Diseño de Org y Proc

Unidad 1.
La organizacin como sistema
Definiciones y caracterizaciones
Talcott Parson define a las organizaciones como unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas
o reconstruidas para alcanzar fines especficos
Segn Bernardo Kliksber las caractersticas, comportamientos y objetivos organizacionales son profundamente incididos
por las caractersticas del medio econmico, poltico, cultural, social, etc., donde se desenvuelve. Tiene una relacin de
interaccin mutua con el medio, es determinada por l en aspectos importantes y, a su vez, con su accin contribuye a
modelar los rasgos del medio
Organizacin: Sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Es un grupo social formado por personas, tareas y
administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos.
Caractersticas segn Amitai Etzioni:
Divisin del trabajo (distintas reas con funciones diversas y distintas actividades), divisin del poder (distintos
niveles jerrquicos de autoridad formal) y divisin de las responsabilidades en las comunicaciones (distintos tipos
de mensajes e informacin para cada nivel de estructura).
Presencia de uno o ms centros de poder: un subgrupo de personas dentro de la unidad social determinada,
controla los esfuerzos concertados de la organizacin, dirige tales esfuerzos hacia los fines, conforma la estructura
y los procesos de trabajo, y los revisa o remodela para aumentar la eficiencia.
Sustitucin de los distintos miembros de la organizacin: cambios en el personal que ocupa los distintos puestos,
por traslados, promociones, rotacin, etc. Asimismo las personas que no satisfacen lo que se espera de ellas
pueden ser sustituidas y sus tareas asignadas a otras personas.
Caractersticas segn Max Weber:
1. Conllevan relaciones sociales (dado que los miembros interactan entre s).
2. Incluyen sectores de la poblacin y excluyen otros.
3. Tienen lmites de distinto tipo.
4. Existe un orden determinado: se estructura la interaccin con jerarquas de autoridad y divisin del trabajo para la
realizacin de la tarea.
5. Tienen fines, objetivos y metas.
6. Son planeadas y realizan actividades continuas para llevar a cabo un propsito especfico.
7. Trascienden la vida de sus miembros y la interaccin entre ellos tiene carcter asociativo no comunal.
8. Funcionan en un medio ambiente o contexto que reconoce la finalidad que prestan. Las organizaciones y el medio
ambiente donde se encuentran ejercen una influencia recproca. El medio ambiente puede entenderse como
ambiente especfico o inmediato por tener una influencia directa sobre la organizacin o puede entenderse como
el medio ambiente general o mediato cuando su influencia es indirecta.
Efectos de las organizaciones en la sociedad:
1. Generan empleo.
2. Crean y elaboran productos, brindan servicios y generan distintas formas de riqueza.
3. Crean y satisfacen necesidades.
4. Crean y transmiten tecnologa y otras manifestaciones de la cultura.
5. Distribuyen y redistribuyen recursos.
6. Generan, poseen y transmiten poder en la sociedad (como unidades polticas).
7. Son medios para crear, conservar y transmitir el conocimiento.
8. Son indicadores de la sociedad en la que existen y de su desarrollo.
9. Crean smbolos, imagen y prestigio.
10. Son elementos necesarios de la civilizacin y contribuyeron a su desarrollo.
11. Posibilitan alcanzar objetivos individuales y generales.
12. Permiten vinculaciones entre individuos y grupos.
13. Son medios donde se puede desarrollar una carrera profesional.
Elementos en las organizaciones:
Recursos Humanos.
Recursos materiales.
Recursos naturales y energticos.
Ideas, conocimiento e informacin.
Recursos tecnolgicos (medios estandarizados para lograr un objetivo o un resultado predeterminados).
Nombre, prestigio, smbolos, marcas, etc. (Elementos de comunicacin con el medio y de identificacin de la
organizacin ante l.)
Relaciones organizacin medio ambiente
MEDIO AMBIENTE GENERAL

Factores Sociales: Influyen en mayor grado en la empresa y representa el ambiente donde est y los individuos que
interrelacionan y actan. ELEMENTOS: costumbres, tradiciones, lenguaje, actitudes. CAMBIOS se reflejan en las estrategias
empresariales.
Factores Tecnolgicos: Factores ambientales que producen mayor impacto sobre las actividades operacionales y
administrativas de la empresa. Una empresa es competitiva en un sistema de libre competencia, en la medida en
que incorpora nuevos avances tecnolgicos para garantizar su eficacia y aumentar su eficiencia operacional.
Factores Econmicos: Cuando las condiciones econmicas imperantes en el medio son buenas, se facilita la
ejecucin de las actividades de la empresa, pero cuando son malas se afectan negativamente sus operaciones.
Factores Polticos-Legales: Las variables polticas incluyen el clima poltico o ideolgico general que puede crear el
gobierno, y el grado de estabilidad o de inestabilidad poltica e institucional del pas. La legislacin vigente, ya sea
laboral, comercial, tributaria, civil, o administrativa, tiene gran influencia sobre la empresa, ya que todas sus
actividades se deben regir por las normas legales vigentes.
Factores Ecolgicos: Se refiere al medio fsico y natural que rodea externamente la empresa, incluye las condiciones fsicas
y geogrficas y la forma en que son utilizadas por el hombre. Las empresas son responsables por el deterioro sufrido por el
medio natural. Es necesario impulsar una nueva mentalidad, conjuntamente con nuevas estrategias y procedimientos
administrativos, para lograr una adecuada utilizacin de los recursos de la empresa, con el fin de evitar la destruccin del
medio ambiente y contribuir en la solucin de problemas ambientales.
MEDIO AMBIENTE ESPECFICO
Consumidores o Usuarios: Las satisfacciones de las necesidades o deseos de un cliente es bsica para justificar econmica y
socialmente la existencia de la empresa, la cual debe identificar las necesidades o deseos de los clientes para
posteriormente producir los bienes o servicios necesarios para su satisfaccin.
Proveedores de recursos: El anlisis de los proveedores es una tarea importante que se debe efectuar en la empresa, y se
trata con ello de seleccionar a aquel o aquellos que pueden proporcionarle a la empresa los insumos que esta requiere, en
las mejores condiciones de calidad, servicio y precio.
Competidores: Toda empresa debe analizar y decidir cmo reaccionar ante las medidas de sus competidores para
minorizar el efecto de las mismas. Las decisiones que se tomen dependern especialmente de la estructura del
mercado y de las relaciones existentes entre las diversas empresas de una industria o del mercado en particular.
Espacio organizacional interno
Mapa social donde se entremezclan y coordinan una compleja serie de actividades interrelacionadas (espacio no fsico
interno).
En dicho espacio se ubican las distintas actividades organizacionales:
Direccin general.
Operaciones (produccin, compras, gestin de inventarios.)
Marketing y ventas.
Contabilidad, finanzas, planeamiento y control.
RRHH.
IT.
Legales.
Asuntos Regulatorios.
Desarrollo de negocios.
Planeamiento Estratgico
El planeamiento estratgico consiste en la elaboracin anticipada de reglas a seguir en distintos escenarios posibles (tantos
como sea posible prever) para asegurar la eleccin de la decisin ptima en cada uno de estos escenarios.
Incluye:
El examen de las condiciones del mercado; las necesidades del consumidor, las fuerzas y debilidades competitivas;
las condiciones sociopolticas, legales y econmicas; los desarrollos tecnolgicos y la disponibilidad de recursos
que llevan a las oportunidades o amenazas especficas que enfrenta la organizacin.
La evaluacin y anlisis de aspectos internos a la organizacin como decidir la misin, visin, valores, as como sus
objetivos, estrategias y su plan de cartera.
Valores: Los valore corporativos determinan la cultura de una organizacin y no son sino los pilares que definen su
identidad, sus creencias, lo que sta ES y quiere CONTINUAR SIENDO.
Visin: Es la idealizacin del fin que se pretende alcanzar, generalmente de difcil consecucin, elegida de manera
consciente para fijar un estmulo de constante superacin.
Misin: Es la razn de ser de la organizacin, es lo que justifica la existencia de la organizacin en la sociedad o en el medio
ambiente en que se mueve y cuyas necesidades trata de satisfacer.
Debe enfocarse hacia el mercado ms que hacia el producto. Debe enfocarse hacia la amplia gama de necesidades
que la organizacin busca satisfacer (enfoque externo) y no hacia el producto fsico o servicio que la organizacin
ofrece en el momento presente (enfoque interno).
Realizable. La misin debe proporcionar una visin a nuevas oportunidades pero sin dirigir a la organizacin hacia
empresas arriesgadas o irreales ms all de sus capacidades.
Motivadora. Proporciona un sentido compartido del propsito independientemente de las diferentes actividades
que se llevan a cabo en la organizacin.
Especfica. Debe proporcionar direccin y pautas para que la gerencia elija entre cursos alternativos de accin.
Objetivos: Son la descomposicin de la misin en unidades menores que, cumplimentadas en tiempo y forma, aseguran el
cumplimiento de sta.
Punto de partida del proceso administrativo.

Expresin concreta de los resultados esperados que deben ser obtenidos por el accionar de la organizacin o de
cada una de las partes, reas o sectores en que se la divida (sistema, procedimiento, actividad, etc.) en un
momento determinado.
Surgen por la necesidad de realizar las actividades de la manera ms eficaz, eficiente y efectiva posible que haga
factible el logro del fin o misin de la organizacin.
Si son propuestos adecuadamente facilitan el control de la gerencia porque sirven para evaluar el rendimiento
total de la organizacin.
Un objetivo tiene 4 componentes:
1. Un atributo que lo define (es un verbo que le da orientacin al objetivo, por ejemplo: alcanzar, elevar)
2. Una escala de medida (criterio por el que se mide).
3. Una norma o umbral (define cunto es lo que se espera alcanzar, es un nmero).
4. Un horizonte temporal (plazo).
Estrategias: Una vez que la organizacin ha formulado su visin, su misin y desarrollado sus objetivos, es decir que sabe a
dnde quiere ir y lo que quiere ser, la siguiente tarea de la gerencia es disear cmo llegar ah.
Este proceso consiste en identificar los enfoques generales que la organizacin utiliza para lograr sus objetivos, as como las
opciones sobre las principales direcciones que la organizacin puede tomar para alcanzarlos.
Metas: Son las etapas en las que se divide un objetivo para facilitar la construccin de programas especficos que aseguren
el cumplimiento de stos.
Programas: Son acciones definidas y coordinadas de manera tal que optimizan la ejecucin de actividades tendientes a
alcanzar las metas fijadas.
Matriz de Ansoff
Describe las distintas opciones estratgicas, posicionando las mismas segn el anlisis de los componentes principales del
problema estratgico o factores que lo definen.
Las organizaciones logran sus objetivos de dos maneras:
Dirigiendo lo que la organizacin hace y

Descubriendo nuevas cosas que hacer.
Estrategia de penetracin en el mercado: Se dirige a mejorar la posicin que los

productos actuales de la empresa tienen con los mismos clientes. Con el mismo
producto esforzarse a travs de la fuerza de ventas y de la publicidad para lograr
una mayor cifra de ventas y penetrar en el mercado de un modo directo y efectivo.
Estrategia de desarrollo del mercado: La organizacin tratar de encontrar nuevos clientes para productos actuales.
Estrategia para el desarrollo de productos: Se desarrollan nuevos productos dirigidos a clientes actuales.
Estrategia de diversificacin: La organizacin busca nuevos productos para clientes a los que no atiende en este momento.
Nuevo producto y nuevo mercado.
Las 5 fuerzas de Porter
La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con medio ambiente.
El anlisis de la situacin competitiva de la empresa le permitir determinar las fuerzas y debilidades en funcin al sector
industrial en el que compite y determinar una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defendible contra
las cinco fuerzas competitivas, a travs de la definicin:
Del posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor posicin defensiva
en funcin de las fuerzas competitivas.
Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos, mejorando as la posicin relativa de la
empresa; o
Anticipando los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder con rapidez a ellos.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite analizar una industria a travs de la identificacin y anlisis de cinco
fuerzas: la rivalidad entre competidores, la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de
productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los consumidores.
Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos sustitutos, el poder de
negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los consumidores afectan la fuerza de la rivalidad entre
competidores, por lo que sta suele ser la fuerza ms poderosa de las cinco.
Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de competencia que existe en la industria, y as
poder saber qu tan atractiva es, as como detectar oportunidades y amenazas, y as poder desarrollar estrategias que nos
permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a dichas amenazas.
Rivalidad de los competidores existentes:
Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas que compiten directamente
en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a
los dems, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus
estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que stos aumentan en nmero y se van
equiparando en tamao y capacidad.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar cuando:
La demanda por los productos de la industria disminuye.

