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Sistemas y Procedimientos PDF
Sistemas y Procedimientos PDF
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ISBN 968.859.115.7
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4a. edicin
TEPJF-CENTRO DE DOCUMENTACION
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istemas y Procedimientos
Administrativos
[LA;;~'G-~"&l PRESENTACIN 11
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1. Concepto de sistemas y procedimientos 15
@ Universidad Iberoamericana, A.e.
2. Antecedentes histricos 17
Prol. Paseo de la Reforma 880
Col. Lomas de Santa Fe
01210 Mxico, D.F. ~_. --------1
L.~.:~~l~,~=~~g~~~J-
2.1 Evolucin de los sistemas de
produccin en los EE. UU.
2.2 Evolucin de los sistemas
administrativos
18
18
ISBN 968-859-115-7
CAPTULO II LA FUNCIN DE SISTEMAS Y
PROCEDIMIENTOS
1. La responsabilidad en el estudio de sistemas
Diseo y produccin 21
y procedimientos
Oficina de Ediciones
2. El departamento de sistemas y
procedimientos 22
Lic. Bertha Mendieta
2.1 Actividades desarrolladas por el
Jefe de la Oficina de Ediciones
departamento de sistemas
Cecilia Cano Rodrguez 22
y procedimientos
Jefe del rea de Preimpresin 2.2 Ventajas que se obtienen con un
Martha Ortega Cuenca
departamento de sistemas
Diseo Editorial 24
y procedimientos
2.3 Caractersticas del departamento de
Impreso y hecho en Mxico 26
sistemas y procedimientos
Printed and made in Mexieo
e e e
2.4 Relaciones con otros departamentos 28
2.5 Personal necesario 30 4.4 Combinaciones de modalidades 68
2.6 Nuevas tendencias en el estudio de 5. Diagrama de distribucin de formatos 72
5.1 Usos ~ 72
sistemas y procedimientos 31
5.2 Presentacin 72
3. Caractersticas del analista 32
53 Smbolos 72
4. Consultores externos 33
5.4 Representacin de las formas
5. Metodologa aplicable en el estudio de sistemas
en el diagrama' 72
y procedimientos 34
5.1 Preparacin del estudio 34 6. Diagrama de lgica 80
5.2 Registro de los datos 35 6.1 Introduccin 80
5.3 Anlisis de los hechos 35 6.2 Diagrama de rbol 80
5.4 Desarrollo de la mejor solucin 35 63 Diagrama de bloques 80
5.5 Implantacin de nuevo procedimiento 35 7. Comparacin de diagramas estudiados 85
8. Diagrama de recorrido 86
5.6 Mantenimiento de los procedimientos 36
9. Diagrama conceptual 87
CAPTULO III PREPARACIN DEL ESTUDIO 10. Redaccin por puesto 90
11. Otros diagramas 91
1. Introduccin 37
11.1 Diagrama hombre-mquina 91
2. Procedimiento de preparacin 37
11.2 Diagrama mano derecha-mano izquierda 91
2.1 Fuentes de informacin 37
11.3 Diagrama de actividades mltiples 91
2.2 Investigacin preliminar 39
12. Herramientas de registro aplicables a la
23 Prioridades 41
reorganizacin 91
2.4 Programa maestro de trabajo 41
2.5 Autor-izacin 46 12.1 Organigrama 91
2.6 Comunicacin a los involucrados 12.2 Anlisis de puestos 92
13. Reflexin 93
y a sus representantes 46
3. Investigacin preliminar 48
CAPTULO V. ANLISIS DE LOS HECHOS
3.1 Aspectos econmicos 48
1. Introduccin 95
3.2 Aspectos tcnicos 57
33 Aspectos humanos 57 2. Anlisis aplicado a sistemas y procedimientos 96
4. Ley de Pareto 58 2.1 Anlisis general 97
2.2 Anlisis particular 97
23 Uso de diagramas y matrices 102
CAPTULO IV REGISTRO DE LOS DATOS
1. Introduccin 59 2.4 Anlisis de los formatos 110
3. Anlisis aplicado en la reorganizacin 111
2. Preparacin para la obtencin de los datos 60
3. Obtencin de la informacin 61 3.1 Carta de distribucin de actividades 111
3.1 Entrevista directa 61
3.2 Observacin indirecta 63 CAPTULO VI. DESARROLLO DE LA MEJOR SOLUCIN
4. Diagrama de proceso 63 1. Introduccin 117
4.1 Smbolos 63 2. Creatividad -seis pasos para lograrla 122
4.2 Unidad de diagramacin 67 3. Planteamiento de la mejor solucin 123
43 Presentacin 68 4. Aprobacin 126
e e e
4.1 Presentacin a los jefes de las reas
beneficiadas por el cambio 126
ndice de figuras/
4.2 Autorizacin de la o las personas corres-
pondientes 126
5. Uso de la computadora 128
6. Los manuales de operacin 129
6.1 Contenido de un instructivo de
procedimiento 130
6.2 Redaccin de instructivos 137
7. Los manuales de organizacin 137
7.1 Contenido 137,
8. Relacin entre los manuales de organizacin
y de operacin 139
11
e
de mayor prestigio y reconocimiento en esta materia en la
e e
Introduccin
Universidad Iberoamericana.
Calidad, ese trmino usado hoy con tanta frecuencia,
debe constituirse en la matizacin de nuestro ejercicio
profesional, ya que si la mayor responsabilidad de los altos
niveles jerrquicos en la empresa es la toma de decisiones,
stas debern ser de calidad, diferenciando perfectamente los
medios de los fines -lo tctico de lo estratgico-
concibiendo a la funcin administrativa sinrgica e
interdependiente, de tal forma que no slo orientemos
nuestro esfuerzo a los objetivos de resultado, sino tambin a
los del Estado. Estos elementos que brevemente puntualic
concretizan, desde mi punto de vista, los contenidos en la
magnrfica obra que presento.
Quiero referir a Jos Mada Escriv De Balaguer en su
magnrf1co "Camino" al citar: Desde hace unos aos se observa en Mxico y en general
en Amrica Latina un inters por hacer ms eficaces los
"No lo dudes: tu vocacin es la gracia mayor que sistemas administrativos. Aunque en un principio este inters
el Seor ha podido hacerte. fue exclusivo de las empresas de tipo privado, ahora y cada dra
Agradcesela." con mayor fuerza se captan esfuerzos similares a nivel
Gobierno. Al respecto puede citarse como ejemplo la Reforma
"Es verdad que he llamado a tu apostolado discre- Administrativa del Qobierno Federal de Mxico, que poco a
to, [silencibSa y operativa misin].- y no tengo poco est demostrando los buenos resultados que pueden
nada que rectificar." obtenerse al sistematizar el estudio de los sistemas
administrativos. El auge en la aplicacin de la metodologra
Creo que las dos referencias describen con gran exactitud y las tcnicas que denominamos como sistemas y
la vocacin que la docencia es, y que personas como el Lic. procedimientos que hoy estamos palpando en nuestro pars,
Jos Luis Kramis, autor de este libro, han podido encontrar tuvo su origen en la dcada de los cincuentas en los Estados
en ella la mayor satisfaccin que pueda alcanzar ser humano Unidos empleando como base los principios de la ingenieda
alguno: trascender en los dems. industrial, a los cuales hubo que hacerles algunas adaptaciones
y complementarlos con conceptos de otras reas. Sin em-
Mtro. Florentin Velzquez G. bargo, la bibliografLa disponible sobre el tema es bastante
Mxico, 1990 escasa; de ella destaca la obra de Vrctor Lazzaro denominada
Sistemas y Procedimientos (1968) que es libro de cabecera de
todas las personas que se interesan por ahondar en el
apasionante campo del estudio de lossistemas administrativos
en todo tipo de institucin (privada o pblica).
El libro que ahora se presenta pretende ser una aportacin
para este campo. En gran parte se busca complementar la
bibliografLa disponible y, por otra parte, dar un enfoque de lo
12 13
e
que son los sistemas y procedimientos en un pas que se
e e
enfrent a un creciente desarrollo como Mxico. Captulo I
Considero que aqu se dan buenas ideas que pueden ser
aprovechadas tanto por las personas que desean tener una Sistemas y procedilUientos
introduccin en este apasionante campo, como para las que
poseen una considerable experiencia en el mismo. Aunque
a lo largo del libro se plantean las ideas desde el punto de vista
del departamento de sistemas y procedimientos, opino
tambin que perfectamente se podrn utilizar dichas ideas
por una persona que est localizada en cualquier rea de una
institucin; nicamente se requerir que sta desee mejorar
su trabajo y el de las otras personas que colaboran con ella.
Aprovecho la oportunidad para agradecer a los
Licenciados: Kiyoshi Suzuki Suzuki y Gustavo SnchezColn
por las ideas aportadas de diferentes temas, que ahora se
incluyen. Y a la Srita. Virginia Hernndez Zaldivar quien 1.. CONCEPTO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
mecanografi los borradores de esta obra.
Tomando como referencia los postulados derivados de la teora generl de
sistemas, encontramos que un sistema puede definirse de distintas maneras. Entre
las acepciones ms aceptadas lo consideran como un ente formado por un
conjunto de elementos interrelaciondos e interactuantes, como un objetivo
determinado. En forma de diagrama. lo anterior puede apreciarse en la figura 1.
FIGURA 1
REPRESENTACIN DE UN SISTEMA
ENTORNO Y M[OIO A!tI81[NT[
PROCESO
ELEMENTOS
HUMANOS
MATERIALES
~
(INPUT) l TECNOLOGICOS I
~
(OUTPUTI
[ ""'"'",,..~
14 15
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el problema desde el punto de vista de la teora de sistemas, pensando que sera
Ntese que ahora se incluye el aspecto de entradas (input) y salidas (output),
la retroalimentacin, el entorno y el medio ambiente y que los elementos estn el sistema que se denominar "Sistemas y Procedimientos".
clasificados en humanos, materiales y tecnolgicos. El medio ambiente es la empresa en generala cualquiera de sus dependencias.
Pongamos como ejemplo un sistema de facturacin de cualquier empresa. El Los elementos estarn de la siguiente manera:
medio ambiente estar l'imitado por otras funciones, como ventas, almacn, a) Humanos: analistas de procedimientos, dibujantes, supervisores, etc.
contabilidad, etc. Las entradas se constituyen por los datos de los artculos b) Materiales: formatos y plantillas de smbolos para dibujar los diagramas:
(cantidad, calidad y precio) surgidos a determinado cliente; estos datos lpices, plumas, mobiliario de la oficina, etc.
normalmente estn contenidos en 10 que se conoce en la prctica como nota de c) Tecnolgicos: el procedimiento en este caso es la metodologa que debe
remisin, la cual es aceptada por el cliente en el momento de recibir los artculos. seguirse para el estudio de sistemas y procedimientos.
Las salidas sern las facturas ya elaboradas y cotejadas, listas para seguir su Qu formaran las entradas y las salidas de este sistema? Las primeras seran
proceso de cobro. La retroalimentacin se encuentra cuando se regresan algunas las solicitudes para realizar este tipo de estudios y la informacin que se obtenga
facturas que, por tener errores, deban ser corregidas. con relacin a stos a travs de observaciones y entrevistas de los analistas. La
Finalmente, analizando el sistema encontramos que ste est formado por salida ahora sera la obtencin de sistemas y procedimientos ms simples y
elemenos humanos: mecangrafas (facturistas), auxiliares de facturacion, etc.; eficientes. La retroalimentacin se realiza al ajustar el procedimiento propuesto.
elementos materiales: la papelera utilizada, las mquinas necesarias, el mobiliario Con los elementos anteriores ahora s puede intentarse una definicin de
de esa oficina, etc.; elementos tecnolgicos: el procedimiento que debe seguirse "Sistemas y Procedimientos" como un conjunto de tcnicas que buscan simplificar
en la elaboracin de la factura. En este caso el procedimiento podra ser que, al el trabajo y con ello incrementar la productividad en los sistemas administrativos
recibir la nota de remisin firmada por el cliente, se anota el precio de venta de un organismo social. Cada uno de los conceptos contenidos en esta defmicin
autorizado de cada artculo, se hacen las operaciones aritmticas y finalmente se se irn explicando ms adelante.
verifica el documento antes de proceder a su envo al departamento de cobranzas.
Conviene hacer hincapi en que el elemento tecnolgico est constituido
bsicamente por el procedimiento, o sea la "secuencia cronolgica de pasos que
se tienen que seguir para alcanzar el objetivo del sistema". El procedimiento es el 2.- ANTECEDENTES HISTRICOS
lazo de unin entre todos los elementos de un sistema, ya que indica el momento
y la forma en que cada uno debe participar. Intimamente relacionado con el Si enfocamos un organismo social a la luz de los sistemas que la componen"
procedimiento est el mtodo, o sea el detalle de cada uno de los pasos del encontramos principalmente dos:
procedimiento. Utilizando el ejemplo del prrafo anterior, tendramos un mtodo
para cada una de esas actividades y en ese mismo orden de ideas se puede pensar PRODUCTIVOS
que para anotar el precio de venta autorizado se tendr que consultar talo cual SISTEMAS
documento, escribir esas cifras en la nota de remisin a la derecha de la ADMINISTRATIVOS
descripcin del artculo, etctera.
Una reflexin final nos lleva a recordar la ley de la "SINERGIA", la cual Los sistemas de produccin transforman insumas en productos y por este acto
establece que en un sistema la suma del todo es mayor que la suma de las partes se crea la riqueza. Aparentemente este tipode sistemas sera nicamente utilizado
(2+2=5). Esto se clarifica cuando por ejemplo en una orquesta observamos los en empresas de tipo industrial; sin embargo, pensando en forma ms amplia,
distintos instrumentos: cada uno tiene sus caractersticas propias y la complej idad tambin se da en cualquier otro tipo de organismos como puede ser un banco (al
para tocarlo, pero el efecto que se logra al actuar todos bajo la conduccin de un otorgar a los clientes servicios de depsito y pago de cheques), un hospital (dando
buen director nos aclara esta ley, pues las interpretaciones resultan mayores que atencin mdica a sus pacientes), o cualquier otro organismo. Por su parte, los
el efecto que cada uno por separado pueda producir. sistemas administrativos dan apoyo a los anteriormente descritos y estn
Pero qu es 10 que en la prctica se entiende por Sistemas y Procedimientos? constituidos por una serie de servicios como: ventas, mercadotecnia, finanzas,
En un primer momento podramos pensar en unir los conceptos de esto~ dos contabilidad, compras, personal y otros.
trminos; sin embargo, esto no es correcto. Todo se clarifica si volvemos a enfocar Se afirma que los sistemas administrativos son un mal necesario, ya que
16 17
e e este tipo de sistemas fue creciendo en el lapso estudiado a una mayor velocidad
e
representan un sensible rengln de gasto para la empresa, pero indudablemente
constituyen una fuente de informacin y control para la misma. que los sistemas de produccin. Hacia los aos cincuentas encontramos en las
empresas de Estados Unidos (quizs hoy estamos viviendo en Mxico algo
2.1 EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN EN LOS E.E.U.U. similar) una clara expresin de la ley de Parkinson. "
Aqu conviene detenernos para revisar dicha ley. Parkinson plantea el
Situndonos principios de este siglo, encontramos varios frutos de la crecimiento de! personal de cualquier institucin de acuerdo con una progresin
revolucin industrial. En ese momento todo e! nfasis estaba puesto en producir geomtrica. Explica que de la mxima autoridad dependern, por lo menos, dos
cada vez ms y con mayor productividad; las fbricas estaban suficientemente subordinados y, de cada uno de stos, a su vez, se nombrarn por 10 menos dos
alejadas unas de otraS para evitar que se hicieran competencia entresy el pblico ayudantes; esto contina igual a medida que se desciende en los niveles de la
comparaba ms por la necesidad del artculo que por su marca o presentacin. organizacin. La razn de establecer dos subordinados en lugar de uno est en que
Con esa necesidad de incrementar la productividad surgen los primeros consciente o inconscientemente cada jefe prefiere di vidir el trabajo ya que si uno
estudios sobre el trabajo, entre los cuales destacan los de Frederick W. Taylor y aprende a desarrollar su trabajo, puede sustituirlo. De esta manera:
sus contemporneos: Frank y Lillian Gilbreth, Laurence Gantt, Harrington "10.) un funcionario necesita multiplicar subordinados no rivales; y 20.) los
Emerson, etc. Todos ellos pusieron las bases de 10 que hoy se denomina como funcionarios se crean mutuamente trabajo unos a otroS."1Finalmente establece
ingeniera industrial. que el incremento en el nmero de personas de la institucin no causa problemas,
Ms adelante, hacia mediados de la dcada de los treintas, Elton Mayo ya que "todo trabajo se dilata indefinidamente hasta llegar a ocupar la totalidad
demuestra con sus experimentos en la Western Electric, que se pueden obtener del tiempo disponible para su completa realizacin", y aade: "los hombres ms
tambin incrementos en la productividad de la empresa haciendo sentir a los atareados son los que disponen de ms tiempo sobrante".2
Ahora, si analizamos las cifras contenidas en el siguiente cuadro, podemos
trabajadores que se les toma en cuenta.
Con la terminacin de la Segunda Guerra Mundial (1945), se perfeccionan comprender mejor las ideas arriba planteadas.
las tcnicas de optimizacin que integran la InvE:stigacin de Operaciones, las
PROPORCIN DE PERSONAL EN SISTEMAS DE PRODUCCIN
cuales, al aplicarse en los sistemas de produccin, permiten tambin obtener
Y PERSONAL EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOSJ
mayor productividad en las empresas.
Sistemas Sistemas
2.2 EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
administrativos de produccin
* Como jefe se entiende aqu a cualquier persona que tiene autoridad formal sobre orras per:;oilas,
englobando de esta manera desde el mximo cargo hasta el ltimo supervisor.
21
20
e
2) Vigilar la constante mejora de los sistemas y procedimientos en operacin
e e
por escrito de la forma en que debe realizarse cada trmite. Todos los instructivos
en su rea. de procedimiento de la institucin, o de un rea concreta de sta, se unen para
forma, lo que se conoce como manual de operacin o de procedimientos.
