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Portada

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

MAGISTER EN SISTEMAS DE GESTIN INTEGRADOS

CURSO:
GESTIN DE OPERACIONES

PROFESOR:
DR. ALDO CEA RAMIREZ

TEMA:
TPM - MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

AUTORES:
KATHERINE MELO R.
MIGUEL NEIRA N.

FECHA:
17-JUN-2015

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 2. Tabla de contenidos

1. PORTADA................................................................................................................................ 1

2. TABLA DE CONTENIDOS.......................................................................................................... 2

3. INTRODUCCIN...................................................................................................................... 3

4. MARCO TERICO.................................................................................................................... 3

4.1. LA FILOSOFA DEL TPM (1)...........................................................................................................3

4.2. HISTORIA Y EVOLUCIN DEL TPM (3) (4)........................................................................................4
4.3. METODOLOGA DEL TPM.............................................................................................................7
4.3.1. Caractersticas principales del TPM...................................................................................8
4.3.2. Las metas del mantenimiento del TPM...........................................................................10
4.3.3. Los pilares del TPM..........................................................................................................11
4.4. CONCEPTOS IMPORTANTES..........................................................................................................13
4.4.1. Mantenimiento preventivo..............................................................................................13
4.4.2. Mantenimiento relacionado con las mejoras..................................................................13
4.4.3. Prevencin del mantenimiento........................................................................................14
4.4.4. Mantenimiento productivo total.....................................................................................14
4.5. CAUSAS DE AVERAS Y DEFECTOS..................................................................................................14
4.6. MANTENIMIENTO PREVENTIVO.....................................................................................................14
4.7. LAS SEIS GRANDES PRDIDAS........................................................................................................16
4.7.1. Prdidas por averas........................................................................................................16
4.7.2. Prdidas por preparacin y ajustes.................................................................................16
4.7.3. Prdidas por tiempos muertos y paradas pequeas.......................................................16
4.7.4. Prdidas por reduccin de velocidad...............................................................................16
4.7.5. Defectos de calidad y trabajos rehechos.........................................................................16
4.7.6. Prdidas de arranque......................................................................................................16
4.8. MANTENIMIENTO AUTNOMO.....................................................................................................16
4.8.1. Fase uno...........................................................................................................................16
4.8.2. Fase dos...........................................................................................................................17
4.8.3. Fase tres...........................................................................................................................17
4.9. IMPLEMENTACIN DEL TPM........................................................................................................18
4.10. FACTORES CLAVE PARA EL XITO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL..........................20

5. ANLISIS CRTICO DEL TEMA................................................................................................. 20

6. APLICACIN DEL TEMA EN CASO DE XITO Y FRACASO..........................................................21

6.1. CASOS DE XITO:.......................................................................................................................21

6.2. INCONVENIENTES DEL TPM.........................................................................................................22
6.2.1. Problemas de implantacin en empresas occidentales...................................................22

7. CONCLUSIONES..................................................................................................................... 23

8. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................................. 24

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 3. Introduccin

El TPM (Por sus siglas en ingls, Mantenimiento Productivo Total) surgi en

Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como
un sistema destinado a lograr la eliminacin de las llamadas <seis grandes
prdidas> de los equipos, con el objetivo de facilitar la implantacin de la forma de
trabajo Just in Time o justo a tiempo. [ CITATION San151 \l 12298 ]

TPM es un mtodo de gestin de la produccin que se ha desarrollado en

Japn en los ltimos decenios. Con la produccin en su centro, que ha evolucionado
hasta convertirse en un programa que abarca todos los aspectos durante las
operaciones de la empresa. TPM crea una cultura corporativa que se esfuerza
constantemente para eliminar la prdida a travs de la superposicin de actividades
en grupos pequeos dentro del sitio. Cuando se implementa en su verdadera forma
y con el apoyo de centros mixtos, es posible controlar los defectos de las Tres Zs
(Por sus siglas en ingls): cero averas, cero defectos y cero accidentes. [ CITATION
JMA15 \l 12298 ]

4. Marco terico

4.1. La filosofa del TPM [ CITATION San151 \l 12298 ]

Originalmente el TPM era una filosofa de mantenimiento cuyo objetivo era

eliminar las prdidas en produccin debidas al estado de los equipos, o en otras
palabras, mantener los equipos en disposicin para producir a su capacidad mxima
productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone se
basa en los objetivos del TPM.
Los objetivos que busca este mantenimiento son:

Cero averas en los equipos.

Cero defectos en la produccin.
Cero accidentes laborales.
Mejorar la produccin.
Minimizar los costos.