Existe poca diferenciacin en los productos.
Las reducciones de precios se hacen comunes.
Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.
Los costos fijos son altos.
El producto es perecedero.
Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias de la industria disminuyen, haciendo que
sta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas competitivas con las de otras empresas
rivales, y as formular estrategias que nos permitan superarlas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
Aumentar la calidad de los productos.

Reducir los precios.
Dotar de nuevas caractersticas a los productos.
Brindar nuevos servicios.
Aumentar la publicidad.
Aumentar las promociones de ventas.
Amenaza de entrada de nuevos competidores:
Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo,
ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:
La necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

La necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.
La falta de experiencia.
Una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
Grandes necesidades de capital.
Falta de canales adecuados de distribucin.
Polticas reguladoras gubernamentales.
Altos aranceles.
Falta de acceso a materias primas.
Posesin de patentes.
Saturacin del mercado.
Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fcilmente a una industria cuando cuentan con
productos de una calidad superior al de los existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y as formular estrategias
que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.

Aumentar los canales de ventas.
Ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender las garantas.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos:
Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la industria.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se puede cobrar por un producto (un precio
mayor a este lmite podra hacer que los consumidores opten por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:
Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes.
Existe poca publicidad de productos existentes.
Hay poca lealtad en los consumidores.
El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.
El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias destinadas a impedir el
ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con
ellas.

Aumentar los canales de ventas.
Poder de negociacin de los proveedores:
Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser menos
concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su poder de negociacin, ya que al no haber
tanta oferta de materias primas, stos pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de negociacin de stos tambin tiende a
aumentar cuando:
Existen pocas materias primas sustitutas.

El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
Las empresas realizan compras con poco volumen.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de
negociacin, y as lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.
Adquirir a los proveedores.

Producir las materias primas que uno necesita.
Realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de ambas partes.
Poder de negociacin de los consumidores:
Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precios y
condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociacin frente a
los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no
haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.
Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociacin de stos tambin tiende a
aumentar cuando:
No hay diferenciacin en los productos.

Los consumidores compran en volumen.
Los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos.
Los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores.
Los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.
El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de
negociacin, y as captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.
Buscar una diferenciacin en los productos.

Ofrecer mayores servicios de postventa.
Ofrecer mayores y mejores garantas.
Aumentar la comunicacin con el cliente.
Plan de negocios Matriz BCG
En esta fase se desarrollan los planes de negocios de las distintas unidades estratgicas de negocios (UEN).
Como los recursos son limitados se debe analizar dnde se asignarn los mismos en funcin a la posibilidad de generar
utilidad actuales o futuras.
El mtodo ms usado para hacer esta tarea es la matriz de la cartera de negocios del Boston Consulting Group (Matriz
BCG).
Consiste en identificar cada divisin, cada lnea de producto, etc. que puede considerarse un negocio y una vez identificada,
se convierte en una UEN que consta de:
1. Misin distintiva.
2. Sus propios competidores.
3. Un solo negocio o conglomerado de negocios similares.
4. Una planificacin independiente de los dems negocios que forman el total de la organizacin.
La matriz BCG permite a la empresa posicionar sus productos en el mercado e invertir de manera acertada en los negocios
adecuados a sus objetivos de rentabilidad a largo plazo.
Estrellas: Tasa de crecimiento de mercado: + Participacin: +
Un producto estrella genera buena rentabilidad, no obstante, requiere mucha

inversin. En efecto, se vende un gran volumen de productos y eso favorece al
buen posicionamiento de la empresa en el mercado.
Vacas lecheras: Tasa de crecimiento de mercado: - Participacin: +

Estos negocios son indispensables para la supervivencia de las empresas ya que
requieren poca inversin y generan ingresos. Es poco rentable pero mantiene el
posicionamiento de la empresa en el mercado. Aunque el volumen de ventas no
es muy elevado, se trata de un coste de inversin bajo para la empresa. No se necesita invertir ms en el producto porque
ya se ha hecho su sitio en el mercado.
Interrogantes: Tasa de crecimiento de mercado: + Participacin: -
En este caso, se trata de un producto innovador en un mercado surgiendo. Se requiere inversin constante sin saber si
generar la rentabilidad esperada. El futuro es totalmente incierto. Sin embargo, con el tiempo un producto interrogante
se puede convertir en un negocio estrella.
Perros: Tasa de crecimiento de mercado: - Participacin: -
En general el producto se encuentra en la ltima fase de su ciclo de vida. No se considera como producto de calidad y
el volumen de ventas es muy escaso. Estos negocios en la mayora de los casos no son rentables para la empresa. De hecho,
es el momento de plantearse si merece la pena mantener el producto en este mercado estancado (o en decrecimiento).
Abandonar el mercado puede permitir utilizar los recursos para otro negocio ms rentable para la empresa. No obstante,
su presencia evita a veces un monopolio por la competencia.
Matriz BCG Opciones Estratgicas:
Despus de clasificar cada UEN de acuerdo a la matriz, la gerencia debe decidir cul de las cuatro alternativas es adecuada
para cada una:
1. Edificar: Adecuado si un interrogante tiene el potencial para convertirse en estrella. La organizacin decide
renunciar a los beneficios a corto plazo para dedicarle los recursos financieros necesarios con el fin de lograr el
objetivo.
2. Mantener: Si una UEN es una generadora de efectivo exitosa, un objetivo clave seria preservar la participacin en
el mercado para que la organizacin obtenga las mejores ventajas del flujo de efectivo.
3. Cosechar: Es un objetivo adecuado para todas las UEN, excepto para las estrellas. El objetivo es aumentar las
entradas de efectivo en el corto plazo sin preocuparse por el impacto a largo plazo.
4. Desinvertir: Deshacerse de una UEN con poca participacin en un mercado de crecimiento bajo generalmente es
una medida adecuada. Esto puede ser vlido para UEN consumidoras de efectivo o interrogantes.
Las UEN cambian su posicin en la matriz. Una UEN puede pasar por todas las categoras conforme declina la tasa de
crecimiento del mercado, la rapidez de los cambios puede deberse a la tecnologa y a la competitividad de la industria.
Cada uno de los planes estratgicos determinados para cada una de las UEN se traducirn en objetivos especficos de las
mismas que luego derivarn en los Planes Operativos de cada una de las unidades funcionales de la UEN.
Unidad 2. Estructura organizacional
La estructura de la organizacin es la coordinacin (relaciones) de la totalidad de los recursos (medios) que la organizacin
utiliza para realizar sus actividades.
Esta coordinacin de los recursos se va modificando a medida que la organizacin necesita dar respuesta a los cambios que
se derivan de su propia evolucin o a modificaciones del medio ambiente en el cual acta. Por lo tanto la estructura es algo
flexible en el tiempo.
Situaciones de cambio estructural:
Cambios derivados de circunstancias propias:

1. Crecimiento de las actividades de la organizacin, modificacin de los niveles jerrquicos,
descentralizacin de ciertas reas, etc.
2. Lanzamiento de nuevos productos y/o servicios que pueden aportar nuevos sectores a unidades
productivas, nuevos canales de distribucin, equipamiento industria, incorporacin de personal
especializado, etc.
3. Reemplazo de personal ejecutivo.
Cambios derivados de circunstancias originadas en el medio ambiente:

1. Para dar respuesta a situaciones creadas por el gobierno.
2. Para recibir los beneficios de leyes de promocin industrial.
3. Para compensar la baja de actividad en una situacin de retraccin econmica.
4. Como consecuencia del avance tecnolgico la organizacin incorpora ciertos adelantos.
La configuracin de la estructura organizacional forma parte del proceso de planeamiento, dado que se trata de establecer
relaciones de trabajo para todos los miembros de la organizacin que faciliten el logro de las actividades de la organizacin.
Consiste en definir y asignar obligaciones, establecer responsabilidades y dividir el trabajo global entre todos los miembros
de la organizacin. Coordinar actividades de cada unidad operativa con las dems, para que la organizacin funciones de un
modo coherente. Ajustar la organizacin a los cambios operados en el mercado, en la competencia, en las regulaciones
oficiales, en la comunidad y en los avances cientficos, tecnolgicos y tcnicos.
Relacin entre estructura, estrategia, ambiente y tecnologa
Estructura y Estrategia: la estructura depende de la estrategia y debera facilitar la ejecucin de la misma. Si no existe una
clara definicin estratgica al momento de disear la estructura, habr sub-optimizacin de los recursos.
Estructura y Ambiente: la naturaleza del ambiente donde debe operar la organizacin, sobre todo la estabilidad relativa de
las condiciones del mismo es un determinante. Por ejemplo cuanto ms tranquilo y predecible sea el ambiente ms
adecuada ser una organizacin funcional.
Estructura y Tecnologa: los sistemas de produccin o la tecnologa que utiliza una organizacin, tambin determinan la
estructura que debera facilitar la consecucin de esos fines.
La produccin unitaria se administran ms eficazmente con estructuras planas con pocos niveles jerrquicos
(donde se facilita la comunicacin diaria y directa).
La produccin masiva y mecanizada es administrada mejor con estructuras ms altas (donde se refleje la
separacin entre la produccin de la planeacin especializada y las unidades de control del proceso de
produccin).
Divisin del trabajo
Cuando la actividad se complica por el volumen de trabajo, por la complejidad de las tareas, o por ambas a la vez, la
realizacin de las actividades slo puede desarrollarse con cierto grado de divisin del trabajo.
La divisin del trabajo consiste en asignar a individuos determinados cierta responsabilidad sobre determinadas porciones
de la actividad de la organizacin.
En toda organizacin se presentan dos tipos de divisin del trabajo:
Divisin vertical (niveles jerrquicos/ autoridad).

