Los recursos humanos en la gestin de proyectos como capital humano

Luis del Toro Reyes

UCCFD Manuel Fajardo

Resumen
Queda demostrado que la gestin de Proyectos es una Ciencia, porque se apoya
en procesos probados y repetibles, as como en tcnicas que permiten alcanzar el
xito y es un Arte porque tiene mucho en relacin con la administracin, y el
contacto con las personas.
De suma importancia es que gran parte de los conocimientos necesarios para
manejar adecuadamente los Proyectos son parte de otras reas de la Direccin
como la Planificacin Estratgica, Gestin de los Recursos Humanos, entre otros
aspectos necesarios que se deben aplicar en el Sistema de la Cultura Fsica y en
las Organizaciones Deportivas.
Se le concede la atencin necesaria a los RRHH, que se consideran como parte
de la estrategia principal, convirtindose de hecho en un recurso estratgico para
lograr una ventaja competitiva en el mundo actual.
En el trabajo se analiza el Capital Humano como la herramienta ms importante
para que los directivos logren una Gestin de Proyectos acorde con los objetivos
de la Organizacin. Se muestran nuevos enfoques y teoras de la direccin que
perfeccionan y amplan el alcance del Capital Humano en las organizaciones
deportivas.
Se aplican esquemas que explican en forma didctica la mejor comprensin e
importancia de este trabajo.

Abstract
Projet management has proven to be a science because it relies both on tested
and repeatable processes and on techniques that allow for the attainment of
succes. It is also an art because it is closely linked with management and with the
interaction among people.
It is highly significant that a great deal of the needed capacities knowledege to
aptly handle projects belong in the realm of other areas of management such as
Strategy Planning Human Resources Management among others. There are
necessary elements that must be applied to the System of Physical Culture and
Sports Organisations.
Great attention is laid on Human Resources, which are included within the main
strategy, thus becoming a strategic resource to attain competitiveness in the
current world arena.
The work explores Humain Capital as the major tool for the managers to attain a
Projet Management in line with the Organisations aims. New approaches and
theories on management which are aimed to improve and broaden the scope of
Humain Capital in sports organisations.
The paper presents charts that helps explain in a didactic way, how the understand
better the significance of this work.
Introduccin

Hace mucho se sabe de la importancia del conocimiento y del talento humano

como diferencia competitiva entre las organizaciones.
En el mbito de estas, esa nueva realidad es reflejada en la creciente
preocupacin con la produccin de espacios de produccin ms flexibles y dirigido
a la valorizacin del ser humano en su totalidad y el reconocimiento por parte de
los jefes del valor de su equipo de trabajo, de forma tal que los perciban los
miembros de este, que es satisfacer un paradigma en la relacin directivos-equipo
de trabajo.
En el desarrollo de los Proyectos y en su Gestin estn presente
incuestionablemente los Recursos Humanos, que se definen en la actualidad
como parte del Capital Intelectual que tiene una organizacin, sin los cuales esta
no pudiera concretarse como tal, toda vez que desde cualquier punto de vista,
estamos inmersos desde que arribamos al mundo en diferentes organizaciones, el
hogar, la escuela, la empresa, etctera.
En concordancia con lo expresado anteriormente, podemos afirmar que:
conocerlos, comprenderlos, gestionarlos adecuadamente, contribuir
indudablemente al xito y culminacin exitosa del mismo, a lograr la satisfaccin
de un grupo de las necesidades bsicas y no bsicas del mismo, en el entorno de
su medio ambiente general y especfico. Es por ello que consideramos oportuno
realizar algunas reflexiones en tal sentido y comentar el vnculo entre los
elementos enunciados en la presentacin de nuestro trabajo.
Los procesos y tcnicas de direccin de proyectos, se utilizan para coordinar
recursos y para lograr resultados predecibles. Sin embargo, debe comprenderse
que conducir proyectos no es una "ciencia exacta" y que nunca hay garantas de
xito. Debido a que los proyectos involucran a las personas, existe siempre una
cuota de complejidad e incertidumbre que no puede ser absolutamente controlada.
, la realizacin de un proyecto es tambin en parte un "arte" que requiere
flexibilidad y creatividad para ser exitoso. As pues, conducir proyectos es una
ciencia, porque se basa en procesos y tcnicas probadas y reproducibles y es
tambin un arte, porque tiene mucho que ver con manejar y relacionar a las
personas. Por consiguiente, el lder de un proyecto debe saber liderar personas,
poseer un buen juicio, tener habilidades interpersonales e intuicin personal
La administracin de proyectos ha existido desde siempre, sin embargo, no es
sino hasta los inicios de la dcada de los 60 que se inician los esfuerzos por
reconocer esta disciplina
Las Organizaciones ejecutan diversos trabajos y estos involucran tanto procesos
particulares, como proyectos y pueden superponerse los mismos, ya que
comparten caractersticas similares a saber:
- Son realizados por personas
- Estn restringidos o limitados por los recursos con los que se cuenta
- Son planificados, organizados, regulados, ejecutados y controlados.
Aunque es bueno sealar que tienen una diferencia fundamental, los procesos en
su dinmica, pueden ser cclicos es decir repetitivos y los proyectos tienen un
tiempo de duracin limitados y una vez concluido su propsito pasa a formar parte
integrante de los procesos de la organizacin. Los Proyectos son frecuentemente
implementados como una va para ejecutar elementos puntuales que tributan a los
planes estratgicos de la Organizacin.
Jaime Pea Brand1 define el Proyecto como: Una operacin de envergadura y
complejidad notables, de carcter no repetitivo, que se acomete para realizar una
obra de importancia
En esa propia obra, cita a Brown Boveri dando la definicin de este cuando
expresa: Un proyecto es un trabajo no repetitivo, que ha de planificarse y
realizarse segn unas especificaciones tcnicas determinadas y con objetivos de
costes, inversiones y plazo prefijados. Tambin se define un proyecto como un
trabajo de volumen y complejidad considerables, que ha de realizarse con la
participacin de varios departamentos de la empresa y tal vez con la colaboracin
de terceros

