Nonprofit Criteria

2009-2010 Baldrige National Quality Program
Criterios para
Rendimiento
Excelencia
los Criterios para la Excelencia en el Desempeo es de dominio pblico y no est sujeto a derechos de aut
en los Estados Unidos. Por lo tanto, el permiso para volver a imprimir o copiar de este documento no es
necesario. Sin embargo, cuando la reproduccin de cualquier material de ella, por favor mencionar la fuent
y el ao: 2009-2010 Criterios para la excelencia en el desempeo, el Baldrige National Quality
Programa en el Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa en Gaithersburg, MD.
TlmetroalcolmsegundoAldrigenorteACIONALESQualityunsala
Una asociacin pblica-privada La junta evala todos los aspectos de la Pro gramo, incluyendo
la adecuacin de los criterios y procesos para determin-
Buildingactivepartnershipsintheprivatesector-andamongtheprivatesectorandalllevelsofgovernment-es
ingAwardrecipients.Animportantpartoftheboard'sresponsibility es evaluar qu
sirviendo al inters nacional y, cuando sea necesario, recomendar cambios y
Comercio y al Director del NIST.
fundamental para el xito del Programa Nacional de Calidad Baldrige en la mejora de la competitividad
nacional. El apoyo del sector privado para el Programa en forma de fondos, esfuerzos voluntarios, y la
participacin en la transferencia de la informacin sigue grow.To garantizar el continuo crecimiento y
xito de estas asociaciones, papel eachofthefollowingorganizationsplaysanimportant.
Tribunal de exmenes
TheBoardofExaminersevaluatesAwardapplicationsandprepares retroalimenta
que forma parte de theBoardofExaminers, makesAwardrecommendationsto e
junta directiva se compone de los principales expertos de empresas de Estad
la salud, andnonprofitorganizations.NISTselectsmembers
Fundacin para el Premio Nacional de Calidad

Malcolm Baldrige
a travs de un proceso de solicitud competitivo com. La actual junta directiv
La Fundacin para el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige fue creado para promover el xito
De stos, 12 (que son designados por el Secretario de Comercio) sirven asJu
del programa. TheFoundation'smainobjectiveistoraisefundstoper permanentemente dotar al Premio
andapproximately80serveasSeniorExaminers.Allmembersoftheboardmusttak
Program.ProminentleadersfromU.S.organizationsserveas
tambin juegan un papel importante en el intercambio de infor macin sobre
ofprofessional, comercio, comunidad, andstateorganizations
FoundationTrusteestoensurethattheFoundation'sobjectivesareaccomplished.Abroadcrosssectionoforganizationsth
roughouttheUnitedStatesprovides
apoyo financiero a la Fundacin.

les ayuda a dis seminate esta informacin.
Instituto Nacional de Estndares y

Tecnologa ganadores del Premio
Los ganadores son obligados a compartir informacin sobre sus exitosas
El Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa (NIST), una agencia del estrategias de rendimiento y calidad con otra
Departamento de Comercio de Estados Unidos, dirige el programa Baldrige
National Quality. NIST promueve en EE.UU. innovacin y la competitividad USorganizations.However, recipientsarenotrequiredtoshare informacin de p
industrial mediante el avance ciencia de la medicin, normas y Technol-gainformacin
de era parte de su solicitud para el Premio. El principal mecanismo
forma que mejoren la seguridad econmica y mejorar nuestra calidad deforsharinginformationisTheQuestforExcellence
vida. A
travs de una red de centros de extensin de la tecnologa y las oficinas
exteriores que sirven todos los 50 estados y PuertoRico, NISThelpssmall-
andmedium-sizedbusi-empre- acceder a la informacin y los conocimientos que

Conferencia, que se celebr annually.For ms de 20 aos, los
necesitan para mejorar su competitividad en el mercado global. galardonados han trado demonio su compromiso con la mejora de los
Estados Unidos-dad competitiva y avanzar en el logro de los Estados
Unidos por
forma Ance
Tambin excelencia por compartir generosamente con la informacin hundre
educationorganizations, healthcareorganizations, Organismos Gubernament
andothers.Thissharingfarexceeds
American Society for Quality
La American Society for Quality (ASQ) ayuda en la administracin del programa de premios
expectativas bajo contrato
y requisitos con
del programa. Estos esfuerzos
NIST.ASQ'svisionistomakequalityaglobalpriority, anorganizationalimperative, andapersonalethicand, enel
haveencouragedmanyotherorganizationsinallsectorsof la economa de Estad
cabo sus propios esfuerzos de mejora del rendimiento.
proceso, para convertirse en la comunidad para todos los que buscan

conceptos de calidad, tecnologa o herramientas para mejorar ellos mismos y
su mundo. La Alianza para la Excelencia en el Desempeo
TheAllianceforPerformanceExcellenceisanonprofitnetwork de programas de p
locales que
Junta de Supervisores usetheBaldrigeCriteriaforPerformanceExcellencetoadvanceorganizationalexc
La Junta de Supervisores asesora al Departamento de Com merce en el

Programa Nacional de Calidad Baldrige. La junta es nombrado por el
sus estados y regiones. Los programas estatales y locales desempean
Secretario de Comercio y consta de distinguidos lderes de todos los sectores
animportantnationalrolebyhelpingmanylocalorganiza-ciones comienzan y co
de la economa de Estados Unidos.
rendimiento.
Baldrige National Quality Program
Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa Departamento de Comercio
A: Organizaciones estadounidenses
De: Harry S. Hertz, Director

Tema: Por qu es importante que Baldrige ahora?
Debido a que los Criterios Baldrige para la excelencia en el desempeo son acerca de usted! Debido a que son aproximadamente el xito en su
plaza cada da con una organizacin de alto rendimiento, de alta integridad. Debido a que los Criterios Baldrige piden que todas las preguntas
Est abordando fcil todos los Criterios Baldrige? No! Pero tampoco es lograr resultados sostenibles en el desafiante entorno actual. Los crite
a pensar y actuar estratgicamente? S. Le ayudan a alinear sus procesos y sus recursos? S. Le ayudan a involucre a su fuerza de trabajo y sus
S. Son estas metas que valgan la pena? T decides.
Ya sea que su organizacin es pequea o grande; est implicado en el servicio, manufactura, gobierno, o el trabajo sin fines de lucro; y tiene un
sitios de oficinas en todo el mundo, los criterios proporcionan un marco valioso que puede ayudarle a medir el desempeo y el plan en un ento
Los criterios pueden ayudar a decidir sobre los enfoques, tales como ISO
9000, Lean, un cuadro de mando integral, y Six Sigma; mejorar la comunicacin, la productividad y la eficacia; y alcanzar los objetivos estratg
Cmo iniciar esa primera evaluacin Baldrige? Tmese unos minutos y escanear las preguntas en el Perfil de la organizacin en las pginas 4-6
discusin de las respuestas a estas preguntas podra ser su primera evaluacin Baldrige. Para mayor informacin, consulte nuestro folleto
gratuitoIntroduccin a los Criterios Baldrige para la excelencia en el rendimiento.
Necesita saber lo que sus empleados y sus altos dirigentes piensan? O usted cree que ha sido progresando, pero que desea acelerar o mejor
esfuerzos? Trate de usar nuestro sencilloEstamos avanzando? y Estamos avanzando como lderes? cuestionarios. Organizado por los siete Ba
Categoras, que le ayudar a evaluar su progreso con objetivos de la organizacin y puede mejorar la comunicacin entre los miembros de su p
equipo de liderazgo.
Incluso si usted no espera para recibir el Premio Baldrige, la presentacin de una solicitud para el Premio tiene beneficios valiosos. Cada solicita
informe detallado basado en la retroalimentacin de una rigurosa evaluacin llevada a cabo por un panel de expertos especialmente entrenado
Los criterios estn en sus manos. . . por lo que es una oportunidad increble. Por qu no aprovechar esa oportunidad? Cuando se enciende est
que doblar la esquina hacia la excelencia en el rendimiento. Si desea ms informacin, por favor
en contacto conmigo en nqp@nist.gov.
Si necesitas algunas herramientas tiles para comenzar el desafo Baldrige? Trate de u

Introduccin a los Criterios Baldrige de Excelencia en el Desempeo
Fcil Insight: dar un primer paso hacia una Baldrige de Autoevaluacin, que se encuentra en nuestro
www.baldrige.nist.gov/eBaldrige/Step_One.htm
Estamos avanzando? y Estamos avanzando como lderes?

Pngase en contacto con el Programa Nacional de Calidad Baldrige o visite nuestro sitio Web para estos y otros materiales e
Para obtener el apoyo de su estado o programa de premios a la calidad local, visita www.BaldrigePE.org.
Programa Nacional de Calidad Baldrige NIST Edificio de la Administracin, A600 habitacin 100 Mesa Drive, Stop 1020 Gaithersburg, MD 20899-1020
Telfono: (301) 975-2036 Fax: (301) 948-3716 E-mail: nqp@nist.gov Sitio Web: www.baldrige.nist.gov
TlQuEST para mixcelencia
La bsqueda de la excelencia

XXI y XXII Conferencias
Cada ao, La bsqueda de la excelencia, la confieren-cia oficial del Premio

Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, proporciona un foro para receptores del
Premio Baldrige para compartir sus prcticas de rendimiento excepcionales con
lderes mundiales en negocios, educacin, cuidado de la salud y organizaciones
no lucrativas. La bsqueda de la excelencia XXI ser un escaparate de los
ganadores de los premios del ao 2008, y la bsqueda de Excel-XXII lencia
contar con la concesin del ao 2009 recipients.Since 1988, ejecutivos,
gerentes y lderes de calidad han llegado a esta conferencia para aprender
cmo estos roles organizaciones de modelo han logrado excelencia en el
rendimiento. directores generales (CEOs) y otros lderes de las organizaciones
receptoras de adjudicacin dan presentaciones que cubren todas las siete
categoras de los Criterios Baldrige, su viaje a la excelencia en el rendimiento,
y sus lecciones aprendidas. En esta conferencia de tres das diseado para
maximizar el aprendizaje y oportunidades de networking, los asistentes sern
capaces de en-interactan con el Premio recipients.The bsqueda de la
excelencia XXI Conferencia se llevar a cabo 19-22 de abril de 2009 en el
Hilton Washington en Washing-ton , DC, y la bsqueda de la excelencia XXII
Conferencia se llevar a cabo 11-14 de abril de 2010 en el mismo lugar. Para
ms informacin, pngase en contacto con el programa de Baldrige por correo:
Baldrige Programa Nacional de Calidad, NIST, Edificio Administra-cin, A600
habitaciones, 100 Oficina Drive, Stop 1020, Gaithersburg, MD 20899 hasta
1020; Telfono: (301) 975-2036; Fax: (301) 948-3716; o e-mail: nqp@nist.gov.
Para una visin general de la Baldrige National Quality Program, visite su sitio
Web: www.baldrige.nist.gov.
El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige
El cristal Premio, compuesto de dos formas prismticas de cristal slido, se

encuentra 14 pulgadas de alto. El cristal se mantiene en una base de aluminio
anodizado negro con el nombre del ganador del premio grabado en la base.
Un medalln chapado en oro de 22 quilates es capturado en la seccin frontal
del cristal. El medalln lleva las inscripciones "Malcolm Baldrige National
Quality Award" y "La bsqueda de la excelencia" en una cara y el sello
presidencial en el Presidente other.The de los Estados Unidos presenta
tradicionalmente el premio en una ceremonia especial en Washington, DC
Crystal de Steuben
El logotipo Premio Malcolm Baldrige National Quality y las frases "la bsqueda de la excelencia"
y "Excelencia en el Desempeo" son marcas comerciales y marcas de servicio de la
Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa.
ii 2009-2010 Criterios para la Excelencia en el Desempeo

doONTENIDOS
Los 2009-2010 Criterios para la Excelencia en el Desempeo
1 Criterios para el Marco de Excelencia en el Desempeo
3 Criterios para la inclusin excelencia en el desempeo del tema
4 Criterios para la Excelencia en el Desempeo
4 Prefacio: Perfil de la Organizacin
7 1 Liderazgo
10 2 Planificacin Estratgica
13 Enfoque al cliente 3
diecisis 4 Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento
18 Enfoque 5 Fuerza de Trabajo
21 Gestin 6 Proceso
23 7 resultados
Sobre los Criterios

27 Cambios con respecto a los criterios de 2008
29 Hoja de trabajo de autoanlisis30 Criterios de
respuesta Directrices35 Categora y el elemento
Descripciones49 Valores fundamentales y
conceptos55 Caractersticas clave de los
Criterios56 Glosario de trminos clave
Tanteo
66 Sistema de puntuacin68 Directrices
de puntuacin de procesos 69 Resultados
Directrices de puntuacin
Informacin de la solicitud
71 La aplicacin para el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige72 Las tarifas para los Ciclos de
premios de 2009 y 201073 Resumen del negocio y de elegibilidad sin nimo de lucro Categoras y
Restricciones
75 Cmo obtener copias de calidad Baldrige Programa Nacional de Materiales77 ndice de

trminos clave
organizaciones educativas y de salud deben utilizar los criterios apropiados

folletos para sus respectivos sectores. Vea las pginas 75-76 para obtener informacin sobre pedidos
Si va a aplicar para el premio en el 2009 o el 2010, tambin tendr la Premio Baldrige

Formularios de solicitud, que se puede descargar en www.baldrige.nist.gov/Award_Application.htm.
El proceso de solicitud para el Premio consta de dos pasos: el primero es el de proporcionar una completa
La elegibilidad Paquete de certificacin, y la segunda es enviar una Solicitud del Premio completado
Paquete. Vea las pginas 71-74 para las fechas de vencimiento y otra informacin.
Nos son fciles de alcanzar. Nuestro sitio web es www.baldrige.nist.gov.
2009-2010 Criterios para la Excelencia en el Desempeo iii

Criterios Baldrige Performance Marco de Excelencia
Una perspectiva de los sistemas
iv 2009-2010 Criterios para la Excelencia en el Desempeo

doCRITERIOSpara PAGendimientomixcelenciaFARCO
Los requisitos de los criterios para el rendimiento de Excel-lencia estn fuerza de trabajo de su organizacin y procesos clave de realizar el trabajo d
incorporados en siete categoras, de la siguiente manera: organizacin que produce su perfor-mance general results.All acciones apun
hacia resultados, una combinacin de resultados financieros de rendimiento
operativo, e internos, incluyendo mano de obra, el liderazgo, gover producto
1 Leadership2 Planning3 Estratgica cliente Focus4 cliente, mercado y -nance, y los resultados de la sociedad de responsabilida
Medicin, Anlisis y Conocimiento La flecha horizontal en el centro del marco vincula la trada liderazgo a la tr
de los resultados, una vinculacin de importancia crtica para el xito
organizacional. Por otra parte, la flecha indica la relacin entre el centro de
liderazgo (categora 1) y resultados (categora 7). Los dos encabezados por
flechas indican la importancia de la retroalimentacin en un sistema de gest
ment desempeo eficaz.
administracin
5 Workforce Focus 6 Proceso

Resultados Management7
La figura de la pgina iv proporciona el marco de conexin e integracin de

la parte superior a la inferior Categories.From, el marco tiene los siguientes
elementos bsicos.
Fundacin sistema
Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento (Cat-gora 4) son fundamenta

para la gestin eficaz de su o-or- ya un sistema basado en los hechos, basad
en el conocimiento para mejorar el rendimiento y la competitividad. La
Perfil de la Organizacin medicin, el anlisis y la gestin del conocimiento sirven como base para el
sistema de gestin del rendimiento.
Su Perfil de la organizacin (parte superior de la figura) describe el contexto de
la forma en que su organizacin opera. Su entorno, relaciones de trabajo clave
y retos estratgicos y ventajas sirven como una gua general para su sistema
de gestin del rendimiento Organiza-cin.
Estructura criterios
Las siete categoras de los requisitos que se muestran en la figura son Subd
provisto en partidas y Las reas especficas.
Operaciones del sistema
Las operaciones del sistema se componen de las seis categoras Baldrige Artculos
en el
centro de la figura que definen sus opera-ciones y los resultados a alcanzar.
Liderazgo (categora 1), Planificacin Estratgica (categora 2), y atencin al 18 artculos, cada uno centrado en un requisito importante. ttulos de lo
Hay
elementos y valores de los puntos se dan en la pgina 3. El formato de
cliente (categora 3) representan la trada liderazgo. Estas categoras se colocan
artculo se muestra en la pgina 30.
juntos para hacer hincapi en la importancia de un enfoque de liderazgo en la
estrategia y los clientes. Los lderes superiores te ponen la direccin de la
organizacin y buscan oportunidades de futuro para su organizacin. Enfoque
Las reas especficas
fuerza de trabajo (categora 5), Gestin de Procesos (Cat-gora 6) y resultados
(categora 7) representan la trada resultados. Los productos que consisten en una o ms reas de la direccin (zonas). Las
organizaciones deben hacer frente a sus respuestas a las necesidades
especficas de estas reas.
2009-2010 Criterios para la Excelencia en el Desempeo 1

2007 ganadores del Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldrige
El presidente George W. Bush con los representantes de los

beneficiarios de 2007 Premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldrige: la Ciudad de Coral Springs, Florida; Mercy Health
System; Compaa de revestimiento PRO-TEC; HealthCare
aguda; y el
Armamento del Ejrcito de EE.UU. de Investigacin, Desarrollo e

Ingeniera (ARDEC). De izquierda a derecha: Eric francos (atrs),
Rowland McClellan (primera fila), Kathleen S. Harris, W. Paul
Worstell (atrs), Nancy G. Pratt, Norihiro Nakajima (atrs), Javon
R. Bea, Michael W. Murphy (atrs), el presidente Bush, Daniel L.
bruto (atrs), Scott J. Brook, Vincent M. Boccard, Michael S.
Levinson (atrs), Jos A. Lannon, Col. J. Russell Hrdy, y Dean G.
Popps.
Copyright: Ron Sachs / Noticias consolidado Fotos
la fortaleza econmica de Estados Unidos depende de la capacidad de la industria para mejorar la productividad y la calidad y permanecer a la vangu
y por eso el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige es tan importante.
- Ronald W. Reagan, 40.o Presidente de los Estados Unidos
El potencial de esta nacin es tan ilimitada como la imaginacin y la unidad del pueblo estadounidense. . . . Gestin de la calidad no es slo un paso.
trabajo. Incluso un nuevo estilo de pensamiento. La dedicacin a la calidad y la excelencia es ms que un buen negocio; Es un modo de vida.
- George HW Bush, el presidente nmero 41 de los Estados Unidos
El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, que pone de relieve la satisfaccin del cliente, la potenciacin fuerza de trabajo, y el aumento de la p
ha llegado a simbolizar el compromiso de Amrica con la excelencia.
- William J. Clinton, 42 Presidente de los Estados Unidos
Estamos viendo algunas dificultades y algunos cambios en los negocios de Amrica, de la empresa estadounidense, pero [el Premio Nacional de Calid
recordatorio de cosas que nunca deben cambiar: la pasin por la excelencia, la unidad de innovacin, el trabajo duro que va con cualquier empresa e
- George W. Bush, el presidente nmero 43 de los Estados Unidos
2 2009-2010 Criterios para la Excelencia en el Desempeo

doCRITERIOSpara PAGendimientomixcelencia-yoTemlisTing
PAG Prefacio: Perfil de la Organizacin
P.1 Descripcin Organizacional
P.2 situacin organizativa
Categoras y elementos Los valores de punto
1 Liderazgo 120
1.1 Liderazgo Directivo 70
1.2 Gobernanza y responsabilidades sociales 50
2 Planificacin estratgica 85
Desarrollo 2.1 Estrategia 40
2.2 Estrategia de implementacin 45
3 Enfoque en el cliente 85
3.1 Compromiso Cliente 40
3.2 La voz del cliente 45
4 Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento 90
4.1 Medicin, Anlisis y Mejora del Rendimiento de la Organizacin

45
4.2 Gestin de la Informacin, Conocimiento y Tecnologa de la

Informacin 45
5 Enfoque mano de obra 85
5.1 Compromiso de la Fuerza Laboral 45
Medio Ambiente 5,2 Fuerza de Trabajo 40
6 Gestin de proceso 85
6.1 Sistemas de Trabajo 35
6.2 Procesos de Trabajo 50
7 resultados 450
Resultados 7.1 Producto 100
7.2 Resultados Enfocado en el Cliente 70
7.3 Los resultados financieros y de mercado 70
7.4 Fuerza de Trabajo Enfocado en resultados 70
7.5 Proceso de resultados de efectividad 70
7.6 Resultados de liderazgo 70
PUNTOS TOTALES 1000
Nota: El sistema de puntuacin se utiliza con los artculos Criterios

en una evaluacin Baldrige se puede encontrar en las pginas 66-70.

doCRITERIOSpara PAGendimientomixcelencia
La importancia de empezar con su Perfil de la Organizacin
Su Perfil de la organizacin es crticamente importante porque
es el punto de partida ms adecuado para la autoevaluacin y para la escritura de una aplicacin;
ayuda a identificar las posibles lagunas en la informacin clave y se centra en los requisitos de rendimiento clave y los resultados; que es utili
examinadores y los jueces de revisin de la solicitud, incluyendo la visita al sitio, para comprender su organizacin
y lo que se considera importante (que ser evaluado utilizando los requisitos de criterios en relacin con el medio ambiente, relaciones, influen
desafos de su Organiza-cin, tal como se presenta en su Perfil de la organizacin); y
Tambin se puede utilizar por s mismo para una auto-evaluacin inicial. Si identifica los temas para los cuales en conflicto, poco, o ningn
la informacin est disponible, es posible que el Perfil de la Organizacin puede servir como su evaluacin completa, y se puede utilizar estos te
la planificacin de acciones.
PAG Prefacio: Perfil de la Organizacin

los Perfil de la Organizacin es una instantnea de su organizacin, la LLAVE
influencias en CMOse opera, y la desafos

LLAVE que enfrenta.
P.1 Organizacional Descripcin: Cules son sus caractersticas clave de la organizacin?

Describir el entorno operativo de su organizacin y su relaciones
LLAVE con CLIENTES , Proveedores,
fogonadura,y Las partes interesadas .
En su respuesta, incluir respuestas a las siguientes preguntas:
a. Organizativo Ambiente
(1) Cules son las principales ofertas de productos de su organizacin (vase la nota 1 abajo)? Cules son la entrega
mecanismos utilizados para proporcionar los productos aCLIENTES
su ?
(2) Cules son los LLAVEcaractersticas de la cultura organizacional? Cules son sus declarado propsito , visin,
valores y Misin? Cules son a su organizacin de Las competencias bsicasy su relacin con su Misin ?
(3) Cul es su PERSONALperfil? Que es tu PERSONAL o grupos de empleados y segmentos ? Qu son

su nivel de educacin? Cules son los factores
LLAVE que los motivan a participar en el cumplimiento de su
Misin ? Cules son a su organizacin de PERSONAL y empleo Diversidad, Las unidades de negociacin organizados,
Ben-
LLAVE
eficios y los requisitos especiales de seguridad y salud?
(4) Cules son sus principales instalaciones, tecnologas y equipos? (5) Cul es el ambiente regulatorio bajo el que opera su
organizacin? Cules son los aplicables
normas de salud y seguridad en el trabajo; requisitos de acreditacin, certificacin o registro; las normas pertinentes de la
industria; y las regulaciones ambientales, financieros y de productos?
segundo. Organizativo relaciones

(1) Cules son su estructura organizativa y Gobernancia sistema? Cules son las relaciones de informe
entre su Gobernancia tablero, Altos dirigentes,y la organizacin de los padres, en su caso?
(2) Cules son sus LLAVE mercadosegmentos, CLIENTE grupos, y Tenedor de apuestas grupos, segn el caso? Qu son
su LLAVErequisitos y expectativas de sus productos, CLIENTE servicios de apoyo, y las operaciones?
Cules son las diferencias en estos requisitos y expectativas entre el mercado segmentos , CLIENTE
grupos, y Tenedor de apuestasgrupos?
(3) Cules son sus LLAVEtipos de proveedores, fogonadura y colaboradores?Qu papel juegan estos proveedores, fogonadura ,
y colaboradores jugar en su SISTEMAS DE TRABAJO y la produccin y entrega de su productos

LLAVE y
CLIENTE servicios de apoyo? Que es tu mecanismos
LLAVE para la comunicacin y la gestin de relacin
barcos con los proveedores,
fogonadura, y colaboradores ? Qu papel, en su caso, desempean estas organizaciones en su
organizativo innovacin procesos? Que es tuLLAVE requisitos de la cadena de suministro?

notas:
N1."Las ofertas de productos" y "productos" (P.1a [1]) se refieren a los

servicio post-venta, y los servicios multilinges. requisitos del grupo a
bienes y servicios que ofrece a su organizacin en el mercado. Los podran incluir el comportamiento socialmente responsable y servicio
mecanismos para la entrega del producto a sus clientes finales pueden comunidad.
ser Para algunas organizaciones sin fines de lucro, los requis
distribuidores directos oa travs de, distribuidores, colaboradores, otambin pueden incluir reducciones de costos administrativos, servic
canalizar una parte-ners.organizaciones sin fines de lucro pueden referirse
hogar, y una respuesta rpida a las emergencias.N6.Los mecanismos
a sus ofertas de productos como los programas, proyectos o servicios.N2.
comunicacin (P.1b [3]) debe ser bidireccional y en un lenguaje comp
"competencias bsicas" (P.1a [2]) se refiere a las reas de mayor y que podra ser en persona, por correo electrnico, basado en la Web
experiencia de su organizacin. Sus organi-zacin de las competencias telfono. Para muchas organizaciones, estos mecanismos pueden cam
bsicas son aquellas capacidades estratgicamente im-portante quemedida son que cambian los requisitos del mercado, los clientes, o de las
fundamentales para el cumplimiento de su misin o proporcionar una interesadas.N7. Clientes (P.1a [1]) incluyen los usuarios y potenciales
ventaja en el mercado o entorno de servicio. Las competencias bsicas de susconproductos. En algunas organizaciones sin fines de lucro, los cli
frecuencia son un reto para los competidores o proveedores y parciales puedende incluir miembros, contribuyentes, ciudadanos, re-excipientes
entidades para imitar y proporcionar una ventaja competitiva y beneficiarios. Los segmentos de mercado pueden ser referidos com
sostenible.N3. grupos y segmentos de la fuerza de trabajo o empleados circunscripciones.N8.
(in- Muchas organizaciones sin fines de lucro depen
cluyendo unidades de negociacin organizados) (P.1a [3]) podran basarse
gran medida Volun-tarios para realizar su trabajo. Estas organizacion
en el tipo de contrato de trabajo o relacin de informe-cin, ubicacin,
incluir voluntarios en la discusin de su fuerza de trabajo (P.1a [3]).N9
perodo de servicio, el trabajo ambiental-ment, familia- polticas favorables,
organizaciones sin fines de lucro, la industria relevante stan-nor- (P.1a
u otros factores.N4.grupos de clientes (P.1b [2]) podran estar basadaspueden
en incluir cdigos industriales de conducta y orientacin poltica
las expectativas comunes, comportamientos, preferencias o pro-archivos.trmino "industria" se utiliza a travs de salida de los Criterios para r
Dentro de un grupo puede haber segmentos de clientes basados ensector las en el que opera. Para las organizaciones sin fines de lucro, est
diferencias y puntos en comn dentro del grupo. Sus mercados pueden podraserser organizaciones benficas, asociaciones profesionales y soc
subdivididas en segmentos de mercado basadas en lneas de productos organizaciones
o reli-giosos, o entidades gubernamentales-o un subsec
caractersticas, canales de distribucin-cin, el volumen de negocio,uno la de ellos.N10. Para algunas relaciones de las organizaciones, de g
geografa, u otros factores que su organizacin utiliza para definir las
de informacin sin fines de lucro (P.1b [1]) podra incluir relaciones na
caractersticas del mercado relacionados.N5. Grupo de clientes y segmento
gran agencia, fundacin, u otras fuentes de financiacin.
de mercado requieren-mentos (P.1b [2]) podra incluir la entrega a tiempo,
los bajos niveles de defectos, seguridad, seguridad, precio reduc-ciones en
curso, la comunicacin electrnica, la respuesta rpida,
Para una descripcin adicional de este artculo, consulte la pgina 35.
La comprensin de la informacin para todos los articulos Criterios
Para las definiciones de los trminos clave que se presentan a lo largo de los criterios y directrices deSmall
puntuacin
Caps / SANS en el texto
SERIFEn el Glosario de trminos clave en las pginas 56-64.
Con frecuencia, varias preguntas se agrupan bajo un mismo nmero (por ejemplo, P.1a [3]). Estas preguntas estn relacionada
respuestas separadas. Estas mltiples preguntas sirven como una gua en la comprensin de la media-cin completa de la info
requested.The Los productos en los Criterios Baldrige se dividen en tres grupos: elPrefacio,las cuales define su entorno Organ
que definen la organizacin deprocesos; y Categora 7, que contiene con-suresultadospara las notas processes.Item de su org
objetivos: (1) para aclarar trminos o requisitos presentados en un artculo, (2) para dar instruc-ciones y ejemplos para respo
artculo, y (3) para indicar a los vnculos clave otros elementos. En todos los casos, la intencin es ayudarle a responder a las
artculo.Una serie de notas El artculo incluye una gua especfica para las organizaciones sin fines de lucro. Esta informacin

P.2 Organizacional Situacin: Cul es la situacin estratgica de su organizacin?
Describir el entorno competitivo de su organizacin, su Desafos estratgicos clave y ventajasy
el sistema para actuacin mejora.
a. Ambiente competitivo
(1) Cul es su posicin competitiva? Cules son su tamao relativo y el crecimiento de su industria o mer-
cados sirve? Cules son los nmeros y tipos de competidores para su organizacin?
(2) Cules son los principales factores que determinan el xito de su relacin con sus competidores? Cules son cualquier
cambios
LLAVE que se producen que afectan a la situacin de la competencia, incluyendo las oportunidades para
innovacin
y la colaboracin, en su caso?
(3) Cules son sus LLAVEfuentes disponibles de datos comparativos y competitivos desde dentro de su industria?
Que es tu LLAVEfuentes disponibles de datos comparativos de fuera de su industria? Qu limitaciones,
si los hubiere, con los que cuenta su capacidad para obtener estos datos?
segundo. Contexto estratgico

Que es tu LLAVEnegocio, y los recursos humanos operativa retos estratgicos y ventajas? Qu son
tu Desafos estratgicos clave y ventajasasociado con la organizacin SustainAbility ?
do. PAGendimientoMejora Sistema

Cules son los LLAVEelementos de su actuacinsistema de mejora, incluyendo su evaluacin, Organiza-cin aprendizajey Los procesos de
innovacin?
notas:
N1. factores principales (P.2a [2]) podra incluir difieren en- mejora. Los enfoques para mejorar el rendimiento unificacin que son
dores ti como el liderazgo de precios, servicios de diseo, velocidadcompatibles
de la con los sistemas de enfoque proporcionado por el marco
innovacin, la proximidad geogrfica, la accesibilidad y opciones deBaldrige
garantapodran incluir la implementacin de un Sistema Lean
Enterprise, la aplicacin de la metodologa Six Sigma, utilizando las
y el producto. Para algunas organizaciones sin fines de lucro, diferenciadores
tambin pueden incluir su influencia rela-cin con los tomadores denormas ISO 9000, o el empleo de otras herramientas de mejora de
procesos e Innova-cin. Un nmero creciente de organizaciones han
decisiones, la proporcin de los gastos administrativos de las contribuciones
programticas, reputacin de pro-grama o la prestacin de servicios, implementado
y los procesos especficos para cumplir los objetivos de la
tiempos de espera para el servicio.N2. retos estratgicos y ventajasinnovacin
(P.2b) de productos y procesos.
pueden estar relacionadas con la tecnologa, los productos, sus operaciones,
su atencin al cliente, su industria, la globalizacin, la cadena de valor, y la
gente.N3.la mejora del rendimiento (P.2c) es una dimensin evaluar la
unificacin utilizado en el sistema de puntuacin para evaluar la madurez de
los enfoques de organizacin y despliegue (ver pginas 66-70). Esta cuestin
est destinada a ayudar a usted y el Baldrige examinadores establece N4.organizaciones
un sin fines de lucro con frecuencia estn en un entor
marco general para su aproximacin al rendimiento competitivo; que a menudo tienen que competir con otras organizaci
con las fuentes alternativas para servicios similares para obtener recu
financieros y voluntarias, mem-bership, la visibilidad en las comunida
apropiadas y atencin de los medios.N5. Para las organizaciones sin fi
lucro, el trmino "negocio" (P.2b) se utiliza a travs de los Criterios pa
referirse a su actividad principal zona de la misin o de la empresa.
Para una descripcin adicional de este artculo, consulte las pginas 35-36.
Lmite de pgina
Para los solicitantes el premio Baldrige, el Perfil de la Organizacin se limita a cinco pginas. Estas pginas no se cuentan en el lmite gener
la aplicacin. Mecanografa y de formato de instrucciones para el Perfil de la organizacin son los mismos que para la aplicacin. Estas instr
en laLos formularios de solicitud, el premio Baldrige que se puede descargar en www.baldrige.nist.gov/Award
_ Application.htm.

1 Liderazgo (120 pts.)
los Liderazgo Categora examina CMOde su organizacin Altos dirigentes'personal
acciones guan y sostienen su organizacin. Tambin se examinan son su Organiza-cin

deGobernanciasistema y CMOsu organizacin cumple con sus responsabilidades sociales y ticas, legales
y apoya su
las comunidades.
LLAVE
1.1 Liderazgo Directivo: Cmo llevan la alta direccin? (70 pts.) Proceso
Describir CMO lderes de alto rango ' acciones guan y sostienen su organizacin. Describir com-
CMO lderes de alto rango
comunicarse con su PERSONAL y fomentar alto rendimiento .
a. Visin, Valores, y metroisin

(1) MARIDOAyhacer Altos dirigentes visin y valores? MARIDOAyhacer
establecer la organizacin Los lderes superiores DEPLOY de su organizacin
visin y valores a travs de su sistema de liderazgo, al PERSONAL, a LLAVEproveedores y fogonadura,y para
CLIENTES y otra Las partes interesadas, segn sea apropiado?
MARIDOAyhacer Altos dirigentes 'Acciones personales reflejan una com-
promiso con la organizacin de valores ?
(2) MARIDOAyhacer Altos dirigentes personalmente promover un entorno organizacional que promueve, requiere, y
resultados en legal y Comportamiento tico?
(3) MARIDOAyhacer Altos dirigentes crear un Sostenible organizacin? MARIDOAyelloscrear un entorno de organizacin
cional actuacinmejora, la realizacin de su Misin y Objetivos estratgicos , innovacin ,
competitivo o modelo a seguiractuacin el liderazgo y la agilidad de la organizacin?

MARIDOAyCmo se crean una
ambiente para la organizacin y ? MARIDOAyhacen
el aprendizaje FUERZA DE TRABAJO que se desarrollan y mejoran su persona
habilidades de liderazgo personales? aprendizaje, En la planificacin de la sucesin, y
MARIDOAytampoco participan en la organizacin
en el desarrollo de los futuros lderes de la organizacin?
segundo. Comunicacin y de organizacin PAG

endimiento
(1) MARIDOAyhacer Altos dirigentes comunicarse con y enganchar la totalidad PERSONAL ? MARIDOAyhacer Altos dirigentesfomentarse
Frank edad, la comunicacin bidireccional en toda la organizacin? MARIDOAyhacer Altos dirigentes comunicar
decisiones?
LLAVE MARIDOAyCmo se toman un papel activo en los programas de recompensa y reconocimiento
Alto para reforzar
actuacin y una CLIENTEy los negocios se centran?
(2) MARIDOAyhacer Altos dirigentescrear un enfoque en la accin para lograr los objetivos de la organizacin, mejorar
actuacin , Y alcanzar su visin? Quactuacin medidas hacer Altos dirigentesrevisar peridicamente para identificar
las acciones necesarias? MARIDOAyhacer Altos dirigentesincluir un enfoque en la creacin y el equilibrio
valor para CLIENTESy
otro Las partes interesadasen su organizacin actuacin esperanzas de heredar?
notas:
N1. visin de la organizacin (1.1a [1]) debe establecer el contexto de

N3.Un enfoque en la accin (1.1b [2]) considera la estrategia, la fuerz
los objetivos estratgicos y planes de accin, que se describen en los
trabajo, los sistemas de trabajo, y los activos duros de su organizaci
puntos 2.1 y 2.2. Incluye tanto la innovacin y la mejora continua de la productividad q
pueden lograr a travs de la eliminacin de residuos o la reduccin de
tiempo de ciclo, y podra utilizar tcnicas tales como Six Sigma y Lean
N2.Una organizacin sostenible (1.1a [3]) es capaz de hacer frente aTambin incluye las acciones para lograr los objetivos estratgicos de
organizacin.N4. Los resultados de rendimiento de la organizacin de
las necesidades empresariales actuales y posee la agilidad y la gestin
estratgica para preparar xito completo para su futuro entorno reportados en los puntos 7,1-7,6.N5. Para las organizaciones sin fines
empresarial y de mercado. En este contexto, el concepto de innovacinlucro que dependen de voluntarios para llevar a cabo su trabajo, las
respuestas a 1.1b (1) tambin deben discutir sus esfuerzos para
incluye tanto la innovacin tecnolgica y organizativa para tener xito
comunicarse con e involucrar a la fuerza de trabajo voluntario.
en el futuro. Una organizacin sostenible tambin garantiza un entorno
seguro para la mano de obra y otros actores clave. contribuciones de la
organizacin de los sistemas ambientales, sociales y econmicas ms
all de las de su fuerza laboral y los interesados inmediatos son
considerados en sus responsabili-dades sociales (artculo 1.2).

1.2 Gobernanza y responsabilidades sociales: Cmo se puede gobernar y cumplir con sus
responsabilidades sociales? (50 pts.) Proceso
Describir la organizacin de Gobernancia sistema y enfoquea la mejora de liderazgo. Describir cmo
su organizacin asegura legal y cumple

Comportamiento tico, con sus obligaciones sociales, y apoya su LLAVE
las comunidades.
a. Organizativo gramoOVERNANCE
(1) MARIDOAysu organizacin de revisin y alcanzar el siguiente los
LLAVE aspectos de su Gobernancia sistema?
rendicin de cuentas por las acciones de gestin de la responsabilidad fiscal transparencia en las
operaciones y la seleccin de las polticas y de divulgacin de
Gobernancia miembros de la Junta,

segn sea apropiado
independencia en las auditoras interna y externa proteccin de
y los
Tenedor de apuestas intereses de los accionistas, en su caso
(2) MARIDOAyCmo se evala laactuacin de tu Altos dirigentes,incluyendo el jefe del Ejecutivo? MARIDOAyVos si
evala el actuacin de los miembros de su Gobernancia bordo, segn convenga? MARIDOAyhacer Altos dirigentes y
tu Gobernancia tablero de utilizar estosactuacin revisiones de facilitar su elaboracin y para mejorar tanto
su liderazgo personal Eficacia y el de su tablero y sistema de liderazgo , segn sea apropiado?
segundo. legal ymi

Thical segundoehaVior
(1) MARIDOAydirigen los efectos negativos en la sociedad de sus productos y operaciones? MARIDOAyVos si
anticiparse a las preocupaciones del pblico con los productos y las operaciones actuales
MARIDOy futuras?
AyCmo se prepara para
estas preocupaciones de manera proactiva, incluyendo la conservacin de los recursos naturales Eficaz
y el usosuministro
de
gestin de la cadena procesos , segn sea apropiado? Que es tu conformidad procesos, medidasy
LLAVE
Metas para alcanzar y superar los requisitos reglamentarios y legales, en su caso? Que es tu
Los procesos clave,medidasy Metas para abordar los riesgos asociados a sus productos y operaciones?
(2) MARIDOAypromueve su organizacin y asegurar Comportamiento ticoen todas sus interacciones? Que es tu
Los procesos clave y medidaso indicadorespara habilitar y monitoreo Comportamiento ticoen tus Gobernancia
estructura, en su organizacin y en las interacciones con CLIENTES ,fogonadura, Proveedores, y

otro Las partes interesadas? MARIDOAyCmo se puede controlar y responder a las Comportamiento
infraccionestico
de?
do. Responsabilidades y el apoyo de la sociedadk

ey comunidades
(1) MARIDOAyno se tiene en cuenta el bienestar social y el beneficio como parte de su estrategia y operaciones diarias?
MARIDOAy
no se tiene en cuenta el bienestar de los sistemas ambientales, sociales y econmicos para que contenga o pueda contribui
organi-zacin?
(2) MARIDOAysu organizacin y apoyando activamente a fortalecer su comunidades?