2.- EL DEPARTAMENTO DE En la redaccin del instructivo de procedimiento juegan un destacado papel,
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS adems de la descripcin en s del trmite, los siguientes conceptos:
POLTICAS, o sea las normas generales de accin, que son aplicables en
Ya qued totalmente claro que el primer responsable en aspectos de sistemas el campo cubierto por el instructivo. Normalmente se puede formar adicionalmente
y procedimientos en cualquier organismo social es cada uno de los jefes de las lo que se denomina como manual de polticas, compendiando todo este tipo de
reas que lo forman .. normas que a veces aparecen en los distintos instructivos, o simplemente se usan
En este orden de ideas se puede tambin afirmar que, por lo tanto, la funcin en la vida diaria de la empresa aunque muchas veces no estn fOiZosamente por
sistemas y procedimientos debe ser realizada en forma conj unta por los distintos escrito.
jefes; sin embargo, en la realidad que vivimos encontramos en la mayora de FORMATOS. Estos juegan un papel vital dentro de un procedimiento,
organismos sociales (empresas industriales, comerciales y de servicio, asociaciones pues son los instrumentos con los que ste se cristaliza. En ese orden de ideas,
de todo tipo, organismos del gobierno como las secretaras de Estado, etc.), que tendr gran importancia el adecuado diseo de los formatos a fin de dar la mxima
existen unidades que --aunque reciben distintos nombres como: sistemas y agilidad a las distintas operaciones que deban realizarse.
procedimientos, mtodos y sistemas, organizacin y mtodos, mtodos y
procedimientos, etc.-* realizan una actividad tcnica especializada que nosotros, 2.1.2 ORGANIZACIN
en los puntos anteriores. hemos denominado como genricamente "sistemas y
procedimientos". Nadie puede negar la ayuda que brindan estas unidades en Se definen las funciones bsicas que requiere la institucin para el logro de sus
cualquier tipo de organizacin. objetivos y se disea una estructura de organizacin que vaya acorde con las
Finalmente, conviene recalcar que aunque en ia mayora de las instituciones necesidades de la misma. Estos aspectos se expresan a travs de lo que se denomina
existen departamentos de sistemas y procedimientos, esto no quiere decir que se como organigrama u organograma.
releve de su responsabilidad en este campo a cada uno de los distintos jefes; por Asimismo, debern analizarse las cargas de trabajo del personal y, con base en
otro lado, en los. casos en que no se cuenta con departamentos de sistemas y esto, redactar descripciones de puestos, para que todos sepan lo que deben hacer,
procedimientos, de todas maneras se da la funcin comentada con las actividades as como sus atribuciones.
que sobre el particular, con bases tcnicas o sin ellas, realiza el personal de stas. Los puntos anteriores constituyen el elemento principal de lo que se denomina
como manual de organizacin.
2.1 ACTIVIDADES DESARROLLADAS POR EL DEPARTAMENTO
DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS 2.1.3 INFORMTICA
Las labores del departamento de sistemas y procedimientos se sintetizan en Por su parte, esta rea debe analizar .la viabilidad de sistemas manuales,
la aplicacin de la metodologa planteada a lo largo de este libro. A manera de mecanizados o electnicos para la produccinde informacin y proponer alternativas
resumen, este departamento desarrolla las siguientes actividades: de solucin, definir los estndares operativos de los sistemas automatizados,
asegurar que se proporcione el soporte tcnico a los sistemas automatizados, y
2.1.1 PROCEDIMIENTOS desarrollar y mantener programas para el procesamiento de la informacin.
En adelanre y para evitar confusiones, se uri lizar el nombre de departamento de sisremas y De esta funcin conviene re.cordar las ideas que al respecto plantea William
procedimienr05 para reconocer a rodas esas unidades afines que, aunque pueden recibir disrinros rrul05,
rienen en comn que urilizan una serie de rcnicas para simolificar el nabajo e incrementar la producrividad
P. Leonard: "Esta clase de auditoras sirve para evaluar la capacidad admjnistr~tiva
en los sistemas administrativos.. en todos los niveles. Tiene por finalidad descubrir los puntos de peligro en
22 23
e
potencia, hacer resaltar las probables oportunidades, eliminar desperdicios o
e e
ensu trabajo, es decir: nodebe tomar partido sino actuar con absoluta objetividad;
prdidas innecesarias, observar el desempeo y valorar la eficacia de loscontroles, as, el departamento de sistemas y procedimientos ser aceptado por los otros
confirmar a la direccin que las polticas y procedimientos de la empresa estn departamentos y con mayor frecuencia se le buscar para solucionar los problemas
siendo cumplidos, revisar los planes y objetivos generales, estudiar nuevas ideas, que afectan a dos o ms reas.
mejoras y nuevas clases de equipos, as como determinar si la empresa est
produciendo beneficios debidos."1 2.2.3 VISIN GLOBAL
2.1.5 SERVICIOS COMPLEMENTARIOS Intimamente relacionada con la cualidad anterior, est la visin global de los
problemas. La empresa se enfoca como un sistema y se dan soluciones generales,
Adems de los anteriores, el departamento de sistemas y procedimientos mismas que con dificultad puede lograr un jefe de rea. Analicemos este concepto
puede prestar los siguientes servicios: con el organigrama que aparece en la figura 2.
Defmicin del equipo que facilite la realizacin del trabajo, entre los cuales
se pueden citar desde escritorios y sillas adecuadas hasta charolas giratorias para FIGURA 2
que varios puestos tengan a su alcance los materiales requeridos. ORGANIGRAMA POR PUESTOS
Aqu tambin se incluyen las aplicaciones de microcomputadoras, que
pueden relevar al ser humano de trabajo repetitivo y complejo .
Aprovechamiento del espacio. La distribucin de las reas debe ser producto
de un estudio que indique ante todo la proximidad o lejana que conviene mantener
entre ellas; pero, adems, se requiere colocar los elementos necesarios de cada
puesto (escritorios, archiveros, mesas, etc.), de forma tal que facilite la operacin.
sta es quiz la principal cualidad del departamento. Cuando una persona Un procedimiento que afecte slo al rea del jefe "A" o del jefe "B" puede ser
est dentro de la rutina de trabajo difcilmente puede notar los errores que resuelto perfectamente por el jefe correspondiente; sin embargo, cuando el
constantemente est cometiendo. procedimiento abarca a las dos reas, cualquiera de las dos cabezas de stas
En cambio un analista de sistemas y procedimientos, por estar estudiando difcilmente pueda enfocar el problema de forma global o, en todo caso, la
distintas reas de la empresa y diversos procedimientos, mantiene una visin "no solucin no incluira las caractersticas del otro departamento ya que no conoce
contaminada" que le permite detectar de inmediato los errores que se estn en detalle su operacin. Esto, por lo tanto, puede ser resuelto por el gerente o por
cometiendo. La duplicidad de actividades, los mtodos inadecuados, los cuellos el departamento de sistemas y procedimientos, pues slo as se asegura un
de botella y, en general, otros puntos que ms adelante se estudiarn con tratamiento global. La participacin del departamento de sistemas y
detenimiento salen a flote si se tiene una visin novedosa. procedimientos resulta natural en este tipo de situacin y, obviamente, cuando
el procedimiento incluye dos o ms gerencias.
2.2.2 POSICIN IMPARCIAL
2.2.4 ESPECIALIZACIN TCNICA
El departamento de sistemas y procedimientos debe ser totalmente imparcial
Un departamento de sistemas y procedimientos agrupa a una serie de
1 Leonard, William P., Audiroria AdminisrratillQ, Editorial Diana, 5a. impresin, Mxico, 1975, p. 9.
profesionistas que estn preparados con teora y prctica en la aplicacin de todas
24 25
e
estas tcnicas. Este puntase profundizar ms adelante al revisar las caractersticas
e e
a) En una empresa chica o que apenas acaba de convertirse en mediana,
del analista de sistemas y procedimientos.
normalmente no encontramos un departamento de sistemas y procedimientos.
Cuando se dispone de uno de stos, se le sita en la forma que se indica en la figura3.
2.3 CARACTERSTICAS DEL DEPARTAMENTO DE
SISTEMAS y PROCEDIMIENTOS
FIGURA 3
2.3.1 AUTORIDAD LOCALIZACIN DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
A ALTO NIVEL
Para que este departamento pueda ejercer adecuadamente su funcin es
necesario otorgarle una autoridad de tipo staff. Dicha autoridad se caracteriza
porque el departamento debe asesorar y servir al resto de los departamentos y, por
esto mismo, las conclusiones a que llegue mediante sus estudios nicamente GERENTE
tienen el carcter de recomendacin. El departamento de sistemas y
procedimientos ante todo debe buscar convencer de las bondades de los estudios
SISTEMAS Y
realizados, tanto a los responsables de los departamentos afectados como a los y PROCEDIMIENTOS
subordinados de stos encargados de su utilizacin. En un momento dado se
puede lograr el apoyo de la mxima autoridad de la institucin para aplicar un
procedimiento, pero no existe el convencimiento de que lo propuesto es mejor
que lo actual, se presentarn una serie de obstculos que pueden llegar en un I VENTAS I PRODUCCIN
extremo al sabotaje para impedir que funcione adecuadamente.
2.3.2 POSICIN JERRQUlCA En este caso, da un servicio a toda la empresa y est cerca de la mxima
autoridad de la empresa para lograr su respaldo en los casos que as lo ameriten.
En el desarrollo de una empresa el departamento de sistemas y procedimientos. b) Cuando las empresas crecen y cuando llegan a un tamao mediano (casi'
puede ocupar distintos niveles, dependiendo del alcance que se quiera dar a los grande) o apenas grande, sistemas y procedimientos se agrupa dentro de la
estudios realizados por ste. A mayor nivel, mayor ser el rea que cubrir y gerencia de administracin, tambin denominada como gerencia de finanzas,
viceversa. Sin embargo, en la prctica se encuentran con mucha frecuencia (no siguiendo el principio de organizacin de que las actividades deben agruparse
siempre), las siguientes situaciones, dependiendo de que sea chica, mediana o dentro de las funciones de su rea, por ejemplo: ensamble en produccin,
grande.* publicidad en mercadotecnia, o contabilidad en administracin y cuando esto no
quede claro, la agrupacin debe hacerse en el rea que mayor utilizacin hace de
ella y ste es elcasode sistemas y procedimientos en la gerencia de administracin.
Esto se ve en la figura 4.
* Para definir la magnitud de una empresa se han establecido divesos criterios, pero todo desde puntos En este supuesto la posicin del departamento de sistemas y procedimientos,
de vista particulares. A falta de un criterio universal, nos hemos decidido por considerar, por un lado, el le permite dar con facilidad servicio a las reas de la gerencia administrativa,
nmero de personas y, por otro, la complejidad de la organizacin. En esta forma tenemos:2
Magnitud de Nmero de Nmero de Nmero de
aunque aparentemente existe dificultad para que sea bien aceptado en el resto de
la empresa trabajadores funciones niveles jerrquicos las gerencias. Efectivamente, esta forma de organizacin puede presentar
Pequea 20a 80 3 1a 2 problemas, mismos que se eliminan mediante una buena comunicacin entre
Mediana 80a 150 4 a 10 3a5
Grande mayor de 500 ms de 10 mayor de 6
todos los gerentes y al demostrar el departamento de sistemas y procedimientos
2 Reyes Ponce, Agustn, Administra6nde Empresas, Limusa-Wiley, S.A., la. ed., Mxico, 1966,pp. 94 que es eficiente, y sobre todo imparcial en la resolucin de los problemas q que
a 96. se enfrenta.
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FIGURA 4
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e) En una empresa de gran magnitud normalmente se produce una solucin u.l_
combinada que, por un lado, coloca al departamento de sistemas y procedimientos z
Zz
reportando a la mxima autoridad y adems otras unidades de sistemas y '00
procedimientos en cada una de las reas. Como ejemplo podemos ver la figura 5. -u
Se entiende que cada gerenci equivale por su complejidad a una empresa ~
chica o mediana. Las unidades de sistemas y procedimientos de cada gerencia
aprovechan su especializacin sobre el rea especfica en la cual se les encuadra ~
y son coordinadas por otra unidad que reporta a la cabeza de la empresa. 9 ITJ
2.4 RELACIONES CON OTROS DEPARTAMENTOS
28 29
e e 2.5.2 JEFE DE PROYECTOS, slo recomendable en caso detener
e varios
Con el enfoque de sistemas centrados en los de "informacin", encontramos proyectos complicados y cada uno con varios analistas que coordinar.
que su entrada est constituida por los datos de distinta ndole, generados en los
sistemas administrativos; a su vez, stos aprovechan el producto del sistema 2.5.3 ANALISTA DE SISTEMAS YPROCEDIMIENTOS, encargado de obtener
(listados o consulta a pantallas para su trabajo). Es obvia la ntima relacin, de la informacin sobre los procedimientos en estudio, analizarla, desarrollar
manera que sistemas y procedimientos considera a procesamiento buscando que soluciones para los problemas encontrados, redactar polticas, implantar las
la informacin (entrada del sistema) sea adecuada y, en lo posible, en el orden de
soluciones aprobadas y vigilar su adecuado cumplimiento.
uso. Por otra parte, procesamiento debe construir su salida con las necesidades
(oportunidad, cantidad y calidad de informacin) de los sistemas administrativos. 2.5.4 SECRETARIA que mecanografe las propuestas, tramite la
correspondencia interna del departamento y mantenga al da el archivo del
2.4.2 ORGANIZACIN - SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
departamento.
31
30
e re e
la funcin, la coordinacin de los mismos se hara cada vez ms complicada, conocimiento del hombre (psicologa, sociologa, antropologa, etc.).
adems de la dificultad de contar con suficiente personal preparado para cada
grupo. 3.7 OBJETIVIDAD. Un buen analisra nodebe permitir que en sus conclusiones
Otro problema que se palpa es que las reas, con fundamento o sin l, influyan la simpata o la antipata por personas o grupos.
normalmente por reaccin al cambio, se oponen sistemticamente a las
modificaciones sugeridas, pues consideran que el trabajo se est complicando. 3.8 FACILIDAD DE EXPRESIN VERBAL Y ESCRITA. Con objeto de dar a
Todo lo anterior ha hecho modificar el enfoque y buscar que el usuario se conocer sus ideas a los dems.
involucre en este tipo de estudios. El aportar ideas y participar en la implicacin
del trabajo sensibiliza a la persona en los beneficios que se obtendrn al cambiar Para terminar este punto conviene hacer una reflexin y pensar: quin de las
las cosas. En este orden de ideas, el departamento de sistemas y procedimientos personas que conocemos posee todas esas caractersticas?
puede reducir considerablemente su estructura, pues el grueso del trabajo lo
realizan los usuarios y ahora los analistas deben proporcionarles apoyo oportuno 4.- CONSULTORES EXTERNOS
o, en su caso, centrar su inters en proyectos prioritarios o novedosos. Es obvio
que en este enfoque ante todo deberemos capacitar y adiestrar al personal de la En todo este captulo se han planteado las cuestiones relacionadas con el
lfoea en las bases para hacer estudios de sistemas y procedimientos, con el fm de departamento de sistemas y procedimientos como parte de una institucin; sin
que los puedan acometer. Bajo esta concepcin, el departamento de sistemas y embargo, en ciertas circunstancias se utilizan los servicios de consu ltores externos
procedimientos es ms normativo que operativo. en esta rea y entre ellas se pueden mencionar las siguientes:
Cada empresa o institucin son diferentes y por 10 tanto, antes de cualquier
cambio en la estructura se requerir estudiar bien las modalidades que se piensan 4.1 Cuando se carece de ese departamento dentro de la empresa.
adoptar, de manera que se logren los resultados esperados en forma eficiente.
4.2 Cuando existiendo dicho departamento se presenta una demanda
3.- CARACTERSTICAS DEL ANALISTA extraordinaria de trabajo que no se puede satisfacer con los medios disponibles
y no se desea incrementar los recursos, por considerar que la demanda es de tipo
3.1 CAPACIDAD ANALTICA. Que le permita separar el todo en partes, estacional.
distinguir los sntomas de la causa y relacionar varios factores entre s.
4.3 Cuando se enfrenta la institucin a problemas nuevos y complicados que
3.2 IMAGINACIN. Para lograr soluciones adecuadas para los problemas que no pueden ser resueltos con los recursos actuales del departamento de sistemas y
enfrenta. procedimientos.
3.3 PERSEVERANCIA. Q.Jelehagasobreponersealaspequeasograndes dificultades 4.4 En presencia de una situacin en la cual dos o ms reas de la empresa
que encontrar en su camino, pero sobre todo para terminar todo 10 que empiece. estn en conflicto, la intervencin de un consultor externo puede ayudar a dar
una solucin satisfactoria para todos. Sobran las palabras al entender que las
3.4 MENTE ABIERTA. Para dar y recibir ideas a otros y no obstinarse en una partes en pugna reconocen imparcialidad en los consultores.
solucin.
4.5 Ante un cambio total en las condiciones de la empresa, es recomendable
3.5 HUMll..DAD. Por disciplina y principio tico debe estar dispuesto a otorgar la participacin del consultor externo. Los que estn dentro de la rutina de la
el crdito a otras personas, tanto por las ideas contenidas en los sistemas y empresa no pueden fcilmente dar enfoques prcticos a problemas que no han
procedimientos que se proponen, como en el buen funcionamiento de los mismos. experimentado.
3.6 PREPARACIN TERICO- PRCTICA. En reas tcnicas (administracin, La situacin de los consultores externos les permite mantener estrecha
finanzas, mercadotecnia, contabilidad, produccin, personal, etc.), y en el
32 33
,J
e e e
ya que es necesario programar determinada cantidad de tiempo para resolver las
comunicacin con las mximas autoridades de la empresa y con ello pueden
lograr con relativa facilidad la implantacin de sus recomendaciones. Estos peticiones de estudios especiales e imprevistos que hace la direccin generala los
consultores normalmente pueden dar un servicio comparativamente ms gerentes de diversas divisiones o departamentos.
completo, pues cuentan con especialistas en distintas reas dando, como resultado,
la mayora de las veces, una solucin ms adecuada en su conjunto. 5.2 REGISTRO DE LOS DATOS
Frente a lo anterior hay que tomar en cuenta el aspecto del costo. Los
servicios de consultora externa representan un considerable desembolso, por lo Para recopilar los datos y los hechos necesarios el analista de sistemas y
que la empresa que est en la disyuntiva de emplear este tipo de servicio deber procedimientos cuenta con una gran variedad de diagramas. Para cada estudio
concreto debe determinar los que le conviene aplicar para captar mejor la
realizar un profundo estudio al respecto para comparar, por un lado, el costo de
la consultora contra los beneficios que se van a lograr; y, por otro lado, los costos situacin que se debe estudiar. As como no es conveniente utilizar todos los
que se obtendran con los recursos internos de la empresa y los resultados que en diagramas en un solo estudio, tampoco conviene no utilizar ningn diagra~a.
Es importante recordar tambin que cualquier registro que se efecte debe ser
esas condiciones se podran conseguir.
producto de la observacin directa y no de imaginaciones de la forma en que se
5.- METODOLOGA APLICABLE EN EL ESTUDIO DE est realizando la actividad estudiada.
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
5.3 ANLISIS DE LOS HECHOS
3 Cfr. Oficina Internacional del Trabajo. lntroduccinaJ Estudio del Trabajo, OIT, 8a. reimpresin de la Concluido el estudio y logrado el desarrollo del mejor procedimiento, el
Primera Edicin, Ginebra 1965, p. 78.
35
34
e
analista de sistemas y procedimientos deber preparar un instructivo de
e e
Captulo 111
procedimientos en el que se detalle la forma propuesta para efectuar la actividad.