1
Direccin y Gestin de Proyectos, Ediciones Daz de Santos, S.A.,
1996, pg 2
Podemos asumir una definicin elemental que nos ayude a orientarnos en la
comprensin del tema y es que los Proyectos son: Conjunto de acciones con
carcter temporal con el propsito de crear un producto o servicio nico, una vez
alcanzado este concluye y pueden ser clasificados de forma general como
externos (los encargados por otras organizaciones) e internos (los que la
organizacin acomete por s mismo)
Para muchas organizaciones, los Proyectos son alternativas de solucin a
requerimientos que no pueden ser atendidos en la dinmica regular de la misma y
que persiguen el cumplimiento de un objetivo estratgico para ella y facilitan la
estrategia general de la organizacin. Pueden ser emprendidos en los diferentes
niveles de la organizacin y su dimensin y extensin en el tiempo, ser la que
determine el mayor o menor nmero de personas implicadas, as como la
participacin de diferentes Unidades organizativas de la estructura general de la
Organizacin.
Hace ms de treinta aos, los mtodos de Direccin o Gestin de Proyectos,
estaban considerados como una especialidad limitada. Hoy las Direcciones
generales deben utilizar este mtodo, no solo para gestionar los proyectos muy
vastos y complejos, sino tambin para gestionar los muy numerosos proyectos de
tamao limitado que forman el tejido del managment contemporneo.
En efecto los mtodos clsicos de gestin, en una poca de relativa estabilidad,
estaban concebidos para la gestin de flujos continuos que se diriga con la
ayuda de cuadros de mando, previsiones, realizaciones, precisiones, resultados,
etctera.
Pero en nuestros das, la aceleracin de la evolucin de los productos, los
servicios, los mercados, coloca en el centro de la Direccin, la gestin de
proyectos, que tienen la funcin principal de adaptar rpidamente todos los
aspectos de la salida de la organizacin para mantener o desarrollar su
competitividad.
Solo algunas organizaciones se preocupan en la actualidad por preparar a sus
lderes de proyecto, para enfrentar los retos que supone esta difcil disciplina. Y es
que para ser lder de proyecto (ms que para otras disciplinas), no basta con la
preparacin formal, se requiere adems, aos de experiencia y una muy buena
dosis de: Sentido comn, liderazgo, capacidad de negociacin, habilidades
interpersonales, empata, capacidad de sntesis, ser analtico, poltico, diplomtico,
organizado, disciplinado, capaz de manejar mltiples actividades simultneas, ser
tolerante a la presin, flexibilidad, identificar los riesgos, delegar autoridad y
responsabilidad
No hay que olvidar que, es a travs del desarrollo de proyectos, que todas las
organizaciones capitalizan su estrategia y, ms frecuentemente de lo que se
piensa, los proyectos no marchan como se esperaba, comprometiendo en
consecuencia el futuro de la organizacin. Despus de todo, el mundo de la
gestin de proyectos est lleno de paradojas, es un mundo donde los lderes
deben ser innovadores, deben hacer planes de trabajo detallados, pero
desarrollarlos en ambientes de cambio constante y acelerado. Se les exigen
resultados y trabajar a gran velocidad y deben sujetarse a procesos de toma de
decisiones en ocasiones excesivamente lentos.
Existen algunas organizaciones que se distinguen por ser capaces de manejar sus
proyectos de manera efectiva, como es el caso del sector de la Biotecnologa. Sin
embargo, una vasta mayora de las organizaciones encuentran esta tarea algo
complicada
El valor de una buena gestin de proyectos, radica en contar con procesos y
estndares que permitan un manejo adecuado de todas las contingencias que
pueden presentarse. Los procesos y tcnicas de gestin de proyectos, son usados
para manejar adecuadamente los recursos que se involucran en el proyecto de tal
forma que se alcancen resultados predecibles.
Es importante tener presente que sta disciplina no es totalmente una ciencia y
que nunca podr existir una garanta de xito. Dado que cualquier tipo de proyecto
involucra la participacin de personas, siempre existir un grado de ambigedad y
de complejidad que difcilmente podr ser controlado absolutamente. As, la
gestin de proyectos es parcialmente un arte, que requiere igualmente flexibilidad
y creatividad para lograr el xito.
Es una ciencia porque se apoya en procesos probados y repetibles, as como en
tcnicas que permiten alcanzar el xito. Pero al mismo tiempo es un arte, porque
tiene mucho en relacin con la administracin y el contacto con la gente. Por ello,
el administrador de proyectos debe tener habilidades en el manejo de personas,
buen juicio, capacidad para sostener fuertes relaciones interpersonales y una
buena dosis de intuicin.
Una buena metodologa de Gestin de proyectos, proporciona el marco de trabajo,
los procesos, normas y tcnicas que incrementan fuertemente las probabilidades
de lograr el xito, generando valor al proyecto, al administrador del proyecto, al
equipo de trabajo, a la organizacin y en consecuencia al negocio. La propuesta
de valor de la Gestin de proyectos radica en tomar tiempo y esfuerzo para
manejarlos de manera proactiva. Este costo bien vale la pena a lo largo del ciclo
de vida del proyecto debido a que:2
Se resuelven problemas ms rpidamente.
Se evitan gastos innecesarios y caos al no trabajar en reas que estn fuera del
alcance del proyecto. Se enfoca en resolver riesgos futuros antes de que los
problemas ocurran.
Se orienta a manejar las expectativas y la comunicacin entre clientes,
colaboradores y grupos de inters de manera ms efectiva. Se busca crear
productos de ms alta calidad desde el primer momento.
Las caractersticas del entorno en que se da la dinmica de cualquier proyecto no
cambiarn si la organizacin usa una metodologa o no. Lo que cambia al tenerla,
es la manera en que se manejan los eventos que invariablemente se presentarn
a lo largo del proyecto.
Es la existencia de una metodologa y los procesos asociados a sta lo que
determina si los problemas y conflictos que se presentan durante la vida del
proyecto son manejados de manera peligrosa y reactiva o bien son atendidos
adecuadamente mientras se ejecutan los procesos. Una buena gestin de
proyectos requiere una inversin inicial de tiempo y esfuerzo.

2
Adaptado de La Administracin de Proyectos, un mundo lleno de
paradojas,Valds,G,T.
http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/doc_5.doc
Es realmente difcil ser un administrador de proyecto en una organizacin que no
valora las habilidades de gestin de proyectos. Para tener xito en esta compleja
tarea, es necesario que toda la organizacin est dispuesta a apoyarla de manera
disciplinada. Que rompa la inercia de trabajo desorganizado e improvisado y
procure apegarse, de manera responsable, al uso de la metodologa
Algunas veces no es un asunto de voluntad, sino de habilidades. Por lo regular se
le pide a la gente que administre los proyectos sin la experiencia o el
entrenamiento necesarios. De hecho, es frecuente que las personas que destacan
por sus habilidades tcnicas, de la noche a la maana les son reconocidas y
asignada a ellas un proyecto para motivarlas. Logrando con esto que la
organizacin est perdiendo un buen tcnico y ganando un mal gerente de
proyecto, pues a menudo, las personas tienen que luchar sin contar con la
experiencia, ni las herramientas, ni el entrenamiento necesario que les permita
gestionar los proyectos de manera efectiva.
Para asegurar una gestin de proyectos efectiva, es importante tener en mente
que los gerentes de proyecto necesitarn una formacin educativa que les permita
enfrentar los retos que presenta la dinmica inherente a los mismos.
Para terminar esta parte, solo queremos dejar expresada una idea, para que se
comprenda una de las esencias fundamentales de nuestra propuesta y es que
gran parte de los conocimientos necesarios para manejar adecuadamente los
proyectos son parte de otras reas de la Direccin, como la Planificacin
estratgica, Gestin de Recursos Humanos entre otras, como hemos expresado
anteriormente.
Dentro del Sistema de la Cultura Fsica, las Organizaciones Deportivas
evidentemente no escapan a la dinmica y lgica de lo que hemos explicado hasta
aqu y se ha trabajado en este sentido pero a nuestro juicio, no con la
sistematicidad que se requiere y con la extensin de las mejores experiencias en
este sentido.
En el caso particular de la Gestin Deportiva, se puede observar como se inserta
la Gestin de Proyectos en la misma

ENFOQUE CONTEMPORNEO DE LA
GESTIN DEPORTIVA

GESTIN GESTIN
TECNOLOGICA DE
EXPLOTACIN

GESTIN
DEPORTIVA

GESTIN GESTIN
DE DE
PROYECTO COMPETITIVIDAD

Es notoria la importancia del conocimiento y del talento humano, como un

elemento que hace la diferencia entre las organizaciones y no es ms
esencialmente, que lograr que sean compartidos los conocimientos individuales
para lograr la formacin de un conocimiento colectivo del cual se apropia la
organizacin. Evidentemente, se necesita de una adecuada motivacin de ese
capital humano, para que asuma la determinacin de si decide o no compartir el
mismo, por ello la motivacin en todo este proceso pasa a convertirse en un factor
clave, para el triunfo del proceso.
Tomando en consideracin lo anterior, el ambiente sicosocial dentro de la
organizacin, se convierte de hecho en un factor determinante para que se
desenvuelva una buena gestin del proyecto que se desee acometer, junto al
factor antes mencionado de la motivacin, pues la organizacin trata de
destacarse y el individuo tambin.
El mundo de los recursos humanos, con el paso del tiempo se le ha denominado
de las ms variadas formas, destacndose, por slo mencionar algunas: personal,
relaciones industriales, empleados, trabajadores y la ms reciente, recursos
humanos (RRHH).
Los trminos empleados, hasta el momento, se han utilizado para describir las
personas que laboran en una organizacin, aunque parece que en materia de
aceptacin, RRHH es el trmino ms frecuente por estos aos, partiendo del
hecho que la mayora de los directivos en las organizaciones, consideran que los
miembros de estas constituyen un recurso valioso para su funcionamiento.
Los lderes en las organizaciones han tenido que transformar gradualmente su
visin y percepcin de los miembros de estas a lo largo de estos aos. En
principio se les consideraba solamente como mano de obra, porque la experiencia
indicaba que la utilizacin adecuada de los recursos financieros y la creacin de
productos atractivos, eran los ingredientes esenciales para el xito; la
consideracin de los integrantes de los equipos en la organizacin, poda quedar
fcilmente en un segundo plano, la mano de obra era un recurso abundante. Si
una organizacin no diriga correctamente a su personal lo peor que poda
suceder era que los trabajadores estuvieran descontentos, fueran poco eficientes
o hubiera una rotacin de personal de magnitudes considerables. Un entorno
similar poda ser desagradable pero no pona en peligro la existencia de una
organizacin.
El aumento de la importancia que se concede a la gestin eficaz del personal ha
redefinido su funcin dentro de la organizacin: control, cumplimiento y coherencia
cuando sean necesarios. Los retos a los cuales se enfrentan la misma, cuando se
traza la ejecucin de un proyecto en particular, exige que los recursos humanos,
sean flexibles, ingeniosos y creativos.
Se puede afirmar que una de las principales fuentes de la ventaja competitiva de
una organizacin son las personas que la forman, pues estas le aportan a ella: sus
capacidades de trabajo, iniciativas, motivacin con la realizacin de tareas o
acciones diarias, creatividad y adaptacin a los cambios que se producen en la
sociedad y en el entorno.
Por tal motivo, es de vital importancia que se conceda la atencin necesaria a los
RRHH; es necesario que se consideren como parte de la estrategia principal,
convirtindose de hecho en un recurso estratgico para lograr una ventaja
competitiva en el mundo actual.
La organizacin debe ser capaz de coordinar y utilizar eficaz y eficientemente sus
recursos humanos e integrar sus prcticas de gestin con dichos recursos mejor
que la competencia, o al menos aprender a hacerlo de forma ms rpida que los
dems, ah radica la clave del xito competitivo.
Lograr el xito competitivo mediante las personas, supone alterar la forma de
pensar en relacin con los recursos humanos y las relaciones de empleo, supone
lograr el xito trabajando con la gente, no sustituyndola o limitando el alcance de
sus actividades, desarrollando en ellas el pensamiento proactivo, el verdadero
sentido de pertenencia e identificacin con la organizacin y ver a las personas
como una fuente de ventaja competitiva y no simplemente como un costo.
Cuando se habla de los RRHH de una organizacin, se refiere al total de las
personas o participantes de la organizacin, en todos los niveles y subsistemas
existentes dentro de sta. Si se habla de personas para poder realizar una gestin
eficaz y con xito, stas deben analizarse no slo como recursos dotados de
habilidades, capacidades y destrezas, as como los conocimientos necesarios
para desarrollar la tarea organizacional sino tambin como personas dotadas de
caractersticas propias de personalidad y de individualidad, aspiraciones, valores,
actitudes, motivaciones y objetivos individuales, son en esencia unidades bio-
psico-sociales, iguales entre si, diferentes entre si e iguales a todas las dems.
Los RRHH comprenden no slo el esfuerzo o la actividad humana sino tambin
otros elementos como: conocimientos, experiencias, motivaciones, intereses
vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, entre otros.
De los lderes en los proyectos, depende la eficaz gestin de los RRHH, para ello
deben concentrarse en principios que a criterio de algunos especialistas,
contribuyen a aumentar sus habilidades:
( La estrategia a emplear con los RRHH debe tributar y estar en
correspondencia con la estrategia Maestra de la organizacin.
( La gestin de los RRHH no es responsabilidad de un rea en
particular, sino de cada directivo con su equipo o su rea.
( El rea que como funcin administrativa es la responsable de los
RRHH debe reconocerse como una organizacin dentro de la
organizacin que se anticipa a los cambios y que es capaz de
determinar los elementos necesarios para realizarlo.
 ( La eficacia de los RRHH depende de su enfoque continuo, con un
pensamiento sistmico y proactivo, logrando un vnculo real entre las
cuestiones y las personas.
( Los gestores (todos los directivos) de los RRHH deben aceptar que
el aprendizaje continuo y la mejora de las aptitudes son esenciales
para contribuir a la organizacin.
La velocidad con que se realizan los cambios en el entorno produce un
acortamiento de la vida del conocimiento organizacional, el cual genera la
necesidad de aprendizaje continuo y la mejora de las aptitudes individuales. El
personal que ocupe cargo en los RRHH y todo el personal en general, deben
aumentar continuamente su preparacin y evitar mantener aptitudes, nociones y
estilos de antao.
Los RRHH deben protagonizar el descubrimiento de nuevas formas para movilizar
el talento y la energa de los empleados, para poder colaborar ms con la
empresa. Deben extender la idea de que para que los individuos sean eficaces
deben dirigirse eficazmente como personas.
Una buena poltica de gestin de los RRHH debe encaminarse a atraer y retener a
aquellos miembros de la Organizacin que mejor se identifican con la cultura
particular de la organizacin y sus objetivos globales, estando comprometidos con
ellos, sobre el supuesto de un alto grado de participacin en la confeccin y
proposicin de ellos, con el fin de obtener mejores resultados. Es imprescindible
que los integrantes de una Organizacin, estn dispuestos a trabajar, que se
sientan satisfechos y que exista una armona entre ellos y la organizacin.
La motivacin es un importante factor en la armonizacin, en la cual influyen
factores como: el diseo del puesto de trabajo, la adecuacin del trabajador a los
requisitos del puesto, la estimulacin y el debido proceso legal en las acciones
disciplinarias. La calidad de vida en el trabajo es otro de los factores importantes,
ella est muy relacionada con la satisfaccin en el trabajo.
La Gestin de los recursos humanos (GRH) o de los RRHH es la planeacin,
organizacin, direccin y control de los procesos de dotacin, remuneracin,
capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del contrato colectivo y gua
de los RRHH idneos para cada departamento, con el fin de satisfacer los
intereses de quienes reciben el servicio y las necesidades del personal.
Los asuntos que normalmente se tratan en este mbito, se refieren a una gran
variedad de campos del conocimiento, entre ellos: se habla de aplicacin e
interpretacin de test psicolgicos y entrevistas, de tecnologas de aprendizaje
individual y de cambio organizacional, de servicio social, diseo de cargos y de la
organizacin, de satisfaccin en el trabajo, ausentismo, salarios y obligaciones
sociales, de mercado, disciplina y actitudes, de interpretacin de las leyes que
amparan al trabajador, eficiencia y eficacia, estadsticas, registros, y auditoria, en
fin de un sinnmero de temas muy diversos.
No existen leyes ni principios para GRH, esta depende de la situacin
organizacional, del ambiente de la tecnologa empleada por la organizacin, las
polticas y directrices vigentes, la filosofa administrativa preponderante, de la
concepcin existente en la organizacin sobre el hombre y su naturaleza y, sobre
todo, de la calidad y cantidad de los RRHH disponibles; a medida que estos
componentes cambien, variar tambin la forma de gestionar los RRHH de la
organizacin.
Muchos investigadores y especialistas han sealado las transformaciones y
acontecimientos, que suceden de forma acelerada y contribuyen a la creacin de
una nueva sociedad, una sociedad que requiere de nuevos saberes, enfoques,
tecnologas y nuevos planteamientos para gestionar cualquier tipo de actividad
que se desarrolle dentro y fuera de la organizacin, para crear productos y
servicios con un valor agregado que le permita a la organizacin mantener una
ventaja competitiva en el mercado.
Ante esta realidad, ha surgido un nuevo enfoque dentro de la gestin de cualquier
organizacin que sita al individuo como centro rector de la organizacin, como
principal activo en cuya informacin, conocimiento y experiencia se sustenta para
aumentar su capacidad competitiva y el perfeccionamiento de sus resultados, la
gestin del conocimiento.
Las investigaciones y aplicaciones de la gestin del conocimiento se encuentran
en estudio en los pases capitalistas ms desarrollados del mundo. Sin embargo,
existen diferencias sustanciales entre la aplicacin de estos modelos en las
organizaciones de los pases capitalistas altamente desarrollados y en los pases
subdesarrollados. 3
La Gestin del conocimiento tiene que tomar en consideracin el principal activo
de ella, su Capital Intelectual. Esta se refiere a todo el esfuerzo sistemtico
realizado por la organizacin para crear, utilizar, retener y medir su conocimiento.
De ah la gran importancia y necesidad de crear un equipo multidisciplinario para
crear y diseminar el conocimiento en la organizacin.
Los cambios que se suceden actualmente en el conocimiento, implican en muchas
ocasiones la obsolescencia ms rpida del conocimiento, de lo que se desprende
que estas han de buscar, proyectos de aprendizajes muchos ms acelerados y
adecuados a su contexto.
Nuevos procesos, nuevas estrategias y nuevas tecnologas, crean la necesidad
creciente de que muchas personas, aprendan, se superen e inclusive cambien sus
propias concepciones, sobre aspectos muy especficos que se van renovando
aceleradamente.
El ascenso de los trabajadores con conocimientos cambia actualmente el equilibrio
del poder en las organizaciones y crea nuevas responsabilidades entre los
directivos y trabajadores en los pases desarrollados. Los trabajadores con
conocimiento no trabajan solamente por dinero, ni tampoco pueden incentivarse
mediante la forma financiera tradicional. Las prioridades de lealtad tambin
cambiarn, primero ser el desarrollo personal, luego la lealtad profesional
personal y slo en tercer lugar la lealtad con el jefe.4
Los directivos deben asegurar libertad en el trabajo de cada individuo, para que
estos desarrollen una actuacin mejor. Esto es posible si se proporciona la
oportunidad de formacin continua y la actualizacin de las habilidades que
incrementan sus oportunidades de encontrar un trabajo fuera de la organizacin.

3 La gestin del conocimiento: un nuevo enfoque en la gestin empresarial Lic. Yudith Prez Rodrguez1 y MsC. Adrin Coutn Domnguez2
http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol13_6_05/aci040605.htm

4
Hope J, Hope T. Competir en la tercera ola: Los diez temas claves de la direccin en la era de la
informacin. Madrid: Gestin 2000; 1998. p. 27.
Al mismo tiempo debe crearse un ambiente interno estimulante que no slo
permita que los empleados utilicen sus habilidades para incrementar la
competitividad de la organizacin, sino que tambin los motive a quedarse incluso
aunque pudieran marcharse.
El conocimiento y la toma de decisiones no residen solamente en los directivos
sino que deben compartirse por los empleados de primera lnea. Estos deben
prestar una atencin creciente a su formacin, a asegurarse de que su desarrollo y
conocimientos son los actuales y que pueden crear valor para la organizacin.
Ante el auge de las nuevas tecnologas y la importancia creciente que han tomado
los recursos humanos en la organizacin se ha desarrollado un nuevo enfoque
dentro de la gestin organizacional que involucra no solo a los recursos humanos
sino tambin las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin, los
mtodos de direccin y la cultura organizacional en general, la gestin del
conocimiento (GdC).
La gestin del conocimiento es al decir de varios autores, una funcin que
planifica, coordina y controla los flujos del conocimiento que se producen en la
organizacin en relacin con sus actividades y con su entorno con el fin de crear
ciertas competencias esenciales.
Es " utilizar de la manera ms eficaz el capital intelectual de un negocio. Implica
conectar entre s los cerebros de la gente apropiada para que ese compartir,
razonar y colaborar se convierta en algo casi instintivo y forme parte del trabajo
diario. 5
" La GdC es un nuevo mtodo de gestin organizacional que se asocia a los que
se han desarrollado en la ltimas dcadas: poltica de innovacin permanente,
marketing estratgico, poltica de recursos humanos, direccin por objetivos,
calidad total y reingeniera de procesos. La GdC podra resumirse en: informacin
+ gestin de recursos humanos. Se trata de desarrollar un conjunto de
actuaciones y procedimientos que aporten valor aadido a las actividades de la

5
Brookes C. Gaining Competitive Advantage through Knowledge Management. Disponible en:
http://www.gvt.com/kmpap2us.htm [Consultado: 6 de julio del 2005].
organizacin y generalicen las mejores prcticas, en cada uno de los procesos de
su actividad". 6
Los autores hacen referencia a que la concepcin de gestin de recursos
humanos debe comprender: participacin, compromiso, motivacin y
correspondencia entre los trabajadores, las que asociadas a las nuevas
tecnologas de informacin, crean las condiciones necesarias para el avance de la
nueva cultura organizacional.
La gestin de este tipo de activo precisa de un compromiso expreso de crear
nuevos conceptos, diseminarlos por toda la organizacin e incorporarlo a los
productos, servicios y sistemas.
El trabajo del conocimiento persigue en todo momento aumentar el valor y
propiciar que los productos y servicios aumenten la satisfaccin de los clientes.
Los servicios de informacin para gestionar el conocimiento difieren mucho de los
servicios tradicionales. A continuacin: se enuncian aquellas caractersticas que
segn Israel Nez Paula son necesarias para alcanzar el xito en la gestin del
conocimiento, la inteligencia, el aprendizaje y la informacin en las organizaciones
7

Utilizan profusamente las fuentes no documentales. Consideran a los recursos

humanos, dentro y fuera de la organizacin como fuentes de informacin que
generan conocimientos, buscan el desarrollo del conocimiento y la inteligencia
corporativa o social, segn el caso. Para ello, es de suma importancia la
identificacin y el registro de todos los usuarios y fuentes de informacin
disponibles.
Tienden a ser grupales o colectivos. Bien sea en forma directa o mediante los
recursos tecnolgicos, buscan el uso compartido de los recursos, sobre todo del
conocimiento a partir de la informacin que existe dentro y fuera de la
organizacin. Por esta razn es importante la deteccin o el establecimiento de
categoras, segmentos o grupos, convencionales o reales y el dominio de las
6
Rodrguez JM. La GdC : una gran oportunidad. El profesional de la informacin 1999;8 (3):4-7.

7
(Nuez Paula IA. Bases tericas y metodolgicas en la formacin de recursos humanos para la gestin de la inteligencia
y del aprendizaje en las organizaciones o comunidades [Tesis para optar por el ttulo de Master en Psicopedagoga]. La
Habana : Facultad de Comunicacin, Universidad de La Habana ; 1999. p.33):
tcnicas de trabajo en grupo, de solucin de problemas y de desarrollo de la
creatividad.
Son fundamentalmente proactivos. No requieren indispensablemente de una
solicitud previa para desarrollarse, sino que se realizan en forma continua a partir
de los resultados de los estudios de las necesidades de conocimiento en la
organizacin.
Requieren el conocimiento y el registro constantes de los usuarios individuales y
grupales, as como de sus necesidades cognoscitivas (habilidades y
conocimientos) y de valores, como parte de la informacin destinada a la gestin
de recursos humanos en la organizacin.
Presentan, en esencia, un alto nivel de valor agregado, porque toda informacin
debe pasar por un profundo anlisis y seleccin en funcin de la disponibilidad y
de las necesidades especficas, as como por una reelaboracin y comunicacin
de la informacin, contextualizada como individual o grupal, ajustada a la
oportunidad, lugar, tiempo, forma de presentacin, canal de comunicacin,
etctera.
Tienden a realizarse cada vez con mayor ajuste a la medida de las necesidades
especficas de personas o grupos. Esto exige la incorporacin, como proceso
continuo, en el flujo tecnolgico, del estudio de las necesidades y la comunicacin,
as como la utilizacin de sus resultados en todas las decisiones de la
comunicacin corporativa.
Utilizan con perfeccin las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones
disponibles y combinan, en forma flexible, creativa y de acuerdo a las
necesidades, diferentes tipos de servicios y regmenes de trabajo conocidos.
Hay muchas interpretaciones, posiciones, concepciones, econmicas o no,
acerca del Capital Humano (CH) como uno de los aspectos que analiza la gestin
y valor de las personas en una organizacin. En la literatura es comn relacionar
el CH a personas de una organizacin, o considerarlo como un recurso de la
organizacin, utilizando el concepto tradicional de recursos humanos. Es muy
comn referirse al Capital Humano como las cualidades y caractersticas de las
personas de una organizacin o sea, sus aspectos intangibles, por ejemplo, la
formacin, educacin, escolarizacin, el conocimiento, salud, condiciones de vida
y trabajo, informacin, etc., y cuando se trata de los aspectos tangibles en la
organizacin como cantidad, salario, contratacin, jubilacin, etc., entonces lo
consideran recursos humanos. Otros nos referimos a Capital Humano (CH) como
lo que poseen las personas. Es indudable que a la hora de referirse al CH,
medirle, diagnosticarle, etc. es imposible separar a la persona de las cualidades,
caractersticas, capacidades, etc. que ella posee y que le permite desarrollar
actividades exitosamente ya sean sociales o econmicas.
En la literatura actual se observa una profundizacin en las concepciones e
interpretaciones del Capital Humano, un ejemplo de ello es el llamado Capital
Intelectual (CI) y su gestin en el cual se le asigna al CH el papel preponderante
de la gestin y desarrollo de los recursos intangibles. Tambin observamos en la
literatura actual un cambio en las posiciones de la llamada gestin de los recursos
humanos, aproximndose a concepciones ya asumidas por el Capital Humano,
como es por ejemplo la gestin por competencias8,9. Pero entre las palabras
recurso y capital ya sean utilizadas como sustantivos o como adjetivos existe
una marcada diferencia que establece fronteras muy claras en su interpretacin y
lectura. 10
Becker en uno de sus artculos, La Inversin en Talento como valor de futuro11,
define Capital Humano.- El Capital Humano se entiende como la inversin en dar
conocimientos, formacin e informacin a las personas; esta inversin permite a
la gente dar un mayor rendimiento y productividad en la economa moderna y
aprovecha el talento de las personas.-

8
Competencia. El conjunto de modelo de conducta que una persona debe llevar a un puesto de trabajo para poder
desarrollar las correspondientes funciones y tareas con el nivel de habilidad requerido (Boam 1992), Friedman B. Y otros,
Atraer , gestionar y retener el Capital Humano., Paldos, 2000.
9
Gestin Por Competencia: Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el
medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas.
Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer. Aportado
por: Peggy Cruz M. Silvana Rojas R. Georgina Vega L. Yasna Villegas Q. G - Vega@budget.cl, Universidad de
Antofagasta Facultad de educacin
http://www.gestiopolis.com/ junio 4 del 2002.
10
Capital Humano, en busca de un contexto. Autor: MSc. Carlos Lazcano Herrera y Dra. Elena Font Graupera Fac. De
Economa, Universidad de La Habana

11
Becker G. La inversin en talento como valor de futuro.- Rev. Capital Humano No 153 pag. 26, marzo 2002.
Seala Stewart:
La inteligencia, como todos lo bienes de la organizacin, debe
cultivarse en el contexto de la accin. 12
La idea actual de Capital Humano se ha fortalecido a partir de su participacin
decisiva e imprescindible en el Capital Intelectual (CI). Vamos a referirnos a este
ltimo concepto haciendo referencia a dos de sus promotores, Edwinsson y
Malone. Edwinsson (1996) presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la
utilizacin de la una metfora:13. "Una corporacin es como un rbol. Hay una
parte que es visible (las frutas) y una parte que est oculta (las races). Si
solamente te preocupas por las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol
crezca y contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y
nutridas. Esto es vlido para las empresas: si slo nos concentramos en los frutos
(los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compaa no
subsistir a largo plazo".
La principal lnea de argumentacin de Leif Edwinsson es la diferencia entre los
valores de la empresa en libros y los de mercado. En ese espacio se encontraba
el valor oculto de la empresa, el cual haba que sacar a flote, el CI. Esta diferencia
se debe a un conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la
contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como futuros flujos de caja.
Define el CI como
la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa
organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que
dan a una organizacin una ventaja competitiva en el mercado. De
aqu surge que: Capital Humano + Capital Estructural = Capital
Intelectual. Aclara que su valor no est dado por separado, sino en su
interaccin14.

12
[Stewart, Thmas A. , La nueva riqueza de las organizaciones: El capital Intelectual, Cap. Capital Humano.pag
107.primer prrafo.Edic. Granica 1997 .
13
Edwinsson L. Y Malone M.; El Capital Intelectual, 1999. Gestin 2000; pag 26.
14
Edwinsson L. Y Malone M.; El Capital Intelectual, 1999. Gestin 2000; pag 27.
Es importante sealar que el Capital Humano sin el Capital Estructural (CE)
difcilmente perdure, no obstante que lo que bien se aprende no se olvida, pero
hay riquezas humanas como el conocimiento adquirido mediante la escolarizacin
que de no poseer una infraestructura donde sea posible aplicarla posteriormente
envejecer, o la persona inevitablemente para preservarla buscar el lugar y
espacio deseado.
Tambin el CE incluye: factores tales como: Calidad, Sistemas de informtica,
Bases de datos patentadas, Conceptos organizacionales, Documentacin,
patentes, marcas, derecho de autor, etc. Tanto Edwinsson y Malone como tantos
otros incluyen otros tipos de Capitales dentro del estructural o lo separan de ste,
como son el Capital Cliente, Proceso, etctera.
Oros autores definen Capital Humano de la siguiente forma:
Svean-Age Westphalen, CEDEFOP: Conocimiento, capacidades, competencias y
otros atributos encapsulados en los individuos y en las organizaciones, que han
sido adquiridos a lo largo de su vida y que son utilizados para la produccin de
bienes, servicios o ideas en circunstancias de mercado15.
Jorgen Mortensen: El valor que es estimado o imputado de las cualificaciones del
conocimiento cientfico y tcnico, de las capacidades, y de la movilidad y
experiencia de un individuo, que son propiedad de ste (aunque temporalmente
pueda estar controlado por un empresario).16 Con esto concluyo que el Capital
Humano es el conjunto de conocimientos, capacidades y competencias contenidas
en las personas y que son relevantes o impactan en la actividad econmica de la
empresa donde laboran.
Nosotros, para partir de un criterio definitivo, estamos convencidos y quizs as lo
hemos hecho saber con el anlisis de diferentes citas de este trabajo, que el
Capital Humano es lo que poseen las personas, sin dejar de tener muy presente
que no podemos separarlo de la persona cuando nos referimos a ello. Para
seguirlo reafirmando tomamos de libro La nueva riqueza de las organizaciones: El
capital Intelectual, la siguiente:
15
Buscado en buscador Google Capital Humano.htm. Fecha 5 de octubre del 2001, 5.35 pm.
16
Forum: Unidad 4 Re: Definicin de Capital Humano (Carlos Rodrguez Maillard) Date: Fri, 26 Jan 2001 17:56:46
GMT From: Astrid Romero <al779852@mail.mty.itesm.mx
El Capital Humano de la empresa ocupa el cuadrante superior derecho,
encarnado en las personas cuyo talento y experiencia crean productos y servicios
por los cuales los clientes acuden a ella en lugar de la competencia. Es un
capital.17.. Lo que puede ser reafirmado a partir de lo expresado por Johan Roos
18
.:Creemos que el valor del Capital Humano surge de la competencia, de la
actitud y de la agilidad intelectual.
Pero la persona, el ser humano es bio-psico-social, no podemos verle slo en un
ambiente especfico, tenemos que valorarlo con un pensamiento sistmico, que
nos permita comprender todas las interacciones ocurridas y por ocurrir.
Devolver a las personas la capacidad de pensar y auto organizarse ser el gran
paso, cuando se cree que las personas llevan dentro, intrnsicamente, la
capacidad de mejorar y crear cosas nuevas. La empresa del conocimiento es una
empresa repensada donde existe liderazgo, confianza en las personas, todo lo
cual se refleja en sistemas avanzados de formacin, motivacin, remuneracin,
etc. y tambin, desde luego, en el uso creativo de las tecnologas de la
informacin.19
El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los ltimos aos tanto al
mundo acadmico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no
materiales que en la era de la informacin se entienden como el principal activo de
las empresas del tercer milenio
El capital intelectual no es un trmino novedoso, sino que ha estado presente
desde el momento en que el primer vendedor estableci una buena relacin con
un cliente. Ms tarde, se le llam fondo de comercio. Sin embargo, en el
transcurso de las dos ltimas dcadas ha ocurrido una explosin en determinadas
reas tcnicas claves, incluidos los medios de comunicacin y las tecnologas de
la informacin, que han proporcionado nuevas herramientas para edificar una

17
Stewart, Thmas A. , La nueva riqueza de las organizaciones: El capital Intelectual, Cap. Capital Humano. pag
123.segundo prrafo.Edic. Granica 1997
18
Ver libro El Capital Intelectual; El Valor Intangible de la empresa. Johan Roos; G. Roos; N. Dragonetti; L. Edvinsson.
Pag. 64-70.

19
Arbones LA. El conocimiento no se puede gestionar. Disponible en:
http://dois.mimas.ac.uk/DoIS/data/Articles/juljuljiky:2000:v:4:p:3639.html Acceso: 14 de enero del 2002
economa global. Muchas de ellas, aportan beneficios inmateriales que ahora es
difcil percatarse de su existencia, pero que antes no existan, hasta el punto que
la organizacin no puede funcionar sin ellas. La propiedad de dichas herramientas
proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituye un activo.20
En resumen, el capital intelectual es el conjunto de activos Intangibles de una
organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables
tradicionales, en la actualidad genera un valor o tiene el potencial de generarlo en
el futuro.21 Los conocimientos de las personas claves de la empresa, la
satisfaccin de los empleados y de los clientes, el know-how de la institucin,
entre otros, son activos que explican buena parte de la valoracin que el mercado
concede a una organizacin y que, sin embargo, no se recogen en su valor
contable.
Como se sabe, el peso del capital intelectual sobre el valor de mercado de una
organizacin es creciente y, por lo tanto, los esfuerzos se dirigen a su medicin y
gestin.22
El Capital Intelectual, de cualquier forma, es considerado como un concepto de
stock, es decir, va a estar relacionado con la medicin de los activos intangibles
(es un concepto contable) que generan capacidades distintivas, o competencias
esenciales, a largo plazo
Categoras en el Capital Intelectual
Categoras que componen el Capital Intelectual
segn Edwinson y Malone

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZACIONAL

CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL INNOVACIN

CAPITAL PROCESO
CAPITAL CLIENTELA

20 Ibidem
21 Euroforum. Modelos. Disponible en: http://www.gestiondelconocimiento.com/modelo_modelointelect.htm Acceso: 16 de enero del 2003
22 Edwinsson L, Malone M. Intellectual Capital. New York: Harper, 1997
El capital intelectual puede subdividirse en categoras. Para Edwinsson y Malone,
(Intellectual Capital. New York: Harper, 1997) comprende el capital humano,
estructural, clientela, organizacional, innovacin y proceso.
Categoras que componen el Capital Intelectual
segn STEWART

CAPITAL HUMANO

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL CLIENTE

Para Stewart, el capital humano, estructural y cliente (La nueva riqueza de las
organizaciones: El capital intelectual. Buenos Aires: Granica, 1998).

Categoras que componen el Capital Intelectual

segn EUROFORUM

CAPITAL HUMANO

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL RELACIONAL

La regularidad que existe en las tres propuestas, es la presencia del Capital
Humano y el Estructural y el modelo de Stewart en nuestra opinin, lo que hace es
abrir lo que en el modelo del Euroforum referencia como Relacional.
La gestin del conocimiento, el concepto de capital intelectual, la gestin de
recursos humanos y la gestin de proyectos, sin dudas, estn cambiando la forma
en que se maneja hoy la economa de las organizaciones en un mundo
globalizado; lgicamente no todos los pases tienen las mismas oportunidades de
introducir esta filosofa, basada en la gerencia de todos estos elementos, los
activos intangibles, con el fin de socializar el conocimiento y elevar la competencia
y valor en el mercado de las organizaciones.
No puede olvidarse que algunas de estas teoras su desarrollo se enmarca en las
sociedades capitalistas ms avanzadas y, por tanto, su aplicacin al sector
empresarial en general y del deporte en particular en nuestro pas ha de ser
cuidadosa. En Cuba, las instituciones deportivas no compiten entre ellas.
Pero s se puede incursionar en este mundo, cuando se desea insertar un
proyecto de investigacin, bsico o de innovacin tecnolgica, en el mercado con
el fin de solicitar financiamiento o cooperacin entre instituciones, cuando se crea
un nuevo servicio cientfico-tcnico, una publicacin o, se trata sobre el
intercambio acadmico.
Para ello, se debe crear una nueva cultura dentro de las instituciones en el pas,
donde la informacin deje de asociarse con los informes que los departamentos
realizan a sus directivos cada mes. Los sistemas debern ser capaces de generar
y trasmitir la informacin en la medida que fluya dentro de la organizacin
partiendo de una conceptualizacin real, objetiva y prctica que nos permita
reconocer al Capital Humano como:
El valor del conocimiento creado por las personas que conforman la organizacin;
en este, residen los conocimientos tcitos y explcitos de la organizacin. La
combinacin de conocimientos, experiencia, destrezas, educacin, habilidades,
aprendizaje, valores, actitudes, y capacidad de los miembros de una organizacin
para realizar la tarea que manejan. Comprende las competencias y
potencialidades de los trabajadores. Incluye los valores de la organizacin, su
cultura y su filosofa. No son propiedad de la empresa, porque pertenecen a los
trabajadores, estos al marcharse a casa se los llevan consigo. Es la base de la
generacin de otros tipos de capital intelectual, pero si la organizacin no lo posee
no los puede comprar. Hablar del recurso humano significa identificarse con el
portador de determinados conocimientos y con un valor potencial. En el momento
en que ese recurso se pone en funcin de la organizacin, el valor potencial que
tena acumulado puede decir que se transforma en un verdadero capital humano,
traslada su valor al de la organizacin a la que pertenece, logrando la socializacin
del mismo.