Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Qu es planeacin?
Planear es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente
hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones del futuro sino de tomar
decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
La planeacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo,
que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de
propsitos para actuar en consecuencia.
La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la
construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso
de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas.
El proceso de planeacin debe comprometer a la mayora de los miembros de
una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de adhesin que consiste en el
conjunto de los actores depender en gran medida del nivel de participacin con que se
implemente.
Qu es una estrategia?
1
rpidos y continuos cambios.
El concepto de estrategia, vinculado a la planificacin, se considera a travs de
varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definicin global; as por
ejemplo, la definicin de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitir
seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organizacin
y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.
2
tipo de dificultades y obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de
respuesta?
Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organizacin: Qu es
lo que somos capaces de hacer? Qu elementos de nuestra estructura interna
podran mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?
3
Las organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes estratgicos. El
equipo de trabajo es un espacio que permite generar y maximizar las competencias
funcionarias, la colaboracin y el respeto, as como las normas que se desea promover
en la organizacin.
La planeacin estratgica genera fuerzas de cambio que evitan que, por el
contrario, las instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que existen
presiones sobre los servicios pblicos, lo que provoca, en muchos casos que stos
acten automticamente sin tener espacios de reflexin. La planeacin estratgica
ayuda a las organizaciones a tomar el control sobre s mismas y no slo a reaccionar
frente a reglas y estmulos externos.
4
aconsejable copiar los sistemas sugeridos en esas publicaciones. La literatura y los
sistemas han sido desarrollados en circunstancias particulares, en su mayor parte
orientados hacia organizaciones del sector privado.
Aunque es evidente que no se puede copiar al detalle, siempre es posible buscar
inspiracin para decidir el curso de accin propio. Llegado el momento de escoger es
preferible un modelo sencillo a uno que aparentemente ofrece mejores soluciones a una
multiplicidad de problemas. La experiencia indica que las organizaciones empiezan a
modificar y agregar elementos desde el segundo o tercer periodo de planeacin,
despus de haberse familiarizado con un modelo bsico.
En la mayor parte de los casos, los que deben mejorar son los propios miembros
de la organizacin, siempre que se de un ambiente propicio para analizar los problemas.
5
retroalimentacin, tanto de los niveles jerrquicos como de los miembros de la
organizacin.
El coordinador o lder del equipo de planeacin acepta su responsabilidad como tal,
pero no es su funcin la de tomar todas las decisiones, establecer controles o
imponer criterios, sino la de estimular y ordenar la discusin y proponer los medios
para que el trabajo se realice.
Los miembros del equipo, en cuanto tales, no estn subordinados a la persona del
coordinador, por lo que deben sentirse libres de expresar opiniones, defenderlas
con todos los argumentos a su alcance y proponer las medidas que estimen
convenientes, reconociendo y aceptando que en ultima instancia ser el grupo el que
decida su validez de tales sugerencias en funcin de las necesidades de la
organizacin y no a favor o en contra de su persona o de sus ideas.
6
expectativas.
Habitualmente se resalta la importancia de la participacin a todo nivel, sin embargo la
mayora de nosotros actuamos pensando que en la prctica ella es imposible o excesivamente
engorrosa y paralizante.
Al respecto podramos caracterizar o (caricaturizar) algunas tendencias
perfectamente discernibles en la vida diaria, acerca de cmo asumimos la participacin en el
trabajo. En un extremo podramos poner la tendencia autoritario-eficientista, que parece
postular que las cosas de hacen ms rpido y mejor, si el que decide asume su responsabilidad,
comunica sus determinaciones a los dems y exige y controla el cumplimiento de su plan,
llevando al extremo, este estilo de gestin corre el riesgo de ir acumulando a su alrededor
actitudes de sumisin que implica personas incapaces de aportar su creatividad, su anlisis
crtico o sus iniciativas, al trabajo de un equipo o de resistencias y frustraciones encubiertas
que cualquier da estalla en una crisis de adhesin, lealtad y compromiso laboral.
Cercana a esta postura estara la tecnocrtico-autoritaria, que implica afirmar que
toda gestin de recursos humanos, entre ellas la planeacin constituye un problema tcnico que
slo los expertos pueden manejar, con lo que se descalifican de una pluma todas las opiniones
no avaladas por un ttulo profesional. Siendo sta una parte de la verdad, ya que efectivamente
planear requiere de capacidades, experiencias y habilidades determinadas, no es posible
humanamente hablando, generar un equipo productivo o llevar adelante una empresa ni mucho
menos una institucin u organizacin, sin contar con la adhesin y el compromiso de un grupo de
personas convencidas de la validez de los objetivos colectivos, capaces de interactuar y
cooperar, poniendo cada uno de sus miembros lo mejor de si para el logro de las metas que
hayan establecido.
Tal vez en el otro extremo podramos colocar la postura democrtico- participativa,
que parecera postular que todo debe consultarse con todos, a todo nivel, siempre, camino que
suele transformarse en una permanente manipulacin de la voluntad de las personas y los
grupos. Descrita de esta manera, resulta evidente la imposibilidad de operar efectivamente
con ese criterio, el que muy pronto llevara a la inmovilidad a cualquier grupo humano.
Un equipo de planeacin bien constituido debe considerar con apertura de mirar stas y
otras posibilidades de concebir la participacin, buscando un justo medio en el que todos los
miembros de la organizacin se sientan formando parte del proceso, y no al margen de l que
ste es la clave- pero al mismo tiempo entendiendo que el propio equipo, desde su posicin
privilegiada, ser el nico que tenga una visin de conjunto y, por lo tanto, estar en mejores
condiciones de tomar las determinaciones que conduzcan a la organizacin hacia sus nuevas
posiciones. Un error comn que se ha cometido al desarrollar una planeacin estratgica ha
sido el de encomendar la tarea a un equipo de personas, que luego proceden a implementar
procesos de difusin del plan estratgico, con el evidente propsito de captar adhesiones y
hacer aceptable al conjunto un camino ya decidido autoritariamente desde la partida.
Un equipo de planeacin que se asla del conjunto y decide las alturas estar condenado
a ir acumulando resistencia a lo largo del camino, pero por otra parte, un equipo excesivamente
adherido al formulismo participativo, resultar inoperante en el mediano plazo e igualmente
frustrante para los miembros de la organizacin.
7
Enfocar la planeacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de
una organizacin y disear un proceso realista, son los aspectos claves a considerar para
desarrollar la planeacin estratgica:
El proceso de planeacin estratgica debe adaptarse a la organizacin. Cuando se
intenta replicar acrticamente metodologas usadas en diferentes contextos, aparecen
inevitablemente los problemas. Las metodologas que tienen xito en algunas organizaciones
pueden no funcionar bien en otras. El ideal, entonces es escoger y adaptar a la organizacin los
diversos modelos que estn disponibles.
Enfocar la planeacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una
organizacin y los factores que varan de una organizacin a otra y pueden ser tan diversos
como el abastecimiento de la institucin o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor
demanda.
Disear un proceso de planeacin que sea realista, para lo cual ser preciso evaluar la
experiencia y capacidad tcnica que se tiene en planeacin y eventualmente pedir asesora,
evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso, evaluar la disposicin y el compromiso de
directivos y funcionarios; evaluar los posibles problemas polticos y organizacionales que
pueden aparecer, etc.
Ms all de la seleccin del modelo a utilizar, una efectiva planeacin estratgica debe
incluir algunos elementos claves, aunque el orden en que se los enumera no implica
necesariamente una sucesin temporal. De hecho la prctica ensea que lo ptimo es trabajar
de la ida y vuelta en aproximaciones sucesivas. As, por ejemplo, la visin de las debilidades,
puede afectar la definicin de la misin y, a su vez, pude facilitar la percepcin de nuevas
debilidades o fortalezas.
Todo camino tiene un punto de partida y en ste, como en muchos otros, resulta
fundamental conocerlos, genricamente se conoce como etapa de diagnstico, pude
desarrollarse de diversas maneras, aplicando una variedad de tcnicas. La planeacin
estratgica suele enfatizar el anlisis de las condiciones del entorno en que la institucin u
organizacin se encuentra inserta y el anlisis de sus caractersticas internas.
El anlisis externo.
Se refiere a la identificacin de los factores exgenos, ms all de la organizacin, que
condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos
(amenazas).
En este anlisis se puede reconocer como reas relevantes.
La evolucin econmica del pas, sus condiciones de crecimiento y desarrollo, los
aspectos econmicos de las relaciones internacionales, los tratados de comercio.
Los cambios demogrficos y culturales que alteran los niveles de demanda.
La emergencia de recursos econmicos y avances cientficos que el servicio debera
conocer y eventualmente adoptar.
Los cambios que experimenten el conjunto de las necesidades ciudadanas en
materia de transportes, comunicaciones informacin y participacin.
Las polticas pblicas y las prioridades que se han definido para el sector al que
pertenece el servicio.
El riesgo de factores naturales estacionales o accidentales (clima, terremotos,
inundaciones, sequa) y los planes de contingencia que correspondan al servicio.
La competencia privada y de servicio anlogos y el desempeo privado en reas
comparables.
8
Los mandatos legales atingentes al servicio.
Las condiciones presupuestarias del sector.
9
contenidos de su ley orgnica, lo que dadas las caractersticas de la funcin pblica, es
indudablemente importante en trminos de la definicin de un marco general, sin embargo es
habitualmente insuficiente como orientacin para la accin.
En muchos casos la antigedad relativa de tales leyes y los cambios acelerados del
entorno, pueden hacer que los propsitos que ellas establecen estn destinados con los del
resto de la administracin pblica o con las demandas de la sociedad, en su conjunto, por lo que
se hace necesario reinterpretar sus disposiciones para adecuarlas a un nuevo contexto.
La formulacin de la misin es determinante para el futuro del proceso de planeacin
estratgica, ya que tendr consecuencias en la estructura de la organizacin, en los criterios
de asignacin de los recursos, en las posibilidades de desarrollo de las personas, en el medio
externo y en el conjunto de la sociedad. Adems la misin de la organizacin va a condicionar
posteriormente el anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que
es relevante lograr su adecuada definicin.
Como mecanismo de definicin, en lugar de buscar la respuesta a una pregunta nica,
conviene explorar un conjunto de preguntas que den cuenta de diversos aspectos. El proceso
puede comprender una primera vuelta a cada una de ellas y luego una segunda aproximacin
en que sern examinadas con ms detalle en fases posteriores.
La siguiente es una muestra de las preguntas a responder:
Para qu existe el servicio?
Cules son los principales productos y servicios que genera?
Quines son los clientes?
Pueden otros ofrecer los mismos productos? Y si es as Cul es la especificidad
de este servicio?
Qu opinan los clientes sobre la calidad del servicio?
Cul es la poblacin objetiva y cual es la cobertura actual?
Obviamente no existir una respuesta nica y correcta a cada pregunta, sino una que
ser ms eficaz dado el marco de referencia en el que se desenvuelve la institucin. Por lo
tanto aunque no es posible formular la misin permanentemente, tampoco ella deber ser
considerada absoluta y esttica. Lo que s es determinante es que, mientras mejor lograda sea
la declaracin de la misin, mayores sern sus potencialidades, el trazado hacia el futuro ser
ms efectivo y las posibilidades de mejorar la gestin sern crecientes.
Por otra parte, la definicin de la misin de un servicio, en la medida que se construya
en un clima organizacional adecuado. Debiera tener un efecto cohesionador en el conjunto de
sus funcionarios, puesto que clarifica un norte comn con el que todos pueden sentirse
comprometidos.
Una ventaja adicional, es la de imponer una frontera a su accionar, vale decir, explcito
para todos los involucrados, tanto internos como externos, aquello que la institucin no debe
hacer.
La correcta definicin de la misin de un servicio o institucin podra llevar a tomar
decisiones que hagan mucho ms expedita y eficiente la consecucin de sus objetivos ms
propios e indelegables.
10
La visin considera aquello que la organizacin desea alcanzar a largo plazo.
La visin es la capacidad de ver ms all - en tiempo y espacio- y por encima de los
dems, en trminos del resultado que la organizacin pretende alcanzar. Es una imagen mental
viva, que presenta un estado futuro deseable; mientras ms claridad y detalle contenga, mejor
podr traducirse en una realidad.
Formular la visin requiere de hacer algo de futurologa; pero sta debe ser razonada;
es decir, que permita identificar y definir, de algn modo, el patrn y la direccin de los
acontecimientos, que en el futuro impactarn a la organizacin.
Para ello se requiere formular escenarios prospectivos, lo cual es un juego de
imaginacin y creatividad, para iluminar el camino, para tomar mejores decisiones estratgicas.
No es dispensable un estricto anlisis riguroso, sino ms bien un particular estado mental. Es
un proceso mental bsicamente creativo e intuitivo ms que racional.
Para identificar los sucesos de cambio, responder oportunamente a ellos y traducirlos
en oportunidades, los miembros de los equipos deben cultivar una mente globalizadora e
innovadora.
La visin es un elemento integrador entre quienes forman el equipo de trabajo en una
organizacin.
La visin bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a cumplir la razn de
ser de la organizacin, es decir, su misin.
La visin es un mecanismo y una herramienta por medio de la cual, la alta gerencia
delinea y construye la organizacin tal y como la desea y necesita.
Esto implica que la visin se funde con la cultura organizacional, que integra a la gente
en pensamiento y accin.
La comunicacin de la visin a todo el personal es tan importante como su formulacin
por lo que ambas deben plantearse clara y formalmente.
11
SERVICIO.
Los objetivos estratgicos son la expresin de los logros que la organizacin quiere
alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con la misin y con el anlisis
interno y externo.
Son el resultado del cruzamiento de la informacin obtenida en la matriz FODA, ya que
al ser construidos de esta forma no existe el riesgo de no ser congruentes con todo el proceso
construido de la planeacin estratgica.
Una vez iniciado el proceso de definicin de la misin y en el momento de determinar
los objetivos estratgicos de la organizacin, es til volver sobre el diagnstico con el
propsito de apreciar exactamente cuales son los espacios de maniobra que se le ofrecen,
evitando riesgos, superando limitaciones, enfrentando los desafos y aprovechando las
potencialidades que aparecen de dicho anlisis. Si se ha logrado un buen listado de las
debilidades y fortalezas de la institucin, junto con las oportunidades y amenazas que presenta
el entorno, su anlisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro de la cual
determinar los objetivos estratgicos, utilizando la llamada Matriz de Anlisis FODA.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
12
reas, y estabilizacin o consolidacin para otras.
Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:
Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organizacin tenga
una accin coherente con su misin?
Los objetivos tienen que ser relevantes con la misin del servicio, ya sea por su impacto
al interior de la organizacin reestructuracin, planificacin, procesos productivos- o hacia el
exterior mayor cobertura, calidad u oportunidad del servicio- deben ser especificados en
resultados, productos o metas cuyo logro sea constatable y a su vez, traducidos en tareas
asignables a personas o equipos, factibles de realizar en plazos determinados, con los recursos
disponibles.
Muchas veces las organizaciones se fijan objetivos lejanos en el tiempo o que requieren de
mayores recursos que los que estn efectivamente disponibles, por lo que inevitablemente se
dificulta su logro.
La frustracin asociada a lograr los objetivos deseados en un plazo determinado puede
ser el peor enemigo en la implementacin de un plan estratgico. Por lo tanto, resulta
imprescindible que las metas que se definan posteriormente, sean la expresin del estado de
avance previsto, para un determinado periodo de tiempo, de los logros esperados en la relacin
a los objetivos asociados a la planificacin y al estado de la gestin de una institucin. En el
diseo de objetivos estratgicos se pueden identificar algunos nfasis que van a condicionar
las definiciones que se alcanzan.
La orientacin estratgica, que da cuenta de los distintos nfasis que pueden ser las
propuestas de transformacin, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la
imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestin, a aumentar el control interno u
otros.
Las actitudes hacia el cambio, considerando como parte del proceso el tipo de
formas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento
de la situacin presente. En este caso influyen tambin las experiencias previas de
la organizacin en entorno al cambio, o lo que podramos llamar su condicin
cultural con respecto al cambio.
La amplitud estratgica, referida a la variedad de intereses o elementos a considerar
en el proceso. En algunos casos se puede centrar la atencin en su aspecto que se estime ms
significativo, como la instruccin de nuevas tecnologas o la aceptacin del personal, lo que
permitira mayor profundidad en su intervencin. Una opcin opuesta a la anterior puede ser la
de considerar una diversidad de aspectos o intereses, lo que tal vez determine acciones ms
leves en cada una de ellas.
DETERMINAR LAS METAS.
Las Metas de Produccin son la expresin de los que quiere alcanzar en trminos de
produccin o servicios. Las Metas de Gestin hacen referencia a la calidad del proceso que da
lugar a la obtencin de dichos productos. Los Proyectos son los mecanismos destinados a
alcanzar las metas.
Las metas de produccin.
Las metas de produccin contienen una declaracin explcita del tipo de productos, de
los niveles de actividad o estndares de productividad y se refieren generalmente a las
preguntas qu? Y cunto?. A diferencia de los objetivos se proyectan a plazos ms cortos,
13
por lo general un ao.
No son necesariamente de tipo cuantitativo; pueden tambin ser cualitativas, como por
ejemplo, cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la regulacin
de mercados, la formulacin de polticas o las relaciones exteriores, o cuando responden a
objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco tico-poltico a la accin de la
institucin.
Las metas de gestin.
Las metas de gestin tienen una caracterstica fundamental y es que hacen referencia
al cmo?, esto es, a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dicho producto.
De lo anterior se desprende que una meta de gestin:
Debe contener el propsito de mejorar los procesos institucionales en aluna de sus
dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economa.
Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa bsicamente de la accin
interna de la organizacin y de las decisiones de otros servicios pblicos o de
factores exgenos, como el nivel de actividad econmica: las decisiones que tomen
agentes privados, los cambios bruscos en la demanda por prestaciones, etc.
14
reparticin pblica, debido a que se trata de realidades diversas, con labores, usuarios y
funcionarios de caractersticas particulares. Sin embargo existe una serie de elementos que
pueden ser comunes, cuando se implementa un proceso de planeacin estratgica, cualquiera
que sea la institucin de que se trate, los que pueden fcilmente ser traducidos en
recomendaciones.
Por otra parte todo proceso de planeacin puede tener limitaciones que es importante
tener en cuenta para evitar frustraciones y malas experiencias. Sus costos pueden ser
mayores que sus beneficios.
La planeacin estratgica consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados
adecuadamente, podran ser gastados ms productivamente en otros objetivos. Muchas veces
los esfuerzos de planeacin se diluyen o se distorsionan por que se toman malas decisiones, se
abandonan los problemas que importan ms a la ciudadana, mientras que otros, claramente
irrelevantes, cobran importancia, o bien, las personas ponen demasiado nfasis en una
estructura planeacin, abandonando el pensamiento estratgico.
Algunas organizaciones cuentan con directivos muy preparados y conscientes del
ambiente externo e interno e que conocen las fortalezas y debilidades de sus instituciones:
miran las oportunidades y amenazas antes de actuar, conocen instintivamente cual es la mejor
manera de proceder sin necesidad de tener planes formales.
Las organizaciones que poseen tales directivos, pueden no necesitar de una
planificacin estratgico formal, aun cuando de todas formas sta puede ser usada para
compartir su visin y cohesionar a los funcionarios en torno a un mismo curso de accin. No se
trata, entonces, de una oposicin de alternativas, sino de lograr la mejor combinacin
instrumental.
BIBLIOGRAFA
15