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 Estas acciones deben conducir a la obtencin de productos y servicios de
alta calidad, mnimos costos de produccin, alta moral en el trabajo y una imagen de
empresa excelente. No solo debe participar las reas productivas, se debe buscar la
eficiencia global con la participacin de todas las personas de todos los
departamentos de la empresa. La obtencin de las "cero prdidas" se debe lograr a
travs de la promocin de trabajo en grupos pequeos, comprometidos y
entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa.
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo
total, o mantenimiento que aporta una productividad mxima o total.

4.2. Historia y evolucin del TPM [ CITATION WIK13 \l 12298 ] [ CITATION

Est12 \l 12298 ]

En la Primera Guerra Mundial (1914 1918, los aliados Francia, Inglaterra y

Rusia, Japn en agosto de 1914, Italia en 1915, Rumania en 1916 y Estados Unidos
de Amrica en 1917, Vs Alemania, Austria-Hungra, Turqua y Bulgaria en 1915 ), las
mquinas trabajaron a toda capacidad y sin interrupcin, pues su funcionamiento
era de vida o muerte y la confiabilidad y calidad de las mquinas, era el reflejo de la
pericia y habilidad de los operarios de la poca; motivo por el cual la mquina tuvo
cada vez mayor importancia.
Aos ms tarde, y por poco bajo el mismo teln, la Segunda Guerra Mundial
(1939-1945, Alemania, Japn e Italia Vs Los aliados; Francia, Inglaterra y Rusia,
Estados Unidos de Amrica en 1941 y otros en menos cantidad), y el hecho que
pondra punto final a esta, los bombardeos atmicos sobre Hiroshima y Nagasaki
ordenados por Harry Truman, Presidente de los Estados Unidos de Amrica contra
el Imperio de Japn. Fue hasta este entonces donde se empez a tener en cuenta a
la mquina como tal y se le dio importancia al servicio que sta proporcionaba.
Si se observa detenidamente los pases que se vieron involucrados en aquel
tiempo y se compara con los pases que son protagonistas al da de hoy en
escenarios tales como; Industriales y Manufactureros, de desarrollo tecnolgico y
cultural. Las miradas caeran directamente sobre los Estados Unidos de Amrica y
Japn.
Por un lado terminada la Segunda Guerra Mundial, Japn perdi gran parte
de su riqueza nacional y su capacidad industrial. El pueblo japons se dedic a la
tarea de reconstruir su economa y de efectuar cambios profundos como; polticos,
de educacin, industriales, sindicales y el ms importante, social-cultural.
Por otro lado en Estados Unidos, se origina el RCM, que data de los aos
1950 (fecha para la cual el bombardero B-29 o mejor conocido como Enola Gay,

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era insignia de la aviacin militar americana) en la industria aeronutica como el
resultado de estudios que permitieron una mayor conabilidad en la aviacin.
Desarrollado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amrica
para United Airlines, de donde sali una primera aproximacin a lo hoy conocido
como RCM, teora basada en el mantenimiento preventivo y mantenimiento
productivo (que inclua la ingeniera de mquinas: enfocada al buen y fcil
mantenimiento).
En esta poca (1946 1952), los japoneses estaban volcados en la
reconstruccin de su pas. Como parte de este enorme proyecto, buscaron a
expertos en control estadstico como Walter Andrew Shewhart o William Edwards
Deming.
En los aos 1950: las teoras americanas fueron importadas por los
japoneses y modificadas a la gestin de sus fbricas luego que la Unin Japonesa
de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit al Dr. Deming, debido a su conocimiento
acerca de Japn y su cultura, a impartir unas charlas sobre Calidad y Control
Estadstico de Procesos (SPC).

William Edwards Deming

Fuente: [ CITATION Est12 \l 12298 ]
Como experto en estadstica, Deming, que durante la guerra estuvo a cargo
de optimizar la calidad en la fabricacin del armamento estadounidense usado
precisamente contra Japn, comenz por mostrar a los japoneses cmo podan
controlar, mediante anlisis estadsticos, la calidad de sus productos durante la
fabricacin. Estos anlisis permitan entender lo que las mquinas dicen, ya
que la calidad exigida flucta en funcin de variaciones en el proceso de produccin.
Al combinarse los procesos estadsticos se cre toda una Cultura de la
Calidad, una nueva forma de pensar en el trabajo, que inicialmente se denomin
como Total Quality Management (TQM)

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 En 1964: se crea el premio de la excelencia PM (mantenimiento productivo)
por la Asociacin Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan Maintenance
Association).
En 1969: la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant Engineers) que
acabara siendo el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance).
Dentro de esta nueva estructura social-cultural, hacia los aos 70s, se crea
as la filosofa de Total Member Participation (Participacin Total de los Miembros,
TPM) el TPM, haciendo partcipe a toda la sociedad. Como fruto de la recesin por
la crisis del petrleo y la alta competitividad industrial entre Estados Unidos y Japn,
evolucion hasta lo que actualmente conocemos como TPM.
En 1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automvil, aplica
al mantenimiento la participacin de los operarios de produccin: nace el
Mantenimiento Autnomo y el Mantenimiento Productivo Total.
Es decir, TPM es en realidad una evolucin del TQM derivada de los
conceptos de calidad con los que Deming influy en la industria japonesa.
Pero es Seiichi Nakajima, un empleado del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) quien define los conceptos de TPM tal y como los conocemos
hoy, al confirmar su implementacin completa y resultados ptimos en fbricas
japonesas durante las dcadas de los setenta y ochenta.