Conviene preparar tambin un informe que incluye las ventajas del nuevo
Preparacin del estudio
procedimiento en comparacin con el procedimiento en operacin, datos de los
gastos que es necesario efectuar para implantar el nuevo mtodo y las decisiones
ejecutivas necesarias para aplicarlo.
36 37
e e 2.1.3 Mantenimiento de sistemas y procedimientos.
e
2.1.4 Ordenes superiores.
A continuacin se comenta brevemente cada uno de los casos mencionados
anteriormente.
.. i
tL:.....l~ Q
~ oC
Q
2.1.3 MANTENIMIENTO DE-SISTEMAS y PROCEDIMIENTOS
UlCf)
i
ClUl ...:l ~ o
Cf)Cl ~j iE En el captulo anterior se mencion que la ltima etapa de la metodologa
UlO
::J~ ~ para el estudio de sistemas y procedimientos es su mantenimiento, en el cual se
OCl
g::J requiere que se efecten peridicamente revisiones a todos los sistemas y
a;)G; ..
o
3
procedimientos en operacin. Esto tambin debe formar parte de la programacin
UlUl
"en
::
de este departamento. ~
~5 ~
!z
~
~Cl
rl
2.1.4 RDENES SUPERIORES
o:::
...
Q
e ::
~ w
o 1I o Resulta obvio que el departamento no tiene que atender a la brevedad posible
O !~
... .,
oC
.,... las peticiones del cuerpo directivo sobre estudios de sistemas y procedimientos,
"' .J .
:> ~ ~~
a: a: ..
oC o.. ~ ~ 1I ~ aun cuando no vengan por escrito.
Con base en los datos indicados en el punto anterior y otros que al respecto pueda
recabar el departamento de sistemas y procedimientos, se realiza la seleccin del rea
a estudiar. Esteconcepto en particular sever msa fondo en el punt03,de esteca ptulo.
39
38
e e
2.3 PRIORIDADES
e
En funcin de la importancia que tenga o no el problema detectado, se
FIGURA 7 requerir una mayor o menor prioridad en su solucin. En este aspecto tambin
FORMATO PARA SOLICITAR UN ESTUDiO interviene la ascendencia que puedan tener los jefes de las reas a estudiar para
DE SISTEMAS Y PROCEDiMIENTOS
que se aumente o disminuya esa prioridad, de acuerdo con su criterio.
40 41
e e e
FIGURA 8
RED DEL PROYECTO PARA LA REORGANIZACIN DE UNA OFICINA
B,nODI:UH
......
A/lIllDrlDspul'5lD$
-...
aoo D1aH
'IrlQ*s
l.DOOlasH
fll'1tmliUrl'S1/tInUr1.
:KtuaIdeorpnilxllln
43
42 I'A~17:1\'AtEr,P.:CT01lAr, Dl!:t PODER
JUDICIAL DE LA FI;;mmACrON
CEN'CIlO DE DOCUMENTAGION
FIGURAge
GRFICA DE GANTT DEL PROYECTO PARA LA REORGANIZACIN
e e
DE UNA OFICINA
I I 1m Das H.
prohlema
Dl'll;'mlinar a(1
'"_' , , , , 'VI
~
14 21 28
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4 \1 18
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1, jI
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21
Apr
1
15
22
'~'"
29
i
I
i.Oo Dia.'> H.
Enlr(",;star al personal
2.00 Das H.
. l
Recoll.'{Ur ejemplares d
5,00 Dias H.
Analizar los formatos a
-- i
I
B.OO Dias H.
Diagramar los prex:edimientos
M
8.00 Dias H.
Analizar los puestos
24.00 Oias H.
actuales
I
Diagramar los procedimientos
2.00 Das H.
Determinar' las cargas P
4.00 Oas H.
.
~
.-
--
Describir los puestos p
I!
4.00 Oas H.
~
-
Determillar el perfil de
l'
4.00 Oas H.
w
Especificar los puestos
4.00 Oas H.
Evaluar los puestos propuestos I
I
-
IO.DO Das H.
Instalar la nueva organi11lci6n
4.00 Das H.
Analizar los procedimientos 1
1.00 Dias H.
Definir la estructura p
v
\.DO Das H.
Trazar el organigrama p
10.00 Oas H.
Disear los (onnaros pe
.
Q
6.DO Oas H.
Describir los procedimientos
1
4.DO Dias H.
Redactar las polilicas
lOO Das H.
.
Determinar polticas y
G
;,OD Da. 11.
I
.
-!
:onlar IJ medir el trahajo
44 45
2.4.1
e
PROGRAMA DETALLADO
e FIGURA 10
e
INFORME DE AVANCE
A continuacin el programa general se desglosa en programas individuales,
para lo cual el responsable del proyecto debe negociar con cada uno de sus
fECHA
analistas las metas (resultados cuantificados contra tiempo) a lograr y con ellos
~~ IISISI~: 1I
No hay algo ms intil que una planeacin sin seguimiento, por lo cual
peridicamente se debe verificar el avance y corregir las desviaciones lo ms ETAPA: RICOPI~CIOIt DE iHrOIll!ACIOIt:
Ilil
I 2: 3 . S 5 , 3 1 11 I1 12 Il 14 15 l' 17 1S l' 28 21 22 Z3 H 2S
ltfR1
Ahora es necesario someter el programa de trabajo a las autoridades
correspondientes. No es posib[e establecer un caso general que aclare a quin ::MOO J 3 SIliIlHAS , IIIltI.
acudir, pues todo variar en funcin de los afectados por el estudio; si ste es de I 2 SIliIlHAS ,66.6Yo
Como ltimo paso en la preparacin del estudio hay que informar a todas las
personas que puedan verse afectadas por el estudio, para explicarles brevemente
los objetivos perseguidos, en funcionamiento que se seguir para lograrlos y lo que
se espera de cada persona. Hay que dar oportunidad para que los empleados nos
planteen cualquier duda o inquietud que al respecto puedan tener. Cuntos
malos entendidos, rumores y suspicacias pueden evitarse con una buena
comunicacin.
4.7
46
e
En muchos casos es necesario incluir en estas juntas de comunicacin a los
"'1
e 3.1.6 Aprovechamiento del espacio.
e
representantes de los participantes (sindicato), y con ello evitaremos fricciones 3.1. 7 Medio ambiente adverso.
laborales que pueden llegar hasta la huelga. Este aspecto hay que ponderarlo con 3.1.8 En general cuando se constata baja productividad.
anticipacin y si es posible consultarlo con los asesores legales de la institucin. A continuacin explicaremos cada uno de los puntos anteriores.
Este punto, por su importancia, merece ser tratado por separado. La seleccin Si revisamos con cuidado cualquier procedimiento vamos a encontrar con
del rea a estudiar se logra al profundizar en la informacin disponible sobre los gran frecuencia que en un puesto de trabajo se realizan una o varias operaciones
distintos problemas que estn pendientes y para eso es necesario abarcar los que ya son desempeadas dentro de otro puesto, que puede estar en el mismo o
siguientes puntos:! eh otro departamento. La repeticin de operaciones iguales o similares no hace
3.1 Aspectos econmicos. ms que aadir costo al procedimiento.
3.2 Aspectos tcnicos.
3.3 Aspectos humanos. 3.1.2 GRANDES DESPLAZAMIENTOS DE PERSONAS,
FORMATOS O MATERIALES
3.1 ASPECTOS ECONMICOS
Este tipo de problema sucede cuando para mover la informacin a diversos
El enfoque en este caso se centra en el costo y pretende detectar aquellos lugares dentro o fuera de la empresa, se requiere de la intervencin de una o varias
renglones cuyo funcionamiento ineficiente se refleja en un constante incremento personas, las cuales en principio, podemos decir, no deben tener un puesto de
de los gastos de la empresa. Sntomas de esta situacin pueden ser la falta de mensajero; pero aunque as fuera, el transportar la informacin slo ocaciona
oportunidad de las decisiones, comunicacin lenta o incompleta, desperdicio de gasto y en todo caso pueden usarse otros medios. Lo anterior se aplica bsicamente
formatos o materiales y repeticin de trabajos, por mencionar algunos solamente. a los empleados de la empresa, pero dentro de este punto tambin podemos
La experiencia nos ha demostrado que es de gran ayuda, para definir analizar: a) si el pblico que acude a la misma tiene que ir de un lugar a otro para
claramente este aspecto, la realizacin de lo que se denomina como "muestreo de completar un trmite; y b) si los formatos o los materiales pasan considerable
trabajo", ya que mediante ste en un corto lapso (dos o tres semanas), y sin tiempo en traslados.
necesidad de observacin permanente, se pueden captar todos los aspectos que
se sealan ms adelante. Al respecto recomendamos consultar dos libros: 3.1.3 CUEILO DE BOTELLA
1. Introduccin al estudio del trabajo, de la Oficina Internacional del
Trabajo (OTO, Captulo 19, inciso 2: "Mtodo de observaciones instantneas". Para entender lo que es este concepto se puede observar mentalmente lo que
2. Sistemas y Procedimientos, de Vctor Lazzaro, Captulo 7, "Medicin del sucede al tratar de vaciar una botella llena de un lquido, el cual sale a la velocidad
trabajo", inciso: "Normas basadas en un mtodo de ingeniera". que le permite el cuello de esa botella. Si trasladamos este principio a cualquier
Podemos considerar que es muy probable que se requiera un estudio de institucin, localizamos el cuello de botella en la actividad ms lenta, o sea la que
sistemas y procedimientos (considerando nicamente el aspecto econmico), obstruye o detiene a las dems y, por lo mismo, les marca la pauta; con esto quere-
cuando se encuentren todos o algunos de los siguientes problemas: mos decir que un departamento labora a la velocidad de su cuello de botella.
3.1.1 Operaciones repetitivas. Fsicamente podemos detectar el cuello de botella en un escritorio donde se
3.1.2 Grandes desplazamientos de personas, formatos o materiales. acumulan documentos o papel, o donde las personas hacen filas para realizar algn
3.1.3 Cuellos de botella. trmite.
3.1.4 Fallas en el control interno.
3.1.5 Aprovechamiento del equipo. 3.1.4 FALLAS EN EL CONTROL INTEHi\'O
1 Oficina Internacional del trabajo, op. cit., pp. 78 y 79. El trmino control interno indica poco de su significado. Mediante l se trata
48 4.9
e
de contener las medidas que adopta una institucin para el cuidado de sus activos.
e 3.1. 9.1 Introduccin
e
de esta manera pueden considerarse los diversos procedimientos que se utilizan Durante mucho tiempo se confundi el trmino productividad con el
para el manejo especialmente de los activos circulantes, como son.el dinero y los trmino produccin.
inventarios. En ambos casos ser necesario asegurarnos que se estn utilizando Ello se debi a la idea general que exista de que para incrementar la
adecuadamente. Como ejemplo se puede citar que una falla de control interno produccin deban asignarse proporcionalmente ms recursos o exigir ms
estar cuando una persona que ocupe un puesto de cajero tenga, entre sus esfuerzo al hombre, para lograr una mayor cantidad de bienes o de servicios.
actividades, la autorizacin de gastos, lo cual fomenta posibles desfalcos. La evolucin tecnolgica marc una poca a partir de la cual se presenta un
De esta manera se debern revisar los otros procedimientos relacionados con nuevo concepto: el del mejor aprovechamiento de esos recursos. As aparece el
los activos, buscando detectar todo este tipo de fallas. trmino productividad.
Originalmente el concepto de productividad se aplicaba nicamente a los
3.1.5 APROVECHAJ'\HENTO DEL RECURSO IIU~~O actos econmicos que tenan lugar en la industria; posteriormente ese mismo
concepto ha sido aplicado tambin a las empresas de servicios e incluso al sector
Personas muy ocupadas en contraste con otras con poco trabajo ocasionan pblico, donde normalmente se le conoce con el nombre de eficiencia.
resentimientos. Hay que evaluar las cargas de trabajo del personal.
3.1. 9.2 Significado
3.1.6 APROVECHAMIENTO DEL EQUIPO Dehecho no es posible hablar de productividad sin asociar este concepto con
elde desarrollo econmico, puesto que los distintos incrementos de productividad
Cuando se observa que los equipos (sumadoras, mquinas de escribir, copia- que se logran en las distintas actividades econmicas de un pas contribuyen a
doras, microcomputadoras, etc.) estn saturados o subutilizados, se recomienda acelerar el desarrollo econmico general.
estudiar ms a fondo este sntoma. Tan perjudicial es que se sobreutilice un equi- Desde un punto de vista general, productividad es la relacin que existe entre
po como que permanentemente est inactivo. Aqu tambin se puede preguntar: la produccin obtenida o los servicios proporcionados y los recursos que se
las especiftcaciones del equipo son adecuadas para el uso al que se le destina? utilizan para ello. Para representar esta relacin se utiliza la siguiente frmula:
50 51
e
A. Yalor agregado (YA) = Utilidad + Depreciacin + Sueldos y salarios
:1
e e
Supngase que en una oficina se atiende en promedio a 30 clientes y que al
+ Impuestos indirectos. analizar el trmite que se sigue en la atencin se observa que ste se puede
B. Yalor agregado (YA) = Yentas - Insumas materiales. simplificar y se pueden recibir 36 clientes en lugar de 30. La simplificacin del
Insumos materiales = Materia prima + Energa elctrica combustible trmite y el uso de los mismos recursos permiten un mejor aprovechamiento del
+ Lubricantes + Papelera + etc. tiempo del personal ytambin que se incremente laeficiencia en la atencin de clientes.
La productividad es un ndice y por lo tanto carece de importancia si se Es posible que la simplificacin que facilit el incremento de productividad
considera por separado. Los ndices deben compararse para saber si hayo no haya sido simplemente el mover de lugar archiveros que contienen los datos de
mejoras en el factor analizado; dicha comparacin puede hacerse para estudiar: los clientes, de tal manera que ahora estn ms prximos a las personas que los
a) un elemento (una persona, grupo de trabajo, departamento o empresa) a travs consultan, por lo que no necesitan moverse de su lugar de trabajo y ahorran
del tiempo; o b) varios elementos en un momento determinado. suficiente tiempo para agilizar la atencin.
Es importante considerar que para lograr incrementos efectivos en la Se puede presentar el caso de que la demanda de atencin de clientes de esa
productividad no es suficiente medirla por medio de la relacin antes descrita, oficina sea de tal naturaleza que no requiera incrementar la atencin de 30 a 36
sino que es necesario fomentar en el elemento humano un estado de nimo y una clientes. Sin embargo, una vez efectuada la simplificacin anterior las personas
actitud mental que hagan que el hombre busque el incremento de esa relacin a encargadas de ese trmite tendrn tiempo disponible y, si ste se utiliza
travs de una mejor utilizacin de los recursos de que dispone. adecuadamente, podrn colaborar con otros empleados, con lo que se favorecer
Los incrementos de la productividad parcial en relacin con cada uno de los el incremento de eficiencia de los servicios de la oficina y, consecuentemente, el
recursos considerados, darn como resultado un incremento global de la incremento de productividad.
productividad en la empresa. Esto se lograr si con el mismo esfuerzo se obtiene En ambos casos, se est logrando el incremento con un mejor aprovechamiento
una mayor produccin o un mayor nmero de servicios, o si se obtiene la misma de los recursos disponibles.
produccin o idntico nmero de servicios con menor esfuerzo. Otro ejemplo que plantea posibilidades de incrementar la productividad se
presenta cuando se analiza la forma en que se llevan a cabo los distintos trmites
De hecho al incrementar la productividad se logra una mayor eficiencia y un en la oficina. Frecuentemente cada trmite requiere de la intervencin de ms de
mejor rendimiento, ya que se aprovecha mejor el esfuerzo actual para obtener un una persona. Al mismo tiempo, es necesario utilizar distintos medios fsicos, tales
mejor servicio. Tenemos varios ejemplos de incremento de productividad: como escritorios, mquinas, tiles de trabajo, etctera.
En una empresa se elabora ba la factura en origina Iy cinco copias. Seguramente La eficiencia de los trmites ser ms alta en tanto ms prximas estn entre.
alguien estudi cul era el destino de esas copias y el uso de la informacin, de tal s las distintas personas que intervienen y mientras ms cerca tengan los tiles y
forma que actualmente se ha simplificado el trmite y solamente se llena el. los medios necesarios para su trabajo. Ello implica la necesidad de distribuir quiz
original con dos copias. En este ejemplo se tiene el caso de un incremento de la los escritorios, las ventanillas y las distintas reas de trabajo, pero as se lograr
productividad parcial con relacin a los materiales. Tanto antes como ahora se incrementar la productividad de las instalaciones y del trabajo humano.
est elaborando una factura, pero la cantidad de papel empleada es distinta y las Normalmente el progreso se obtiene a travs de los aos y se logra porque hay
relaciones que representan la productividad, son como sigue: un esfuerzo comn y una cooperacin del personal, que contribuyen con los
esfuerzos de la direccin para incrementar la productividad.
Una factura En el progreso, sin embargo, interviene tambin la competencia. sta emplea
PDI 0.166
6 hojas de papel el ataque y la defensa y ello necesariamente involucra a todas las empresas
competidoras. Este ataque y esa defensa deben llevarse a cabo a travs de esfuerzos
Una factura coordinados dirigidos hacia un mismo objetivo, el incrementar la productividad,
PDz = 0.333
3 hojas de papel lo que constituye la esencia de la cooperacin.
52 53
Departamento A:
e Frmula general:
Personasatendidas: 6,000
Insumas utilizados
Horas-hombre utilizadas: , 300
Departamento A:
PDA = 6.000 = 20
300
Productividad = Utilidad + Deprec. + Sueldos y salarios + Imp.indirectos
Insumas utilizados ~
::1;
Departamento B: II!,
,,'j:~
Personas atendidas: 5,000 Productividad = 256. + 79 + 3 + 4.4 = 0.89 I
385 :~.
Horas-hombre utilizadas: . . . . . .. 200
1I
'
Departamento B: 11
"
:l
PDB = 5.000 = 25 Ventas - insumas materiales ,
200 Productividad :~
Insumas utilizados
,1
J:~
Productividad = 2.600 - 2.200 = 0.27
La productividad en el departamento B es la ms alta. Significa que por cada 1,500 \t~,,'
'1
,H
En este caso tambin los insumas utilizados son horas-hombre y, por lo tanto, :~
por cada hora-hombre nicamente la atencin llega a 20 personas. :,
La conclusin indica que considerando nicamente este punto de vista, el el resultado es el valor agregado por cada hora de trabajo: 0.89 en A y 0.27 en B. li
I
,1
estudio debe iniciarse por el departamento A, que tiene menor productividad. Por esta misma razn, ahora el estudio debe iniciarse por el departamento B, que :!,1
Para utilizar la frmula de la productividad va el valor agregado, podemos tiene menor productividad.
plantear el siguiente ejemplo (cifras en miles de pesos): Para terminar este aspecto conviene hacer una reflexin fmal. El ndice de
productividad puede considerarse de aplicacin generalizada en cualquier rea;
sin embargo, siempre que se utilice recomendamos que se analicen adems los
siguientes aspectos:
CALIDAD. No importa la productividad obtenida si la calidad no es
DePartamento B adecuada. No por producir ms debe aceptarse que se afecte la calidad. En todo
DepartamentO A
caso, la productividad conviene calcularla sobre los productos que estn dentro
Sueldos y salarios $ 256.0 Ventas netas $ 2,600 de las normas de calidad y no sobre el total elaborado.