Divisin horizontal (agrupamiento de actividades funcionalmente homogneas o centradas en un mismo
propsito o producto).
La divisin del trabajo sirve para:
Ayuda a definir la responsabilidad y autoridad al especificar qu grupo hace determinado trabajo y la cadena de
mando o los niveles de la jerarqua.
Facilita la comunicacin y el control al agrupar a los empleados que tienen obligaciones afines de trabajo.
Puede aumentar la probabilidad de que se tomen decisiones en el sitio donde se encuentran la informacin y la
competencia.
Permite dar diferente importancia a las tareas y asignarles un rango diferente, al situarlas en diversos niveles de la
jerarqua.
Coordinacin del trabajo
La coordinacin involucra varios recursos, que corresponden tanto al control y la comunicacin como a la coordinacin.
La organizacin necesita coordinar las actividades departamentales para que su parte individual del trabajo combine en una
estructura de desempeo eficaz para la organizacin en general.
La autoridad, influencia y poder contribuyen al logro de la coordinacin.
La autoridad se relaciona con la aceptacin (decisiones tomadas por los empleados para cumplir las instrucciones dadas
por los gerentes), entonces los que desempean papeles subordinados imparten autoridad a las directrices de los
superiores si optan por obedecerlas.
La influencia se manifiesta en el cambio de comportamiento de un individuo resultante de las acciones de otro y el poder
es la capacidad de ejercer influencia.
Las 5 fuentes de poder:
1. Poder de premio: los gerentes lo poseen cuando los subordinados los consideran capaces de proporcionarles algo
que satisface un deseo de ellos.
2. Poder coercitivo: el gerente, a quien se considera autorizado para infligir un castigo que puede bloquear la
satisfaccin de una necesidad, tiene esta clase de poder (asignar tareas molestas, bloquear promociones, etc.).
3. Poder legtimo: en este caso a los gerentes se les considera con el derecho de ejercer la autoridad porque sta es
propia de su posicin.
4. Poder de referente: cuando los subordinados se identifican con los gerentes o los imitan, por ejemplo por su
competencia, equidad, honradez u otras virtudes.
5. Poder de experto: dado porque los subordinados ven a estos gerentes como personas con conocimientos que
pueden ayudarles a satisfacer sus necesidades.
Divisin del trabajo vertical o jerarquizacin
La coordinacin en las organizaciones parte del diseo de un sistema de autoridad, o sea los derechos especficos de dirigir
las actividades de los empleados.
Con ello se pretende establecer una jerarqua que ordene qu puestos realizan determinadas actividades y que relaciones
de subordinacin habrn de existir.
Cadena de mando: conjunto interconexo e indiviso de relaciones de subordinacin que abarcan desde la parte superior de
una organizacin hasta sus niveles ms bajos.
Cada nivel de la estructura es responsable ante un superior.
El efecto de ello es lograr la coordinacin entre los niveles.
Unidad de mando: cada subordinado es responsable ante un solo superior, a fin de no estar expuesto a rdenes e
instrucciones contradictorias.
Tramo de control: lmite del nmero de personas que puede supervisar un directivo.
Mecanismos coordinadores Henry Mintzberg
Mintzberg enfatiza en los mecanismos mediante los cuales se lleva a cabo y porque considera a la coordinacin y enlace
como una parmetro importante en el diseo de la estructura.
Los seis mecanismos de coordinacin son:
1. Adaptacin Mutua
Coordinacin del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicacin informal. La gente que realiza el trabajo
interacta entre s para coordinarse. El control del trabajo descansa en las manos de los que lo efectan.
2. Supervisin Directa
Una persona coordina dando rdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto nmero de personas tiene que
trabajar juntas. La coordinacin tambin puede lograrse mediante la estandarizacin o normalizacin; de hecho, en forma
automtica, a travs de los estndares que predeterminan lo que las personas hacen y as asegurar la coordinacin del
trabajo.
Para ello, existen cuatro formas: la estandarizacin del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los
conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guan el
trabajo.
3. Estandarizacin de Procesos
Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo estn especificados o programados.
4. Estandarizacin de los Resultados
Significa la especificacin no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los
trabajos est predeterminada.
5. Estandarizacin de las Habilidades
La destreza (y conocimientos) son estandarizados cuando est especificado el tipo de capacitacin que se requiere para
efectuar el trabajo.
6. Estandarizacin de las Normas
Significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este
hecho.
La divisin vertical de trabajo consiste en la discriminacin de actividades en funcin de la clase y grado de decisin que
implique su desarrollo, desde actividades creativas, hasta rutinas totalmente programadas, donde las acciones han sido
previamente analizadas y se han determinado pautas que orientan la accin.
Ayuda a definir la responsabilidad y autoridad al especificar qu grupo hace determinado trabajo y la cadena de mando o
niveles jerarqua.
La divisin vertical del trabajo da lugar a la determinacin de jerarquas, que segn MIntzberg hacen que la organizacin se
divida en 5 partes.
Cumbre Estratgica: Encargada de la responsabilidad general de la

organizacin cuyos intereses son globales, as como de asegurar que la
organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga
las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan
poder sobre la organizacin.
Deriva de 3 tipos de obligaciones:
Supervisin directa: Asignan recursos, emiten rdenes de trabajo,

autorizan decisiones importantes, resuelven conflictos, disean y nombran al personal de la organizacin,
controlan el desempeo de los empleados, y los motivan y recompensa.
Administracin de las condiciones fronterizas de la organizacin sus relaciones con el medio ambiente: Los
gerentes pasan gran parte de su tiempo informando a la gente influyente en el ambiente acerca de las actividades
de la organizacin, desarrollando contactos de alto nivel para la organizacin y probndolos para informacin,
negociando acuerdos importantes con grupos externos, y a veces sirviendo como figuras.
Desarrollo de la estrategia de la organizacin: La formulacin de la estrategia involucra la interpretacin del
ambiente y el desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con l.
Al administrar las condiciones fronterizas de la organizacin, los gerentes de la cumbre estratgica desarrollan una
comprensin de su ambiente, y al cumplir con las obligaciones de la supervisin directa, buscan conformar la
estrategia a sus fuerzas y sus necesidades, tratando de mantener un ritmo de cambio que responda al ambiente
sin quebrantar la organizacin.
MECANISMO DE COORDINACIN: AJUSTE MUTUO
GRADO DE FORMALIZACIN: BAJO (ORGNICA)
Ncleo Operativo: Abarca a aquellos miembros los operarios que realizan el trabajo bsico relacionado directamente
con la produccin de productos y servicios.
Realizan 4 funciones principales:
Aseguran insumos para la produccin (comprando o recibiendo los insumos).

Transforman los insumos en produccin.
Distribuyen las producciones (vendiendo o distribuyendo fsicamente los productos terminados.
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin (mantenimiento de mquinas).
MECANISMO DE COORDINACIN: ESTANDARIZACIN
GRADO DE FORMALIZACIN: ALTO
Lnea Media: Cadena de gerentes con autoridad formal, va desde los altos gerentes a los supervisores de contacto (como
capataces de planta), que ejecuta una cantidad de tareas en la corriente de supervisin directa por encima y por debajo de
l. Recoge informacin en el desempeo de su propia unidad y pasa una parte de sta a los gerentes por encima de l, a
menudo completndola en el proceso.
Tambin interviene en la corriente de toma de decisiones.
Ascendiendo: Hay problemas en la unidad, propuesta de cambio, decisiones que requieren autorizaciones.
Descendiendo: estn los recursos que l debe asignar en su unidad, las reglas y planes que debe elaborar y los proyectos
que debe implementar.
Cada gerente de lnea tambin tiene condiciones fronterizas que manejar, mantener contactos de enlace con otros
gerentes analistas miembros del staff de apoyo, y otros externos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia
unidad.
El gerente de lnea se ocupa de formular la estrategia de su unidad (alineada a la estrategia organizacional). Pero las tareas
administrativas cambian de orientacin a medida que descienden en la cadena de autoridad, se vuelven ms detalladas y
elaboradas, menos abstractas y ms centradas en la corriente de trabajo misma.
MECANISMO DE COORDINACIN: SUPERVICIN DIRECTA
GRADO DE FORMALIZACIN: ALTO CUANTO MS BAJO SEA EL NIVEL JERRQUICO. BAJO CUNATO MS ALTO SEA EL NIVEL
JERRQUICO (MS ORGNICA).
Tecnoestructura: Analistas que sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros, estn fuera de la corriente de trabajo
operacional pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. La
tecnoestrucutura es efectiva slo cuando puede usar sus tcnicas analticas para hacer el trabajo de otras personas ms
efectivo.
Hay tres tipos de analistas:
Analistas de estudio de trabajo (x ej. ingenieros industriales), quienes estandarizan procesos de trabajo;
Analistas de planeamiento y control (x ej. analistas de largo alcance, ingenieros de control de calidad,
programadores de produccin y contadores), quienes estandarizan producciones;
Analistas de personal (x ej. entrenadores y reclutadores), quienes estandarizan destreza.
En una organizacin totalmente desarrollada, la tecnoestructura puede desempearse en todos los niveles de la jerarqua.
En los niveles ms bajos de la fbrica, los analistas estandarizan la corriente de trabajo operacional programando la
produccin e instituyendo sistemas de calidad de control. En niveles medios, buscan estandarizar el trabajo intelectual por
ejemplo capacitando gerentes medios y en la cumbre estratgica disean sistemas de planificacin estratgica y
desarrollan sistemas financieros para controlar las metas de las principales unidades.
MECANISMO DE COORDINACIN: AJUSTE MUTUO
Staff de Apoyo: Son unidades especializadas que existen para suministrar apoyo a la organizacin fuera de su corriente de
trabajo operacional.
Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarqua dependiendo de los receptores de este
servicio.
Las relaciones pblicas y el consejo legal estn localizados cerca de la direccin ya que sirven a la cumbre
estratgica.
En los niveles medios se encuentran las unidades que apoyan las decisiones que se toman all, como las relaciones
industriales, la determinacin de precios, y la investigacin y el desarrollo.
En los niveles inferiores se encuentran las unidades con trabajo ms estandarizado, anlogo al trabajo operativo,
como la cafetera, correo interno, recepcin, pago al personal.
MECANISMO DE COORDINACIN: PRINCIPAL DE SU ALTA ESPECIALIZACIN ES LA ESTANDARIZACIN DE DESTREZAS. PERO

TAMBIN EL AJUSTE MUTO CUANDO SON UNIDADES QUE APOYAN A LOS NIVELES ALTOS DE LA JERARQUA Y LA
ESTANDARIZACIN POR PROCESOS CUANDO SUS TAREAS SE ASEMEJAN A LAS DEL NCLEO OPERATIVO.
Divisin horizontal del trabajo o departamentalizacin
La divisin horizontal del trabajo, no es otra cosa sino el estudio y posterior agrupamiento de actividades especficas con
base en su similitud a fin de viabilizar la dinmica de la organizacin con propsitos de administracin.
Departamentalizacin
Se basa en el agrupamiento de actividades en determinados sectores o departamentos a fin de viabilizar la dinmica de la

organizacin con propsitos de administracin, lo cual se hace siguiendo alguno de los siguientes criterios:
Agrupamiento funcional: Se agrupan las actividades homogneas de acuerdo con el conocimiento o habilidades
requeridas para su realizacin (por ejemplo comercializacin, produccin, finanzas, etc.)
Agrupamiento por producto: Se agrupan las actividades centradas en un mismo producto o grupos de productos
similares.
Agrupamiento geogrfico: Se busca que los grupos funcionales estn identificados con las necesidades de cada
regin.
Agrupamiento por cliente: Se recurre a este tipo de agrupacin cuando las necesidades de algunos tipos de
clientes son muy diferentes de las de otros grupos de clientes con los que trata la organizacin.
Matricial: Se adopta para encarar proyectos o planes especiales para cuya gestin es necesaria la participacin de
individuos de diferentes reas.
Organizacin funcional
Divide las unidades de modo que cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades.
Agrupa las actividades homogneas de acuerdo con el conocimiento o habilidades requeridas para su realizacin (por
ejemplo comercializacin, produccin, finanzas, etc.).
Si bien existen unidades afines a la mayora de las organizaciones, existen otras que son especficas a la actividad que
desarrolle cada organizacin. As ser esperable encontrar unidades de Finanzas, Recursos Humanos, Legales, Auditora,
Administracin y Sistemas en la mayora de las organizaciones, mientras que unidades como Medicina Clnica, Montaje,
Evaluacin de Proyectos, Anlisis de Riesgo y Faenado, sern especficas a determinados tipos de organizacin.
VENTAJAS:
Orientan a la gente a una actividad especial, concentran la competencia del personal en formas particularmente
eficaces.
Los conocimientos tcnicos se refuerzan al agrupar a los profesionales de cada una de las funciones en las que se
divide la organizacin.
Favorecido por condiciones ambientales estables.
Favorecen la existencia de productos de calidad superior.
DESVENTAJAS:
Tienden a mermar la cooperacin interdepartamental y a dificultar la comunicacin entre departamentos.

