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INTRODUCCION.3
RESUMEN.4
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Proyecto de Tesis de Maestra Bach. Vctor Rosales Urbano Marzo - 2013
IV METODOLOGIA.....
4.1 Diseo y tipo de la investigacin
4.2 Universo y muestra.
4.3 Seleccin y tamao de la muestra
4.4 Tcnicas de recoleccin de informacin.
4.4.1 Recoleccin de datos
4.4.2 Instrumentos
4.4.3 Toma de datos y preparacin de los datos.
4.4.4 Plan de tabulacin
4.5 Anlisis e interpretacin de la informacin
4.5.1 Anlisis e las operaciones
4.5.2 Anlisis de los indicadores
4.5.3 Anlisis del Mapa de Flujo de Valor VSM.
4.5.4 Interpretacin de la situacin actual
4.5.5 Anlisis de Brechas
V PRESUPUESTO..
VI CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.......
VII BIBLIOGRAFA.......
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INTRODUCCION
En las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas pblicas y privadas experimentaron un
proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a
entornos abiertos altamente competitivos. En este escenario es imprescindible desplegar
nuevas tcnicas y procedimientos de mejora para logar una ventaja competitiva sostenida en el
tiempo.
La tcnica 5Ss es una concepcin ligada hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo
la orientacin de E. Deming hace ms de 40 aos y que est incluida dentro de lo que se
conoce como mejora continua. Su principal objetivo es eliminar los obstculos que impiden una
produccin eficiente, as como mejorar de la higiene y seguridad en los puestos y lneas de
trabajo en los procesos productivos. Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en
una lnea de montaje de automviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
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RESUMEN
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manufactura. Sin embargo, la discusin de los resultados servir para plantear las necesidades
de optimizacin de la metodologa elegida.
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Identificacin del problema.
Puede observarse que la direccin y jefatura de ms del 50% de las empresas locales aplican
sistemas de gestin tradicionales de operaciones, un aspecto a destacar es el poco inters y
valor se da a la implantacin de sistemas de gestin de calidad. En la incomprensin del tema
expresan: Por qu gastar?
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Entre los factores observables a que obedece la situacin actual, se destaca el fuerte
conservadorismo de la direccin y jefaturas de las industrias, que lleva a no cuestionar
paradigma de organizacin alguno, sumado a la insuficiente apertura mental para contemplar y
comprender el cambio del entorno, como as tambin la incapacidad de ver en la mejora
continua una ventaja estratgica (o una desventaja o debilidad en caso de no aplicarla).
Se puede constatar en el sector de las empresas industriales las siguientes razones para la
resistencia al cambio:
Historia de Implementacin pobre de proyectos de mejora de la Gestin. En gran nmero de
empresas se han realizado proyectos de mejora sin satisfacer las expectativas planteadas,
bsicamente porque se aplicaron tcnicas fuera de contexto a la realidad del momento.
Toma de Riesgos Baja. Se evita aplicar nuevos modelos de gestin por temor a errar y ser
penalizados. As se provoca el conformismo, y los jefes no aplican mtodos de mejora en las
operaciones de produccin porque estos requieren la necesidad de compromiso,
persistencia y disciplina, como la exigencia de un aprendizaje permanente.
Esto lleva a los responsables de las empresas a permanecer firmes a los procesos, productos,
servicios y forma de gestin que le permitieron crecer en el pasado. Incluso muchos mantienen
una confianza desmedida en la capacidad de su tcnica, y para resolver problemas recurren a
la improvisacin, al ingenio que lleva tanto a situaciones de xito as como a incertidumbre y
pronsticos poco confiables.
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Ante esto se admite como dogmas, las tcnicas, los mtodos y procesos de gestin con que
compitieron en el mercado aos atrs. Nadie en su sano juicio pretendera utilizar el mejor auto
de los 70 para competir con los autos actuales. El peor de los actuales es varias veces superior
a los de aquella poca. Otro tanto ocurre con las empresas textiles y los mtodos de trabajo
adoptados para el desarrollo de sus procesos.
Estos hechos impiden crear condiciones propicias para el desarrollo de empresas competitivas
en el mercado, las prdidas no son perceptibles de manera inmediata pero estn presentes de
manera potencial, por ejemplo, los altos inventarios en proceso determinan una eficiencia global
de las instalaciones por debajo del 65%, generando prdidas de productividad (ndice del
indicador OEE, http://www.produktika.com).
Tambin se debe tener en cuenta que existe muy poco personal capacitado en gestin de la
produccin en las empresas industriales, ms aun en las industrias pequeas y medianas.
Siendo los Centros de Estudios Superiores los que cumplen parcialmente con el papel promotor
de tan importante funcin de enseanza y entrenamiento.