79.0 Insumas materiales 2,200 OPORTUNIDAD. Una produccin fuera de tiempo tampoco puede
Utilidades
3.0 Horas-hombre(nmero ) 1,500 considerarse til. De nada sirve una alta productividad si se obtiene lo deseado
Impuestos indirectos
Depreciaciones 4.4 despus del plazo fljado para su entrega.
EQUIPOS. No es justo calcular la productividad en dos distintos puestos. o
Horas- hombre (nmero) 385
unidades de organizacin que tengan equipos diferentes. Por ejemplo: una
secretaria obtiene una determinada produccin con mquina mecnica y otra
con mquina elctrica. Sin embargo, un mismo elemento s puede compararse
con equipos diferentes y conocer cul puede ser la ventaja de productividad de
55
54
e e e
La eficiencia, desde un punto de vistade la funcin produccin,normalmente
uno contra otro. El mismo ejemplo planteado antes funciona si una misma
secretaria opera equipos distintos; ahora s el ndice nos da datos vlidos. no se calcula con la frmula anterior, sino a travs de la que sigue:
MEDIO AMBIENTE. Este factor tambin hay que tomarlo en cuenta pues
afecta la productividad y la comparacin con medio ambiente distinto tampoco
da datos ciertos. EFICIENCIA = Tiempo utilizado x 100
Adems de los anteriores, pueden presentarse otros factores que complican Tiempo disponible
la comparacin de productividades, por lo que recomendamos analizar cada caso
3.2 ASPECTOS TCNICOS
por separado.
A manera de conclusin se puede afirmar que la productividad s puede
darnos una idea de la preparacin, experiencia y destreza de una persona con Para continuar con la investigacin preliminar, tambin se tendrn que
tomar en cuenta los aspectos tcnicos. Normalmente el analista no posee
relacin a otra.
conocimientos profundos de todas las reas que tiene que estudiar y por eso debe
3.1. 9.4 Otros conceptos afines consultar a los "especialistas", quienes pueden darle una ayuda inapreciable,
Desde hace algunos aos se utilizan otros conceptos que estn fuertemente acortndole el largo camino que en otra forma tendra que seguir a travs del
relacionados con el de productividad. En concreto, se habla de EFICIENCIA y ensayo-error. Si partimos de la base de que el analista debe tener entre sus
EFICACIA. Al respecto podemos preguntarnos: son conceptos sinnimos?, cualidades la humildad, al palpar su limitacin en un campo debe de inmediato
qu relacin tienen con productividad?, y qu significa cada uno? acudir a una persona que lo pueda orientar al respecto.
Tomando como base el libro La RefarmaAdminis trativa en Mxico, de Alejandro Supongamos un ejemplo: en una empresa de pequea magnitud se han
Carrillo Castro, encontramos que l define esos trminos de la siguiente manera: detectado varios problemas como operaciones repetitivas, constantes quejas por
EFICIENCIA: "una relacin entre los recursos que se utilizan y los productos errores en el manejo de la informacin, retraso en la presentacin de la
documentacin. Ante eso, una primera idea nos marcara la conveniencia de
que se obtienen".]
EFICA CIA o efecti vidad: "el mayor o menor logro de los obj eti vos propues tos utilizar una computadora; pero, consultndola con un experto, sera necesario
con los productos obtenidos".4 considerar otros aspectos como -volumen de operaciones, naturaleza de los
De acuerdo con 10 anterior, ahora s podemos dar respuesta a nuestras procedimientos a simplificar, costo de instalacin y operacin en contraste con
interrogantes y concluir que no son conceptos sinnimos pues se puede ser eficaz lo actual, etc. Slo despus del estudio profundo de estos factores podremos
(al lograr los objetivos) e ineficiente (al emplear ms recursos que los planeados concluir si es la mejor solucin o se debe buscar otra alternativa.
para lograr el objetivo), o viceversa. Ambos conceptos estn relacionados con
3.3 ASPECTOS HUMANOS
productividad pero no son iguales, aunque puede decirse que la eficiencia busca
en el fondo calcular 10 mismo pero con una relacin inversa que la productividad,
adems de que la eficiencia normalmente considera el aspecto de costo. Las La conclusin de la investigacin preliminar debe incluir asimismo los
frmulas que se utilizan para calcular la eficiencia y la eficacia son las siguientes: aspectos humanos. Es necesario palpar el ambiente de trabajo del rea o las reas
en las que se realizar el estudio. Entre las reacciones posibles podemos prever
Recursos utilizados desde una "simple" resistencia al cambio hasta una posible manifestacin
EFICIENCIA violenta (sabotaje y otras agresiones similares). En el primer caso no debe existir
Productos o servicios obtenidos
temor pues a travs de una adecuada comunicacin con los involucrados antes,
durante y al final del estudio, se lograr una buena aceptacin de lo que se
EFICACIA = Resultado alcanzado
Meta planeada proponga. En cambio, para el segundo caso se aconseja una "saludable" espera
que ser una retirada estratgica, que permitir regresar cuando las condiciones
sean ms propicias.
3 CarrilloCastro, Alejandro, La Reforma AdministraLiva en Mxico,lnstirurode Administracin Pblica, Aqu el analista deber emplear al mximo sus conocimientos sobre la
Mxico, 1973, p. 19. persona humana, pero en este aspecto se podr hacer asesorar por expertos tales
4/bidem.
57
56
e e e
como psiclogos sociales o profesionistas afines. Captulo IV
En resumen, la investigacin preliminar debe abarcar los tres aspectos:
econmico, tcnico y humano. La visin parcial en la determiacin del rea a Registro de los datos
estudiar no puede sino acarrear enfoque inadecuados que a la larga harn fracasar
cualquier estudio. Vale ms la pena invertir minutos para cubrir cada uno de los
tres aspectos comentados, que despus perder horas para replantear la orientacin
de la actividad por haber olvidado alguno o todos estos factores. S610 as
estaremos seguros que hemos elegido el rea que ms requiere de nuestro inters
por mejorar su operacin.
58 I 59
J.
e e e
8. Qu hace con lo recibido? (firmar, visto bueno, copiar, pensar, buscar,
ideas puedan, en un momento dado, despertar un esfuerzo de normalizacin en
este campo. etc.)
Finalmente, queremos hacer hincapi en que un diagrama no es algode magia 9. Qu formato o formatos origina? (dar nombre y anexar un ejemplar
que por s solo produce economas en el funcionamiento. Es ms bien el medio vaco y otro que ejemplifique los datos que l llena).
para presentar los datos obtenidos a fin de comprender con facilidad el problema, 10. Cundo se debe hacer, o se hace este trabajo?
para proceder a su perfeccionamiento y solucin sin retrasos y sin necesidad de 11. Qu enva o comunica a otros puestos o personas? (dar nombre y
esfuerzos intiles. Muchas veces, cuando se prepara un diagrama, se hacen tan descripcin).
visibles las ineficiencias del mismo que no acierta uno a explicarse cmo antes 12. A dnde lo enva? (quin lo recibe?).
han podido pasarse por alto. 13. Cundo lo enva?
14. Cmo sabe si su trabajo fue correcto?
2.- PREPARACIN PARA LA OBTENCIN DE LOS DATOS 15. Cmo lo controla su jefe?
16. Cmo lo controlan los puestos que realizan los pasos anteriores y
Previo al levantamiento de la informacin, el analista requiere invertir un posteriores al suyo?
corto lapso para plantear con cuidado cada uno de los pasos que dar. Al 17. Cmo se acta en caso de error?
principio, como es fcil de entender y mientras obtiene mayor experiencia, 18. Cmo se acta con los errores en los trmites anteriores?
requiere de la constante ayuda de su jefe inmediato, quien lo orientar sobre este 19. Principales dificultades o problemas que se tienen en este trmite y
particular. Poco a poco este paso se convertir en rutinario y consecuentemente sugestiones del empleado para evitarlos.
emplear menor tiempo. 20. Principales errores que se pueden cometer y su causa.
El resultado de la preparacin en gran parte se plasmar en un cuestionario 21. Sugerencias del empleado para mejorar su futuro.
y adems le permitir al analista alertarse mentalmente para acometer
adecuadamente su trabajo. el cuestionario antes comentado contendr preguntas 3. OBTENCIN DE LA INFORMACIN
como las siguientes:
Con relacin al sistema: La informacin sobre un sistema se obtiene por dos medios principales:
1. Nombre del sistema. 3.1 Entrevista directa.
2. Objetivo del sistema. 3.2 Observacin indirecta.
3. Procedimientos incluidos en el sistema.
4. Dnde se inicia y dnde termina cada uno de los procedimientos? 3.1 ENTREVISTA DIRECTA
5. Puestos que participan en cada procedimiento.
En lo relativo a los procedimienws, es necesario estudiar cada uno de stos por En este caso la informacin se obtiene en el lugar mismo en que se est
separado, aplicando las preguntas siguientes a cada uno de los puestos involucrados. llevando a cabo el sistema objeto del estudio. El analista de sistemas y
Cuando varias personas ocupen el mismo puesto es conveniente tomar los datos procedimientos aqu, utiliza, a su vez, tres aspectos para recabar la informacin
de por lo menos dos de ellas, con objeto de descubrir si se emplean en cada caso necesaria:
los mismos mtodos y que no falten datos, o en todo caso complementar stos. 3.1.1 Entrevista al persona l.
3.1.2 Observacin del ambiente de trabajo.
l. Nombre del puesto.
2. Nombre de la persona entrevistada. 3.1.3 Formatos en uso.
3. Tiempo en ese puesto.
4. Cmo sabe que debe iniciar su trabajo en ese procedimiento? 3.1.1 ENTREVISTA PERSONAL
5. Qu recibe o qu necesita recibir para efectuarlo? (orden verbal,
En este punto ser fundamental contar con un cuestionario similar al que se
original o copias de formatos).
presenta en el punto 2 de este captulo: Preparacin para la obtencin de los
6. De dnde lo recibe? (quin lo enva?).
datos.
7. Cundo lo recibe?
61
60
e
Vale la pena recalcar que la informacin sobre un procedimiento en operacin
e 3.2 OBSERVACIN INDIRECTA
e
forzosamente deber obtenerse en el lugar mismo en que se est llevando a cabo,
pues de esta manera todos los datos estarn al alcance del personal entrevistado El analista normalmente podr ampliar los datos sobre un procedimiento si
y ste puede hacer explicaciones directas o "simulacros" que faciliten la consulta archivos y registros sobre el mismo. Un adecuado muestreo de expedientes
comprensin por parte del analista. En ciertos casos, sin embargo, por caractersticas o de formatos utilizados mostrar el tipo de problemas que habitualmente se
de la informacin que se desea obtener, es necesario efectuar la entrevista con la presentan, el tipo de errores que se cometen, los trmites que se siguen en
persona que realiza la operacin en un lugar privado. Pero en ningn caso el determinados casos, tiempo para concluir cada operacin y, en general, gran
analista deber construir de memoria un procedimiento; por muy bien que lo cantidad de datos que difcilmente se captan durante la entrevista directa.
conozca pasar seguramente por alto innumerables detalles que provocaran un Ser tambin de gran ayuda la consulta de la documentacin de los estudios
funcionamiento errneo. Asimismo nunca deber hacer suposiciones sino verificar previamente realizados en esa rea o en otras aftnes. Este punto se ampliar ms
tanto los detalles faltantes como el procedimiento en general, cuantas veces sea adelante dentro del captulo VII y concretamente al tratar el tema de la
necesario y siempre directamente en el lugar de trabajo. implantacin del procedimiento (punto (2.3).
Con todo lo anterior se comprende que la obtencin de la informacin por
medio de entrevistas se facilita grandemente si hay una preparacin previa al 4.- DIAGRAMA DE PROCESO
especto, pero antes de pasar al siguiente punto es conveniente poner en guardia
al analista en cuanto a que tambin ser necesario desarrollar sus conocimientos Estediagrama sedefInecomo "la representacin grfIcade loshechos o informacin
terico-prcticos sobre las relaciones humanjls. Cada persona es distinta y tiene relativa a los mismos y que suceden durante una serie de acciones u operaciones".1
reacciones diferentes a un estmulo, por lo que el xito o el fracaso del analista El diagrama de proceso puede adopta; varias modalidades, de acuerdo con
.depender de que d a cada quien el trato adecuado. Opinamos que nada como una combinacin de lo siguiente:
la prctica le indicar a ste la forma de ir encauzando una entrevista para lograr 4.1 Smbolos.
el efecto deseado en cada caso en particular. 4.2 Unidad de diagramacin.
4.3 Presentacin.
3.1.2 OBSERVACIN DELAMllIENTE DE TRABAJO
4.1 SMBOLOS
Simultneamente a la realizacin de las entrevistas con el personal el analista
Los encontramos en dos tipos: generales y especficos para formatos.
puede captar, si est alerta, muchos datos sobre el ambiente de trabajo que priva
en ese lugar: condiciones de trabajo, espritu de grupo, pugnas entre el personal, 4.1.1 SMBOLOS GENERALES Y DEF1NICIONES
tiempos de ocio, etc. Todos estos aspectos enriquecen en gran medida la
informacin captada a travs de las entrevistas. La American Society of Mechinical Engineers (A.S.M.E.) defmi que
cualquier actividad puede representarse con alguno de los siguientes smbolos o
3.1.3 FOR111ATOSEN USO una combinacin de los mismos. stos son los siguientes:
intervienen. Uno de ellos estar lleno, ejempliftcando los datos habituales que d Transporte
suele contender, y el otro ejemplar se dejar vaco. Estos formatos sern de gran
utilidad en el momento enque sea necesario analizar el procedimiento y entender O Retraso o demora Improductivos
1 Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos, Diagrama de los Procesos de la Operacin y del Recorrido,
Centro Regional de Ayuda Tcnica, 3a. ed., Mxico, no se indica el ao, p. 3.
62 63
e
Estos smbolos son tiles por cuanto permiten distinguir de una simple
e e
Cuando surgen circunstancias poco usuales que no encajan dentro de las
ojeada, las actividades productivas y las improductivas. As, concentraremos definiciones q~e se acaban de dar, la intencin o sustancia de estas definiciones,
nuestro inters en eliminar en 10 posible 10 improductivo y en simplificar, si cabe, resumidas en el siguiente cuadro, permitirn al analista hacer las debidas
10 productivo. clasiftcaciones.
Un parntesis para pensar: Si revisamos la idea anterior a la luz de la mosofa
de "Calidad Total" en la cual se establece que cada quien es responsable de. la
calidad de 10 que produce y que una revisin al fmal del proceso es improductiva,
entonces la inspeccin es un smbolo es un smbolo productivo o no? Todava CLASIFICACIN RESULTADO PREOOMINANTE
no hay nada definido al respecto, pero suena racional que dentro de cada puesto
la inspeccin es una actividad productiva y que una revisin adicional (externa Operacin Produce o ejecuta
el puesto) constituye una actividad improductiva, ya que puede eliminarse si los Transporte Mueve
involucramos verifican su trabajo y no 10 pasan'al siguiente puesto si no sta bien. Inspeccin Verifica
El lector debe definir su punto de vista al respecto. Retraso Interfiere
Almacenaje Guarda
SMBOLOS Y DEFINICIONESZ
1(51OPERACIN
~ Una operacin ocurre cuando intencionalmente se cambian cualquiera 4.1.2 SMBOLOS PARA DIAGRAMAR FOHMATOS
de las caractersticas fsicas o qumicas de un objeto; cuando ste se monta o
desmonta de otro objeto, o se dispone o prepara otra operacin, transporte, Un formato se define como una pieza de papel que contiene informacin fija
inspeccin o almacenaje. Tambin ocurr_euna operacin cuando se da o recibe o impresa a la cual se le aade informacin variable. Los formatos son el medio
informacin, o cuando se hace un planteamiento o un clculo. ms comn para transmitir formalmente ideas en los sistemas administrativos.
Los smbolos empleados en este tipo de diagramas son por un lado los
[Jl INSPECCIN normalizados por AS ME, pero adems se aaden otros que describen situaciones
L~ Una inspeccin ocurre cuando un objeto es examinado para identificacin, especiales de este tipo de sistemas. Los smbolos para formatos se defmen as:
verificando su calidad y cantidad, en cualquiera de sus caractersticas.
fQl TRANSPORTE
ID IORIGEN
Se considera un origen cuando una forma o documento entra por primera
~ Un transporte ocurre cuando se mueve un objeto de un lugar a otro, vez al proceso.
excepto cuando dichos movimientos son ejecutados por el empleado en su lugar
de' trabajo durante una operacin o una inspeccin. I @ I ESCRITURA
Sucede una operacin de escritura cada vez que se aade informacin a
JE5l
~
DEMORA O RETRASO
Un retraso ocurre a un objeto cuando condiciones ajenas a las inherentes
la forma o documento que se estudia.
64 65
e e 4.2 UNIDAD DE DIAGRAMACIN
e
ACTIVIDADES COMBINADAS
I O I INSPECCIN YOPERACIN
No es recomendable combinar ambas unidades de diagramacin en un
mismo diagrama ya que esto slo provoca confusin. Al respecto podemos revisar
Se considera esta actividad cuando el fin principal es efectuar una
la figura 11:
operacin durante la cual puede efectuarse una inspeccin.
FIGURA 11
I~ I INSPECCIN Y ESCRITURA EXPLICACIN DE LA UNIDAD DE DIAGRAMACIN
~ Tiene lugar esta actividad cuando simultneamente a la revisin de un
formato se produce una escritura, la cua l normalmente es una autorizacin o visto
bueno (VOBO).
1 1
a) Diagrama de proceso de operacin, el cual nicamente considera los
smbolos productivos (operacin e inspeccin). Tratndose de un diagrama de A2
formatos tambin incluir todos los smbolos establecidos para ese particular OPERACIONES
1
Estos diagramas se recomiendan principalmente cuando se inicia un estudio,
l
MATERIAL "X"
pues por su simplicidad se elaboran rpidamente y permiten observar solamente A4
los puntos ms importantes del proceso, es decir: los elementos productivos.
Todos los elementos improductivos se excluyen de aqu, pues para este tipo de fin
---- ---- .----
pueden confundir.
b) Diagrama de proceso del recorrido; aqu sedeben utilizar todos los smbolos
An Bn Cn
antes presentados en los puntos 4.1.1 y 4.1.2 (generales y para formatos,
respectivamente) .