Cuando surgen problemas que no encajan en ningn departamento, a los gerentes les resulta difcil resolverlos, y
pasan a los niveles superiores problemas que debieron ser resueltos en niveles inferiores.
Falta de flexibilidad.
Organizacin por producto
Se agrupan las actividades centradas en un mismo producto o grupos de productos similares.
Divide las unidades con base en los productos, proyectos o programas que la empresa maneja.
VENTAJAS:
Cumplen mejor con los plazos y con el control de costos.

Al gerente se le juzga por el xito de la mini compaa que comercializa un producto=>busca alcanzar las metas
bsicas del producto, los plazos y las utilidades.
Facilitan la innovacin, ya que requiere una estrecha cooperacin y comunicacin entre varios grupos que
contribuyen a la realizacin del producto.
Brinda ventajas en respuesta a ambientes inestables.
Favorecen la cooperacin y la flexibilidad.
Estructura adecuada para
DESVENTAJAS:
Cuando la inestabilidad caracteriza a una industria, los trabajadores experimentan miedo y ansiedad por su
trabajo.
Merma en la fidelidad de los empleados hacia la empresa.
Al no concentrar los conocimientos de los especialistas puede debilitar la pericia profesional.
Organizacin territorial
La estructura territorial divide a la organizacin en unidades siguiendo la lgica de la distribucin geogrfica en que sta
opera.
Este tipo de organizaciones suele observarse cuando las condiciones del entorno en los que la organizacin opera son
determinantes para el xito de la operacin.
Por esta razn suele ser frecuente que organizaciones comercializadoras (es decir, que no presentan la complejidad de un
proceso productivo) opten por este tipo de estructuracin.
VENTAJAS:
Cuando la estrategia y las circunstancias indican que el xito depende particularmente del ajuste a las condiciones
locales.
Al gerente se le juzga por el xito de la mini compaa que es la unidad territorial=>busca alcanzar el xito global.
Utilidades.
Facilitan la adaptacin a las circunstancias del medio ambiente.
Dependiendo del tamao pueden facilitar cooperacin y comunicacin entre departamentos.
DESVENTAJAS:
Cuando la inestabilidad caracteriza a una industria, los trabajadores experimentan miedo y ansiedad por su
trabajo.
Merma en la fidelidad de los empleados hacia la empresa madre.
Al no concentrar los conocimientos de los especialistas puede debilitar la pericia profesional.
Organizacin por cliente
La estructura orientada al cliente divide a la organizacin en unidades de manera que cada una de stas atienda a un
cliente o grupo de clientes determinado.
Este tipo de estructuras es efectiva en casos en los que la organizacin provee a clientes con necesidades marcadamente
diferentes, como pueden ser organizaciones que provean de productos y servicios a agencias gubernamentales y empresas
multinacionales.
VENTAJAS:
Cuando los clientes requieren distintos mtodos de venta, distintas caractersticas del producto.
Organizar por tipo de cliente ayuda a la organizacin a concentrar el conocimiento de las necesidades especiales y
de los canales de distribucin y sacar provecho de l.
Ayuda a educar a los gerentes, y con ello a los empleados, a procurar satisfacer las necesidades de los clientes y no
sus propios valores de especialistas.
Organizacin matricial
Surge de la combinacin de una estructura funcional con una estructura por producto.
La estructura matricial comienza a difundirse en la dcada del 70, buscando potenciar las ventajas de la estructura
funcional y la estructura por productos y, a su vez, disminuir las desventajas asociadas a cada uno de estos modelos.
Este modelo busca incrementar el nivel de comunicacin y optimizar los recursos.
A continuacin se detallan los tipos de organizacin en los que resulta frecuente encontrar este tipo de estructuras:
Industria aeroespacial
Productos electrnicos
Equipo pesado
Productos Industriales
Consultora
Banca
Seguros
Hospitales
Universidades
VENTAJAS:
Aprovechar los aspectos positivos de ambos tipos de estructuras y, al mismo tiempo, evitar sus debilidades.
Cuando los gerentes sienten la urgente necesidad de responder a dos presiones ambientales diferentes.
Cuando las necesidades de comunicacin, la incertidumbre ambiental, la complejidad del trabajo y la
interdependencia de personas y departamentos aumentan a medida que la empresa diversifica sus productos,
territorios y mercados.
Las presiones de desempeo y de costo exigen una mayor participacin y una utilizacin ms flexible de los
recursos humanos, financieros y fsicos.
DESVENTAJAS:
Tendencias a la anarqua: confusin ante los niveles jerrquicos de cada empleado y una sensacin resultante de
que nadie est bajo las rdenes de alguien.
Excesivas luchas por el poder: los gerentes funcionales y de producto tratan de adquirir predominio.
Demasiadas reuniones y un exceso de toma de decisiones en grupo, al grado que los participantes deben tratar
detalles que no les importan o que desconocen y, por tanto, su aportacin es intil.
Estructuras mltiples
Estructura Organizacional
Toda organizacin existe para colocar un producto o un servicio o ambos en el mercado. Para ello, adopta una estrategia
global para vincularse con el sector del mercado seleccionado y es parte de esa estrategia global la seleccin de una
configuracin estructural adecuada a los fines buscados.
Configuraciones estructurales
Estructura Simple: Surge cuando el pice estratgico tiende a la centralizacin, conservando el

control sobre la toma de decisiones, lo que se consigue al imponer la supervisin directa como
mecanismo de coordinacin.
Burocracia Mecnica: Tiende a la normalizacin (en especial de los procesos de trabajo) por la
influencia de la tecnoestructura, que hace el diseo de las normas su razn de ser. Tiende a la
descentralizacin horizontal limitada.
Burocracia Profesional: Se da cuando el ncleo de las operaciones fomenta la

descentralizacin horizontal y vertical para conseguir una mayor autonoma, la que se da a
travs de la normalizacin de habilidades. Los operarios tienden a la profesionalizacin, a
travs de la preparacin externa para realzar sus habilidades.
Forma Divisional: Los que tratan de atraer al poder son los directivos de la lnea media
para concentrarlo en sus unidades. Tratan de que se fragmente la estructura, que se divida
en unidades capaces de ser controladas por ellos, coordinndose a travs de la
normalizacin de salidas o resultados que obtengan. Se fomenta una descentralizacin
vertical limitada.
Adhocracia: Es el staff de apoyo quien tiene la mayor influencia, a travs del aporte de su
colaboracin en las decisiones, debido a su mayor experiencia.
El poder se encuentra descentralizado en la organizacin y la coordinacin interna se da a travs

de la adaptacin mutua
Centralizacin vs. Descentralizacin
Por qu centralizar una estructura?
La centralizacin se torna atractiva cuando los conocimientos tcnicos pueden servir para conseguir importantes
economas de escala para la organizacin multidivisional en su conjunto.
Por qu descentralizar una estructura?
Porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro.
A veces la informacin necesaria no puede ser trada a ese centro, por ser difcil de ser transmitida.
A veces la informacin no puede ser comprendida en ese centro (por estar fuera de contacto con la realidad de la
situacin).
La descentralizacin permite a la organizacin responder rpidamente a las condiciones locales.
La descentralizacin puede ser un estmulo para la motivacin.
Delegacin
Es el proceso en virtud del cual los gerentes asignan tareas y la autoridad y responsabilidad para llevarlas a cabo.
Los autores clsicos recomiendan tres criterios:
1. INTEGRIDAD
2. SUFICIENCIA
3. CLARIDAD
VENTAJAS:
Quien delega tiene tiempo para hacer otras actividades.

El delegado puede adquirir experiencias valiosas.
La calidad de la decisin puede ser mejor.
La decisin puede tomarse en menor tiempo.
PARA ELLO:
Quien delega debe tener:

o Sensibilidad y apertura a las ideas y mtodos de los subordinados.
o Disposicin a renunciar a una tarea y sentirse verdaderamente capaz de recurrir a otros.
o Disposicin a permitir que otros cometan algunos errores.
o Disposicin a confiar en los subordinados.
A su vez el delegado:
o Debe estar dispuesto a correr algunos riesgos al imponer sus ideas y al aplicar sus mtodos.
o Debe estar dispuesto a asumir la responsabilidad y arriesgarse a cometer errores.
o Confiar en que sus superiores sean bastante competentes y justos.
Relaciones Lnea y Staff
Por lo general las actividades staff incluyen dar servicio, consejo, vigilancia (monitoreo) y control a las unidades de la
organizacin de lnea.
Michael Porter
Hampton Ed. Mc Graw Hill
Henry Mintzberg
Cadena de valor
Es un modelo terico que detalla las actividades que se realizan en una empresa y que fue popularizado por Michael Porter
en su obra Ventajas Competitivas: Creando y manteniendo un rendimiento superior. De acuerdo al autor el modelo de la
Cadena de Valor desagrega la actividad de una empresa en las actividades estratgicamente relevantes con el fin de
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales.
Una empresa puede adquirir una ventaja competitiva al desarrollar una o varias de estas actividades de manera ms
eficiente o a un costo menor que el de sus competidores.
Segn Porter la Cadena de Valor de la empresa se encuentra incorporada a un sistema mayor al que denomina Sistema de
Valor en la que los Proveedores se encuentran al inicio del sistema y los Clientes al final. Se descompone en nueve
categoras genricas de actividades que se relacionan entre s y que persiguen:
Disear
Producir
Vender
Entregar y
Dar soporte
CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades primarias de la Cadena de Valor se descomponen en cinco categoras genricas que, a su vez, puede
subdividirse en un nmero no determinado de actividades, conforme a la industria en cuestin:
La Logstica Interna es la categora que agrupa actividades como:
Recepcin de materiales
Almacenamiento de materiales
Movilizacin de materiales
Control de inventario de materiales
Transporte de materiales
Devolucin de materiales a proveedores
Operaciones es la categora que agrupa actividades que transforman los materiales en productos final, tales como:
Mantenimiento de equipos
Ensamble
Embalaje
Testeo
Operacin de planta
La Logstica Externa es la categora que agrupa actividades como:
Recoleccin de productos
Almacenamiento de productos
Distribucin de productos
Procesamiento de pedidos
Marketing y Ventas es la categora que agrupa las actividades que inducen al cliente a comprar los productos, tales como:
Publicidad
Promocin
Fuerza de ventas
Seleccin de los canales de Distribucin
Fijacin de precios
Servicios es la categora que agrupa actividades tendientes a mantener o mejorar el valor del productos, tales como:
Instalacin
Reparacin
Entrenamiento
Provisin de repuestos
Mantenimiento
CADENA DE VALOR ACTIVIDADES DE SOPORTE
Las actividades de soporte de la Cadena de Valor se descomponen en cuatro categoras genricas que, a su vez, pueden
subdividirse en un nmero no determinado de actividades, conforme a la industria en cuestin:
Abastecimiento, agrupa actividades tendientes a adquirir los bienes que requiere la empresa para llevar adelante su
actividad, tanto en las reas correspondientes a las actividades primarias como en las reas correspondientes a las
actividades de soporte. La funcin de abastecimiento (o compras) se encuentra dispersa a lo largo de toda la organizacin
ya que no slo la oficina de abastecimiento realiza compras, sino que muchas otras personas en la organizacin compran a
diario. Si bien el costo que representa la estructura del departamento o rea de abastecimiento suele ser pequeo en
funcin de los costos totales, el impacto que este departamento o rea provoca en estos es muy significativo.
Recursos Humanos, agrupa las actividades relacionadas con la gestin de las personas en una organizacin a travs de
procesos tales como:
Reclutamiento
Contratacin
Entrenamiento
Desarrollo
Evaluacin
Compensacin
Las capacidades y motivacin constituyen dos pilares fundamentales a la hora de gestionar recursos humanos, por lo que
algunas empresas han tomado la decisin estratgica de crear sus propios centros de estudio para asegurar uniformidad en
el conocimiento transmitido para obtener ventajas competitivas.
El Desarrollo Tecnolgico se encuentra disperso en toda la organizacin, sea en formato de conocimiento, procedimientos,
o equipo. Si bien es importante en todos los negocios e industrias, en algunos de estos tendr mayor importancia como es
el caso de las industrias pesadas (metalrgica, petrolera y qumica por citar algunos ejemplos).
La Infraestructura de la Empresa, tambin conocida como estructura, incluye actividades tales como:
Administracin General
Planeamiento
Finanzas
Contabilidad
Legales
Calidad
Gobierno Corporativo
La Infraestructura de la Empresa estar conformada de acuerdo a la estrategia que la empresa adopte, pudiendo
observarse la constitucin de una organizacin:
Funcional
Por Producto
Geogrfica
Por Cliente
Matricial
Mltiple
Formalizacin del Diseo Organizacional
Instrumentos:
Organigrama
Manual de Funciones
Manual de Polticas
Manual de Autorizaciones
Cursograma
Manual de Procedimientos
Se utilizan para representar la estructura de la organizacin de modo que permita su rpida comprensin y facilite su
anlisis.
Organigrama: Es la representacin grfica de la estructura formal de una organizacin o parte de ella en un momento
determinado de la vida de la organizacin.
En l se indican las principales divisiones de trabajo, los niveles y las posiciones, la dependencia jerrquica y la funcional, y
la departamentalizacin.
Los organigramas dan una visin global de la organizacin, permiten la comparacin con otras organizaciones y aclaran
rpidamente las incongruencias, como las fallas de control, la duplicacin de funciones, etc.
Cada organizacin define la forma en la que se presentar el organigrama oficial, ya que luego existe un gran nmero de
organigramas que circulan por la organizacin y que responden a necesidades personales de los grupos involucrados. Por
ejemplo:
El incluir el nombre y apellido del dueo de la posicin.

El incluir una fotografa del dueo de la posicin.
El incluir la cantidad de recursos que dependen del dueo de la posicin.
Manual de Funciones: Es el complemento escrito del Organigrama, y junto con ste forma el Manual de organizacin. Debe
decir de un puesto de trabajo:
Objeto: La finalidad del sector en la organizacin.

Puesto: La descripcin del cargo, y sus misiones y funciones bsicas.
Responsabilidad: La descripcin de las tareas por las cuales responde el sector.
Autoridad: Quines dependen de l y de quin depende el sector.
Relaciones: Con quines se relaciona tanto dentro como fuera de la organizacin.
Informacin: Qu informacin debe generar y recibir el sector, y con qu grado de detalle y periodicidad.
Actualizacin: La especificacin del procedimiento de actualizacin peridica y la revisin del manual de
organizacin.
Alcance: Se puede extender a todos los puestos y niveles de la organizacin.
El manual constituye una parte del proceso de comunicacin en la organizacin, describiendo los objetivos de los diferentes
sectores de la estructura, las funciones y las caractersticas de los puestos de trabajo, para hacer factible la coordinacin de
las tareas que se desarrollan en ella.
El manual es indispensable para resolver problemas relacionados con superposicin de funciones, responsabilidad y
autoridad, facilita el proceso de capacitacin e induccin del personal.
Manual de Polticas: Las polticas son guas o lmites para la toma de decisiones en una organizacin. Cuando estn
cuidadosamente desarrolladas y administradas inteligentemente, constituyen la base para la gestin. Las polticas expresan
las creencias, filosofa e intenciones del mximo nivel de la organizacin, y constituyen el marco de referencia para las
acciones individuales. Son expresiones de objetivos a largo plazo y por ello ayudan en la determinacin de la direccin de
los planes que se implementan en cada rea.
Las polticas son aplicables a todos los niveles de la organizacin; tienen permanencia y estabilidad, dado que se traducen
en prcticas de cada unidad de la organizacin; se reexaminan peridicamente para adaptarlas a los cambios de las
circunstancias que afectan la viabilidad de la organizacin; son particularmente valiosas en las organizaciones cuyas
actividades estn dispersas.
Manual de Autorizaciones: A medida que las organizaciones crecen y se delega autoridad para tomar ciertas decisiones,
suele ser necesario establecer lmites para ciertas operaciones.
En la prctica se establecen los lmites y requisitos para los diferentes casos, adecuando el alcance del poder de decisin al
nivel jerrquico o a cierta especializacin funcional.
Cursogramas: Son representaciones grficas de un flujo determinado de informacin de las operaciones de la organizacin
por la estructura de la misma. Muestran las conexiones entre las partes de la estructura y responden a las preguntas cmo,
dnde y cundo se llevan a cabo las actividades.
Es una herramienta para el anlisis de los sistemas internos de la organizacin, que permite interiorizarse rpidamente de
ciertos aspectos operativos.
Toman una operacin determinada (por ejemplo cobranzas, o pagos, o liquidacin de salarios, etc.), se individualizan las
unidades operativas que intervienen, los trmites realizados, la documentacin utilizada y las comunicaciones.
El cursograma es un medio de comunicacin, a travs de la descripcin de sistemas administrativas por escrito. Para
graficar el flujo de la operacin, se utilizan smbolos convencionalmente aceptados en la organizacin que pueden consistir
en formas geomtricas, letras, etc.
Manual de Procedimientos Administrativos: Constituyen pautas para las operaciones de un sector determinado. A veces se
refieren a todas las operaciones de un sector y en otros casos comprenden una operacin determinada, explicitando las
pautas para todos los sectores que intervienen en la misma.
Se trata de una gua para comprender las operaciones a travs de una descripcin clara y sinttica, evitando los detalles
innecesarios. Es necesario precisar cmo, dnde y cundo se deben hacer las actividades que componen los principales
procedimientos de trabajo de la organizacin y que fueron distribuidos por el organigrama y el manual de funciones.
Unidad 3. Planeamiento, Gestin y Control
Las organizaciones existen dentro de un medio ambiente formado por distintas dimensiones: interno y externo.
Las organizaciones se pueden comprender desde su estructura y sus procesos de trabajo, donde la estructura es la red de
reglas que vinculan las funciones y grupos humanos.
El proceso administrativo de Planeamiento, Gestin y Control son las funciones que se realizan desde esa estructura para el
logro de las mltiples finalidades de las organizaciones.
Es un proceso continuo e ininterrumpido, que tienen como objetivo:
Apreciar el futuro de la Organizacin,

Crear las condiciones para que los propsitos se transformen en realidad
Efectuar las comparaciones y evaluaciones entre las pretensiones y las realizaciones, es decir entre la previsin y el
desempeo.
PLANEAMIENTO
Significa visualizar la organizacin en el futuro, enunciando anticipadamente lo que se ha de hacer, cmo hacerlo, cundo y
quin lo har.
El proceso de planeamiento da integridad y coherencia al comportamiento de la organizacin.
Los planes emanados de la alta gerencia otorgan el marco a los programas y procedimientos que se desarrollan en la
organizacin, para ejecutar las actividades que tiendan al logro de los objetivos
Pasos para planificar:
1. Definicin de visin compartida, la misin organizacional y los valores

2. Anlisis de la organizacin para conocer las fortalezas y las debilidades
3. Anlisis del entorno para conocer amenazas y oportunidades que presenta el ambiente en que est la organizacin
4. Definir los Objetivos organizacionales
5. Determinar las estrategias concurrentes a esos objetivos y la misin de la compaa
6. Definicin del Plan de negocios o de gestin (a nivel empresa total y a nivel de las divisiones)
7. Determinacin de los objetivos especficos y su ubicacin en el tiempo (horizonte de planeamiento)
8. Determinacin de los Programas funcionales o Planes funcionales (comercial, finanzas, recursos humanos,
marketing, etc.), que incluye la definicin de los objetivos, las polticas y los presupuestos o recursos (que es lo que
se requiere para llevar a cabo los programas)
9. Definir los Controles adecuados para medir el avance de los planes realizados
Momentos clave en el proceso de planificacin
Podemos pensar al Planeamiento como una interfaz capaz de llevarnos desde una situacin dada hacia una situacin
deseada. Esto nos permite identificar al menos dos elementos importantes: Un punto de partida y uno de llegada. En medio
de ambos se hallan el marco de operaciones o ENTORNO y las capacidades de los decisores que, mediante acertadas
ESTRATEGIAS, permitirn alcanzar el objetivo fijado.
Hablaremos entonces de momentos clave en el proceso, tales como:
Momento Analtico
Momento Normativo
Momento Estratgico
Momento Tctico
Estos momentos se irn conjugando simultneamente reformulando y reajustando el Plan conforme a la evolucin del
entorno. Es dentro de esta perspectiva, y no otra, que debemos abordar el Proceso de Planificacin
Momento Analtico: Constituye la faz de diagnstico situacional y, para que el mismo resulte lo ms cercano posible a la
realidad ser requisito comprender los siguientes aspectos:
Cmo se ha arribado a la situacin actual