Seiichi Nakajima
Fuente: [ CITATION Est12 \l 12298 ]
TPM es por tanto una filosofa de trabajo cuyo objetivo es incrementar
notablemente la productividad, reducir prdidas y crear una cultura de mejora
continua haciendo partcipes a todos los trabajadores de los logros conseguidos.

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 A las siglas de TPM le pueden corresponden diversas acepciones, aunque la
ms adecuada es la de Total Productive Maintenance, es decir, conseguir un
mantenimiento productivo total en el que todos los empleados tengan la
responsabilidad para mantener una produccin continua en procesos que son
totalmente eficientes.

4.3. Metodologa del TPM

El primer paso rme fue la aparicin de los sistemas de gestin exible de la

produccin, y muy especialmente el Just in Time (JIT), sistema que ha soportado
abandonar el objetivo de maximizar la produccin (y de disponer todos los medios
del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar
los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar
la produccin de cada momento a las necesidades reales, y que sta se logre sobre
la base de un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se
reducirn a las mnimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no
absolutamente necesaria se considerara un despilfarro). Este modelo de sistema
productivo se conoce en la actualidad como Lean production, y se traduce
comnmente como produccin ajustada; su losofa se ajusta al ya citado JIT.
A la produccin ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede
aadir la implantacin de los sistemas conducentes a la produccin de calidad, sin
defectos en el producto resultante. La gestin TQM (Total Quality Management)
conduce a la implantacin de procesos productivos que generen productos sin
defectos, y que lo hagan a la primera, en aras de mantener la ptima eciencia del
sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar
conjuntamente la eciencia productiva de los procesos y la calidad de los productos
resultantes son considerados como altamente competitivos.
En Japn, de donde es originario el TPM, antiguamente los operarios
llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin
embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo
progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de
conar el mantenimiento a los departamentos correspondientes (losofa de la
divisin del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es
la eciencia en reas de la competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM, que
en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin
mucho ms sosticados.
Es decir: Yo opero, tu reparas, da paso a Yo soy responsable de mi equipo
En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas
se encargan de producir y otras de reparar cuando hay averas, el TPM aboga

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por la implicacin continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y
mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir
averas, accidentes o defectos.

4.3.1. Caractersticas principales del TPM.

Entre las caractersticas ms significativas tenemos o son:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
Participacin amplia de todas las personas de la organizacin.
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un
sistema para mantener equipos.
Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar
de prestar atencin a mantener los equipos funcionando.
Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y
produccin en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos.
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del
conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
El TPM se orienta a la mejora de dos tipos de actividades directivas:
direccin de operaciones de mantenimiento y
direccin de tecnologas de mantenimiento.

4.3.1.1. Objetivos del mantenimiento productivo total

Los objetivos que busca este mantenimiento son:

Cero averas en los equipos.
Cero defectos en la produccin.
Cero accidentes laborales.
Mejorar la produccin.
Minimizar los costes.
Estas acciones deben conducir a la obtencin de productos y servicios de
alta calidad, mnimos costes de produccin, alta moral en el trabajo y una imagen de
empresa excelente. No solo debe participar las reas productivas, se debe buscar la
eficiencia global con la participacin de todas las personas de todos los
departamentos de la empresa. La obtencin de las "cero prdidas" se debe lograr a
travs de la promocin de trabajo en grupos pequeos, comprometidos y
entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa.

4.3.1.2. Objetivos de la implantacin del TPM.

Los objetivos que puede proporcionar a una organizacin la implantacin el

TPM se desglosan en los siguientes apartados:

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 4.3.1.2.1. Objetivos estratgicos

Ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la

empresa, gracias a su contribucin a la mejora de la efectividad de los sistemas
productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccin de costes operativos y
conservacin del "conocimiento" industrial.

4.3.1.2.2. Objetivos operativos.

Tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin
averas y fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos
y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

4.3.1.2.3. Objetivos organizativos.

Busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador,

crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s, todo esto, con el
propsito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y
donde trabajar sea realmente grato.

4.3.2. Las metas del mantenimiento del TPM.

Maximizar la eficacia de los equipos.