Es evidente que con las premisas descritas, si en las empresas locales se continua produciendo
con calidad irregular utilizando metodologas fuera de contexto, usando la experiencia, la
improvisacin o la audacia se padecer el sufrimiento que generan los reprocesos de los lotes
de produccin, y los bajos ndices de productividad.
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Paralelamente, seguirn los cambios y la rotacin de los jefes y personal tcnico de una
empresa a otra cuando el impacto sobre la calidad del producto llegue a 15-20% de reprocesos,
ndice internacional de calidad inaceptable para empresas industriales. (lvarez, 2003:19)
Es posible y conveniente implementar mtodos de mejora continua como el Programa 5S, que
incluyen nuevos paradigmas organizacionales, tomando como referencia experiencias exitosas
de otras regiones. Por ello se admite que hay una relacin entre el sistema de gestin de
calidad y la productividad de las empresas industriales.
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est centrada en dar a conocer a todos los miembros del rea piloto elegida los beneficios que
conlleva el Programa 5S en el mbito laboral.
Esta investigacin pretende hacer evidente los factores que impiden elevar la eficiencia y
eficacia de los procesos, reducirlos y/o eliminarlos, As como los indicadores necesarios para
evaluar, ajustar y regular las actividades involucradas en todo proceso productivo.
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que permite orientar a las estaciones de trabajo
a las siguientes metas:
Mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta
de aseo, fugas, contaminacin, etc.
Reducir prdidas por falta de apego a los procesos, mejorar el tiempo de respuesta y
disminuir costos.
Crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin
permanente por parte de los operadores del equipo.
Estandarizar los procesos e incrementar la disciplina en el cumplimiento de los estndares.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados
todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo
Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo a
Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y
conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.
Los productos de la investigacin pretenden hacer evidente y visible los desperdicios en
estaciones de trabajo y las lneas de produccin que ocasionan prdidas en la productividad.
Mejorando el nivel de 5 Ss se obtiene mayor productividad debido a que se reducen:
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1.4.1 Objetivo principal. Establecer el programa 5Ss en una unidad operativa piloto como
base para la implementacin sostenida de sistemas de gestin.
1.4.2 Objetivos especficos.
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II.1 Antecedentes.
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Las organizaciones en general han ido cambiando en funcin a los tiempos. Ahora toda
empresa concibe al Cliente como la razn principal del trabajo y todos los servicios relacionados
a l tienen que ser mejorados. Son tiempos de innovacin, de mejora de procesos que hagan a
las empresas competitivas en trminos de servicio al cliente, mejora de infraestructura,
equipamiento moderno y sobre todo de eficiencia y eficacia en el logro de sus metas y
objetivos.
En referencia a las fortalezas/debilidades de las herramientas estratgicas de mejora continua
existen artculos en revistas especializadas (Recaer, 2003:22), as tambin se plantean modelos
de aplicacin (Garza, 2005:20), (Cuatrecasas, 2005: 23), (Daz, 2003: 24).
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Experiencia en el Per
Sedapal fue una de las primeras empresas en el Per que implemento las 5S, mediante un
modelo de Gestin empresarial basado en el concepto del Ciclo Deming o PDCA (Planificar,
Hacer, Comparar y Ajustar), incorporndose a las 5S a travs del Seiketsu, que indica las
tareas de evaluacin y retroalimentacin del proceso, paso indispensable para la mejora
continua de nuestro entorno.11
En el sector Salud, existe una experiencia para implementar esta metodologa en un Servicio
Clnico del Sector Pblico peruano. En un Hospital general se plane implementar esta
metodologa en 2 etapas:
Primera Etapa
1. Estableci el Comit de 5S: en conjunto con la Jefatura de Enfermera, Jefatura de Limpieza,
Oficina de Patrimonio. Todo en conocimiento de la Gerencia de Lnea.
2. Se realizaron charlas de induccin personal mdico y tcnico y enfermera, explicndoles
sobre la metodologa propuesta, los objetivos, metas y los beneficios que se obtendran en el
mbito laboral.
3. Se identific mediante croquis las reas de trabajo del servicio.
4. Se asign en cada rea de trabajo a un responsable. Se identific los materiales a ser
desechados, se les asigno una identificacin previa para el da de la Limpieza, coordinando
con la oficina de patrimonio si era necesario para dar de baja el mencionado equipo o
mueble o Equipo del servicio en mencin.
5. Se conform en cada rea equipos de 5S. Se tom fotografas del antes del da uno de la
metodologa que es el da 1, da del inicio de la implantacin de la metodologa.