Cul es el aspecto que desea mejorarse (problema)
Cules son los futuros escenarios posibles.
Momento Normativo: Representa la definicin concreta del objetivo perseguido y esboza las bases para la elaboracin de
las estrategias a aplicar.
Momento Estratgico: Representa el conjunto de acciones que conducirn al objetivo establecido. Es a partir del marco
situacional (analtico) que deben sortearse los obstculos que presenta el entorno y las propias limitaciones, para alcanzar
el objetivo.
Momento Tctico: Tambin conocido como momento operativo, en esta fase se suceden las operaciones que conllevan al
cambio situacional.
Tipologas de Planeamiento
Plan estratgico, estructural o de largo plazo: es el que orienta y ayuda a gobernar la vida de la organizacin a travs de
los aos. Aqu es donde se formulan los objetivos, se evala qu hacer en el futuro, se analiza la situacin actual y se
elaboran y ponen en marcha los planes.
Plan tctico, de gestin o de mediano plazo: este plan resume toda la actividad de la empresa y es un modelo valorizado
de toda su gestin. Es un plan general de accin, colabora con el establecimiento de objetivos organizacionales, coordina la
actividad de los sectores, asigna responsabilidades, permite el control anterior y posterior a la gestin.
Plan operativo o de corto plazo: es el que especifica detallada y minuciosamente los planes. Se elaboran para alcanzar
propsitos especficos, en general son procedimientos estandarizados para manejar situaciones recurrentes.
Implantacin de estrategias
3 puntos bsicos:
1. El xito para aplicar una estrategia depende en parte de la estructura de la organizacin

2. La estrategia se debe institucionalizar o incorporar al sistema de valores, normas y roles que contribuirn a dar
forma a la conducta de los empleados, facilitando que se alcancen las metas estratgicas. (Papel de los gerentes)
3. La estrategia debe ser operativa, o traducirse a polticas, procedimientos y reglas concretas que le sirvan de gua a
gerentes y empleados para la planificacin y la toma de decisiones.
El xito de la implantacin depende, en parte, de la forma en que se dividan, organicen y coordinen las actividades de la
organizacin.
Modelo de las 7 S
7 factores bsicos:
1. Estructura: En el ambiente complejo y siempre cambiante de hoy, una organizacin con xito puede efectuar
cambios estructurales temporales, para enfrentarse a tareas estratgicas especficas, sin abandonar las divisiones
estructurales bsicas de toda la organizacin.
2. Estrategia: En la prctica es menos problemtico desarrollar estrategias que ejecutarlas.
3. Sistemas: Consta de todos los procedimientos formales e informales que permiten que la organizacin funcione,
incluso presupuestacin de capital, capacitacin y sistemas contables.
4. Estilo: Patrn de acciones fundamentales y simblicas emprendidas por los gerentes de alto nivel, que comunica
prioridades ms claramente que las palabras aisladas y puede influir profundamente en los resultados.
5. Integracin de Personal: Las organizaciones exitosas consideran a su personal un recurso valioso que se debe
nutrir, desarrollar, cuidar y asignar con sumo cuidado. Planifican la carrera de sus cuadros gerenciales, promueven
polticas de asignacin de trabajo y el desarrollo de nuevos gerentes, y la asignacin de las personas talentosas a
mentores y programas intensivos, siendo rpidamente ascendidas a puestos con verdadera responsabilidad.
6. Habilidades: Aquellas actividades que la organizacin realiza mejor y por las cuales se la conoce. Los cambios de
estrategia quiz requieran que las organizaciones aumenten una o varias habilidades nuevas.
7. Metas de orden superior: Conceptos, valores y aspiraciones que sirven de gua para una organizacin y la unen en
un propsito comn, otorgndoles estabilidad.
Institucionalizacin de la estrategia
Los lderes empresariales deben desarrollar un sistema de valores, normas, roles y grupos que respalden su persecucin de
metas estratgicas => la estrategia se institucionaliza cuando es congruente con la cultura, el sistema de calidad y otras
fuerzas impulsoras de la organizacin.
Rol del Director General:
Interpretan la estrategia y actan como jueces de ltima instancia cuando los gerentes no estn de acuerdo en la
aplicacin.
Representan por medio de sus palabras y acciones- el grado de intensidad del compromiso de la organizacin
con una estrategia.
Son fuente de motivacin para conseguir apoyo para una estrategia y proporcionan incentivos intangibles que van
ms all de la remuneracin o de los bonos.
Cmo hacer la estrategia operativa?
Si las estrategias establecen la meta general y el curso de accin de las organizaciones, los planes operativos ofrecen los
detalles necesarios para incorporar los planes estratgicos a las operaciones diarias de la organizacin.
Los planes operativos caben dentro de dos categoras generales:
Los planes que se usan una sola vez y son diseados con la idea que se disolvern cuando hayan alcanzado metas
especficas que no se repiten.
Los planes permanentes que representan una posicin estandarizada para manejar situaciones pronosticables que
se repiten.
Planes permanentes
Ayudan a los gerentes a guiar sus actividades y decisiones con eficacia, manejando situaciones similares en forma
consistente.
Los planes permanentes constan de polticas, reglas y procedimientos detallados. Una poltica es un lineamiento general
para tomar decisiones, establece los lmites a las decisiones, indicando a los gerentes qu decisiones se pueden tomar y
cules no, haciendo que stas sean congruentes con los objetivos de la organizacin.
Algunas polticas incluyen reglas, es decir definiciones especficas que se tomarn ante una situacin dada.
La mayor parte de las polticas van acompaadas de procedimientos o mtodos estndar de operaciones, que no son otra
cosa que una serie detallada de instrucciones para ejecutar una secuencia de acciones que se presentan con frecuencia o
regularidad.
Administracin por objetivos (APO)
Objetivos Anuales: Son el fundamento para aplicar cualquier estrategia. Identifican, con precisin, lo que se debe hacer
cada ao, para alcanzar las metas estratgicas de la organizacin.
APO: Se refiere a una serie formal de procedimientos, que empieza por establecer metas y prosigue hasta la revisin de
resultados.
Forma de integrar los esfuerzos de todos los miembros de la organizacin y de enfocarlos hacia las metas de los
niveles altos de la administracin y la estrategia global de la organizacin.
Supone la participacin activa de los gerentes y de los miembros del equipo en el establecimiento de sus objetivos.
La evaluacin de resultados se realiza en forma conjunta, y constante, y se establecen disposiciones para realizar
revisiones peridicas con regularidad.
Planes para una sola vez
Un programa es un plan que se usa una vez y cubre una serie relativamente amplia de actividades.
1. Describe los pasos principales que se requieren para alcanzar un objetivo,

2. la unidad o el miembro de la organizacin responsable de cada paso
3. el orden y los tiempos de cada paso.
Los proyectos son partes ms pequeas e independientes de los programas, su alcance es limitado y contienen directrices
claras en cuanto a las asignaciones y los tiempos.
Los presupuestos son la definicin de los recursos financieros que se separan para actividades especficas, dentro de un
plazo dado; son, primordialmente, instrumentos para controlar las actividades de la organizacin.
GESTION
Toda organizacin establece relaciones de produccin de bienes y servicios con un pblico (mercado, clientes, comunidad)
con la intencin de satisfacer las necesidades que se detectan en l.
Para ello, efecta lo que se ha denominado gestin: que involucra una serie de tareas concatenadas a fin de llegar en
tiempo y forma con ese producto o servicio a este mercado.
En esta cadena tambin se instauran relaciones internas similares que se pueden equiparar a las que se establecen con un
cliente externo, slo que se apunta a satisfacer las necesidades de un cliente interno.
El proceso de gestin produce los acontecimientos, acciones, decisiones y operaciones en el mundo real de las
transacciones, por ello se puede afirmar que la gestin transforma objetivos en resultados.
La capacidad de gestin es un recurso estratgico para las organizaciones porque est compuesto por la dinmica del
conjunto de actividades interrelacionadas entre actores, tecnologas, procesos, resaltando como atributo sustantivo de la
gestin: la decisin.
La descripcin del proceso de gestin debe iniciarse a travs de la evaluacin de la estructura organizativa, que es la base
sobre la que se sustentan las interrelaciones de las actividades, de las comunicaciones, del alcance del control, de la
asignacin del poder para la toma de decisiones.
La estructura sigue a la estrategia organizacional, y habr una solucin para cada organizacin de acuerdo con su propia
cultura y la realidad con la que conviva. El otro elemento fundamental es la calidad de la conduccin.
Los elementos de la gestin que posibilitan viabilizar el planeamiento son los siguientes:
La estructura organizativa;
Los procesos de decisin individuales y grupales que se dan a todo nivel en la organizacin;
Los recursos (financieros, tecnolgicos, intelectuales, etc.) que posean los individuos, los sectores o bien las
organizaciones propiamente dichas, para enfrentar circunstancialmente la realidad y operar sobre ella.
El proceso de gestin plantea una concordancia con el planeamiento y resulta ser la capacidad para viabilizarlo y producir
resultados.
Diseo de la estructura Diseo laboral y de las actividades (enriquecimiento del puesto, diseo de los puestos, sistemas
de compensaciones, procesos atentos a la motivacin y la permanencia del personal dentro de la organizacin,
capacitacin, etc.)
Conduccin gerencial segn Ducker
La gestin gerencial es un determinante en la eficacia de la organizacin.
En el enfoque tradicional, la tarea se facilita ante la existencia de manuales, prcticas y procedimientos que soportan las
actividades de direccin y control. El nuevo perfil gerencial demanda otras aptitudes, dado que las organizaciones
necesitan ms liderazgo y menos control, logrados por la mayor participacin y el despliegue de las capacidades de sus
integrantes.
El nuevo perfil gerencial esperado es el de un piloto de tormenta, que sea capaz de afrontar la turbulencia del ambiente,
sea en s mismo un agente de cambio, un coach y se constituya en un lder.
El lder eficaz tiene cuatro condiciones: tiene seguidores, logra resultados, son muy visibles y establecen ejemplos, el
liderazgo no es un rango ni ttulo sino es responsabilidad.
El lder debe tener cualidades personales y reconocerse a s mismo como tal, debe saber comunicar, valorar los atributos
ajenos, compartir ideas, generar y demostrar confianza y respeto hacia los otros, saber identificar los requerimientos de
sus seguidores, estar dispuesto a aprender y a escuchar a los dems, admitir errores y estar abierto a la autocrtica para
mejorar sus actitudes, as como tener habilidad negociadora.
Indicadores de gestin
Tipologas de indicadores
Existen diferentes tipos de indicadores, los que podemos agrupar en tres categoras segn su naturaleza
1. KPIs (Key Performance Indicators): Nos dicen qu hacer para incrementar la performance de forma dramtica.
Son indicadores enfocados en aspectos operativos que resultan crticos para el xito actual y futuro de la
organizacin.
Principales caractersticas:
No se expresan en moneda.
Alta frecuencia de medicin (diaria/horaria).
Utilizadas por el CEO y el SMT.
Conocidos por todo el personal.
Impacto significativo en la mayora de los FCE (Factores Crticos de xito) y varias de las perspectivas del
BSC (Balanced Scorecard).
2. PIs (Performance Indicators): Nos marcan el pulso de la operacin, por lo que constituyen el pilar de apoyo a la
gestin diaria.
Pueden ser vistos como indicadores mucho ms puntuales y especficos cuando se los compara con los KPIs y eso
es as porque sirven a los efectos del control de la operacin en donde resulta preciso detectar los desvos en
forma temprana.
Como es de esperar, por su carcter focalizado, el volumen de Indicadores de Performance es significativamente

mayor al de Indicadores Clave de Performance.
3. KRIs (Key Result Indicators): Nos dicen qu hemos hecho y qu tan bien o mal lo hemos hecho pero, a diferencia
de los KPIs, los KRIs no permiten centrar la responsabilidad en una persona o rea ya que son resultado de muchas
actividades provenientes de equipos diferentes.
Si bien de su anlisis pueden dispararse estrategias, debido a su temporalidad (mensual/trimestral) y su

cobertura, sirven ms bien a los efectos del anlisis de Gobierno por parte de la direccin.
Cuadro de mando integral (CMI)
Es una herramienta visual y grfica, en la que se calculan, controlan y utilizan indicadores de gestin, con el fin de tomar
mejores decisiones en forma anticipada. Permite tener una visin de la empresa desde varias perspectivas
simultneamente.
El CMI permite a los directivos contemplar la empresa desde cuatro ngulos importantes, y proporciona respuestas a
cuatro preguntas bsicas:
Cmo nos ven los clientes? (perspectiva de los clientes)

En qu tenemos que destacar? (perspectiva interna)
Podemos continuar mejorando y creando valor? (perspectiva de innovacin y aprendizaje)
Qu les parecemos a los accionistas? (perspectiva financiera)
VENTAJAS DEL CMI:
Minimiza la sobrecarga de informacin al limitar el nmero de medidas utilizadas.