LLAVE Que es tu LLAVE
comunidades? MARIDO
Cmo
Ay se identifica estas comunidades y determinar las reas de participacin organizacional
cin, incluyendo las reas relacionadas con
Las su
competencias bsicas? MARIDO
HazAy tu Altos dirigentes , En concierto con su
PERSONAL , Contribuir a la mejora de estas comunidades?
notas:
N1. responsabilidades sociales en reas crticas para el xito en el prcticas, deben ser reportados como resultados de liderazgo (artcu
mercado continuo de su organizacin tambin deben ser abordados N2. Transparencia en las operaciones de su junta de gobierno (1.2a [1
en el Desarrollo de Estrategia (artculo incluir sus controles internos en los procesos de gobierno. Para algun
Organiza-ciones sin fines de lucro, un consejo asesor externo puede
2.1) y en la gestin de procesos (categora 6). Los resultados clave, proporcionar alguna o todas las funciones de la junta de gobierno. Pa
como los resultados de regulador y legal com-cumplimiento (incluidos organizaciones sin fines de lucro que sirven como administradores de
los resultados de las auditoras financieras mandato); reducciones en fondos pblicos, estofado ardship de esos fondos y la transparencia e
el impacto ambiental a travs del uso de la tecnologa "verde", las operaciones son reas de nfasis.
actividades de conservacin de recursos, o por otros medios; o
mejoras en los impactos sociales, tales como el uso global del trabajo
iluminada

N3. la evaluacin del desempeo de liderazgo (1.2a [2]) podran serlos la base
esfuerzos
de para mejorar el medio ambiente (por ejemplo, colabo-
exmenes de pares, las revisiones formales de gestin de perfor-Mance, raciny la
para conservar el medio ambiente o re-fuentes naturales);
fuerza de trabajo formal o informal y otra informacin de los interesados
fortalecer
y sur-los servicios locales de la comunidad, Educa-cin, y la salu
encuestas. Para algunas organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales,
y mejorar las prcticas de comercio, negocios, o asociaciones
consejos asesores externos podran evaluar el desempeo de los principales
profesionales.N6. La salud y la seguridad de su personal no se aborda
lderes y de la junta de gobierno.N4.Medidas o indicadores de comportamiento
en el punto 1.2; usted debe hacer frente a estos factores el trabajo de
tico (1.2b [2]) podra incluir el porcentaje de consejeros independientes,
fuerzalas
en el punto 5.2.
medidas de las relaciones con los social-titular y circunscripciones
nonstockholder, los casos de violaciones de conducta tica y las respuestas,
resultados de la encuesta sobre la percepcin de la fuerza laboral de la tica
organizacional, tica utilizacin lnea telefnica, y los resultados de las
revisiones ticas y auditoras. Tambin podran incluir evidencia de que las
polticas de formacin de los trabajadores, y los sistemas de vigilanciaN7.estn en
organizaciones sin fines de lucro deben informar en 1.2b (1), en s
su lugar con respecto a los conflictos de inters y el uso apropiado de delos
qu manera identifican los requisitos y normas legales y reglamen
fondos.N5. reas de contribuciones sociales y apoyo de la comunidad que rigen las actividades de recaudacin de fondos y cabildeo.N8.Par
apropiadas para 1.2c podra incluir su algunas organizaciones benficas, contribu-ciones sociales y de apoy
comunidades clave (1.2c) se puede producir por completo a travs de
actividades relacionadas con la misin de la organi-zacin. En tales c
apropiado para responder con cualquier "esfuerzos adicionales" que d
la ayuda de estas comunidades.
Evaluacin de las respuestas a los tems
respuestas a los tems se evalan teniendo en cuenta los requisitos de los criterios del artculo; sus factores clave de negocio presentan en
de la organizacin; y la madurez de sus enfoques, la amplitud de su despliegue, y la fuerza de su proceso de mejora y resultados en relaci
sistema de puntuacin. Consulte la informacin de sistema de puntuacin en las pginas 66-70.
Veo el proceso Baldrige como un potente conjunto de mecanismos para la gente disciplinada que participan en el
pensamiento disciplinado y la adopcin de medidas disciplinado para crear grandes organizaciones que producen
resultados excepcionales.
-Jim Collins, autor del libro Bueno a excelente:

Por qu algunas empresas dar el salto. . . y otros no

2 Planificacin estratgica
(85 pts.)
los Planificacin estratgica Categora examina

CMOsu organizacin desarrolla Estratgico
objetivos y plan de accin . Tambin se examinan las CMOsu elegido Objetivos estratgicos y accin
PLANESson Desplegaday modificarse si las circunstancias lo requieran,CMO

y se mide el progreso.
2.1 Desarrollo de la Estrategia: Cmo se desarrolla su estrategia? (40 pts.) Proceso
Describir cmosu organizacin establece su estrategia para hacer frente a retos

su estratgicos y aprovechar su
ventajas estratgicas . Resumir su organizacin de Objetivos estratgicos clave y su relacionada Metas.
a. Desarrollo de estrategiaPAG
rocess
(1) MARIDOAysu organizacin realizar su planificacin estratgica? Cules son los Proceso clave pasos? Quien es
el LLAVEParticipantes? MARIDOAyTu procesoidentificar los posibles puntos ciegos? MARIDOAyCmo se determina su
Las competencias bsicas, retos estratgicos,y ventajas estratgicas (Identificado en su Perfil de la organizacin)?
Cules son sus horizontes de tiempo corto y la planificacin a largo plazo?
MARIDOAycolocar estos horizontes temporales?
MARIDOAy
su planificacin estratgica proceso frente a estos horizontes temporales?
(2) MARIDOAyCmo se asegura que la planificacin estratgica seLLAVE

factores
refiere a laenumerados a MARIDO
continuacin?
AyCmo se recogen
y analizar datos e informacin pertinentes relacionados con estos factores como parte de su planificacin estratgica
proceso ?
de su organizacin fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas los primeros indicios de

grandes cambios en la tecnologa, los mercados, los productos,
CLIENTE preferencias, competencia
cin, o el entorno normativo
la organizacin a largo plazo SustainAbility , incluyendo necesaria Las competencias bsicas
su capacidad para ejecutar el plan estratgico
segundo. strategicoOBJETIVOS
(1) Cules son sus Objetivos estratgicos clave y su calendario para el cumplimiento de ellos? Cules son sus ms
importante Metas para stos Objetivos estratgicos ?
(2) MARIDOAyHaz tu Objetivos estratgicos la direccin de su retos estratgicosy ventajas estratgicas ? MARIDOAyHaz tu
Objetivos estratgicos abordar sus oportunidades de innovacin en los productos, operaciones y su empresa
modelo? MARIDOAyHaz tuObjetivos estratgicosdireccin actual y futura Las competencias bsicas? MARIDOAyCmo se asegura
Que tu Objetivos estratgicosequilibrar los desafos y oportunidades a corto y largo plazo? MARIDOAyVos si
asegurarse de que su Objetivos estratgicos considerar y equilibrar las necesidades deLas
todos ?
principales partes interesadas
notas:
N1."Desarrollo de la estrategia" se refiere a su enfoque de Organiza-cin

clave de los grupos de clientes o segmentos de mercado; nuevas
(formal o informal) para prepararse para el futuro. El desarrollo de competencias bsicas; crecimiento de los ingresos a travs de diverso
estrategias podra utilizar diversos tipos de pronsticos, proyecciones,enfoques, incluidas las adquisiciones, donaciones y dotaciones;
opciones, SCE-escena-, el conocimiento (ver 4.2a para el conocimiento inmersiones-titures;
de la nuevas asociaciones y alianzas; y nuevas em-ple
organizacin relevante), u otros enfoques para imaginar el futuro para o voluntarios
los relaciones. Estrategia podra ser dirigida hacia convertir
propsitos de toma de decisiones y la asignacin de recursos. Desarrolloen unde proveedor preferido, un proveedor local en cada uno de sus
la estrategia podra implicar la par-ticipacin de los principales proveedores,
principales mercados de clientes o parejas, un productor de bajo cost
distribuidores, socios y clientes.Para algunas organizaciones sin fines undeinnovador en el mercado, o una de gama alta o personalizada
lucro, el desarrollo de la estrategia podra implicar la participacin de
proveedor
las de producto o servicio. Tambin podra ser dirigida hacia el
organizaciones que prestan servicios similares o dibujo de la mismalogro fuerzade una comu-nidad o necesidad pblica.N3. fortalezas de su
de trabajo o poblacin de donantes voluntarios.N2.El trmino "estrategia"
empresa, debilidades, op-opor- y amenazas (2.1a [2]) debe hacer fren
debe interpretarse en sentido amplio. Estrategia podra ser construido a todos los factores que son clave para el futuro Suc-ceso de su
alrededor o conducen a cualquiera o todos los siguientes: nuevos productos;
organizacin, incluyendo lo siguiente, segn corresponda: su
redefinicin de requerimientos del cliente y del mercado, las expectativas y

oportunidades; sus oportunidades para la innovacin y el rendimiento agilidad de la organizacin sobre la base de planes de contingencia o
modelo a seguir; sus competencias bsicas; su entorno competitivo las y circunstancias lo requieren, un cambio en los planes y rpida ex
su desempeo en relacin con los competidores y Organiza-ciones cucin de los planes nuevos o modificados.N5.Los objetivos estratgi
comparables; su ciclo de vida del producto; tecnolgico y otras que abordan los desafos y ventajas clave (2.1b [2]) podra incluir una
innovaciones clave o cambios que puedan afectar a sus productos yrpida re-respuesta, la personalizacin, la co-localizacin con los
servicios y la forma de operar, as como la tasa de que la innovacin;
principales CUS-clien- o socios, capacidad de fuerza de trabajo y la
su fuerza de trabajo y otras necesidades de recursos; su capacidad capacidad, empresas conjuntas especficas, fabricacin virtual, la rp
para sacar provecho de la diversidad; sus oportunidades de reorientarinnovacin, calidad ISO o el registro de sistemas de gestin ambienta
los recursos a productos de mayor prioridad, servicios o reas; gestin de proveedores y el cliente rela-rela- basada en la web, y
financiera, social, tico, normativo, tecnolgico, seguridad y otros productos y servicios mejoras en la calidad. Las respuestas a la cuest
riesgos y oportunidades potenciales; su Abil-dad para prevenir y 2.1 deberan centrarse en sus desafos y ventajas-los ms importante
responder a las emergencias, incluidos los desastres naturales o de para su xito continuo especficos y fortalecer-ing el rendimiento
otro tipo; cambios en la economa nacional o mundial; pareja y la general de su organizacin.N6.El punto 2.1 se ocupa de su estrategia
cadena de suministro requieren-mentos, fortalezas y debilidades; general de la organizacin, lo que podra incluir cambios en la oferta
cambios en su organizacin matriz; y otros factores nicos para su productos y procesos de captacin de clientes. Cmo siempre, el
organizacin.N4.Su capacidad para ejecutar el plan estratgico (2.1a artculo no se refiere a estrategias de diseo de producto o comprom
[2]) debe hacer frente a su capacidad de movilizar los recursos y con el cliente; usted debe hacer frente a estos factores en los puntos
conocimientos necesarios. Tambin debe abordar su 6.1 y 3.1, segn el caso.
2.2 Estrategia de implementacin: Cmo se implementa la estrategia? (45 pts.) Proceso
Describir cmosu organizacin convierte su Objetivos estratgicos dentro plan de accin . Un resumen de su organizacin
cin de plan de accin, cmo son desplegada, y Medidas de la ejecucin del plan de accin clave o indicadores. proyectar su
el futuro de la organizacin
actuacin relativo a LLAVEcomparaciones en estos medidas de desempeo o indicadores.
a. unccinPAGlanDesarrollo y re ePloymenT
(1) Cules son sus LLAVEa corto y largo plazo plan de accin ? Cules son losLLAVEcambios previstos, en su caso, en
sus productos, sus CLIENTESy los mercados, y cmo va a operar?
(2) MARIDOAyCmo se desarrollaImplemente

y toda la organizacin para su
planes de accin PERSONAL y para LLAVE
proveedores y fogonadura, En su caso, para lograr su Objetivos estratgicos clave ? MARIDOAyCmo se asegura que el
resultados
LLAVE de su plan de accin se puede sostener?
(3) MARIDOAyCmo se asegura de que los recursos financieros y otros estn disponibles para apoyar la realizacin de
tu plan de accin, mientras que el cumplimiento de las obligaciones
MARIDOactuales?
AyQu se puede asignar estos recursos para el apoyo
la realizacin de los planes? MARIDOAyQu evaluar y gestionar los riesgos financieros y otros aso-
ated con los planes?
(4) MARIDOAyCmo se establecen Desplegar

y modificado plan de accin si las circunstancias lo requieren un cambio en los planes y rpida
ejecucin de nuevos planes?
(5) Cules son sus LLAVErecursos humanos o PERSONALlos planes para lograr su corto y largo plazo
Objetivos estratgicos y plan de accin ? MARIDOAyhacen los planes tienen en cuenta los posibles impactos sobre las personas en su
PERSONAL y cualquier cambio potencial a PERSONAL Capacidad y Capacidadnecesariamente?
(6) Cules son sus Medida de rendimiento claveS o indicadorespara el seguimiento de la consecucin y Eficacia de
tu plan de accin ? MARIDOAyCmo se asegura de que su general plan de ACCIONsistema de medicin refuerza orga-
nizacional alineacin ? MARIDOAyCmo se asegura que el sistema de medicin cubre todo el despliegue CLAVE reas
y Las partes interesadas?

segundo. PAGendimientoPAGrojecTion
Para el Mediciones de resultados clave o indicadoresidentificado en 2.2a (6), cules son sus proyecciones de desempeo para
tanto a corto como a su horizontes de tiempo de planificacin a ms largo
MARIDO plazo?
Ayson estos proyeccionesdeterminado? Cmo
Su proyectada actuacin Comparar con la proyectada actuacin de sus competidores o comparables
organizaciones? Cmo se compara con puntos de referencia ,clave
Metas,y el pasado actuacin,segn sea apropiado? S hay
lagunas actuales o proyectadas en actuacin en contra de sus competidores o los organismos similares, CMOser
hacerles frente?
notas:
N1.Desarrollo de la estrategia y plan de accin y desplegar-ment estn y el aprendizaje del diseo y las necesidades del sistema y de la
estrechamente vinculados a otros productos en los Criterios. Los aplicacin de los cambios relacionados con el personal que
siguientes son ejemplos de los vnculos clave: El punto 1.1 para saber resulten de los planes de accin;
cmo establecer y com- sus altos dirigentes
Categora 6 para los cambios en las competencias bsicas,
comunicar la direccin de organizacin; sistemas y los requisitos del proceso de trabajo resultantes
de sus planes de accin de trabajo; y
Categora 3 para la recogida del cliente y del mercado
conocimiento como entrada a sus estrategias y planes de Punto 7.6 por logros especficos relativos a
accin y para la implementacin de planes de accin; su estrategia y planes de accin de la organizacin.
Categora 4 para la medicin, anlisis y conocimiento N2.Medidas e indicadores de desempeo proyectado (2.2b) podran
gestin de punta para apoyar su informacin clave necesita, para incluir cambios resultantes de nuevas empresas; adquisiciones o
apoyar su desarrollo de la estrategia, a pro veer una base eficazfusiones de organizacin; nueva creacin de valor; entrada en el
para sus mea rendimiento mentos seguro, y para seguir el progresomercado y los cambios; nuevos mandatos legislativos, requisitos
en relacin con sus objetivos estratgicos y planes de accin; legales, o normas industriales; y las innovaciones esperadas
significativas en los productos y la tecnologa.
Categora 5 para cumplir con su capacidad de mano de obra

y las necesidades de capacidad, para el desarrollo de mano de obra
Permtanme recordar las ventajas asombrosas que estn esperando para el [Estados Unidos] a medida que
avanzamos con nuestra propia revolucin de la calidad:
- Recuperar el cuota de mercado

- Recuperar los puestos de trabajo que exportamos
- Desaparicin de la mayor parte de nuestro dficit comercial
Esos son los objetivos que merecen el apoyo unificado de todos nosotros. Las actividades en torno al Premio Baldrige han
sido una valiosa contribucin hacia el logro de esos objetivos.
-Jos M. Juran, fundador del Instituto Juran, Inc.

3 Cliente Atencin (85 pts.)
los doustomerAtencin Categora examina CMOsu organizacin compromete su CLIENTES
para el xito en el mercado a largo plazo. EstaCompromiso estrategia incluye CMOel orga-
nizacin construye una CLIENTEcultura -enfocado. Tambin se examina
CMOtu organizacin
escucha a la voz de sus clientes y utiliza esta informacin para mejorar e identificar
oportunidades parainnovacin .
3.1 Compromiso Cliente: Cmo se puede atraer a los clientes para servir a sus
necesidades y construir relaciones? (40 pts.) Proceso
Describir cmosu organizacin determina la oferta y mecanismos de apoyo a productos CLIENTES' utilizar
de sus productos. Describe tambin
cmo su organizacin construye una
CLIENTE cultura -enfocado.
a. Ofertas de productos ydo ustomer Apoyo

(1) MARIDOAyCmo se identifica e innovar la oferta de productos para satisfacer los requisitos y superar la expectativa
ciones de su CLIENTEgrupos y de mercado segmentos (Identificado en su Perfil de la organizacin)? hacer
MARIDO Ay
a identificar e innovar la oferta de productos para atraer nuevos CLIENTES y proporcionar oportunidades para
ampliar las relaciones con los actuales CLIENTES , segn sea apropiado?
(2) MARIDO
Cmo
Ay se determina su mecanismos
LLAVE para apoyar el uso de sus productos y permiten CLIENTES a
buscar informacin y llevar a cabo sus negocios con usted? Que es tu los
LLAVE medios de CLIENTEapoyo,
incluyendo su LLAVEmecanismos de comunicacin? Cmo varan para diferentes CLIENTES , CLIENTE
grupos, o en el mercado segmentos? MARIDOAyCmo se determinaCLAVE

su DE CLIENTESlas necesidades de apoyo?MARIDOAy
Cmo se asegura queCLIENTE las necesidades de apoyo son
Desplegada a todas las personas y procesosenvuelto en
CLIENTE Apoyo ?
(3) MARIDOAyQu a mantener su enfoquespara identificar e innovadora oferta de productos y para proporcionar
CLIENTE apoyar al da con las necesidades del negocio y las direcciones?
segundo. Construyendo
ustomer undo
Cultura
(1) MARIDOAyCmo se crea una cultura organizacional que asegura una constante positiva CLIENTE experiencia
y contribuye a Compromiso con el cliente? MARIDOAyHaz tu PERSONAL actuacin sistema de gestin y
tu PERSONALy los sistemas de formacin de lderes refuerzan esta cultura?
(2) MARIDOAyCmo se construye y gestionar las relaciones CLIENTES

con a
adquirir nuevosCLIENTES ;
satisfacer sus necesidades y superar sus expectativas en cada etapa de la CLIENTE ciclo vital; y
aumentar su Compromiso con usted?
(3) MARIDOAyQu a mantener su enfoquespara la creacin de una CLIENTEla cultura y la creacin de -enfocado
CLIENTE
las relaciones actuales con las necesidades del negocio y las direcciones?
notas:
N1."Implicacin de los clientes" se refiere a la inversin de sus Las ofertas de productos (3.1a [1]) deben considerar todas las
personalizados-ers 'en sus ofertas de marcas y productos. caractersticas importantes de los productos y servicios y su
Caractersticas de compromiso incluyen al cliente re-Tention y la lealtad,
rendimiento a lo largo de su ciclo de vida completo y la plena "cadena
la 'voluntad de hacer un esfuerzo para hacer negocios y para aumentarde consumo." La atencin debe centrarse en las caractersticas que
el negocio, con su organizacin, y los clientes de los clientes afectan a las preferencias del cliente y la lealtad, por ejemplo , aquell
Disponibilidad para abogar ac-tivamente y recomiendan para sus caractersticas que diferencian sus productos de ofertas de la
marcas y ofertas de productos.N2. "Las ofertas de productos" y competencia o servicios distintos Organiza-ciones. Estas caracterstic
"productos" se refieren a los bienes y servicios que ofrecen en el pueden incluir el precio, la fiabilidad, el valor, la entrega, la
mercado. puntualidad, la facilidad de uso, los requisitos para el uso y eliminaci
de residuos peligrosos

materiales, cliente o soporte tcnico, y la relacin de ventas. Principales
N4. la construccin de relaciones con los clientes (3.1b [2]) podra inc
caractersticas del producto tambin puede tener en cuenta cmo se desarrollo de asociaciones o alianzas con los clientes.N5. El ciclo de v
producen y los factores tales como la privacidad y la seguridad de los cliente (3.1b [2]) comienza en el perodo pre-venta y debera incluir to
datos del cliente transacciones. Sus resultados en el rendimiento relativo
las etapas de su implicacin con el cliente. Esto podra incluir la
a las funciones principales de productos deben ser reportados en el construccin de relaciones, la relacin comercial activa, y una estrate
punto 7.1, y las relativas a las percepciones y acciones (resultados)-cus
salida, segn el caso.N6. Para consideraciones adicionales sobre prod
Tomer deben ser reportados en el punto 7.2.N3. El objetivo de la clientes y el negocio de las organizaciones no lucrativas, vase el art
atencin al cliente (3.1a [2]) es hacer que su organizacin es fcil hacer
P.1, las Notas 1 y 7, y P.2 artculo, nota 5.
negocios con y re-sponsive a las expectativas de sus clientes.
3.2 La voz del cliente: Cmo se obtiene y utiliza la informacin de sus clientes? (45 pts.)
Proceso
Describir cmosu organizacin escucha su CLIENTES y adquiere la satisfaccin y la insatisfaccin

informacin. Describe tambin
CMO CLIENTE informacin se utiliza para mejorar su xito en el mercado.
a. doustomerEscuchando
(1) MARIDOAyescuchas CLIENTESpara obtener informacin para la accin y para obtener informacin sobre su ducto
ductos y su CLIENTEapoyo? Cmo varan los mtodos de escucha para diferentes CLIENTES , CLIENTE
grupos, o en el mercado segmentos? Cmo hacer sus mtodos de escucha varan en todo el
CLIENTE ciclo vital? MARIDOAyhacer
usted sigue con CLIENTES en la calidad de los productos, CLIENTE de apoyo, y las transacciones que reciben
inmediata y procesable retroalimentacin?
(2) MARIDO
te Ay
gusta escuchar ex CLIENTES , potencial CLIENTESy CLIENTESde los competidores para obtener
informacin para la accin y para obtener informacin sobre sus productos,
CLIENTE de apoyo, y las transacciones,
segn sea apropiado?
(3) MARIDOAyCmo se las arregla CLIENTEquejas? Tu

MARIDOAy CLIENTEgestin de reclamaciones proceso
asegura que las reclamaciones se resuelven con prontitud y

Eficazmente ? MARIDOAyTu CLIENTEHombre- queja
gestin procesoque pueda recuperar su CLIENTES' la confianza y aumentar su satisfaccin y
Compromiso ? MARIDOAySu sistema de gestin de reclamaciones y permitir la agregacin anlisis de com-
quejas para su uso en la mejora a travs de su organizacin y de su fogonadura , segn sea apropiado?
segundo. Determinacin ustomer

dedo satisfaccin y mi ngagemenT
(1) MARIDO
Cmo
Ay se determina CLIENTEsatisfaccin y Compromiso ? Cmo estos mtodos de determinacin
diferir entre CLIENTEgrupos y de mercado segmentos , segn sea apropiado? MARIDOAyhacer su captura mediciones
informacin til para su uso en exceder su CLIENTES' expectativas y asegurar su PERSONALIZADO-
Engagement ERS ' ? MARIDO

hacer
Ay sus mtodos de determinacin de la agregacin y permiten
anlisis de los datos para su uso en
mejora en toda la organizacin y por su fogonadura , segn sea apropiado?
(2) MARIDOAyCmo se obtiene y utiliza la informacin de suCLIENTES' la satisfaccin con respecto a su satisfaccin
con sus competidores? MARIDOAyCmo se obtiene y utiliza la informacin de su
CLIENTES' relativa satisfaccin
a los niveles de satisfaccin de
CLIENTES de otras organizaciones que ofrecen productos similares o para la industria
, segn
Los puntos de referencia sea apropiado?
(3) MARIDOAyCmo se determina CLIENTEinsatisfaccin? MARIDOAyCmo sus mediciones capturar informacin procesable
macin para su uso en el cumplimiento de su requisitos y exceder sus expectativas en el futuro?
CLIENTES'
MARIDOAyhacer sus mtodos de determinacin de la agregacin y permiten

anlisis de datos para su uso en la mejora
a travs de su organizacin y por su fogonadura , segn sea apropiado?

do. unnlisisy el uso de doustomerDatos
(1) MARIDOAylo usas CLIENTE, El mercado y el producto que ofrece informacin actual para identificar y anticipar
futuro CLIENTE grupos y de mercado segmentos ? MARIDOAytu consideras CLIENTESde los competidores y otros
potencial CLIENTES y comercializa en esta segmentacin? MARIDOAyCmo se determina culCLIENTES , CLIENTE
grupos, y el mercado segmentos para perseguir a los productos actuales y futuros?
(2) MARIDOAylo usasCLIENTE, El mercado y el producto que ofrece informacin para identificar y prever LLAVE
CLIENTE requisitos (incluidos los productos y las caractersticas del producto) y las expectativas cambiantes y su
importancia relativa a CLIENTES' compra o de relacin decisiones? MARIDOAyCmo se identifica y antici-
Pate cmo estos requisitos cambiantes y expectativas sern diferentes a travs CLIENTES , CLIENTEgrupos,
y el mercado segmentosy en todo el CLIENTEciclo vital?
(3) MARIDOAylo usas CLIENTE, El mercado y el producto que ofrece informacin para mejorar la comercializacin, construir una
Ms CLIENTEcultura -enfocado, e identificar las oportunidades de innovacin ?
(4) MARIDOAyQu a mantener su enfoquespara CLIENTE escuchando; determinacin de CLIENTE satisfaccin, insatis-
faccin, y Compromiso; y el uso deCLIENTEla corriente de datos con las necesidades del negocio y las direcciones?
notas:
N1.La "voz del cliente" se refiere a su proceso para la captura de N3.La determinacin de la satisfaccin del cliente y dissat-satisfac-
informa-cin relacionada con los clientes. Voz-de-la-cliente procesos(3.2b) podran incluir el uso de cualquiera o todos los siguientes:
estn destinados a ser proactiva y continuamente innovadora para encuestas, de retroalimentacin formal e informal, las historias de la
capturar declar, no declarada y anticipa las necesidades del cliente, cuenta del cliente, quejas, informes de campo, anlisis de ganancias
las expectativas y los deseos. El objetivo es lograr la participacin del
prdidas, las tasas de derivacin al cliente, y las tasas de finalizacin
cliente. Para escuchar la voz del cliente puede incluir la recogida y lade la transaccin. Informacin puede ser recogida en la web, a travs
integracin de los diversos tipos de datos de los clientes, tales comodel contacto personal o de un tercero, o por correo. La determinacin
datos de la encuesta, los resultados de los grupos focales, los datos del
de cliente dissat-satisfac- debe ser visto como algo ms que la revisi
garanta, y los datos de quejas que afectan a las decisiones de compra de las puntuaciones bajas de satisfaccin del cliente. La insatisfacci
y de compromiso de los clientes.N2.Al cliente la informacin que se debe determinar de forma independiente para identificar las causa
escucha podra incluir datos sobre quejas de datos participar de la insatisfaccin y permitir un remedio para evitar la insatisfaccin
unificacin de marketing y ventas, atencin al cliente, ganar / anlisissistemtica futuro.N4. Otras organizaciones que ofrecen productos
de prdidas y. "Informacin procesable" se refiere a aspectos similares (3.2b [2]) podran incluir organizaciones que no son
especficos de sus productos y las interacciones del cliente que competidores, sino ofrecer productos similares en otras reas
afectan a las relaciones futuras de los clientes con su organi-zacin. geogrficas o para diferentes poblaciones.
A travs de Baldrige hemos aprendido que no hay destinos de la viaje- slo ms oportunidades de mejora.
Lo que es un notable mtodo para mover una organizacin hacia adelante.
-W. Paul Worstell, Presidente del Premio 2007 destinatario

PRO-TEC Coating Company

Medicin, Anlisis y
4 Gestin del conocimiento (90 pts.)
los Medicin, UNnlisisY Gestin del Conocimiento Categora examina CMO
su organizacin selecciona, rene, analiza, gestiona y mejora sus datos, infor-macin, y los activos de conocimiento
y CMOsu gestin de la tecnologa de la informacin. los

Tambin examina la categora
CMOsus opiniones y organizacin utiliza crticas para mejorar su actuacin .
4.1 Medicin, Anlisis y Mejora del Rendimiento de la Organizacin:

Cmo se puede medir, analizar, y luego mejorar el desempeo organizacional? (45
pts.) Proceso
Describir CMOsus medidas de organizacin, anlisis, opiniones y mejora su ACTUACIN a travs de

Utilizacin de los datos y la informacin a todos los niveles y en todas las partes de su organizacin.
a. PAGendimiento Medicin
(1) MARIDOAyCmo se selecciona, recoja, alinear e integrar los datos e informacin para el seguimiento de las operaciones diaria
y para el seguimiento general de la organizacin
actuacin, incluidos los progresos en relacinObjetivos
con estratgicos
y Plan de accin?
Que es tuLLAVEorganizativo medidas de desempeo, incluyendo LLAVEa corto plazo y largo plazo financiera
medidas? Con qu frecuencia son stos
medidas determinado? MARIDOAyCmo se utiliza stos
datos e informacin para apoyar la toma de decisiones de la organizacin y INNOVACIN ?
(2) MARIDOAyCmo se selecciona y asegurar

Eficazla uso de LLAVEdatos comparativos e informacin para apoyar
la toma de decisiones operativas y estratgicas y INNOVACIN ?
(3) MARIDOAyQu a mantener su actuacin actual sistema de medicin con las necesidades del negocio y las direcciones?
MARIDOAyCmo se asegura de que su
actuacin sistema de medicin es sensible a la rpida o inesperada
cambios en la organizacin o externas?
segundo. PAGendimientounnlisis
y revisin
MARIDOAyQu examen de la organizacin
actuacin y capacidades? Qu ANLISIS debe realizar para apoyar
estas revisiones y para garantizar que las conclusiones son vlidas?
MARIDOAyCmo se utiliza para evaluar estas revisiones organizacin
cional xito, competitiva actuacin Y el progreso en relacin conObjetivos estratgicos y Plan de accin? MARIDOAyhacer
utiliza estos comentarios para evaluar la capacidad de su organizacin para responder rpidamente a las cambiantes necesidade
organizacin y desafos en su entorno de trabajo?
do. PAGendimientoMejora
MARIDOAyCmo se traduce organizacional
actuacin revisar los hallazgos en las prioridades de continuo y desglose
a travs de la mejora y en oportunidades para INNOVACIN ? MARIDOAyestas son las prioridades y oportunidades
Desplegada para trabajar operacin de grupos, a nivel funcional en toda su organizacin para permitir Eficaz
el apoyo a la toma de decisiones? Cuando sea apropiado, CMOson las prioridades y oportunidades Desplegada a
sus proveedores, fogonaduray colaboradorespara garantizar la organizacin Alineacin ?
notas:
N1. La medicin del rendimiento (4.1a) se utiliza en la toma de decisiones

relacionar el rendimiento de su organizacin a la de los competidores
basada en hechos para el ajuste y la alineacin de organi-zacional rumbo
otras organizaciones que ofrecen productos y servicios
y el uso de recursos en la unidad de trabajo, proceso clave, similares.N3.evaluaciones de desempeo de la organizacin (4.1b) de
departamental, y los niveles de organizacin.N2.los datos y la ser informados por medida-ment, medidas de rendimiento de la
informacin comparativa (4.1a [2]) se obtienen mediante la evaluacinorganizacin de desempeo reportados a travs de sus respuestas
comparativa y por la bsqueda de comparaciones competitivas. criterios del artculo, y el rendimiento MEA-Sures revisados por lderes
"Evaluacin comparativa" se refiere a la identificacin de los procesos
altoy nivel (1.1b [2]), y que debe ser guiado por el objetivos estratgic
resultados que representan las mejores prcticas y el desempeo deplanes de accin que se describen en los puntos 2.1 y 2.2. Los
actividades similares, dentro o fuera de la industria de su organizacin.
comentarios tambin
comparaciones con la competencia
diecisis 2009-2010 Criterios para la Excelencia en el Desempeo

recurre a todo tipo de datos: relacionada con el cliente, financiera y d
mercado, operacional y competitivo.N5. Los resultados del anlisis de
rendimiento de la organizacin y la revisin deben contribuir a la
planificacin estratgica de la organizacin en la categora 2.N6. Los
resultados de rendimiento de la organizacin deben ser reportados en
los puntos 7,1-7,6.
con ello, el anlisis

N1. Datos y acceso a la informacin (4.2a [2]) pueden ser a travs de
means.might electrnico u otro ser informado por Baldrige interna o
externa-sessments.N4.Anlisis
Para (4.1b)
una descripcin adicional de esteincluye el consulte
artculo, examen delaslas
pginas 41-42.
tendencias de rendimiento; organizacional, la industria y la tecnologa
pro-yecciones; y comparaciones, relaciones causa-efecto, y
correlaciones. El anlisis debe apoyar sus opiniones perfor-Mance,
ayudar a determinar las causas de raz, y ayudar a establecer
prioridades para el uso de recursos. Acuerdo
4.2 Gestin de la Informacin, Conocimiento y Tecnologa de la Informacin:
Cmo controla su informacin, el conocimiento de la organizacin, y la tecnologa de la
informacin? (45 pts.) Proceso
Describir cmosu organizacin garantiza la calidad y disponibilidad de los datos necesarios, la informacin, el software y e
su , Proveedores,
PERSONAL fogonadura ,colaboradoresy CLIENTES. Describircmotu
organizacin construye y gestiona su .
los activos de conocimiento
a. Datos, Informacin y Gestin del Conocimiento

(1) MARIDOAyCmo se asegura las siguientes propiedades de la organizacin de datos, informacin y conocimiento?
exactitud
integridad y fiabilidad
oportunidad
seguridad y confidencialidad
(2) MARIDOAyCmo se hace los datos y la informacin necesaria disponible?

MARIDOAyCmo se hace accesibles a su
PERSONAL , Proveedores, fogonadura, colaboradoresy CLIENTES, segn sea apropiado?
(3) MARIDOAyCmo se las arregla conocimiento de la organizacin para llevar a cabo
la recogida y transferencia de PERSONAL conocimiento;
la transferencia de conocimientos relevantes desde yCLIENTES

hacia , Proveedores, fogonaduray colaboradores;
la rpida identificacin, intercambio y aplicacin de las mejores prcticas; y
el montaje y la transferencia de conocimientos relevantes para su uso en la planificacin estratgica

proceso.
segundo. Gestin de Recursos de Informacin y Tecnologa

(1) MARIDOAyCmo se asegura que el hardware y el software son confiables, seguros y fciles de usar? (2) En el caso
de una emergencia,
CMOCmo se asegura la disponibilidad permanente de hardware y software
sistemas y la disponibilidad continua de los datos y la informacin?
(3) MARIDOAyusted guarda sus datos y los mecanismos de la disponibilidad de informacin, incluyendo el software y
sistemas de hardware, con las necesidades empresariales actuales y direcciones y con los cambios tecnolgicos en su entor
trabajo?
Nota:

5 Enfoque mano de obra(85 pts.)
los WorkforCeAtencin Categora examina CMOsu organizacin se dedica, gestiona,

y desarrolla su PERSONALa utilizar todo su potencial en alineacin con su organizacin
cin general de Misin, La estrategia y plan de accin . La Categora examina su capacidad
para evaluar CAPACIDAD DE FUERZA DE TRABAJOy Capacidadnecesidades y para PERSONAL
construir una
ambiente
que conduce a Alto actuacin .
5.1 Compromiso de la Fuerza Laboral: Cmo se involucre a su fuerza de trabajo para

lograr el xito organizacional y personal? (45 pts.) Proceso
Describir cmosu organizacin se dedica, compensa, y premia a su PERSONAL conseguir alto
actuacin . Describircmolos miembros de su PERSONAL , Incluyendo los lderes, son desarrollados para lograr
alto actuacin . Describircmoa evaluar Engagement FUERZA DE TRABAJO y utilizar los resultados para lograr una mayor
actuacin .
a. workforceEnriquecimiento
(1) MARIDOAyCmo se determina el factores que afectanPERSONAL
LLAVE Compromiso ? MARIDOAyCmo se determina el
LLAVE
factores que afectanPERSONAL satisfaccin? MARIDOAyson estos factores determinan para diferentes
PERSONAL
grupos y segmentos?
(2) MARIDOAyQu fomentar una cultura de la organizacin que se caracteriza por una comunicacin abierta,
Alto-
rendimiento en el trabajoY un comprometidoPERSONAL? MARIDOAyCmo se asegura de sus beneficios de la cultura organizacional

de las diversas ideas, culturas, y pensando en su PERSONAL ?
(3) MARIDOAyTu rendimiento de la plantilla el apoyo del sistema de gestin Trabajo de alto rendimiento y PERSONAL
Compromiso ? MARIDOAyTu rendimiento de la plantilla sistema de gestin de considerar PERSONAL compensacin

prcticas cin, de recompensa, de reconocimiento y de incentivos?
MARIDOAyTu rendimiento de la plantilla administracin
reforzar un sistema de
CLIENTE y el enfoque de negocios y el logro de su plan de accin ?
segundo. workforcey Desarrollo de Lderes

(1) MARIDOAyTu aprendizaje y el sistema de desarrollo que abordan los siguientes factores para su PERSONAL y
sus lderes?
de su organizacin Las competencias bsicas, retos estratgicosY cumplimiento de su plan de accin , ambos
a corto plazo y largo plazo
organizativo actuacin mejora y innovacin
la tica y las prcticas comerciales ticas
la amplitud de las oportunidades de desarrollo, incluyendo la educacin, formacin, asesoramiento, tutora y experiencias
con el trabajo, en su caso
(2) MARIDOAyTu aprendizajey el sistema de desarrollo que abordan los siguientes factores para su PERSONAL ?
su aprendizajey las necesidades de desarrollo, incluidos los que son auto-identificados y los identificados
por los supervisores y gerentes
la transferencia de conocimientos de los trabajadores que salen o se retiran
el refuerzo de nuevos conocimientos y habilidades en el trabajo
(3) MARIDOAyCmo se evala la Eficacia y eficiencia de su aprendizajey los sistemas de desarrollo?
(4) MARIDOAyCmo se las arregla Eficazdesarrollo de la carrera para su totalidad

PERSONAL ? MARIDOAyCmo se logra
Eficaz planificacin de la sucesin para los puestos de direccin y de liderazgo?

do. Evaluacin dew orkforce mingagemenT
(1) MARIDOAyCmo se evala ? TRABAJO
Engagement FUERZA DE Qu mtodos formales e informales de evaluacin y medidas
Cmo se utiliza para determinar y PERSONALsatisfaccin? Cmo funcionan estos mtodos y

Engagement FUERZA DE TRABAJO
medidas diferir a travs de PERSONALgrupos y segmentos? MARIDOAyCmo se utiliza otraindicadores , como PERSONAL
la retencin, el absentismo, quejas, seguridad y productividad para evaluar y mejorar ?

Engagement FUERZA DE TRABAJO
(2) MARIDOAyCmo se relaciona su

Engagement resultados de la evaluacin
FUERZA DE TRABAJO negocio
a
LLAVE RESULTADOS DEL reportado en
Categora 7 para identificar oportunidades de mejora tanto en y los
Engagement FUERZA DE TRABAJO negocios RESULTADOS DEL ?
notas:
N1. "Fuerza de Trabajo" se refiere a las personas activamente en- N4. La compensacin, reconocimiento y recompensa e incentivos pr
implicados en llevar a cabo el trabajo de su organi-zacin. Incluye, yrelacionadas
el (5.1a [3]) incluyen promociones y bonos que podran est
personal de su organizacin permanentes temporales a tiempo parcial, basados
as en el rendimiento, las habilidades adquiridas, y otros factore
como cualquier personal contratado bajo la supervisin de su organizacin.
algunas organizaciones gubernamentales, sistemas de compensacin
Incluye los jefes de equipo, supervisores y gerentes en todos los niveles.
establecidos por ley o regu-lacin. Sin embargo, ya que el reconocimi
Las personas supervisadas por un contratista debern dirigirse en lapuede incluir monetario y no monetario, formal e informal, e individua
categora 6, como parte de sus sistemas de trabajo ms grandes.Para grupo,
las los mecanismos de recompensa y sistemas de reconocimiento
organizaciones sin fines de lucro que tambin dependen de vol-vo-, permitir
"fuerza flexibilidad.N5. Su organizacin puede tener en cuenta nica
de trabajo" incluye estos voluntarios.N2. "El compromiso de la Fuerza relacin con el desarrollo del personal, el aprendizaje y desarrollo de
Laboral" se refiere al grado de compromiso de la fuerza de trabajo, tanto
Si este es el caso, su re-respuesta a 5.1b debe incluir cmo abordar e
emocional como intellec-tual, para llevar a cabo el trabajo, la misinconsideraciones.N6.
y La identificacin de oportunidades de mejora (5.
visin de la organizacin. N3. Las caractersticas de los entornos de podran
trabajo utilizar los resultados de su fuerza de trabajo centrado-pre-ta
"de alto rendimiento" (5.1a [2] y 5.1a [3]) en la que la gente hace todo
punto lo 7.4 y podran involucrar a abordar los problemas relacionados c
posible para el beneficio de sus clientes y para el xito de la organizacin
personal en funcin de su impacto en los resultados empresariales re
son la clave para un bajo-pie acoplado personal. Estas caractersticas ense respuesta a otra categora 7 artculos.
describen en detalle en la definicin de "trabajo de alto rendimiento" en la
pgina 58.
[Los hombres y mujeres de ARDEC] han ganado la distincin para nuestra organizacin, el Ejrcito nueva de alta
tecnologa, y el Departamento de Defensa, asumiendo los Criterios Baldrige.
. . . Nosotros [adopt los criterios Baldrige] con el fin de convertirse en el mejor organizacin que posiblemente
podemos ser y ofrecer los mejores productos y el apoyo que podamos a la Warfighter Estados Unidos.
-Jos A. Lannon, Director del Premio 2007 destinatario

el Ejrcito de los EE.UU. Armamento de Investigacin, Desarrollo
y el Centro de Ingeniera (ARDEC)

Medio Ambiente 5,2 Fuerza de Trabajo: Cmo se construye un entorno eficaz y de
apoyo fuerza de trabajo? (40 pts.) Proceso
Describir cmosu organizacin gestiona y Capacidadpara

CAPACIDAD DE FUERZA DE TRABAJO llevar a cabo la labor de la
organizacin. Describir cmo su organizacin mantiene un clima de trabajo seguro, seguro, y de apoyo.
a. workforcedoaPaBiliTyy doaPACIDAD
(1) MARIDOAyCmo se evala su y Capacidadnecesidades, incluyendo las habilidades, competencias y
CAPACIDAD DE FUERZA DE TRABAJO
Niveles de empleo?
(2) MARIDOAyQu reclutar, contratar, el lugar y retener nuevos miembros dePERSONAL

su ? MARIDOAyCmo se asegura de que su
PERSONAL representa las diversas ideas, culturas y el pensamiento de su contratacin y CLIENTE comunidad?
(3) MARIDOAyQu a administrar y organizar su PERSONAL para llevar a cabo el trabajo de su organizacin,
sacar provecho de la organizacin de
Las competencias bsicas, Reforzar una CLIENTEy el enfoque de negocios, exceda
actuacin expectativas, frente a su retos estratgicos y plan de accinY lograr la agilidad
para hacer frente a las cambiantes necesidades empresariales?
(4) MARIDOAyCmo se prepara su PERSONALpara cambiar Capacidady Capacidadnecesariamente? MARIDOAyCmo se las arregla
tu PERSONAL, Sus necesidades y sus necesidades para garantizar la continuidad, para evitar
PERSONAL reducciones,
y para minimizar el impacto de PERSONAL reducciones, si se hacen necesarias?
segundo. workforceClima
(1) MARIDOAydirigen los factores ambientales del lugar de trabajo para garantizar y mejorar
PERSONAL Salud y Seguridad,
y la seguridad? Que es tu medidas de desempeo y mejora Metaspara cada uno de estos PERSONAL
necesariamente? Cules son las diferencias significativas en estos factores y desempeo

medidas de o metas para di-
rentes entornos de trabajo?
(2) MARIDOAyCmo se apoya a su PERSONALa travs de polticas, servicios y beneficios?