Se sugiere usar este tipo de presentacin cuando sea necesario conocer en
detalle cada paso del proceso.
67
66
e e e
Sise diagrama por persona, tendramos que el puesto "A" realiza lasoperaciones FiGURA 12
AI'AZ,A3,A4 y An; enel puesto "B" hara BI, BzY Bn;yal final el puesto "C"estara FORMULARIO PARA UN DIAGRAMA DE PROCESO
encargado de C, Cz y Cn' Siguiendo el material se ve claramente que es producto
de las operaciones A3, Bzy Cl" Es obvio que una combinacin de A3, B y Cn no
marcara ms que una revoltura de operaciones, de la que no se saca ninguna
conclusin.
Para evitar el problema arriba comentado se sugiere, adems de definir
claramente la unidad de diagramacin, usar voz activa (ensamblar, pulir, escribir,
EL RECORRIDO o Rlf. No. . _
Puede hacerse de dos maneras: en formulario o en hoja blanca. S. t.rmlna In: -----------
Hecho por; Flcn 0 _
Unidad d. Co.to Produccin Anual
4.3.1 FORMULARIO
ACTUAL O
Aqu se dispone de un formato que, por estar impreso, facilita su llenado. Un DE8CRIPCION DEL METODO
ejemplo de formulario est contenido en la figura 12. PROPUESTO O
OOQO\7
4.3.2 HOJA BLANCA OO<=C>O\7
OO<=C>O\7
En este caso no se tienen columnas o espacios pre-impresos lo cual, en la OO<{>O\7
mayora de los casos, da mayor flexibilidad que en el formulario. 00<>0\7
00<>0\7
4.4 COMBINACIONES DE MODAUDADES 00<>0\7
00<>0\7
Un diagrama de proceso es el resultado de la combinacin de uno de los 00<>0\7
elementos de cada punto (4.1,4.2 y 4.3); as podemos tener un total de ocho 00<>0\7
distintas presentaciones considerando todas las pobles combinaciones.3 00<>0\7
Como ejemplo se incluyen dos diagramas de proceso con las siguientes _~ ~_-- 10 O <=C>
O \7
modalidades: ---O O <> e] \7
a) De la operacin, siguiendo al material con hoja blanca (fig. 13).
__ ~~~~-_~_~~~~~~~~JOO<>O\7
b) Del recorrido, siguiendo a la persona del formulario (fig. 14). ________ 10 O <> O \7
--~OO<>O\7
________ O O <> O \7
~ ~ O O <> O \7
3 Ibid, pp. 3 y 4.
68 69
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N] .Y8.
NOI:l:lnOOllci
]0 UOllO
diagramas: permite comprobar que todos los formatos que entraron a l tuvieron
un destino. Esta ventaja cobra mayor importancia al considerar un procedimiento 5.4.2 Los formatos iguales deben representarse como sigue:
en el que intervienen gran cantidad de formatos y stos tienen, a su vez, muchas
copias.
5.2 PRESENTACIN
~3
Aunque es posible disponer de formas impresas para estos diagramas, en 2
general es preferible trazarlos en un papel blanco o cuadriculado cada vez, pues 1 Original y tres copias del pedido.
as tenemos mayor flexibilidad. o
5.3 SMBOLOS PE lJ
1-
Para la elaboracin de estos diagramas nose usan smbolos especiales; tan slo
se usarn ftguras que se asemejen a lo que estn representando. Cada persona,
puesto o departamento que tiene relacin con el procedimiento se representa por
medio de columnas verticales. Las formas u hojas de papel se indican con En caso de tenerse muchas copias deben representarse as:
cuadrados o rectngulos.
El flujo se indica resumiendo por medio de lheas inclinadas los cuadros o
figuras que representan los papeles en las diferentes columnas.
10
5.4 REPRESENTACIN DE LAS FORMAS EN EL DIAGRAMA
Original y diez copias de una
5.4.1 Debe hacerse en forma de cuadros o rectngulos sin importar la forma
solicitud de permiso. Ntese
o tamao de las originales, indicando en su centro la clave del formato de que se O
que el formato de en medio
trata y en la esquina superior derecha. el nmero de la copia en cuestin. A falta no tiene numeracin.
de clave del formato, se anotan dos letras que estn relacionadas con su nombre; SP
por ejemplo: FA.Factura; NR.Nota de remisin; PE. Pedido, etctera.
73
72
)'
e e e
5.4.6 Si la formase archiva se representa as:
5.4.3 El momento en que se origina un formato, se representa ase:
2
-, AA CT
1 Se rellena en original Y dos copias
la requisicin de compra.
5.4.4 Cuando se utiliza un formato que se origin anteriormente ,pero ese 5.4; 7 Cuando un formato deja de tener inters dentro del diagrama se indica
momento de origen no est comprendido por el diagrama, se utiliza el siguiente
as:
smbolo:
ET
~ El archivo defmitivo se seala
con un tringulo sombreado con
el vrtice hacia abajo. por ser
origen aparece arriba del formato.
~
t::~
..-.~
75
74
e le e
5.4.9 La hoja para hacer el diagrama debe contar con columnas para indicar
los distintos departamentos y puestos, los cuales deben incluirse en orden de
aparicin, empezando por el lado izquierdo de la hoja.
o --,2
--, 1
o
e
c:J
PUESTO A PUESTO DEPTO.W PUESTOR
FA
-.,1
5.4.10 Las operaciones efectuadas en los formatos no deben representarse; o
bastar con sealarlas con una numeracin, misma que por separado permitir
incluir los detalles del trmite. 1 FA
NR
0)
2 5.4.12 En el extremo derecho de la hoja del diagrama deben anotarse los
--, datos de identificacin (ver pgina siguiente).
1 El facturista, con base en la
Diagrama de distribucin de formatos.
CD primera copia de la nota de
remisin, prepara la factura
en original y dos copias.
Nombre del procedimiento.
Diagrama actual o propuesto.
Re Nombre del analista.
CLAVE FORMATO
FORMATOS UTILIZADOS
NOMBRE DEL FORMATO
76 77
e e e
5.4.13 Al final se debe comprobar la correcta elaboracin del diagrama,
sumando los orgenes y los destinos. Si el diagrama est bien hecho, la suma de
orgenes debe ser igual a la de los destinos.
Se consideran como
orgenes:
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5.4.14 En caso de que un procedimiento tenga alternativas, se recomienda z ( " .,; b u
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elaborar un diagrama distinto para cada una de esas alternativas. ya que en otra " '"g l! ljuo:a1 al
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forma se entorpece su comprensin.
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'ii !e :.s'6o-=-u o
Un ejemplo de este diagrama se presenta en la figura 15. N e>
78 79
e le ",
e
6.- DIAGRAMA DE LGICA
6.1 INTRODUCCIN
.....l
6.2 DIAGRAMA DE RBOL
~ "u
u
I.O'~
..
Recibe el nombre de diagrama de rbol por la semejanza entre sus . u.l Z lI:
o o
Q.
ramificaciones (alternativas) y las ramas de un rbol. ~Cl
Este diagrama nicamente utiliza una lnea recta que parte de un punto y llega ~< S o
o
a otro punto, o sea como lo que se presenta a continuacin: 11I e
~~ Q l/)
o
~
~ to-
lI:
C5 ...
11I
o
al
Z
.,
....,
:lO:
lI:
::>
2
Un ejemplo con este diagrama aparece en la figura 16. 11I
Q
o
:r
o
6.3 DIAGRAMA DE BLOQUES ~
z
11I
:r
11I
> ...
e
::>
En la prctica tambin se le denomina diagrama de flujo o fluxograma, lo cual .. to-
o
se deriva de su nombre en ingls: Flow Chart. Sin embargo, si analizamos un poco ~ el ...:>
z .. o
esto, podemos concluir que dicha denominacin es inadecuada, ya que de igual 11I
... ...o o
81
80
e e FIGURA 17
e
6.3.1 SMBOLOs
DIAGRAMA DE BLOQUES
,...r,
HECHO
UN BOLETO
POR,JLKJ
DE AVION
REVISADO POR: CCK
l\ ~
. del proceso .
C7 alguna actividad.
Es necesario aclarar que existen otros smbolos para los diagramas de bloques,
pero que son representaciones grficas especiales para programacin y
procesamiento de datos. _._---_._------------
Dos ejemplos de este diagrama estn en las figuras 17 y 18.
83
82
~
,:..
FIGURA 18
DIAGRAMA DE BLOQUES (VARIOS PUESTOS)
e
AUX I LIAR A L M A' C E N J E FE COMPRAS
SI
PREPARA
UNA
CION.
REQUISl 8
e
(l)o...(l)n
:4 rt> :::: ~
;;
s:
el> (l)
~ - rt> n ro
.g~;j'~::r
-
DE ~ROCESO DIAClRAlIIA Df DISTRIBUCION DE FQRMATOS DIAGP DE BLOQUES
DIAGRAlII'"
r:'" "O Q. ~ tu ~
O OPt"'CION 1'00 r.A' ~1.,.eOLO
O OPERAC10N "O e:- :s.
~. ~
o2-
O g~~'J8
O IHSP[CClor. HO HAr SI"lBOLO
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OP~ACION
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OIARECCIOH v :l!NTlDO 0ro- ", ~
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O OENaR" \l A"CHIVO TEMPORAL NO HA ~ 51M80LO _. n 3 -< '"
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8.- DIAGRAMA DE RECORRID04
e FIGURA 21
e
DIAGRAMA DE HILOS
Para construir un diagrama de recorrido se necesita ante todo un plano a
escala de la oficina o del lugar de trabajo y sobre ste se dibujan los transportes
que es necesario realizar para completar determinado trmite o durante
determinado lapso, utilizando muchas veces los smbolos del diagrama de proceso
para expresar las actividades que se efectan en los diversos puntos de parada. Er-
la figura 20 se ejemplifica este tipo de diagrama.
FIGURA 20
DIAGRAMA DE RECORRIDO
1, RIUlCIOII DE rDJIIIIlTOS ,1
SlJIVlCIO DE RlJ'ARACIOII C1K1lJl1tOl 1) TARJETAS UIAJERa 0/1 (2)
2) REIlUISICIOll 0/1 (2)
r:::I COIISULTA
UISITA
PLAN o s 3) ORDIll DE COMPIlA
4) IlEXI
0/6
0/]
(1)
(4)
~l~
IUlIlOS 4) m 0/4 (5)
L 5) RECHAZO 013 (4)
T. I
E A_.
..__
DE IilTERIALES
__ _ .._-
H A
T IilTERlAL IilIERIAL NO 24
R M
E A PROOOCTIUO PROOOCTIUO
G T
A S -o.r .R. -REIlUISICIOII
CIIRRI OFll -REIlUISICIOII -TARJ. UIAJIRII
-T. UIAJERa
OFll I C::
L
IRInUISICICOIIPRAS I ij S
t 4BORRADO~L
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11T~: aD M ~
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M R M E o D UI
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OPIRACIOIII:S I R R D L~lk
IIlJlCIIMCIA RECIBIDA
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IIIPUESTOS
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IHSPECCIOH DE *IERIAL
CIIRRI DE OFll
IfACIOIfAL IMPORTADO
P L' RO S o r M
@UrniCloitl
88 , 89
e
10.- REDACCION POR PUESTO
e e
11.- OTROS DIAGRAMAS
Ahora cuando se busca una presentacin sencilla, pensando bsicamente en Adems de los ya examinados, existe una gran variedad de diagramas
instruir en detalle sobre la forma de llevar a cabo un mtodo, recordamos que en administrativos, mismos que se usan pero ms bien en forma eventual, por lo que,
el diagrama se incluye una columna para cada puesto que intervendr y en caso necesario, recomendamos que se consulte la bibliografa sobre el tema.
simplemente se indique con redaccin la actividad a realizar. Conviene observar Entre estos diagramas pueden mencionarse los siguientes:
que en la figura 24 se incluye una columna para sealar lo que sucede en la
pantalla de una mquina registradora "punto de venta" o de una computadora. 11.1 DIAGRAMA HOMBRE-MQUINA
SECUEIIC1A:
-- 11.2 DIAGRAMA MANO DERECHA-MANO IZQUIERDA
ASIGNACION AL SISTEMA
"''''JIE''A~'''''' "''''' Sirve para comparar las labores de varias personas o de varias mquinas, a fin
de lograr su adecuada coordinacin.
'ID' """" "" ""'' ' ' '
1
""''''''1''''1''''' 12.- HERRAMIENTAS DE REGISTRO
APLICABLES A LA REORGANIZACIN
RECIBES El ClXllGO
PlJ(OESlIlTEGllASl.u.S1ST~.
21 'f
"
DIGITATU
&
Ill.IttRt)DEOPEIWIOR 'f En la reorganizacin disponemos de dos herramientas principales. que son:
ru'''VESECR&'
TOPllIIlETECLAOPEIWlOII
12.1 Organigrama
,,,,,..,,2,,,
""''"TAl''I'''' ..
"VETAY 12.2 Anlisis de puestos
TlEN$ASIGNACIOlfAlSISTEM.
90 91
e
en las lneas formales de autoridad y comunicacin, excesivo personal para una
e fines de sustituciones temporales.
e
adecuada supervisin y otro tipo de problemas. 8. Nmero de trabajadores que desempean el puesto.
9. Nombre y fIrma del analista y del supervisor inmediato.
12.2 ANUSIS DE PUESTOS 10. Fecha del anlisis, para saber su antigedad y validez.
b) La descripcin genrica. Consiste en una explicacin de conjunto de las
El "anlisis de puestos" responde a una urgente necesidad de las empresas; actividades del puesto, considerado como un todo. Suele conocerse tambin con
para organizar eftcazmente los trabajos de stas, es indispensable conocer con el nombre de defmicin, resumen o finalidad generales. Debe ser muy breve.
toda precisin "lo que cada trabajador hace" y "las aptitudes que requiere para c) La descripcin especfica. Consiste en una exposicin detallada de las
hacerlo bien".5 operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene
El anlisis de puestos, por lo tanto, se divide en dos partes. exponer cada una en prrafo separado, a ser posible, con numeracin ordinal.
12.2.1 Descripcin. Debe procurarse la separacin de las actividades continuas, de las peridicas o
12.2.2 Especiftcacin. eventuales".6
Los datos necesarios para la descripcin se obtienen directamente del "En la especificacin se consignan los requisitos mnimos para que el puesto
empleado o empleados que desempean cada uno de los puestos. sea eficientemente desempeado, los que, si bien se refieren al trabajador, no
"Distinguiremos en ella tres partes: estn vinculados a una persona determinada, sino que deben exigirse a cualquiera
a) El encabezado. Contiene los datos de identificacin del puesto. que lo ocupe".7 Dichos requisitos se refieren a experiencia (de estudios o de
stos se refieren a los siguientes puntos principales: prctica, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo).
1. Ttulo del puesto.
2. Nmero o clave que se asigna al puesto dentro del ndice general que se 13.- REFLEXIN
forme para controlar el archivo correspondiente.
3. Ubicacin: se expresar el departamento, seccion, taller, nave, etc., en Una vez obtenido el registro de la informacin, hablaremos ahora sobre la
que se desarrolla el trabajo. Esto sirve para localizarlo y observarlo, en realizacin de las etapas restantes: anlisis, desarrollo de nuevas soluciones,
caso necesario. Tratndose de trabajadores que desempean sus labores implantacin y mantenimiento. Conviene aclarar que aunque se estudian por
fuera de la oficina o taller, se designar el lugar en que reportan y dnde separado los pasos de registro, anlisis y desarrollo, en la prctica se pueden dar
estn sus supervisores, documentos, etctera. en forma simultnea. Cuando se est elaborando un diagrama es natural que se
4. Especificacin de las mquinas o herramientas empleadas por el trabajador, detecten los errores cometidos en el procedimiento y, al mismo tiempo, se piensa
tanto para fijar su responsabilidad si estn a su cargo, como principalmente una solucin para ellos. La separacin de los temas es por conveniencia didctica.
para precisar mejor el tipo de trabajo que realiza.
5. ]erarqua y contactos. Suele aadir el ttulo del funcionario a quien
reporta, los trabajadores a susrdenes inmediatas y loscontactos permanentes
que tiene dentro de la empresa y fuera de ella.
6. Puestos que, conforme a los requisitos de la especificacin y valuacin,
constituyen el inmediato superior e inferior dentro de una lnea de labores.
Esto ayuda a establecer cientficamente un escalafn por lneas o
especialidades.
7. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para
6 bid, pp. 22 y 23.
5 Reyes Ponce, Agustn. El anlisis de puestos, Ed. del autor, Mxico, 1962, p. 13. 7 bid, p. 24.
92 93
e e e
Captulo V
1.- INTRODUCCiN
94 95
FIGURA 25
e e e
2.1 ANLISIS GENERAL
METODOLOGA PARA EL ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS!
En este caso podemos volver a comentar algunos de los sntomas que nos
sirvieron de base para seleccionar los sistemas y procedimientos que deban ser
estudiados. Nos estamos refiriendo a:
2.- ANLISIS APLICADO A SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
2.2.1 OPERACIONES REPETIDAS
Kepnery T regoe dicen que "un problema es siempre una desviacin de alguna
norma o patrn deseado de funcionamiento", y aaden: "una decisin es siempre
Normalmente encontraremos que no hay razn para repetir acciones iguales
una eleccin entre diversas formas de hacer una cosa o de lograr un fin en
o similares dentro de un procedimiento.
particular".2 Lo l timo se menc iona pues es un "error com n confund ir e1anlisis
A menudo localizamos que varias veces se revisan los formatos para comprobar
de problemas (buscar la causa) con la toma de decisiones (elegir qu hacer al
que estn correctos los datos o las operaciones aritmticas que en ellos se indican;
respecto);3 es por esto que, en este captulo, se distinguen las etapas de anlisis y
esa repeticin de revisiones en la mayora de los casos se tratan de explicar
las de desarrollo.
diciendo: "es por control interno". Al respecto podemos comentar: no se
De acuerdo con las ideas anteriores, para realizar el anlisis tendremos que
obtendrn los mismos resultados y en forma ms eficiente si esa revisin es
encontrar una desviacin de alguna norma, aunque tratndose de sistemas y
realizada con todo cuidado por slo un puesto de trabajo?; o, en todo caso, cunto
procedimientos puede afirmarse que no existen normas que sean vlidas para
cuesta un error?, con qu probabilidad se puede repetir el error con una revisin
todos los casos, pues cada institucin es diferente. Si embargo, aqu entra el
ms profunda de una persona? Y todo lo anterior se debe comparar con lo que nos
criterio del analista que le indicar lo que no est bien.
cuesta actualmente la comprobacin repetida.
La base del anlisis es, en esencia, lo mencionado en la figura 25 y su Otro ejemplo clsico lo encontramos en los registros de existencias. Se
aplicacin se hace de acuerdo con el mtodo deductivo, o sea: va de lo general acostumbra que en el almacn se lleve un tarjetero solamente con las unidades
a lo particular.
de cada artculo; en contabilidad el registro contiene unidades y valores. Cuando
se efecta un inventario fsico se comprende la utilidad real de esta duplicidad,
1 Cfr. Oficina Internacional del Trabajo, OIT, op. cit., p. 9.9.
2 Kepner, Charles y Tregoe, Bejamin, El Directivo Racional, r:d. McCraw Hill, la. ed., Mxico, 1970,
pues en gran cantidad de casos no coincidirn los registros de almacn con los de
p.67. contabilidad y tambin con gran frecuencia ninguno de los dos indicar el dato
3 bid, p. 56.
reportado por el inventario; esto todava ocasionar largas jornadas de trabajo
96 97
e e e
tratando de determinar dnde estn los errores. Si slo tenemos uno de estos
registros que pueda ser consultado por quien requiera informacin al respecto,
todo funcionar mejor.
En muchas ocasiones se encuentran formatos que contienen en esencia la I I
misma informacin, o que tienen un excesivo nmero de copias. Caer en cuenta
de todo esto permitir eliminar formatos o el nmero de copias de stos. ~
!
2.2.2 CUEllO DE BOTELLA
~
Anteriormente se defini al cuello de botella como un punto en el que se
entorpece la operacin y hace que se funcione a un ritmo menor. ~
En el anlisis de un procedimiento ser fundamental detectar su cuello de ~ -
-
o
botella pues ste marcar la velocidad de operacin. Estudiemos un ejemplo. En
un procedimiento intervienen cuatro operaciones: A, B, C y D, las cuales deben ~ a..
::i!: ~ e
efectuarse en ese orden. Cada formato debe procesarse de uno en uno y no puede ~ l1J
iniciarse una operacin sin haber terminado la inmediata anterior. a) Cunto 9 ~ O'l
tardar en salir el primer formato? b) Cunto tiempo despus de salido el primer l l1J
o <D
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formato tardar el segundo? U
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OPERACIN UNIDADES DE TIEMPO q:
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C 4 cuello de botella z V
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RESPUESTAS:
Total 11
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a) el primer farmato tarda 11 unidades de tiempo en completar su proceso. ~ z
b) el segundo formato tarda en salir en total 15 unidades de tiempo, o sea 4 o
unidades de tiempo (cuello de botella), despus de salido el primer u : :
q: :
ct
:
<D U o
formato (15-11). o:: : : : :
lIJ
a..
Lo anterior puede apreciarse mejor en la grfica de Gantt que aparece en la o
figura 26, con la cual podemos comprobar las conclusiones anteriores.
i
la. La primera pieza, como se dijo, tarda 11 unidades de tiempo. I
2a. En la operacin A el segundo formato no puede iniciar hasta el momento I
3, pues hasta entonces termina el primer formato. Por su parte la operacin B,
----_._---_._-------~
para el segundo formato, en teora puede iniciarse en el momento 5, pero como
99
98
e
no ha terminado su proceso en la operacin A, se empieza hasta 6. Lo mismo
e e
el control interno, el cual "comprende el plan de organizacin y toda la
sucede en la operacin D.
coordinacin de los mtodos y las medidas adoptadas dentro de un negocio para
3a. La operacin C (cuello de botella) ocasiona que los formatos tengan que salvaguardar sus activos, comprobar la exactitud y la realidad de los datos
esperar su proceso, formando poco a poco un agolpamiento o acumulacin de contabilizados, promover la eficiencia operacional y asegurar e! apego a las
papeles.
polticas directivas prescritas ... [A] El 'sistema' de control interno se extiende
4a. De acuerdo con todo lo dicho, la segunda pieza termina su proceso en el ms all de esas materias que estn relacionadas directamente con las funciones
momento 15, o sea 4 unidades despus de la primera. de contabilidad y los departamentos financieros".4
Utilizando el ejemplo anterior, se puede afirmar que ese proceso producir Los principios bsicos de control interno son los siguientes:
una pieza cada cuatro unidades de tiempo (velocidad del cuello de botella) y que "l. Las operaciones contables y financieras debern estar separadas y ninguna
cualquier accin tendiente a disminuir un proceso que no sea cuello de botella persona deber estar en completo cargo de una operacin comercial. Un
ser infructuosa. En otras palabras, el analista enfocar su esfuerzo para simplificar empleado no deber tener acceso simultneamente a un registro contable y al
ante todo el cuello de botella, ya que de esta manera obtiene una simplificacin material o datos que fundamenten dicho registro. Como ilustracin: un empleado
del proceso.
no deber tener autoridad para erogar efectivo y para registrar estas erogaciones.
No debemos perder de vista que una vez resuelto un cuello de botella, si bien "2. Debern utilizarse pruebas de exactitud con objeto de asegurar lo correcto
estamos logrando una disminucin de tiempo, estamos ocasionando de la operacin de que se trate, as como de la contabilidad subsecuente. Como
simultneamente que el siguiente proceso con mayor tiempo se convierta en ejemplo: el total de los ingresos diarios de caja debern comprobarse contra los
cuello de botella. Volviendo al ejemplo anterior, al simplificar el proceso "C" y totales de la cinta registradora, o con las facturas de venta en orden numrico o
lograr hacerlo en dos unidades de tiempo, ocasionara que ahora el cuello de con las etiquetas de! precio al menudeo quitadas de! artculo vendido.
botella se localizara en el proceso "B", que ocupa tres unidades de tiempo. Por "3. Si es posible, los empleados debern rotarse en un trabajo. En esta forma
supuesto aqu encontramos una mejora, pues cada pieza producida ahora saldr se reducen las oportunidades de fraude.
cada tres unidades de tiempo en lugar de las cuatiO anteriores, pero si deseamos "4. Los empleados deben estar afianzados con bjeto de proteger al patrn y
hacer ahora otra mejora, sta para que sea productiva, requerir que se enfoque para impedir tentaciones a los empleados.
al nuevo cuello de botella. "5. El equipo mecnico con dispositivos de prueba interconstruidos deber
En la prctica ms que tomar tiempo para determinar un cuello de botella utilizarse siempre que sea posible."s
basta con observar lo que sucede: una fila de personas esperando un trmite.
exceso de empleados alrededor del escritoriodel]efe para que d una autorizacin, 2.2.5 APROVECHAMIENTO DEL EQUIPO
o una pila de papeles, son una clara expresin de que ah hay un cuello de botella
y por lo tanto lo que se debe simplificar. Un equipo sobreutilizado o subutilizado denota problemas potenciales. Lo
ideal es que se utilicen permanentemente los equipos, pues as se les saca todo su
2.2.3 DESPLAZAMIENTO DE PERSONAS, FORMATOS O MATEIUALES provecho; sin embargo, esto puede ocasionar excesivo desgaste y elevar el
rengln de mantenimiento correctivo o provocar constantes detenciones para
Una vez lograda la mejora en las operaciones, podremos enfocar nuestros acondicionarlo.
anlisis para tratar de disminuir los transportes involucrados ene! procedimiento. Porelcontrario, unequipoque pasa tiempo considerable sin usarse nos puede
Mientras ms cercanos estn los puestos de trabajo involucrados, se operar con indicar una inversin improductiva, adems que los equipos inmovilizados con
mayor eficiencia y eficacia. Aqu se utilizan tcnicas para anlisis de espacios, frecuencia se descomponen.
tambin conocidas como "Lay-out", que fundamentalmente aplican el diagrama Para terminar con este aspecto, conviene reflexionar en e! diseo y las
de recorrido que ya se coment en el captulo anterior. especiftcaciones del equipo usado, pues a veces motivan trabajo innecesario.
100 un
2.2.6
e
APROVECHAMIENTO DEL ESPACIO
e de "Ishikawa", conocido tambin como de Causa-Efecto o de espina de pescado.
e
Para elaborar un diagrama de causa-efecto primero se debe establecer cules
En forma similar al punto anterior, un rea en la que se disponga de poco son las caractersticas de la funcin: efectos con respeto a la operacin que se
espacio fsico -escritorios muy juntos o archiveros que al abrir sus cajones golpean trate; como ejemplo se puede consultar la figura 27.
con otros muebles-, no permite hacer un buen trabajo. A continuacin se deben establecer los elementos de las partes fsica y mental
El contraste se encuentra en aquellas oficinas en que se desaprovecha el espacio que componen a las operaciones (causas). Un ejemplo aparece en la figura 28.
y los muebles "nadan" en ellas. Aqu tambin hay inversin ociosa, e incluso la
ocasin para tener desplazamientos considerables entre lospuestos de trabajo (2.23).
FIGURA 27
2.2.7 MEDIO AMBIENTE ADVEHSO REPRESENTACIN DE LOS EFECTOS
UTllIZACION
LIQUIDEZ
COSTO DE RECURSOS
reas mal ventiladas, con calor, o aquellas en que se tenga fro, polvo, mala
iluminacin o ruidos constantes, ocasionan que el personal no rinda buenos
resultados.
En este sntoma frecuentemente se incluyen tambin aspectos humanos: ADMINISTRACION
y FINANZAS
chismes, ambiente tenso, desmotivacin, etc., que asimismos afectan la buena
marcha del trabajo.
RENTABILIDAD SEGURIDAD
2.2.8 FORMATOS INADECUADOS
FIGURA 28
Cuando se aprecia fcilmente que el orden de la informacin a llenar es REPRESENTACIN DE LAS CAUSAS
inadecuado, o cuando se requiere de gran experiencia para llenar un formato, el ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA
cual es sumamente complejo, se est poniendo de manifiesto el mal diseo de FINANCIERA
RECURSOS
HUMANOS
stos. En el punto 2.1.3 se ampla este aspecto.
Al observar las reas a veces se descubre que el personal tiene grandes <.'''':
periodos de ocio o que al contrario, est muy saturado. En este punto puede EXPERIENCIA ESTUDIOS
102 103
e
Para profundizaren las causas, se sigue el mismo procedimiento anterior, pero
e e
Aplicado a un caso concreto, este diagrama nos muestra, en la figura 31, cmo
en cada uno de los elementos. como se incluye en la figura 29. se puede aprovechar en el anlisis de sistemas.
En forma global podemos apreciar en la figura 30 todo el esquema con los
elementos analizados y los dems que intervienen en este sistema.
FIGURA 31
~ DIAGRAMA CAUSA-EFECfO
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PARA UNA REORGANIZACIN
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104 105
2.3.2.
e
MATRICES
e e
FIGURA 32
SOLUCIN AL PROBLEMA DE BISBOL
En ocasiones se cuenta con informacin para realizar el anlisis, pero sta es
I~I
deshilada y aparentemente sin coherencia. A continuacin se presenta un
ejemplo:
L R lB 2B 3B CC JI JC JI)
RAMIREZ des testa al receptor. La hermana de GONZLEZ est
comprometida con el segunda base. El jardinero central es ms alto que el
jardinero derecho. MONTERO y el tercera base viven en el mismo edificio. RAMIREZ N N N N S N N N N
TORRES y GAL VEZ han ganado N$200.OOal lanzador en una partida de cartas.
GONZLEZ y los jardineros juegan al pocker todos los domingos. La esposa del
~GONZALEZ N N N N N S N N N
lanzador es hermana del tercera base. Todos los miembros del equipo que no son MONTERO s N N N N N N N N
jardineros son ms bajos que VALLES, excepto GAL VEZ, MONTERO y
RAMREZ. TORRES, RAMREZ y el campo corto han perdido N$500.00 en el s TORRES N N s N N N N N N
del mes pasado. Sea MEDINA o sea RAMREZ, es uno de los jardineros. s BENITEZ N N N S N N N N N
BENITEZ es ms alto que HERNNDEZj MEDINA es ms bajo que
HERNNDEZj cada uno de ellos es ms gordo que el tercera base. MAR TINEZ MEDINA N N N N N N N N s
tiene un brazo enfermo y habla con las chicas mientras que los otros juegan el MARTlNEZ N N N N N N N N N
bisbol.
__ 1
S = Soltero
C = Casado
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FIGURA 33
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Ahora se presenta un ejemplo que utiliza las ideas incluidas en la figura 31.
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109
108
e e e
2.4 ANLISIS DE LOS FORMATOS Las anteriores son slo unas cuantas de las preguntas que tienen que aplicarse
en el anlisis de formatos. Adems, en cada caso concreto es necesario profundizar
Por ltimo se requiere analizar los formatos utilizados en el procedimiento, y ampliar el anlisis.
para lo cual recomendamos hacer, entre otras, las siguientes preguntas:
3. ANLISIS APLICADO EN LA REORGANIZACIN
2.4.1 Cada uno de los formatos utilizados tiene razn de existir? No es
posible reunir dos o ms formatos en un solo? En el capftulo anterior se estableci el anlisis de puestos como una tcnica
para obtener la informacin para fines de reorganizacin. Ahora veremos que su
2.4.2 Tienen copias intiles, que solamente multiplican los archivos anlisis propiamente dicho se realiza a travs de lo que se conoce como CARTA
utilizados? Se requiere crear copias adicionales para llenar lagunas de informacin? DE DISTRIBUCIN DE ACTIVIDADES.
2.4.3 Los espacios se llenan en orden que faciliten el llenado de los 3.1 CARTA DE DISTRIBUCIN DE ACTIVIDADES6
subsecuentesSe llenan siguiendo un orden lgico o ste es desordenado?
La carta de distribucin de actividades no es propiamente un diagrama sino
2.4.4 Los espacios son adecuados para la informacin que van a contener? un cuadro de doble entrada o matriz que, a la larga, nos brinda el mismo resultado
que stos, es decir: presenta una situacin en un momento dado para facilitar su
2.4.5 La informacin est agrupada por bloques de datos de la misma clase anlisis y posteriormente su mejora.
o naturaleza?
3.1.1 CARTA DE DISTRIBUCIN DE ACTIVIDADES ACTUAL
2.4.6 Se aprovecha ntegramente el espacio disponible? Quedan partes
sin llenar? El espacio es insuficiente? 3.1.1.1 Ayuda que puede brindar
2.4.7 El tamao del papel es oficio, o carta, o mltiplo de stos? Su elaboracin y anlisis nos permite conocer qu actividades son realizadas
por un grupo de personas dentro de una unidad de trabajo, ya sea sta una seccin
2.4.8 El grosor del papel es adecuado para el uso que se dar a cada uno de o un departamento.
los tantos del formato? El grosor del papel facilita la obetencin de copias? Se Nos permite analizar:
obtienen copias ilegibles o borrosas? 1. Qu actividades se realizan en la oficina.
2. Cmo est dividido el trabajo.
2.4.9 Se estableci la cantidad que se debe imprimir de formatos, con base 3. En qu forma contribuye cada empleado en el desarrollo de las actividades
en un consumo? En el almacn de papelera existen fuertes cantidades de de la unidad.
formatos que no se utilizan o que estn obsoletos? 4. El tiempo que toma la realizacin o ejecucin de los trabajos, as como qu
reas se encuentran ms recargadas que otras.
2.4.10 Elmedio de impresin es el adecuado en razn del tiraje requerido del
formato? 3.1.1.2 Pasos para elaborar la carta de dislribucin de actividades
2.4.11 Se han producido agotamientos de formatos por causa de entrega 1. Lista de las actividades de la unidad o grupo. sta debe proporcionarla el
inoportuna del impresor o por descuido de su existencia? jefe del mismo, con la indicacin del nombre de las personas que contribuyen al
desarrollo de las actividades.
2.4.12 Quin autoriza la creacin de nuevos formatos? Quin autoriza la 2. Lista de las tareas o labores asignadas a cada persona del grupo, con la
reimpresin de los formatos?
6 CAAP, Consulrores Asociados, S.c., op. cit.
110 111
e "e e
indicacin del tiempo estimado en horas que por semana dedique a cada tarea.
Esta informacin debe obtenerse por distintos medios para asegurar hasta dnde
es posible su exactitud. Entre esos medios, nosotros recomendamos los siguientes:
a) El resumen individual de tareas que cada empleado debe elaborar
(ver figura 35)
b) El anlisis de puestos de cada uno de los integrantes del grupo o unidad.
~ c) La observacin directa del analista en el lugar de trabajo, para captar
':;;;-.... 1": principalmente exceso de trabajo o tiempos de ocio.
~ !:
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3.1.1.3 Datos que se anotan
~ ;f
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~ ~ a 1. La lista de las actividades que desarrolla el grupo o seccin en orden
~ ~H 1
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decreciente de importancia, en la primera columna de la izquierda.
2. Los nombres de los empleados, empezando con el del jefe o supervisor del
U'J O ~c:E~"; -.
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4) Q :3 O
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grupo y en orden decreciente de importancia, se anotan en los encabezados de las
~ ~ u. V)(I).*,~ j g
columnas y con la indicacin, tambin, del nombre de sus respectivos puestos.
-< ~ e~ ~ ~ I::J :
3. Las tareas o labores asignadas a cada empleado y la indicacin del tiempo
~
O ~ Heg ~i .~Z ~:~"i~
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estimado en horas que cada uno dedica semanalmente a la tarea que tiene
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Ill' '!
asignada. Estos datos se anotarn sumariamente en la columna de cada empleado
~'""""'
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t-J
i; ~.~..
:l!C .- o . yen la lnea correspondiente de cada actividad, o sea aqulla a la que contribuye
~9 ;~ ~ i con su trabajo personal.
:J> ~.~ ~ -8liJ:
9C5 ,3~ ~ ~ 4. Las sumas de las horas de las columnas vertica les ind ican la distribucin del
... Z & "r-"
-~~<- tiempo de cada empleado a las tareas asignadas y las sumas horizontales el total
-z ~i
~ ~ ~;~
ID III III :
HiHI
e ~ oc( e S :E
Cuando la carta est propiamente elaborada, su estudio y anlisis resultan
relativamente sencillos. stos se dividen generalmente en tres etapas:
'<t 10 eD ,...: I
w:'i
1. Anlisis de las actividades listadas en la columna de la izquierda.
c~
;! 2. Anlisis de las tareas o labores para el desarrollo de cada actividad.
El grupo de tareas de cada actividad en lnea horizontal se considera
separadamente.
3. Anlisis de las tareas asignadas a cada em/lleado. El grupo de
tareas listadas en la columna de cada empIcado se considera separadamente.
----------------------_ ~~_ .._--------------~
112 11 :~
e 1- 1. ANLISIS DE ACTIVIDADES (Vertical.- Iniciar con las principales)
e
FIGURA 36
1. Qu funciones tiene asignadas el grupo o unidad en estudio?
CARTA DE DISTRIBUCIN DE ACTIVIDADES
I 2. Denota claramente el nombre del grupo la funcin o funciones que
tiene asignadas?
3. Son absolutamente necesarias todas las actividades que se desarrollan
para el mejor cumplimiento de las funciones asignadas al grupo?
4. Realiza el grupo actividades o funciones que deban localizarse en otra
unidad por no tener relacin o ser incompatibles con su funcin principal?
Hrs. Hombre: Hrs. Nombre: Hrs. Nombre: Hrs. Nombre: Hrs Nombre: Hrs. Nombr!; "n.
08p,lIrtamenlode
alencindepedidos RodrlQoGarda Andrn Mor~n Garlos lpcll Ma.luisaCGnn Benjtalarlos HoracioUribe 5. Pueden las actividades listadas ser realizadas con mayor eficiencia en
dtclienles
ACTIVIDADES Puesto' Puesto' Puasto:
Asistencia,
Puesto:
Talluimecano.
Puesto:
Talluimecan.
Puesto'
Auxiliar de
otros grupo, seccin o departamento?
JeledeDeplo. ncargadodll
grafa Oficina
Registra y
conlroldt
lisIas de p'tcios
yeallzaciones
grara
6. Se desarrollan todas las actividades que son realmente necesarias?
pedidos
Tareas Tareas Tau!as Tareas Tareas Tareas 7. Cules son las actividades principales del grupo? Se les dedica la
1 :t:~:~
::::~~::.
. Atiende a tos
climles, a sus
soIicifudesya
AI~ndea los
dientes en au.
senciadelJele.
Cotila precios.
Controta IlIs
cam~osylos
3 Recibelmpllrles
deptdidosy
anllCipas.
Atllnde a los
lelelonosytoma
<4 y pasa retados. , mayor proporcin del tiempo a las mismas?
sus quejas. 1 Recibeyloma
quejas y pedl.
aYisl)$.Anola
pretlos en los
1 Formulareci.
bosyrelacio.
8. No est desarrollando el grupo actividades que ya se realizan en otro?
dos de los
mismos. , pedidos. 12 nesdeingreSlls
poresloscon.
C8plos. 3
9. Reciben las actividades de menor importancia una gran proporcin
2 Reglslroycontrol
de pedidos de
Revisa pedidos
Y los auloriza
Asi\1nanumero
yanola~idos
TranSCribe pe-
didosa ma.
Formularde-
nesde ernbar-
llevapedido$
originalesma.
del tierno total empleado?
n enR&O_deOrde. quina. 12 queelnslruc- nuscrilos-a Cr~-
clientes. des)uts de che-
carprecios. 12 nesdeEnlra.
das., en Rell. de ~~~~IO~r~~.
ciooo IS dilo para su au.
lorizacin
ControlnumA-
(ico de pedidos. 25
Depto.lIeCr6-
dilo para auto-
rizaci6n. ,
Rtllislrapedi-
dos de clientes
enlarjelas
2. ANLISIS DE LAS TAREAS PARA EL DESARROLLO DE CADA ACTIVIDAD
iOOiv 5
Regislraenlra-
(horizontal)
3 Conlro1de Exlsle"" ReviSilinfor. Ayuda a regis.
das., salidas
eias., de pedidos
pendienlesdt
mes de exlSle""
cias.,de ped"
demerca:ndas
en Kardax y v"
Irarenlradas
.,salldasde
1. Qu tareas o labores son necesarias para el desarrollo de la actividad?
I surtir,! 28 dospendienu:s mercanclas.
de surtirse gilanlvelesde
exislencias.
CtInlrola.Pedi.
16
2. Existe duplicidad en las tareas asignadas?
dospendienles
ofManetocR:Quejas Revisa corres. Reclbe.,lrami. Invesli\1all5 Transcribe las
qUtjas a los dt-
Transctlbeque-
jasalosdtpar.
3. Son absolutamente necesarias las tareas de la actividad que se estudia?
"Iosclitnl". 21 pondeneia., talas quejasdt queJas cuando
partamentos tamenlosrts.
diclaca:rtasy
memos. Firma
los clientes. 8 sereliertna
precios. 1 responsables. 2 ponsalllts. 5 4. Son las tareas ms importantes de la actividad las que demandan
corrllSponden-
I
ciainlerna.,
Illtl!rnl. 5 mayor tiempo?
S Archivo., Corres.
pondencia 60
SUpel"vlsalos
trimilesrela-
Dlclacarlas
acusandareci.
Dicta corres- Toma y trans.
1 criledictados ~~: lc~aadn:-
Arcnivatasco-
piasdefactu- 5. Se encuentra bien distribuido el trabajo entre las personas que
~:~~~~i"SIM del Jele de di los Sres. ras./IOlasde
..".
.livos. 6 bodelQspedl-
dos Y de las
quejJsreei.
manuscrilasde
precios.
Deplo.
of lIevaatdlivo
e Mortlny lpez.
lIevaarc/'llvo
8:~~;r::1I0 realizantareas correspondientes a la misma actividad?
~ general (!e ve"..
tasynum6rico
de pedidos.
alfabjllcodt
ClientesyVtn-
7 d!llortS. 8
Conl.llil1dad en
los111pedienles
dectientllSY 6. Son las personas ms calificadas dentro de cada actividad las que
vend!llore-s. 16
7 Admlnislracin.
5/lrviciosde OIlclna
Supervisa.,
coordin.luia.
26 bortSdesupet-
AlIendlJlelefo-
nem~sde lo:
clie.lItS
Formulaconci.
Iiacionl!smen.
2sualesdeuis.
lIevattqislro
de conlr(ol de
1 asl!letlcias
del
Ueveregistro
Ide COm~iOntS
a agenles ve"..
Controlaexis-
tentisdepa.
pe!!ri ., ...,.
3. ANLISIS DE LAS TAREAS INDIVIDUALES (Vertical)
yOlvtfsos
3 deescrltorio. 3
sona1
Asislea junlas
calculacomi-
sionade
,
lenci'S. 5 person.ldel
OeIto. 1
dedous
HaC8 servicios
de mensajero
1. Se han agrupado lgicamente las tareas o labores asignadas
de Coord. con .'t1jtnles 5
Olrosdeplos.
individualmente al personal?
TOTAL '74
"6 "O 47
2. Son stas compatibles?
OCIO. 15 4 O 4 1
EXTRA 1 O O 1 O O O 3. Estn relacionadas entre s?
4. Se aprovechan las habilidades de los emplados al mximo?
Se consideraron 48 horas por semana de cada empleado.
5. Se encuentra balanceada la carga de trabajo entre los empleados?
6. Se acostumbra trabajar horas extras? Estn consideradas stas en la
carta?
115
114
e ,e e
7. Se notan algunas reas ms recargadas que otras? Captulo VI
8. Se encuentran las labores o tareas correctas y lgicamente agrupadas
y localizadas?
I Desarrollo de la mejor solucin
1.- INTRODUCCIN
116 117
e
"La imaginacin es ms importante que el conocimiento. Elconocimiento
e e
1. Hacierulo nicamente cuatro lneas rectas, en cuntas partes puede ser dividido
est limitado; la imaginacin abarca todo el mundo, estimula el progreso este crculo?
y da vida a la evolucin".
ll8 II9
e
2. Juego de cerillos
e e
3. La alberca con palmeras
iijiji Apndice 3,
II
CUAO'O'
:' I~-
, I
4. El testamento
FORME TRES
CERILLOS ni I ! I
1 ! i ! [ Un padre de familia muere y
deja como herencia para sus 4
FORME CUATRO
CUADROS
i:
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hijos un terreno con la forma
ilustrada.
En su testamento establece que
a cada uno de sus herederos
debe entregarse un mltiplo del
terreno de la misma figura y la
ni
I
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I
FORME CINCO
CUADROS
I
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'1----lL. 1 1
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I
misma dimensin. Cmo se
I
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I ~III
1
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lograr cumplir con sus instruc-
I ciones? . I I i
La solucin se puede consultar I Ii
I
en el Apndice 3.
Para este ejercicio necesita cerillos, un poco de paciencia y, si es posible, 5. Los nueve puntos
compaa. Cada uno de los ejercicios exige las mismas reflexiones: se da el
--
objetivo aalcanzar y la posicin inicial. Qu pasos habr que dar para alcanzar Este problema se plantea bajo dos condicio-
i
el objetivo sealado? nes. En la primera se piede simplemente
Por otra parte, usted podr controlar inmediatamente el xito del tocar con 4 lneas rectas por lo menos una I * * *
entrenamiento a base de estos ejercicios. Tras los primeros intentos comprobar vez a cada uno de los 9 puntos.
que opera con ms rapidez y acierto. El modo preciso de solucin se le ir haciendo En la segunda condicin tambin se pide
cada vez ms familiar. tocar por lo menos una vez cada uno de los
* * *
Una observacin: no deben quedar cerillos sueltos o pegados a otros en forma 9 puntos, pero ahora, adems, se aade que
paralela. no se puede retirar el lpiz de la hoja de . * * *
i
Las soluciones se pueden consultar en el Apndice 3. papel, por lo que los regresos cuentan como I . . i
1
otra lnea. L _
120 ]21
e
No obstante que la creatividad o el pensamiento creativo no pueden lograrse
e e
3. PLANTEAMIENTO DE LA MEJOR SOLUCIN
mediante respuestas o frmulas, siempre es conveniente acumular las experiencias
de personas que han dedicado largas horas de estudio a estos temas y resumir A base de prctica el analista va a comprender que siempre se van a encontrar
algunos de los puntos importantes que deben tomarse en cuenta cuando se una o varias formas para lograr el cometido de cada uno de los pasos del
pretenda ejercitar el pensamiento creativo. El conocimiento de estos puntos o la procedimiento, por lo que slo resta por determinar encada caso el mtodo mejor.
memorizacin de los mismos no significarn un adelanto. La importancia de Aparentemente la seleccin de la mejor solucin puede resultar complicada, pero
conocerlos estribar en una mayor posibilidad para el ejercicio y desarrollo de vale recordar que el analista yacuenta con una serie de tcnicas que le permiten
nuestra mente en los aspectos que antes hemos comentado. seleccionar de entre varias alternativas la mejor. De entre esas tcnicas resalta el
concepto de productividad, pues a travs de su clculo claramente indicar cul
2. CREATIVIDAD-SEIS PASOS PARA LOGRARLA proporciona el ndice mayor y, por 10mismo, la solucin ms recomendable. La
nueva manera de hacer las cosas puede ser simplemente el cambio en el mtodo
1. Desarrolle la actitud creativa. manual que se sigue en los distintos pasos del procedimiento, pero tambin podr
2. Analice, para dirigir la mente hacia la solucin deseada. ocasionar cambios en la disposicin del lugar de trabajo, adquisicin de nuevo
3. Investigue y rena en su mente los hechos. equipo o rediseo de los formatos en uso.
4. Escriba todas las ideas, aunque parezcan atrevidas. El nuevo procedimiento debe ser ms sencillo que el anterior, "lo fcil y lo
5. Permita que los hechos y las ideas hagan ebullicin en su mente. sencillo es mejor". Sin embargo, es frecuente que el analista piense que la solucin
6. Evale, veriftque, redondee y esta151ezcalas ideas creativas. debe ser complicar la operacin, lo cua1 slo dar basea al personal que como
reaccin natural esgrima la razn: esto slo dificultar nuestro trabajo.
Naturalmente, el primer punto quizs sea el ms importante de los seis Cabe en este momento sugerir el uso de una pregunta que no se hizo durante
mencionados; por 10tanto, conviene ampliar y comprender que para desarrollar la etapa de anlisis y es: Cunto? A travs de ellas se podr emplear la tcnica de
una actitud creativa conviene considerar las siguientes fases: beneficio/costo, que vendr a darnos la ltima palabra en la seleccin del mejor
procedimiento.
1. Mantener una menta "abierta". En los beneficios incluimos:
2. Iniciar. Para posteriormente ampliarse y profundizar. Ahorro de personal (horas y nmero de personas).
3. Darse tiempo para pensar creativamente. Ahorro de equipo (horas o nmero de equipos).
4. Buscar el lugar apropiado que favorezca el pensamiento creativo. Ahorro de recursos mateiales, en especial de formatos completos o de
5. Cultivar una atmsfera de'creatividad. algunas de sus copias.
6. Desarrollar los siguientes elementos mentales de la creatividad: En los costos suelen incluirse:
a) Deseo de hacer las cosas mejor. Equipo requerido (compra o modificacin).
b) Estar alerta en espera de cualquier cosa. Instalaciones necesarias.
e) Tener inters. Recursos materiales adicionales.
d) Tener curiosidad. Mantenimiento.
e) Poder de concentracin. Adems de la evaluacin cuantitativa sugerida en el prrafo anterior,
f) Dedicacin. recomendamos incluir aspectos cualitativos. Tenerun mejor ambiente de trabajo,
g) Paciencia. incrementar la moral del grupo, etc., son factores que repercutirn finalmente en
h) Optimismo. los cuantitativos, pero de momento no pueden evaluarse en forma directa,
i) Cooperacin para trabajar productivamente con otros. aunque s intervienen en la aceptacin o rechazo de los cambios.
7. Evitar los bloqueos mentales y las conclusiones preconcebidas. Una vez obtenida la forma mjerode hacer las cosas, se procede a plasmarla en
uno o varios diagramas "propuestos", para los que en su elaboracin se seguirn
las mismas recomendaciones indicadas en el captulo IV.
En seguida el analista tiene que decidir si en razn de los conocimientos y
122 123
e
experiencia de la o las personas que aprobarn el procedimiento. es posible
e e
utilizar el o los diagramas mencionados en el prrafo anterior, o si es ms
conveniente emplear diagramas ms simples que estn al nivel de stos. Puede
suceder que unjefe que carece de conocimientos de sistemas y procedimientos no
apruebe un procedimiento po no estar de acuerdo con l, por desconocer los
smbolos usados y/o por parecerle esto demasiado complicado.
Todas sus ideas de cambio pueden presentarse en forma esquemtica mediante
una "Matizde Problema/Solucin", con un formato como aparece a continuacin.
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En la figura 38 presentamos un ejemplo con la antes comentada matriz. ::! ~
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i
e
Para terminar este punto sugerimos que con las ideas aqut expuestas se
e e
intenten otras alternativas para hacer la presentacin de los problemas y sus
soluciones. Por ejemplo en la figura 39 se presenta una matriz que se denomina
de diagnstico y la cual no es sino una combinacin de las matrices de: Stntoma /
causa / consecuencia con la de problema / solucin.
4.- APROBACIN
U
:>
~
o
4.1 PRESENTACIN A LOS JEFES DE LAS REAS BENEFICIADAS
POlI EL CAMBIO
Consideramos que no es ste el momento para presentar por primera vez a los o
jefes las conclusiones obtenidas, sino que, a medida que se va avanzando, se les
debe tener informados. Ast prcticamente este punto est realizado. Sin embargo,
,....,
O\U
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....
~
O
H
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O
~'2 ~ U
.
H
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H
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4.2 AUTORIZACIN DE LA O LAS PERSONAS CORRESPONDIENTES
~
2
U
~
Z
~
Ast como fue necesario contar con una autorizacin para iniciar un estudio
m
o
.
:>
U
m
z
o
de sistemas y procedimientos, ahora se requerir la autorizacin de la persona o U
126 127
e
3. Las decisiones ejecutivas necesarias para aplicar el nuevo procedimiento.
e e
Administrativos
Al final de esta etapa slo queda por redactar el instructivo de procedimientos
respectivo, lo cual se explica en el siguiente punto. COI (manejo de contabilidad)
En ciertos casos se sugiere aplicar una prueba piloto, durante la cual se afinen NOI (Nmina y registros de personal)
los puntos que estn imprecisos, adems de permitir al personal que empiece a
BANCOS
conocer el nuevo procedimiento. SAE (cuentas por cobrar y por pagar)
128 129
e e
6.1.3 OBJETIVO
e
es el conjunto de instructivos de procedimientos de todos los trmites que se
efectan en toda empresa, una divisin o un departamento. En algunos casos el
manual de operacin tambinn incluye el manual de polfticas de operacin. El objetivo puede plantearse desde dos puntos de vista: del instructivo y del
Un instructivo de procedimiento (I de P), es un documento que reglamenta trmite. El objetivo de cualquier instructivo es el de reglamentar y, por esto,
por escrito el procedimiento preciso a seguir para efectuar cada uno de los trmites normalmente es factible eliminarlo.
El objetivo que se desea lograr mediante el trmite reglamentado' por el
que se llevan a cabo en la empresa.
instructivo puede incluirse cuando sea indispensale que lo conozcan tanto las
6.1 CONTENIDO DE UN INSTRUCTIVO DE PROCEDIMIENTO
personas que aplicarn el procedimiento como el jefe de stas. Normalmente
puede suprimirse tambin la presentacin de este tipo de objetivo dentro del
El instructivo de procedimiento (I de P) contiene las siguientes partes: instructivo, pero es indispensable que el analista de sistemas y procedimientos lo
tenga presente al elaborar dicho instructivo, para que encamine toda su actividad
6.1.1 Cartula. para lograrlo.
6.1.2 Identificacin.
6.1.3 Objetivo. 6.1.4 POLTICAS
6.1.4 PolLticas.
Dentro de cada instructivo nicamente se deben incluir las polfticas a que se
6.1.5 Sistema.
hace referencia en el procedimiento. Por lo tanto, pueden determinarse algunas
6.1.6 Descripcin del procedimiento.
polfticas antes de describir el procedimiento, pero normalmente stas surgen a
6.1.7 Anexos.
medida que se redacta el instructivo, pues se ve en cada caso la polftica que
Es conveniente aclarar que en el sector pblico, adems de los incisos
indicados, ser necesario incluir uno de "fundamento legal" con las leyes, conviene tener para reglamentarlo en forma adecu8da.
Para facilitar la localizacin de las polLticas conviene clasificarlas por su
decretos, etc., que contemplen la realizacin del procedimiento.
contenido o por el tema a que se refieren. Por ejemplo, en un procedimiento de
En el Apndice 1 se presenta un ejemplo de instructivo de procedimiento que
reglamente la compra de refacciones, el cual se obtuvo del diagrama de Distribucin archivo se tienen, entre otras, las'Siguientes polfticas:
1. El tiempo de conservacin de cada documento cebe ser establecido por el
de Formatos que se utiliz al ejemplificar este tpo de diagramas (figura 15).
departamento que solicita su archivo.
2. en el archivo central nicamente se deben guardar documentos o papeles
6.1.1 CARTULA
relacionados con las operaciones de la empresa.
3. Antes de la destruccin de cualquier documento, correspondencia o papel
En la cartula se incluyen datos como:
guardado en el archivo central, se deber recabar la autorizacin del director de
Nombre de la empresa y, en su caso, nombre de la divisin o departamento.
la divisin respectiva.
Nombre del instructivo.
Las tres polfticas anteriores pueden clasificarse de la siguiente forma:
Clave del instructivo.
1. De la destruccin
Fecha en que entra en vigor.
1.1 Antes de la destruccin de cualquier documento, correspondencia o
Clave del instructivo que sustituye.
papel guardado enel archivo central, se deber recavar la autorizacin del director
de la divisin respectiva.
6.1.2 IDENTIFICACIN
2. De la conservacin
2.1 El tiempo de conservacin de cada documento debe ser establecido
La identificacin es la primera hoja del instructivo propiamente dicho. Se
por el departamento que solicita su archivo.
listan los puestos que participan en el procedimiento y se incluyen las visas de
2.2 En el archivo central nicamente se deben conservar documentos o
preparacin y autorizacin del instructivo.
papeles relacionados con las operaciones de la empresa.
131
130
6.1.5
e
SISTEMA
e e
ningn caso. Si observamos la figura 40, podremos concluir que predispone a su
lectura y que dificulta la localizacin de cualquier operacin o de un puesto de
Como ya se vio con anterioridad, un sistema es un conjunto de elementos que trabajo.
a travs de una serie de funciones, pasos o movimientos, se encaminan a obtener
el resultado que se desea.
El sistema dentro del instructivo se enfoca desde los siguientes puntos:. FIGURA 40
1. Descripcin del sistema. Se expresa en pocas palabras en lo que consiste el
sistema, con objeto de que la persona que lea el instructivo obtenga, en este REDACCIN CONTINUA
punto, una idea concreta de los trmites que se van a efectuar.
2. Partes del sistema. Se describen principalmente los formatos, los tableros y
los instrumentos que son necesarios para que el sistema se efecte en forma PROCEDIMIENTO: TRMITE DE UNA SOLICITUD DE PERMISO
eficiente. Es comn incluir tambin el instructivo para el manejo de cada una de PARA FALTAR AL TRABAJO
dichas partes, pero sobre todo el llenado de los formatos.
El instructivo de llenado de los formatos se hace de acuerdo candas NMERO DESCRIPCIN
planteamientos: descripcin total o descripcin por excepcin. En ambos casos
se ponen nmeros dentro de un crculo en los espacios a describir, en.la primera 1 Cuando alguna persona desea pedir permiso para faltar
suposicin se describen todos los espacios a llenar, dando todos los detalles al trabajo, llena en orginal y dos copias una solicitud de
necesarios. En cambio n la segunda situacin se describen nicamente los permiso, la cual presenta, con por lo menos 24 horas de
espacios que no se explica por si mismos, o que tienen un acceso compilado. anticipacin, al auxiliar de personal.
Opinamos que es ms recomendable describir por "excepcin", pues es obvio
que si aparece "fecha de emisin" ser redundante indicar en la descripcin: se 2 El auxiliar de personal firma de recibido la solicitud de
anota la fecha en que se emite el formato. En cambio si slo aparece "Salario persmiso, de la cual devuelve la segunda copia al
integrado", ser conveniente dar ms detalles en la descripcin: resulta de solicitante. En seguida:
multiplicar el salario diario por el factor 1.0452. a) Solicita a la caseta de vigilancia la tarjeta de
3. Preparacin del sistema. Se indican los pasos que ser necesario efectuar tiempo del trabajador y
para la instalacin del sistema por esta razn, normalmente no se presenta este b) localiza el expediente del mismo.
punto y nicamente se le incluye cuando la instalacin del sistema es bastante Finalmente enva el original de la solicitud, la tarjeta de
compleja o cuando se va a aplicar un nuevo sistema en la empresa y es necesario tiempo y el expediente, al jefe del trabajador y conserva
efectuar varios cambios dentro de ella. lacopiade la solicitud, en forma temporal, hasta conocer
la aceptacin o rechazo del permiso.
6.1.6 DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO
Aqu se presentan todas las operaciones que deben efectuarse para lograr el
objetivo del sistema. La descripcin del procedimiento en la prctica se hace en
distintas formas, pero aqu estudiaremos slo tres:
.i
2. Guin tatral
1. Redaccin continua. Aqu encontramos a su vez dos presentaciones:
2. Guin teatral. a) Descripcin por operacin.
3. Hojas de instruccin de trabajo. b) Descripcin por puesto.
a) Un ejemplo de descripcin por operacin se aprecia en la figura 41. Aqu
1. Redaccin continua se ponen en orden cronolgico todas las operaciones, indicando del lado
Esta presentacin de antemano diremos que no es recomendable en izquierdo de la hoja, brevemente, en qu consiste la operacin y del lado derecho
132 1:l3
.r
e e
FIGURA 42
e
se describe con la profundidad necesaria dicha operacin. Ntese que por un lado
se capta el orden de las operaciones, pero es difcil saber qu es lo que tiene que
hacer cada puesto. DESCRIPCION POR PUESTO
134 135
e
realizar cada operacin.
e e
6.2 REDACCiN DE INSTRUCTIVOS
Desde nuestro punto de vista esta presentacin es la ms conveniente por las
ventajas que ofrece, pero adems porque permite, cuando se juzgue necesario, Los instructivos deben redactarse con un estilo directo y franco, adecuado a
segmentar el instructivo y entregar a cada puesto: identificacin, objetivo las personas que 10 utilizarn. El estilo florido o elaborado no tiene cabida en un
(optativo), polticas, sistemas y nicamente sus hojas de instruccin de trabajo. instructivo; sin embargo, deber hacerse todo lo posible para que el texto sea
claro, vivo y comprensible.
FIGURA 43 Debe evitarse usar un lenguaje que requiera un conocimiento especializado,
a menos que se tenga la certeza de que los usuarios del instructivo posean tal
HOJA DE INSTRUCCIN DE TRABAJO conocimiento. Cuando se haga necesario utilizar un trmino que se piense que
no va a ser comprendido, debe definirse previamente con toda precisin.
PROCEDIMIENTO: TRMITE DE UNA SOLICITUD DE PERMISO Hay que ser consistentes en el uso de la nomenclatura en todo el instructivo,
PARA FALTAR lo mismo en las publicaciones relacionadas con l. En especial debe cuidarse que
PUESTO:SOLICIT ANTE haya consistencia en la nomenclatura del texto y la de las ilustraciones.
Conviene utilizar tablas o ilustraciones siempre que sea posible, pues la
NMERO OPERACIN FORMATOS DESCRIPCIN informacin que se presenta en forma tabular o de figuras se comprende con
mayor facilidad y, en general, es ms fcil de localizar.
1 Preparar la Solicitud de Cuando desea pedirpermiso
solicitud. permiso. para faltar al trabajo, llena 7. MANUAL DE ORGANIZACIN
en original y dos copias una
solicitud de permiso, la cual El manual de organizacin contiene los aspectos principales con relacin a
presenta, conpor lo menos la estructura y los puestos de la institucin; es decir, responde a las preguntas qu
24 horas de anticipacin, al debe hacerse? y quin debe hacerlo?
auxiliar de personal. Este documento suele abarcar a toda la institucin en general, o a cualquiera
de sus dependencias, como son: direcciones, gerencias, departamentos o secciones.
2 Conocer el Primera copia El resultado de su peticin
resultado de de la solicitud. lo conoce mediante la 7.1 CONTENIDO
la solicitud. primera copia de la solicitud.
No existe una opinin unnime con respecto al contenido del manual de
organizacin; sin embargo, en la mayora de los casos se encuentran las siguientes
partes:
6.1.7 ANEXOS 1. Antecedentes.
2. Objetivos.
Aqu se incluyen documentos como diagramas propuestos, glosario de 3. Polticas.
trminos y otros similares. Se recomienda meditar seriamente la conveniencia de 4. funciones.
incluir algn anexo, pues la experiencia nos ha indicado que el usuario no los 5. Organigramas.
consulta y por lo tanto se pueden eliminar. Aqu, y como ya lo hemos explicado 6. Descripcin de puestos.
otras veces, el analista debe ponerse en el papel del usuario y reconocer que Veamos ahora brevemente cada una de esas partes.
difcilmente requerir revisar un diagrama (del que no conoce sus smbolos), o
utilizar el glosario, aunque para lcomo analista resulte fundamental e insustituible 1. Antecedentes
el uso de los diagramas y los otros documentos mencionados. Este punto compendia los principales aspectos relativos a la evolucin ~e la
institucin como son: fecha de constitucin, fundadores, etapas ensu crecimiento,
136 137
e
principales funcionarios, localizacin de las oficinas centrales y sus sucursales,
e FIGURA 44
e
etctera. DESCRIPCIN DEL PUESTO
138 139
e e e
As nos podemos dar cuenta de que [a organizacin estar definida por [os Captulo VII
sistemas.sin embargo, una vez que [a empresa empiece a funcionar no es posible
establecer qu define a qu; en otras palabras, cualquier cambio en los sistemas
Implantacin y mantenimiento
o sus procedimientos afectar a la organizacin y, viceversa, cualquier cambio en
los puestos -o en general en la organizacin- impactar en los sistemas y en los
procedimientos. Por lo tanto, es necesario mantener un sistema de informacin
entre estas dos reas, de tal manera que las actualizaciones puedan efectuarse en
forma oportuna o, de lo contrario, se producir un desajuste entre estas dos
valiosas herramientas: el manual de organizacin y el manual de operacin.
1.- INTRODUCCIN
2.1 MODALIDADES
140 141
2.1.1.
e
APLICACIN PARCIAL
e 2.2.3 Verificacin de la enseanza.
e
Ahora explicaremos cada uno de esos pasos.
En los casos en que se prev una fuerte reaccin al cambio, podemos aplicar
poco a poco el nuevo procedimiento y a medida que se obtienen los resultados 2.2.1 ACEPTACIN DEL PERSONAL BENEFICIADO POR EL CAMBIO Y DE
previstos, se va ampliando su campo de accin. SUS REPRESENTANTES
142 1/l:~
e
operacin. En seguida el empleado realizar el trabajo, recibiendo de inmediato
e implantar la propuesta aprobada.
e
las correcciones y recomendaciones del primero. Poco a poco, a medida que
avanza el conocimiento del procedimiento, se ir retirando la supervisin por Todo lo anterior es de invaluable utilidad para el departamento de sistemas
parte del analista. y procedimientos para consulta permanente, pero principalmente cuando se
Es muy recomendable que en el ~diestramiento se utilicen medios grficos, requiere volver a realizar un estudio dentro de esa rea o cuando se tienen
ya que as se despierta ms el inters de las personas que tienen que captarlo, problemas afines en otras reas de la institucin.
aunque esto no siempre es factible en razn del presupuesto disponible y la
magnitud del cambio efectuado. 3.- MANTENIMIENTO DEL PROCEDIMIENTO
2.2.3 VERIFICACIN DE LA ENSEANZA En el segundo captulo se estableci que una de las fuentes de informacin
respecto a los trabajos que tiene que efectuar el departamento de sistemas y
Despus de un tiempo de implantado el nuevo procedimiento se recomienda procedimientos es el mantenimiento de todos los procedimientos de operacin.
que se realice una revisin de sorpresa para verificar que se estn respetando las Este mantenimiento se basa en una revisin peridica, mediante la cual se
normas dictadas en el instructivo de procedimiento. Es frecuente encontrar que constata si se estn llevando a la prctica los instructivos de procedimientos (I de
los empleados vuel ven parcial o totalmente a sus rutinas anteriores, en cuyo caso P), y en caso contrario se toman las acciones correctivas pertinentes. Hay que
es necesario repetir el adiestramiento haciendo nfasis en que se obtienen entender que toda empresa est sujeta a constantes cambios internos o externos
mejores resultados con las rutinas propuestas que con las anteriores. y por lo tanto ese dinamismo se reflejar en sus procedimientos, alterando
Slo de esta forma estamos asegurando que en un corto lapso podremos demostrar constantemente los instructivos.
a las autoridades que nuestras recomendaciones estn dando los frutos previstos. Para determinar la frecuencia de revisin hay que considerar ante todo la
complej idad del procedimiento. En general se puede decir que un procedimiento
2.3 DOCUMENTACIN DEL ESTUDIO sencillo permanecer ms tiempo sin cambios; en contraste, uno complicado
sufrir modificaciones con mayor frecuencia. Esto debe ser evaluado por el
Para fmalizar la etapa de implantacin slo resta al analista de sistemas y departamento de sistemas y procedimientos para cada procedimiento en particular,
procedimientos efectuar la documentacin del estudio. Por documentacin haciendo aparecer el tiempo requerido y las fechas tentativas de iniciacin y
entendemos el hecho de recopilar y formar un expediente con los documentos y. terminacin de cada uno en su programa de trabajo.
papeles principales que se utilizaron durante la realizacin del estudio. Entre stos Aunque no es posible establecer un trmino mnimo para la revisin
podemos mencionar los siguientes: consideramos que sta no puede ser menor de 3 meses, pues antes de ese lapso
ningn procedimiento difcilmente empieza a dar resultados, ya que el personal
2.3.1 Antecedentes: la solicitud del estudio y la informacin recabada para lo est aprendiendo y se est convenciendo con fechas de que la nueva forma es
definir claramente el problema que se debe resolver. mejor que la anterior. Con respecto al plazo mximo, recomendamos que por lo
menos se realice una revisin de cada procedimiento una vez al ao, aunque slo
2.3.2 Obtencin de informacin: cuestionarios levantados, datos estadsticos la prctica podr indicar lo ms conveniente para cada situacin particular.
utilizados y los diagramas actuales que se elaboraron. En la figura 45 se incluye un diagrama de bloques que explica los pasos que
debern seguirse para efectuar el mantenimiento de los procedimientos.
2.3.3 Alternativas de solucin: determinacin de los puntos a mejorar, Finalmente, hacemos hincapi en que cualquier cambio que mejore un
alternativas de solucin, diagramas propuestos, estudio comparativo entre la procedimiento debe registrarse de inmediato en el instructivo de procedimiento
solucin actual y las propuestas de solucin. respectivo, pues slo as podremos, por un lado, exigir su cumplimiento basado
en que fue sancionado previamente por la autoridad correspondiente y, por otra
2.3.4 Documento final que se aprob. parte, para asegurar que todo el que requiera una consulta del mismo tenga acceso
al procedimiento vigente.
2.3.5 Observaciones sobre las actividades que se llevaron a cabo para
144 145
I
I
:\
e
FIGURA 45
e e
Apndice 1
DIAGRAMA DE BLOQUES DEL MANTENIMIENTO
DE UN PROCEDIMIENTO
EFECTUAR LA
REVISION EN
LA FECHA
PROGRAMADA
REGISTRAR
REVISION
REPETIR
VERIFICotR EL
NO
APRENDIZAJE
COMPAA INDUSTRIAL "X", S.A.
INSTRUCTIVO DE PROCEDIMIENTO
REDACTA~ UN
COMPRA DE REFACCIONES
NUEVO I DE P
I de P: CM 002
OBTENER LA
AUTORIZACION
CORRESPONDIE
TE EN VIGENCIA DESDE 4 DE OCTUBRE DE 1993
146 147
e ~e e
2. Del trmite de las compras
Contenido 2.1 Todos los pedidos al proveedor se deben tramitar a travs del
Departamento de Compras.
I. IDENTIFICACIN
2.2 El plazo mnimo para tramitar una compra ser de 3 das.
11. POLTICAS
3. De las cotizaciones
III. SISTEMA
3.1 Cuando sea necesario adquirir un artculo del cual no se tenga una
IV. HOJAS DE INSTRUCCIN DE TRABAJO cotizacin anterior, se deben solicitar cuando menos dos cotizaciones telefnicas
a los posibles proveedores, antes de decidir a quin se le va a comprar.
111. SISTEMA
1. IDENTIFICACIN 1. Descripcin
COMPAA INDUSTRIAL "X", S.A. Cuando se requiere la compra de alguna refaccin se solicita sta al
Departamento de Compras, donde efectan los trmites necesarios y adquieren
INSTRUCTIVO PARA LA COMPRA DE REFACCIONES los artculos solicitados.
DIRIGIDO A: 2. Partes
JEFE DE ALMACN
JEFE DE COMPRAS 2.1. Solicitud de Materiales (SMOjl)
AUXILIAR DE ALMACN
Se utiliza para solicitar al Departamento de Compras la adquisicin de los
HECHO POR REVISADO POR APROBADO POR AUTORIZADO POR artculos que se necesiten en cualquier departamento.
EJEMPLAR DESTINO
20 IX 93 23 IX 30IX 4X
Original Compras la archiva en orden cronolgico
por tres meses, junto con la primera copia
del Pedido al Proveedor.
148 149
t~
'~
e e 2.3 Pedido al Proveedor (PE 0/2)
e
Sirve para solicitar al proveedor los artculos en la cantidad, calidad y
oportunidad con que se desean.
DEPART ..ENTO SOLICITANTE
ISO 151
e e e
HOJA DE INS1RUCCIN DE 1RABAJO
INS1RUcnVO PARA LA COMPRA DE REFACCIONES
PUESTO: AUXILIAR DE ALMACN
ru
<
~
~ Anotar los artculos Solicitud de Materia- Durante la semana anota en la
~
"
~
..
-----------------------
por pedir les (SM) Solicitud de Materiales (origi
nal ycopia) todas las refacciones
que deben solicitarse a los
-~
, ffi I proveedores.
&
"
& Archivar la copia de Solicitud de Materia- La recibe firmada por el Jefe de
"
&
El
----------------------- la solicitud les (copia) Compras. La utiliza para verifi-
I
~ -
o" !5 car semanalmente el progreso
u El
irl de la compra.
g:
u
~
~
o
;
I~ Archivar los pedidos Segunda copia del
pedido al proveedor
La recibe del departamento de
compras y la archiva en orden
~
I~
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(PE) numrico, hasta la llegada de
.
o
. o ~ -~
~ ~ u
los artculos. Despus procede
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como se indica en el I ns tructi vo
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: " ~ para la Recepcin de Artculos.
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3
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152 153
e 'e e
Apndice 2
Descripcin de la/funcin
154 155
e e e
V. PERSONAL NECESARIO Apndice 3
Un contador general. Solucin a los problemas de creatividad
Cinco auxiliares de contabilidad.
Una mecangrafa.
CAMBIANDO
DEL
DOS
J U EGO CON
CAMBIANDO
CE~
TRES
ILLOS
CAMBIANDO CUATRO
CERIllOS CERILLOS CERILLOS
I ~L
-
1 fORME 008
1
I
CUADROS
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FORME TRES
CUADROS
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FORME CUATRO 1i,T~I'1 l' I ~111""'M'-
CUADROS
1- 1,-,-
156 157
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I
e
4. Los 9 puntos
2. La alberca con palmeras
*
3. El testamento
Si observamos con detenimiento la figura puede dividirse en 3 grandes
cuadros y stos a su vez se dividen en cuatro partes. Ahora, 12 s es divisible entre
4 ya cada hijo le toca un terreno en forma de "L" de la misma dimensin.
1 i2 I I 1 i2 I 4 "L" s:
m
314 3 4 1,2 Y 3
_J.
5~~r_~~
9 ! lO! 11 ! 12 I
5 6I 7 8
I 9 ! 10 I 11 ~ 12
-
4, 6y 7
5,9 Y 10
8,11 Y 12
159
158
e e e
Apndice 4 ~'"
Bibliografa
',O;
160 161
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