Involucrar en el mismo a todos las personas y equipos que disean, usan o
mantienen los equipos.
Obtener un sistema de Mantenimiento Productivo para toda la vida del
equipo.
Involucrar a todos los empleados, desde los trabajadores a los directivos.
Promover el TPM mediante motivacin de grupos activos en la empresa.

4.3.2.1. Dos metas principales del TPM.

Desarrollo de las condiciones ptimas en el taller como un sistema hombre

mquina (personas trabajando conjuntamente y cerca de las mquinas).
Mejorar la calidad general del lugar de trabajo.

4.3.3. Los pilares del TPM.

4.3.3.1. Qu son los pilares del TPM?

Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM como "pilares".
Estos pilares sirven de apoyo para la construccin de un sistema de produccin
ordenado. Se implantan siguiendo una metodologa disciplinada, potente y efectiva.
Los pilares considerados por el JIPM como necesarios para el desarrollo del TPM
en una organizacin son:

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 4.3.3.1.1. Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen.

Son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas

comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad
Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a travs de un trabajo organizado
en equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodologa especfica y
centran su atencin en la eliminacin de cualquiera de las 16 prdidas existentes en
las plantas industriales.

4.3.3.1.2. Mantenimiento autnomo o Jishu Hozen.

Una de las actividades del sistema TPM es la participacin del personal de

produccin en las actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de
mayor impacto en la mejora de la productividad. Su propsito es involucrar al
operador en el cuidado del equipamiento a travs de un alto grado de formacin y
preparacin profesional, respeto de las condiciones de operacin, conservacin de
las reas de trabajo libres de contaminacin, suciedad y desorden.

4.3.3.1.3. Mantenimiento planificado o progresivo.

El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del

equipamiento a travs de acciones de mejora, prevencin y prediccin. Para una
correcta gestin de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases
de informacin, obtencin de conocimiento a partir de los datos, capacidad de
programacin de recursos, gestin de tecnologas de mantenimiento y un poder de
motivacin y coordinacin del equipo humano encargado de estas actividades.

4.3.3.1.4. Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen.

Esta clase de mantenimiento tiene como propsito mejorar la calidad del

producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los
componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las
caractersticas de calidad del producto. El mantenimiento de calidad es una clase de
mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto
resultante.

4.3.3.1.5. Prevencin de mantenimiento.

Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de

diseo, construccin y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los
costes de mantenimiento durante su explotacin. Las tcnicas de prevencin de
mantenimiento se fundamentan en la teora de la fiabilidad, esto exige contar con
buenas bases de datos sobre frecuencia de averas y reparaciones.

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 4.3.3.1.6. Mantenimiento en reas administrativas.

Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos

como planificacin, desarrollo y administracin no producen un valor directo como
produccin, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso
productivo funcione eficientemente, con los menores costes, oportunidad solicitada y
con la ms alta calidad.

4.3.3.1.7. Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operacin.

Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar
de acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los
procesos. Es el conocimiento adquirido a travs de la reflexin y experiencia
acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere de un personal
que haya desarrollado habilidades para el desempeo de las siguientes actividades:
Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.
Comprender el funcionamiento de los equipos.
Entender la relacin entre los mecanismos de los equipos y las
caractersticas de calidad del producto.
Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de
los procesos.
Capacidad para conservar el conocimiento y ensea a otros compaeros.
Habilidad para trabajar y cooperar con reas relacionadas con los procesos
industriales.

4.3.3.2. Relacin entre los pilares.

Los procesos fundamentales o "pilares" del TPM se deben combinar durante

el proceso de implantacin. Debe existir una cierta lgica para la implantacin del
TPM en la empresa y esta depender del grado de desarrollo que la compaa
posea en su funcin productiva y de mantenimiento en relacin a cada uno de los
procesos fundamentales.

4.3.3.3. Los cinco pilares del desarrollo del TPM.

1. Llevar a cabo actividades de mejora diseadas para aumentar la eficacia del

equipo (eliminando las seis grandes prdidas).
2. Establecer un sistema de mantenimiento autnomo que se realice por los
operarios, despus de que hallan sido debidamente capacitados y hayan
adquirido la destreza pAra que puedan prevenir y corregir fallas.
3. Establecer un sistema de mantenimiento planificado.
4. Establecer cursos de formacin (capacitacin) permanente a los trabajadores
y aumentan su nivel tcnico.

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 5. Establecer un sistema para que el desarrollo de mantenimiento productivo y
la gestin temprana del equipo.