Une en un solo informe para la direccin, muchos de los elementos aparentemente dispares de la agenda
competitiva de una empresa:
o Lograr estar orientada al cliente,
o Acortar su tiempo de respuesta,
o Mejorar la calidad,
o Intensificar el trabajo en equipo,
o Reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos,
o Dirigir pensando en el largo plazo.
El CMI protege de la suboptimizacin, al forzar a los altos ejecutivos a considerar conjuntamente todas las medidas
de explotacin importantes, permitiendo ver si la mejora de un rea se ha logrado a expensas de otra.
Perspectiva del cliente
Muchas empresas tienen como misin el centrarse en los clientes, el CMI exige a los directivos que conviertan esa misin
en medidas concretas que reflejen los factores que realmente interesan a los clientes.
Los intereses de los clientes tienden a estar comprendidos en cuatro categoras: tiempo, calidad, rendimiento y servicios,
costos.
1. Tiempo: los plazos de entrega miden el tiempo requerido para que la empresa satisfaga las necesidades de los
clientes desde que recibe el pedido hasta que entrega el producto o realiza el servicio. As tambin en el caso de
nuevos productos se mide cunto tiempo se tarda desde la definicin conceptual del producto hasta el comienzo
de los envos de los pedidos.
2. Calidad: Mide el nivel de defectos de los productos recibidos tal y como lo percibe y mide el cliente. La calidad
tambin puede medir la entrega puntual de los pedidos o la precisin en las previsiones de entrega.
3. Rendimiento y servicios: Mide el nivel en que productos o servicios de la empresa contribuyen a crear valor para
sus clientes.
4. Costos: Los clientes ven el precio como uno ms de los costos en que incurren cuando tratan con proveedores.
Hay otros costos generados en la relacin con el proveedor que comienzan por hacer el pedido, los plazos de
entrega y el pago de los materiales, continan con la recepcin, inspeccin, manipulacin y almacenaje de los
materiales, con mercancas defectuosas desechadas, reparaciones y la eventual depreciacin causada por los
productos comprados y tambin con las perturbaciones en la planificacin debidas a envos errneos.
Perspectiva interna de la empresa
Las medidas basadas en los clientes son importantes pero hay que convertirlas en medidas de lo que hay que hacer dentro
de la empresa para cumplir con las expectativas de los clientes, ya que la excelencia en el servicio se deriva de los procesos,
decisiones y acciones que se producen en toda la organizacin.
Las medidas internas para el CMI deben originarse en los procesos que tengan mayor impacto en la satisfaccin del cliente
(ej. Factores que incidan en los tiempos de los ciclos, la calidad, la capacitacin de los empleados y la productividad).
Las empresas tambin deberan intentar identificar y medir sus competencias fundamentales, las tecnologas crticas
necesarias para asegurarse un liderazgo continuo del mercado. Las empresas deben decidir en qu procesos y
competencias tienen que destacar y concretar medidas para cada uno de ellos.
Para lograr los objetivos relacionados con los tiempos de ciclos, la calidad, la productividad y los costos, los directivos
tienen que disear medidas que dependen de las actividades de los empleados, asegurndose de esta forma que los niveles
inferiores tengan metas bien definidas para su trabajo y de este modo contribuirn al logro de la misin conjunta de la
organizacin.
Los sistemas de informacin desempean un papel inestimable.
Perspectiva de innovacin y aprendizaje
Las medidas basadas en el cliente y en el proceso interno de la empresa del CMI identifican los parmetros que la empresa
considera ms importantes para el xito competitivo, pero los objetivos para obtener xito cambian continuamente.
La fuerte competencia global exige que las empresas hagan continuamente mejoras en sus productos y procesos existentes
y que tengan la capacidad de introducir productos completamente nuevos con mayores capacidades.
La aptitud de una empresa para innovar, mejorar y aprender va unida directamente al valor de la empresa. De la capacidad
de crear ms valor para los clientes, de mejorar su eficiencia, de introducirse en nuevos mercados e introducir nuevos
productos, mejorar sus ingresos y sus mrgenes, en resumen crecer y aumentar el valor accionario.
Perspectiva financiera
Las medidas financieras del rendimiento indican si la estrategia de la empresa, su implantacin y su ejecucin estn
contribuyendo a la mejora del rendimiento neto.
Los objetivos financieros tpicos tienen que ver con la rentabilidad, el crecimiento y el valor para el accionista.
ndices ms utilizados:
Liquidez: Capital de Trabajo, Capital Corriente, Prueba cida, Pasivos Corrientes/ Inventarios)
Endeudamiento: Patrimonio Neto, Nivel de endeudamiento, Endeudamiento sin valorizaciones, Activos Fijos/
Patrimonio Lquido, Concentracin Endeudamiento a corto plazo, Endeudamiento/Ventas, Endeudamiento
Financiero/ Ventas, Cargas Gastos no operacionales.
Cobertura de intereses: Cobertura de Gastos no operacionales, EBITDA, EBITDA/Gastos no operacionales.
Rentabilidad: Rentabilidad Bruta, Rentabilidad Operacional, Rentabilidad Neta, Rentabilidad del Patrimonio,
Rentabilidad del Activo Total.
Actividad: Rotacin del Patrimonio Lquido, Rotacin del Activo Total, Rotacin del Capital de Trabajo, Rotacin de
Cartera, Perodo de Cobro, Rotacin de inventarios, Ciclo Operacional, Perodo de pago a proveedores.
Variaciones despus de inflacin: Patrimonio Lquido, Patrimonio Neto, Ventas Netas, Capital de Trabajo.
Estos indicadores basan sus anlisis en informacin relacionada con el pasado.
Es por ello que se han introducido otros indicadores como el AVA (anlisis del Valor para el Accionista), donde se hace una
previsin de los flujos de caja futuros y se los descuenta para determinar el valor actual aproximado de la empresa, dando
un intento de incorporar una perspectiva del futuro.
CMI Resultados esperados
La mejora del rendimiento de la explotacin debera reflejarse en la mejora de las medidas financieras en caso contrario los
directivos deberan reconsiderar los supuestos bsicos de su misin y su estrategia, ya que no todas las estrategias son
rentables en el largo plazo.
A medida que las empresas mejoran su calidad y sus tiempos de respuesta van reduciendo la necesidad de producir,
inspeccionar y reelaborar productos no conformes, o de volver a programar y enviar los pedidos atrasados, esto hace que
parte del personal que las realiza ya no sea necesario.
Para que esto no suceda, las empresas debern capitalizar esta nueva capacidad autogenerada, aumentando las ventas a
los clientes actuales, comercializando productos existentes a nuevos clientes o aumentando el flujo de nuevos productos en
el mercado.
Esto derivar en mejoras genuinas en los rendimientos financieros.
Medidas que impulsan a las empresas hacia adelante
Los sistemas tradicionales de medida surgieron de la funcin financiera y tienen cierta predisposicin al control. Especifican
las acciones concretas que se quiere que realicen los empleados y luego miden para ver si los empleados las han llevado a
cabo.
El CMI convierte en el eje central a la estrategia y no al control. Establece objetivos, pero supone que las personas
adoptarn los comportamientos y tomarn las medidas necesarias para lograr esos objetivos. Las medidas se disean para
atraer al personal hacia la visin general.
El CMI hace que las empresas miren y se muevan hacia adelante en vez de hacia atrs.
Proceso Decisorio
Toma de Decisiones: Proceso que consiste en detectar y resolver los problemas de la organizacin.
Proceso Decisorio:
Formulacin del problema: Desarrollo de un modelo deseado de desempeo, adquisicin de informacin y el

diagnstico de los sistemas, as como la detonacin de eventos que conduzcan a la deteccin del problema.
Solucin del problema: Bsqueda de respuesta o cursos de accin optativos, evaluacin de la viabilidad de estas
alternativas y la seleccin e implantacin de la solucin potencial. La implantacin puede incluir cambios en la
conducta y en las actividades de la organizacin.
Despus de la implantacin los gerentes controlan nuevamente las actividades de la organizacin para determinar si el
problema se resolvi o si es necesario repetir alguna de las etapas.
Importancia del Proceso Decisorio:
La toma de decisiones es una de las responsabilidades fundamentales de la administracin, es el cerebro y sistema

nervioso de la organizacin.
El proceso de toma de decisiones debe establecer lineamientos en cuanto a las ocasiones en que debe incluirse a los
subordinados o a otros gerentes en el proceso de toma de decisin y cuando es apropiado que el gerente tome la decisin
solo.
La toma de decisiones ayuda a la organizacin a aprender, ya que es un proceso de prueba y error, ya que la organizacin
aprende intentando, incluso si algunos de esos intentos no resultan, ya que las nuevas decisiones que se tomen pueden
minimizar los errores y aumentar las probabilidades de xito.
Construccin de un modelo para optimizar la TDD
Etapas del modelo:
Reconocer la Necesidad de Tomar una Decisin

Identificar los criterios de decisin
Asignar una ponderacin a esos criterios
Desarrollar las mejores alternativas
Evaluar las alternativas
Seleccionar la mejor alternativa
Supuestos del modelo:
Est orientado a Metas