6. Se efectu el gran da de la Limpieza, con la participacin de todo el personal.
Segunda Etapa
7. Empezar a aplicar cada S por semana y aplicar hoja de chequeo.
8. Realizar auditoras de 5S.
9. Dar reconocimiento los grupos que mejor salgan en las evaluaciones.
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La revolucin industrial a fines del siglo XVIII inicia el crecimiento econmico mundial, que ha
experimentado ciclos de prosperidad de cincuenta a sesenta aos, seguidos ciclos de
recesiones y depresiones, de veinte o treinta aos de crecimiento muy desigual. Una
explicacin sera el surgimiento de revoluciones tecnolgicas sucesivas y las dificultades de su
asimilacin. (Prez, 2002:!)
Los componentes de la actual revolucin tecnolgica son, por una parte, la informtica y las
telecomunicaciones y, por la otra, el nuevo modelo gerencial, introducido por los japoneses y
adaptado desde entonces en mltiples maneras y difundido en el mundo empresarial global.
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Este cambio tiene dos consecuencias bsicas: oportunidades para las empresas y pases que,
aunque no hayan ido muy lejos en el paradigma anterior, logren adoptar el nuevo paradigma y
comenzar la produccin espectacular de los nuevos productos; y la otra, el aparato productivo
basado en el paradigma anterior queda obsoleto y tiene que ser modernizado para evitar que la
empresa desaparezca. (Prez, 2002:1).
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poco fue el modo de obtener la mxima productividad, es cuestionado como un modelo rgido,
engorroso y obsoleto.
La lgica optimizadora del taylorismo, cuyo lema es la prctica ptima nica y convirti la
creacin de rutinas en meta fundamental, se est abandonada por un sistema dinmico de
mejora, que reconoce a la innovacin y el cambio tcnico constante como principal propsito.
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ESTRUCTURA Y Pirmide estable, creciendo en altura y Red chata y flexible de unidades giles
CRECIMIENTO complejidad a medida que se expande Se mantiene plana cuando se expande
PARTES Y NEXOS Nexos bien definidos en sentido vertical Lazos de interaccin y cooperacin entre
Departamentos separados, especializados funciones a lo largo de lneas integradas
por funciones definidas por mercados finales
PERSONAL Y Mano de obra vista como costo variable Trabajadores como capital humano
ENTRENAMIENTO Personal entrenado provisto en el Mucho entrenamiento y reentrenamiento
mercado internos Puestos variables/Trabajadores
Trabajadores atados a puestos definidos adaptables
La disciplina es la principal virtud Iniciativa/colaboracin/motivacin
PROGRAMACIN Fijar ritmo de produccin/ Producir para Adaptar ritmo a variacin de demanda
DE LA inventarios (stos absorben variacin en Reducir el tiempo de respuesta (justo-a-
PRODUCCIN demanda)/ Reducir personal en perodos tiempo)/Usar puntos bajos para
de baja demanda mantenimiento y entrenamiento
PROVEEDORES Aislamiento del mundo exterior / Que los Fuerte interaccin con el mundo exterior.
CLIENTES Y proveedores compitan en precios/Lograr Lazos de colaboracin con proveedores,
COMPETIDORES productos estndar para clientes masivos/ clientes y, en casos, competidores (p.e. en
La empresa como sistema cerrado investigacin tecnolgica). La empresa
como sistema abierto
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El conocimiento de las partes es importante, pero es necesario concebirlas como las partes de
un todo, de caractersticas diferentes, y por lo tanto el cambio en una de sus partes va a tener
repercusin y cambios en las interrelaciones entre las partes y en el todo. (Senge, 1998:3)
Todo sistema se define en trminos de los elementos que lo integran, que interactan y se
interrelacionan entre s. Los cinco aspectos bsicos para enfocar un Sistema son:
1. Objetivos del sistema global. Los objetivos son fundamentales para orientar y dirigir el
funcionamiento de los elementos constituyentes. Medidas de rendimiento del sistema
entero, para comprobar si funciona bien
2. Ambiente del sistema. Todos aqullos que est fuera del sistema y por lo tanto fuera de su
control, pero que influye mucho determinando en parte su funcionamiento.
3. Recursos del sistema. Medios que usa para desempear sus tareas.
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Un sistema como conjunto de elementos en interaccin dinmica entre s y con entorno que los
contiene, organizados en funcin de un objeto, contiene propiedades como:
El comportamiento o la naturaleza de cada elemento o del entorno tiene efecto sobre las
propiedades o comportamiento o la naturaleza del sistema tomado como un todo.
Esto da respuesta cuando la relacin de causalidad era unidireccional y entre dos variables,
pero no es suficiente cuando se enfoca hacia los conjuntos, a la interaccin de los
componentes, o cuando el problema implica muchas variables con multidireccionalidad y con
elementos externos del sistema, que es casi siempre cuando se trata de las organizaciones.