MARIDOAySon estos adaptado a la
necesidades de una PERSONAL
diversa y diferente PERSONALgrupos y segmentos?
notas:
N1."Fuerza de Trabajo capacidad" (5.2a) se refiere a la capacidad desustu productos a sus clientes, incluyendo la capacidad para satisfacer
or-ganizacin para llevar a cabo sus procesos de trabajo a travs delos
losniveles de demanda estacionales o variables.N2. capacidad de
conocimientos, habilidades, capacidades y com-petencias de su gente. mano de obra y la capacidad deben considerar con-no slo las
Capacidad puede incluir la capacidad de construir y mantener relaciones
necesidades actuales, sino tambin las futuras requerirn-mentos en
con sus clientes; para innovar y la transicin a las nuevas tecno-logas;
funcin de sus objetivos estratgicos y planes de accin reportados e
para desarrollar nuevos productos, servicios y procesos de trabajo; ylapara
categora 2.N3. La preparacin de su fuerza de trabajo para el
satisfacer las cambiantes del negocio, el mercado y las exigencias cambio de las necesidades de capacidad y la capacidad (5.2a [4])
normativas. "capacidad de la mano de obra" (5.2a) se refiere a la podra incluir la formacin, la educacin, la comunicacin frecuente,
capacidad de tu Organiza-cin para asegurar adecuado el nmero de lasac-
consideraciones de empleo mano de obra y de la empleabilidad, la
complish sus procesos de trabajo y consigan entregar orientacin profesional y la recolocacin y otros servicios.
Cuando abrimos una nueva tienda que damos a cada empleado por hora de 120 horas de formacin.
Alguien dijo: "Qu pasa si usted gasta todo ese dinero y tiempo y se van?" Y me dijo, "Qu pasa si no lo
hace y se quedan?"
-pal Barger, presidente y fundador de

2001 Premio receptor Sudden Service de Pal

6 Gestin de proceso (85 pts.)
los PAGrocessadministracin Categora examina CMOsu organizacin disea su TRABAJO
SISTEMAS y CMOque disea, gestiona y mejora su Los procesos clavepara la aplicacin de

aquellos SISTEMAS DE TRABAJO para entregar Valor del clientey lograr el xito de la organizacin y dos por el SUS
sosteni- . Tambin se examina su preparacin para emergencias.
6.1 Sistemas de Trabajo: Cmo disear sus sistemas de trabajo? (35 pts.) Proceso
Describir cmosu organizacin disea su y determina

SISTEMAS DE TRABAJO su para
Los procesos clave entregar CLIENTE
valor , Prepararse para posibles situaciones de emergencia, y lograr el xito de la organizacin

Sostenibilidad.y
a. worksISTEMASreesign
(1) MARIDOAyCmo se disea e innovar su conjunto ? MARIDOAyCmo
SISTEMAS DE TRABAJO se decide quprocesos dentro
su general SISTEMAS DE TRABAJO ser internos de la organizacin (su ) Y que se
Los procesos de trabajo CLAVE
utilizar recursos externos?
(2) MARIDOAyHaz tu SISTEMAS DE TRABAJO y Los procesos de trabajo CLAVE

relacionarse y sacar provecho de suLas competencias bsicas?
segundo. keyworkPAGrocesos
(1) Cules son a su organizacin de ? MARIDOAyHaz
Los procesos de trabajo CLAVE esto procesoscontribuir a la entrega
Valor del cliente, rentabilidad o retorno financiero, el xito de la organizacin, y SustainAbility ?
(2) MARIDOAyCmo se determina Proceso de trabajo CLAVErequisitos, incorporando las aportacionesCLIENTES

de , Proveedores,
fogonadura y colaboradores, segn sea apropiado? Cules son los requisitos
LLAVE para estos procesos ?
do. Estado de Alerta

MARIDOAyCmo se asegura SISTEMA DE TRABAJO y la preparacin del lugar de trabajo en caso de desastres o emergencias?
MARIDO AyTu
desastres y el sistema de preparacin de emergencia consideran que la prevencin, la gestin, la continuidad de las operaciones
recuperacin?
notas:
N1."Los sistemas de trabajo" se refiere a cmo se lleva a cabo el trabajo

incluir el diseo del producto y la entrega, el cliente sup-puerto, gesti
de su organizacin. sistemas de trabajo implican su fuerza de trabajo,de la cadena de suministro, los negocios y los procesos de apoyo. Sus
sus proveedores y socios clave, sus contratistas, sus colaboradores,procesos
y de trabajo clave son los procesos que implican la mayor par
otros componentes de la cadena de suministro necesaria para producir de la
y fuerza de trabajo de su organizacin y producen cliente, grupos
entregar sus productos y procesos de negocio y de apoyo. Sus sistemas inters y valor de las acciones titular.N3.Desastres y emergencias (6.
de trabajo de coordinar el trabajo interno de los pro-cesos y los recursos
podran estar relacionados con el clima, relacionada con la seguridad
externos necesarios para que pueda desarrollar, producir y entregarrelacionados
sus con utilidad, o debido a una emergencia local o naciona
productos a sus clientes y para tener xito en su mercado.N2. Sus incluyendo las pandemias po-tenciales. consideraciones de emergenc
procesos de trabajo clave (6.1b [1]) son los ms importantes procesos relacionadas con la tecnologa de la informacin debern dirigirse en
de creacin de valor interno y poder punto 4.2.
Calidad ahorra dinero y hace que los productos llamativos y atractivos. . . todo lo que est mal le est costando dinero.
Para que el proceso exactamente a la derecha va a ser ms barato y va a ser mejor.
-Robert Galvin, Presidente del

1988 Premio receptor Motorola

6.2 Procesos de trabajo: Cmo disear, gestionar y mejorar sus procesos de trabajo
clave de la organizacin? (50 pts.) Proceso
Describir cmosu organizacin disea, implementa, administra y mejora su LLAVE

TRABAJOprocesos a
entregar Valor del clientey lograr el xito de la organizacin y SustainAbility .
a. workPAGrocessDiseo
MARIDOAyCmo se disea e innovar su para
Los procesos de trabajo satisfacer todas las LLAVErequisitos? MARIDOAyte incorporacin
evaluar las nuevas tecnologas, el conocimiento de la organizacin, y la posible necesidad de agilidad en el diseo de estos
procesos ? MARIDOAyCmo se incorporan Tiempo del ciclo , productividad, Control de costos y la eficiencia y la otraEficacia
factores en el diseo de estos procesos ?
segundo. workPAGrocessadministracin
(1) MARIDOAyCmo se puede implementar y administrar su de trabajo
Los procesos para garantizar que se cumplen los requisitos de diseo?
MARIDOAyhace su operacin del da a da de stos procesos garantizar que cumplen Proceso clave requisitos?
MARIDOAyes PERSONAL, CLIENTE, Proveedor, compaeroy Colaboradorde entrada utilizada en la gestin de estos procesos ,
segn sea apropiado? Que es tu Mediciones de resultados clave o indicadoresy en proceso medidasutilizado para la
el control y la mejora de su ?
Los procesos de trabajo
(2) MARIDOAyCmo se controla los costos generales deLos

suprocesos de trabajo
? MARIDOAyCmo se previene defectos, errores de servicio,
y retrabajo y minimizar los costes de garanta o Productividad CLIENTES prdidas, segn el caso? MARIDOAyVos si
reducir al mnimo los costos de las inspecciones, proceso
pruebas,o actuacin
y auditoras, en su caso?
do. workPAGrocessMejora
MARIDOAyCmo se puede mejorar su Los procesos de trabajo para una mejor , Para reducir la variabilidad, para mejorar
lograractuacin
productos, y para mantener la
procesos actual con las necesidades del negocio y las direcciones?
MARIDOAyCmo se incorporan
el RESULTADOS DELde la organizacin actuacin opiniones discutidas en respuesta al artculo 4.1 en el Sistemtico
evaluacin y mejora de su ? MARIDOAyson Proceso de trabajomejoras

Los procesos de trabajo y lecciones aprendidas
compartido con otras unidades organizativas y procesos para conducir la organizacin
aprendizajey innovacin?
notas:
N1. Para mejorar el rendimiento del proceso (6.2c) y la variabilidad de

descrito en respuesta a P.2c en el Perfil de la organizacin.N2. Los
re-duce, su organizacin puede poner en prctica enfoques tales resultados de las mejoras en el producto perfor-mance deben ser
como un sistema de Lean Enterprise metodologa Seis Sigma, el usoreportados en el punto 7.1. El resto de los resultados de rendimiento
de sistemas de calidad ISO stan-nor-, la metodologa Planificar-Hacer-
de procesos de trabajo deben ser reportados en el punto 7.5.
Verificar-Actuar, o otras herramientas de mejora de procesos. Estos
enfoques podran ser parte de su sistema de mejora del rendimiento
No se aplicaron los conceptos [Baldrige]. . . para ganar un premio. Lo hicimos para ganar clientes. Lo hicimos para
crecer. Lo hicimos para prosperar.
-Earnest Deavenport, Presidente y CEO de

1993 Premio receptor Eastman Chemical Company

7 resultados (450 pts.)
los ResultadosCategora examina su organizacin de ACTUACIN y mejora

en todo LLAVElos resultados del producto,CLIENTE
reas- -enfocado resultados, financiera y de mercado
los resultados, PERSONAL-enfocado resultados,la efectividad del proceso los resultados, y el liderazgo
los resultados. PAGendimiento
NIvELESse examinan en relacin con los de los competidores y otros
organizaciones con las ofertas de productos similares.
Resultados 7.1 del producto: Cules son los resultados de rendimiento del
producto? (100 pts.) resultados
Resumir su organizacin de producto RESULTADOS DE RENDIMIENTO

LLAVE . Segment tu RESULTADOS por ofertas de productos,
CLIENTE grupos, y el mercado segmentos , segn sea apropiado. Incluir datos comparativos correspondientes.
Proporcionar datos e informacin para contestar las siguientes preguntas:
a. ProductoResultados
Cules son sus actuales NIvELESy TENDENCIASen MEDIDAS CLAVE o indicadoresde producto ACTUACIN que son impor-
tante a su CLIENTES? Cmo estosRESULTADOS Comparar con la ACTUACINde sus competidores y otras organizaciones con las
ofertas de productos similares?
notas:
N1.Resultados de producto indicados en el presente artculo debern N2. Para algunas organizaciones sin fines de lucro, las medidas de re
volver a tarde a las principales caractersticas del producto de productos o servicios pueden ser impuestas por sus fuentes de fin
identificados como los requisitos y expectativas del cliente en P.1b (2),
Estas medidas deben ser identificado e incluido en su respuesta a est
sobre la base de la informacin recogida en los puntos 3.1 y 3.2. Los
MEA-Sures o indicadores deben abordar los factores que afectan a las
preferencias del cliente, como los incluidos en el artculo
P.1, la nota 5, y artculo 3.1, Nota 2.
7.2 Resultados centrados en el cliente: Cules son los resultados de rendimiento

centradas en el cliente? (70 pts.) resultados
Resumir su organizacin de CLIENTE CLAVE -enfocado RESULTADOSpara CLIENTEsatisfaccin, insatisfaccin y

Compromiso . Segmenttu RESULTADOS por ofertas de productos, CLIENTE grupos, y el mercado segmentos , Segn proceda
comi. Incluir datos comparativos correspondientes.
a. doustomer-enfocado Resultados
(1) Cules son a su actual NIvELESy TENDENCIASen MEDIDAS CLAVE o indicadoresde CLIENTEsatisfaccin y dissat-
satis-? Cmo estos Comparar
RESULTADOS con la CLIENTEsatisfaccin NIvELESde sus competidores y
otras organizaciones proporcionando productos similares?
(2) Cules son a su actual NIvELESy TENDENCIASen MEDIDAS CLAVE o indicadoresde CLIENTErelacin de edificio
ING y Compromiso? Cmo estosRESULTADOScomparar a lo largo de su CLIENTE ciclo de vida, como
apropiado?

notas:
N1. satisfaccin del cliente, la insatisfaccin, la construccin de N2. Medidas e indicadores de la satisfaccin con sus productos en
relacin-barco, y de compromiso resultados reportados en este artculo
relacin con los clientes de los clientes satisfac-cin con los
deben estar relacionados con los grupos de clientes y segmentos decompetidores y organizaciones comparables (7.2a [1]) pueden incluir
mercado analizados en P.1b (2) y la categora 3 y de los mtodos deinformacin y datos de sus clientes y de organizaciones independient
escucha y de determinacin y los datos de-describe en Punto 3.2.
7.3 financieras y los resultados del mercado: Cules son sus resultados de
desempeo financiero y del mercado? (70 pts.) resultados
Resumir su organizacin de financiero

LLAVE y del mercado segn
Los resultados de rentabilidad el mercado segmentos o
CLIENTE grupos,segn sea apropiado. Incluir datos comparativos correspondientes.
a. Financiero y de mercadorRESULTADOS
(1) Cules son a su actual niveles y tendenciasen Las medidas claveo indicadoresde la financiera actuacin, incluyendo
agregar medidasde rentabilidad financiera, la viabilidad financiera o presupuestaria
actuacin , segn sea apropiado?
(2) Cules son a su actual niveles y tendenciasen Las medidas claveo indicadoresdel mercado actuacin , incluyendo
cuota de mercado o posicin, el mercado y el crecimiento de la cuota de mercado, y entraron en nuevos mercados, en su ca
notas:
enfoques descritos en el punto 2.2. Para no lucrativas orga-nizacione

medidas adicionales podran incluir el rendimiento de presupuesto, fo
reserva, reduccin de costos o de ahorro, los gastos de administraci
adminis- como porcentaje del presupuesto, y el costo de la recaudaci
fondos en comparacin con los fondos recaudados.N2. Para las
organizaciones sin fines de lucro, las respuestas a 7.3a (2) podran in
medidas de las donaciones de caridad o donaciones y el nmero de n
programas o servicios ofrecidos.
Para una descripcin adicional de este artculo, consulte la pgina

47.N1.Las respuestas a 7.3a (1) podran incluir medidas globales de
rendimiento financiero, tales como el retorno sobre la inversin en-
(ROI), mrgenes operativos, la rentabilidad, la rentabilidad o por
segmento de mercado o grupo de clientes. Las respuestas tambin
7.4 podran
Resultados de ladeFuerza
incluir medidas viabilidadLaboral
finan-cial, Centrado
tales como la en: Cules son los resultados de rendimiento
centrado mano deuda-capital,
liquidez, relacin de obra-? (70 pts.)
los das de efectivo en la mano, la
resultados
utilizacin de activos, y el flujo de caja. Las medidas deben estar
relacionados con las medidas financieras reportadas en 4.1a (1) y
Resumir su organizacin de -enfocado
FUERZA DE TRABAJO CLAVE RESULTADOS DELpara Engagement FUERZAyDE
para su
TRABAJO
la gestin financiera
PERSONAL ambiente. segmenttu RESULTADOS DELpara hacer frente a la diversidad de tu PERSONALy para hacer frente a su
PERSONAL grupos y segmentos, segn sea apropiado. Incluir datos comparativos correspondientes.
a. workforcerRESULTADOS
(1) Cules son a su actual niveles y tendenciasen Las medidas claveo indicadoresde PERSONAL Compromiso y
PERSONAL satisfaccin?
(2) Cules son a su actual nivelesy tendenciasen Las medidas claveo indicadoresde PERSONALy lder
desarrollo?
(3) Cules son a su actual nivelesy tendenciasen Las medidas clavede CAPACIDAD DE FUERZA DE TRABAJO y Capacidad, incluyendo
categoras de personal y habilidades apropiadas?
(4) Cules son a su actual nivelesy tendenciasen Las medidas claveo indicadoresde tu PERSONALclimtico, incluyendo
PERSONAL la salud, la seguridad, y la seguridad y
PERSONAL servicios y beneficios, segn el caso?

Notas:
Notas:
N1. Los resultados reportados en este artculo deben relacionan conN2.
los Las respuestas a 7.4a (1) deben incluir medidas e indicadores
procesos descritos en la Categora 5. Sus resultados deben ser identificados en respuesta a 5.1c (1).N3. organizaciones sin fines de l
sensibles a las necesidades importantes de los procesos de trabajo dependen
que de los voluntarios deben incluir los resultados de su fuerza
se describen en la categora 6 y planes de accin de su organizacintrabajo
y voluntario, segn el caso.
los planes de recursos humanos o de la fuerza de trabajo descrito en el
punto 2.2.
7.5 Proceso de resultados de efectividad: Cules son sus resultados de

efectividad del proceso? (70 pts.) resultados
Resumir su organizacin de Operacional RESULTADOS DE RENDIMIENTO

LLAVE que contribuyen a la mejora de
organizativo EFICACIA , Incluyendo la preparacin de su organizacin para emergencias.
Segmenttu RESULTADOS
por ofertas de productos, por

CLIENTE grupos y de mercado segmentos , y por PROCESOS y ubicaciones, segn proceda
comi. Incluir datos comparativos correspondientes.
a. PAGrocessmiFICACIAresultados
(1) Cules son a su actual NIVELESy TENDENCIASen MEDIDAS CLAVE o INDICADORESde la operativa ACTUACIN de
tu SISTEMAS DE TRABAJO , incluyendo SISTEMA DE TRABAJOy la preparacin del lugar de trabajo en caso de desastres o emergencias?
(2) Cules son a su actual NIVELESy TENDENCIASen MEDIDAS CLAVE o INDICADORESde la operativa ACTUACIN
de tu LLAVE , incluyendo
Los procesos de trabajo PRODUCTIVIDAD, TIEMPO DEL CICLO Y otra asistencia adecuada
MEDIDAS de PROCESO
EFICACIA , La eficiencia, y INNOVACIN?
N1.Los resultados reportados en el punto 7.5 deben abordar sus N3.las medidas adecuadas y los indicadores de rendimiento de trabaj
necesidades de funcionamiento bsico, tal como se presenta en el sys-tem (7.5a [1]), la auditora podra incluir la entrega justo a tiempo
Perfil de la organizacin y en los puntos 6.1 y 6.2. Incluir resultados ynolos resultados de aceptacin de los productos suministrados
reportados en los Artculos 7.1-7.4.N2.Los resultados reportados en externamente,
el servicios y procesos; proveedor y socio de rendimiento
punto 7.5 debern proporcionar informacin clave para el anlisis y productos,
la servicios y tasas de innovacin del sistema de trabajo y lo
revisin del rendimiento de organi-zacional (artculo 4.1); demostrarresultados; simplificacin de los trabajos internos y las clasificaciones
el uso del conocimiento organizativo (artculo 4.2); y proporcionar lade trabajo; trabajar mejoras de diseo; cambiando las proporciones d
base operativa para los resultados del producto (artculo 7.1), los supervisin; tiempos de respuesta para los ejercicios de emergencia o
resultados centrados en el cliente (artculo 7.2), y los resultados ejercicios; y los resultados para la reubicacin de trabajo o ejercicios
financieros y de mercado (punto 7.3). contingencia.
Durante siete aos consecutivos, hemos mejorado la satisfaccin del cliente, hemos mejorado la ocupacin,
mejoramos la satisfaccin del empleado, bajamos las salidas de los empleados [y] el volumen de negocios, y hemos
mejorado nuestros beneficios anuales.
-Horst Schulze, Presidente / CEO de

1999 Premio receptor The Ritz-Carlton Hotel Company, LLC

7.6 Resultados de liderazgo: Cules son los resultados de su liderazgo? (70 pts.) resultados
Resumir su organizacin de CLAVE DE GOBIERNOy RESULTADOS DEL Direccin mayor , Incluyendo la evidencia de estratgica
planificar logros, responsabilidad fiscal, cumplimiento legal, , La
Comportamiento tico responsabilidad social, y
soporte de LLAVElas comunidades. segmenttu RESULTADOS DELpor unidades de organizacin, segn proceda. Incluir datos
comparativos apro-proceda.
a. Liderazgo y Responsabilidad Socialr RESULTADOS
(1) Cules son sus RESULTADOS DELpara Las medidas claveo indicadoresde la realizacin de la estrategia de la organizacin
y plan de accin?
(2) Cules son sus LLAVEhallazgos actuales y en Las medidas claveo indicadoresde Gobernanciay
tendencias fiscal
la rendicin de cuentas, tanto internos como externos, en su caso?
(3) Cules son sus RESULTADOS DELpara Las medidas claveo indicadoresdel cumplimiento de la normativa y legal? (4)
Cules son sus RESULTADOS DELpara Las medidas claveo indicadoresde Comportamiento ticoy de Tenedor de apuestasla confianza en el
Altos dirigentes y Gobernanciade su organizacin? Que es tu para

RESULTADOS DELLas medidas claveo indicadoresde
infracciones de Comportamiento tico?
(5) Cules son sus RESULTADOS DELpara Las medidas claveo indicadoresdel cumplimiento de su sociedad de su organizacin
responsabilidades y el apoyo de su organizacin de su comunidades?
LLAVE
notas:
N1. Medidas o indicadores de la estrategia y plan de accin de Administracin [OSHA] incidentes notificables) debe ser reportado en
cumplimiento (7.6a [1]) debe hacer frente a sus objetivos y metas Strate-
7.4a (4).N4. Para ver ejemplos de medidas de comportamiento tico y
GIC identificados en 2.1b (1) y sus medidas de la ejecucin del plan confianza
de de las partes interesadas (7.6a [4]), vase el punto 1.2, No
accin y proyectadas por-desempeo identificados en 2.2a (6) y 2.2b, 4.N5.Las respuestas a 7.6a (5) deben dirigir sus responsabilidades
respectivamente.N2. Las respuestas a 7.6a (2) podran incluir cuestiones
sociales de su orga-nizacin discutidos en 1.2b (1) y 1.2c (1), as com
financieras de los estados y los riesgos importantes, recomendacionesapoyo de las comunicaciones va lazos principales que se discutieron
auditor interno y ex-terno, y las respuestas de la administracin a estos
1.2c (2). Las medidas de las contribuciones a la sociedad el consumo
asuntos. Para algunos Organiza-ciones sin fines de lucro, los resultados
energa
de bienestar podra incluir reducida; el uso de recursos renovabl
las auditoras del IRS 990 tambin podran ser incluidos.N3. resultados
de energa,
de agua reciclada, y enfoques alternativos para conservar lo
cumplimiento de normativas y legales (7.6a [3]) deben satisfacer losrecursos (por ejemplo, el aumento de audio y vdeo conferenc-ing); y
requisitos descritos en el uso global de las prcticas de trabajo iluminados.
1.2b. Los resultados relacionados con el personal de salud y

seguridad en el trabajo (por ejemplo, Seguridad y Salud
Ocupacional
La gente se pregunta: "Por Baldrige?" Mi respuesta es muy simple: Triple Una calificacin de los bonos en Wall Street de
las tres agencias de calificacin, con lo que los proyectos de inversin en el tiempo y dentro del presupuesto, una
calificacin de 96 por ciento de satisfaccin de negocios, una calificacin de 94 por ciento residente satisfaccin , una
calificacin de calidad general de 95 por ciento, y un ndice de satisfaccin del empleado del 97 por ciento. . . es por eso
que estamos involucrados con Baldrige.
-Michael Levinson, administrador de la ciudad de

2007 Premio destinatario de la Ciudad de Coral Springs

doHangesFROM los 2008 CCRITERIOS
Los criterios para la excelencia han evolucionado sig-nificativamente con el

para el bienestar de estos sistemas y cules son sus contribuciones
tiempo para ayudar a las organizaciones a abordar un entorno dinmico, se especficas han sido. ? Su organizacin est cumpliendo sus
centran en el rendimiento de la estrategia impulsada por las preocupacionesresponsabilidades sociales en los cambios ms significativos en los criterios
sobre la gobernabilidad y la tica, y, ms recientemente, tenga en cuentaylasel folleto Crite-ria se resumen como sigue:
decisiones clave que impulsan tanto a corto plazo el xito y sostenibilidad a
largo plazo de la organizacin. Los criterios han avanzado continuamente hacia
una, sistemas integrados perspectiva integral de la gestin de la actuacin
global de la organizacin. Los cambios de ao en ao para los Criterios Baldrige
han sido evolutiva. Sin embargo, desde hace el inicio del programa de BaldrigenorteEl nmero de zonas a Direccin ha aumentado de 37 a 41 aos para
ms de 20 aos, los cambios en los criterios han sido revolucionario. Se han aumentar la claridad y definicin; El nmero de artculos Criterios
desarrollado de tener un enfoque especfico en la calidad de fabricacin de un mantiene sin cambios en el 18, ms 2 en el Prefacio: Perfil de la
enfoque estratgico integral en la competitividad general de la organizacin y organizacin.
la sostenibilidad. Con cada actualizacin de los criterios, el programa debe
equilibrar dos importantes partes interesadas consi-eraciones. Por un lado, hay
una necesidad de criterios que estn a la vanguardia de las prcticas de gestin
nortelos Prefacio: Perfil de la Organizacin ahora incluye sus
validado para ayudar a los usuarios frente a los retos cada vez ms complejos competencias bsicas como una caracterstica clave de su entorno
que enfrentan; Por otro lado, hay un deseo de los Criterios para permanecer organizacional.
estable con el fin de proporcionar a los usuarios la continuidad en sus
evaluaciones de desempeo. En 2008, se hicieron revisiones mnimas, a la luz
de las principales revisiones realizadas en el ao 2007. Continuando con sus norteCategora 1, Liderazgo, Incluye una mayor atencin a la sostenibilida
esfuerzos para equilibrar las necesidades de los grupos de inters tanto para la y las responsabilidades sociales y el papel de los lderes de alto nivel.
estabilidad de la moneda y, a partir de 2009, el programa se est moviendo a
un ciclo formal de revisin de dos aos, lo que hace estas 2009-2010 los
criterios de excelencia rendimiento.
norteCategora 2, Planificacin estratgica, Introduce centrales com-
petencias como un concepto estratgico.
Categora 3, Enfoque en el cliente, Se ha rediseado todo

norte
compromiso con el cliente y la voz del cliente.
Categora 4, Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento, Sepa

norte
claramente, pero hace hincapi en la importancia tanto de la informac
el conocimiento manage-cin y la gestin de la tecnologa y los sistem
informacin.
Las revisiones ms significativas a las 2009-2010 criterios se refieren a tres norteCategora 5, Enfoque mano de obra, Se ha simplificado para aadir
reas de importancia: (1) la orientacin al cliente, (2) las competencias bsicas claridad y precisin de los aspectos importantes de la participacin
de las organizaciones, y (3) la sostenibilidad y el concepto responsibilities.The laboral.
social de compromiso con el cliente ha recibido una creciente atencin como
organizaciones compiten en un mercado global y en los mercados locales
competitivos. Las preguntas Criterios sondean su capacidad para identificar ynorteCategora 6, Gestin de proceso, Ha sido-nocido reorga para un flujo
entregar las ofertas de productos de inters para sus clientes ahora y en el ms lgico de las preguntas.
futuro. Las preguntas se refieren al cliente cul-tura de su organizacin y cmo
contribuye a la participacin del cliente. Las preguntas sondean cmo se norteCategora 7, resultados, Se ha alineado con los cambios en las categ
escucha la voz del cliente y, ms importante, cmo se utiliza la informacin de 1-6 para animar a la medicin de los resultados importantes y apropia
Gat-Ered. Se centra su cliente organizacin? Si bien las competencias bsicas
se introdujeron como un concepto importante en los Criterios Baldrige 2007, su
estratgica sig-sig- no se aprovecha plenamente. Las preguntas Criterios ahora
investigan la relacin de sus competencias bsicas para la organizacin de sunorteEl valor de la base previamente relacionada con responsa-bilidad
misin, la estrategia y la sostenibilidad. Es el organismo competente en las social, ha sido titulado de nuevo y reescrito para reflejar los
reas que entregarn su sostenibilidad? Las organizaciones lderes estn conceptos de sostenibilidad ms grandes consagrados en
prestando mayor atencin a la sostenibilidad de sus sistemas ambientales, responsabilidad de la sociedad.
sociales y econmicos. Las preguntas Criterios sonda cmo contribuyes
Tres trminos se han aadido al Glosario de Trminos clave: compromi

norte
con el cliente, la voz del cliente y los procesos de trabajo. Adems, la
definicin de sus-sosteni- se ha ampliado para reflejar los aspectos
sociales de la sostenibilidad de la organizacin.
Los resultados Directrices de puntuacin han sido modificados para

norte
tratar especficamente expecta-ciones de proyeccin rendimiento en
cada rango de puntuacin. Adems, proy-ciones de rendimiento han
sido incluidos en la cifra resultados de la muestra presentada en las
directrices para responder a los resultados de Artculos.

Ha habido algunos cambios en todos los artculos Criterios; los cambios Punto 4.2, ahora Gestin de la Informacin, Conocimiento y
norte
ms significativos se destacan a continuacin. Tecnologa de la Informacin, Aclara qu requisitos de criterios
estn relacionados con la tecnologa de la informacin mediante la
inclusin del trmino en el ttulo de la segunda rea de Direccin,
Prefacio: Perfil de la Organizacin Gestin de Recursos de Informacin y Tecnologa.
P.1 artculo, Descripcin de la organizacin, Ahora incluye una
norte
pregunta relacionada con ncleo compe-cie de la organizacin y su
relacin con la misin de la organizacin.
Categora 5: Enfoque de la Fuerza Laboral

P.2 artculo, Desafos de organizacin anteriormente, se ha titulado de
norte
nuevo Situacin organizacional a ms Accu-rado reflejar el amplio nortePunto 5.1, compromiso mano de obra, Todava tiene tres reas de
enfoque de este artculo. direccin, pero el nmero de preguntas en los mltiples requisitos se h
reducido a simplificar y concentrar los requisitos.
Categora 1: Liderazgo
El punto 1.1, Liderazgo experimentado, Ahora incluye una pregunta
norte
Categora 6: Gestin de Procesos
relacionada con cmo los lderes senior de mejorar sus habilidades de
liderazgo personal. Punto 6.1, Sistemas de trabajo, Se ha modificado para un flujo ms
norte
lgico de las preguntas. Las tres reas de Direccin son ahora (1) El
trabajo de diseo de sistemas, (2) procesos de trabajo clave, y (3)
Punto 1.2, ahora Responsabilidades de gobierno y sociales, Tiene
norte
Estado de Alerta.
una mayor atencin a las responsabilidades sociales. Estas
responsabilidades incluyen recursos naturales conserv-cin; asumir la
responsabilidad de las acciones de sus proveedores; y teniendo en Punto 6.2, ahora Procesos de trabajo, Cuenta con tres reas de
norte
cuenta el bienestar de los sistemas ambientales, sociales y econmicos direccin: (1) Diseo de Procesos de Trabajo, (2) administracin de
a los que contribuye a su organizacin. procesos de trabajo, y (3) la mejora de procesos Trabajo. El
mejoramiento de procesos de trabajo incluye una pregunta acerca de
cmo se incorporan los resultados de la organizacin crticas per-
Formance en la mejora de sus procesos de trabajo.
Categora 2: Planificacin Estratgica

El punto 2.1, Desarrollo de estrategia, Ahora incluye las
norte
competencias bsicas como un componente clave de la estrategia de
desarrollo de unificacin y la sostenibilidad de la organizacin. Categora 7: Resultados
Punto 7.2, Cliente enfocado resultados, Est alineada con la
norte
El punto 2.2, Implementacin de la estrategia, Ahora incluye un ques-Categora 3 revisado, pidiendo resultados relacionados con la
norte
cin abordar el despliegue de sus planes de accin a los proveedores y participacin del cliente.
socios clave.
Punto 7.6, Resultados de liderazgo, Ahora incluye un ques-cin ace
norte
de sus resultados para el cumplimiento de su sociedad
Categora 3: Enfoque en el cliente ahora
responsabilidades.
Esta categora ha sido totalmente rediseado con dos nuevos
norte
artculos.
Punto 3.1, ahora Compromiso con el cliente, Se pregunta cmo se

norte
involucra a los clientes para servir a sus necesidades y construir
relaciones. Tiene dos reas de direccin: (1) la oferta de productos y
soporte al cliente, y (2) construccin de una cultura de atencin al
cliente.
Punto 3.2, ahora La voz del cliente, Pregunta cmo obtener y utilizar
norte
informacin de sus clientes. Cuenta con tres nuevas reas de direccin:
(1) de escucha del cliente, (2) Determinacin de la satisfaccin del
cliente y de compromiso, y (3) anlisis y utilizacin de datos de clientes.
Categora 4: Medicin, Anlisis y Gestin del

Conocimiento
El punto 4.1, Medicin, Anlisis y Mejora del Rendimiento de la

norte
Organizacin, Ahora incluye una zona de velocidad de la SEPA para
abordar el mejoramiento del desempeo.

sduende-unnlisisworksheeT(Opcional)
(A no ser sometido a su solicitud Baldrige)
Mientras que las enseanzas obtenidas de examinadores externos o revisores son siempre tiles, usted sabe que su organizacin mejor de lo que lo h
ests en una posicin excelente para identificar las fortalezas clave de su organizacin y oportunidades de mejora (OIF). Luego de haber finalizado su
preguntas Criterios Baldrige, puede acelerar su viaje mejoras por hacer un auto-anlisis de sus respuestas a los siete criterios Categorias, utilizando e
electrnico para la auto-de trabajo de anlisis de la ficha tcnica, la cual esdisponible en formato Microsoft Word en
www.baldrige.nist.gov/Business_Criteria.htm.Como se muestra en esta muestra para las categoras 1 y 2, puede utilizar la hoja de trabajo opcio
puntos fuertes y los OIF clave. Comience por identificar uno o dos puntos fuertes y uno o dos OIF para cada Criterios Categora. Para aquellos de gran
establecer un objetivo y un plan de accin.
Para zonas de alto Importancia

Importancia
criterios Categora
Alto medio bajo
Estiramiento (Fuerza) o Mejoras (OFI) Meta Las acciones previstas? Para cundo? Quien es responsable?
Categora 1-Liderazgo
Fuerza
1.
2.
OFI
1.
2.
Categora 2-Planificacin Estratgica
Fuerza
1.
2.
OFI
1.
2.

doCRITERIOSrespuestagramoIRECTRICES
Las normas dadas en esta seccin se ofrecen para ayudar a los usuarios norte Criterios para la Excelencia en el Desempeo (pginas 4-26)
Criterios para responder ms eficazmente a las requerir-mentos de los 18
criterios de artculos. Para las organizaciones que escriben una aplicacin norte Sistema de puntuacin (pginas 66-70)
para el Premio Baldrige, respondiendo implica hacer frente a estos requisitos
en 50 o menos pages.The directrices se presentan en tres partes: norte Glosario de trminos clave (pginas 56-64)
norte Descripciones categora y el elemento (pginas 35-48)
2. Revisar el formato de artculo y entender cmo responder a los

(1) Directrices generales respecto de la folleto de Criterios, requisitos del artculo.
incluyendo cmo se formatean los artculos
El formato de artculo (ver figura abajo) muestra las diferentes partes de
(2) Pautas para responder a procesar elementos (3) Pautas artculos, el papel de cada parte, y en donde se coloca cada parte. Es
para responder a los resultados de Artculos especialmente importante entender los mltiples requisitos contenidos e
las reas de Direccin. Las notas de los elementos que siguen los requisit
del artculo son una ayuda para ayudarle a entender las reas de Direcci
Para responder ms eficazmente a los productos que Criteria, tambin es importante
Cada punto y rea de Direccin se describe con mayor detalle en la secci
hacer referencia a las Directrices de puntuacin (pginas 68-69), que describen cmo
de categora y el elemento Descripciones (pginas 35-48) .Cada artculo
las organizaciones pueden demostrar el aumento de la realizacin y mejora relativa a
clasifica comoProceso o resultados,dependiendo del tipo de informaci
los requisitos de los Artculos criterios.
requerida. Gua de lneas para responder a procesar elementos se dan en
las pginas 31-32. Pautas para responder a los resultados de artculos se
dan en las pginas requisitos 32-34.Item se presentan en forma de
preguntas. Algunos de los requisitos en las reas que deben abordarse
figura
Reglas generales
1. Leer todo el libro Criterios.

Las principales secciones del folleto proporcionan una completa tion
orienta a los criterios, incluyendo cmo las respuestas deben ser
evaluados para la autoevaluacin o por Baldrige examinadores. Usted
debe familiarizarse completamente con las secciones complementarias-
cin:
Partida
1 Liderazgo (120 pts.)
Nmero de artculo ttulo del artculo

los Liderazgo Categora examina de su organizacin (/ 7 3%.) / 2,%! $% 23'personal valor del punto de artculos
Se espera que los tipos de usuarios de la informacin de
acciones guan y sostienen su organizacin. Tambin se examinan son su Organiza-cin de '/6%2.!.#
% sistema y (/ 7su organizacin cumple con sus responsabilidades sociales y ticas, legales y apoya su proporcionar en respuesta a este artculo
l as comunidades.
Los requisitos bsicos del +% 9
artculo expresadas en el ttulo 1.1 Liderazgo Directivo: Cmo llevan la alta direccin? (70 pts.) Proceso
del artculo Describir (/73%.)/2,%!$%23'acciones guan y sostienen su organizacin. Describir (/73%.)/2,%!$%23 com-
comunicarse con su 7/2 + y / 2 #% y fomentar () '(0% y 2/2 -!. #% .
requisitos generales del artculo a. VISION, VALORES ,y METROMISIN
expresados como usuarios temas (1) (/ 7hacer 3%.) / 2,%! $% 23 establecer 6) 3) /. y

la organizacin 6!, 5% 3? (/ 7hacer 3%.) / 2,%! $% 23% 0 $, / 9 de su organizacin
y 6!, 5% 3a travs de su ,% $% 23 () 03 934%! -, al 7/2 + y / 2 #%, a +% 9proveedores y 0! 24. 23% y para
especficos deben abordar
6) 3) /.
# 534 / - 23% y otra 34! +% (/, $% 23 , segn sea apropiado? (/ 7hacer 3%.) / 2,%! $% 23'Acciones personales reflejan una com-
promiso con la organizacin de 6!, 5% 3 ?
(2) (/ 7hacer 3%.) / 2,%! $% 23 personalmente promover un entorno organizacional que promueve, requiere, y
resultados en legal y 4% () # !, "% (! 6) / 2 ?
(3) (/ 7hacer 3%.) / 2,%! $% 23 crear un 3534!).! ",% organizacin? (/ 7ellos crear un entorno de organizacin
Las reas especficas cional 0% y 2/2 -!. #%mejora, la realizacin de su -) 33) /. y 342! 4% ') # / "*% # 4) 6 3% , ) ../ 6! 4) /. ,
competitivo o modelo a seguir0% y 2/2 -!. #% el liderazgo y la agilidad de la organizacin? (/ 7Cmo se crean una
ambiente para la organizacin y 7/2 + y / 2 #%,%! 2.). " ? (/ 7hacen que se desarrollan y mejoran su persona Mltiples requisitos expresados
habilidades de liderazgo personales?
(/ 7tampoco participan en la organizacin ,%! 2.). " , En la planificacin de la sucesin, y como preguntas criterios
en el desarrollo de los futuros lderes de la organizacin?
individuales
segundo. Comunicacin y de organizacin PAG
ENDIMIENTO
(1) (/ 7hacer 3%.) / 2,%! $% 23 comunicarse con y enganchar la totalidad 7/2 + y / 2 #% ? (/ 7hacer 3%.) / 2,%! $% 23 fomentarse
Frank edad, la comunicacin bidireccional en toda la organizacin? (/ 7hacer 3%.) / 2,%! $% 23comunicar
decisiones?
+% 9 (/ 7Cmo se toman un papel activo en los programas de recompensa y reconocimiento para
() '( reforzar
0% y 2/2 -!. #% y una # 534 / - 2% y los negocios se centran?

notas de elementos tienen
(2) (/ 7hacer 3%.) / 2,%! $% 23crear un enfoque en la accin para lograr los objetivos de la organizacin, mejorar
los siguientes propsitos: 0% y 2/2 -!. #% , Y alcanzar su 6) 3) /. ? Qu0% y 2/2 -!. #% -% 352% 3 hacer 3%.) / 2,%! $% 23 revisar peridicamente para identificar
las acciones necesarias? (/ 7hacer 3%.) / 2,%! $% 23incluir un enfoque en la creacin y el equilibrio
6!, 5% para # 534 / - 23% y
- Aclarar trminos y otro 34! +% (/, $% 23 en su organizacin 0% y 2/2 -!. #% esperanzas de heredar?
requisitos clave
notas:
- Dar instrucciones N1. visin de la organizacin (1.1a [1]) debe establecer el contexto N3.Un
los objetivos estratgicos y planes de accin, que se describen en los
de enfoque en la accin (1.1b [2]) considera la estrategia, la fuerza de
trabajo, los sistemas de trabajo, y los activos duros de su organizacin.
puntos 2.1 y 2.2. Incluye tanto la innovacin y la mejora continua de la productividad que se
pueden lograr a travs de la eliminacin de residuos o la reduccin del
- Indicar / aclarar tiempo de ciclo, y podra utilizar tcnicas tales como Six Sigma y Lean.
Tambin incluye las acciones para lograr los objetivos estratgicos de su
importantes vnculos N2.Una organizacin sostenible (1.1a [3]) es capaz de hacer frente a
organizacin.N4. Los resultados de rendimiento de la organizacin deben ser
las necesidades empresariales actuales y posee la agilidad y la gestin
reportados en los puntos 7,1-7,6.N5. Para las organizaciones sin fines de
estratgica para preparar xito completo para su futuro entorno
empresarial y de mercado. En este contexto, el concepto de innovacinlucro que dependen de voluntarios para llevar a cabo su trabajo, las Nota El artculo sin fines de lucro-
respuestas a 1.1b (1) tambin deben discutir sus esfuerzos para
incluye tanto la innovacin tecnolgica y organizativa para tener xito
comunicarse con e involucrar a la fuerza de trabajo voluntario.
en el futuro. Una organizacin sostenible tambin garantiza un entorno
especfica (en cursiva)
seguro para la mano de obra y otros actores clave. contribuciones de la
organizacin de los sistemas ambientales, sociales y econmicas ms
all de las de su fuerza laboral y los interesados inmediatos son
considerados en sus responsabili-dades sociales (artculo 1.2).
Localizacin de
Descripcin de
Para una descripcin adicional de este artculo, consulte la pgina 36. artculos

mltiples preguntas. Las respuestas a un artculo debe contener
informacin que se dirige a todas las preguntas; Sin embargo, cada
pregunta no es necesario responder por separado. Las respuestas a las
mltiples preguntas dentro de una nica rea de Direccin pueden
agruparse, segn corresponda a su organizacin. Estas mltiples
preguntas sirven como est solicitando una gua para entender el
significado completo de la informacin.
3. Vanse las Directrices de puntuacin.

La evaluacin de las respuestas del proceso y resultados El artculo incluye
una revisin de los criterios Los productos en combinacin con las
Directrices de puntuacin (pginas 68-69). En concreto, como complemento
a los requisitos de los artculos Categoras de proceso (1-6), las Directrices
de puntuacin abordar la ma-venci- de sus enfoques, la amplitud de
despliegue, el grado de aprendizaje, y la integracin con otros elementos de
su sistema de gestin del rendimiento. Del mismo modo, como un comple-
cin a los requerimientos de los resultados de Artculos (categora 7), las
Directrices de puntuacin se centran en la importancia de los resultados de
las tendencias, los niveles de rendimiento reales, datos com-comparativa
pertinentes, la integracin con elementos importantes de su sistema de
gestin del rendimiento, y la fuerza del proceso de mejora. Por lo tanto, es
necesario que con-sider los criterios y las directrices de puntuacin como a
preparar sus respuestas a todos los artculos.
4. Comprender el significado de los trminos clave.

Muchos de los trminos utilizados en los Criterios tienen significados
que pueden diferir ligeramente de las definiciones estndar o
definiciones utilizados en su organizacin. Trminos impreso en
VERSALITAS / sans serif se pueden encontrar en el Glosario de Key

Trminos que comienzan en la pgina 56. La comprensin de estos trminos
que pueden ayudar a la auto-evaluar con precisin su organizacin y El propsito de procesar elementos es permitir el diagnstico de su organiza
comunicar sus procesos y resultados con los de revisin ing sus respuestas
de lo ms importantelos procesos de los que ms contribuyen a la mejora de
y la planificacin de sus esfuerzos de mejora. rendimiento de la organizacin y contribuyen a los resultados clave o resulta
de rendimiento. El diagnstico y la retroalimentacin dependen en gran med
del contenido y la integridad de sus respuestas a los tems. Por esta razn, e
importante responder a estos artculos, proporcionando a sullaveprocesar
informacion. Directrices para la organizacin y la revisin-cin de dicha
5. Comenzar por la preparacin del Perfil de la organizacin. informacin siguen.
El Perfil de la organizacin es el punto de inicio-cin ms adecuada. El
Perfil de la organizacin tiene la intencin de ayudar a las organizaciones
todos, incluso utilizando los criterios para la autoevaluacin, los
programadores de aplicaciones, y los colaboradores bajo par de pie lo que
es ms relevante e importante para los negocios y la misin de su
organizacin y de su perfor-mance. Las preguntas en el Perfil de la 1. Comprender el significado de "cmo".
organizacin estn en las pginas 4-6. El Perfil de la organizacin se
Proceso Los productos que incluyen preguntas que comienzan con la pala
describe en mayor detalle en las pginas 35-36.
"cmo". Las respuestas deben esbozar su informacin clave de proceso q
ocupa de enfoque, despliegue, el aprendizaje, y la integracin (ver Sistem
Puntuacin, pgina 66). Las respuestas que carecen de dicha infor maci
suministro de un ejemplo, se mencionan en las Directrices de puntuacin
"informacin anecdtica".
Pautas para responder a procesar elementos

2. Comprender el significado de "qu".
A pesar de que los criterios se centran en los resultados clave perfor-Mance
organizacin, estos resultados por s mismos ofrecen poca diagnsticovalor. Por
Hay dos tipos de preguntas en el proceso de productos que comienzan co
ejemplo, si algunos resultados son pobres o estn mejorando a un ritmo ms lento
la palabra "qu". El primer tipo de pregunta solicita bsica en la formaci
que sus competidores "o organi-zaciones comparables ', es importante entenderpor
de los procesos clave y cmo funcionan. Aunque es til incluirquien lleva
qu esto es as y qu que podra hacerse para acelerar la mejora.
cabo el trabajo, simplemente
indicando quienno permite el diagnstico o retroalimentacin. los

segundo tipo de pregunta solicita informacin sobre las qusus principalesnorteEspectculo integracin.
conclusiones, planes, objetivos, metas o medidas son. Estas ltimas
preguntas establecen el contexto para mostrar la alineacin e integracin enIntegracin muestra la alineacin y armonizacin entre los procesos,
su sistema de gestin-ment rendimiento. Por ejemplo, cuando se identifican planes, medidas, acciones y resultados que generan eficacia de la
los objetivos clave stra-gica, sus planes de accin, algunas de sus medidas organizacin y la eficiencia.
perfor-Mance, y se espera que algunos resultados presentados en la
Categora 7 para relacionarse con los objetivos estratgicos anteriormente.
norteMostrar el enfoque y consistencia.
Hay cuatro consideraciones importantes en relacin con el enfoque y

la coherencia: (1) el Perfil de la organizacin debe dejar claro lo que es
importante para su Organiza-cin; (2) la categora de Planificacin
Estratgica (Categora
3. Escribir y respuesta (s) revisar con las siguientes directrices y
los comentarios en mente.
2), que incluye los objetivos estratgicos, planes de accin y las comp
Muestra esa enfoques son sistemticos.
norte
bsicas, debe poner de relieve las reas de mayor concentracin y des
cmo se lleva a cabo el despliegue; (3) las descripciones de anlisis a
enfoques sistemticos son repetibles y el uso de datos e informacin paraorganizacin y revisin (Artculo 4.1) deben mostrar cmo analiza su
permitir el aprendizaje. En otras palabras, AP-enfoques son sistemticos siorganizacin y revisiones de rendimiento informacin para establecer
construyen en la oportunidad para la evaluacin, mejora, innovacin y usoprioridades; y (4) la categora de Gestin de Procesos (categora 6) de
compartido de Conocimiento de ltima generacin, lo que permite una de relieve los procesos de trabajo que son clave para el rendimiento
ganancia en la madurez. general.Mostrando el foco y consistencia en los artculos de proceso y
seguimiento de las medidas correspondientes en los resultados de pro
que debera mejorar el desempeo organizacional.
Espectculo despliegue.
norte
Informacin de implementacin debe resumir cmo se implementan los

enfoques en diferentes partes de su organizacin. Desplegar los ajustes
pueden ser mostrados de forma compacta mediante el uso de tablas.
Responder plenamente a los requisitos del artculo.

norte
Mostrar evidencia de aprendizaje.

norte
informacin faltante ser interpretada como una brecha en el sistema
Los procesos deben incluir la evaluacin y mejorar la unificacin ciclos, gestin del rendimiento. Todas las reas de Direccin debern dirigirse
as como el potencial de cambio de avance. mejoras en los procesos preguntas individuales dentro de una zona a la direccin pueden dirigi
deben ser compartidos con otras unidades apropiadas de la individualmente o en conjunto.
organizacin para permitir el aprendizaje organizacional.
4. Referencia cruzada cuando sea apropiado.
En la medida de lo posible, cada respuesta artculo debe ser autnomo. S

embargo, las respuestas a diferentes elementos tambin deben reforzars
mutuamente. Es apropiado hacer referencia a las otras respuestas en lug
de repetir la informacin. En tales casos, la informacin clave proceso se
debe dar en el artculo que solicita esta informacin. Por ejemplo, el
desarrollo de fuerza de trabajo y los sistemas de aprendizaje deben ser
descritos en el punto 5.1. Las discusiones sobre el desarrollo del persona
aprendizaje en otras partes de su aplicacin seran luego hacer referencia
pero no repetir los detalles dados en su respuesta al tem 5.1.
5. Utilice un formato compacto.

Los solicitantes deben hacer el mejor uso de las 50 pginas apli-cin
permitidos. Se anima a los solicitantes a utilizar diagramas de flujo,
tablas y "balas" para presentar la informacin de forma concisa.
Pautas para responder a los resultados de Artculos
Los criterios colocan un mayor nfasis en los resultados. La informacin de

seguimiento-ing, directrices, y el ejemplo se relacionan con eficacia
y un informe completo de los resultados.

Figura 7,5-3 Dpmo representar histrico y actual per-rendimiento y no
depender de proyectado (futuro) el rendimiento.
Tiempo entre intervalos entre puntos de datos
0 deben ser significativos para la medida especfica
Nivel de clase mundial (s) informaron. Para obtener resultados
3.4
(6) 5 importantes, los nuevos datos se deben incluir,
aunque an no estn bien establecidas las
Producto Lnea A
10 tendencias y comparaciones.
Bueno
15
20
Compaa global
25 mejor competidor 4. Utilice un compacto formato de grficos y
tablas.
30
Muchos de los resultados pueden ser reportados
35 com-pactly mediante el uso de grficos y tablas.
Producto Lnea B Producto Lnea C Los grficos y tablas deben ser etiquetadas para
40 facilitar su interpretacin. Resultados en el tiempo
en comparacin con los dems deberan ser
Dpmo
45 "normalizado" (es decir, se presenta en una forma,

como por ejemplo utilizando ratios, que toma en
50 cuenta factores de tamao). Por ejemplo, la
presentacin de informes tendencias de seguridad
220 en trminos de das de trabajo perdidos por cada
230 Promedio industrial 100 empleados sera ms significativo que el total
(5) 250 de das de trabajo perdidos si el nmero de
empleados ha variado a lo largo del periodo de
tiempo o si est com par ing sus resultados a
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 organi-zaciones que difieren en tamao.
1. Centrarse en los resultados ms crticos de

desempeo organizacional. 5. Incorporar resultados en el cuerpo del texto.
Los resultados reportados deben cubrir las re-requisitos ms importantes La discusin de los resultados y los resultados mismos debe estar cerca j
para el xito de su organizacin, destacaron en su Perfil de la una aplicacin premio. Tendencias que muestran un cambio beneficioso o
organizacin y en el Plan estratgico-cin, atencin al cliente, Enfoque significativo deben ser explicados.Utilice la figura nmeros que correspon
fuerza de trabajo y categoras para la gestin de procesos. elementos. Por ejem-plo, la tercera cifra para Punto 7.5 sera la figura 7,5
el ejemplo en la figura de esta pgina.) El grfico que se muestra en esta
ilustra los datos de un orga-nizacin podra presentar como parte de una
al artculo 7.5, Proceso de resultados de efectividad. En el Perfil de la orga
la organizacin ha identificado Seis Sigma como un elemento clave de su
2. Tenga en cuenta el significado de los cuatro requisitos de mejora del rendimiento. Defectos por milln de oportunidades es uno
principales de las normas de puntuacin para la notificacin grfica measures.The ilustra una serie de caractersticas de resultados cl
efectiva de los resultados de los datos: eficaces de informacin:
norte actuacin niveles que se presentan en una escala de medicin

significativa
norte tendencias para mostrar las direcciones de los resultados, las tasas
de cambio, y el grado de despliegue
norte comparaciones para mostrar cmo los resultados se comparan con los
de otras organizaciones, adecuadamente seleccionados
norte integracin para demostrar que todos los resultados importantes norte Se proporciona un nmero de la figura para la referencia a la
se incluyen, segmentados (por ejemplo, por importante cliente, grfica en el texto.
mano de obra, el proceso y los grupos de lneas de producto), y, en
su caso, en relacin con las proyecciones de rendimiento clave norte Ambos ejes y unidades de medida estn claramente identificados.
norte Las lneas de tendencia reportan datos para un rendimiento
clave mtricas defectos por milln de oportunidades.
3. Incluir los datos de tendencias que cubren perodos de norte Los resultados se presentan durante varios aos.
seguimiento de las tendencias actuales.
norte Una flecha indica que una tendencia al alza es bueno para esta
medida.
Sin periodo mnimo de tiempo se especifica para los datos de tendencia.
Sin embargo, se necesita un mnimo de tres puntos de datos histricos norte comparaciones apropiadas se muestran claramente.
gen-ral para determinar una tendencia. Tendencias podra prolongarse
por cinco o ms aos para algunos resultados. tendencias debe norte La organizacin muestra, utilizando un nico grfico, que sus tres
lneas de productos se registran por separado.

norte Los proyectos de mejora de la organizacin perfor-mance, norte Lnea de Producto A es el rendimiento actual lder que muestra un
incluyendo la mejora discontinua o avance en relacin con el alto rendimiento sostenido (a aproxi madamente 5-defectos por
rendimiento del producto antes de la lnea B. El texto debe explicar milln) y una tendencia ligeramente positiva desde 2005. Lnea de
este cambio de equilibrio a travs y podra referirse al aprendizaje Producto B muestra una mejora rpida. Su rendimiento es cercana
crtico desde la lnea de productos A como la base para el cambio a la del mejor competidor de la industria, pero arrastra Lnea de
proyectado. Producto A.
norte Lnea de Producto C-identificado en la aplicacin como un nuevo

producto est teniendo problemas tempranos con defectos, pero
Para facilitar la interpretacin de las Directrices de puntuacin (pgina est proyectando un cambio de tendencia. (La organizacin debe
69), las siguientes observaciones sobre los resultados graficados seran explicar brevemente estos problemas.)
apropiados:
norte El nivel de desempeo general de la organizacin actual es norte La organizacin ha proyectado mejoras en las tasas de defectos de
excelente. Esta conclusin se basa en la comparacin con los todas sus lneas de productos. Lnea de Producto C sigue por detr
competidores de la industria y con un nivel de "clase mundial". de los otros; Lnea de Producto A est proyectado para cumplir con
sus objetivos de Seis Sigma de la
el ao de 2010.
norte La organizacin general muestra las tendencias producido mejora
beneficiosos sostenidos en el tiempo.

doaTEGORA y yoTemreLas descripciones
Prefacio: Organigrama Perfil contenida en sus competencias bsicas puede proporcionar sostener-
capacidad.
El Perfil de la organizacin proporciona una visin general de su organizacin.
El perfil se dirige a su entorno operativo-ment, sus relaciones clave de la norteEl entorno normativo en el que operan los requisitos lugares en su
organizacin, su entorno competi-tivo y el contexto estratgico, y su organizacin y la forma de ejecutar los impactos de la organizacin. La
acercamiento a la mejora del rendimiento. Su Perfil de la organizacin comprensin de este entorno es clave para hacer efectivas deci-siones
proporciona un marco para la comprensin de su organizacin. Ayuda a que el operativas y estratgicas. Adems, le permite identificar si usted no hace
Baldrige Examinadores y Jueces cuando revisin-cin de su aplicacin para sino respetar los requisitos mnimos de las leyes, reglamentos y normas d
entender lo que considere importante. Tambin ayuda a guiar y dar prioridadlaa prctica o superior a ellos, un sello distintivo de las organizaciones
la informacin que se presente en respuesta a los criterios de las Categoras lderes.
Artculos 1-7.The Perfil de la organizacin proporciona a su organizacin una
visin crtica de los factores internos y externos que dan forma al entorno de
funcionamiento. Estos factores, tales como la misin, visin, valores,
competencias bsicas, entorno competi-tiva, y los retos estratgicos y
ventajas, el impacto de la manera en que funciona su organizacin y las
decisiones que tome. Como tal, el Perfil de la organizacin ayuda a su norteLas organizaciones lderes han bien definidos sys-tems de gobierno con la
organizacin a comprender mejor el contexto en el que oper-ates; los requisitos relaciones de informacin claras. Es importante identificar claramente qu
clave para el xito del negocio actual y futuro y la sostenibilidad de la funciones son realizadas por lderes de alto nivel y, en su caso, por la junt
organizacin; y las necesidades, posibilidades y limitaciones impuestas a losde gobierno y su organizacin matriz. Junta independencia y rendicin de
sistemas de gestin de la organizacin. cuentas con frecuencia son consideraciones clave en la estructura de
gobierno.
En las organizaciones proveedoras dependientes, proveedores juegan un

norte
papel CRITI-cal en los procesos que son importantes para el funcionamien
del negocio y para mantener o alcanzar una ventaja competitiva sostenib
requisitos de la cadena de suministro pueden incluir en los tiempos de
entrega o la innovacin, la flexibilidad, vari-poder personal, la capacidad
investigacin y diseo, proceso y producto justo a tiempo, y la manufactu
o servicios personalizados.
P.1 Descripcin de la organizacin: Cules son sus caractersticas

clave de la organizacin?
P.2 situacin organizativa: Cul es la situacin estratgica de su
organizacin?
Propsito
Este artculo aborda las principales caractersticas y relaciones-naves quePropsito

dan
forma a su entorno organizacional. Tambin se ocupa de sistema de
administracin de la organizacin. El objetivo es establecer el contexto de su artculo aborda el entorno competitivo en el que opera su organizacin,
Este
incluyendo sus desafos estratgicos clave y ventajas. Tambin se ocupa de
organizacin y de sus respuestas a los requisitos de criterios de las categoras
1-7. cmo se enfoque la mejora del rendimiento, la organizacin, la innovacin y
aprender-ing. El objetivo es entender sus desafos clave de la organizacin y
sistema para mantener una ventaja sostenible.
comentarios
El uso de trminos tales como "propsito" visin "," misin "," valores "," y
norte
"competencias bsicas" vara en funcin de la organizacin, y algunas
organizaciones no pueden utilizar uno o ms de estos trminos. Sin
comentarios
embargo, usted debe tener una clara comprensin de la esencia de su
organi-zacin, por lo que existe, y donde la alta direccin que desee tomar
norteEl conocimiento de las fortalezas de una organizacin, vulnerabilidades y
la organizacin en el futuro. Esta claridad le permite tomar y ejecutar oportunidades de mejora y crecimiento es essen-cial para el xito y la
decisiones estratgicas que afectan el futuro de su organizacin. sostenibilidad de la organizacin. Con este conocimiento, se puede
identificar esos productos, procesos, competencias y atributos de
rendimiento que son nicos para su organizacin; los que le distingue de
otras organizaciones; los que le ayudarn a mantener su ventaja
competitiva; y los que debe de-sarrollar mantener o levantar su posicin e
el mercado.
Una identificacin clara y profunda comprensin de las competencias

norte
bsicas de su organizacin son fundamentales para la sostenibilidad
zacional orga-ni y el rendimiento competitivo. Ejecutando as sus
competencias bsicas es con frecuencia un elemento diferenciador del
mercado. Mantener sus centrales compe-cie actual con sus indicaciones norteLa comprensin de quines son sus competidores, cuntos tiene, y sus
estratgicas puede proporcionar una ventaja estratgica, y la proteccin de caractersticas clave es esencial para determinar cul es su ventaja
la propiedad intelectual competitiva est en su industria y mercado. Las organizaciones lderes
tienen

una comprensin en profundidad de su entorno competitivo actual, practican estos valores. Se centra en las acciones de sus lderes de alto nive
incluyendo los factores que afectan al rendimiento y los factores del da'para
a crear un Organiza-cin de alto rendimiento sostenible con un enfoque
da que podra afectar el futuro perfor-mance. negocio y al cliente.
comentarios
norteLas fuentes de datos comparativos y competitivos podra en-cluir
revistas y otras publicaciones de la industria, las actividades de papel central lderes de alto nivel 'en el establecimiento de los valores y l
norte
benchmarking, los informes anuales de las empresas que cotizan en direc-, la comunicacin, la creacin y el equilibrio de valor para todos los
bolsa y las organizaciones pblicas, conferencias, redes locales, y las grupos de inters, y la creacin de un sesgo de organizacin para la acci
asociaciones industriales. son el foco de este artculo. El xito requiere una fuerte orientacin hacia
futuro y un compromiso para mejorar la unificacin, la innovacin y la
sostenibilidad de la organizacin. Cada vez ms, esto requiere la creacin
un ambiente propicio para la potenciacin, la agilidad y el aprendizaje.
norteFuncionamiento de su organizacin en el mercado altamente competi-tivo de
hoy significa que se enfrentan a desafos estratgicos que pueden afectar su
capacidad para mantener el rendimiento y mantener su posicin competitiva.
Estos retos pueden incluir sus costos operativos (por ejemplo, materiales,
mano de obra, o ubicacin geogrfica); la expansin o la disminucin de los
En las organizaciones de gran prestigio, lderes de alto nivel son com-mitt
mercados; fusiones o adquisiciones realizadas por su organizacin y pornorte
sus
competidores; condiciones econmicas, INCLUYENDO-ing fluctuaciones decon la el desarrollo de los futuros lderes de la organizacin y para reconoce
recompensar
demanda y las crisis econmicas locales y globales; la naturaleza cclica de su las contribuciones de los miembros de la fuerza de trabajo.
industria; la intro-duccin de los productos nuevos o sustitutivos; cambioslderes superiores a mejorar sus habilidades de liderazgo personal. Partici
rpidos tec-cal; o nuevos competidores entrar en el mercado. Adems, su en la organizacin aprender-cin, en el desarrollo de futuros lderes, en la
organizacin puede hacer frente a los desafos relacionados con el planificacin de la sucesin, y en las oportunidades de reconocimiento y l
reclutamiento, la contratacin y la retencin de una fuerza de trabajo eventos que celebran la fuerza de trabajo. Desarrollo de la futura plomo-r
calificada. podra incluir la tutora personal o la participacin en cursos de desarrollo
liderazgo.
1.2 Gobernanza y responsabilidades sociales: Cmo se puede gobe

cumplir con sus responsabilidades sociales?
norteUna entrada muy significativa, si se produce a su organizacin, est siendo
preparado para una tecnologa disruptiva-loga que amenaza su posicin
competitiva o su mercado. En el pasado, estas tecnologas han incluidoPropsito
los
ordenadores personales que sustituye a las mquinas de escribir, telfonos
Este artculo examina los aspectos clave del sistema de gov-nanza de su
celulares desafiantes tradicional y telfonos pblicos, mquinas de fax organizacin, incluyendo la mejora de liderazgo. Tambin examina cmo su
captura de negocio de los servicios nocturnos, y el correo electrnico que
organizacin asegura que todos los miembros de la organizacin se comport
desafan cualquier otro medio de correspondencia. Hoy en da, las legal y ticamente, cumpla con sus responsabilidades sociales, y apoya a su
organizaciones necesitan ser escanear el entorno unificacin dentro y fuera
comunidades clave.
de su industria inmediata con el documento DE-tect tales retos en el punto
ms temprana posible en el tiempo.
comentarios
El requisito de gobierno de la organizacin aborda la necesidad de un

norte
gobierno responsable, informada, transparente y ac-contable o del
organismo que puede proteger los intereses de las principales partes
interesadas (incluidos los accionistas) en el que cotizan en bolsa, privado
Liderazgo (categora 1)
organizaciones no lucrativas. Este rgano debe tener independencia en la
funciones de evaluacin y de auditora, as como una funcin de evaluaci
direcciones de liderazgo de cmo guan las acciones de la alta direccin 'y
de rendimiento que monitorea el desempeo de la organizacin y de los
sostienen su organizacin, el establecimiento de expectativas visin, los valores
CEO o jefes de adminis-tradores.
y el desempeo organizacional. Se presta atencin a la forma en la alta
direccin se comunican con su fuerza de trabajo, mejorar sus habilidades de
liderazgo personal, participar en el aprendizaje organizacional y desarrollar
futuros lderes, medir el desempeo de la organizacin, y crear un entorno que
fomenta el comportamiento tico y alto rendimiento. La categora tambin
incluye la gobernabilidad sys-tem de su organizacin y la forma en que sunorteUna parte integral de la gestin del rendimiento y la im-mejora- est
organizacin cumpla con sus responsabilidades sociales y ticas, legales y abordando de manera proactiva (1) la necesidad de un comportamiento
apoya a sus comunidades clave. ETHI-cal, (2) la observancia de todos los requisitos legales y reglamentari
y (3) los factores de riesgo. Asegurando una alta perfor-mance en estas
requiere el establecimiento de medidas o indicadores que rastrean los
principales lderes en sus evaluaciones de desempeo de organizacin
adecuadas. Su organizacin debe ser sensible a las cuestiones de inters
pblico, ya sea o no estas cuestiones que actualmente estn incorporado
en las leyes y regu-ciones. organizaciones de rol modelo buscan
1.1 Liderazgo Directivo: Cmo llevan la alta direccin? oportunidades para superar los requisitos y para sobresalir en reas del
comportamiento legal y tico.
Propsito
Este artculo examina los aspectos clave de la alta direccin responsabilidades

'. Se examina cmo el juego de la alta direccin y comunicar la visin y los
valores de la organizacin y cmo

Las preocupaciones del pblico y del gobierno de caridad que orga-
norte
nizaciones deben anticipar que podra incluir el costo de los programas y
operaciones, el acceso oportuno y equitativo a sus ofertas, y las
percepciones acerca de la administracin de los recursos de la
organizacin.
Este artculo trata sobre el uso de los procesos que conservan los recursos
norte
naturales. Estos procesos pueden incluir el uso de tecnologas "verdes", la
sustitucin de productos qumicos peligrosos con productos qumicos a base
de agua, para el invernadero-cin de energa, el uso de fuentes de energa
ms limpias, o el reciclado de subproductos o residuos.
norteresponsabilidad social implica ir ms all de una orientacin compli-ANCE.

Oportunidades a considerar y promover el bienestar de los sistemas
ambientales, sociales y econmicas a las que su organizacin puede
contribuir y oportunidades para apoyar a las comunidades tecla estn
disponibles para las organizaciones de todos los tamaos. El nivel y la
amplitud de estas contribuciones dependern del tamao de su
organizacin y su capacidad para contribuir.
Esta categora se destaca la necesidad de colocar un foco no slo en el
desarrollo de sus planes, sino tambin en su capacidad para ejecutar
Criterios Baldrige them.The hacen hincapi en tres aspectos clave de la
excelencia de la organizacin. Estos aspectos son importantes para la
planificacin estratgica:
norteparticipacin en la comunidad de su organizacin debe incluir la
consideracin de las contribuciones en las reas de sus competencias
bsicas. Ejemplos de comunidad de organizacin en-implicacin se han
asociado con las escuelas y juntas escolares para mejorar la educacin; la
asociacin con cuidado de la salud provid-res para mejorar la salud en la
nortela excelencia impulsada por el cliente es una visin estratgica de exc
comunidad local mediante la educacin y los servicios voluntarios provid-
cin para hacer frente a los problemas de salud pblica; y la asociacin de lencia. La atencin se centra en los controladores de cliente participar
influir en el comercio, los negocios y las asociaciones profesionales para ment, nuevos mercados, y los factores clave en el mercado de accione
participar en actividades beneficiosas, cooperativos, tales como actividades en materia de competitividad, rentabilidad y sostenibilidad de la
de normas voluntarias o compartir las mejores prcticas para mejorar la organizacin.
competitividad global de Estados Unidos en general y el medio ambiente.
Ejemplos especfi-camente para las organizaciones sin fines de lucro
incluyen la asociacin con otras organizaciones sin fines de lucro o la mejora del rendimiento operativo y innova-cin contribuyen a corto
norte
empresas para mejorar el rendimiento general y la administracin de los crecimiento de la productividad a largo plazo y el costo / precio de
recursos pblicos y Chari-mesa. competitividad. La construccin de la pera-cional capacidad,
incluyendo la velocidad, capacidad de respuesta y flexibilidad,
representa una inversin en el fortalecimiento de su estado fsico de la
organizacin.
aprendizaje organizacional y personal son consideraciones estratgica

norte
necesarias en ambientes unificacin de ritmo rpido de hoy. Los
Planificacin Estratgica (categora 2) criterios que hacen hincapi en la mejora y el aprendizaje necesitan se
integrados en los procesos de trabajo. La funcin especial de la
Planificacin Estratgica se ocupa estratgico y plan de accin-cin, la planificacin estratgica es alinear los pro-cesos de trabajo y las
implementacin de planes, cmo los recursos se garanticen suficientes para iniciativas de aprendizaje con las orientaciones estratgicas de la
llevar a cabo los planes, cmo se cambian los planes si las circunstancias organizacin, asegurando con ello que ha producido mejora y aprende
requieren un cambio, y cmo se miden los logros y sostenido. La Categora a prepararse para reforzar las prioridades y orga-nizacional.
subraya que la sostenibilidad de la organizacin a largo plazo y su entorno
competitivo son cuestiones estratgicas clave que deben ser parte integral de la
planificacin general de la organizacin. Las decisiones acerca de sus
competencias bsicas de organizacin son una parte integral de la
sostenibilidad de la organizacin y por lo tanto son claves decisions.While
estratgica muchas organizaciones estn cada vez ms adeptos a la La categora de Planificacin Estratgica examina cmo su
organizacin
planificacin estratgica, plan de ejecucin sigue siendo un reto importante.
Esto es especialmente cierto demandas del mercado dado para que sea gil y
que estn preparados para el cambio inesperado, tales como las condicionesnortedetermina sus principales fortalezas, debilidades, oportunidades y
eco-nmica voltiles o las tecnologas de punta que pueden trastornar un amenazas; sus competencias bsicas; y su capacidad para ejecutar su
mercado de otro modo de ritmo rpido pero ms predecible. estrategia;
optimiza el uso de los recursos, se garantiza la disponibilidad de una

norte
mano de obra especializada y puentes a corto y requisitos a largo plaz
que puedan dar lugar a gastos de capital, desarrollo tecnolgico o la
adquisicin, llo proveedor
rrollo, y nuevas asociaciones o colaboraciones; y

asegura que el despliegue ser efectivo-que existen mecanismos para
norte ventajas y establece sus objetivos estratgicos para hacer frente a sus desa
comunicar los requisitos y est alineada en tres niveles: (1) la aprovechar sus ventajas. El objetivo es fortalecer su rendimiento general, la
organizacin y el nivel ejecutivo, (2) el sistema de trabajo y el proceso
competitividad y el xito futuro.
de trabajo de nivel de clave, y (3) la unidad de trabajo y nivel de trabajo
individual.
comentarios
norteEste artculo requiere informacin bsica sobre la planificacin pro-ceso y

Los requisitos de la categora de Planificacin Estratgica estimulan el para obtener informacin sobre todas las principales influencias, riesgos,
pensamiento estratgico y la actuacin con el fin de desarrollar una base para desafos y otros requisitos que pudieran afectar a las oportunidades futur
una posicin competitiva en el mercado. y de su organizacin direcciones-tomando como a largo plazo una vista
segn sea apropiado y posible desde las perspectivas de su organizacin
Estos requisitos no implican la necesidad de que los departamentos de planificacin
su sector o mercado. Este enfoque tiene por objeto proporcionar un marco
formales o ciclos de planificacin especficos. Asimismo, no implica que todas sus
exhaustivo y realista para el desarrollo de una estrategia en el cliente y
mejoras podran o deberan ser planificados con antelacin. Un sistema de mejoraorientada al mercado para guiar la toma de decisiones en curso, la
efectiva combina mejoras de muchos tipos y grados de participacin. Esto requiere
asignacin de recursos, y en general gestionar unificacin.
una orientacin estratgica clara, sobre todo cuando las alternativas de mejora,
incluyendo un cambio importante o inno-vacin, compiten por recursos limitados.
En la mayora de los casos, el establecimiento de prioridades depende en gran
medida de una justificacin de costes. Sin embargo, tambin puede tener requisitos
crticos, como las obligaciones sociales, que no son impulsados por consideraciones
de costo solo.
Esta partida se destina a cubrir todo tipo de empresas, con fines de lucro
norte
sin fines de lucro, organizaciones de situaciones competitivas, problemas
estratgicos, los enfoques de planificacin y planes. Los requerimientos s
explcitamente una base orientada hacia el futuro para la accin, pero no
implican la necesidad de una planificacin formal de-departamentos, ciclo
de planificacin especficos, o de una manera especfica de visualizar el
futuro. Incluso si su organizacin est tratando de crear una actividad
2.1 Desarrollo de la Estrategia: Cmo se desarrolla su estrategia?
totalmente nueva, todava es necesario establecer y poner a prueba los
objetivos que definen y guas crtica
Propsito
Este artculo examina cmo la organizacin determina sus competencias

bsicas, los retos estratgicos y estratgica acciones y el desempeo.

Este artculo hace hincapi en el liderazgo competitivo, que usu-aliado
norte Estos anlisis deben ayudar a su organizacin a evaluar la viabilidad
depende de crecimiento de los ingresos y efectivo-dad operativa. liderazgo financiera de sus operaciones actuales y la viabilidad po-tencial de y los
competitivo requiere una visin del futuro que incluye no slo a los riesgos asociados con las iniciativas del plan de accin.
mercados o segmentos en los que compite su organizacin, sino tambin la
forma en que compite.Cmo compitepresenta muchas opciones y es
necesario comprender las fortalezas y debilidades de sus competi-tores 'de
su organizacin y. Aunque no se incluyen los horizontes de tiempo norteLos planes de accin deben incluir planes de recursos o el trabajo de la
especficos, la idea central de este artculo se sustenta el liderazgo fuerza de humanos que estn alineados con y apoyan su estrategia globa
competitivo.
Ejemplos de posibles elementos del plan de recursos humanos son

norte
un rediseo de su organizacin del trabajo y el empleo para aumentar

Una parte cada vez ms importante de la planificacin estratgica est la autonoma personal y la toma de decisiones;
norte
proyectando el futuro competitivo y colaborativo en-ambiente. Tales
proyecciones ayudan a detectar y reducir las amenazas de la competencia,
para acortar el tiempo de reaccin, y para identificar oportunidades. iniciativas para promover una mayor gestin de la mano de obra-COOP
Dependiendo del tamao y tipo de organizacin, futuras competencias racin, como las asociaciones sindicales;
bsicas, la madurez de mer-
consideracin de los impactos de la externalizacin de su fuerza de

cados, ritmo de cambio, y los parmetros competitivos (como el precio, lostrabajo y las iniciativas en curso;
costes o la tasa de innovacin), las organizaciones pueden utilizar una
variedad de escenarios de modelado, u otras tcnicas y juicios de anticipar
el
iniciativas para prepararse para futuras necesidades de capacidad de
entorno competitivo y colabo-Orative. fuerza de trabajo y de capacidad;
iniciativas para fomentar el intercambio de conocimientos y el

aprendizaje Organiza-cin;
2.2 Estrategia de implementacin: Cmo se implementa la
estrategia? modificacin de los sistemas de compensacin y reconocimiento para
reconocer equipo, la organizacin, las acciones de mar-cado, cliente, o
Propsito los otros atributos de rendimiento; o
Este artculo examina cmo su organizacin convierte sus objetivos

estratgicos en planes de accin para lograr los objetivos. Tambin examina iniciativas de educacin y formacin, tales como el desarrollo de
cmo su organizacin evala el progreso en relacin con estos planes de programas-mentales para los futuros lderes, las asociaciones con las
universidades para ayudar a asegurar la disponibilidad de una mano de
accin. El objetivo es garantizar que sus estrategias se implementan con xito
para el logro de metas. obra edu-cado y capacitado, y el establecimiento de
programas de formacin en nuevas tecnologas importantes para el

futuro xito de su fuerza de trabajo y su organi-zacin.
comentarios
de Las proyecciones y comparaciones en esta partida se destinan a mejorar

Este artculo se pregunta cmo se desarrollan y despliegan a su fuerza norte
norte
trabajo, los principales proveedores, socios y sus planes de accin. capacidad de su organizacin para entender y realizar un seguimiento de
Realizacin de planes de accin requiere recursos y medidas de los factores de rendimiento, competitivas dinmicas. proyeccin de los
desempeo, as como la alineacin de los planes de sus unidades de resultados podra incluir cambios resultantes de nuevas empresas, la
trabajo, proveedores y socios. De importancia cen-tral es la forma de lograrentrada en nuevos mercados, la introduccin de nuevas tecnologas,
la alineacin y el ejemplo con-sistencia-para, a travs de los sistemas de innovaciones de productos, u otros objetivos estratgicos. A travs de est
trabajo, procesos de trabajo y las mediciones clave. Adems, la alineacinproceso
y de seguimiento, su organizacin debe estar mejor preparada par
la coherencia estn destinadas a proporcionar una base para el tener en cuenta su tasa de mejora y cambiar con respecto a la de los
establecimiento y la comuni-Cating prioridades para las actividades de competidores o los organismos similares y con respecto a sus objetivos o
mejora continua-parte del trabajo diario de todas las unidades de trabajo.metas del estiramiento. Tal seguimiento sirve como una herramienta de
Adems, las medidas perfor-Mance son crticos para el seguimiento del diagnstico clave para la gestin.
rendimiento.
Existen muchos tipos de anlisis se pueden realizar para asegurar los

norte
Enfoque en el cliente (categora 3)
recursos finan-cial estn disponibles para apoyar la realizacin de sus planes
de accin, mientras que el cumplimiento de las obligaciones existentes. Para
direcciones de enfoque al cliente cmo su organizacin busca involucrar a s
las operaciones actuales, estos esfuerzos podran incluir el anlisis de flujos
de efectivo, cuentas de resultados netos, y cur-alquiler pasivos frente aclientes,
los con un enfoque en la satisfaccin de las necesidades CUS-clien- ', l
construccin de relaciones, y la demostracin de lealtad a travs de su
activos actuales. Para las inversiones para llevar a cabo los planes de accin,
inversin en sus marcas y productos ofertas. La Categora subraya este
los esfuerzos podran incluir el anlisis de los flujos de caja descontados,
compromiso
retorno de la inversin (ROI), o el retorno sobre el capital invertido (ROIC). Los como un importante resultado de una cultura general de los
tipos especficos de anlisis varan de una organizacin a otra. clientes y lis-escu-, el aprendizaje, y la estrategia de excelencia en el
rendimiento. Tu

la satisfaccin del cliente y los resultados de insatisfaccin proporcionan y otras organizaciones proporcionando productos similares, y la encuesta
informacin vital para la comprensin de sus clientes y el mar-mer-. En muchos o informacin de retroalimentacin.
casos, la voz del cliente proporciona informacin significativa no slo en las
opiniones de sus clientes, sino tambin en sus comportamientos del mercado y
norteEste artculo hace hincapi en cmo obtener infor-macin procesable de l
cmo estos puntos de vista y comportamientos pueden contribuir a la clientes. La informacin que es accionable puede estar vinculada a la ofer
sostenibilidad de su organizacin en el mercado. de productos clave y de negocios pro-cesos y se puede utilizar para
determinar los costos e ingresos im-plicaciones para establecer objetivos
prioridades de mejora para el cambio.
3.1 Compromiso Cliente: Cmo se puede atraer a los clientes para servir a
sus necesidades y construir relaciones?
norteEn un rpido cambio, competitivo, eco-nmica tecnolgica, y el entorno
social, muchos factores pueden afectar a las expectativas del cliente y la
Propsito lealtad y su interfaz con los clientes en el mercado. Esto hace que sea
Este artculo examina los procesos de su organizacin para identificar e necesario para escuchar y aprender continuamente. Para ser eficaz, la
innovadora oferta de productos que sirven a sus clientes y mercados. Tambin escucha y la necesidad de aprender a estar estrechamente vinculada con
se examinan los mecanismos para apoyar el uso de los clientes de estos estrategia general de la empresa de su Organiza-cin.
productos y para la construccin de una cultura del cliente dentro de su fuerza
laboral. El objetivo de estos esfuerzos es construir relaciones con sus clientes y
aumentar su compromiso con usted.
El conocimiento de los clientes, grupos de clientes, mercado SEG-mentos

norte
antiguos clientes y clientes potenciales permite a su organizacin para
adaptar la oferta de productos, para apoyar y adaptar sus estrategias de
marketing, para desarrollar una cultura de fuerza de trabajo ms centrada
comentarios en el cliente, para desarrollar nuevos Busi-ness y para asegurar la
sostenibilidad de la organizacin.
nortecompromiso con el cliente es una accin estratgica dirigida a la
consecucin de un grado de lealtad que el cliente va a abogar por sus
marcas y ofertas de productos. El logro de tal lealtad requiere una cultura
centrada en el cliente en su fuerza de trabajo basado en un conocimiento nortela agregacin de demanda, el anlisis y la causa raz determi-nacin debe
profundo de su estrategia de negocio y los comportamientos y preferencias conducir a la eliminacin efectiva de las causas de las quejas y para el
de sus clientes. establecimiento de prioridades para la mejora de procesos y productos. L
resultados exitosos requieren el despliegue efectivo de la informacin en
toda la orga-nizacin.
Una estrategia de relacin puede ser posible con algunos CUS-clien- pero
norte
no con otros. Las estrategias de relacin que tenga pueden necesitan ser
claramente diferente para cada cliente, grupo de clientes, y el segmento
norteEn la determinacin de la satisfaccin y la insatisfaccin de los clientes, u
de mercado. Tambin pueden necesitar ser claramente diferente durante aspecto clave es su satisfaccin comparativo con COMPET-ITORS,
las diversas etapas del ciclo de vida del cliente. compitiendo u ofertas alternativas, y / o que proporcionan Organiza-cione
productos similares. Tal informacin podra ser derivado de sus propios
estudios comparativos o de estudios independientes. Los factores que
conducen a la preferencia de los clientes son de suma importancia en la
comprensin de los factores que impulsan los mercados y potencialmente
3.2 La voz del cliente: Cmo se obtiene y utiliza la informacin de sus afectan la competitividad a largo plazo y la sostenibilidad de la organizac
clientes?
Propsito
Este artculo examina los procesos de su organizacin para escuchar a sus

clientes, la determinacin de su satisfaccin y la insatisfaccin, y analizar y
Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento
utilizar los datos del cliente, con el objetivo de mejorar la comercializacin, la
construccin de una cultura ms centrada en el cliente, y la identificacin(categora
de 4)
oportunidades para la innovacin.
Categora de la medicin, anlisis y conocimiento Gestionar unificacin es e
punto principal dentro de los Criterios para toda la informacin clave sobre l
medicin efectiva, analizar y mejorar el rendimiento y la gestin del
conocimiento organizacional para impulsar la mejora de la organizacin y co
comentarios petitividad. En los trminos ms simples, Categora 4 es el "centro del cereb
para la alineacin de las operaciones de su organizacin con sus objetivos
norteLa seleccin de las estrategias de voz-de-la-cliente depende de los factores
estratgicos. Central de dicho uso de los datos y la informacin son su calida
clave del negocio de su organizacin. Cada vez ms, las organizacionesy disponibilidad. Por otra parte, dado que la informacin, el anlisis y la gest
escuchan la voz del cliente a travs de los modos de mul-tiple. Algunosdel conocimiento podra ser ellos mismos fuentes primarias de competitiva
modos de uso frecuente incluyen grupos focales con clientes clave, unaadvan-taje y el crecimiento de la productividad, en esta categora tambin
estrecha integracin con los clientes clave, entrevistas con los clientes incluye tales consideraciones estratgicas.
perdidos y potenciales acerca de sus decisiones de compra o de relacin,
el uso del proceso de quejas de clientes para entender sus caractersticas
ms importantes prod-UCT, ganar / anlisis de prdidas en relacin con
competidores

4.1 Medicin, Anlisis y Mejora del Rendimiento de la ( "Avance") mejora o cambio, y (3) com-comparando la informacin de
Organizacin: Cmo se mide, rendimiento con frecuencia conduce a una mejor comprensin de sus
procesos y su perfor-mance. Comparacin de la informacin tambin pued
analizar, y luego mejorar el desempeo de la apoyar el anlisis y las decisiones relativas a las competencias bsicas, d
organizacin? asociacin, y la externalizacin Busi-ness.
Propsito
Este artculo examina la seleccin y utilizacin de datos e informacin para la

medicin de los resultados, el anlisis y la revisin en apoyo de la planificacin
norteSu seleccin y utilizacin de datos e informacin comparativa eficaz
de la organizacin y mejora el rendimiento de su organizacin. El artculo sirve requiere (1) la determinacin de las necesidades y prioridades, (2) los
como una central de recogida y el punto de anlisis en un sistema de medicin y
criterios para la bsqueda de fuentes apropiadas para las comparaciones
gestin del rendimiento integrada que se basa en la finan-cial y los datos de dentro y fuera de la industria y los mercados de tu Organiza-cin, y (3)
financieros y de informacin. El objetivo de la medicin del desempeo, anlisis, el uso de datos e informacin para establecer objetivos ambiciosos y
revisin, y mejorar la unificacin es guiar la gestin de procesos de su promover un aumento, no incrementales ( "recada") en las zonas ms
organizacin hacia el logro de los resultados clave de la organizacin y los crticas para la estrategia competitiva de la empresa.
objetivos estratgicos y para anticipar y responder a los cambios en la
organizacin o externos rpidos o inesperados.
El examen de la organizacin establecidas en el presente artculo, tenda

norte
cubrir todas las reas de actuacin. Esto incluye no slo lo bien que se es
realizando actualmente, sino tambin de lo bien que se est moviendo
hacia el futuro. Es un pado-que los resultados de la revisin proporcionar
un medio fiable para guiar tanto las mejoras como las oportunidades de
comentarios innovacin que estn vinculados a obje-tantes de su organizacin clave,
competencias bsicas, factores de xito, y medidas. Por lo tanto, un
norteLa alineacin y la integracin son conceptos clave para el xito-ful aplicacin
componente importante de su opinin Organiza-cin es la traduccin de l
de su sistema de medicin del desempeo. Ellos son vistos en trminos de la
resultados de la revisin en un programa de accin suficientemente
extensin y efec-tividad de su uso para satisfacer sus necesidades de
especfica para el despliegue en toda la organizacin y de apropiarse de
evaluacin y mejora del rendimiento. La alineacin y la integracin en-cluir
suppli-res, socios, colaboradores y clientes clave.
cmo se alinean las medidas a travs de su organi-zacin y cmo se integran
para producir datos y la informacin de toda la organizacin. La alineacin y la
integracin tambin incluyen cmo los requisitos de medicin del rendimiento
se despliegan por la alta direccin de seguimiento del funcionamiento de
grupos de trabajo y nivel de proceso sobre las medidas clave especficas para
la significacin o la mejora de toda la organizacin.
Los anlisis que su organizacin lleva a cabo para obtener una

norte
comprensin de los resultados y las acciones necesarias pueden variar
ampliamente dependiendo de su tipo de organizacin, el tamao, el
entorno competitivo, y otros factores. Ejemplos de posibles anlisis
incluyen
norteEl uso de los datos y la informacin comparativa es importante para todas
las organizaciones. Las principales premisas para su uso son: (1) su
organizacin necesita saber dnde se encuentra en relacin con los cmo las mejoras de productos se correlacionan con los indicadores
competidores y las mejores prcticas, (2) com- Tomer CUS-clave, tales como la satisfaccin del cliente, retencin de
cus-Tomer, y cuota de mercado
informacin comparativa y la informacin obtenida de la evaluacin
comparativa a menudo proporcionan el impulso para significativa
implicaciones de costes e ingresos de los problemas relacionados con
el cliente y la resolucin efectiva de problemas
interpretacin de los cambios de cuota de mercado en trminos de

ganancias y prdidas de los clientes y los cambios en la participacin del
cliente
tendencias de mejora en los indicadores de rendimiento operativo clave

tales como la productividad, tiempo de ciclo, reduccin de residuos,
introduccin de nuevos productos, y los niveles de defectos
relaciones entre personal de aprendizaje, el aprendizaje organizacional

el valor aadido por empleado
beneficios financieros derivados de las mejoras en la seguridad en el

trabajo de la fuerza, el absentismo y la rotacin
beneficios y los costos asociados con la educacin y el tren-cin, incluid

aprendizaje electrnico y otra de enseanza a distancia
oportunidades

Los beneficios y costos asociados con la mejora de la gestin del porque los recursos de mejora son limitadas y las conexiones causa-efect
conocimiento Organiza-cin y el intercambio menudo no son claros.
la relacin entre la gestin del conocimiento y la innovacin 4.2 Gestin de la Informacin, Conocimiento y Tecnologa de la
Informacin: Cmo te las arreglas
cmo la capacidad de identificar y satisfacer CAPA-bilidad y capacidad de su informacin, el conocimiento de la organizacin, y la

las necesidades del personal se correlaciona con la retencin, la tecnologa de la informacin?
motivacin y la productividad
Propsito
implicaciones de costes e ingresos de los problemas relacionados conEste
el artculo examina la forma en que su organizacin se asegura la calidad
personal y la resolucin efectiva de problemas disponibilidad de los datos necesarios, la informacin, software y hardware p
sus empleados, proveedores y socios, colaboradores y clientes. Tambin
individual o agregada medidas de productividad y calidad en relacinexamina
con cmo su organizacin construye y gestiona sus activos de
el desempeo de los competidores conocimiento. El objetivo es mejorar la eficiencia de la organizacin y efec-
tividad y estimular la innovacin.
tendencias de los costos en relacin con las tendencias de los competidores
relaciones entre la calidad del producto, los indicadores de

rendimiento operativo, y las tendencias financieras globales perfor-
Mance como se refleja en indicadores tales como los costos de operac-comentarios
cin, los ingresos, la utilizacin de activos, y el valor aadido norteGestin de la informacin puede requerir una significativa cometer
unificacin de los recursos como las fuentes de datos e informacin a crec
por empleado de forma espectacular. El crecimiento continuo de la informacin electrn
en las organizaciones de las operaciones que forman parte de las redes d
conocimiento de la organizacin, a travs de Internet, y en el de empresa
asignacin de recursos entre los proyectos de mejora de alternativas basadas
en implicaciones de costo / beneficio o impacto ambiental-mental y socialempresa, organizacin a organizacin, y de empresa a consumidor
comunicaciones desafa las habilidades organizativas necesarias para
garantizar la fiabilidad y disp-dad en un formato fcil de usar.
ganancias netas o los ahorros derivados de la calidad, la pera-cional, y

mejoras en el rendimiento de la fuerza laboral
comparaciones entre las distintas unidades de negocio que muestran cmo

norteLos datos y la informacin son especialmente importantes en las redes de
cali-dad y mejora el rendimiento operativo afectan el rendimiento financiero
empresas u organizaciones, asociaciones y cadenas de suministro. Sus
respuestas a este material debe tener en cuenta este uso de datos e
informacin y deben reconocer la necesidad de validacin de datos rpido
garanta de fiabilidad, dado el creciente uso de la transferencia electrnic
contribuciones de las actividades de mejora en el flujo de caja, que trabaja
el uso de capital, y el valor del accionista de datos.
impactos de beneficio de la lealtad del cliente

El enfoque de la gestin del conocimiento de una organizacin est en el
norte
implicaciones de costes e ingresos de nueva entrada en el mercado, conocimiento de que las personas necesitan para hacer su trabajo; mejor
incluyendo la expansin del mercado mundial los procesos, productos y servicios; mantenerse al da con las cambiantes
necesidades empresariales y direcciones; y desarrollar soluciones
participacin en el mercado frente a las ganancias innovadoras que agregan valor para el cliente y la organizacin.
Las tendencias en la economa, el mercado y los indicadores de las partes

interesadas de valor y el impacto de estas tendencias en la sostenibilidad
Organiza-cin
norteUno de los muchos problemas que enfrentan las organizaciones hoy en d
es cmo manejar, usar, evaluar y compartir su conocimiento de la
nortehechos y datos individuales no suelen proporcionar una base efec-tivo para organizacin cada vez mayor. Las principales organizaciones se beneficia
el establecimiento de prioridades de la organizacin. Este artculo hace de los activos de conocimiento de sus trabajadores, clientes, proveedores
hincapi en que es necesaria una estrecha alineacin entre su anlisis y su colaboradores y socios, que en conjunto impulsan el aprendizaje
evaluacin de desempeo de la organizacin y entre el anlisis y la organizacional y mejorar el rendimiento.
planificacin de su organizacin. Esto asegura que el anlisis es relevante
para la toma de decisiones y que la toma de decisiones se basa en los
datos y la informacin pertinente.
norteLas organizaciones deben planificar cuidadosamente cmo van a continua
con-para proporcionar una tecnologa de la informacin infraestruc-tura, l
datos y la informacin en caso de que sea un desastre natural o de origen
humano. Estos planes deben tener en cuenta las necesidades de todos lo
grupos de inters de la organizacin, incluyendo la fuerza de trabajo,
norteAccin depende de la comprensin de conexio-nes de causa-efecto entre los clientes, proveedores, socios y Col-cola-. Los planes tambin deben
procesos y entre los procesos y los resultados o resultados. las acciones delcoordinarse con el plan general de la Organizacin para la continuidad de
proceso y sus resultados pueden tener muchas implicaciones de recursos.negocio (artculo
Las organizaciones tienen una necesidad crtica para proporcionar una base
analtica para las decisiones efectiva,
6.1).

Enfoque fuerza de trabajo (categora 5) norteLos sistemas de compensacin y reconocimiento debe corresponder a sus
sistemas de trabajo. Para ser eficaz, compen-cin y el reconocimiento
Enfoque mano de obra aborda las prcticas de las personas clave de la fuerza podran estar vinculados a habilidades demostradas ya asoman las
laboral dirigida a crear y mantener un ambiente de trabajo de alto rendimiento evaluaciones.
y para con la participacin de su fuerza de trabajo para habilitarlo y su
organizacin para adaptarse al cambio y para tener xito. La categora abarca
la participacin fuerza de trabajo, el desarrollo y la gestin de una maneranorteCompensacin y reconocimiento enfoques tambin podran incluir la
inte-
rallado (es decir, alineadas con los objetivos estratgicos de su organizacinparticipacin
y en las ganancias; recompensas por equipo ejemplar o de
planes de accin). Su enfoque fuerza de trabajo incluye sus necesidades de funcionamiento de la unidad; y la vinculacin con compromiso con el clien
capacidad y habilidad y su fuerza de trabajo sup-puerto climate.To reforzar laMEA-Sures, el logro de los objetivos estratgicos de la organizacin, u otro
alineacin bsica de administracin de personal con la estrategia general, los objetivos clave de la organizacin.
criterios cubren tambin los recursos humanos o la planificacin de la plantilla
como parte de la planificacin general en la categora de Planificacin
Estratgica (Categora 2).
norteDependiendo de la naturaleza del trabajo de su organizacin, las
responsabilidades de la fuerza laboral, y la etapa de desarrollo de la
organizacin y personal, las necesidades de desarrollo laboral pueden var
en gran medida. Estas necesidades pueden incluir la obtencin de
habilidades para el intercambio de conocimientos, la comunicacin, el
trabajo en equipo y la resolucin de problemas; interpretar y utilizar los
datos; cumplimiento de sus requisitos; llevar a cabo el anlisis de proceso
simplificacin; reduciendo el tiempo de los residuos y del ciclo; -ing traba
con y motivar a los voluntarios; y establecer a priori-dades sobre la base
5.1 Compromiso de la Fuerza Laboral: Cmo se involucre a su fuerza la alineacin estratgica o anlisis de costo / beneficio. La educacin
de trabajo para lograr organizacional y personal necesita tambin podra incluir habilidades avanzadas en nuevas tecnolo
o habilidades bsicas, como la lectura, escritura, lenguaje, aritmtica y
xito? habilidades informticas.
Propsito
Este artculo examina los sistemas de su organizacin para engag-cin, el

desarrollo y la evaluacin de la participacin de su fuerza de trabajo, con el
objetivo de facilitar y alentar a todos los miembros de su equipo de trabajo para
norteAprendizaje y oportunidades de desarrollo podran ocurrir dentro o fuera d
contribuir de manera eficaz y con lo mejor de su capacidad. Estos sistemas
estn diseados para fomentar un alto rendimiento, para hacer frente a sus la organizacin y pueden involucrar en el puesto de trabajo, sala de clase
competencias bsicas, y para ayudar a lograr sus planes de accin y asegurar basado
la en computadora, o el aprendizaje a distancia, as como las
sostenibilidad organi-zacional. asignaciones de desarrollo, entrenamiento, u hombres-segui-.
Para ayudar a las personas a alcanzar su mximo potencial, muchas

norte
organi-zaciones utilizan los planes de desarrollo individuales preparados
comentarios con cada persona que se ocupan de sus objetivos profesionales y de
aprendizaje.
De alto rendimiento de trabajo se caracteriza por la flexibilidad, la
norte
innovacin en el conocimiento y la habilidad de compartir, buena
Communica-cin y el flujo de informacin, la alineacin con los objetivos
de la organizacin, la orientacin al cliente y una respuesta rpida a norteAunque este artculo no contempla especficamente que preguntar sobre
Chang-ing necesidades de negocio y requerimientos del mercado. El foco entrenamiento para los empleados de contacto con el cliente, dicha
de este artculo est en una mano de obra capaz de lograr un alto formacin es importante y comn. Con frecuencia incluye el aprendizaje d
rendimiento. conocimiento crtico y habilidades en las siguientes reas: sus productos
clientes, cmo escuchar a los clientes, cmo recuperarse de problemas o
fallos, y cmo se efec-tivamente administrar o cumplir con las expectativ
del cliente.
Muchos estudios han demostrado que los altos niveles de participacin
norte
fuerza de trabajo tienen un impacto significativo y positivo en el rendimiento
o-ganizational. La investigacin ha indicado que el compromiso se
caracteriza por la realizacin de un trabajo significativo; que tiene la nortesistema de gestin del conocimiento de una organizacin debe proporcion
direccin de organizacin, funcionamiento ac-rendicin, y un ambiente deel mecanismo para compartir el conocimiento de su gente y la organizaci
trabajo eficiente; y que tiene un ambiente seguro, de confianza y de para asegurar que el trabajo de alto rendimiento se mantiene a travs de
cooperacin. En muchas organizaciones sin fines de lucro, empleados y transiciones. Cada organizacin debe determinar qu conocimiento es cr
voluntarios se sienten atrados y entender el significado de su trabajo para sus operaciones y luego debe implementar procesos sistemticos pa
porque el trabajo est alineada con sus valores personales. compartir esta informacin. Esto es particularmente importante para el
conocimiento implcito (es decir, Conocimiento de punta retenido
personalmente por miembros de la fuerza de trabajo).
Factores que inhiben la participacin deben ser comprendidas y tratadas por

norte
su organizacin. Una mayor comprensin de estos factores podra ser norteLos parmetros para evaluar la eficacia y la eficiencia de su fuerza de
desarrollado a travs de encuestas o entrevistas de salida de mano de obra
trabajo y la formacin de lderes y los sistemas de aprendizaje podran
con los miembros que salen de su fuerza de trabajo. abordar el impacto sobre la persona, la unidad, y el desempeo
organizacional; el impacto en el rendimiento relacionada con el cliente; y
anlisis de costo / beneficio.

norteA pesar de la satisfaccin con la satisfaccin con el movimiento pro-sonatencin a la necesidad de prepararse para posibles situaciones de emergen
importantes, estos dos factores por lo general no son suficientes para y para garantizar la continuidad de las operaciones. sistemas de trabajo
garantizar el compromiso de la fuerza de trabajo y un alto rendimiento.eficientes y eficaces requieren un diseo eficaz; una orientacin prevencin;
Algunos ejemplos de otros factores a considerar son la solucin eficaz yvinculacin con los clientes, suppli-res, socios y colaboradores, as como un
resolucin de quejas; desarrollar-ment y oportunidades de carrera; el enfoque en la creacin de valor para todas las partes interesadas; desempe
ambiente de trabajo y de apoyo a la gestin; la seguridad y la seguridad operacional;
en Tiempo del ciclo; dispositivo de emergencia; y la evaluacin, la
el trabajo; la carga de trabajo; efectiva la comunicacin, la cooperacinmejora
y continua, la innovacin y el aprendizaje organizacional. Agilidad,
trabajo en equipo; seguridad en el empleo; apreciacin de las diferentes reduccin de costes y la reduccin del tiempo de ciclo son Increas-cada vez
necesidades de los diversos grupos de la fuerza de trabajo; y el apoyo importante en todos los aspectos de la gestin de procesos y diseo de la
organizativo para atender a los clientes. organizacin. En los trminos ms simples, "agilidad" se refiere a su capacid
para adaptarse con rapidez, flexibilidad y eficacia a las necesidades cambian
Dependiendo de la naturaleza de la estrategia y los mercados de su
organizacin, agilidad podra significar un cambio rpido de un producto a o
la respuesta rpida a las demandas cambiantes, o la capacidad de producir
amplia gama de servicios personalizados. Agilidad tambin involucra cada v
ms las decisiones de externalizar, acuerdos con proveedores clave, y nuevo
norteAdems de las medidas directas de combate mano de obra a travs de
acuerdos de asociacin. La flexibilidad podra exigir estrategias especiales, t
encuestas formales o informales, algunos otros indicadores incluyen como la aplicacin de diseos modulares, compartiendo componentes,
ausentismo, rotacin, quejas, y las huelgas. compartiendo lneas de fabricacin, o provid-cin de la formacin especializa
Reduccin de costos y tiempo de ciclo a menudo implica estrategias de gest
de procesos racionales. Defecto reduc-cin y mejora el rendimiento del prod
Medio Ambiente 5,2 Fuerza de Trabajo: Cmo se construye un entorno eficaz
a menudo implican proyectos Seis Sigma. Es crucial para utilizar medidas cla
y de apoyo fuerza de trabajo? para el seguimiento de todos los aspectos de su gestin general del proceso
Propsito
Este artculo examina la fuerza de trabajo ambiental-cin de su organizacin,

su capacidad de fuerza de trabajo y las necesidades de capacidad, cmo
satisfacer esas necesidades para llevar a cabo el trabajo de su organizacin,
y cmo asegurar un clima de trabajo seguro y de apoyo. El objetivo es
construir un entorno unificacin efectiva para llevar a cabo su trabajo y por
apoyar a su fuerza de trabajo.
comentarios
norteLa mayora de las organizaciones, independientemente de su tamao, 6.1 Sistemas de Trabajo: Cmo disear sus sistemas de trabajo?
tienen muchas op-opor- para apoyar su mano de obra. Algunos ejemplos de
los servicios, instalaciones, actividades y otras oportunidades son los Propsito
servicios de orientacin personal y profesional, desarrollo profesional y Este
de artculo examina los sistemas de su organizacin del trabajo, las
insercin, actividades recreativas o culturales, el reconocimiento formalcompetencias
e bsicas, y las decisiones del proceso de trabajo, con el objetiv
informal, Educa-cin relacionada no laboral, guarderas, permisos especiales
de crear valor para sus clientes, la preparacin para emergencias potenciale
por las responsabilidades familiares y servicio a la comunidad, las horasy de
lograr el xito organizacional y la sostenibilidad.
trabajo flexibles y beneficios de manada edades, servicios de colocacin y
los beneficios de los jubilados, la asistencia sanitaria extendida
INCLUYENDO-cin y el acceso permanente a los servicios.
comentarios
norteEste artculo se pregunta cmo disear sus sistemas generales de trabajo
norteTodas las organizaciones, independientemente de su tamao, estn la forma de organizar todo el trabajo necesario para producir sus producto
obligados a cumplir con las normas reguladoras mnimas de seguridad de Se establece una vinculacin de importancia crtica a sus competencias
los trabajadores; cmo-nunca, las organizaciones de alto rendimiento bsicas, las cuales con frecuencia son poco apreciados como fuentes clav
tienen procesos para asegurarse de que no slo cumplen con estos de la sostenibilidad de la organizacin, la ventaja competitiva y el respeto
estndares mnimos, pero van ms all de una orientacin de del mercado.
cumplimiento. Esto incluye el diseo de procesos proactivos, con el aporte
de las personas que participan directamente en la obra, para asegurar un
ambiente de trabajo seguro.
norteEste artculo llama para obtener informacin sobre sus procesos de trabaj
pro-clave, incluyendo una descripcin de los procesos de trabajo clave y s
requisitos especficos. Cada vez ms, estas re-requisitos podran incluir la
necesidad de agilidad velocidad y flexibilidad para adaptarse al cambio.
Gestin de procesos (categora 6)
Gestin de procesos es el punto focal dentro de los Criterios para sus sistemas
norteSus procesos de trabajo clave incluyen los procesos relacionados con los
de trabajo clave y procesos de trabajo. Esta categora se ocupa de cmo se
productos y los procesos de negocio no producto que se consideran
lleva a cabo el trabajo de su organizacin. Se hace hincapi en la importancia
importantes para el xito organizacional y el crecimiento por la alta
de sus competencias bsicas y cmo proteger y sacar provecho de ellos para
direccin. Estos procesos fre-cuencia se relacionan con las competencias
el xito y sostenibilidad de la organizacin. Se llama especfica
bsicas de una organizacin, los objetivos estratgicos y los factores
crticos de xito. Llave

Para muchas organizaciones, la gestin de la cadena de suministro es un
norte
factor cada vez ms en la consecucin de los objetivos de productividad y
rentabilidad y el xito general de la organizacin. Proveedores, piezas-ner
y colaboradores estn recibiendo cada vez ms atencin estratgica com
organizaciones centrales reevalan sus compe-tencias. procesos proveed
debe cumplir con dos propsitos: para ayudar a mejorar el desempeo de
los proveedores y los socios y, en acciones especficas, para ayudar a
contribuir a la mejora de los sistemas de trabajo de su organizacin. cade
de suministro hombre-gestin puede incluir los procesos para la seleccin
de proveedores, con el objetivo de reducir el nmero total de proveedores
el aumento de proveedor preferido y asociarse estar de acuerdo-mentos.
Muchas organizaciones deben tener en cuenta los requisitos para los

norte
proveedores, socios y colaboradores en el sistema de trabajo y la etapa d
diseo del proceso de trabajo. En general, el diseo eficaz debe tener en
cuenta todas las partes interesadas en la cadena de valor. Si muchos
proyectos de diseo se llevan a cabo en paralelo o si los productos de su
empresa utilizan piezas, equipos e instalaciones que se utilizan para otros
productos, la coordinacin de los recursos podra ser una preocupacin
importante, pero tambin podra ofrecer un medio para reducir
significativamente los costos unitarios y hora de comprar.
Los esfuerzos para asegurar la continuidad de las operaciones en una em

norte
gencia deben considerar todas las facetas del op-eraciones de su
organizacin que se necesitan para ofrecer sus productos a CUS-clien-.
Usted debe considerar todos los procesos de trabajo clave en su
planificacin. El nivel especfico de servicio que usted tendr que
proporcionar estar guiada por la misin de su organizacin y las
necesidades y requerimientos de sus clientes. Por ejemplo, una empresa
servicios pblicos es probable que tenga una mayor necesidad de servicio
que las organizaciones que no proporcionan una funcin de Essen-cial.
organizaciones sin fines de lucro cuya misin es responder a las situacion
de emergencia tendrn una gran necesidad de ser-vicio disposicin. Su
procesos de negocio pueden incluir los procesos para innova-cin, continuidad de las operaciones esfuerzos tambin deben coordinarse con
investigacin y desarrollo, la adquisicin de tecnologa, la informacin y lasus esfuerzos para garantizar la disponibilidad de datos y de informacin
gestin del conocimiento, la cadena de suministro (artculo 4.2).
de gestin, la asociacin de proveedores, externalizacin, fusiones y

adquisiciones, la expansin global, gestin de proyectos, ventas y
comercializacin. Para algunos Organiza-ciones sin fines de lucro, los
procesos de negocio clave podran incluir la recaudacin de fondos,
relaciones con los medios, y la promocin de polticas pblicas. Dada la
naturaleza diversa de estos procesos, los requisitos y las caractersticas6.2
de Procesos de trabajo: Cmo disear, gestionar y mejorar sus
rendimiento pueden variar significativamente segn los distintos procesos de trabajo clave de la organizacin?
procedimientos.
Propsito
Este artculo examina el diseo, la gestin y mejorar la unificacin de los

Sus procesos de trabajo clave incluyen los procesos de soporte que apoyan
norte
procesos de trabajo clave, con el objetivo de crear valor para sus clientes y e
sus operaciones diarias y su entrega de producto, pero no suelen ser logro de la organizacin Suc-proceso y la sostenibilidad.
diseados en detalle con los productos. Los requisitos del proceso de apoyo
por lo general no dependen en gran medida de las caractersticas del
producto. requisitos de diseo de procesos Sup-portuarias por lo general
dependen signifi-cativamente de sus requisitos internos, y deben ser comentarios
coordinados e integrados para asegurar la vinculacin y el rendimiento
eficiente y efec-tivo. Los procesos de apoyo podran incluir procesos denorteSus enfoques de diseo podran diferir sensiblemente depender-cin de
la naturaleza de sus ofertas de productos, si los productos son totalmente
contabilidad y finanzas, gestin de instalaciones, servicios legales, servicios
de recursos humanos, relaciones pblicas y otros servicios administrativos. nuevos, son variantes, o implican cambios mayores o menores del proces
de trabajo. Usted debe considerar los requisitos clave para sus productos
Los factores que podran necesitar ser considerados en el diseo de
procesos de trabajo incluyen
la seguridad, el rendimiento a largo plazo, el impacto ambiental,

"Verde" de fabricacin, capacidad de medicin, la capacidad del proceso, evaluar
la alternativas y establecer prioridades. En conjunto, estos enfoques
fabricacin, el mantenimiento, la variabilidad de las expectativas del cliente
ofrecen una amplia gama de posibilidades, incluyendo un rediseo
que requieren op-ciones de productos o servicios, la capacidad del completo ( "reingeniera") de los procesos.
proveedor, y documentacin. diseo eficaz tambin debe tener en cuenta el
tiempo de ciclo y la productividad de los procesos de produccin y entrega.
Esto podra implicar mapeo detallado de los procesos de servicio de
Resultados
fabricacin o y el rediseo ( "reingeniera") de esos procesos para lograr la (categora 7)
eficiencia, as como para satisfacer las cambiantes necesidades de los
clientes. La Resultados Categora proporciona una orientacin hacia los resultados qu
ENCOM-pasa su evaluacin objetiva y de sus clientes evalua-cin de ofertas
productos de su organizacin, su desempeo financiero y el mercado en
general, los resultados de su fuerza de trabajo, el sistema de liderazgo y
resultados responsabilidad de la sociedad, y los resultados de todos proceso
clave y actividades de mejora de procesos. A travs de este enfoque, valor
superior fines de los criterios de las ofertas segn las opiniones de sus client
norteSe hace referencia especfica a las mediciones en proceso y las interacciones
y el mercado; rendimiento de la organizacin superior, tal como se refleja en
con los clientes y proveedores. Estas mediciones y las interacciones su funcionamiento, mano de obra, legal, ETHI-cal, de la sociedad, y los
requieren la identificacin de puntos crticos en los procesos de medicin,
indicadores financieros; y el aprendizaje se mantiene organizacional y
Observa-cin, o interaccin. Estas actividades deben ocurrir no antes de personal. Categora 7 por tanto, proporciona informacin en "tiempo real"
puntos posibles en los procesos para minimizar los problemas y costos (medidas
que de progreso) para la evaluacin y mejora de los procesos y
puedan resultar de las desviaciones de rendimiento esperado. El logro de productos, en alineacin con su estrategia general de la organizacin. t.
rendimiento esperado con frecuencia requiere ajuste en proceso niveles de
rendimiento o stan-nor- para guiar la toma de decisiones. Cuando se
producen desviaciones, se requiere una accin correctiva para restablecer el
rendimiento del proceso a sus especificaciones de diseo. Dependiendo de la
naturaleza del proceso, la accin correctiva podra implicar tecnologa y / o
personas. accin correctiva adecuada en Volves cambios en la fuente (causa)
de la desviacin. Estas medidas correctoras minimizar la probabilidad de este
tipo de variacin se produzca de nuevo en otro lugar o en su organizacin.
Cuando interacciones con los clientes estn involucrados, las diferencias4.1 llamadas para el anlisis y revisin de los resultados y los datos de
entre los clientes deben ser considerados en eval-uating qu tan bien el Informa-cin para determinar el rendimiento general de la organizacin y pa
establecer las prioridades de mejora.
proceso se est realizando. Esto podra implicar que permite contingencias
especficas o generales, de-pendiente en la informacin recopilada del
cliente. Esto es especialmente cierto de los servicios profesionales y
personales. tiempos de ciclo de proceso clave en algunas organizaciones Resultados 7.1 del producto: Cules son los resultados de rendimie
pueden ser un ao o ms, lo que puede crear problemas especiales en producto?
oportunidades measur-ing el progreso del da a da y la identificacin de la
reduccin de los tiempos de ciclo, cuando sea apropiado. Propsito
Este artculo examina los resultados de productos clave de su organizacin,

con el objetivo de entregar el producto y servicio de calidad y el valor que
conducen a la satisfaccin del cliente y el compromiso.
comentarios
Este artculo hace hincapi en las medidas de producto por-desempeo q

norte
sirven como indicadores de puntos de vista y las decisiones relativas a las
futuras interacciones y relaciones de los clientes. Estas medidas de
rendimiento del producto se derivan de la informacin relacionada con los
clientes se reunieron en los puntos 3.1 y
norteEste artculo tambin pide informacin sobre cmo se mejoran los procesos
para lograr un mejor rendimiento. Mejor rendimiento significa no slo una
mejor calidad de sus clientes "perspectivas sino tambin una mejor 3.2.
financiera y op-erational rendimiento como la productividad de sus otras
partes interesadas perspectivas. se utilizan comnmente una variedad nortedemedidas apropiadas del producto para su inclusin podran basarse en lo
enfoques de mejora de procesos. Estos ap-enfoques incluyen (1) el uso desiguiente: las mediciones de calidad interno, comportamiento en el camp
los resultados de las evaluaciones de desempeo de la organizacin, (2) el de los productos, los niveles de defectos, errores de servicio, tiempos de
intercambio de estrategias exitosas en toda su organizacin para impulsarrespuesta y los datos recogidos de sus CUS-clien- por otras organizacione
el aprendizaje y la innovacin, (3) la realizacin de anlisis de proceso y laen la facilidad de uso, u otros atributos, como as como encuestas a los
investigacin (por ejemplo, mapeo pro-ceso, experimentos de optimizacin, clientes sobre el rendimiento del producto y servicio.
prueba de errores), (4) la realizacin de investigaciones tcnicas y de
negocio y desa-rrollo, (5) la evaluacin comparativa, (6) el uso alternativo
Technol-ga, y (7) utilizando la informacin de los clientes de los procesos
dentro y fuera de su organizacin. enfoques de mejora de procesos podran
utilizar los datos financieros a norteLa correlacin entre el rendimiento del producto y los indicadores de cus-
Tomer es una herramienta de gestin fundamental con multi-ple utiliza: (1
definicin y se centra en los requisitos de calidad clave y cus-Tomer; (2) la
identificacin de productos y servicios diferenciadores en el mercado; y (3
determinacin de las relaciones causa-efecto entre los atributos del produ
y la evidencia de la satisfaccin del cliente y el compromiso.

La correlacin podra revelar segmentos mar-ket emergentes o cambiantes,
7.4 Resultados de la Fuerza Laboral Centrado en: Cules son los
la importancia de cambiar los requisitos, o incluso la obsolescencia resultados de rendimiento centrado mano de obra-?
potencial de las ofertas de productos.
Propsito
7.2 Resultados centrados en el cliente: Cules son los resultadosEste de artculo examina los resultados de rendimiento centrado poblacin acti
rendimiento centradas en el cliente? en el de su organizacin, con el objetivo de demostrar lo bien que su
organizacin ha sido la creacin y mantenimiento de una productiva,
Propsito agradable y ambiente de trabajo el cuidado de todos los miembros de su
equipo de trabajo.
Este artculo examina los resultados de rendimiento centradas en el cliente
de su organizacin, con el objetivo de demostrar lo bien que su
organizacin ha estado satisfaciendo sus personalizados-res y participar en
una relacin a largo plazo, segn el caso. comentarios
norte Resultados medidas notificadas en los indicadores de participacin fuerza

de trabajo y la satisfaccin pueden incluir unificacin mejorar en la toma
decisiones a nivel local, la cultura organizacional y el intercambio de
comentarios conocimientos fuerza de trabajo. Los datos de entrada, tales como el
nmero de premios en metlico, podran ser incluidos, pero el nfasis
norteEste artculo se centra en todos los datos pertinentes para determinar y principal debe estar en los datos que muestran la eficacia o los resultados
ayudar a predecir el rendimiento de su organizacin como vistos por sus Por ejemplo, una medida de resultado se podra aumentar la retencin de
clientes. datos e informaciones relevantes incluyen la satisfaccin e mano de obra que resulta de establecer un programa de reconocimiento d
susypares o el nmero de promociones que han resultado del programa de
insatisfaccin del cliente; retencin, las ganancias y las prdidas de clientes
cuentas de clientes; quejas de clientes, gestin de reclamaciones, resolucindesarrollo de liderazgo de la organizacin.
de quejas efectivo, y las reclamaciones de garanta; el valor percibido por el
cliente en base a calidad y precio; evaluacin del cliente de acceso y facilidad
de uso (incluyendo cortesa en interac-ciones de servicio); defensa del cliente
para sus marcas y las ofertas de productos; y los premios, las calificaciones y
el reconocimiento de CUS-clien- y organismos de clasificacin independientes.
Los resultados reportados para los indicadores de la capacidad del person
norte
y la capacidad podran incluir los niveles de personal en todas las unidade
y certificaciones Organiza-cin para satisfacer las necesidades de
cualificacin. factores adi-cionales pueden incluir reestructuracin de la
organizacin, as como la rotacin de puestos de trabajo diseados para
satisfacer las direcciones estratgicas o necesidades del cliente.
Este artculo pone nfasis en los resultados centrados en el cliente que van
norte
ms all de las mediciones de satisfaccin, porque las relaciones y el
compromiso son mejores indicadores y medidas de xito en el futuro ennorteelLos resultados reportados podran incluir factores genricos o especficos
mercado y de la sostenibilidad de la organizacin. organizacin. factores genricos podran incluir la seguridad, el absentism
rotacin, la satisfaccin y reclamaciones (quejas). Para algunas medidas,
como el absentismo y la rotacin, local o regional comparaciones podran
apro-proceda. factores especficos de la organizacin son aquellos a evalu
para determinar su compromiso laboral y el clima. Estos factores pueden
7.3 financieras y los resultados del mercado: Cules son sus
incluir el grado de entrenamiento, entrenar ing, o el entrenamiento cruza
resultados de desempeo financiero y del mercado?
para satisfacer las necesidades de capacidad y Capac-dad; la medida y el
xito de la autodireccin; el grado de asociacin entre sindicato y gerenci
Propsito el grado de participacin voluntaria en las actividades del proceso y del
programa.
Este artculo examina los resultados financieros y de mercado clave de su
organizacin, con el objetivo de entender su sostenibilidad finan-cial y sus
desafos y oportunidades de mercado.
comentarios 7.5 Proceso de resultados de efectividad: Cules son sus resultado

Medidas informadas en este artculo son los que por lo general seguidoefectividad
norte por del proceso?
la alta direccin de forma continua para evaluar el desempeo financiero
de su organizacin y la viabilidad. Propsito
Este artculo examina otros resultados de rendimiento de pera-cional

Adems de las medidas incluidas en el punto 7.3, Nota
norte clave de su organizacin no declarado en las partidas 7.1-7.4, con el
1, las medidas financieras e indicadores apropiados podran incluir los objetivo de lograr el sistema de trabajo y la eficacia de los procesos de
trabajo
ingresos, los presupuestos, las ganancias o prdidas, la posicin de caja, los y la eficiencia.
activos netos, el apalancamiento de la deuda, el tiempo de ciclo de efectivo
a efectivo, ganar-Ings por accin, eficiencia de las operaciones financieras
(colecciones, facturacin, cuentas por cobrar) y rentabilidad financiera.comentarios
medidas de rendimiento del mercado podran incluir medidas de crecimiento
Busi-ness, donaciones y subvenciones recibidas, nuevos productos y norteEste artculo anima a su organizacin desarrollar e incluir medidas nicas
mercados introducidos, o el porcentaje de los ingresos derivados de nuevos innovadoras para el seguimiento de los procesos clave y la mejora
productos. operativa. Todas las reas clave del desempeo de la organizacin y de
funcionamiento, incluyendo la disposicin de su organizacin en caso de
emergencia, deben estar

evaluadas por medidas que son relevantes e importantes para su comentarios
organizacin.
Debido a que muchas organizaciones tienen dificultades para determinar
norte
medidas adecuadas, medir el progreso en lograr sus objetivos-cin
norteLas medidas y los indicadores de la eficacia y eficiencia del proceso pueden
estratgica es un reto clave. Fre-cuencia, estas medidas de progreso se
incluir el rendimiento del sistema de trabajo que demuestra la mejora de puede discernir definiendo en primer lugar los resultados que indicaran e
ahorro de costos o superior productiv-dad mediante el uso de los recursosxito-objetivo final de alcanzar el objetivo estratgico y luego usar ese
internos y / o externos; los niveles de emisiones reducidos, reduccin de laobjetivo final para definir las medidas intermedias.
corriente residual, subproducto de uso y el reciclaje; indicadores de
respuesta internos, tales como tiempos de ciclo, flexibilidad de produccin,
plazos de entrega, los tiempos de preparacin y el tiempo de
comercializacin; y un mejor desempeo de las funciones de apoyo
administrativo y de otro tipo. Las medidas y los indicadores tambin pueden
norteIndependiente de una mayor atencin nacional sobre cuestiones de gobie
incluir indicadores especficos del negocio, tales como tasas de innovacin y
y la responsabilidad fiscal, la tica y la responsabilidad lder del buque, es
un mayor uso de productos y procesos, los rendimientos de los resultados de
importante que las organizaciones practican y demuestran un alto nivel d
la iniciativa Seis Sigma, y el rendimiento del producto aceptable en el
con-ducto global. los rganos de gobierno y lderes de alto nivel deben
momento de la entrega; indicadores de la cadena de suministro, tales como
realizar un seguimiento de las medidas de rendimiento pertinentes sobre
la reduccin de inventarios e inspecciones entrantes, el aumento de la
base y em-phasize regular de esta actuacin en las comunicaciones de la
calidad y la productividad, im-mejo- en el intercambio electrnico de datos, y
partes interesadas.
las reducciones en los costes de gestin de la cadena de suministro; y la
tercera parte que evale-ment resultados, tales como ISO 9001 auditoras.
Los resultados comunicados deben incluir cumplimiento de la normativa

norte
ambiental, legal, y; Los resultados de las auditoras de vigilancia por
agencias gov-bierno o de financiacin; y digno de mencin lograr-mentos
estas zonas, segn el caso. Los resultados tambin deben incluir las
contribuciones de organizacin para el bienestar social y el apoyo a las
comunidades clave.
7.6 Resultados de liderazgo: Cules son los resultados de su

liderazgo?
Si su organizacin ha recibido sanciones o ac-ciones adversas bajo la ley,
norte
Propsito reglamento o contrato durante los ltimos cinco aos, los incidentes y su
estado actual deben ser
Este artculo examina los resultados clave de su organizacin en las reas de
direccin y gobierno, plan de acom-plishment estratgica, y las resumido.
responsabilidades sociales, con el objetivo de mantener una organizacin
fiscalmente slido, tico que cumple con sus responsabilidades sociales y
apoya a sus comunidades clave.

domineralValores y doonceptos
Crite ria Propsitos Liderazgo visionario
los principales lderes de la organizacin deben establecer direcciones y crea

Los criterios son la base para la realizacin de autoevaluaciones de
enfoque en el cliente, valores claros y visibles, y las altas expectativas. Las
organizacin, para hacer entrega de premios, y para dar retroalimentacin
direcciones, los valores y las expectativas deben equilibrar las necesidades
a los solicitantes. Adems, los criterios tienen tres funciones importantes
todos sus grupos de inters. Sus lderes deben garantizar la creacin de
en el fortalecimiento de la competitividad de Estados Unidos:
estrategias, sistemas y met-SAO para lograr la excelencia en el rendimiento
estimulacin de Inno-vacin, la construccin de conocimientos y capacidade
garantizar la sostenibilidad de la organizacin. Los valores definidos y Strate
para ayudar a mejorar las prcticas de organizacin de rendimiento,deben ayudar a guiar todas las actividades y decisiones de la organizacin.
norte
capacidades y resultados lderes deben inspirar y animar a toda su fuerza de trabajo para contribuir, p
desarrollarse y aprender, ser innovadores, y para aceptar el cambio. Los lde
para facilitar la comunicacin y el intercambio de informacin sobre superiores
norte las deben ser responsables al rgano de gobierno de la organizacin
acciones y el desempeo. El rgano de gobierno debe ser responsable en lt
mejores prcticas entre las organizaciones de todos los tipos de EE.UU.
instancia a todos sus grupos de inters para la tica, acciones, y el rendimie
su organizacin y sus lderes leaders.Senior altos deben servir como modelo
para servir como una herramienta de trabajo para la comprensin y el
norte
conducta a travs de su comportamiento tico y su participacin personal e
rendimiento del hombre-envejecimiento y para orientar la organizacin
planificacin, la comunicacin, la fuerza de trabajo como entrenador , desar
plan de Ning y oportunidades para el aprendizaje
futuros lderes, la revisin de desempeo de la organizacin, y el reconocimi
los miembros de su equipo de trabajo. Como modelos, pueden reforzar la ti
valores y las expectativas, mientras que la construccin de liderazgo, com-p
Criterios para la excelencia en el desempeo Objetivos y la iniciativa en toda la organizacin.
Los criterios estn diseados para ayudar a proporcionar a las

organizaciones un enfoque integrado para la gestin de perfor-mance
organizacional que da lugar a
norteentrega de la mejora constante de valor a los clientes y las

partes interesadas, lo que contribuye a la sostenibilidad de la
organizacin
nortemejora de la eficacia general de la organizacin y las capacidades
norteaprendizaje organizacional y personal

La excelencia y orientacin al cliente
El rendimiento y la calidad son juzgados por los clientes de una organizacin

Valores fundamentales y conceptos lo tanto, su organizacin debe tener en cuenta todas las caractersticas y las
caractersticas del producto y todos los modos de acceso del cliente y el apo
Los criterios se basan en el siguiente conjunto de valores fundamentales que aporten valor a sus clientes. Tal comportamiento conduce a la captacin
relacionados entre s y conceptos bsicos: clientes, la satisfaccin, la preferencia y lealtad; a las referencias positivas; y
ltima instancia, a la expansin de los negocios. la excelencia impulsada po
cliente tiene componentes tanto actuales como futuras: bajo-pie deseos de
liderazgo visionario
norte
clientes actuales y anticipar futuras deseos de los clientes y del mercado y l
satisfaccin potential.Value puede estar influenciada por muchos factores la
la excelencia impulsada por el cliente
norte
de la experiencia global de sus clientes con su organizacin. Estos factores
incluyen las relaciones cus-Tomer de su organizacin, que ayudan a construi
aprendizaje organizacional y personal
norte confianza, la confianza y la excelencia impulsada por loyalty.Customer signifi
mucho ms que reduc-cin de defectos y errores, ms que el cumplimiento d
la valoracin de los miembros de la fuerza de trabajo y socios
norte las especificaciones, o la reduccin de las quejas. Sin embargo, estos factore
contribuyen a la vista de sus clientes de su organizacin y por lo tanto tamb
agilidad
norte son parte importante de la excelencia orientado al cliente. En adi-cin, el x
de su organizacin en la recuperacin de los defectos, errores de servicio y l
centrarse en el futuro
norte errores es crucial para retener personalizados-res y atraer a los clientes para
organizacin impulsada por el cliente a largo term.A aborda caractersticas n
la gestin de la innovacin
norte slo el de productos y servicios que satisfagan al cliente bsica
gestin por hecho

norte
responsabilidad de la sociedad
norte
centrarse en los resultados y la creacin de valor

norte
perspectiva de los sistemas

norte
Estos valores y conceptos, se describen a continuacin, son las creencias y

comportamientos incrustados encuentran en organizaciones de alto rendimiento.
Ellos son la base para la integracin de clave de rendimiento y los requisitos
operativos dentro de un marco orientado a los resultados que se crea una base
para la accin y la retroalimentacin.

requisitos, sino tambin los rasgos y caractersticas que diferencian a la aprendizaje personal que incluye el intercambio de conocimientos a travs d
organizacin de sus competidores. Esta diferenciacin puede basarse en ofertas
procesos sistemticos. El aprendizaje organizacional incluye tanto la mejora
innovadoras, com-binaciones de ofertas de productos y servicios, la continua de los enfoques existentes y el cambio o la innovacin significativa
personalizacin de las ofertas, mltiples mecanismos de acceso, respuesta dando lugar a nuevos objetivos y enfoques. El aprendizaje debe ser incrusta
en la forma en que su organizacin opera. Esto significa que el aprendizaje (
rpida, o relaciones especiales. la excelencia impulsada por el cliente es, pues,
es una parte regular de trabajo diario; (2) que se practica en, unidad de trab
un concepto estratgico. Se dirige hacia la retencin y fidelizacin de clientes,
personal, y los niveles de organizacin; (3) Los resultados en la solucin de
aumento de la cuota de mercado, y el crecimiento. Exige sensibilidad constante
a las cambiantes y emergentes de los clientes y del mercado imponen-mentos prob-blemas
y en su origen ( "causa raz"); (4) se centra en la construccin y e
de los factores que impulsan la participacin del cliente. Exige mucha atencin
intercambio
a de conocimientos en toda la organizacin; y (5) es impulsado po
la voz del cliente. Exige anticipar cambios en el mercado. Exige una cultura oportunidades para efectuar, lo que significa-ful cambio significativo y de
centrada en el cliente. Por lo tanto, la excelencia impulsada por el cliente innovacin.
exige Las fuentes para el aprendizaje incluyen ideas de los empleados
agilidad de la organizacin. voluntarios, investigar y desarrollar-ment (I + D), la entrada de los clientes,
compartir las mejores prcticas y la evaluacin comparativa. El aprendizaje
organizacional puede dar lugar a (1) el aumento de valor a los clientes a trav
de productos nuevos y mejorados y servicios al cliente; (2) el desarrollo de
nuevos negocios oportuni-dades; (3) el desarrollo de procesos de negocio o
nuevas y mejoradas
Aprendizaje organizacional y personal
El logro de los ms altos niveles de rendimiento de la organizacin requiere

un enfoque bien ejecutada a la organizacin y
El papel de los valores y conceptos bsicos
Los criterios se basan en

Los valores y conceptos de la base ... r rsh ip OUTComes
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(Criterios Categoras 1-6) de
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los resultados de rendimiento.
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(Criterios Categora 7)
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ajoforc e-Fo CusereO

modelos; (4) la reduccin de errores, defectos, los residuos y los costes Las organizaciones necesitan para construir naves socios internos y externo
relacionados; (5) mejorar el rendimiento de respuesta y tiempo de ciclo; (6)
lograr
el mejor los objetivos generales. Agentes internos podran incluir la coop
aumento de la productividad y la eficacia en el uso de todos sus recursos;entre
y (7) trabajadores y empleadores. Las asociaciones con miembros de su equ
mejorar el rendimiento de su organizacin en el cumplimiento de sus trabajo pudieran ocasionar en las oportunidades de desarrollo, entrenamien
cruzado, o nuevas organizaciones de trabajo, tales como equipos de trabajo
responsabilidades sociales. El xito de los miembros de su equipo de trabajo
depende Increas-vez ms en tener oportunidades de aprendizaje personalrendimiento.
y para Agentes internos tambin podran implicar la creacin de relac
la prctica de nuevas habilidades. Lderes xito depende del acceso a estered entre sus unidades de trabajo o entre empleados y voluntarios para mej
tipo
de oportunidades, tambin. En las organizaciones que dependen de los flexibilidad, capacidad de respuesta, y el intercambio de conocimientos. Age
voluntarios, los voluntarios de aprendizaje personal tambin es importante,externos
y su pueden estar con los clientes, proveedo-res, y las organizaciones d
desarrollo de aprendizaje y habilidad debe ser considerado con los empleados
educacin
'. o de la comunidad. Las asociaciones estratgicas o alianzas son c
Las organizaciones invierten en el aprendizaje personal a travs de la educacin,
ms importantes tipos de asociaciones externas. Estas asociaciones podran
la capacitacin y otras oportunidades para el crecimiento y desarrollo continuo.
la entrada en nuevos mercados o una base para nuevos productos o servicio
Estas oportunidades pueden incluir la rotacin de trabajo y el aumento deatencin
sueldo al cliente. Adems, las asociaciones podran permitir la mezcla de l
para el conocimiento y las habilidades demostradas. En el puesto de trabajocompetencias
del bsicas de su organizacin o capacidad de liderazgo con las v
tren-cin ofrece una manera rentable para cruzar el tren y para una mejorcomplementarias y capacidades de los socios para abordar los problemas co
formacin enlace a sus necesidades y prioridades de la organizacin. programas
Estas asociaciones pueden ser una fuente de ventaja estratgica para sus
de educacin y formacin pueden tener varios modos, incluyendo la informtica
asociaciones
y internas y externas organization.Successful desarrollar objetivo
el aprendizaje basado en la Web y el aprendizaje a distancia. aprendizaje plazo, creando as una base para las inversiones y el respeto mutuos. Los so
personal puede resultar en (1) una fuerza de trabajo ms comprometidos,deben abordar los requisitos clave para el xito, los medios de comunicacin
satisfechos y verstil que se queda con su organizacin; (2) el aprendizajelos
deenfoques para evaluar el progreso, y medios para adaptarse a los cambio
funciones cruzadas de organizacin; (3) la acumulacin-cin de los activosdiciones.
de En algunos casos, la educacin y la formacin conjunta podran ofr
conocimiento de la organizacin; y (4) un mejor entorno para la innovacin.mtodo
Por lo rentable para el desarrollo del personal.
tanto, el aprendizaje se dirige no slo por tener mejores productos, sino tambin
hacia el ser ms sensible, adaptable, innova-cin, y eficiente que da su
organizacin sostenibilidad mercado y ventajas de rendimiento y dando a su
satisfaccin personal y la motivacin para sobresalir.
Agilidad
El xito en el siempre cambiante entorno actual, competitiva a nivel mundia

exige agilidad una capacidad para un rpido cambio y flexibilidad. Las
organizaciones se enfrentan ciclos cada vez ms cortos para la introduccin
nuevos / mejorados productos, y organizaciones sin fines de lucro y
gubernamentales se les pide cada vez ms para responder rpidamente a lo
La valoracin de los miembros de la Fuerza Laboral y Socios
problemas sociales nuevos o emergentes. Importantes mejoras en los tiemp
El xito de una organizacin depende cada vez ms de una fuerza de trabajo de respuesta a menudo requieren nuevos sistemas de trabajo, simplificacin
comprometida que se beneficia de un trabajo significativo, clara direccinlas de unidades
la de trabajo y procesos, o la capacidad para un rpido cambio de
organizacin, y el rendimiento de la cuenta-capacidad y que tiene una caja proceso a otro. Una fuerza de trabajo capacitacin cruzada y con poder es u
fuerte, de confianza y de cooperacin medio ambiente. Adems, la buena activo vital en un importante factor de xito exigiendo environment.A tales
organizacin aprovecha la diversidad de fondos, conocimientos, habilidades, frente
la a los desafos competitivos es el tiempo de ciclo del diseo a la
creatividad y la motivacin de su plantilla y partners.Valuing las personas introduccin
de su (producto o caracterstica de servicio iniciacin) o la innovacin
fuerza de trabajo significa cometer-ting a su compromiso, la satisfaccin, el Para satisfacer las demandas de los mercados de rpida evolucin, las
organizaciones
desarrollo y el bienestar. Cada vez ms, esto implica, las prcticas de trabajo de necesitan para llevar a cabo la integracin etapa por etapa
alto rendimiento ms flexibles adaptadas a las diferentes necesidades del(como lugar la ingeniera concurrente) de las actividades de investigacin o conce
a la comercializacin o implementation.All aspectos del rendimiento Ahora s
de trabajo y la vida familiar. Los principales retos en el mbito de la valoracin
de los miembros de su equipo de trabajo incluyen (1) que demuestra el ms crticos, y tiempo de ciclo se ha convertido en una medida clave del
compromiso de sus lderes para su xito, (2) proporcionar recono-cin queproceso.
va Otros beneficios importantes se pueden derivar de este enfoque en
ms all del sistema de compensacin regular, (3) que ofrece el desarrollotiempo;
y la mejoras en el tiempo conducen a menudo mejoras simultneas en l
progresin dentro de su organizacin cin, (4) el intercambio de conocimientossistemas de trabajo, la organizacin, la calidad, el costo, la integracin de la
de su organizacin para que su fuerza de trabajo puede servir mejor a suscadena de suministro, y la productividad.
clientes y contribuir al logro de sus objetivos estratgicos, (5) la creacin de un
entorno unificacin que fomenta la asuncin de riesgos y la innovacin, y (6) la
creacin de un entorno propicio para una fuerza de trabajo diversa.

Centrarse en el futuro integrarse en el trabajo diario y debe ser compatible con su sistema de
mejora del rendimiento. procesos sistemticos para la innovacin debe llega
La creacin de una organizacin sostenible requiere la comprensin de losa travs de toda su organization.Innovation se basa en el conocimiento
factores a corto y largo plazo que afectan a la Organiza-cin y el mercado.acumulado
La de su organizacin y su gente. Por lo tanto, la capacidad de
bsqueda de un crecimiento sostenible y el liderazgo en rendimiento sostenidodifundir rpidamente y capitalizar este conocimiento es fundamental para
requiere una fuerte orientacin hacia el futuro y la voluntad de hacer a largo
impulsar la innovacin organizativa.
plazo cometer-mentos a las partes interesadas: sus principales clientes,
trabajadores, proveedores, socios y accionistas; el pblico; y la planificacin de
su organizacin community.Your debe anticipar muchos fac-tores, como las
expectativas de los clientes, nuevas oportunidades de negocio y de asociacin,
el desarrollo del personal y las necesidades de contratacin, el mercado cada
vez ms global, los avances tecnolgicos, los cambios en los segmentos de
clientes y del mercado, nuevos modelos de negocio , la evolucin de los
requisitos reglamentarios, los cambios en la comunidad y las expectativasGestin por informativa
sociales y las necesidades, y los movimientos estratgicos de los competidores.
Objetivos estratgicos y la asignacin de recursos necesitan para dar cabida Las aorganizaciones dependen de la medicin y el anlisis de rendimiento. Ta
medidas deben derivarse de las necesidades del negocio y la estrategia, y
estas influencias. Un enfoque en el futuro incluye el desarrollo de sus lderes,
deben proporcionar datos e informacin CRITI-cal sobre los procesos clave,
mano de obra y proveedores; llevar a cabo la planificacin eficaz de la sucesin;
la creacin de oportunidades para la innovacin; y Antici-pantes productos y resultados. Se necesitan muchos tipos de datos e informacin p
responsabilidades y preocupaciones de la sociedad. la gestin del rendimiento. La medicin del desempeo debe incluir al client
producto y el rendimiento del proceso; comparaciones de funcionamiento, e
mercado y la competencia por-rendimiento; proveedor, mano de obra, el soc
el costo y el rendimiento financiero; y de gobierno y cumplimiento resultado
Los datos deben ser segmentados por, por ejemplo, los mercados, las lneas
prod-UCT, y los grupos de la fuerza de trabajo para facilitar analysis.Analysis
refiere a la extraccin de significado ms amplio de datos e informacin para
apoyar la evaluacin, toma de decisiones, la mejora y la innovacin. El anli
implica el uso de datos para determinar las tendencias, proyecciones y caus
efecto que de otra manera no podran ser evidente. El anlisis es compatible
con una vari-so- de propsitos, tales como la planificacin, la revisin de su
rendimiento general, la mejora de las operaciones, el cumplimiento de la
gestin del cambio, y comparar su rendimiento con el com-competidores "o
con" mejores prcticas "benchmarks.A consideracin importante en la mejor
Gestin de la Innovacin del rendimiento y el cambio gestin implica la seleccin y uso de per-
La innovacin significa hacer un cambio significativo para mejorar los
productos, servicios, programas, procesos, operaciones, y el modelo de negocio
de una organizacin para crear nuevo valor para las partes interesadas de la
organizacin. La innovacin debe conducir a su organizacin a las nuevas
dimensiones del desempeo. La innovacin ya no es estrictamente del mbito
de la investigacin y el desarrollo de los departamentos de unificacin; la
innovacin es importante para todos los aspectos de sus operaciones y los
sistemas de trabajo y procesos de trabajo. Las organizaciones deben ser
dirigidos y gestionados de manera que innova-cin se convierte en parte de la
cultura de aprendizaje. La innovacin debe
Formance medidas o indicadores. Las medidas o

indicadores que seleccione debe representar mejor
factores que conducen a una mejor atencin al clie
operativa, financiera, y el rendimiento de la socieda
Un conjunto comprehen-siva de medidas o indicado
atado a los clientes y los requisitos de rendimiento
la organizacin proporciona una base clara para ali
todos los procesos con los objetivos de su Organiza
cin.Medidas e indicadores pueden necesitar para
apoyar la toma de decisiones en un entorno que
cambia rpidamente. A travs del anlisis de los da
de sus procesos de seguimiento, sus MEA-Sures o
indicadores en s mismos pueden ser evaluados y
cambiados para apoyar mejor a sus objetivos.
Responsabilidad social
lderes de una organizacin debe hacer

hincapi en las responsabilidades al pblico,
el comportamiento tico, y la necesidad de

tener en cuenta el bienestar social y el beneficio. Los lderes deben ser
modelos a seguir para su organizacin en centrarse en la tica y la proteccin
de la salud pblica, la seguridad y el medio ambiente. La proteccin de la
salud, la seguridad y el medio ambiente incluye las operaciones de su
Organiza-cin, as como los ciclos de vida de sus Prod-ductos. Adems, las
organizaciones deben hacer hincapi en la conservacin de recursos y la
reduccin de los residuos en origen. La planificacin debe anticipar los
impactos negativos de la produccin, distribucin, transporte, uso y
eliminacin de sus productos. La planificacin eficaz debe prevenir problemas,
prever una respuesta directa si se producen problemas, y poner a disposicin
la informacin y el apoyo necesario para mantener la conciencia pblica, la
seguridad y la confianza. Para muchas organizaciones, la etapa de diseo del
producto es crtica desde el punto de vista de la responsabilidad pblica. Las
decisiones de diseo impactan en sus procesos de produccin y, a menudo el
contenido de residuos municipales e industriales. estrategias de diseo efec-
tivos deben anticipar la creciente preocupacin y responsibilities.Organizations
ambiental no es slo debe cumplir con todas las regulaciones locales, estatales
y federales y los requisitos reglamentarios, pero deben tratar estos y otros
requisitos como oportunidades de mejora "ms all del cumplimiento." las
organizaciones deben hacer hincapi en el comportamiento tico en todos los
grupos de inters Transac-ciones e interacciones. Altamente conducta tica
debera ser un requisito de y debe ser vigilado por el rgano de gobierno de la
Organiza-cin. "Bienestar de la sociedad y el beneficio" se refiere a liderazgo y
apoyo dentro de los lmites de los recursos de acceso pblico de una
organizacin con fines importantes. Tales efectos pueden incluir la mejora de la
educacin y la atencin de la salud en su comunidad, la bsqueda de la
excelencia medioambiental, siendo un modelo a seguir para las cuestiones de
importancia social, la prctica de la conservacin de recursos, la realizacin de
servicios a la comunidad, la mejora de las prcticas de la industria y de
negocios, y el intercambio de informacin no propietaria. El liderazgo como
una organizacin papel-modelo tambin implica influir en otras organizaciones,
pblicas y privadas, para asociarse a estos efectos.
La gestin de las responsabilidades sociales requiere la organizacin que uti

las medidas y los lderes adecuados para asumir responsa-bilidad de esas
medidas.
Centrarse en los resultados y Creacin de Valor
mediciones de rendimiento de una organizacin deben centrarse en los

resultados clave. Los resultados deben ser utilizados para crear y valor de
equilibrio para sus principales grupos de inters: sus clientes, el trabajo de
fuerza, accionistas, proveedores y socios; el pblico; y la comunidad. Median
la creacin de valor para sus grupos de inters clave, su organizacin constr
la lealtad, contribuye al crecimiento de la economa, y contribuye a la socied
Para satisfacer las algunas veces en conflicto y el cambio de objetivos que e
equilibrio entre el valor implica, la estrategia organizacional debe incluir
explcitamente los requisitos de las partes interesadas clave. Esto ayudar a
asegurar que los planes y acciones de satisfacer las diferentes necesidades
los interesados y evitar impactos adversos sobre los grupos de inters. El us
de un compuesto equilibrado de los principales y menos medidas de
rendimiento ofrece un medio eficaz para comunicar las prioridades a corto y
largo plazo, monitorear el desempeo real, y proporcionar una base clara pa
la mejora de los resultados.
sistemas Perspectiva
Los Criterios Baldrige proporcionan una perspectiva de sistemas de

la gestin de su organizacin y sus procesos clave para lograr

resultados y se esfuercen por excelencia en el rendimiento. Los siete BaldrigeEstos conceptos se representan en el Baldrige Criterios marco de trabajo en
Criteria categoras, los valores fundamentales y las Directrices de puntuacinpgina iv. Una perspectiva de los sistemas de enfoque incluye la alta direcci
forman los bloques de construccin y el mecanismo de integracin para el'en las orientaciones estratgicas y en sus clientes. Esto significa que la alta
sistema. Sin embargo, la gestin exitosa de rendimiento global requiere ladireccin del monitor, responder y gestionar el rendimiento en funcin de su
sntesis especfica de la organizacin, la alineacin y la integracin. Sntesis
resultados. A los sistemas de per-perspectiva tambin incluye el uso de sus
significa mirar a su organizacin como un todo y se basa en atributos clave medidas,
del indicadores, las competencias bsicas, y conocimiento de la
negocio, incluyendo sus competencias bsicas, objetivos estratgicos, planes organizacin para construir sus estrategias clave. Significa que une estas
de accin y sistemas de trabajo. Alinear- estrategias con sus sistemas de trabajo y los procesos clave y alinear sus
recursos para mejorar el rendimiento general y su enfoque en los clientes y
partes interesadas. Por lo tanto, una perspectiva sistmica significa la gesti
de su entera
cin que consiste en utilizar los vnculos clave entre los requisitos que se indican
en los Criterios Baldrige Categoras para garantizar consis-tencia de los planes,
procesos, medidas y acciones. La integracin se basa en la alineacin, de
manera que los componentes individuales de su sistema de gestin del
rendimiento operan de manera totalmente interconectada y entregan los
resultados esperados. organizacin, as como sus componentes, para lograr el xito.

keydoARACTERSTICAS de los doCRITERIOS
1. Los criterios se centran en los resultados. 3. Los criterios apoyan una perspectiva de sistemas para
mantener la alineacin de objetivos de toda la organizacin.
Los criterios se centran en las reas clave de la organizacin por-
rendimiento que figuran a continuacin. La perspectiva de los sistemas de alineacin de objetivos se-DED incrusta
en la estructura integrada de los valores y conceptos CON; el Perfil de la
organizacin; el criterio; las Directrices de puntuacin; y la orientada a lo
reas de desempeo organizacional:
resultados, causa-efecto, los vnculos travs de procesos entre los criterio
(1) Resultados del producto (2) Medidas de resultado centradas en Items.Alignment en el Criterio est construido alrededor de la conexin y
el cliente (3) los resultados financieros y de mercado (4) resultados refuerzo de las medidas derivadas de los procesos y la estrategia de su
centrados en la fuerza de trabajo (5) en las variables de eficacia del organizacin. Estas medidas atan directamente al cus-Tomer y valor para
proceso, incluyendo la clave accionistas y para el rendimiento general. El uso de canales diferentes as
las medidas de actividades en direcciones consistentes con menor neces
de proce-dimientos, la toma de decisiones centralizada detallada, o la
gestin de procesos excesivamente complejo. Medidas de este modo sirv
como una herramienta de comunicacin y como base para la
implementacin de los requisitos de rendimiento global consis-tienda de
Los resultados de rendimiento operativo campaa. Dicha alineacin garantiza la coherencia de propsitos al mism
tiempo apoyar agil-dad, la innovacin, y la toma descentralizada making.
(6) los resultados de liderazgo, incluyendo la gobernabilidad y perspectiva de los sistemas de alineacin de objetivos, sobre todo cuand
Resultados de responsabilidad social estrategia y los objetivos cambian con el tiempo, requiere vnculos
dinmicos entre Criterios Elementos. En los Criterios, ciclos orientados a
accin de mejora se llevan a cabo a travs de la retroalimentacin entre
El uso de esta combinacin de medidas tiene por objeto garantizar que lasprocesos y ciclos de mejora results.The tener cuatro, etapas claramente
estrategias estn equilibrados, que ni indebidamente el comercio fuera definidas:
entre las partes interesadas importantes, objetivos o metas a corto y largo
plazo.
2. Los criterios son no prescriptivo y adaptable.

Los criterios estn formados por orientada a los resultados
requieren-mentos. Sin embargo, los criteriosno haga prescribir
cmo su organizacin debe estar estructurado;

norte
que su organizacin debe o no debe tener

norte
departamentos de planificacin, la tica, la calidad, u otras (1) La planificacin, incluyendo el diseo de procesos, seleccin
funciones; o
cin de medidas, y el despliegue de los requisitos
que las diferentes unidades de la organizacin deben ser

norte
(enfoque)
manejados de la misma manera. (2) la ejecucin de los planes (despliegue) (3) evaluar el progreso y
la captura de nuevos conocimientos,
Estos factores difieren entre organizaciones, y son propensos a cambiar a
medida que evolucionan las necesidades y estrategias. Los criterios son no incluyendo la bsqueda de oportunidades para la innovacin
prescriptivo por las siguientes razones:
(aprendizaje)
(4) la revisin de los planes sobre la base de resultados de la evaluaci

(1) La atencin se centra en los resultados, no en los procedimientos, herramientas,
procesos y operaciones de las unidades de trabajo monizing, y la
o la estructura organizativa. Se anima a las organizaciones a seleccin de mejores medidas (integracin)
desarrollar y demostrar creativo, adaptable, y los enfoques
flexibles para cumplir con los requisitos. requisitos no 4. Los criterios de apoyo al diagnstico basado en objetivos.
prescriptivas estn destinadas a fomentar ( "breakthrough") y las
principales mejoras incrementales, as como un cambio Los criterios y las directrices de puntuacin componen un sistema de dos
significativo a travs de la innovacin. de diagnstico (evaluacin). Los criterios son un conjunto de 18 requisito
orientados al rendimiento. Las Directrices de puntuacin hechizo a cabo l
evaluacin dimensiones del proceso y en los resultados y los factores cla
se utilizan para evaluar cada una dimen-sin. As, una evaluacin proporc
un perfil favorable de las fortalezas y oportunidades de im demuestran ci
(2) La seleccin de herramientas, tcnicas, sistemas y orga- relacin con los 18 requisitos orientados al rendimiento y con relacin a
procesar y la madurez de rendimiento segn lo determinado por las Direc
n estructura izational por lo general depende de factores tales comode puntuacin. De esta manera, la evaluacin conduce a acciones que
el tipo de organizacin y tamao, rela- rela organizacin, etapa de contribuyan a la mejora Mance por para en todas las reas, tal como se d
desarrollo de unificacin de su organizacin, y las capacidades y en el cuadro de arriba. Este diagnstico es una herramienta de gestin t
responsabilidades de su fuerza de trabajo. va ms all de la mayora de las revisiones de desempeo y es aplicable
amplia gama de estrategias, sistemas de gestin, y tipos de organizacion
(3) Un enfoque hacia los requisitos comunes, en lugar de en

procedimientos comunes, fomenta la comprensin, com mu-ni
cationes, el intercambio, la alineacin y la integracin, mientras que
el apoyo a la innovacin y la diversidad de enfoques.

gramolosariode keyTerms
Este Glosario de trminos clave define y describe brevemente los trminosA pesar de su importancia, los hechos y los datos individuales no suelen
utilizados en el manual de criterios que son impor-tante para la gestin del
proporcionar una base eficaz para acciones o propiedades de configuracin.
rendimiento. Como se habr notado, los trminos clave se presentan en Acciones efectivas dependen de una comprensin de las relaciones, derivad
del anlisis de los hechos y datos.
VERSALITAS / sans serif cada vez que se
aparecer en las categoras y secciones pautas de calificacin de este folleto
Criterios.
Anecdtico
El trmino "anecdtica" se refiere a procesar la informacin que carece de

Plan de accin mtodos especficos, medidas, mecanismos de implementacin y evaluacin
mejora y factores de aprendizaje. informacin Anec-dotal con frecuencia util
El trmino "planes de accin" se refiere a acciones especficas que respondan a
ejemplos y describe las actividades individuales ms que sistemtica
objetivos a corto y estratgicos a largo plazo. Los planes de accin incluyen
processes.An respuesta anecdtica de cmo los lderes de alto rango desplie
detalles de los compromisos de recursos y horizontes de tiempo para la las expectativas perfor-Mance podran describir una ocasin especfica cuan
realizacin. plan de accin desarrollar-ment representa la etapa crtica en un
la lder de alto rango visit todas las instalaciones de la organizacin. Por ot
planificacin cuando los objetivos y metas estratgicas se toman especfico lado, un proceso sistemtico podra describir los mtodos de comunicacin
para que efectiva, la comprensin y la implementacin en toda la organizacin
utilizados por todos los lderes de alto nivel para entregar las expectativas d
son pos-bles. En los criterios, la implementacin de planes de accin incluye la
rendimiento sobre una base regular para todas las ubicaciones Organiza-cin
creacin de medidas para todos los departamentos y unidades de trabajo los trabajadores, a las medidas utilizadas para evaluar la eficacia de los mt
alineado. Despliegue tambin puede requerir una formacin especializadaypara las herramientas y las tcnicas utilizadas para evaluar y mejorar la
algunos empleados o contratacin de personal. Un ejemplo de un objetivocomunicacin methods.See tambin la definicin de "sistemtica" en la pgi
estratgico para un proveedor en una industria altamente competitiva podra 63.
ser la de desarrollar y mantener una posicin de liderazgo de precios. Los
planes de accin podran conllevar diseo-ing procesos eficientes y la creacin
de un sistema de contabilidad que rastrea los costos a nivel de actividad,
alineados para la organizacin en su conjunto. requisitos de implementacin
podran incluir la unidad de trabajo y entrenamiento del equipo en el
establecimiento de prioridades sobre la base de los costes y beneficios. El
anlisis a nivel de organizacin y revisin tendra que enfatizar crecimiento de
la productividad, el control de costes y calidad. Vase tambin la definicin de
"objetivos estratgicos" en la pgina 62.
Enfoque
El trmino "enfoque" se refiere a los mtodos utilizados por una organizacin

para hacer frente a los Criterios Baldrige artculo requerir-mentos. Enfoque
incluye la adecuacin de los mtodos a los requisitos del artculo y al entorn
operativo de la organizacin, as como el grado de eficacia se utilizan los me
ods. Enfoque es una de las dimensiones consideradas en los nmeros de
proceso EVALUA-ing. Para una descripcin ms detallada, consulte el sistema
de puntuacin en las pginas 66-70.
Alineacin
El trmino "alineacin" se refiere a la coherencia de los planes, los pro-cesos, la

informacin, las decisiones sobre recursos, acciones, resultados y anlisis para
apoyar los objetivos clave de toda la organizacin. la alineacin eficaz requiere
una comprensin comn de los propsitos y objetivos. Tambin requiere el uso
de complementarios MEA-Sures e informacin para la planificacin, el Requerimientos bsicos
seguimiento, el anlisis y la mejora en tres niveles: el nivel de organizacin, el
nivel de proceso clave, y el nivel de unidad de trabajo. Vase tambin la El trmino "requisitos bsicos" se refiere a los criterios de temas que los
definicin de "integracin" en la pgina 59. usuarios necesitan para hacer frente a la hora de responder al concepto ms
central de un elemento. Los requisitos bsicos son el tema fundamental de e
artculo (por ejemplo, el enfoque de la estrategia de desa-rrollo de Artculo 2
En los criterios, la bsica requiere-mentos de cada artculo se presentan com
la pregunta del ttulo del artculo. Esta presentacin se ilustra en el formato
Anlisis
El trmino "anlisis" se refiere a un examen de los hechos y datos para

proporcionar una base para tomar decisiones eficaces. Anlisis menudo implica
la determinacin de las relaciones causa-efecto. El anlisis general de la
Los puntos de referencia
organizacin orienta la gestin de los sistemas de trabajo y procesos de trabajo
El trmino "puntos de referencia" se refiere a procesos y resultados que
hacia el logro de los resultados clave Busi-ness y hacia el logro de los objetivos
estratgicos. representan las mejores prcticas y el desempeo de actividades similares,
dentro o fuera de la industria de la organizacin. Organizaciones participan
en la evaluacin comparativa para comprender la

dimensiones actuales de desempeo de clase mundial y lograr discontinua organizaciones. impactos orientacin al cliente y deben integrar las
(no incremental) o improvement.Benchmarks "avance" son una forma de orientaciones estratgicas de una organizacin, sus sistemas de trabajo y
datos comparativos. Otras organizaciones de datos comparativos podran procesos de trabajo, y su negocio results.See la definicin de "partes
utilizar incluyen datos de la industria recogidos por un tercero interesadas" en la pgina 62 para la relacin entre los clientes y otras perso
(frecuentemente industria aver las edades), los datos sobre el rendimientoque
de puedan verse afectadas por sus productos.
los competidores, y las comparaciones con otras organizaciones similares que
se encuentran en la misma zona geogrfica o que ofrecen productos y
servicios similares en otros geogrfica reas.
Compromiso con el cliente
El trmino "compromiso con el cliente" se refiere a la inversin de sus client

en o compromiso con sus marcas y ofertas de productos. Se basa en su
capacidad permanente para servir a sus necesidades y construir relaciones
La capacidad, la mano de obra para que continen utilizando sus productos. Caractersticas de la participac
del cliente incluyen la retencin y lealtad del cliente, 'dispuesto-dad de hace
un esfuerzo para hacer negocios con su Organiza-cin, y los clientes de los
Consulte "capacidad de mano de obra."
clientes Disponibilidad para abogar activamente y recomendar sus marcas y
productos ofertas.
La capacidad, la mano de obra
Consulte "capacidad de mano de obra."
colaboradores Tiempo del ciclo

El trmino "colaboradores" se refiere a aquellas organizaciones o personas
El trmino "tiempo de ciclo" se refiere al tiempo necesario para cumplir los
que colaboran con su organizacin para SUP-puerto de una determinada
compromisos o para completar las tareas. mediciones de tiempo juegan un
actividad o evento o que cooperen de forma intermitente cuando las metas a
papel importante en los Criterios debido a la gran impor-tancia de
corto plazo estn alineados o son los mismos. Por lo general, las
rendimiento de tiempo para mejorar la competitividad y el rendimiento
colaboraciones no involucran acuerdos formales o arrangements.See tambin
general. "Tiempo de ciclo" se refiere a todos los aspectos de rendimiento de
la definicin de "socios" en la pgina 60.
tiempo. Ciclo de mejora en el tiempo podra incluir el tiempo de
comercializacin, pedir hora cumplimiento, tiempo de entrega, el tiempo de
cambio, el tiempo de respuesta al cliente y otras medidas clave del tiempo.
Las competencias bsicas
El trmino "competencias bsicas" se refiere a las reas de mayor experiencia

Despliegue
de su organizacin. compe-tencias bsicas de su organizacin son esas
capacidades estratgicamente importantes que son fundamentales para el
El trmino "despliegue" se refiere a la gradoal que se aplica un enfoque para
cumplimiento de su misin o proporcionar una ventaja en el mercado o entorno
hacer frente a las exigencias de un Criterios Baldrige de artculos.
de servicio. Core compe-cie con frecuencia son un reto para los competidores o
Implementacin se evala sobre la base de la amplitud y profundidad de la
proveedores y socios para imitar, y puede proporcionar un advantage.Core
aplicacin del enfoque de las unidades de trabajo pertinentes en todo el
competencias competitivas sostenibles puede implicar la experiencia en
organization.Deployment es una de las dimensiones consideradas en los
tecnologa, las ofertas de servicios nicos, un nicho de mercado, o una visin
nmeros de proceso EVALUA-ing. Para una descripcin ms detallada, consu
para los negocios en particular (por ejemplo, adquisiciones de negocios ).
el sistema de puntuacin en las pginas 66-70.
Diversidad
Cliente El trmino "diversidad" se refiere a la valoracin y beneficiarse de las diferen
personales. Estas diferencias abordan muchas vari-ables, incluyendo la raza
El trmino "cliente" se refiere a los usuarios reales y potenciales de los religin, color, sexo, origen nacional, discapacidad, orientacin sexual, edad
productos de la organizacin, programas o servicios (conocidos como generacional prefieren-cias, las caractersticas de la educacin, el origen
"productos" en los Criterios). Los clientes incluyen a los usuarios finales degeogrfico
sus y de habilidad, as como las diferencias en las ideas, el pensamie
productos, as como otros que podran ser sus compradores o usuarios disciplinas acadmicas, y Criterios Baldrige perspectives.The se refieren a la
inmediatos. Estos podran incluir otros distribuidores, agentes, u organizaciones
diversidad de sus trabajos de fuerza y de contratacin del cliente comunidad
que procesan an ms su producto como un componente de su producto. Sacando Los provecho de ambos ofrece mejores oportunidades para un alto
clientes de direcciones criterios que en general, haciendo referencia a los rendimiento; al cliente, mano de obra, y la satisfaccin de la comunidad; y c
clientes actuales y futuros, as como los clientes de su excelencia Tomer y el compromiso personal.
competitors.Customer impulsado es un valor Baldrige Core incrustado en las
creencias y los comportamientos de alto rendimiento

Eficaz Metas
El trmino "eficaz" se refiere a qu tan bien un proceso o una medida se dirige

El trmino "objetivos" se refiere a un futuro nivel de condicin o perfor-manc
a los fines previstos. La determinacin de efec-tividad requiere (1) la que se pretende alcanzar. Las metas pueden ser tanto a corto como a largo
evaluacin de la calidad del proceso est alineada con las necesidades deplazo.
la Las metas son fines que guan las acciones. metas cuantitativas, que
organizacin y la calidad del proceso se despliega o (2) la evaluacin de los
refiere con frecuencia como "blancos", incluyen un punto o rango numrico.
resultados de la medida utilizada. Objetivos podran ser proyecciones basadas en datos comparativas o
competitivas. El trmino "metas exigentes" se refiere a la deseada
importante, discontinua (no incremental) o mejoras "avance", por lo general
en las zonas ms crticas para futuros success.Goals de su organizacin
pueden servir para muchos propsitos, incluyendo
Empoderamiento
El trmino "empoderamiento" se refiere a dar a las personas la autoridad y la

responsabilidad de tomar decisiones y realizar acciones. resultados de
potenciacin de decisiones que se toman clos-est de la "primera lnea", donde
el conocimiento y la comprensin relacionada con el trabajo residen. norteaclarar los objetivos estratgicos y medidas que planea indi-cado de
Empoderamiento tiene por objeto permitir a la gente a satisfacer CUS-clien- en cmo va a medir el xito
el primer contacto, para mejorar los procesos y aumentar la productividad y
mejorar los resultados de rendimiento de la organizacin. Una mano de obra
nortefomentar el trabajo en equipo, centrndose en un fin comn
que requiere informacin para tomar decisiones apropiadas; por lo tanto,
requieren una unificacin de la organizacin es proporcionar esa informacin
nortealentadores "fuera-de-la-caja" (innovacin) para lograr un objetivo
de una manera oportuna y til.
ambicioso
proporcionando una base para medir y acelerar el progreso

norte
Gobernancia
Compromiso, el cliente El trmino "gobernabilidad" se refiere al sistema de gestin y control ejercid

la administracin de su Organiza-cin. Incluye las responsabilidades de los
Consulte "compromiso con el cliente." propietarios / accionistas de su empresa, la junta directiva, y lderes de alto
nivel. estatutos corporativos o de organizacin, estatutos y polticas
documentan los derechos y responsabilidades de cada una de las par-lazos y
Compromiso, la mano de obra describen cmo la organizacin va a ser dirigida y controlada para garantiza
(1) la rendicin de cuentas a los propietarios / sharehold-res y otras partes
Ver "compromiso laboral." interesadas, (2) transparencia de las operaciones, y (3) el tratamiento justo
todos los interesados. los procesos de gobierno pueden incluir la aprobacin
la direccin estratgica, el seguimiento y la evaluacin del desempeo del
Comportamiento tico Director General, el establecimiento de la compensacin ejecutiva y benefic
planes de sucesin, auditora financiera, gestin de riesgos, la divulgacin y
generacin de informes para los accionistas. Asegurar el gobierno eficaz es
El trmino "comportamiento tico" se refiere a cmo un Organiza-cin asegura
importante
que todas sus decisiones, acciones e interacciones de las partes interesadas se para las partes interesadas y la confianza de la sociedad en gene
ajustan a los principios morales y profesionales de la organizacin. Estos y para la efectividad organizacional.
principios son compatibles con todas las leyes y reglamentos aplicables, y son
la base de la cultura y los valores de la organizacin. Se distinguen "derecho"
de "mal". Los lderes superiores deben actuar como modelos para estos
principios de comportamiento. Los principios se aplican a todas las personas
involucradas en la organizacin, de los miembros temporales de la fuerza de
trabajo a los miembros del consejo de administracin, y tienen que ser com-
comunicada y reforzado sobre una base regular. Aunque no existe un modelo
universal para la conducta tica, los principales lderes deben asegurarse de
que la misin y visin de la organizacin estn alineados con sus principios
ticos. El comportamiento tico debe ser practicada con todas las partes
De alto rendimiento del trabajo
interesadas, incluyendo la mano de obra, los accionistas, los clientes, socios,
proveedores, y community.While local de la organi-zacin de algunas
El trmino "trabajo de alto rendimiento" se refiere al trabajo pro-cesos
organizaciones puede ver sus principios ticos como condiciones de contorno
utilizados para perseguir sistemticamente a niveles cada vez ms altos de
restriccin del comportamiento, bien diseado y articulado con claridad tica
rendimiento individual y organizacional en general, incluyendo la calidad, la
principios deben capacitar a las personas para tomar decisiones eficaces con
productividad, la velocidad de la innovacin, y el tiempo de ciclo de perfor-
gran confianza.
mance. los resultados del trabajo de alto rendimiento en un mejor servicio p
los clientes y otras partes interesadas. Enfoques de trabajo de alto rendimie
varan en su forma, func-cin, y los sistemas de incentivos. De alto rendimie
de trabajo se centra en la participacin de mano de obra. Con frecuencia
incluye cooperacin-cin entre la direccin y la fuerza de trabajo, que puede
incluir unidades de negociacin de mano de obra; la cooperacin entre las
unidades de trabajo, a menudo con los equipos; la potenciacin de las

su gente, incluyendo la responsabilidad autodirigido; y la entrada a la Vase tambin la definicin de "alineacin" en la pgina 56.Integration es
planificacin. Tambin puede incluir el desarrollo de habilidades individuales
unay de las dimensiones consideradas en evaluac-cin tanto proceso y los
orga-nizacional y el aprendizaje; aprender de otras organizaciones; flexibilidad
resultados de artculos. Para una descripcin ms detallada, consulte el
en el diseo y trabajo de las asignaciones de trabajo; una estructura sistema de puntuacin en las pginas 66-70.
organizativa aplanado, donde la toma de decisiones est descentralizada y las
decisiones se toman ms cerca de la "primera lnea"; y el uso eficaz de las
medidas de rendimiento, incluyendo comparaciones. Muchas organizaciones de
alto rendimiento utilizan incentivos monetarios y no monetarios basados en
factores tales como el rendimiento de la organizacin, el equipo y las Llave
contribuciones individuales, y desarrollo de habilidades. Adems, el trabajo de
alto rendimiento por lo general tiene por objeto adaptar la estructura de laEl trmino "clave" se refiere a los principales o ms importantes-elemen tos
organizacin, competencias bsicas, trabajo, empleos, desarrollo laboral, e factores, los que son crticos para el logro de su resultado deseado. Los
incentivos. Criterios Baldrige, por ejemplo, se refieren a los desafos clave, planes,
procesos de trabajo clave, y las medidas de los claves que son ms
importantes para el xito de tu Organiza-cin. Ellos son los elementos
esenciales para la consecucin o el seguimiento de un resultado deseado.
Cmo Los activos de conocimiento

El trmino "forma" se refiere a los sistemas y procesos que una organizacin
El trmino "activos de conocimiento" se refiere a los recursos intelectuales
utiliza para llevar a cabo sus requisitos de la misin. En respuesta a "cmo" en
acumuladas de su organizacin. Es el Conocimiento de ltima generacin qu
el proceso de artculo requieren-mentos, descripciones de procesos debenposee su organizacin y su mano de obra en forma de informacin, ideas,
incluir informacin como de aproximacin (mtodos y medidas), el despliegue,
aprender, comprender-cin, la memoria, la comprensin, las habilidades
el aprendizaje, y los factores de integracin. cognitivas y tcnicas y capacidades. Su fuerza de trabajo, software, patente
bases de datos, documentos, guas, polticas y procedimientos, y dibujos
tcnicos son depositarios de los activos de conocimiento de la organizacin.
los activos del conocimiento se llevan a cabo no slo por un Organiza-cin,
pero residen dentro de sus clientes, proveedores y socios, tambin. los activ
de conocimiento son el "know-how" que su Organiza-cin tiene disponible pa
indicadores su uso, para invertir y crecer. Construccin y gestin de sus activos de
conocimiento son componentes clave para su organizacin para crear valor
Ver "medidas e indicadores." para sus grupos de inters y para ayudar a mantener una ventaja competitiv
Innovacin
El trmino "innovacin" se refiere a hacer un cambio significativo para mejorar

los productos, procesos o efectivo-dad organizativa y crear nuevo valor para las
partes interesadas. La innovacin implica la adopcin de una idea, procesos,
tecnologa, producto o modelo de negocio que es nuevo o nuevos para su
aplicacin propuesta. El resultado de la innovacin es un cambio discontinuo o
avance en los resultados, los productos o processes.Successful innovacin
organizacional es un proceso de mltiples pasos que implica el desarrollo y el
intercambio de conocimientos, una deci-sion para poner en prctica,
Sistema de liderazgo
implementacin, evaluacin y aprender-cin. A pesar de que la innovacin se
asocia a menudo con la innovacin tecno-lgica, es aplicable a todos los
El trmino "sistema de liderazgo" se refiere a cmo se ejerce el liderazgo, fo
procesos clave de la organizacin que se beneficiaran de cambio, ya sea a
e informalmente, a lo largo de la Organiza-cin; que es la base y la forma en
travs de la mejora avance o un cambio en el enfoque o fuera pone. Podra
se toman las decisiones clave, comunicados, y se llevaron a cabo. Incluye
incluir cambios fundamentales en la estructura de la organizacin o el modelo
estructuras y mecanismos para la toma de decisiones; la comunicacin de d
de negocio de manera ms eficaz acom-Plish trabajo de la organizacin.
vas; seleccin y desarrollo de lderes y gerentes; y el refuerzo de los valores
comportamiento tico, direcciones y sistema de direccin eficaz expectation
rendimiento respeta las capacidades y necesidades de los miembros de la fu
laboral y otros stakehold-res, y se establecen altas expectativas para el
rendimiento y la mejora del rendimiento. Se construye la lealtad y el trabajo
equipo basado en la visin y los valores de la organizacin y la bsqueda de
objetivos compartidos. Se fomenta y apoya la iniciativa y la asuncin de ries
apropiada, subordina la organizacin estruc-tura a propsito y funcin, y evi
las cadenas de mando que requieren largas rutas de decisin. Un sistema de
direccin eficaz incluye mecanismos para que los lderes para llevar a cabo e
auto-examen, reciben retroalimentacin y mejorar.
Integracin
El trmino "integracin" se refiere a la armonizacin de los planes, procesos,

informacin, decisiones sobre los recursos, acciones, resultados y anlisis para
apoyar los objetivos clave de toda la organizacin. La integracin efectiva va
ms all de la alineacin y se logra cuando los componentes individuales de una
actuacin gestionar unificacin del sistema operar como una unidad
totalmente interconectada.

Aprendizaje Requisitos mltiples
El trmino "aprendizaje" se refiere a nuevos conocimientos o habilidades El trmino "mltiples requisitos" se refiere a las preguntas de los criterios
adquiridas a travs de la evaluacin, el estudio, la experiencia y la innovacin-
individuales que los usuarios necesitan para responder dentro de cada rea
cin. Los Criterios Baldrige incluyen dos tipos distintos de aprendizaje: Direccin. Estas preguntas constituyen los detalles de los requisitos de un
organizativos y personales. Organizacional aprender-cin se logra mediante artculo.
la Se presentan en texto negro debajo de la zona (s) de cada artculo a
investigacin y el desarrollo, la evalua-cin y ciclos de mejora, las ideas fuerza
la direccin. Esta presentacin se ilustra en el formato de artculo se muestr
de trabajo y de las partes interesadas y de entrada, compartir las mejoresen la pgina 30.
prcticas y la evaluacin comparativa. personal de aprendizaje se logra a
travs de la educacin, la capacitacin y las oportunidades de desarrollo que
ms growth.To individuo sea eficaz, el aprendizaje debe estar integrada en la
forma en que una organizacin opera. Aprendizaje contribuye a una ventaja
competi-tivo y la sostenibilidad para la organizacin y su mano de obra. Para Requisitos generales
una descripcin ms detallada del aprendizaje organizacional y personal,
consulte la relacionada valor de la base y concepto en la pgina 50.Learning El trmino "requisitos generales" se refiere a los temas Criterios usuarios
es una de las dimensiones consideradas en los nmeros de proceso EVALUA- necesitan para hacer frente a la hora de responder al tema central de un
ing. Para una descripcin ms detallada, consulte el sistema de puntuacin elemento.
en requisitos generales abordan las caractersticas ms
las pginas 66-70. significativas de los requisitos del artculo. En los criterios, los requisitos
globales de cada tema se presentan en una o ms frases introductorias
que aparecen en negrita. Esta presentacin se ilustra en el formato de
Fogonadura
El trmino "socios" se refiere a aquellas organizaciones o individuos clave qu

estn trabajando en concierto con su Organiza-cin para lograr un objetivo
comn o para mejorar el rendimiento. Por lo general, las asociaciones son
niveles
acuerdos formales para un objetivo espe-espec- o propsito, como para logr
un objetivo estratgico o para entregar un producto especfico. Las
El trmino "nivel" se refiere a la informacin numrica que coloca o sita
asociaciones formales son por lo general por un perodo prolongado de tiem
resultados de una organizacin y perfor-mance en una escala de medicin
e implican una comprensin clara de los roles individuales y mutuos y
significativa. Los niveles de rendimiento permiten la evaluacin en relacin
beneficios para el partners.See tambin la definicin de "colaboradores" en
con los resultados anteriores, los pro-proyecciones, objetivos, y las
pgina 57.
comparaciones apropiadas.
Medidas e indicadores
El trmino "medidas e indicadores" se refiere a la informacin numrica que

cuantifica la entrada, salida, y las dimensiones de rendimiento de los procesos,
productos, programas, proyectos, servicios, y la organizacin general
Actuacin
(resultados). Medidas e indicadores pueden ser simples (derivado de una
medida-ment) o compuesto. Los criterios no hacen una distincin entre lasEl trmino "rendimiento" se refiere a los productos y su fuera viene obtiene a
medidas e indicadores. Sin embargo, algunos usuarios de estos trminos partir de los procesos, productos y clientes que permiten la evaluacin y la
prefieren "indicador" (1) cuando la medicin se relaciona con el desempeo comparacin
de con respecto a los objetivos, las normas, los resultados anterio
funciones-Mance, pero no es una medida directa de tales prestaciones (por y otras organizaciones. Perfor-mance se puede expresar en trminos financie
ejemplo, el nmero de quejas es un indicador de la insatisfaccin, pero noyesno financieros. Los Criterios Baldrige abordan cuatro tipos de actuacin: (1
una medida directa de la misma ) y (2) cuando la medida de unificacin esproductos,
un (2) centrada en el cliente, (3) financiero y mercado, y (4) operativ
"El rendimiento del producto" se refiere al rendimiento relativo a las medidas
predictor ( "indicador principal") de un poco ms de rendimiento sig-significa-
los indicadores
(por ejemplo, el aumento de la satisfaccin del cliente podra ser un indicador de de productos y servicios caracters-ticas importantes para los
la ganancia de cuota de mercado). clientes. Los ejemplos incluyen productos reli-capacidad, la entrega a tiempo
los niveles de defectos en el cliente con experiencia, y el servicio de tiempo
respuesta. Para las organizaciones sin fines de lucro, "el rendimiento del
producto" Los ejemplos pueden incluir programas y resultados de los proyec
en las reas de respuesta rpida a las emergencias, servicios en el hogar o
servicios multilinges. "Centrada en el cliente de rendimiento" se refiere al
rendimiento relativo a las medidas y los indicadores de los clientes ' -ciones
percepciones, reacciones y comportamientos. Los ejemplos incluyen la reten
de clientes, quejas, y los resultados de la encuesta de clientes.
Misin
El trmino "misin" se refiere a la funcin general de una organizacin. La

misin responde a la pregunta: "Qu es esta organizacin tratando de
lograr?" La misin podra definir clientes o mercados servidos, las
competencias distintivas o bsicos, y las tecnologas utilizadas.

"El rendimiento financiero y el mercado" se refiere a perfor-mance en relacin
afectarles. En algunas situaciones, los procesos pueden requerir la adhesin
con las medidas de costos, ingresos, y la posicin en el mercado, incluyendo unalasecuencia especfica de pasos, con documenta-cin (a veces formal) de
utilizacin de activos, el crecimiento de activos, y la cuota de mar-cado. Los
procedimientos y requisitos, incluyendo la medicin bien definido y muchas
ejemplos incluyen rendimientos de las inversiones, el valor aadido por situaciones de servicio de control de steps.In, en particular cuando los client
empleado, relacin deuda-capital, rendimientos de los activos, mrgenes estn directamente involucrados en la servicio, proceso se utiliza de una ma
operativos, el desempeo de presupuesto, la cantidad de fondos de reserva, mselgeneral (es decir, para explicar lo que debe hacerse, posiblemente
tiempo de ciclo de efectivo a efectivo, otra rentabilidad y las medidas de incluyendo una secuencia preferida o esperado). Si una secuencia es crtica,
liquidez, y las ganancias del mercado. "El rendimiento operativo" se refiere servicio
a la debe incluir informacin para ayudar a los clientes a entender y seg
fuerza de trabajo, liderazgo, organizacin y desempeo tico en relacin con-la secuencia. Tales procesos de servicio tambin requieren orientacin a los
dad efectiva, la eficiencia y las medidas de rendicin de cuentas e indicadores.
proveedores de dichos servicios en el manejo de contingencias relacionadas
Los ejemplos incluyen el tiempo de ciclo, la productividad, la reduccin delas posibles acciones o comportamientos de los servidos. En el trabajo del
residuos, la rotacin de mano de obra, gastos de entrenamiento cruzado de conocimiento, tales como la planificacin estratgica, la investigacin, el
mano de obra, el cumplimiento Regula-toria, responsabilidad fiscal, y la desarrollo y anlisis, proceso no necesariamente implica secuencias de paso
participacin de la comunidad. El rendimiento operativo podra medirse enformales.
el Por el contrario, el proceso implica entendimientos generales acer
nivel de trabajo de la unidad, el nivel de proceso de trabajo clave, y el nivel
competente perfor-mance, como el momento, las opciones que se incluirn,
Organiza-cin. evaluacin y presentacin de informes. Las secuencias pueden surgir como p
de estos understandings.In el sistema de puntuacin de Baldrige, se evala
nivel de logro proceso. Este nivel de rendimiento se basa en cuatro factores
pueden ser evaluados para cada uno de los procesos clave de la organizaci
Enfoque, Despliegue, el aprendizaje y Inte-gracin. Para una descripcin m
detallada, consulte el sistema de puntuacin en las pginas 66-70.
Excelencia en el Desempeo
El trmino "excelencia en el rendimiento" se refiere a un enfoque integrado de

gestin de rendimiento de la organizacin que da lugar a (1) entrega de la
mejora constante de valor a los clientes y las partes interesadas, lo que
contribuye a la organizacin sustainabil-dad; (2) la mejora de la eficacia
general de la organizacin y las capacidades; y (3) organizacin y personal
aprender-ing. Los Criterios Baldrige para la excelencia en el desempeo pro-
porcionar un marco y una herramienta de evaluacin para la comprensin de
los puntos fuertes de la organizacin y las oportunidades de mejora
Productividad
y por lo tanto para guiar los esfuerzos de planificacin.
El trmino "productividad" se refiere a medidas de la eficiencia del uso de lo
recursos. Aunque el trmino se aplica a menudo a factores individuales, tale
Las proyecciones de rendimiento como la mano de obra (productividad laboral), mquinas, materiales, energ
capital, el concepto de productividad se aplica tambin a los recursos totale
El trmino "proyecciones de rendimiento" se refiere a las estimaciones de utilizados en la produccin de resultados. El uso de una medida agregada de
rendimiento futuro. Las proyecciones pueden ser inferidas a partir de los productividad global permite una determinacin de si el efecto neto de los
resultados anteriores, se puede basan en los competidores u organizacionescambios globales en un proceso de la posible participacin de recursos
similares el desempeo que se deben cumplir o excedieron, pueden predecirse
compensaciones-es beneficioso.
en base a los cambios en un entorno dinmico-ment, o pueden ser objetivos
para el rendimiento futuro. Las proyecciones se integran estimaciones de la
tasa de mejorar cin y el cambio de su organizacin, y pueden ser utilizados
para indicar que deben mejorarse avance o innovacin. Si bien las
proyecciones de rendimiento se pueden establecer para alcanzar un objetivo,
sino que tambin se pueden predecir los niveles de rendimiento futuro que
indican los desafos que enfrenta su organizacin en el logro de una meta. Por
lo tanto, las proyecciones de rendimiento sirven como una herramienta clave
de planificacin hombre-gestin. Propsito
El trmino "propsito" se refiere a la razn fundamental de que existe una

organizacin. La funcin principal de propsito es inspirar a una organizacin
orientar su programacin de valores. Pur-pose es generalmente amplio y
perdurable. Dos organizaciones en diferentes empresas podran tener efecto
similares, y dos organizaciones en el mismo negocio podran tener diferente
propsitos.
Proceso
El trmino "proceso" se refiere a las actividades vinculadas con el propsito de

producir un producto (o servicio) para un cliente (usuario) dentro o fuera de la
organizacin. En general, los pro-cesos implican combinaciones de personas,
resultados
mquinas, herramientas, tcnicas, materiales y mejoras en una serie definida
de pasos o acciones. Procesos raramente operan en forma aislada y deben ser
considerados en relacin con otros procesos que El trmino "resultados" se refiere a productos y resultados logrados por una
organizacin para hacer frente a las exigencias de un Criterios Baldrige de
artculos. Los resultados se evalan sobre la base de

actuacin actual; rendimiento en relacin con las comparaciones apropiadas;conformada y apalancamiento a travs de relaciones externas clave y
la velocidad, amplitud, y la importancia de las mejoras perfor-Mance; y la partnerships.When una organizacin se da cuenta de ambas fuentes de vent
relacin de los resultados de MEA-Sures a Key requisitos de rendimiento de estratgica,
la se puede amplificar sus capacidades internas nicas mediante e
organizacin. Para una descripcin ms detallada, consulte el sistema de aprovechamiento de las capacidades complementarias en otra organizations
puntuacin en las pginas 66-70. las definiciones de "retos estratgicos" y "objetivos estratgicos" a continua
para la relacin entre las ventajas estratgicas, retos estratgicos y los obje
estratgicos de una organizacin articula para hacer frente a sus desafos y
ventajas.
Segmento
El trmino "segmento" se refiere a una parte de los clientes de una organizacin

global, el mercado, la oferta de productos, mano de obra o base. Segmentos
suelen tener caractersticas comunes que se pueden agrupar lgicamente. En los
resultados de las partidas, el trmino se refiere a la desagregacin de los datos
de resultados de una manera que permite un anlisis significativo del
rendimiento de una organizacin. Corresponde a cada organizacin para
determinar los factores especficos que utiliza para segmentar a sus clientes,
mercados, productos y segmentos workforce.Understanding es fundamental para
Retos estratgicos
la identificacin de las necesidades y expectativas de los clientes diferentes, el
mercado y los grupos de la fuerza de trabajo distintos y la adaptacin a producto
El trmino "retos estratgicos" se refiere a aquellas presiones que ejercen un
ofertas para satisfacer sus necesidades y expectativas. A modo de ejemplo, el
influencia decisiva en likeli-cap del futuro xito de una organizacin. Estos
mercado de seg-mentacin podra basarse en los canales de distribucin, el
desafos con frecuencia son impulsados por una organizacin de la posicin
volumen de negocio, la geografa, o tecnologas empleadas. segmentacin de
competitiva futura en relacin con otros proveedores de productos similares
mano de obra podra estar basada en geografa, habilidades, necesidades,
bien no de forma exclusiva, los retos estratgicos generalmente son impulsa
asignaciones de trabajo, o clasificaciones de trabajo.
externamente. Sin embargo, en la respuesta a los desafos impulsada
externamente Strate-GIC, una organizacin puede hacer frente a los retos
estratgicos challenges.External estratgicos internos pueden estar relacion
con cliente o mar-cado necesidades o expectativas; productos tecnolgicos o
cambios; o financiera, social, y otros riesgos o necesidades. desafos interno
Stra-gica pueden estar relacionados con las capacidades de una organizaci
sus recursos humanos y otra resources.See las definiciones de "ventajas
estratgicas" y "objetivos estratgicos" de esta pgina en la relacin entre lo
desafos estratgicos, ventajas estratgicas y los objetivos estratgicos de u
organizacin articula para hacer frente a sus desafos y ventajas.
Altos dirigentes
El trmino "altos dirigentes" se refiere al grupo de alta direccin de una

organizacin o equipo. En muchas organizaciones, se trata de la cabeza de la
organizacin y sus subordinados directos.
Las partes interesadas
El trmino "partes interesadas" se refiere a todos los grupos que son o podran
ser afectados por las acciones y el xito de una organizacin. Los ejemplos de
Objetivos estratgicos
las principales partes interesadas pueden incluir a los clientes, la fuerza de
trabajo, socios, colaboradores, juntas de gobierno, accionistas, los donantes,
El trmino "objetivos estratgicos" se refiere a objetivos o respuestas para
los proveedores, los contribuyentes, los organismos reguladores, los polticos,
financiadores y communities.See local y profesional tambin la definicin abordar
de los principales cambios ni mejoras, la competitividad o problemas
"cliente" en la pgina 57. sociales, y ventajas comerciales articulados de una organizacin. Objetivos
estratgicos generalmente se centran tanto externa como internamente y se
relacionan con los clientes importantes, mercado, producto, o las oportunida
tecnolgicas y Chal-desa- (retos estratgicos). Al nivel ms general, que son
que una organizacin debe lograr para seguir siendo o convertirse competi-c
y asegurar la sostenibilidad a largo plazo. Los objetivos estratgicos fijados u
de las direcciones ms largo plazo y la asignacin de recursos de orientacin
Ventajas estratgicas los redistributions.See la definicin de "planes de accin" en la pgina 56 de
rela-rela- entre los objetivos estratgicos y planes de accin y un ejemplo de
cada organizacin.
El trmino "ventajas estratgicas" se refiere a los beneficios del mercado que
ejercen una influencia decisiva sobre la probabilidad de xito en el futuro de una
organizacin. Estas ventajas son con frecuencia las fuentes de de una
organizacin actual y futura competi-tivo xito en relacin con otros
proveedores de productos similares. Ventajas estratgicas generalmente surgen
de una o ambas de dos fuentes: (1) las competencias bsicas, que se centran en
la construccin y ampliacin de las capacidades internas de una organizacin, y
(2) los recursos externos de importancia estratgica, que son

sostenibilidad Valor
El trmino "sostenibilidad" se refiere a Abil-dad de su organizacin para hacer

El trmino "valor" se refiere al valor percibido de un producto, proceso, activ
frente a las necesidades empresariales actuales y tener la agilidad y la gestin
o funcin en relacin con el costo y las posibles alternativas. Las
estratgica para preparar con xito para su, de mercado y el entorno operativo
organizaciones utilizan con frecuencia consideraciones de valor para disuadi
del negocio futuro. Ambos factores externos e internos necesitan ser de la mina los beneficios de las diversas opciones en relacin con sus costos
considerados. La combinacin especfica de factores podra incluir toda latales como el valor de la combi-ciones diferentes de productos y servicios a
industria y las consideraciones components.Sustainability especficos de la clientes. Las organizaciones necesitan entender lo que valoran los diferentes
organizacin puede incluir la capacidad de mano de obra y la capacidad, grupos de inters y luego entregar valor a cada grupo. Esto requiere con
disponibilidad de recursos, la tecnologa, los conocimientos, las competencias
frecuencia el valor de equilibrio para los clientes y otras partes interesadas,
bsicas, los sistemas de trabajo, instalaciones y equipos. La sostenibilidadcomo su fuerza de trabajo y la comunidad.
puede verse afectada por los cambios en el mercado y preferencias de los
clientes, los cambios en los mercados financieros, y los cambios en el entorno
legal y regulatorio. Adems, la sostenibilidad tiene un componente relacionado
con la preparacin para el da a da en caso de emergencia a corto plazo o en
tiempo real. En el contexto de los Criterios Baldrige, el impacto de productos y
operaciones de su organizacin en la sociedad y las contribuciones que realice
en el bienestar de los sistemas ambientales, sociales y econmicos son parte
de las responsabilidades generales para la sociedad de su organizacin. Si y
cmo las direcciones de la organizacin tales consideraciones tambin puedenValores
afectar a su sostenibilidad.
El trmino "valores" se refiere a los principios rectores y los comportamiento
que encarnan cmo se espera que su organizacin y su gente para operar. L
valores reflejan y refuerzan la cultura deseada de una organizacin. Valores
apoyan y guan la toma de decisiones de todos los miembros de la fuerza de
trabajo, ayudando a la organizacin a cumplir su misin y alcanzar su visin
una manera apropiada. Ejemplos de valores pueden incluir la demostracin
integridad y equidad en todas las interacciones, superando las expectativas
cliente, la valoracin de las personas y la diversidad, la proteccin del medio
ambiente, y la bsqueda de la excelencia por-rendimiento todos los das.
Sistemtico
La voz del cliente
El trmino "sistemtico" se refiere a mtodos que son bien ordenados, son
repetibles y utilizan datos e informacin por lo que el aprendizaje es posible.
En otras palabras, los enfoques son ATIC-sistema si se construyen en la El trmino "voz del cliente" se refiere a su proceso de captura de informacin
oportunidad para la evaluacin, producido mejora, y el intercambio, relacionada con los clientes. Voz-de-la-cliente procesos estn destinados a s
permitiendo con ello una ganancia en la madurez. Para el uso de este proactivo y con-continuamente innovadora para capturar declar, no
trmino, vase las Directrices de puntuacin en la pgina 68. declarada, y los requisitos del cliente, las expectativas y los deseos de un-
pado. El objetivo es lograr la participacin del cliente. Para escuchar la voz d
cliente puede incluir la recogida y la integracin de los diversos tipos de dat
de los clientes, tales como datos de la encuesta, los resultados de los grupo
focales, los datos de garanta, y datos de la queja y que afectan a los cliente
tendencias las decisiones de compra y de compromiso.
El trmino "tendencias" se refiere a la informacin numrica que indica la

direccin y la velocidad de cambio de los resultados de una organizacin.
Tendencias proporcionan una secuencia temporal de rendimiento de la
organizacin. Se necesita un mnimo de tres puntos de datos histricos (no
proyectadas en general) para comenzar a determinar una tendencia. Se
necesitan ms puntos de datos para definir una tendencia estadsticamente
vlida. El perodo de tiempo de una tendencia se determina por el tiempo Visin
de
ciclo del proceso que se est midiendo. tiempos de ciclo ms cortos exigen una
medicin ms frecuentes, mientras que los tiempos de ciclo ms largos pueden El trmino "visin" se refiere al estado futuro deseado de su organizacin. La
requerir perodos de tiempo ms largos antes de tendencias significativasvisin describe dnde se dirige la organizacin, lo que pretende ser, o la
pueden ser determined.Examples de tendencias exigidos por los criterios forma en que desea ser recibida por-en el futuro.
incluyen datos relacionados con el rendimiento del producto, la satisfaccin del
cliente y la fuerza de trabajo y los resultados de insatisfaccin, el rendimiento
financiero, el rendimiento del mercado, y el rendimiento operativo, como por
ejemplo el tiempo de ciclo y la productividad.
Procesos de trabajo
El trmino "procesos de trabajo" se refiere a sus ms importantes procesos

internos de creacin de valor. Podran incluir el diseo prod-UCT y el parto,
atencin al cliente, gestin de la cadena de suministro, los negocios y los
procesos de apoyo. Son los procesos que implican la mayor parte de su
organizacin de

mano de obra y productos al cliente, grupos de inters y valor de las acciones
Capacidad puede incluir la capacidad de construir y mantener relaciones con
titular. Sus procesos de trabajo clave con frecuencia se relacionan con susclientes; para innovar y transi-cin a las nuevas tecnologas; para desarrolla
competencias bsicas, a los factores que determinan el xito de su relacinnuevos productos y procesos de trabajo; y para satisfacer las cambiantes de
con los competidores, y de los factores considerados impor-tante para el negocio, el mercado y las exigencias normativas.
crecimiento empresarial por la alta direccin.
Capacidad de mano de obra
Sistemas de trabajo El trmino "capacidad de mano de obra" se refiere a la capacidad de su

organizacin para asegurar suficientes niveles de personal para llevar a cab
susde
El trmino "sistemas de trabajo" se refiere a cmo se lleva a cabo el trabajo procesos de trabajo y consigan entregar sus productos a sus clientes,
su organizacin. sistemas de trabajo implican su fuerza de trabajo, sus incluyendo la capacidad de satisfacer los niveles de demanda estacionales o
proveedores y socios clave, sus CONTRAC-tores, sobre sus colaboradores, variables.
y otros
componentes de la cadena de suministro necesaria para producir y entregar sus
productos y sus procesos de negocio y de apoyo. Sus sistemas de trabajo
coordinan los procesos internos de trabajo y los recursos externos necesarios
para que pueda desarrollar, producir y entregar sus productos a sus clientes y
compromiso mano de obra
para tener xito en su mercado. Las decisiones acerca de los sistemas de
trabajo son estratgicas. Estas decisiones implican la proteccin y el El trmino "compromiso laboral" se refiere al grado de compromiso de la fue
aprovechamiento de las competencias bsicas y decidir lo que debera serde trabajo, tanto emocional e intelectual, para llevar a cabo el trabajo, la
adquiridos o producidos fuera de su organizacin con el fin de ser eficaz ymisin y visin de la organizacin. Las organizaciones con altos niveles de
sostenible en su mercado. participacin fuerza de trabajo a menudo se caracterizan por entornos de alt
rendimiento de trabajo en la que las personas estn motivados para hacer to
lo posible para el beneficio de sus clientes y para el xito de la organizacin.
general, los miembros de la fuerza de trabajo comprometida sensacin cuan
encuentran un significado personal y la motivacin en su trabajo y cuando
reciben el apoyo interpersonal y de trabajo positivo. Una fuerza de trabajo
dedicadas beneficios de relaciones de confianza y un ambiente seguro y
cooperativo, la buena comunicacin y el flujo de informacin, fortalecimiento
la rendicin de cuentas del desempeo. Los factores clave que contribuyen a
compromiso incluyen la formacin y el desarrollo profesional, los sistemas de
reconocimiento y recompensa efec-tivos, igualdad de oportunidades y trato
Personal justo, y la amabilidad de la familia.
El trmino "fuerza de trabajo" se refiere a todas las personas que participan

activamente en el cumplimiento de la labor de su organizacin, incluyendo a
los empleados pagados (por ejemplo, permanentes, a tiempo parcial,
empleados temporales y de teletrabajo, as como el personal contratado bajo la
supervisin de la organizacin) y voluntarios, segn sea apropiado. La fuerza
de trabajo incluye los jefes de equipo, supervisores y gerentes en todos los
niveles.
Capacidad de mano de obra
El trmino "fuerza de trabajo la capacidad" se refiere a la capacidad de tu

Organiza-cin para llevar a cabo sus procesos de trabajo a travs de los
conocimientos, habilidades, capacidades y competencias de su gente.

Pasos hacia procesos maduros
Una ayuda para la evaluacin y calificacin de procesos Artculos
(1) En respuesta a los problemas (0-25%) (2) Los enfoques sistemticos tempranos (30-45%)
Estratgico estratgica y
y Operacional Operacional
Metas Metas
Las operaciones se caracterizan por actividades en lugar de por los La organizacin est en las primeras etapas de la realizacin de
procesos, y que son en gran parte sensible a las necesidades o problemas
operaciones por procesos con capacidad de repeticin, evaluacin y
inmediatos. Objetivos estn mal definidos. mejora, y una cierta coordinacin temprana entre las unidades
organizativas. Se estn definiendo la estrategia y objetivos cuantitativos.
(3) Enfoques Alineados (50-65%) (4) Los enfoques integrados (70-100%)
Estratgico Estratgico
y Operacional y Operacional
Metas Metas
Las operaciones se caracterizan por procesos que son repetibles y Las operaciones se caracterizan por procesos que son capaces de repetici
evaluados peridicamente para mejorar, con aprendizajes compartidos yevaluados peridicamente para cambiar y mejorar cin en colaboracin con
con la coordinacin entre las unidades Organiza-cin. Procesos abordan las
otras unidades afectadas. efficien
estrategias y objetivos de la organizacin clave. cias a travs
unidades se buscan y consiguen a travs del anlisis, la innovacin y el
intercambio de informacin y conocimiento. Procesos y medidas de
seguimiento del progreso de los objetivos estratgicos y de pera-cional cla
2009-2010 Criterios para la Excelencia en el Desempeo sesenta y c

sextraccin de muestrassistema
La puntuacin de las respuestas a los criterios de artculos (los artculos) yresultados

Premio retroalimentacin solicitante se basa en dos dimensiones de
evaluacin: (1) Proceso y (2) Resultados. Criterios usuarios tienen que "Resultados" se refiere a su organizacin de salidas y resultadosen la
proporcionen informacin relativa a estas dimensiones. Los factores consecucin de los requisitos establecidos en los Artculos 7,1-7,6 (categora
especficos para estas dimensiones se describen a continuacin. Directrices Losde
cuatro factores utilizados para evaluar los resultados son los niveles,
puntuacin se dan en las pginas 68-69. tendencias, comparaciones y la Integracin (Letci).
"Niveles" se refiere a
Proceso
su nivel actual de rendimiento
norte
"Proceso" se refiere a los mtodos utilizados por su organizacin y mejora para
hacer frente a los requisitos del artculo en las categoras 1-6. Los cuatro "Tendencias" se refiere a
factores utilizados para evaluar el proceso son Enfoque, Despliegue, el
aprendizaje y la Integracin (IIDA). "Enfoque" se refiere a el ritmo de sus mejoras en el rendimiento o la suspensin
norte
sosteni- de buen rendimiento (es decir, la pendiente de los datos de

tendencias)
los mtodos utilizados para llevar a cabo el proceso de

norte
la amplitud (es decir, el grado de despliegue) de su
norte
los resultados de rendimiento

la idoneidad de los mtodos al artculo
norte
requisitos y el entorno operativo de la organizacin "Las comparaciones" se refiere a
su rendimiento en relacin con las comparaciones apropiadas,

norte
la eficacia de su uso de los mtodos

norte tales como competidores u organizaciones similares a la suya
el grado en que el enfoque es repetible
norte su desempeo en relacin con los puntos de referencia o la industria
norte
y en base a los datos e informacin fiables (es decir, sys-mticas) lderes
"Integracin" se refiere a la grado a la que

"Despliegue" se refiere a la grado a la que
sus resultados medidas (a menudo a travs de la segmentacin)
norte
su enfoque se aplica en el tratamiento de artculos requisito
norte
abordar importante cliente, producto, mercado, proceso y requisitos de
mentos relevantes e importantes para su organizacin funcionamiento del plan de accin que se especifican en su Perfil de la
Organizacin y en el proceso de Artculos
su enfoque se aplica consistentemente
norte
Se utiliza el enfoque (ejecutado) por todas las medidas

norte sus resultados son indicadores vlidos de futuro Perfor-
norte
unidades de trabajo Mance

"Aprender" se refiere a sus resultados estn armonizados en todos los procedimientos y trabajo
norte
unidades de apoyo a los objetivos de toda la organizacin

refinando su enfoque a travs de ciclos de evaluacin
norte
y mejora
La clasificacin y el elemento de puntuacin Dimensiones
alentador avance cambio en su enfoque
norte
travs de la innovacin Los productos que se clasifican segn el tipo de informacin y datos que
se espera que proporcione en relacin con las dos dimensiones de
compartir mejoras e innovaciones con otra rel-
norte evaluacin dados anteriormente.El dos tipos de productos que se designan
unidades y procesos de la organizacin de trabajo perti- como
"Integracin" se refiere a la grado a la que
su enfoque est alineado con su organizacin

norte
1. Proceso Proceso
necesidades identificadas en el Perfil de la Organizacin y otros 2. resultados resultados
artculos de Proceso
En artculos de proceso, Enfoque, Despliegue, el aprendizaje y la integracin
sus medidas, sistemas de informacin, y de mejora
norte
estn vinculados hacer hincapi en que las descripciones de enfoque siempr
son complementarios a travs de procesos y unidades de trabajo debe indicar el despliegue a consis-tienda de campaa con la requisitos
especficosdel punto y su orga-nizacin. Como procesos maduros, su descrip
sus planes, procesos, resultados, anlisis, aprendizaje y
norte
debe indicar tambin cmo los ciclos de aprendizaje (incluyendo la innovaci
como
acciones estn armonizados en todos los procesos y unidades de trabajo
para apoyar los objetivos de toda la organizacin

as como la integracin con otros procesos y unidades de trabajo, se produzca.
de mayor importancia se debe identificar en su perfil de Orga-nizacional y
Aunque los factores Adli estn vinculados, la retroalimentacin a los en artculos tales como 2.1, 2.2, 3.1, 5.1,
solicitantes premio refleja las fortalezas y oportunidades de mejora en
5.2,
cualquiera o todos estos factors.Results Los productos que requieren datos que y 6.1. Sus necesidades de los clientes clave, el entorno competitivo, las
necesidades del personal, objetivos estratgicos y planes de accin son
muestran los niveles de rendimiento, tendencias y comparaciones pertinentes
para medidas e indicadores de desempeo de la organizacin clave, e especialmente importantes.
Integracin con los requisitos clave de la organizacin. Resultados Los
productos que tambin requieren datos sobre la amplitud de los resultados de
rendimiento reportados. Esto est directamente relacionado con la La asignacin de la puntuacin al Respuestas
implementacin y el aprendizaje organizacional; Si los procesos de mejora son
ampliamente compartidos y desplegados, no debe haber resultados
Las siguientes pautas deben ser observados en la asignacin de puntajes a
correspondientes. Una puntuacin de Resultados artculo es, pues, un
las respuestas del artculo.
compuesto basado en perfor-mance en general, teniendo en cuenta los cuatro
factores de los resultados (Letci).
Todas las reas de Direccin deben ser incluidos en el artculo
norte
respuesta. Adems, las respuestas deben reflejar lo que es impor-tante

de la organizacin.
En la asignacin de una puntuacin a un elemento, en primer lugar deci

norte
rango de puntuacin (por ejemplo, 50 por ciento a 65 por ciento) es m

descriptivo del nivel de logro de la organizacin tal como se presenta e
"Importancia" como una consideracin de puntuacin la respuesta al tem. "La mayor parte descriptiva del nivel de logro de
organizacin" puede incluir algunas lagunas en uno o ms de los facto
Las dos dimensiones de evaluacin descritos anteriormente son fundamentales Adli (proceso)
para la evaluacin y retroalimentacin. Una consideracin fundamental en la
evaluacin y la retroalimentacin es laimportanciade su proceso informado y los
resultados a sus factores clave de negocio. Las areas o los Letci (resultados) factores para la puntuacin elegido

distancia. el nivel de logro de una organizacin se basa en una visin norte
Una puntuacin proceso de artculo del 50 por ciento representa una
integral de cualquiera de los factores de proceso de cuatro o cuatro enfoque que cumpla con los requisitos generales del artculo, que se
resultados en su conjunto y no en un recuento o un promedio de las despliega constantemente y para la mayora de las unidades de trabaj
evaluaciones independientes contra cada uno de los cuatro factores. La que ha pasado por algunos ciclos de mejorar cin y el aprendizaje, y q
asignacin de la puntuacin realdentro el rango elegido requiere evaluar responde a las necesidades clave organi-zacional. Las puntuaciones m
si la respuesta al tem est ms cerca de los estados en el altas reflejan mayor lograr la unificacin, demostrado por el despliegu
inmediatamente superior o inmediatamente inferior rango de ms amplio, el aprendizaje organizacional significativa, y una mayor
puntuacin. integracin.
PAGrocesssextraccin de muestrasgramoIRECTRICES
Para uso con 1-6 Categoras
PUNTUACIN PROCESO
No Acercamiento sistematicoa
norte los requisitos del artculo es evidente; informacin es anecdtico . (UN)
Poco
norte o nada Desplieguede cualquier Acercamiento sistematicoEs evidente. (RE)
Una orientacin mejora no es evidente; mejora se consigue a travs de reaccionar a los problemas. (L)
norte
o 100% 0% o
5% sin organizacional alineacinEs evidente; reas individuales o unidades de trabajo funcionan de forma independiente. (YO)
norte
El comienzo
norte de una Acercamiento sistematicoal Requerimientos bsicos del artculo es evidente. (UN)
los enfoqueest
norte en las primeras etapas de Despliegue en la mayora de las reas o unidades de trabajo, lo que inhibe el progreso en el logro
10%, 15%, 20%,
o 25% Requerimientos bsicos del artculo. (RE)
las primeras etapas de una transicin de reaccionar a los problemas a una orientacin mejora general son evidentes. (L)
norte
los enfoquees alineadocon otras reas o unidades de trabajo en gran medida a travs de la resolucin conjunta de problemas. (YO)
norte
Un Eficaz, Acercamiento sistematico,

norte En respuesta a la Requerimientos bsicos del artculo, es evidente. (UN)
30%, 35%, 40%, los enfoquees Desplegada,

norte Aunque algunas reas o unidades de trabajo estn en las primeras etapas de
Despliegue . (RE)
o 45% El comienzo de una
norte Acercamiento sistematico para la evaluacin y mejora de la Los procesos claveEs evidente. (L)
los enfoqueest en las primeras etapas de alineacin con sus necesidades bsicas de organizacin se identifican como respuesta a la
norte
Perfil de la Organizacin y otros artculos de proceso. (YO)

norte En respuesta a la necesidades generales del artculo, es evidente. (UN)
los enfoqueesta
norte bien Desplegada, a pesar de que Desplieguepueden variar en algunas reas o unidades de trabajo. (RE)
50%, 55%, 60%, norte
A-basado hecho, Sistemticoevaluacin y mejora proceso y algunos de organizacin aprendizaje, incluyendo
o 65%
innovacin , Estn en su lugar para la mejora de la eficiencia y Eficacia
la de Los procesos clave. (L)
los enfoquees alineadocon sus necesidades de organizacin se identifican como respuesta a la Perfil de la organizacin y
norte
otros artculos proceso. (YO)

norte En respuesta a la rEQUISITOS mltiples del artculo, es evidente. (UN)
los enfoqueesta
norte bien Desplegada, Sin huecos significativos. (RE)
70%, 75%, 80%,
o 85% basado en los Sistemtico
norte hechos, evaluacin y mejora de la organizacin y aprendizaje, incluyendo innovacin, son LLAVEgestionar-
Ment herramientas; existe una clara evidencia de refinamiento como resultado del nivel de organizacin
anlisis y compartir. (L)
los enfoquees integradocon sus necesidades de organizacin se identifican como respuesta a la Perfil de la organizacin y
norte
otros artculos proceso. (YO)

norte Responde plenamente a la rEQUISITOS mltiples del artculo, es evidente. (UN)
los enfoquees
norte totalmente Desplegadasin deficiencias o lagunas significativas en las reas o unidades de trabajo. (RE)
90%, 95%, basado
norte en los hechos, Sistemticoevaluacin y mejora de la organizacin y aprendizajemediante innovacinson LLAVEorganizacin-
herramientas de ancho; refinamiento
innovaciny , respaldado por anlisisy compartir, son evidentes en toda la organizacin. (L)
los enfoqueesta bien integradocon sus necesidades de organizacin se identifican como respuesta a la Perfil de la Organizacin
norte
y otros artculos proceso. (YO)

Una puntuacin Resultados de artculo del 50 por ciento representa una
norte el premio
clara Baldrige solicitantes no reciben una puntuacin nica, final como
indicacin de un buen nivel de rendimiento, tendencias beneficiosas, parte
y losde sus comentarios. Reciben un rango de puntuacin para cada criteri
de artculos, y reciben una puntuacin en dos bandas globales: uno para
datos comparativos adecuados para las reas de resultados contemplados
procesar elementos y uno de Resultados artculos. Los descriptores de estas
en el punto y la importantea los negocios o la misin de la organi-zacin.
proyecciones de rendimiento estn presentes en algunos resultadosbandas
de de puntuacin retratan el progreso y madurez general del Organiza-c
en elyproceso y los resultados de las dimensiones. La banda descriptores de
alta prioridad. Las puntuaciones ms altas reflejan mejor las tendencias
niveles de rendimiento, el rendimiento comparativo ms fuerte y ms puntuacin son capaces vano-en
amplia la edad de presentacin y la integracin con los requisitos dewww.baldrige.nist.gov/Examiner_Resources.htm.
la
neg-dad o misin.
rRESULTADOSsextraccin de muestrasgramoIRECTRICES
Para uso con la Categora 7
PUNTUACIN RESULTADOS
No
norte hay organizacional y/
Los resultados de rentabilidad o pobre RESULTADOS DELen las zonas informado. (Le)
TDesgarrarlos
norte datos que tampoco se registran o muestran principalmente adversa
. (T)
tendencias
La informacin comparativa no se inform. (DO)
norte
o 100% 0% o RRESULTADOSno son reportados por las reas de importancia para la realizacin de su organizacin de
norte Misin. No
5%
proyecciones de desempeo Estn reportados. (YO)
Algunos
norte de organizacin Los resultados de rentabilidad
se reportan, ya principios de buena son evidentes en una
Los niveles de rendimiento
algunas reas. (Le)
10%, 15%, 20%,
Algunos Tendenciase reportan los datos, con algunos adverso
norte evidente. (T)
tendencias
o 25%
Se ha informado de informacin comparativa poca o ninguna. (DO)
norte
RRESULTADOSse
norte informa de algunas reas de importancia para la realizacin de su organizacin de Misin . Limitado
o no proyecciones de desempeo Estn reportados. (YO)
buena
norte organizacin son reportados para algunas reas de importancia para los requisitos del artculo. (Le)
Algunos Tendenciase
norte reportan los datos, y una mayora de la tendencias presentado son beneficiosos. (T)
30%, 35%, 40%,
o 45% Las primeras etapas de obtencin de informacin comparativa son evidentes. (DO)
norte
RRESULTADOSse
norte reportan para muchas reas de importancia para la realizacin de su organizacin de Misin . Limitado
proyecciones de desempeo Estn reportados. (YO)
buena
norte organizacin son reportados para la mayora de las reas de importancia para los requisitos del artculo. (Le)
Beneficioso tendenciasson
norte evidentes en reas de importancia para la realizacin de su organizacin de Misin . (T)
50%, 55%, 60%,
algunos actual Los niveles de rendimientohan sido evaluados en relacin con las comparaciones pertinentesLos
norte y /puntos
o y mostrar
de referencia
o 65%
reas de buena relacin actuacin . (DO)
Organizativo Los resultados de rentabilidadson
norte reportados para la mayora
CLIENTE CLAVE , El mercado y procesorequisitos.
PAGLas proyecciones eNDIMIENTO

para algunos de alta prioridad RESULTADOS DELEstn reportados. (YO)
Buena
norte a excelente organizacin son reportados para la mayora de las reas de importancia para el artculo
requisitos. (Le)
70%, 75%, 80%, Beneficioso tendenciasse han sostenido en el tiempo en la mayora de reas de importancia para la realizacin de su
norte
o 85% organizacin de Misin. (T)

Muchos a la mayora tendenciasy actual Los niveles de rendimientohan sido evaluados en relacin con las comparaciones pertinentes y / o
norte
y muestran
las reas de liderazgo y muy buena relacin
Los puntos de referencia actuacin . (DO)
Organizativo Los resultados de rentabilidadson
norte reportados para la mayoraCLIENTE CLAVE , Mercado, procesoy plan de ACCIONexigir-
mentos, e incluyen algunos proyecciones de su futuro actuacin. (YO)
excelente
norte organizacin son reportados para la mayora de las reas de importancia para el artculo
requisitos. (Le)
90%, 95%, Beneficioso tendencias se han sostenido en el tiempo, en todas las reas de importancia para la realizacin de su
norte
organizacin de Misin. (T)

Evidencia
norte de la industria y liderazgo se ha demostrado en muchas reas. (DO)
Punto de referencia
Organizativo Los resultados de rentabilidad
norte abordar plenamente CLIENTE CLAVE, Mercado, procesoy plan de ACCIONrequisitos, y
Incluyen proyeccionesde su futuro actuacin. (YO)

El aprendizaje es un atributo esencial de las organizaciones de alto
rendimiento y, por tanto, un concepto fundamental en la excelencia por-
rendimiento. Es un trmino clave que se utiliza en todo el folleto Criterios y
es uno de los cuatro factores de puntuacin utilizado para evaluar la
madurez de los procesos de una organizacin (pginas 66 y 68, Sistema de
Puntuacin y pautas de calificacin).
aprendizaje organizacional eficaz, bien desplegado, puede ayudar a una

organizacin a mejorar a partir de las primeras etapas de reaccionar a los
problemas (0-5% en las Directrices de puntuacin) a los ms altos niveles
de mejora en toda la organizacin, el refinamiento y la innovacin (70-
100%) . La analoga de extincin de incendios se ilustra aqu representa
una progresin a travs de los niveles de madurez para esta dimensin de
puntuacin.

unpplying para los metroalcolmsegundoAldrigenorteACIONALESQualityunsala
El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige es un premio anual requerimientos de aplicacion

para reconocer a las organizaciones de excelencia perfor mance de
La aplicacin para el premio es un proceso de dos pasos. Una breve
Estados Unidos.
descripcin de estos pasos se proporciona a continuacin. infor-macin
detallada sobre los requisitos y el contenido del paquete de la certificacin d
elegibilidad y el paquete de solicitud Premio, fechas de vencimiento, y los
Propsito Premio honorarios se proporciona en elEl premio Baldrige Formas Appli-cacin, que
El premio promueve se puede descargar en www.baldrige.nist.gov/Award_Application.htm.
Adems, una lista de cur-costos de alquiler se puede ver en
www.baldrige.nist.gov/Fees.htm.
norteconciencia de la excelencia en el desempeo como un elemento cada vez
ms importante en la competitividad
el intercambio de informacin de las estrategias exitosas de rendimiento y

norte
los beneficios derivados del uso de estas estrategias Paso 1, Paquete de Certificacin de Elegibilidad
Las organizaciones que presentan un paquete de la certificacin de
Participacin Premio elegibilidad podrn designar a una importante miembro de su personal para
formar parte de la Junta Examinadora. Las organizaciones que deseen
Las categoras de elegibilidad son Premio
reservar un lugar en el tablero de un miembro del personal debern present
sus paquetes de la certificacin de elegibilidad antes del 2 de marzo del
las empresas de fabricacin
norte
2009, para el ciclo Award 2009 y el 1 de marzo de 2010, para el ciclo Award
2010. Si una organizacin decide no nominar a alguien a la placa, las fechas
las empresas de servicios
norte
de vencimiento de la elegibilidad del paquete Cer-ficacin de los ciclos de
premios de 2009 y 2010 son de 7 de abril de 2009 y el 6 de abril de 2010,
pequeas empresas
norte
respectivamente.
organizaciones educativas
norte
las organizaciones de atencin de la salud

norte
organizaciones sin nimo de lucro

norte Paso 2, Paquete de Solicitud del Premio
El premio Paquete de solicitud puede ser presentada en formato de CD / PDF
Las copias de los criterios de folletos educativos y de salud estn disponibles, y
en paper.If presentarse en formato de CD / PDF, el paquete de aplicacin de
la informacin de pedido se pueden encontrar en las pginas 75-76.Up a 18
tener el sello postal antes del 7 de mayo del 2009, para el ciclo Award 2009
premios pueden ser administrados a travs de las seis de elegibilidad cat-ras
6 de Mayo, 2010 , para el ciclo Award 2010. Si son presentadas en papel, 25
cada ao. Dependiendo del nmero de empleados, hasta cinco subunidades de
copias del paquete de solicitud deben ser enviadas antes del 21 de mayo de
un solo padre puede solicitar el premio durante el mismo premio cycle.To
2009, para el ciclo Award 2009 y el 20 de mayo del 2010, para el ciclo Award
participar en el proceso de premio, una organizacin debe presentar un paquete
2010.
de aplicaciones que se ocupa de los criterios para la excelencia (pginas 4 -26).
Los plazos de solicitud para los ciclos de premios de 2009 y 2010
2009 2010
fecha de vencimiento de paquetes de la certificacin de elegibilidad 2 de Marzo marzo 1

con una nominacin a la Junta Examinadora
fecha de vencimiento de paquetes de la certificacin de elegibilidad sin 07 de abril 06 de abril

una nominacin a la Junta Examinadora
fecha de vencimiento de los paquetes de aplicaciones de adjudicacin presentadas en7un

deCD
mayo de 6 de mayo
fecha de vencimiento de los paquetes de aplicaciones de adjudicacin presentadas en21

papel
de mayo 20 de mayo

Revisin de Solicitudes
Las solicitudes son revisadas y evaluadas por los miembros de la Junta Retroalimentacin a los Solicitantes
Examinadora, que se adhieren a normas estrictas en cuanto a los conflictos de
Cada solicitante Premio recibe un informe de retroalimentacin en la
intereses, utilizando el siguiente proceso: conclusin del proceso de revisin. El informe de retroalimentacin es un
evaluacin escrita por un equipo de evaluacin de los principales
Independiente y consenso de la opinin: re-visin independiente y la
EE.UU. experts.The informe de retroalimentacin contiene una
evaluacin por al menos seis miembros de la junta, seguido de un examen
lista especfica del solicitante, de las fortalezas y oportunidades
conjunto por un equipo de examinadores, dirigida por un examinador
para mejorar la ment en base a los criterios. Utilizado por com
supervisorVisitar el sitio de la opinin: visitas a los solicitantes que
puntan bien en el Consenso de Revisin Independiente y opinin de los
jueces y las recomendaciones de los galardonados empresas y
organizaciones sin fines de lucro, organizaciones de educacin y
cuidado de la salud las organi za como parte de sus procesos de
planificacin estratgica, el informe de retroalimentacin ayuda a
organi-zaciones centrarse en su cus
clien- y mejorar en general
ganadores del Premio
actuacin. La retroalimentacin es una de las partes ms importantes de
Los ganadores podrn dar a conocer y hacer publicidad de sus proceso Baldrige Award; que proporciona un camino de ida para la mejor
premios. Se espera que los destinatarios para compartir informacin Retroalimentar los informes se envan por correo en varios momentos
acerca de sus estrategias de actuacin exitosas con otras durante el ciclo Premio, basado en la etapa del examen de una apli-ca ci
organizaciones de Estados Unidos. alcanza en el proceso de evaluacin. Estricta bri-cialidad se observa en
todo momento y en todos los aspectos de la revisin de la solicitud y la
retroalimentacin.
Las tarifas para los Ciclos de premios de 2009 y 2010

Informacin sobre las tarifas actuales relacionados con la aplicacin para el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige est disponible en
www.baldrige.nist.gov/Fees.htm. Nota: El programa prev un aumento de las tasas en el ciclo Award 2010, as como los posibles aumentos a par
entonces. Tales aumentos se basan en los cambios relacionados en el ndice de precios al consumidor.
Si su organizacin est aplicando, ya sea en la categora de educacin o el cuidado de la salud, consulte el fol
especficos del sector correspondiente y la Formas de aplicacin el premio Baldrige. (Ver pginas 75-76).

sesumen de segundousiness
y norteonProfiTmiligiBiliTydoaTegories y reSTRICCIONES
Datos importantes sobre la solicitud de la concesin incluyendo las subunidades de los Estados Unidos de extranjeros organizacio
con sede en los Estados Unidos o sus territorios. La elegibilidad se pretende
Criterios contenidos en este folleto deben utilizarse slo para
norte sea lo ms abierto posible. Por ejemplo, las organizaciones elegibles incluye
locales, estatales y agencias del gobierno federal; asociaciones comerciales
las categoras de elegibilidad de negocio (fabricacin, servicios y pequeas
organizaciones de caridad; agencias de servicios sociales; las cooperativas d
empresas) y la categora de elegibilidad sin fines de lucro. Los solicitantes en
crdito; y las asociaciones profesionales.
la educacin y cuidado de la salud de elegibilidad cat-ras deben utilizar
elCriterios de educacin para la Excelencia en el Desempeo y el Criterios
para el Cuidado de la Salud Rendimiento Ex-excelencia folletos,
respectivamente.
Restricciones sobre la elegibilidad
Nota: Para obtener informacin especfica sobre las restricciones de

El siguiente es un resumen de las reglas de elegibilidad para
norte
elegibilidad, consulte la Formas de aplicacin el premio Baldrige.
el negocio y categoras sin fines de lucro. Los resmenes de las reglas de
elegibilidad para la educacin y cuidado de la salud cate-goras estn en
subunidades:Una subunidad es una unidad o divisin de una mayor orga-
sus respectivos folletos criterios. organizaciones de educacin o cuidado de
nizacin. La organizacin ms grande que posee, tiene, o tiene control de la
la salud pueden ocurrir en el marco del servicio, la pequea empresa, o
organizacin financiera o de una subunidad es el "padre." Un padre es el niv
categoras sin fines de lucro, en su caso, el uso de estos criterios, o bajo el
ms alto de una organizacin que sera elegible para solicitar el premio. La
cuidado de la salud o la educacin-cin categoras, utilizando sus
subunidad debe ser autosuficiente suficiente para ser examinado en todos lo
respectivos criterios. Si hay una pregunta sobre la elegibilidad, revisar las
siete criterios Categoras, y debe ser una entidad discreta que es fcilmente
reglas de elegibilidad completas en elFormas de aplicacin el premio
distinguible de otras partes de la organizacin matriz.Ubicacin:Un solicita
Baldrige o llame a la Oficina del Programa Nacional de Calidad Baldrige al
es elegible slo si las prcticas operacionales asociados con todos sus
(301) 975-2036.
principales func-ciones de organizacin puede examinarlos en los Estados
Unidos o sus territorios. Para propsitos de elegibilidad, instalaciones y
embajadas en el exterior militares de Estados Unidos no constituyen territor
de Estados Unidos. Si algunas de las actividades del solicitante se realizan fu
de su organizacin inmediata (por ejemplo, por los componentes de ultrama
una organi-zacin de los padres, u otras subunidades), el solicitante debe
Sea cual sea su categora de elegibilidad Premio, necesitar
norte garantizar que
el Formas de aplicacin el premio Baldrigeantes de continuar. Puede
descargar el documento desde nuestro sitio Web en
www.baldrige.nist.gov/Award_Application.htm.
Categoras de elegibilidad
Negocio
en el caso de una visita al lugar, el personal apropiado
norte
Ley Pblica 100-107 estableci las tres categoras de elegibilidad de negocios
y los materiales estarn disponibles para su examen en los Estados
para el Premio: fabricacin, servicio, y la pequea empresa. Cualquier empresa
Unidos para documentar las prcticas operativas en las principales
con fines de lucro y algunas subunidades de cabeza en cuartos en los Estados
funciones de la organizacin; y
Unidos o sus territorios, incluyendo
subunidades estadounidenses de empresas extranjeras, puedan presentar norte en el caso de que el solicitante recibe el premio, el
solicitudes de Award.Eligibility pretende ser lo ms abierto posible. Para las solicitante ser capaz de compartir informacin sobre las siete
organizaciones, de propiedad pblica o privada ejem plo, entidades nacionales categoras de criterios en la bsqueda de la excelencia y la Conferenci
o extranjeras, empresas conjuntas, corporaciones, empresas individuales, y las en sus instalaciones en Estados Unidos. Compartir ms all de la
empresas que llevan a cabo se pueden aplicar.Fabricacin: Las empresas o bsqueda de la excelencia es Conferencia de forma voluntaria.
algunas subunidades (vase la seccin siguiente en subunidades) que
producen y venden productos fabricados o procesos de fabricacin, y los
productores de productos, la minera, la construccin o agro-culturalesServicio:
Las empresas o algunas subunidades (vase la seccin siguiente en
subunidades) que venden serviciosPequeos negocios: Las empresas o algunas Restricciones de mltiples aplicaciones:Una subunidad y su matriz
subunidades dedicadas a la fabricacin y / o la prestacin de servicios quepueden no tanto solicitar premios en el mismo ao. En algunos casos, puede
tienen 500 o menos empleados aplicar ms de una subunidad de un padre. Si elpadre organizacin,
incluyendo la totalidad de sus subunidades, tiene
0-1.000 empleados, un solicitante por progenitor por elegibilidad

norte
bilidad categora puede aplicar
1,001-20,000 empleados, pueden ocurrir dos candidatos por los padres

norte
categora de elegibilidad
ms de 20.000 empleados, dos candidatos por los padres

norte
Sin nimo de lucro por categora de elegibilidad para el primer 20.000, ms uno por cada
La participacin est abierta al pblico estadounidense sin fines de lucro, 20.000 o fraccin por encima de 20.000 por los padres por cada
privadas y organizaciones gubernamentales y algunos subunits- categora, se pueden aplicar

En ningn caso puede ms que cinco aplicaciones (todas las categoras deFormas de elegibilidad
premios combinados) se presentarn a partir de la misma organizacin matriz
en el mismo ao. Restricciones de elegibilidad futuros:Si una organizacin Los solicitantes potenciales deben certificar su elegibilidad antes de solicitar
o una subunidad que tiene ms del 50 por ciento del total de empleados de el la
premio. Se anima a los solicitantes potenciales para los premios de 2009 y
matriz recibe un premio, la organizacin y todos sus sub-unidades no son 2010 para que presenten sus paquetes de la certificacin de elegibilidad tan
elegibles para solicitar otro premio por un perodo de cinco aos. Si una pronto como sea posible pero no ms tarde del 7 de abril de 2009 y el 6 de
subunidad recibe un premio, que sub-unidad y todas sus subunidades sonabril de 2010, respectivamente. Con el fin de reservar una plaza en el Tribun
elegibles para solicitar otro premio por un perodo de cinco aos. DespusExaminador
de para un miembro del personal superior de su organizacin, los
cinco aos, con los beneficiarios son elegibles para solicitar de nuevo el premio
candidatos a las de 2009 y 2010 premios debern presentar los paquetes m
o para aplicar "para realizar comentarios." tardar el 2 de marzo de 2009 y el 1 de marzo de 2010. Los formularios y la
informacin necesaria estn contenidos en el Premio Baldrige
Formularios de solicitud.

maridoAAy oBTaindoOpies de segundoAldrigenorteACIONALESQualityPAGrogramametroMATERIALES
Pago
Nota: Si usted est planeando solicitar el premio, tendr la Formas
de aplicacin el premio Baldrige Adems del folleto Criteria.
Las opciones de pago incluyen cheque, orden de pago, la orden de compra d
Estados Unidos, Visa, MasterCard o American Express. Pay-cin debe hacerse
en moneda de Estados Unidos; cheques y rdenes de pago debern
Las copias individuales redactarse en una institucin financiera de EE.UU.
cin. Todas
copias individuales de los folletos Criterios se pueden obtener pedidos internacionales deben ser pagados por adelantado. Por favor haga
de forma gratuita desde los cheques a ASQ.
Baldrige Instituto Nacional de Calidad ProgramNational de

Estndares y TechnologyAdministration Building, Room Gastos de envo
A600100 Mesa Drive, Parada 1020Gaithersburg, MD 20899-
1020Telephone: (301) 975-2036Fax: (301) 948-3716E-mail: El siguiente programa de envo y el proceso se aplica a todos los pedidos
nqp@nist.gov dentro de los Estados Unidos y Canad.
Total de la orden EE.UU. suscripcin y Gastos canadienses
Hasta $ 34.99 $ 4.25 $ 9.25
$ 35.00- $ 99.99 6.50 11.50
Adems, los folletos y los Criterios Formas de aplicacin el premio Ms de $ 100.00 12.50 * 17.50 *
Baldrige puede ser descargado desde nuestro sitio Web en
www.baldrige.nist.gov/Criteria.htm y
Hay un cargo de envo y procesamiento de 25 por ciento de la cantidad
norte
www.baldrige.nist.gov/Award_Application.htm, respectivamente.
total del pedido para envos fuera de los Estados Unidos y Canad.
Las rdenes enviadas dentro de los Estados Unidos y Canad, donde el

norte
servicio UPS est disponible ser enviado por UPS.
rdenes a granel
Mltiples copias de la 2009-2010 Criterios para la Excelencia en el

Desempeo folletos se pueden pedir en paquetes de 10 por $ 39.95 ms Por favor permita de una a dos semanas para la entrega.cional
norte interna
gastos de envo de la American Society for Quality (ASQ).
clientes, por favor deje pasar de seis a ocho semanas para la entrega.
Su tarjeta de crdito no ser cargada hasta que sus artculos se envan.

norte
Envo y procesamiento pagan una sola vez, desde el principio, para todo
2009-2010 Criterios para la Excelencia en el Desempeo (En adelante, los
el pedido.
Criterios de Negocios / sin fines de lucro) -Item Nmero T15252009-2010
Criterios de educacin para Excelencia en el DesempeoNmero -Item
T15262009-2010 Criterios de Cuidado de la Salud para la Excelencia *enSiellos gastos de envo reales exceden $ 12,50 ($ 17,50 Canad), ASQ factu
DesempeoNmero -Item T1524 cliente por el gasto adicional.
Materiales educativos Baldrige
Cada ao, el Programa Nacional de Calidad Baldrige desarrolla materiales pa

capacitar a los miembros de la Junta Examinadora y para compartir informac
sobre las estrategias de excel-lencia desempeo exitoso de los ganadores de
Como ordenar premios. Los siguientes artculos son muestras de los materiales educativos
disponibles.
ASQ ofrece cuatro formas convenientes de orden:
nortePara un servicio ms rpido, llame al (800) 248-1946 telfono gratuito

en los Estados Unidos y Canad (en Mxico, marque 95-800-248-1946 Los paquetes de casos de estudio
libre de cargos). Tienen nmeros de artculos, su tarjeta de crdito o
paquetes de casos de estudio contienen un estudio de casos y otros tres
nmero de orden de compra, y (si procede) su nmero de socio de ASQ
documentos: un resumen ejecutivo, el estudio de caso puntaje-libro, y el info
listo.
de realimentacin estudio de caso. Los estudios de casos, cuando se utiliza c
la relacionadaCriterios para el rendimiento de Excel-lenciafolleto, son recurs
valiosos a los solicitantes de premios y otros usuarios de los Criterios. Ellos
nortePor fax su formulario rellenado a ASQ al (414) 272 a ilustran el proceso de solicitud y revisin Premio y proporcionan ejemplos de
1734. cmo responder a los requisitos de criterios y dar formato a una aplicacin. E
conjunto, los documentos de paquetes de informacin estudio de caso de pie
de acabado en la puntuacin, los procesos de fiscalizacin, y mucho ms.
norteEnve su pedido al Centro de Atencin al Cliente ASQ,
paquetes de diversos estudios de caso sobre la base de ficcin
PO Box 3005, Milwaukee, WI 53201-3066.
Ordenar en lnea mediante el acceso a la pgina web de

norte
ASQ en www.asq.org.

organizaciones de los sectores de la educacin de negocios, sin fines de 2002 Cuidado de la Salud Caso de Estudio de paquetes: Sistema
lucro, de atencin mdica, y estn disponibles en el sitio Web Baldrige. Los de Salud capstar (Basado en el 2002 Criterios de Cuidado de la Salud
siguientes son algunos ejemplos de estos paquetes de estudio de caso: para la Excelencia en el Desempeo)
Disponible en formato electrnico (versin PDF) en

www.baldrige.nist.gov/CapStar.htm
2008 Negocio Caso de Estudio de paquetes: Novel Conectar
(Basado en el 2008 Criterios para la excelencia en el desempeo) 2001 Negocio Caso de Estudio de paquetes: TriView
Disponible en formato electrnico (versin PDF) en Banco Nacional (Basado en el 2001 Criterios para la
www.baldrige.nist.gov/Novel_Connect.htm Excelencia en el Desempeo)

2007 sin nimo de lucro Caso de Estudio de paquetes: Compartir la Alimentacin
www.baldrige.nist.gov/TriView.htm
(Basado en el 2007 Criterios para la excelencia en el desempeo)
Disponible en formato electrnico (versin PDF) en Ganadores del Premio de DVD

www.baldrige.nist.gov/Share_Food.htm
Los premiados de DVD es un recurso valioso para obtener una mejor
comprensin de la excelencia en el desempeo y el logro de la calidad. El
2006 Cuidado de la Salud Caso de Estudio de paquetes: Arroyo DVD ofrece aspectos destacados de la ceremonia anual de Premio y
Fresco Community Health Center (Basado en el 2006 Criterios de entrevistas con representantes de las organizaciones de los galardonados.
Cuidado de la Salud para la Excelencia en el Desempeo) Ordenar infor macin sobre los premiados DVDs 2008 y 2009 se presenta a
continuacin.
www.baldrige.nist.gov/Arroyo.htm
2005 Negocio Caso de Estudio de paquetes: Seal de comedor, Inc. 2008 Nmero de artculo Premio receptores-T1527 $ 35.00
(Basado en el 2005 Criterios para la Excelencia en el Desempeo) (Disponible mayo de 2009)
Disponible en formato electrnico (versin PDF) en 2009 Nmero de artculo Premio receptores-T1529 $ 35.00
www.baldrige.nist.gov/Landmark.htm
(Disponible mayo de 2010)
2004 Educacin Caso de Estudio de paquetes: Hill School District

arena (Basado en el 2004 Criterios de educacin para Excelencia en elForma de pedido de materiales educativos
Desempeo)
Para los pedidos a granel de los Criterios 2009-2010 folletos y DVDs de los
destinatarios del premio, el contacto
www.baldrige.nist.gov/Sandy_Hill.htm
Centro de Atencin al Cliente ASQ
PO Box 3005 Milwaukee, WI 53201-
2003 Business Case Study: Polmeros de paquetes GeoOrb,
3066 Telfono: (800) 248-1946 Fax:
Amrica del Norte (Basado en el 2003 Criterios para la Excelencia en el
(414) 272-1734 E-mail: asq@El sitio
Desempeo)
Web asq.org: www.asq.org

www.baldrige.nist.gov/GeoOrb.htm
El Programa Nacional de Calidad Baldrige da la bienvenida a sus comentarios sobre los criterios o
cualquiera de los procedimientos de adjudicacin de Baldrige. Por favor, dirija sus comentarios a
2009-2010 Criterios para la Excelencia en el Desempeo

Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa
Edificio de la Administracin, A600 habitaciones
100 Mesa Drive, Stop 1020
Gaithersburg, MD 20899-1020
E-mail: NQP@nist.gov
Sitio Web: www.baldrige.nist.gov

yoNDICEde keyTerms
Nota: Las referencias de nmero de pgina a "C2" y "C3" se refieren a la portada y la contraportada interior, respectivamente.
UN comunidad mi
nivel de logro, 61, 67-68plan de accin, 7, - Contratacin y el cliente, 20, 57 e-learning, 41Criterios para la educacin
10-12, diecisis, 18, 20, - Servicio, 5, 44, 53 Rendimiento
25-26, 28, 32, 37, 39, 43, 54, 56, 58, datos comparativos, 6, diecisis, 23-26, 31, 41, Excelencia, 73, 75-76
62, 66-67, 69 57, 69 "eficaz," 58elegibilidad, iii, 71, 73-
informacin procesable, 14-15, 40agilidad, 7, 11,compensacin y reconocimiento, 7, 74empleado; ver tambin personal
20, 22, 36, 44, 49-51, 55, 18-19, 39, 43
63 competidores, 5-6, 11-12, 14-16, 23-24, - Contrato, 19, 64
alineacin, 16, 18, 32, 38-43, 46, 54-56, 31, 34-36, 39, 40-42, 50, 52, 57, 61, empoderamiento, 2, 36, 39, 58, 64compromiso; ver
59, 65-66 64, 66 engagementethics la fuerza de trabajo
(comportamiento tico), 7-9, 18, 26-27,
American Society for Quality (ASQ), queja, 14-15, 40, 47, 49, 60, 63conformidad
C2, 75 36, 48-49, 52-53, 55, 58-59
anlisis, 1, 3, 12, 14-17, 25, 27-29, 32, -legal, 8, 26, 48 excelencia; ver excelencia en el desempeo
39-43, 46, 52, 56, 61, 62, sesenta y cinco -regulador, 8-9, 26, 48, 61
confidencialidad, 17, 72conflicto de intereses, 9,
anecdtico, 31, 56enfoque, yo, 6, 8-10, 22, 26, 31-
32, 35, 72mejora continua, 16, 44, 50competencias
bsicas, 4-5, 8, 10-12, 18,
38, 43, 45, 46, 49, 50-51, 55-59, 61, F
63-66, 68; ver tambinAcercamiento sistematico realimentacin, C2, i, 1, 9, 14-15, 31, 40, 49,
Las reas especficas (zonas), 1, 27-28, 30, 20-21, 27-28, 32, 35, 37-39, 41-45, 55, 59, 66-67, 69, 72, 74, 75
32, 67 51, 54, 57, 59-60, 62-64 matrcula, 71, 72, 75rendimiento financiero, 24, 42,
evaluacin, yo, 4, 6, 9, 17, 19, 27, 30-31, Los valores y conceptos bsicos, 49-50, 47, 52, 63responsabilidad fiscal, 8, 26, 48,
61centrarse en los resultados y la creacin de valor,
41, 47-49, 55, 61, 68, 72, C3 54-55 49,
ciclo de premio, 71, 72Los ganadores, C2, ii, 2, Criterios para la excelencia en el desempeo,
72, 74-76, yo, iv, 1, 3-4, 27, 30, 49, 61, 71, 73, 50, 53
C3 75-76, C3 centrarse en el futuro, 49, 50, 52Fundacin para
Criterios pautas de respuesta, 30factores el Malcolm Baldrige
crticos del xito, 44"cliente," 57
Premio Nacional de Calidad, C2, C3
segundo - La excelencia impulsada por el cliente, 37,

requerimientos bsicos; ver 49-50, 57
requirementsbenchmark, 12, 14, diecisis, 36, 41, - Compromiso, 3, 11, 13, 15, 27-28, GRAMO
46, 50,
52, 56-57, 60, 66, 69 37, 40-41, 43, 50, 57-58, 63 brecha, 4, 12, 32, 67-68metas, yo, 6, 10,
mejores prcticas, diecisis-17, 37, 41, 49, 52, 12, 20, 26, 32, 34,
- escuchando, 14-15, 28, 40, 60; ver tambin voz
56Tribunal de exmenes, C2, 71-72, 74-75, del cliente
39-41, 45, 49-52, 55-61, 65-66; ver tambin
C3 - La lealtad, 13, 40, 42, 49, 57 metas cuantitativas y extender los objetivos
Junta de Supervisores, C2 - retencion, 13, 41, 47, 50, 57, 60

categora de negocios, 71, 73 - Satisfaccin, 2, 14-15, 23-25, 28, gobernancia, 1, 3-4, 5, 8-9, 26-28, 35-36,
40-41, 46-47, 60 48-49, 52-53, 55, 58
- Apoyo, 4, 6, 13-14, 21, 28, 51, 63
Tiempo del ciclo, 7, 22, 25, 30, 41, 43-44,
do 46-48, 51, 57-58, 61, 63
capacidad; ver capabilitycapacity fuerza de MARIDO
trabajo; ver capacitycategories mano de obra Criterios de Cuidado de la Salud en cuanto al Desem
Excelencia, 73, 75-76
- Premio categoras de elegibilidad, 71, 73, re alto rendimiento, 7, 18, 34, 36, 43-44,
C3 despliegue, 3, 6, 9, 11-12, 28, 31-33, 57
- categoras de criterios, i-ii, 1, 3, 5, 27, 37-41, 55-57, 59, 61, 66-68 de trabajo de alto rendimiento, 18-19, 43, 51,
29, 31, 33, 35, 50, 54, 66, 68-69, 73 la educacin a distancia, 41, 43, 58-59
51distribuidores, 5, 10, 57diversidad,
gestin del cambio, 52colaboradores, 4-5, "cmo," 31, 59planes de recursos humanos, 11, 25, 3
4, 11, 24, 55, 57, 63
diecisis-17, 21, 41-42, 43; ver
44-45, 57, 60, 62, 64 adems planes de personal

yo la madurez (aprendizaje de la organizacin), 6, 9, - proyecciones, 12, 27, 33, 60-61, 69
mejora 31-32, 55, 63, 69 - Fuerza de trabajo, 13, 18, 42
- "Avance" diecisis, 34, 41, 55, 57-59, 61 medicin, C2, 1, 3, 11-12, 14-16, "proceso,"
27-28, 33, 39-41, 46-47, 52-53, 57, 60-61, 63 66procesos
- Continua, 16, 44, 50 - Procesos de negocios, 40, 44-45
- Discontinua (no incremental), "medidas e indicadores," 60tutora, 18, 36, - los procesos de apoyo, 21, 45, 63-64
43misin, 4-7, 9, 18-19, 27-28, 31, 35, - Diseo de procesos de trabajo, 22, 28, 45
34, 57-58
indicadores; ver "Medidas y - La gestin de procesos de trabajo, 3, 22,
indicadores " 45, 57-60, 63-64, 69 28, 45
varios
planes de desarrollo individual, 43la transferencia de requisitos; ver requisitos - los procesos de trabajo, 20-22, 25, 27-28,
informacin, C2innovacin, C2, 4, 6-7, 10-11, 13, 15- 32, 37, 39, 44-45, 52, 56-59, 63-64
diecisis,
productividad, yo, 2, 7, 19, 22, 25, 37,
18, 22, 25, 32, 35-46, 48-52, 55, 40-42, 45-46, 48, 51, 56, 58, 61, 63
58-61, sesenta y cinco-66, 68; ver tambin la norte proyecciones, 10, 12, 17, 27, 33, 39, 52,
gestin de la innovacin Instituto Nacional de Estndares y 58, 60-61, 69; ver tambin proyecciones de
Tecnologa, C2, ii, 75-76 desempeo
integracin, 31-33, 40-41, 51, 54-56,
59, 61, 66-69 categora sin fines de lucro, 71, 73, C3 informacin del propietario, C2Ley
Pblica 100-107, 73, C3"propsito,"
ISO 9000, yo, 6, 11, 22requisitos del artculo; ver
61
requirementsItems, 1, 3, 5, 7, 11-12, 17, 19, 23, 25,
27-28, 30, 31-33, 35, 46-47, 55-57, O

59-60, 62, sesenta y cinco-69 oportunidades de mejora (OIF),
15, 19, 29, 35, 53, 55, 61, 67, 72; ver tambin Q
fortalezas metas cuantitativas, 58, sesenta y cincoLa
organizativo bsqueda de la excelencia Conferencia,
K - Personal y el aprendizaje, 37, 46, C2, ii, 73, C3

"llave," 59factores clave, 4, 10, 18, 37, 55, 49-50, 60, 61
64los activos de conocimiento, diecisis-17, 42, - cultura, 4, 13, 18, 47, 58, 63
51, 59la gestin del conocimiento, 1, 3, 12,
- El conocimiento, 10, 17, 22, 25, 40, 42,
54 R
diecisis-17, 27-28, 40, 42-43, 45 Perfil de la organizacin, yo, 1, 3-4, 6, reclutamiento, 20, 36, 56entorno regulatorio, 4,
9-10, 13, 22, 25, 27-28, 31-33, 35, 55, 10, 35, 63requisitos
66-68
requisitos generales; ver requisitos - Bsico, 30, 56, 68
L - t, 5, 9, 30, 32, 56, 59, 60, 66,
liderazgo 68-69
- competitivo, 39 - Mltiple, 28, 30, 60, 68
- Visionario, 49 PAG - en general, 30, 60, 68
sistema de direccin, 7-8, 46, 59Inclinarse fogonadura, 4-5, 7-8, 10-11, 14, diecisis-17, asignacin de recursos, 10, 38, 52, 62conservacin
Enterprise System, i, 6-7, 22, 44"aprendizaje," 21, 28, 39, 41-42, 44-45, 49, 51-53, de recursos, 13, 53"Resultados" 61, 66; ver
60, 66 tambin actuacin
57-60, 62, 64; ver tambin la valoracin de
los miembros de la fuerza de trabajo y y centrarse en los resultados y la creacin
- La organizacin y el aprendizaje
socios de valor
personal; ver organizativo "actuacin," 60; ver tambin resultados
"Niveles" 60, 66vnculos, 1, 5, 12, 30, 43-45, - cliente enfocado, 23, 47, 60 - negocio, 19, 56-57
54-55escuchar y aprender, 40; ver tambin - La excelencia, C2, i-ii, 39, 49, 54, 61, - cliente enfocado, 23, 47
63, 71, 75 - Financiera y de mercado, 24, 47
escucha al cliente - Financiera y de mercado, 24, 47, 61; ver - Liderazgo, 26, 48
tambin rendimiento financiero - La eficacia del proceso, 25, 47
- administracin, 1, 9, 18, 27, 31-32, - Producto, 23, 46
36, 49, 52, 54, 56, 59, 61 - Fuerza de trabajo se centr, 19, 24, 47
METRO - Operacional, 1, 25, 37, 41-42, 44, 46-47, 55, rehacer, 22riesgos, 8, 11, 26, 38-39,
61, 63; ver tambin resultados, la eficacia del 62organizacin modelo a seguir, ii, 36, 53
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige
proceso
Premio, C2, ii, 2, 71, 80, C3
gestin por hecho, 49-50, 52la gestin de la - Producto, 22-23, 46, 48, 60, 63
innovacin, 49-50, 52

S proveedores, 4-5, 7-8, 10-11, diecisis-17, 21, valor aadido, 41-42, 61creacin de valor,
28, 35, 39, 41-42, 44-46, 51-53, 12, 21, 44, 63; ver
la seguridad
- Fuerza de trabajo, 4, 9, 19-20, 24, 26, 41, 57-59, 62, 64 adems centrarse en los resultados y la
gestin de la cadena de suministro, 8, 21, 45, creacin de valor
44, 47
- El lugar de trabajo, 4, 44 48, 63 valores, 4, 7, 35-36, 43, 49, 58-59, 61, 63la valoraci
sostenibilidad, 6, 10, 21-22, 27-28, de los miembros de la fuerza de trabajo y
sanciones, 48Directrices de puntuacin, 5,
27, 30-31, 35-37, 40, 42-45, 47, 49, 51, 60, 61-63, fogonadura, 49, 51
33-34, 54-56, 63, 66, 68-69 66 visin, 4, 7, 19, 35-36, 58-59, 63-64liderazgo
rango de puntuacin, 27, 67-69Sistema de sostenible, yo, 5, 7, 35-36, 52, 57, 64sistemtico,visionario;
15, ver leadershipvoice del cliente, 3, 14-15,
22, 32, 43, 50, 52, 56, 63, 27-28,
puntuacin, 3, 6, 9, 30-31, 56-57,
59, 60-62, 66 sesenta y cinco-66, 68 40, 50, 64

segmento, 4-5, 10, 13-15, 18-20, 23-26, Acercamiento sistematico, 32, 65-66, 68; ver
39-40, 47, 52, 62, 66 adems enfoque
altos dirigentes, i, 1, 4, 7-9, 12, 16, 26-28, perspectiva de los sistemas, iv, 27, 49, 53-55
35-36, 41, 44, 48-49, 54, 56, 58, 62, 64 W
Seis Sigma, yo, 6-7, 22, 33-34, 44, reduccin de desperdicios, 41, 53, 61"qu,"
48responsabilidad de la sociedad, 1, 3, 26-27, 37, 31"personal," 19, 64; ver tambin valoracin
46, 49, 52 T
las partes interesadas, 4-5, 7-11, 21, 26-27, 36, tecnologa, 2-3, 6, 8, 10, 12, 16-17, miembros de la fuerza de trabajo y socios
42, 44-46, 48-49, 52-55, 57-64 21-22, 27-28, 36-37, 42, 45-46, 57, - Capacidad, 11-12, 18, 20, 24, 39, 42,
ventajas estratgicas, 6, 10-11, 35, 38, 62retos 59, 63 44, 57, 63-64
estratgicos, 1, 6, 10-11, 18, 20, los datos de tendencias, 33, - La capacidad, 11, 18, 20, 24, 39, 42, 44,
66, 69"Tendencias" 63, 66 47, 57, 63-64
35-36, 38, 62
objetivos estratgicos, 7, 10-12, 16, 20, 26, - Compromiso, 3, 18-19, 24, 27-28, 43-44, 47,
57-58, 64
32, 38-41, 43-44, 48, 51-52, 54, 56,
58, 62, 67 - planes, 11, 25, 39
fortalezas, 10-11, 29, 35, 37, 39, 51, 55, V - El volumen de negocios, 25, 41, 44, 47, 61
61, 67, 72; ver tambin oportunidades de valor, 6-7, 12-13, 21, 31, 36, 41-42, sistemas de trabajo, 3-4, 7, 12, 19, 21, 25, 28,
mejora (OIF) 44-50, 52-53, 55, 57, 59, 60-61, 39, 43-45, 51-52, 54, 56-57, 63-64
extender los objetivos, 39, 41, 58plan de 63-64
sucesin, 7, 18, 36, 52, 58

Baldrige Programa Nacional de Calidad rinde
homenaje a los ganadores del Premio 2007
El 23 de abril de 2008, fueron galardonados los cinco ganadores del Premio Rama, Sharp HealthCare Presidente y CEO Michael W. Murphy, vicepresidente de
Baldrige 2007: la Ciudad de Coral Springs, Florida; Mercy Health System; Efectividad Clnica Nancy G. Pratt, y el secretario Gutirrez; (4) David Branch,
Compaa de revestimiento PRO-TEC; Salud-Cuidado agudo; y el Ejrcito de ARDEC Director Adjunto Col. J. Russell Hrdy, director Joseph A. Lannon, y el
EE.UU. Armamento de Investigacin, Desarrollo e Ingeniera (ARDEC). En sentido
secretario Gutirrez; (5) David Branch, Mercy Health System Presidente y CEO
horario desde la parte superior izquierda, las fotografas muestran (1) Secretario
Javon R. Bea, vicepresidente de Recursos Humanos, Kathleen S. Harris, y Sec-tar
de Comercio Carlos M. Gutirrez; (2) Presidente del Panel de Jueces del Premio
Gutirrez; y (6) David Branch, PRO-TEC Presidente
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige David Branch, Alcalde de la Ciudad de
Coral Springs Scott J. Brook, Ciudad de Hombre-
W. Paul Worstell, Tecnologa y Control de Calidad Hombre-

Ager Michael S. Levinson, y el secretario Gutirrez; (3) David Ager Eric francos, y el secretario Gutirrez.

TlsegundoAldrigenorteACIONALESQualityPAGrogramay yotsyoMPACTOS
El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige fue creado por la Ley Pblica 100-107 y promulgada el 20 de agosto de 1987. La Ley Pblica 100-
tan bien el la creacinest
programa de una nueva parte pblica-privada ner nave. el apoyo principal para el Pro
gramo viene de la
y mejoras a la Secretara de
Fundacin para el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, establecida en 1988. La premio lleva el nombre de Malcolm Baldrige, quien se de
como Secretario de Comercio a partir de 1981 hasta su muerte en 1987. Su excelencia en la gestin contribuy a una mejora a largo plazo en la e
eficacia de gobierno.
El 20 de agosto de 1987, el presidente Ronald W. Reagan firm la "Ley Nacional

Los programas
de MejoradedeTherearemorethan40activestateandlocalqualityaward
la Calidad Malcolm Baldrige, de ba
1987," el establecimiento de un programa que muchos de crdito con makingqualityanationalpriorityandhelpingtorevitalizethe
Todos estos programas estn modeladas en cierta medida despus de que e
economa de Estados Unidos durante la dcada de 1990. Hoy en da, el Programa
Baldrige, Nacional
y sus criterios
de Calidad
de adjudicacin
Baldrige y se
lasbasan
recipi-entos
en los el
Criterios de Desemp
ardofExaminers,
premio Baldrige son imitados y admirado en todo el mundo. Cerca de 40 estados y muchos pases, entre ellos Japn, tienen
ompone de los principales expertos
programas Mod-Eled despus de Baldrige. En particular, los Criterios Baldrige para
izations.NISTselectsmembersthrough
PerformanceExcellencearewidelyusedasanassessment
puesta por ms de 500 miembros. De
es, Excelencia.
From1996to2007,37ofthe52BaldrigeAwardrecipi-padres fueron los ganador
Desde 1991, therehavebeennearly10,000applicationsfor estatales y locale

y una herramienta de mejora. Millones de impresin y copias electrnicas de los
urse.Boardcriterios
tambinse han distribuido.
juegan un papel En 1999, se aadieron las categoras para la
educacin
cia a cientos y la atencin
ofprofessional, sanitaria
el comercio, la a los originales tres categoras: fabricacin,
Since1987, theBaldrigeProgramhastrainedmorethan3,400Examiners.Since1
. servicio, y la pequea empresa. En 2007, se aadi una categora sin fines de
thestateandlocalprogramshavetrainedapproximately35,000Examiners.
lucro. Impactos del Programa han sido de gran envergadura:
TheAwardrecipientshavepresentedtotensofthousandsoforganizationsatconf
servicio internacional con 1.600 empleados Gestin de Operaciones Internac
17.500 personas desde convertirse en un ganador del premio en noviembre
SincetheBaldrigeProgram'sinceptionin1987, therehave sido ms de 1.300 candidatos para el Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldrige. Estos solicitantes tienen receivedvigorousevaluationsbytheBoardofExaminers,
usingtheCriteriaforPerformanceExcellence.
Divisin de Impresin Rama-Smith, un negocio pequeo de gestin famili

propiedad, incluso si dicha ofrecido presentaciones a ms de 7.500 personas desde que se convirti
o recipientinNovember2002.TheQuestforExcellenceconferences de adjudica
Through2007,76Awardrecipientshavebeenselectedacross seis categoras: 26 empresas de fabricacin,
aproximadamente 15 empresas de
20.000 asisten-eesovertheProgram'shistory.
servicios, 18 pequeas empresas, organizaciones educativas, 7 8healthcareorganizations, and2non-profitorganizations.
edsofthousandsofcompanies,
ons,
tos esfuerzos
cellenceandcompetitivenessintheir
El Programa Nacional de Calidad Baldrige agradecimiento a todas las 2007 de los galardonados para el uso de las fotografas de este libro: la Ci
Compaa de revestimiento PRO-TEC; y el Ejrcito de EE.UU. Armamento de Investigacin, Desarrollo e Ingeniera (ARDEC).
Baldrige Instituto Nacional de Calidad ProgramNational de

Estndares y TechnologyUnited Departamento de Comercio
de los Estados
Edificio de la Administracin, Sala de A600100

Mesa Drive, Parada 1020Gaithersburg, MD
20.899 a 1.020
El Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa (NIST), una agencia del Departamento de Comercio de Estados
Unidos, dirige el programa Baldrige National Quality (BNQP). Durante ms de un siglo, el NIST ha ayudado a sentar
las bases de la innovacin, el crecimiento econmico y calidad de vida que los estadounidenses han llegado a
esperar. NIST promueve en EE.UU. innovacin y la competitividad industrial mediante el avance ciencia de la
medicin, normas, y la tecnologa de forma que mejoren la seguridad econmica y mejorar nuestra calidad de vida. A
travs de una red de casi 400 centros de asistencia que sirven a los 50 estados y Puerto Rico, el NIST proporciona
asistencia tcnica y de negocios para ayudar a los fabricantes ms pequeos a superar las barreras a la
productividad y la competitividad. BNQP llame o visite nuestro sitio Web para
informationonimprovingtheperformanceofyourorganization
informationoneligibilityrequirementsfortheBaldrigeAward
informationonapplyingfortheBaldrigeAward
informationonbecomingaBaldrigeExaminer
informationontheBaldrigeAwardrecipients
individualcopiesoftheCriteriaforPerformanceExcellence-Business / sin nimo de lucro, Educacin, andHealthCare
informationonBNQPeducationalmaterials
estudios de caso
Telfono: (301) 975-2036; Fax: (301) 948-3716; E-mail: Sitio web nqp@nist.gov: www.baldrige.nist.gov
American Society for Quality

600 Avenue North Plankinton
PO Box 3005Milwaukee, WI 53201-
3005
Bymakingqualityaglobalpriority, anorganizationalimperative, andapersonalethic, la American Society for Quality (ASQ) se convierte en la comunidad
buscan tecnologa de calidad, conceptos o herramientas para mejorar ellos mismos y su mundo. ASQ
administra el
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige bajo contrato con NIST.Call ASQ a la
orden
bulkcopiesoftheCriteria
AwardrecipientsDVD
Telfono: (800) 248-1946; Fax: (414) 272-1734, correo electrnico: asq

@asq.org
Sitio Web: www.asq.org
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2009-2010 Baldrige National Quality Program

Fundacin para el Premio Nacional de Calidad

apoyo financiero a la Fundacin.

Instituto Nacional de Estndares y

andmedium-sizedbusi-empre- acceder a la informacin y los conocimientos que

proceso, para convertirse en la comunidad para todos los que buscan

La Junta de Supervisores asesora al Departamento de Com merce en el

De: Harry S. Hertz, Director

Tema: Por qu es importante que Baldrige ahora?

en contacto conmigo en nqp@nist.gov.

Si necesitas algunas herramientas tiles para comenzar el desafo Baldrige? Trate de u

Estamos avanzando? y Estamos avanzando como lderes?

XXI y XXII Conferencias

Cada ao, La bsqueda de la excelencia, la confieren-cia oficial del Premio

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige

El cristal Premio, compuesto de dos formas prismticas de cristal slido, se

ii 2009-2010 Criterios para la Excelencia en el Desempeo

3 Criterios para la inclusin excelencia en el desempeo del tema

4 Criterios para la Excelencia en el Desempeo

4 Prefacio: Perfil de la Organizacin

diecisis 4 Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento

18 Enfoque 5 Fuerza de Trabajo

Sobre los Criterios

75 Cmo obtener copias de calidad Baldrige Programa Nacional de Materiales77 ndice de

organizaciones educativas y de salud deben utilizar los criterios apropiados

Si va a aplicar para el premio en el 2009 o el 2010, tambin tendr la Premio Baldrige

2009-2010 Criterios para la Excelencia en el Desempeo iii

iv 2009-2010 Criterios para la Excelencia en el Desempeo

5 Workforce Focus 6 Proceso

La figura de la pgina iv proporciona el marco de conexin e integracin de

Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento (Cat-gora 4) son fundamenta

2009-2010 Criterios para la Excelencia en el Desempeo 1

El presidente George W. Bush con los representantes de los

Armamento del Ejrcito de EE.UU. de Investigacin, Desarrollo e

Copyright: Ron Sachs / Noticias consolidado Fotos

- Ronald W. Reagan, 40.o Presidente de los Estados Unidos

- George HW Bush, el presidente nmero 41 de los Estados Unidos

- William J. Clinton, 42 Presidente de los Estados Unidos

- George W. Bush, el presidente nmero 43 de los Estados Unidos

2 2009-2010 Criterios para la Excelencia en el Desempeo

PAG Prefacio: Perfil de la Organizacin

P.1 Descripcin Organizacional

P.2 situacin organizativa

Categoras y elementos Los valores de punto

1.1 Liderazgo Directivo 70

1.2 Gobernanza y responsabilidades sociales 50

Desarrollo 2.1 Estrategia 40

2.2 Estrategia de implementacin 45

3.1 Compromiso Cliente 40

3.2 La voz del cliente 45

4 Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento 90

4.1 Medicin, Anlisis y Mejora del Rendimiento de la Organizacin

4.2 Gestin de la Informacin, Conocimiento y Tecnologa de la

5 Enfoque mano de obra 85

5.1 Compromiso de la Fuerza Laboral 45

Medio Ambiente 5,2 Fuerza de Trabajo 40

6.1 Sistemas de Trabajo 35

6.2 Procesos de Trabajo 50

Resultados 7.1 Producto 100

7.2 Resultados Enfocado en el Cliente 70

7.3 Los resultados financieros y de mercado 70

7.4 Fuerza de Trabajo Enfocado en resultados 70

7.5 Proceso de resultados de efectividad 70

7.6 Resultados de liderazgo 70