Se conocen todas las opciones
Las preferencias estn claras
Las preferencias son constantes
La seleccin final maximiza el resultado
Clasificacin segn su programacin
Decisiones no programadas
o Se toman en respuesta a problemas novedosos y mal definidos, se cuenta con informacin ambigua y
poco clara.
o Requieren de soluciones creativas y a la medida del problema especfico y el proceso se caracteriza por la
incertidumbre.
o Corresponden por lo general al nivel superior de la organizacin.
Decisiones programadas
o Decisiones en respuesta a problemas que son repetitivos y estn bien definidos.
o Se define un procedimiento estndar, para que ante situaciones iguales se aplique una misma solucin.
o Generalmente corresponden al nivel operativo de la organizacin.
Decisiones semiprogramadas
o Combinan las dos anteriores, en el marco de una decisin superior, se eligen alternativas dentro de estas
restricciones, pero contienen mayor grado de discrecionalidad que las programadas.
o Ataen al nivel ejecutivo de la organizacin.
Clasificacin segn su naturaleza
Decisiones estratgicas
o Se orientan a la definicin de los cursos globales de accin de una organizacin, determinando su
funcionamiento y fijando su posicionamiento.
o En general se proyectan a largo plazo, pero la realidad con sus permanente cambios, hace necesario que
la decisin se vaya adaptando a los mismos.
Decisiones tcticas y operativas
o Corresponden a la forma de instrumentar las actividades, a establecer cmo se pueden ejecutar las
decisiones superiores.
o Las decisiones operativas son las de rutina, las que conciernen al desarrollo de las actividades de apoyo
que permiten accionar las decisiones tcticas, y stas, a su vez, las estratgicas: son las que ejecutan
procedimientos estructurados.
Situaciones condicionantes de decisiones
Segn el grado de conocimiento del contexto, el estado de naturaleza y las variables no controlables, las siguientes
situaciones condicionan la decisin adoptada en el sentido en que puede tomarse:
Certeza: Se verifica si se conoce el resultado que puede tener cada alternativa, contemplando que cada variable no
controlable tiene un resultado conocido.
Riesgo: Cuando a las distintas alternativas se les atribuyen diversos resultados posibles, asignando una
probabilidad de ocurrencia, cada uno de ellos se vincula con el accionar de las variables no controlables.
Incertidumbre: Cuando no se dispone de informacin o sta es mnima, y no se pueden asignar probabilidades de
ocurrencia a cada una de las consecuencias esperadas de cada alternativa.
Modelo Racional de P. Drucker
El modelo racional supone que las personas tratan de maximizar de manera objetiva sus ventajas o resultados por lo que
tratan de identificar y despus de seleccionar un curso de accin que presente las mayores ventajas o resultados.
Monitorear el medio ambiente de la decisin: Los gerentes monitorean la informacin interna y externa que
puede indicar la necesidad de una decisin, debido a desviaciones a partir de una conducta planeada o aceptable o
debido a la aparicin de una nueva oportunidad.
Definir el problema: El gerente responde a una desviacin potencial identificando si existe un problema. El gerente
aclara los criterios para un desempeo exitoso y define la falla en el desempeo.
Diagnosticar el problema: El gerente busca bajo la superficie para analizar las causas del problema. El entender la
causa fundamental permite comenzar a buscar posibles soluciones.
Desarrollar y evaluar soluciones optativas: El gerente puede aplicar experiencias anteriores, recurrir a reglas y
procedimientos o buscar ideas de otras personas. El gerente evala los mritos de cada alternativa, as como las
posibilidades de cada una para resolver el problema.
Elegir la alternativa deseada: Un anlisis puede indicar cul de las alternativas tiene mayor oportunidad de
alcanzar el xito. La alternativa apropiada puede estar definida en las reglas o procedimientos de la organizacin o
el gerente puede seleccionarla con base en su juicio y experiencia.
Implantar la alternativa elegida: Los tomadores de decisiones utilizan habilidades gerenciales, administrativas y
persuasivas para dar instrucciones y asegurar que la decisin se pone en prctica y se lleva a cabo. Una vez
implantada se inicia nuevamente la actividad de control que evala si el problema se resolvi.
Este es un modelo ideal, ya que en realidad es aplicable a decisiones programadas donde la meta y el problema estn bien
definidos y se dispone de informacin acerca de las alternativas.
Modelo Racionalidad Limitada de Herbert Simon
Simon cuestiona duramente a los supuestos que sustentan la teora del homo economicus ya que, a sus ojos, resulta
materialmente imposible que un individuo pueda contar con los recursos suficientes para analizar la totalidad de los cursos
de accin posibles, las consecuencias que se derivan de cada uno de estos, y proceda a tomar la decisin que optimice la
ecuacin.
Para Simon existen motivos limitantes que impiden al individuo comportarse de acuerdo al perfil de homo economicus, los
que desarrollaremos a continuacin.
Los gerentes toman decisiones en la realidad dada la complejidad de las circunstancias organizacionales: estn sumamente
ocupados, actan bajo la presin del tiempo y las frecuentes interrupciones. No es lgico ni prctico que los gerentes
utilicen gran cantidad de tiempo a definir y diagnosticar problemas, realizar un exhaustivo anlisis de alternativas y calcular
la alternativa con las mayores probabilidades de xito.
Este modelo supone que los gerentes son deliberadamente racionales, es decir que tratan de tomar buenas decisiones:
Debido a que los problemas no programados son complejos, slo pueden atacarse partes reducidas de ellos en un
momento dado.
La bsqueda de soluciones rpida lleva a que se busquen alternativas en donde se ha tenido xito anteriormente.
Los gerentes quedan satisfechos con una solucin satisfactoria ms que con una solucin ptima, entonces buscan
alternativas hasta que encuentran una que, en su experiencia, producir un resultado razonable.
Proceso intuitivo de decisin
Las etapas de formulacin y resolucin del problema incluyen la presencia de informacin ambigua,
inadecuadamente definida e incompleta. El gerente no puede probar que existe un problema, pero puede sentir
que cierta rea requiere atencin.
Los procesos intuitivos tambin se usan en la etapa de solucin de problema. Con frecuencia, los gerentes toman
decisiones sin una referencia explcita a su impacto en resultados medibles, reflejando experiencias previas de
prueba y error. La experiencia pasada da a los gerentes corazonadas, que pueden ser ms precisas que los
procedimientos analticos para la resolucin de problemas no programados.
Toma de decisiones en grupo
VENTAJAS:
Ofrece una perspectiva ms amplia.

Generan informacin y conocimientos ms completos.
El diagnstico y entendimiento de los problemas puede enriquecerse y puede incorporarse un mayor nmero de
hechos y conocimientos en la identificacin de soluciones potenciales y en la generacin de ms alternativas.
Quienes intervienen en las decisiones estn ms satisfechos con la decisin y estarn ms inclinados a apoyarla,
incrementando as la posibilidad de lograr su implantacin con xito.
Sirven como un importante mecanismo de comunicacin entre los miembros del equipo.
DESVENTAJAS:
El proceso decisorio tiende a ser ms lento. Se requiere tiempo para consultar a todos y para diagnosticar los
problemas y analizar las soluciones en forma conjunta.
Pueden establecerse compromisos debido a las distintas perspectivas y como resultado se puede llegar a
seleccionar una alternativa subptima.
La efectividad del proceso puede reducirse cuando el grupo es dominado por un individuo con una posicin alta,
por ejemplo, y de esta forma desaprovecharse la amplitud de criterios.
Pueden existir normas internas de la organizacin que busquen reducir el desacuerdo y la diversidad de opiniones.
Ambigedad de la responsabilidad.
Si se considera eficacia a la exactitud, calidad, creatividad y al grado de aceptacin. El proceso decisorio en grupo sera ms
eficaz.
Si consideramos eficacia a la rapidez, se hablara de eficiencia. El proceso de decisin individual sera ms eficiente.
Resultados posibles:
Pensamiento de grupo
Fenmeno en el que la norma del consenso supera la evaluacin realista de las alternativas de accin.
Desplazamiento del grupo
Cambio en el riesgo de la decisin entre la decisin del grupo y la que tomaran sus miembros de manera individual: puede
ser conservador o arriesgado.
Desplazamiento del grupo
La discusin lleva a un cambio significativo de las posturas de los miembros hacia una posicin ms extrema en el sentido
que ya se inclinaba antes de iniciar la discusin.
La decisin conjunta refleja la norma dominante de toma de decisiones que se genera durante las sesiones del grupo.
El desplazamiento es ms comn hacia los riesgos porque:
Dada la familiaridad de los miembros se vuelven ms osados y audaces.

La sociedad del primer mundo valoran los riesgos.
El grupo dispersa la responsabilidad.
Compromiso con una decisin
Tendencia de las organizaciones a continuar con un curso de accin fundamental a pesar de repetidos fracasos.
Por qu persisten las organizaciones en un curso de accin incluso despus de que sus administradores reciben
informacin respecto a que la decisin fue un error?
Racionalidad retrospectiva: Los gerentes estn motivados a justificar sus decisiones previas, para demostrar su
capacidad, los gerentes afirman que la decisin sigue siendo correcta y se apegan a ella con la esperanza de
corregir la situacin.
Normas de consistencia: los gerentes constantes son considerados mejores lderes que aquellos que se apartan de
un curso de accin para iniciar otro.
Racionalidad prospectiva: La probabilidad de resultados futuros positivos y el valor de los resultados futuros
positivos que pueden compensar fracasos anteriores son percibidos intensamente por los gerentes.
Tcnicas para mejorar la toma de decisiones
Especialmente para las decisiones no programadas que se toman bajo condiciones de incertidumbre.
Mejorando la formulacin del problema: la formulacin de un problema incluye el anlisis de las causas de una
conducta o desempeo no satisfactorios. Las tcnicas para mejorar el planteamiento de un problema incluyen un
debate estructurado, el cual trae a la superficie supuestos y puntos de vista opcionales no expresados durante las
primeras etapas del proceso de decisin.
Tres tcnicas que evitan que se interrumpan prematuramente la formulacin del problema son el abogado del
diablo, los defensores mltiples y el interrogatorio dialctico.
Mejorando la solucin del problema: la solucin del problema implica el desarrollo y evaluacin de cursos de
accin optativos, as como la seleccin e implantacin de la alternativa preferida.
Las tcnicas para estimular la creatividad ms sencillas y prcticas son la tormenta de ideas, la tcnica del grupo
nominal, la tcnica Delphi, la Junta electrnica.

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Unidad 1.

La organizacin como sistema

Caractersticas segn Amitai Etzioni:

Caractersticas segn Max Weber:

Efectos de las organizaciones en la sociedad:

Elementos en las organizaciones:

Relaciones organizacin medio ambiente

MEDIO AMBIENTE GENERAL

MEDIO AMBIENTE ESPECFICO

Espacio organizacional interno

Punto de partida del proceso administrativo.

Las organizaciones logran sus objetivos de dos maneras:

Dirigiendo lo que la organizacin hace y

Estrategia de penetracin en el mercado: Se dirige a mejorar la posicin que los

Las 5 fuerzas de Porter

Rivalidad de los competidores existentes:

La demanda por los productos de la industria disminuye.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.

Amenaza de entrada de nuevos competidores:

Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

La necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.

Existen pocas materias primas sustitutas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Adquirir a los proveedores.

Poder de negociacin de los consumidores:

No hay diferenciacin en los productos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Buscar una diferenciacin en los productos.

Plan de negocios Matriz BCG

Estrellas: Tasa de crecimiento de mercado: + Participacin: +

Un producto estrella genera buena rentabilidad, no obstante, requiere mucha

Vacas lecheras: Tasa de crecimiento de mercado: - Participacin: +

Interrogantes: Tasa de crecimiento de mercado: + Participacin: -

Perros: Tasa de crecimiento de mercado: - Participacin: -

Matriz BCG Opciones Estratgicas:

Unidad 2. Estructura organizacional

Situaciones de cambio estructural:

Cambios derivados de circunstancias propias:

Cambios derivados de circunstancias originadas en el medio ambiente:

Relacin entre estructura, estrategia, ambiente y tecnologa

Divisin del trabajo

En toda organizacin se presentan dos tipos de divisin del trabajo:

Divisin vertical (niveles jerrquicos/ autoridad).

La divisin del trabajo sirve para:

Coordinacin del trabajo

La autoridad, influencia y poder contribuyen al logro de la coordinacin.

Las 5 fuentes de poder:

Cada nivel de la estructura es responsable ante un superior.

El efecto de ello es lograr la coordinacin entre los niveles.

Mecanismos coordinadores Henry Mintzberg

Los seis mecanismos de coordinacin son:

4. Estandarizacin de los Resultados

5. Estandarizacin de las Habilidades

6. Estandarizacin de las Normas

Cumbre Estratgica: Encargada de la responsabilidad general de la

Deriva de 3 tipos de obligaciones: