Liderazgo

Claudia Quiroz Gutirrez

Liderazgo y Trabajo en Equipo

Instituto IACC

Domingo 16 de Abril de 2017

 Desarrollo

Liderazgo situacional, nos demuestra que no hay un patrn o estilo nico para el

liderazgo, el cual se considere mejor el uno del otro, sino que la eficacia va a depender

directamente de los escenarios donde se siten o presente, esto va a depender

tambin de la madurez del grupo de trabajadores con el cual se interacte, de sta

manera permitir que el lder pueda tener una conducta apropiada, lo que depender

tambin, de la experiencia, motivaciones, competencias e inters de los trabajadores

para realizar tareas encargadas.

Este tipo de liderazgo, nos da entender que el lder requerir de experiencia para que

as pueda identificar las situaciones a las que se expone y as ajustar su liderazgo a

ellas.

Debido a los diferentes procesos y etapas por las que pasan los grupos de trabajo o

miembros de un equipo, podemos decir que se producen cambios, es por ello el

liderazgo ms ptimo es aquel que es capaz de adaptarse con facilidad a cada

situacin o escenario al cual se exponen, en relacin a las necesidades del grupo, el

lder se desempea adecuadamente, debido a su adaptacin.

Liderazgo situacional, se funda en la mantencin del equilibrio del lder, para poder

adaptarse al nivel en el cual se desarrolla su grupo de trabajo.

Este es el patrn principal por el cual se recomienda que las jefaturas o mandos

medios, debiesen aplicar en su manera de liderar, y as ajustarse a las demandas del

puesto de trabajo, considerando adems, que el modelo de liderazgo es el ms

destacado y muy fcil de aprender.

En las empresas usualmente, los maestros o la supervisin a quienes se les considera

lderes de equipos o cuadrillas, ejecutan estas gestiones en las relaciones con las

distintas personas.

Tambin encontramos el liderazgo situacional fuera del trabajo, puesto que todos

debemos liderar de alguna manera nuestro trabajo, y no slo debe aplicarse a las

personas pertenecientes a la lnea de mando o liderazgo.

En relacin al punto de vista del liderazgo que se basa en los rasgos, ste muestra que

se ha realizado diferentes investigaciones los que rescinden en puntos muertos.

Por ejemplo:

Existe un estudio de veinte investigaciones diferentes, en las cuales se reconocieron

alrededor de ochenta figuras de liderazgos, y solo cinco eran comunes entre s.

Esta teora sostiene algunas limitaciones, y una de ellas es, que solo en algunas

situaciones se logra predecir el liderazgo, por lo que no existe figuras generales que

permitan prever el liderazgo en todos los escenarios.

Y como otro punto, podemos decir que los rasgos de liderazgo permiten prever ms

fcilmente el comportamiento en los escenarios frgiles que fuertes.

En las situaciones o escenarios fuertes, nos encontramos con signos de conductas,

normas, intereses claros en relacin a las conductas que son sancionadas o

premiadas, estmulos para mostrar un comportamiento positivo, lo cual a raz de estas

circunstancias los lderes van siendo limitados para manifestar sus habilidades

naturales.
En las empresas donde existe una cultura slida y son ms serias, estn de acuerdo

con lo planteado respecto a las situaciones fuertes, donde el dominio de los rasgos

logra prever el liderazgo el cual a su vez es limitado en muchas organizaciones.

Y como ltimo punto, no podemos encontrar claramente una deduccin visible de como

apartar la causa del efecto.

Por ejemplo: El xito del liderazgo cimienta la confianza en s mismo? o La confianza

en s mismo es el precursor del liderazgo?, Los rasgos pueden predecir mejor la

aparicin del liderazgo, ms all de discrepar entre si son o no eficaces los lderes.

Podemos decir entonces, que un individuo el cual se considera lder, no siempre tendr

la certeza de lograr los objetivos, o ms bien no siempre un lder puede ser mirado

positivamente.
 Bibliografa

- (2017). Retrieved 18 May 2017, from

http://file:///C:/Users/Hogar/Downloads/01_contenido%10(1).pdf