La Cadena de Valor como herramienta gerencial

La Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar

aquellas actividades de la empresa que aportan una ventaja
competitiva. Poder aprovechar estas oportunidades, depender de la
capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de
valor.

Ventaja Competitiva

Por Ventaja Competitiva se entienden todas las caractersticas o atributos de un

producto o servicio que le otorgan una cierta superioridad sobre sus
competidores. Esta superioridad, es relativa en referencia al competidor mejor
situado y puede resultar de una cantidad de factores.

Son 2 categoras segn el origen de la ventaja competitiva que se proporciona.

La ventaja competitiva puede ser externa o interna.

Ventaja Competitiva Externa: Es cuando se apoya en una de las cualidades

distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, que
puede lograrse por la reduccin de sus costos de uso o por el aumento de
su rendimiento de uso. Esta ventaja da a la empresa un poder de
mercado, en el sentido que est en condiciones de aceptar por el mercado
un precio de venta superior al del competidor.

Ventaja Competitiva Interna: Es cuando se apoya en una superioridad los

costos de fabricacin, administracin o gestin del producto o servicio que
aportan un valor para el productor, proporcionando as un costo unitario
inferior al del competidor. Esta ventaja ofrece a la empresa mejor
productividad, mejor rentabilidad y mayor capacidad de resistencia a una
reduccin del precio de venta impuesta por el mercado.

Segn Porter, las ventajas competitivas pueden ser bajo costo o de diferenciacin
(valor):

De Costos: Asociados con la capacidad de ofrecer un producto al costo

mnimo para los clientes (precios, costos de traslado, de espera, de
molestias, entre otros).
 De Valor: Basados en la oferta de un producto con atributos nicos,
apreciables por los clientes, que lo distinguen de la competencia (dada
por la diferencia de empaque, financiamiento, diseo, servicio postventa,
estilo, asistencia tcnica).

Los 3 Tipos de Actividades que tienen un papel en la Ventaja

Competitiva

Segn Porter, las actividades que aportan una ventaja competitiva, pueden ser
de 3 tipos:

Las Actividades Directas: Son aquellas actividades directamente

comprometidas en la creacin de valor para el comprador. Son por
ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la
publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

Las Actividades Indirectas: Son aquellas actividades que hacen posible el

funcionar de manera continua a las actividades directas, como podran ser
el mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones,
administracin y la contabilidad.

El Seguro de la Calidad: Son las actividades que aseguran la calidad de

otras actividades de la empresa. Como por ejemplo, monitoreo,
inspeccin, pruebas, revisin ajuste y retrabajo.

Sistema de Valor

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema

de valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo
de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes.

Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor
adicionales a la que describimos como genrica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores: Aportan los abastecimientos

esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores
incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la
cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros
influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de
diferenciacin.
 Las Cadenas de Valor de los Canales: Son los mecanismos de entrega de
los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los
mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario
final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos
o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores: Son la fuente de diferenciacin

por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las
necesidades del cliente.

De esta manera, la competitividad de costos de una compaa depende no solo

de los costos de las actividades que desempea internamente (su propia cadena
del valor), sino tambin de los costos en las cadenas de valor de sus
proveedores y aliados de los canales hacia delante; y comparativamente pueden
analizarse las respectivas cadenas de las inmensas competidoras en un
determinado sector industrial.

A travs del estudio de la Cadena de Valor y del Sistema de Valor de Porter, los
directivos deben ser capaces de identificar las fuentes de una ventaja competitiva
para la empresa y que actividades o partes de la empresa son las que contribuyen
de forma ms significativa a conseguirla.
La Cadena de Valor para los Servicios

Uno de los inconvenientes comunes en las cadenas de valor, es su dificultad o

imprecisin a la hora de aplicarlas en el sector servicios.

Para ayudar a resolver este problema, se presenta una variante de la cadena de

valor (vase la figura), que permite realizar con ms precisin y comodidad, el

anlisis de la ventaja competitiva de las empresas que compiten en el sector

servicios.

Los eslabones no siguen un diseo lineal, pero con ello se trata de dar una visin
ms cercana a las actividades de servicio, de las que se distinguen dos principales:

Front Office: Aquellas actividades que se hacen en unin con el cliente (una

caracterstica bsica de un servicio).

Back Office: Son aquellas que mejor se pueden industrializar porque

tienen un carcter repetitivo y no tienen que hacerse para un cliente en su

globalidad sino que puede ser una parte del servicio total que demanda.

Se diferencia concepto/localizacin, ya que una decisin clave en un servicio, es

su definicin y el lugar donde se interacta para hacer a medida el servicio con

el cliente, es decir dnde se le recaba la informacin necesaria y dnde se le

suministra el servicio. Variando los lugares, podemos tener un mismo servicio en

el domicilio o en una tienda a la que se desplace el cliente, y los datos se pueden

obtener por telfono, en una visita o por internet. Los distintos costos y
percepcin de servicio que implica una u otra configuracin, son clave para

aspectos como el margen y la fidelidad del cliente.

Se destaca las compras porque a veces puede ser clave la decisin que

tomemos, como por ejemplo la calidad de los alimentos en un restaurante, o la

procedencia (y por tanto el costo) de la tela en una tienda. Una decisin
fundamental en una empresa de servicios, es la interaccin entre el back office y

el front office, la satisfaccin del cliente depende de ello.

Un vendedor del front office que con gran espritu de servicio, trata de resolver
el problema especial del cliente, no puede evitar la frustracin del cliente cuando

el back office no responde en los plazos, especificaciones o precios que el

vendedor le haba asegurado que lograra. La estrategia de la empresa en lo

concerniente a flexibilidad de la oferta y estandarizacin del servicio, es clave para

mantener la reputacin de la empresa y una cuenta de resultados positiva.

En conclusin, se incluyen en esta cadena de valor, aquellos parmetros que

pueden ser fuente de la ventaja competitiva, si bien es necesario insistir que en

el sector servicios, la estrecha coordinacin entre las actividades es ms veces la

base de la ventaja, que la realizacin muy diferenciadora o muy barata, de una

actividad individual.

El Diagnostico de las Capacidades Competitivas

Para construir una cadena de valor con las actividades de una empresa. Se
examina las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por
la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

Se identifica aquellas actividades y capacidades claves para llevarles satisfaccin

a los clientes y ser exitoso en el mercado.
Se debe utilizar benchmarketing para hacer las comparaciones internas y
externas que le permitan:

Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.

Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.

Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de

valor de su industria.

Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos

estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Debe quedar claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas
de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus
habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su
empresa, sino tambin fuera de sta.

Bibliografa

Libros:

FERNANDEZ ALARCON, Vicen. 2006. Desarrollo de Sistemas de

Informacin. Una Metodologa basada en el modelado. Editorial UPC.
Barcelona, Espaa. Pp. 73-74.

QUINTERO, Johana y SANCHEZ, Jos. 2006. La Cadena de Valor: Una

herramienta del Pensamiento Estratgico. Editorial Universidad Privada
Dr. Rafael Belloso Chacin. Maracaibo, Venezuela. Pp. 383-385.

Artculos:

LOZANO GONZALEZ, Oscar. 2002. Estrategias de la Cadena de Valor.

Manual para ejecutivos. Sintec. Santiago, Chile.

ARIMANY ESPAAQUE, Luis. 2010. Anlisis de la Cadena de Valor. LAE.

Madrid, Espaa.