(Alhama, 2004:2)
Este nuevo paradigma, el enfoque sistemtico, contrasta con el tradicional anlisis lineal casual,
analtico y mecanicista, y es exigencia seguir una metodologa mnima necesaria para hablar si
no de pensamiento sistmico, al menos enfoque sistmico:
Visualizar el todo, compuesto por el sistema y el entorno.
Desagregar el sistema en los subsistemas componentes.
Sintetizar los subsistemas considerndolos como un todo
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Hoy el personal debe participar de equipos de trabajo tales como los Crculos de Control de
Calidad, los equipos de Benchmarking, los Mejora de Procesos y Resolucin de Problemas.
Con distintas caractersticas, objetivos especiales y forma de accionar, todos tienen una meta l
similar: la mejora continua de los procesos, productos y servicios. (Lefcovich, 2004:5)
Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de manera
continua implica aplicar la creatividad e innovacin con el objeto de mejorar de forma continua
los tiempos de preparacin de las mquinas-herramientas, mejorar la forma de organizar el
trabajo pasndolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en clulas, mejorar la
capacitacin del personal ampliando sui conocimientos y experiencias mediante un incremento
de sus polivalencias laborales.
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La estrategia de mejora continua est formada por cuatro metodologas modernas que a su vez
estn conformadas por una variedad de herramientas todas enfocadas por la voz del cliente. La
siguiente figura esquematiza tales metodologas.
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Estrategia 3. Seis Sigma. Es ms que una metodologa centrada en el cliente que se sustenta
en la aplicacin del mtodo DMAIC (Definir- Medir- Analizar Mejorar- Controlar) aplicado a
proyectos especficos de mejora, con lo cual se trata de centrar los procesos en torno al os
valores esperados reduciendo la variabilidad de los mismos.
Estrategia 4. Diseo para Seis Sigma... Esta metodologa permite fijar un nuevo proceso con
poca variabilidad con una tolerancia planeada y busca que los procesos no estn descentrados,
se enfoca al diseo de un nuevo producto o un nuevo proceso.
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Para que las personas adopten la estrategia de mejora continua kaizen- , es preciso crear las
condiciones que eviten la desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo. Por lo tanto, es
necesario por un lado mejorar fsicamente el ambiente de trabajo, aplicando tcnicas como por
ejemplo las 5ss; y por otro lado eliminar todos los dems factores que causan desmotivacin.
El trmino 5s's se deriva de la primera letra de las 5 palabras japonesas que se utilizaron al
describir un programa sistemtico para organizar, limpiar y uniformar el piso de trabajo.
La idea bsica del programa es la sencillez: conservar las cosas limpias y en orden aumentar
la eficiencia y moral del empleado, permitiendo que las actividades operativas y administrativas
se realicen de una forma organizada y que se alcance las metas de productividad y seguridad.
La metodologa 5S's permite establecer una cultura de disciplina la cual es indispensable para
otros tipos de sistemas de calidad.
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2.4. La metodologa 5Ss .Los cinco pasos de 5ss o llamado tambin housekeeping son los
siguientes:
Clasificar (seiri)
Orden (seiton)
Limpieza (seiso)
Limpieza estandarizada (seiketsu)
Disciplina (shitsuke)
2.4.1 Seiri. Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar labor alguna. Frecuentemente se satura de
elementos tales como herramientas, cajas con productos, tiles y elementos personales y
cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin ellos. Se busca tener alrededor
elementos o componentes pensando que harn falta para el prximo trabajo.
Con este pensamiento se crea verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan
espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la
circulacin por las reas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y
en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
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Beneficios del Seiri. El primer y ms directo impacto del seiri est relacionado con la
seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso,
impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los
equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo que el rea de
trabajo sea ms insegura.
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equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.
Normas para Seiri. Usar tarjetas de color permite marcar o denunciar que en el sitio de trabajo
existe algo innecesario y que se debe tomar una accin correctiva.
Tarjetas de Color Rojo: para destacar objetos que no pertenecen al rea y deben colorarse
lejos del lugar de trabajo o para marcar todo aquello que debe desecharse.
Tarjetas de Color Azul: pueden destacar elementos que pertenecen al trabajo realizado,
que reducen el espacio en el lugar de trabajo y se debe buscar un sitio mejor para colocarlo.
Control e Informe Final. Es necesario llenar el formato de Evaluacin SEIRI para tener un
mejor control de los datos arrojados por la inspeccin hecha.
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Implementacin de Seiri
Departamento: _____________________________________
4.2..2 Seiton. Seiton consiste en organizar los elementos que se han clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar seiton en mantenimiento
tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones
industriales. Una vez que se ha eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde
se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el
tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la
herramienta).
Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri, para minimizar
el tiempo de bsqueda de manera que puedan ser utilizadas cuando se necesiten.
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Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias
primas en stock de proceso.
Eliminacin de prdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
Mejora de la productividad global de la planta.
Normas para Seiton
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6) Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
4.2.3 Seiso. Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica.
Una vez que ya se ha eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que s
necesitamos, viene una super-limpieza del rea. Cuando se logre por primera vez,habr que
mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora.
Se desarrollar en los trabajadores un orgullo por la limpieza y orden que presenta su rea de
trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los
trabajadores.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la
habilidad para producir artculos de calidad. sta va mas all de mantener los equipos dentro de
una esttica agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar.
Exige que se realice un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y
contaminacin para tomar acciones inmediatas en su eliminacin, de lo contrario, sera
imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo.
Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
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Tambin hay un axioma que dice que seiso significa verificar. Un operador que limpia una
mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento (mquina cubierta de aceite,
holln y polvo; fuga de aceite; una grieta; tuercas y tornillos flojos).
Control e Informe Final. Es necesario llenar el formato de Evaluacin SEIS para tener un
mejor control de los datos arrojados por la inspeccin hecha.
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Departamento: _________________________________
Solucin definitiva:
________________________________________________________________
____________________________________
Observaciones:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
______________________
4.3.4 Seiketsu
Seiketsu significa extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres pasos
anteriores en forma continua diariamente. Seiketsu es la metodologa que permite mantener los
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logros alcanzados con la aplicacin de las tres primeras S. Si no existe un proceso para
conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con las acciones.
2.4.5 Shitsuke
Shitsuke o disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos
establecidos y estandarizados, para la limpieza en el lugar de trabajo. Se podr obtener los
beneficios alcanzados con las primeras S por largo tiempo si se logra crear un ambiente de
respeto a las normas y estndares establecidos. Sostener sta ser la S ms difcil de alcanzar
e implementar.
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implementacin de las 5s's. Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del estatus quo y la
vieja forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo estatus quo y
una nueva serie de normas o estndares en la organizacin del rea de trabajo.
Las cuatro S anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se
mantiene la disciplina. Su aplicacin garantiza que la seguridad ser permanente, la
productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
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El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a
que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas.
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Bajos costos.
Exactitud en entregas.
Seguridad para sus trabajadores.
Alta moral.
Crea ambientes de trabajo limpios, higinicos, agradables y seguros.
Mejora sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados.
Elimina las diversas clases de desperdicio, desorden y libera espacio.
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin.
Reduce el movimiento innecesario, como caminar.
Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina y a asumir un inters real en kaizen.
Hace visibles los problemas de calidad.
Logra que el lugar de trabajo este limpio y bien organizado.
La operacin de la planta y oficina es fcil y segura.
Los resultados son visibles en todo, dentro y fuera de la empresa.
Resultados visibles aumentando la generacin de ms y nuevas ideas.
Las personas se hacen naturalmente disciplinadas.
La gente se siente orgullosa de que su lugar de trabajo este limpio y organizado.
Genera una buena imagen de la compaa.
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En el control de las operaciones del proceso productivo de una tintorera, o una industria en
general, mediante indicadores se deben seguir los siguientes pasos:
d. Investigar las causas que originan la variabilidad del indicador. Los indicadores solo
sealan si una actividad es correcta o no en sus resultados, pero no explican las razones.
Las causas de las variaciones se deben investigar en el lugar de los hechos. Se debe tener
en cuenta que la causa que origina la variabilidad puede encontrarse en otros
departamentos o sea externa a la empresa.
e. Tomar una decisin o plan de accin segn lo observado. Una vez localizada la causa,
deben plantearse las diversas acciones alternativas para su ajuste y calcular la
probabilidad de xito de cada una de ellas.
prctica sea la correcta, mediante el seguimiento del indicador. Si la decisin fue correcta o
incorrecta se mostrara en el nuevo rumbo que tome la tendencia en los resultados futuros
de la operacin o actividad en estudio.
El sistema de indicadores debe permitir que todos los niveles de la organizacin tomen las
acciones para corregir las desviaciones que se puedan producir, es decir:
Los Jefes deben conocer los valores acumulados de los indicadores a nivel semanal para
ser capaces de identificar tendencias y poner en marcha acciones que permitan corregir
estas tendencias.
Los supervisores o encargados deben conocer la acumulacin de los valores de los
indicadores a nivel de turno para comentar diariamente las desviaciones y sus causas con
los operarios proponiendo acciones para resolverlas.
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Los operarios en lnea deben conocer en tiempo real el cumplimiento del plan de
produccin y las principales causas de aparicin de problemas de calidad y deben ser
capaces de tomar acciones que corrijan estas desviaciones.
Los indicadores deben promover la mejora, esto supone no slo utilizarlo para generar un Plan
Anual que impacte de forma significativa en el valor del producto y de llevarlo a cabo mediante
proyectos sino tambin ser capaces de activar la participacin de todas las personas de la
organizacin para que identifiquen e implanten acciones de mejora en cada uno de sus puestos
de trabajo. (Galgano, 2008:11)
2.6 Glosario
Accin correctiva Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad
detectada u otra situacin indeseable.
Accin de mejora Accin tomada para aumentar la capacidad de cumplir con requisitos.
Accin preventiva Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad
potencial u otra situacin potencialmente indeseable.
Calidad Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos determinados.
Ciclo de Deming Conjunto de cuatro etapas (planificar, hacer, verificar y actuar) que
deben repetirse al pasar el tiempo, para garantizar mejoras continuas en una funcin,
producto o
proceso.
Crculos de calidad Grupo de empleados de la misma rea de trabajo, o que
desempean tareas similares, que se renen regular y voluntariamente para identificar,
analizar y proponer soluciones a problemas de su centro de trabajo.
Diagrama causa y efecto. Grfica mediante la cual, los miembros de un equipo
presentan, categorizan y evalan todos los posibles motivos de un resultado o reaccin;
por lo general, se expresa como un problema a resolver.
Estndares Criterios utilizados para evaluar caractersticas cualitativas y cuantitativas.
Housekeeping Traduccin en idioma ingls de la filosofa kaizen 5ss que se refieren al
mantenimiento integral de la empresa.
Know Hows Llamados tambin, secretos comerciales. Se caracterizan por no ser
registrados, el monopolio es mantenido por la ausencia de divulgacin y la negociacin se
lleva a cabo a
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3. HIPOTESIS Y VARIABLES
Hiptesis subsidiaria Nro 1 : El desempeo del proceso productivo en una tintorera se mide
con la eficiencia de las lneas de produccin.
Hiptesis subsidiaria Nro 2 : El nivel de calidad de los productos de una tintorera se expresa
en los porcentajes de productos buenos y defectuosos.
Hiptesis subsidiaria Nro 3 : El nivel del servicio al cliente se cuantifica con el cumplimiento del
programa de produccin.
Hiptesis subsidiaria Nro 4 : El clculo de los tiempos de fabricacin permite ubicar reas de
posible mejora organizativa.
% de productos de productos
Subsidiaria Nro 2 Nivel de calidad del producto
buenos y defectuosos
% cumplimiento del
Subsidiaria Nro 3 Nivel del servicio al cliente
programa de produccin
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Proyecto de Tesis de Maestra Bach. Vctor Rosales Urbano Marzo - 2013
* Las frmulas para el clculo de cada indicador se presentan en la seccin IV, pginas 50-55.
Fuente. Elaboracin propia 2008
Subsidiaria Nro 2 Nivel de calidad del producto Defectos por milln DPMs
Subsidiaria Nro 3 Nivel del servicio al cliente Fabricacin segn lo planificado BTS
43
3.5 Matriz de consistencia. A continuacin se presenta la tabla de consistencia correspondiente, se debe indicar que el mtodo
y tcnicas de recoleccin de datos para cada una de las variables e indicadores se detallan en la seccin siguiente
Plan a seguir. Se examina todas las operaciones del proceso productivo utilizando la tcnica
de la observacin , lo que permitir ver las interrelaciones y realimentaciones, con lo que las
operaciones pueden equilibrarse entre s, en lugar de discutir sobre concatenaciones lineales de
causa-efecto que solo resuelven problemas a corto plazo y no los problemas subyacentes.
Finalmente, se debe precisar que es parte del trabajo de investigacin superar la complicacin
de encontrar empresas con estas condiciones, porque no siempre estas se alinean con los
objetivos que se plantean en esta investigacin.
4.4.2 Instrumentos. Los instrumentos a utilizar para la recoleccin de datos numricos sern:
registros de programas de produccin, reportes diario de produccin por puesto de trabajo,
registro de movimientos de almacn de recepcin, registro de movimientos del almacn de
despacho, reportes de control de calidad, hoja de ruta de los productos.
Todo lo que permitir el acopio de la informacin actual necesaria para la elaboracin del la
secuencia de operaciones de los productos, y los datos necesarios para el clculo de los
indicadores de desempeo correspondientes.
4.4.3 Toma de datos y preparacin de los datos. La toma de datos se referir a los
productos, sus referencias, requerimientos, tecnologa, as como los volmenes previsiblemente
requeridos de cada uno, a fin de adaptar el ritmo de produccin a la demanda. Asimismo sern
de necesarios los datos relativos a los procesos y sus operaciones, equipamientos productivos
y su capacidad, tiempos, flujos y otros recursos utilizados.
Los pasos que se siguen para que se lleve una excelente elaboracin de un mapa de flujo de
valor. En primer lugar, se debe de tener una visin de los requerimientos del cliente,
los cuales estn descrito en las hojas de proceso de cada operacin a lo largo de la
planta, para lo cual se debe de realizar un recorrido previo, sin hacer ninguna
anotacin al respecto.
El recorrido previo ayuda en gran medida a que cuando se va a realizar los registros, se tenga
una visin de todo el proceso del producto y no estar adivinando que sigue porque genera una
prdida de tiempo y en ocasiones pasos o registros innecesarios que haran ms complejo el
mapeo. Posteriormente, se debe de preparar con una tabla con broche, hojas en blanco lpiz y
cronmetro, para ir anotando todos los pasos y ciclos que estn en realidad trabajando en la
empresa. Se va a registrar todos los detalles que se localicen durante el proceso.
En ocasiones, se encuentra con operaciones que se hacen, pero que por algn motivo no estn
registradas en las hojas de proceso o de operacin estndar. Los datos de produccin de planta
sern registrados en los formatos correspondientes por el personal operativo y supervisores de
planta, como rutinariamente se realiza en toda tintorera local.
Estos sern recogidos de forma diaria al finalizar el turno diario de produccin y almacenados
en la base de datos. La informacin del programa diario se recoge de la responsable de
planeamiento. Los registros de movimientos de entrada / salida de materiales de la planta se
recogen de la seccin recepcin y despacho. Tambin se guardan en la base de datos.
Estimacin de actividades
potnciales que no agregan
valor al producto Resultados de
oportunidades
Base de datos potenciales de
Rendimientos Estimacin de oportunidades mejora
de planta de mejora del proceso
4.4.4 Plan de tabulacin. Inicialmente no descarta ningn dato primario que se recoja, por el
contrario toda la informacin cuantitativa se introducir en una base de datos creada con el
programa Microsoft Office Access.
El tiempo fijado para el anlisis de la consistencia de los datos ser igual al tiempo real que se
utiliza cumplir la meta de produccin mensual, paralelamente se evaluara la incertidumbre de la
medicin. Para tales fines se emplearan mtodos estadsticos clsicos.
El clculo del indicador correspondiente, se obtendr utilizando los datos primarios y la frmula
establecida, estos resultados tambin se guardaran en tablas de la base de datos. Luego de un
periodo de observacin y seguimiento, se elabora el mapa de flujo de valor actual con la ayuda
del software eVSM, lo que permitir identificar las posibles reas de mejora.
El estudio de los resultados se apoyara el estudio en las tcnicas del Control Estadstico de
Proceso- CEP. Las tcnicas estadsticas, como el histograma, el anlisis de correlacin, etc.,
permitirn cuantificar, describir, analizar, interpretar y modelar la variabilidad, aun con una
cantidad relativamente limitada de datos.
La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas
tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que
influyen. El estndar de productividad es la productividad total (Pt) que sirve de referencia. Una
forma de obtener el valor de la productividad total es utilizando la siguiente frmula:
Pt = Pf x OEE
El valor de la OEE permite clasificar una o ms lneas o una toda una planta con respecto a las
mejores de su clase y que han entrado en la excelencia.
Defectos por milln de oportunidades DPMO. Indicador que se usa para medir el
desempeo del proceso es la idea de defectos por oportunidades que es la suma de de todas
caractersticas de calidad crticas. Esto permite resumir los problemas de calidad a una mtrica
llamada defectos por oportunidad (DPO). A su vez, los DPO son expresados en trminos de
DPMO o defectos por milln de oportunidades.
Este indicador recoge el porcentaje de productos por lnea que se han fabricado sin necesidad
de retoques, reparaciones, ajustes finales, etc. Igual que en el caso anterior, es recomendable
medirlo diariamente y reflejarlo en el cuadro de manera semanal.
Se selecciona un lote de produccin que siga todo el proceso, luego se calcula el FTT de cada
subproceso. Finalmente se calcula el FTT de todo el proceso. (Cullen, 2003:12)
Tiempo de entrada/salida - DTD (Dock to Dock). El indicador mide el tiempo total desde que
una materia prima entra a la planta hasta que se embarca como producto terminado. El clculo
se realiza por la formula general:
Donde Inventario = Nro de piezas / demanda diaria del cliente .La frecuencia recomendada
de la medicin es diaria. (Cullen, 2003:12)
EC = V A T / T L T
Tambin se puede calcular:
Tiempo de las operaciones de VA del proceso
EC = --------------------------------------------------------------------
DTD + Tiempo de VA
La variacin de este indicador es ms lenta que en los otros casos ya que depende en gran
medida de la organizacin de la produccin y de los equipos y disposiciones en planta
existentes. (Cullen, 2003:12). La frecuencia de su medicin debe ser al menos mensualmente
para observar su evolucin. Un proceso con flujo y con las mnimas actividades que no aaden
valor es aquel en el que el tiempo que aade valor es ms del 25% del tiempo total del proceso.