4.4. Conceptos importantes.

4.4.1. Mantenimiento preventivo.

Se dirige a la prevencin de averas y defectos. Las actividades diarias

incluyen chequeos del equipo, controles de precisin, hacer una revisin total o
parcial en momentos especficos, cambios de aceite, lubricacin, etc.
Adems los trabajadores anotan los deteriores observados en el equipo para
saber como reparar o reemplazar las piezas gastadas antes que causen problemas.
Con equipo y tecnologa se pueden hacer chequeos ms precisos.

4.4.2. Mantenimiento relacionado con las mejoras.

Se lleva con la intencin de mejorar el equipo y reducir averas, adems hace

que el equipo sea ms fcil de mantener. Se identifican los puntos dbiles del
equipo y se hacen mejoras en el diseo para eliminarlas.

4.4.3. Prevencin del mantenimiento.

Se utiliza en el desarrollo de equipos nuevos, se intenta que el equipo sea

ms fiable, ms fcil de cuidar, ms accesible al usuario.

4.4.4. Mantenimiento productivo total.

Ampla el rango del mantenimiento productivo, involucra a todos los niveles

de la organizacin.

4.5. Causas de averas y defectos.

Las averas crnicas en los equipos y los defectos en los productos pueden
tener muchas causas, una de ellas es el personal.
Es necesario que el departamento de mantenimiento ensee a los operarios
a detectar anomalas en el equipo para evitar fallas. Cuando ocurre una avera en el
equipo se retrasan las entregas y se crean defectos en el producto.
Para evitar esto los operarios deben conocer su equipo para que le den
sntomas especficos a las personas de mantenimiento, adems el equipo de
mantenimiento tiene que aplicar sus conocimientos para interpretar los datos que le
proporcionen los operarios.

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 4.6. Mantenimiento preventivo.

Se introdujo en 1951, incluye la inspeccin planificada, reemplazo de piezas y

reparaciones como medidas proyectadas para evitar fallas mayores. Antes de que
se implementara, exista el llamado mantenimiento de averas que consiste en que
el equipo solo se repara despus de que est averiado.
Adems del Mantenimiento Productivo existe el Mantenimiento Correctivo
que fomenta las reparaciones orientadas a mejorar las instalaciones para evitar que
la misma avera vuelva a ocurrir.
La siguiente fase del mantenimiento fue el concepto de prevencin del
mantenimiento, donde se insiste en la fase del diseo del equipo para construir un
equipo que requiera el mnimo de mantenimiento.
El xito depende de la participacin y cooperacin de todos los empleados,
desde la alta direccin hasta los operarios de la planta.
TPM est definido como un conjunto de actividades para restaurar los
equipos y llevarlos a una condicin ptima y cambiar el entorno de trabajo para
mantener estas condiciones.
Significa mantener la mquina en condiciones de perfecto estado de tal
manera que nunca se avere, siempre funcionando a la velocidad prevista, sin
producir artculos defectuosos.
Esto requiere de una serie de mtodos estandarizados para el diagnstico de
equipos la deteccin temprana de anormalidades, la gestin de las piezas de
repuesto y los sistemas de informacin que registran el historial de los equipos y
datos de averas.
Con TPM se busca minimizar el deterioro de los equipos para lograr esto se
le debe ensear a los operarios a:
Detectar Defectos
Hacer mejoras continuamente
Encontrar satisfaccin en las actividades de mejora
Establecer estndares para los operaciones
Comprender los mecanismos de las mquinas.
Un fallo del TPM se puede tener si hay:

Una comprensin insuficiente de los conceptos bsicos de TPM

Falta de comprensin respecto a la profundidad con la que el TPM debe
ponerse en prctica en las diferentes reas.
Enseanza deficiente de los mtodos concretos.

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 4.7. Las seis grandes prdidas.

4.7.1. Prdidas por averas.

i. Impedir el deterioro acelerado.

ii. Mantenimiento de condiciones bsicas del equipo.
iii. Adherirse a las condiciones correctas de operacin.
iv. Mejorar la calidad del mantenimiento.
v. Hacer que el trabajo de reparacin sea ms que una medida transitoria.
vi. Corregir debilidades del diseo
vii. Aprender lo mximo de cada avera.

4.7.2. Prdidas por preparacin y ajustes.

i. Revisin de la precisin de montaje del equipo, plantillas y herramientas.

ii. Promocionar la estandarizacin.

4.7.3. Prdidas por tiempos muertos y paradas pequeas.

i. Hacer una observacin cuidadosa de lo que est pasando.

ii. Corregir defectos leves.
iii. Determinar las condiciones ptimas.

4.7.4. Prdidas por reduccin de velocidad.

4.7.5. Defectos de calidad y trabajos rehechos.

4.7.6. Prdidas de arranque.

i. Prdidas entre la puesta en marcha y la produccin estable

4.8. Mantenimiento autnomo

El mantenimiento autnomo se implementa en tres fases, la primera fase

consiste en:

4.8.1. Fase uno.

i. Juntar a produccin y mantenimiento para seguir una meta comn.

ii. Estabilizar las condiciones de los equipos y reducir el deterioro acelerado.

4.8.2. Fase dos.

Ayudar a los operarios a conocer el equipo, el operario deber de ser capaz

de:

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 i. Detectar anormalidades y realizar mejoras.
ii. Entender la importancia de la lubricacin correcta.
iii. Entender la importancia de la limpieza.
iv. Mejorar el equipo.
v. Restaurar las anormalidades.
Los pasos a seguir para establecer el mantenimiento autnomo son:
i. Limpieza inicial.
ii. Eliminar fuentes de contaminacin y reas inaccesibles.
iii. Creacin de estndares de limpieza y lubricacin
iv. Inspeccin general.
v. Inspeccin autnoma
vi. Organizacin y orden del lugar de trabajo.
vii. Programa de mantenimiento totalmente implantado.

4.8.3. Fase tres.

Principales perdidas en proceso productivo

El Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas (JIPM) recomienda evaluar
las 16 prdidas principales en los procesos productivos. El objetivo del TPM y de la
gestin de produccin debe ser su reduccin o eliminacin total. El JIPM clasifica las
prdidas de la siguiente forma:
1. Prdida por fallo en equipos.
2. Prdidas por puesta a punto.
3. Prdida por problemas en herramientas de corte.
4. Prdidas por operacin.
5. Pequeas paradas o marcha en vaco.
6. Prdida de velocidad.
7. Prdidas por defectos.
8. Prdidas por programacin.
9. Prdidas por control en proceso.
10. Prdidas por movimientos.
11. Prdidas por desorganizacin de lneas de produccin.
12. Prdidas por deficiencia en logstica interna.
13. Prdidas por mediciones y ajustes.
14. Prdidas por rendimiento de materiales.
15. Prdida en el empleo de energa.
16. Prdidas de herramientas, utillaje y moldes.

4.9. Implementacin del TPM.

Para iniciar la aplicacin de los conceptos de TPM en actividades de

mantenimiento de una planta, es necesario que los trabajadores se enteren de que
la gerencia del ms alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer

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paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de TPM de tiempo
completo. Ser la labor de ese coordinador el "vender" los conceptos y bondades
del TPM a la fuerza laboral a base de un programa educacional. Se debe convencer
al personal de que no se trata simplemente del nuevo "programa del mes",
simplemente esa culturizacin puede tomar hasta ms de un ao.
Una vez que el coordinador est seguro de que toda la fuerza laboral ha
"comprado" el programa de TPM y que entienden su filosofa e implicaciones, se
forman los primeros equipos de accin.
Los equipos de accin tienen la responsabilidad de determinar las
discrepancias u oportunidades de mejoramiento, la forma ms adecuada de
corregirlas o implementarlas e iniciar el proceso de correccin o de mejoramiento.
Posiblemente no resulte fcil para todos los miembros del equipo el reconocer las
oportunidades e iniciar las acciones, sin embargo otros tal vez tengan experiencia
de otras plantas o casos previos en la misma y gracias a lo que hayan observado en
el pasado y las comparaciones que puedan establecer, se lograr un importante
avance. El establecimiento de estas comparaciones que a veces pueden implicar
visitar otras plantas, se denomina "benchmarking" o sea "comparacin sobre la
mesa" como cuando tenemos dos aparatos de las mismas caractersticas y los
ponemos sobre la mesa para comparar cada parte en su proceso de
funcionamiento. Esta es una de las grandes ventajas del TPM.
A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras
menores y a llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les
da reconocimiento de parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el
prestigio del proceso, se la da la mayor publicidad que sea posible a sus alcances. A
medida que la gente se va familiarizando con TPM, los retos se van haciendo
mayores ya que se emprenden proyectos de ms importancia.
Como ejemplo, en una planta manufacturera una prensa sacabocados fue
seleccionada como rea de problema, la mquina fue estudiada muy
detalladamente por el equipo TPM. Se hicieron observaciones de tiempo productivo
y de paros por fallas o por cambios de herramienta (tiempo improductivo), algunos
miembros del equipo tuvieron la oportunidad de visitar otra planta que tena una
mquina igual pero usndola con mayor eficiencia. Esta visita les dio varias ideas
de mejoramiento para traer la mquina a una operacin competitiva tipo "clase
mundial" y se traz un plan de accin. Se procedi a seguir el plan, se hizo limpieza,
cambio de partes desgastadas, bandas, mangueras, pintura y ajustes necesarios.
Como parte del proceso, se revisaron los procedimientos de operacin y
mantenimiento y se dio la capacitacin necesaria. Un representante de la fbrica de
la mquina fue llevado para apoyar en algunas partes de este proceso.

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 El xito qued demostrado, los registros de tiempo productivo de la mquina
comenzaron a marcar un avance tanto en el proceso como en la productividad. Se
seleccion otra mquina, luego otra y as sucesivamente hasta completar la tarea de
convertir esa planta a "clase mundial" y traerla a mejores niveles de rendimiento.
Ntese que en este ejemplo, el operador de la mquina tom parte activa en
el proceso. Esa es una parte esencial de la innovacin que implica el TPM. Aquella
actitud de "yo nada ms opero la mquina" ya no es aceptable. Los diarios
chequeos de lubricacin, detalles y ajustes menores as como reparaciones simples,
cambios de partes, etc. se convierten en parte de las responsabilidades del
operador. Claro que reparaciones mayores o problemas tcnicos siguen siendo
atendidos por el personal de mantenimiento, o tcnicos externos si es necesario, y
ahora cuentan con un mayor apoyo, ms clara informacin y una real participacin
de parte del operador.
El entrenamiento para coordinadores de TPM se puede obtener de diversos
proveedores, instituciones privadas, (TPM on Line entre ellos por ejemplo),
asociaciones de profesionales y adems hay un buen nmero de publicaciones
especializadas. Hay varios seminarios principalmente en los EEUU. Algunas de
estas empresas de capacitacin estn ofreciendo recorridos por las plantas
exitosas, lo que sirve para tomar buenas ideas y ejemplos, as como establecer
comparaciones.
XXXX

4.10. Factores clave para el xito de un plan de mantenimiento productivo

total.

Compromiso e Implicacin de la Direccin en la implantacin del Plan TPM.

Creacin de un Sistema de Informacin y el Software necesario para su
anlisis y aprovechamiento.
Optimizacin de la Gestin de recursos, como Stock, servicios, etc

5. Anlisis crtico del tema

Cmo medir y evaluar la formacin y adiestramiento continuo en un proyecto

TPM
Dentro de la dificultad de medir la formacin y el adiestramiento existe
claridad en cuanto a que deben producirse cambios significativos de conducta
generados por la mejora de los perfiles formativos del operario. Ya hemos

17
establecido que dicho perfil formativo est compuesto por actitudes, habilidades y
conocimientos.
Existen, por tanto, una serie de consecuencias genricas cualitativas que
deben de ser claramente observables en el personal. Dichas consecuencias pasan
por mejorar y modificar los motivos que inicialmente nos servan para justificar
planes de formacin continua.
Ahora bien, dentro de la filosofa continua de vincular las mejoras
organizativas (y por tanto, de productividad, rendimiento, calidad, etc.) con la
formacin, podemos establecer algunas herramientas de seguimiento y medicin
que nos permitan cualificar y cuantificar la eficacia de dicha formacin.
1. Tablas de polivalencia.
2. Tablas de asignacin de tareas TPM.
3. Tabla de mejora de las 6 grandes prdidas-progreso formativo.
4. Tabla de mejora de eficiencia-progreso formativo.
Cualquiera de estas herramientas permite, con ciertas limitaciones, vincular
los progresos de un proyecto TPM con el desarrollo formativo de unos colectivos
determinados pertenecientes a unas zonas o reas determinadas.
Evidentemente, estas herramientas estn dentro de la filosofa de gestin
participativa y de organizacin horizontal en la que se contextualiza el TPM.
Adems, son y deben ser compatibles y combinables con sistemas de gestin y
direccin como la direccin por objetivos, la gestin participativa de los planes de
mejora o despliegue de polticas (Hoshin Kanri), etc.
En sntesis, un proyecto TPM persigue, sobre todo, optimizar la organizacin;
por tanto la mejor manera de medir los resultados de la formacin continua del
proyecto, es comprobando que dicha mejora, efectivamente, existe.

6. Aplicacin del tema en caso de xito y fracaso

6.1. Casos de xito:

-SKF/MRC Bearing: Esta empresa productora de motores y bombas

industriales redujo su tiempo de mantenimiento correctivo no planeado en un 98%
en un departamento y en otro alcanz un 99% en un solo ao con la implementacin
de TPM.

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 - Harley-Davidson: Esta famosa empresa fabricante de motocicletas estima
haber obtenido un ROI (Retorno de la Inversin) de 10:1 sobre los costos de
implementacin de TPM.
- 3M: Esta empresa redujo su costo de mantenimiento en un 60% al
implementar TPM en un periodo de tiempo de tres aos.
- Texas Instruments: Esta empresa Norteamericana economiz ms de seis
millones de dlares (USD 6000000) en inversiones de capital en solo un ao con la
aplicacin de TPM en su planta de produccin.
- Samsung Electronics: La empresa ms importante y mundialmente
reconocida por sus procesos de fabricacin y expansin sin lmite, utiliza esta
herramienta para reducir costos y cuidar el entorno. Actualmente est implantando a
nivel mundial el PRO 3M como una herramienta que impacta positivamente en la
manufactura y sus productos y que aparte es de su autora.

6.2. Inconvenientes del TPM

Proceso de implementacin lento y costoso.

Cambio de hbitos productivos.
Implicacin de trabajar juntos todos los escalafones laborales de la empresa.

6.2.1. Problemas de implantacin en empresas occidentales.

El TPM es una de las filosofas de mejora de mantenimiento orientales ms

populares que se pueden encontrar en la actualidad, puesto que los cambios que
genera en una empresa que lo implementa de la forma adecuada, son muy
profundos y conllevan constantemente a desarrollos y escalonamientos en mejora
de procesos, de calidad, de tiempos de entrega, trabajo en equipo y productividad
entre otras, adems de rebajar sustancialmente los costos de mantenimiento,
produccin, inventarios, paros inesperados y muchos otros procesos ms.
El TPM es un nuevo esquema de trabajo de mejoramiento productivo que se
debe contemplar en su origen ms profundo: el filosfico y cultural. Es verdad que el
TPM en gran parte aplica las metodologas de calidad desarrolladas por el ejercicio
estadounidense en el Japn de posguerra, pero poco se sabe que la causa de su
asombroso auge en la industria japonesa fue gracias a la difusin cultura-mtodo
que este tuvo en dicha sociedad.
Gracias a sus creencias filosficas y trascendentales, la sociedad japonesa,
ha sido siempre una cultura altamente enfocada al auto-cuidado del ser, tanto el
interno (yo como persona) como el externo (naturaleza, objetos), lo que conlleva por
lo tanto a que se ejecuten las tareas del da a da, con ms cuidado, inters y

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apreciacin, caso contrario a la cultura occidental, en donde el cuidado y
apreciacin por las actividades son poco importante.
Es por esta razn que uno de los principales objetivos a tener en cuenta en la
implementacin del TPM en una industrial occidental, debe ser el enfoque en el
cambio cultural del personal de la compaa, de manera que hacindolos cada vez
ms partcipes del proceso tanto productivo como relacional se apersonen de su
trabajo y puedan ser parte de la solucin y no del problema. Con este tema
dominado, lo que viene en adelante es fcilmente asimilado, mientras que en el
caso contrario, es donde comienzan a generar inconvenientes e inconformidades
que pueden demorar y poner en riesgo el xito en la implementacin del TPM.
De igual manera, se pueden encontrar variados obstculos para una buena
implantacin del TPM, entre los cuales se tiene:
- Falta de planeamiento y estrategias de desarrollo.
- Necesidad de resultados inmediatos, que pueden acarrear en pasar por
alto pasos importantes.
- No tener una base firme en cuanto a metodologas de mejoramiento.
- Mal entendimiento con los sindicatos.
- Plantas de produccin separadas geogrficamente.
- Sistemas de produccin incompatibles.
- Inconformidad por el crecimiento de tareas del personal de produccin,
que antes haca mantenimiento.

7. Conclusiones

El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas

que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin
industrial o de servicios. Es considerado como estrategia, ya que ayuda a crear
capacidades competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las
deficiencias de los sistemas operativos.
Permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al
impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad
de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los
productos y servicios finales. Por eso, El T.P.M. se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, previniendo las
prdidas en todas las operaciones de la empresa. Se aplica en todos los sectores,
incluyendo produccin, diseo y reas administrativos. Se apoya en la participacin
de todos los integrantes de la empresa, desde la alta direccin hasta los niveles

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operativos. La obtencin de cero prdidas se logra a travs del trabajo de pequeos
equipos.
El presente libro, nos presenta de una manera sencilla la manera en que
debe implementarse en su totalidad, todo el proceso que conforma el T.P.M.

8. Referencias Bibliogrficas

1. Garrido, Santiago Garca. MantenimientoPetroquimica.com. [En lnea]

[Citado el: 20 de Mayo de 2015.]
http://www.mantenimientopetroquimica.com/tpm.html.
2. JMAC. JMAC. [En lnea] [Citado el: 31 de Mayo de 2015.]
http://tpm.jipms.jp/tpm/index.html.
3. WIKIPEDIA. WIKIPEDIA. Manteminiemto Productivo Total. [En lnea] 4 de
Marzo de 2013. [Citado el: 31 de Junio de 2015.]
http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_productivo_total.
4. Haro, Esteban Peinado de. QueAprendemosHoy.com. [En lnea] 21 de
Octubre de 2012. [Citado el: 1 de Junio de 2015.]
http://queaprendemoshoy.com/que-es-tpm-y-cuando-surgio/.

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