Lead Time LT. Es un indicador del periodo entre el inicio de una accin hasta la culminacin
de la misma. Puede referirse al tiempo que dura una actividad o al tiempo total de las
actividades de un proceso de fabricacin.
4.5.3 Anlisis del Mapa de Flujo de Valor VSM. El VSM es una representacin grafica de
cada proceso en el flujo de materiales y de la informacin en conjunto con indicadores claves.
Esta tcnica difiere del Mapa de los Procesos o diagramas de layout debido a que estas no
incluyen el flujo de la informacin, se considera el flujo del proceso en su totalidad, se
representa, analiza y mejora. Su uso es importante para decidir y guiar la conversin de los
procesos
Las acumulaciones de stock presentes en el flujo representado en el VSM y los lead time entre
operaciones, elementos clave de la mejora de los procesos, habitualmente se determinan a
partir de la experiencia y empleando tcnicas estadsticas. Estos parmetros sern ndices
importantes en la transicin hacia un sistema ms eficiente, sobre todo cuando como ocurre en
el mundo convencional los tiempos en que los materiales se hallan en espera entre operaciones
son muy superiores a los que se hallan en proceso.
Si se identifica correctamente el stock entre dos operaciones, puede obtenerse una evaluacin
del tiempo total de permanencia entre operaciones, multiplicando el stock por el tiempo de ciclo
de cada unidad de producto en la operacin en la que debe ser procesado...
Elaboracin del VSM actual con los indicadores asociados. En esta etapa se introducir
toda la informacin recogida y analizada hasta el momento, referida a la situacin actual en el
Mapa de Flujo de Valor, VSM, para crear una fuente de informacin global de partida,
visualizada a travs de los flujos de producto, materiales e informacin. .
Para este fin se utilizara de ayuda el software eVSM, que permitir la construccin grfica del
VSM, con menos dificultad. Se trata de una herramienta muy importante para decidir y guiar la
conversin de los procesos.
El mapa de flujo de valor y sus indicadores asociados permitirn ubicar los puntos crticos
donde se tiene que realizar cambios a corto plazo. Los tiempos de proceso y de espera que
componen el lead time total del flujo representado as como los valores de los inventarios son
de una importancia capital para extraer conclusiones y enfocar las mejoras a travs de la
identificacin de brechas. A continuacin se presenta una grafica referencia de la forma de un
mapa de flujo de valor aplicado a una situacin presente o actual.
Flujo de informacin
Figura 4.4 Mapa de Flujo de valor presente de referencia para una tintorera
Fuente: Elaboracin propia 20008
Eficiencia total de instalaciones
Bien a la primera
Buid to Schedule.
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Eficiencia de ciclo.
ANALISIS DE BRECHAS
Noviembre 2008
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Nivel de desempeo
= Valor actual
obtenido del Indicador
1= Tradicional, 2= Aprendiendo, 3=
Destacado, 4 = Clase mundial, 5 = Actualmente
la mejor
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III. PRESUPUESTO.
Rubro Monto (S/. ) Concepto
1. Gastos Administrativo
1.1 Gastos generales (Constancias y tramites) 1 550.- Tarifario de Unidad de Posgrado
1.2 Gasto por sustentacin ( solo 50% ) 2 500.- Tarifario de Unidad de Posgrado
2. Instrumentos
2.1 Cronmetro digital (1) 60.- Toma de tiempos y movimientos
2.2 Cronmetros fijos (4) 60.- Toma de tiempos de proceso
2.3 Probeta y densmetro 120.- Evaluacin de procesos
2.4 Calculadora de mano 80.- Clculos numricos en planta.
3. Materiales y tiles
3.1 Papel bond (4 millares) 120.- Impresin de trabajo
3.2 Tinta de impresin (blanco y negro) 50.- Impresin de trabajo
3.3 Tinta de impresin (colores) 30.- Impresin de grficos
3.5 Memoria USB 4 Gb 60.- Almacenamiento de bibliografa
3.6 Memoria RAM 1 Gb 100.- Rapidez en obtencin de informacin
3.6 tiles de escritorio 100.-
4. Servicios Generales
4.1 Movilidad 250.- Traslado a empresa a analizar.
4.2 Uso de Internet 120.- Bsqueda de informacin.
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06.Procesamiento de la informacin x x x x x x x x x x x x x x x
07. Calculo de los indicadores x x x x x x x x x x x x x x x
08. Elaboracin de mapa de flujo actual x x x x
09. Estadsticas de los indicadores x x x x x x x x x
10.Elaboracin de mapa de flujo futuro x x x x
11 Determinacin de oportunidades
potenciales de mejora. Propuestas
x x x x x x
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