Introduccion Toma de Decisiones PDF

Introduccin a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo
INTRODUCCION A LA TOMA DE LAS DECISIONES

BAJO RIESGO
Expositor: Marcos Moya Navarro, Ph.D

Introduccin
En gran parte, el xito o el fracaso que las

personas enfrentan en la vida dependen de las
decisiones que stas tomen.

Introduccin
El Anlisis de Decisiones es un procedimiento

analtico y sistemtico para estudiar la toma de
decisiones.

Introduccin
Qu hace la diferencia entre una buena decisin

y una mala decisin?
Una buena decisin es aquella que est basada en

la lgica, considera todos los datos disponibles, y
todos los posibles estados de la naturaleza, y aplica
un procedimiento cuantitativo.

Introduccin
Ocasionalmente, una buena decisin resulta en

una consecuencia inesperada o desfavorable, pero
an as, si se tom siguiendo el procedimiento
apropiado, sigue siendo una buena decisin.

Introduccin
Una mala decisin es aquella que no est basada

en la lgica, no us toda la informacin disponible,
no consider todos los posibles estados de la
naturaleza y no emple las tcnicas cuantitativas
apropiadas.

Introduccin
Si usted toma una mala decisin, y tiene suerte, y

la consecuencia que ocurre le es favorable, an
as, sigue siendo una mala decisin.

Introduccin
Aunque ocasionalmente buenas decisiones

producen malos resultados, usando la teora del
anlisis de decisiones resultar en consecuencias
favorables en el largo plazo.

Los Seis Pasos en el Anlisis de las
Decisiones
Definir el problema claramente.
Listar todas las posibles alternativas.

Listar todos los posibles estados de la naturaleza.
Listar las medidas de utilidad de cada uno de los cursos de

accin o alternativas disponibles.
Seleccionar uno de los modelos cuantitativos de la toma de
decisiones.
Aplicar el modelo y tomar la decisin.

Tipos de Ambientes en la Toma de Decisiones
Toma de Decisiones Bajo Certeza
Toma de Decisiones bajo Riesgo
Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre

Toma de Decisiones Bajo Certeza
En el ambiente de toma de decisiones bajo certidumbre, el

tomador de decisiones conoce con certeza la consecuencia de
cada alternativa, estrategia o curso de accin a tomar.
Naturalmente, seleccionar la alternativa que maximizar la
utilidad esperada.

Toma de Decisiones Bajo Riesgo
En el ambiente de toma de decisiones bajo riesgo, hay varias

posibles consecuencias para cada curso de accin, y el
tomador de decisiones conoce la probabilidad de ocurrencia de
todos y cada uno de los estados de la naturaleza posibles.

En el ambiente de toma de decisiones bajo incertidumbre, hay

varias posibles consecuencias para cada curso de accin, y el
tomador de decisiones NO conoce la probabilidad de ocurrencia
de varios de los estados de la naturaleza posibles.

Jerarqua de la Respuesta de la Decisin
informada
Lgica/Intuitiva
Emocional
Instintiva

Por qu es Difcil la Toma de Decisiones?
Consecuencias o Resultados Inciertos

Objetivos Conflictivos
Proyectos o Alternativas Competitivos
Ser Considerado Responsable de los Resultados
Multiples Tomadores de Decisiones
Actitud hacia el Riesgo

Cmo El Anlisis de Decisiones Apoya el Proceso de
Toma de Decisiones?
Enfocndose en lo que usted no conoce en lugar de hacerlo

en lo que ya sabe.
Aplicando una metodologa correcta para evaluar de manera
consistente las alternativas.
Compenetrndose en el problema de toma de decisiones.

Qu es Anlisis de Decisiones?
Anlisis de Decisiones es:
Una metodologa basada en un conjunto de marcos de

referencia probabilistas, los cuales facilitan discusiones lgicas
de una alta calidad, tendientes a que el tomador de decisiones
emprenda acciones claras y obligatorias.
Obtencin de Conocimiento a partir de un gran volumen de

datos.

Anlisis de Decisiones NO ES:
Un mtodo para justificar decisiones que ya se tomaron.
Un anlisis de costo beneficio.
Una receta de cocina.

El Anlisis de Decisiones Proporciona Respuestas a
Preguntas tales como:
Qu tanto riesgo tiene el proyecto?
Qu plan debo seguir?
Cules son los supuestos ms importantes?
Cul es el potencial del proyecto?
Debera obtener ms datos?

Principios Iniciales
Lo mejor que un tomador de decisiones puede hacer es

integrar de manera lgica:
Lo que puede hacer.
Lo que conoce?
Lo qu quiere valora.

Principios Iniciales
Lo mejor que el tomador de decisiones puede hacer es

integrar de manera lgica:
Lo que puede hacer.

Modelo
Lo que conoce? de
Decisiones
Lo qu quiere valora.

Proceso de la Toma de Decisiones
La toma de decisiones es un proceso de calidad de tres etapas.

Sin embargo, si en cualquier etapa del proceso la decisin
parece obvia, se debe de detener y tomar la decisin.
Paso1. Estructuracin: Enmarque el problema correcto.
Clarifique la decisin.
Establezca y priorice los objetivos.

Genere alternativas o cursos de accin creativos.
Modele el problema.

Paso 2. Evaluacin: Use el pensamiento lgico.
Descubra lo que es importante.
Aplique una actitud hacia el riesgo apropiada.

Determine el valor de la nueva informacin.

Paso 3. Acuerdo: Tenga compromiso con el curso de accin.
Compruebe para saber si hay refinamiento.
Este de acuerdo en el curso de accin.

Implemente el curso de accin.

La Toma de Decisiones es un Proceso Normativo
El trmino Toma de Decisiones es un trmino ampliamente

conocido en muchas empresas productoras de bienes y
servicios.
Aunque se puede usar de manera descriptiva, aqu se usar

con un significado normativo.
El anlisis de decisiones descriptivo es un procedimiento de

estado presente, es decir describe las cosas como son.
El anlisis de decisiones normativo es un procedimiento de

estado futuro, describe las cosas como deberan ser.

Por qu se debe hacer Anlisis de Decisiones?
El Anlisis de Decisiones es el corazn de la mayora de los

problemas tcnicos, de negocios y gubernamentales, adems
de los problemas de la vida personal.
El Anlisis de Decisiones requiere el estudio de la

incertidumbre. No hay posibilidad de tomar decisiones con
certeza. El riesgo siempre est presente.
- Cmo afecta la incertidumbre la toma de decisiones?
- Cmo puede tomar uno una decisin racional (buena
decisin) sin conocer exactamente que consecuencias
vendrn.

En la teora de las decisiones se debe pensar en el riesgo.
La incertidumbre solo se puede estudiar formalmente a travs
de la teora de la probabilidad, la cual es la nica teora de
incertidumbre que tiene la siguiente propiedad importante:
La probabilidad de ocurrencia de cualquier

evento que presenta una secuencia de datos no
depende del orden en que esos datos se
presentaron.

La probabilidad es un estado de la mente, no
es una cosa.
Existen procedimientos que permiten asignar probabilidades en

situaciones que ocurren una sola vez.
Por ejemplo: Cul es el retorno esperado de un negocio, en

el cual se gana $1000 si sale cara cuando se lanza una
moneda, o se pierde todo si sale cruz?
Toda la experiencia anterior debe usarse para determinar las

probabilidades.

Valores y Probabilidades
La toma de decisiones requiere la determinacin de valores y

probabilidades.

Valores y Probabilidades
La aversin al riesgo se define y se mide usando la teora

de la utilidad.

La Utilidad de una Decisin
Una decisin solo se puede tomar cuando se establece un

criterio para seleccionar entre alternativas.
La utilidad de una decisin es su utilidad esperada, y se

conoce como el Valor Monetario Esperado.
Se debe distinguir entre una buena decisin y un buen

resultado.

El Valor de la Informacin Perfecta
A menudo, podemos reducir la incertidumbre que tenemos sobre la

naturaleza de los eventos futuros (usando investigacin de
mercados, pronsticos anlisis estadstico) con algn costo. Debe
haber un lmite en lo que deberamos gastar en estos esfuerzos.
Cul es este costo?
El valor de la informacin perfecta. (VIP)

El Valor de la Informacin Imperfecta
A menudo se puede, a algn costo, comprar certidumbre acerca

del futuro. Es decir se puede pagar una prima de seguro contra los
resultados de eventos futuros. Cul es el valor de esa prima?

Elementos de una Decisin
Cursos de Accin
Eventos o Estados de la Naturaleza
Resultados o Consecuencias

Ejemplo: Sistema de Inventarios de un Solo Periodo
Se debe decidir cuantas unidades de inventario (SKU) de un

producto se deben de pedir para el prximo periodo. El proveedor
establece que solo se deben hacer pedidos en lotes de 100 unidades.
Si pide 100 unidades, el costo es de $10 por unidad. Si pide 200
unidades su costo es de $9 por unidad y si pide 300 unidades o ms,
su costo es de $8.50. El precio de venta es de $12, pero si algunas
unidades se quedan sin vender al final del periodo, stas deben de
venderse a mitad de precio. Los pronsticos de la demanda estiman
que se pueden vender 100, 150 200 unidades. Si se queda corto hay
una prdida de buen nombre de $0.50 por cada unidad que una
persona desee comprar pero que no pueda hacerlo por no tenerla en el
almacn. Adems, se debe colocar el pedido ahora para el prximo
periodo, pues no se puede esperar a observar como vara la demanda
de ese producto antes de pedir.

Matriz de Decisiones
Evento
Demanda
1 2 3
Curso de Accin 100 150 200
A1: Pedir 100 C11 C12 C13
A2: Pedir 200 C21 C22 C23
A3: Pedir 300 C31 C32 C33

Modelo Matemtico para Medir la Utilidad
Consecuencia de la Decisin
D(12 C ) (C 6)( S D) si D S

Cij
S (12 C ) 0.50( D S ) si D S


Matriz de Decisiones
Evento
Demanda
1 2 3
Curso de Accin 100 150 200
A1: Pedir 100 200 175 150
A2: Pedir 200 0 300 600
A3: Pedir 300 -150 150 450

Calidad en las Decisiones
1. Cuando No Hay Calidad en las Decisiones
Modelos GIGO
No se puede mantener la objetividad
No hay compromiso con la calidad
No hay medios para medir el nivel de xito

La Toma de Decisiones Estratgica y Operacional
Requieren Diferentes Perspectivas
Toma de Decisiones Operacional
Atiende los detalles
Se concentra en el desempeo de corto plazo
Ignora la incertidumbre
Est basada en acciones
Es generalmente rutinaria

La Toma de Decisiones Estratgica y Operacional
Requieren Diferentes Perspectivas
Toma de Decisiones Estratgicas
Se enfoca en aspectos importantes
Considera una horizonte de planeacin de largo plazo
Toma en cuenta la incertidumbre
Selecciona entre diferentes alternativas significantes
Las decisiones no son rutinarias

Seis Dimensiones de una Buena Toma de Decisiones
Marco de referencia apropiado.

Fondo y contexto apropiado
Cursos Alternos de Accin

Recibidos de una fuente de informacin elegida
Informacin confiable y significativa
Medidas de desempeo claras

Criterios para medir el desempeo de las alternativas
Razonamiento lgico correcto

Cul alternativa maximiza el valor del criterio de desempeo?
Compromiso con la accin
Implementacin

Construccin de Diagramas de Influencia
Los crculos representan eventos inciertos.
Los cuadrados representan decisiones que

necesitan ser tomadas.
Los rombos indican los resultados finales

que se obtienen del modelo.

Los Diagramas de Influencia Generalmente Fluyen
de Nodos de Decisin a Nodos de Incertidumbre
Por ejemplo: Se debe decidir cuantas unidades de Incertidumbre

inventario (SKU) de un producto se deben de pedir
para el prximo periodo. El proveedor establece
que solo se deben hacer pedidos en lotes de 100
unidades. Si pide 100 unidades, el costo es de $10
por unidad. Si pide 200 unidades su costo es de $9
por unidad y si pide 300 unidades o ms, su costo
es de $8.50. El precio de venta es de $12, pero si
algunas unidades se quedan sin vender al final del
periodo, stas deben de venderse a mitad de
precio. Los pronsticos de la demanda estiman
que se pueden vender 100, 150 200 unidades. Si
se queda corto hay una prdida de buen nombre de Decisin Valor
$0.50 por cada unidad que una persona desee
comprar pero que no pueda hacerlo por no tenerla
en el almacn. Adems, se debe colocar el pedido
ahora para el prximo periodo, pues no se puede
esperar a observar como vara la demanda de ese
producto antes de pedir.
La omisin de una flecha puede ser ms significativo que tenerla.

Tipos de Influencia
Influencia Probabilstica
Presupuesto
De xito
Mercadeo
Las decisiones acerca del presupuesto de mercadeo

influencia la probabilidad de xito

Tipos de Influencia
Influencia de Valor
Disponibilidad Costo
Los costos de manufactura dependen de la disponibilidad

(desconocida) de una entrada.
Decisin Utilidad
Las decisiones de la administracin influencian la utilidad de

una planta.

Tipos de Influencia
Influencia Estructural
Que? Cundo?
Lo que hay que hacer se decide antes de decidir cuando

hacerlo.

Tipos de Decisiones
Decisiones Bajo Certidumbre
Decisiones Bajo Incertidumbre
Decisiones Bajo Riesgo

Decisiones con Certidumbre
Buen Resultado
Buena Decisin
Mala Decisin Mal Resultado

Decisiones con Incertidumbre Riesgo
Buen Resultado
Buena Decisin
Mal Resultado
Buen Resultado
Mala Decisin
Mal Resultado
Una decisin: Colocacin Irrevocable de Recursos

Todas las decisiones involucran algn grado de

incertidumbre.
Algunas decisiones son rutinarias, otras no.
Consecuencias pueden ser grandes insignificantes.
Las decisiones ms difciles son poco frecuentes e

implican consecuencias significativas.

Uso de rboles de Decisin para Evaluar
Decisiones
Un rbol de decisin es un diagrama que muestra la

estructura lgica de un problema de decisiones.
Nodo de decisin: indica todos los cursos de accin

abiertos posibles para el tomador de
decisiones.
Nodo de probabilidad: El cual muestra los eventos o

estados de la naturaleza que
intervienen en la decisin y todos
sus posibles resultados.

Cmo se Evalan las Oportunidades?
Primero se especifica el criterio de decisin. Este

criterio puede ser cualquier medida que le permita
al tomador de decisiones evaluar la decisin de una
manera cuantitativa.
El Valor Monetario Esperado (VME) es la manera

de evaluar el riesgo de una manera consistente.
El VME es una promedio ponderado basado en

probabilidades.

La Contabilidad No es un Proceso de Toma de
Decisiones
La Contabilidad y la Toma de Decisiones son dos

marcos de referencia distintos.
La Contabilidad est relacionada con el clculo

correcto de cosas que ya ocurrieron.
La Toma de Decisiones est relacionada con el

clculo correcto de cosas que todava no han
ocurrido.

Cul es su actitud al Riesgo?
EC Amante del Riesgo EC Neutral al Riesgo
EC Adverso al Riesgo
Valor
Riesgo

Perfil de Riesgo
Si usted paga ms de su VME por un negocio,

usted es un tomador de decisiones amante del
riesgo.
Si usted paga hasta el VME por un negocio,

usted es un tomador de decisiones neutral al
riesgo.
Si usted no pagara el VME por un negocio,
usted es un tomador de decisiones adverso al
riesgo.

Se Debe Distinguir entre Buenas Decisiones y
Buenos Resultados
Las decisiones las podemos afectar.
Una buena decisin equilibra las probabilidades

de un buen resultado y un mal resultado.
Los resultados son las cosas que obtenemos.
Un buen resultado es lo que queremos.

Qu es la Probabilidad?
Hay dos vistas distintas de la probabilidad: la

frecuentista y la bayesiana (o subjetiva).
La vista frecuentista ve la probabilidad como un

conjunto de datos definido por el nmero de veces
(la frecuencia) que un evento ha sucedido. Esta
vista trabaja bien si tenemos suficientes datos.

La vista de probabilidad Bayesiana (o subjetiva) es
un estado de conocimiento basado en la experiencia,
creencias, conocimiento y datos.
Esta vista provee un medio de determinar situaciones

en donde un evento nunca ha ocurrido o es raro que
ocurra.

Distincin entre la Probabilidad Objetiva y Subjetiva
Las probabilidades obtenidas de un gran conjunto

de datos se consideran como probabilidades
objetivas.
Por ejemplo: La probabilidad de que la demanda

de un producto caiga en una categora especfica

Distincin entre la Probabilidad Objetiva y Subjetiva
Las probabilidades obtenidas de opinin de

expertos basadas en su conocimiento, experiencia, y
creencias se consideran como probabilidades
subjetivas.

Por qu es importante la Probabilidad?
La probabilidad es la nica manera correcta de

indicar nuestro grado de certidumbre acerca de
eventos futuros.

Incertidumbres que Enfrentan los
Tomadores de Decisiones
La demanda futura de un Producto en Particular
El costo y la confiabilidad de tecnologa no

probada.
Los niveles de la tasas de inters futuras.

Los niveles de la tasas de cambio futuras.
Las reacciones de los (as) trabajadores (as) a los
cambios

Determinacin de la Incertidumbre
La probabilidad provee un lenguaje para

comunicar, de una manera no ambigua, las
creencias de una persona acerca de eventos
futuros.

La Distribucin 10 50 -90
Cuando se determina el criterio de expertos, se necesita

obtener al menos tres puntos para poder describir el
patrn de comportamiento de una variable.
A este procedimiento se le conoce como la obtencin

de datos 10-50-90.

La Distribucin 10 50 -90
El punto 10 es el valor ms bajo o percentil

10. Podra ser el escenario pesimista de los
estados de la naturaleza.
El punto 50 es el valor en donde el experto es
indiferente, el evento podra estar arriba o abajo
con la misma probabilidad. Podra ser el
escenario ms probable de los estados de la
naturaleza..
El punto 90 es el valor ms alto o percentil 90.

Podra ser el escenario optimista de los estados
de la naturaleza.

Obtencin de Conocimiento
El producto de cualquier anlisis debera ser siempre

obtener conocimiento para clarificar un curso de accin
o estrategia.
Hay varias herramientas para obtener este

conocimiento del problema. El procedimiento tiene
tres pasos:
1. Evaluacin Determinstica.
2. Evaluacin Probabilstica
3. Valor de la Informacin

Evaluacin Determinstica
Anlisis de Sensibilidad

Evaluacin Probabilstica
Distribucin Acumulada de Probabilidad
Anlisis de Sensibilidad a la Probabilidad

EJEMPLO
Una compaa ha desarrollado un nuevo producto.

En la empresa piensan que el producto tiene un gran
potencial, pero estn inseguros si el producto
generar utilidades si introduce al mercado. La
empresa se enfrenta a tres posibles cursos de
accin.
1. Poner el producto en el mercado.

2. Vender la marca a otra compaa.
3. Vender la franquicia a otros clientes.

La evaluacin determinstica es la manera ms

cercana como la mayora de los analistas
desempean su anlisis de las decisiones
El anlisis de sensibilidad ayuda a determinar los factores ms

importantes que afectan ya sea la decisin el valor de la
decisin.

Variables del Producto:
ESCENARIO
VARIABLE BAJO MEDIANO ALTO
Tamao Mercado (Kgs) 200,000 1,000,000 2,000,000
Participacin Mercado 15.00% 20.00% 25.00%
Costo de Manufactura $1.00 $1.50 $2.00
Costo de Mercadeo $0.50 $0.75 $1.00

Procedimiento:
Paso 1: Construir el modelo determinstico, el cual

utiliza las incertidumbres y los clculos de acuerdo
con los criterios de decisin.
Paso 2: Seleccionar los valores Bajo, Mediano y

Alto (10-50-90) para cada evento incierto.
Paso 3: Correr el modelo con todas las

incertidumbres establecidas en sus valores
Mediano.

Procedimiento:
Paso 4: Correr el modelo intercambiando cada

variable calculada con su valor bajo y con su valor
alto .

Construccin del Modelo
Entradas:
Tasa de inters = 10%
Tasa de Impuestos: = 40%
Precio Unitario = $5.00
Horizonte de Planeacin del proyecto = 10 aos
( Ingreso Brutoi Costoi )
VPN i 1
n
(1 Tasa Inters )i
Ingreso Bruto = Precio x Volumen
Volumen = Tamao del Mercado x Participacin del

Mercado
Costo = (Costo Manufactura + Costo Mercadeo) x Volumen

Caso 1: Valor Ms Probable (Base)
Ingreso Bruto = $5.00 x 1 000 000 Kgs x 20% = 1 000 000
Costo = ($1.50 + $0.75) x 200 000 = 450 000
FEDI = (1 000 000 450 000) x (1-0.40) = 330 000
VPN = $2 027 707

Evaluacin Probabilstica
La evaluacin determinstica es importante para

identificar las variables clave, pero no aporta
conocimiento sobre el riesgo asociado a cualquier
escenario.
La distribucin de probabilidad acumulada provee

un perfil grfico de riesgo para el proyecto o bien
para cada alternativa o curso de accin.

Sensibilidad a la Probabilidad
El anlisis de sensibilidad a la probabilidad es

similar al anlisis de sensibilidad determinstico,
en el sentido que apunta a identificar las variables
que ayudan a cambiar la decisin.

Dado que la probabilidad subjetiva incorpora el

conocimiento disponible de los expertos, las
creencias, las experiencias, y se asume que las
probabilidades objetivas se determinan de datos
confiables, ahora se hace necesario conocer que tan
sensitiva es la decisin a cualquier probabilidad
particular.

La decisin que se debe tomar es si la compaa

introduce el producto al mercado, o lo da en
franquicias.
La compaa estara dispuesta a introducir al

mercado el producto si estuviera segura que tiene
una probabilidad de ms de 40% de xito.

Valor de la Informacin
Se puede determinar el valor de obtener informacin

adicional antes de gastar el dinero o el tiempo
obtenindola.
El valor de la informacin perfecta provee el valor

ms alto de lo que deberamos gastar en nueva
informacin.
La mayora de las empresas gastan ms en

informacin, de lo que la informacin vale.

Valor de la Informacin Perfecta
El valor de la informacin perfecta es la cantidad

mxima que se debera pagar por nueva
informacin, la cual usualmente no es 100%
confiable.

Clculo del Valor de la Informacin Perfecta
Variable: Incertidumbre del Tamao del Mercado
La compaa estima a priori que hay una

probabilidad de 25% de que el mercado sea
pequeo, un 50% de que sea mediano y un 25%
de que sea grande.

rbol de Decisiones
VME = $2 129 092.50

Una Decisin ms Compleja para la Compaa
Valor Monetario de la Informacin Muestral
Una decisin que la compaa debe tomar ahora es si

decide conducir una encuesta de mercado.
Si decide no conducir la encuesta, igualmente la

empresa puede introducir al mercado el producto
bien venderlo mediante franquicias.

Una Decisin ms Compleja para la Compaa
Valor Monetario de la Informacin Muestral
De discusiones con especialistas en investigacin de

mercados, la compaa conoci que los resultados de
las encuestas pueden ser correctos incorrectos. Los
expertos indicaron que, estadsticamente, de todos los
nuevos productos que se introducen al mercado, las
encuestas predicen correctamente el 50% de la veces
si el mercado es bajo, el 80% de las veces si es el
mercado es mediano, y el 70% de las veces si el
mercado es alto. Si la encuesta predice
incorrectamente, las dos indicaciones incorrectas son
igualmente probables.

Confiabilidad de la Encuesta en Predecir los
Estados de la Naturaleza
ESTADO DE LA NATURALEZA
Resultado de la
Encuesta BAJO MEDIANO ALTO
Correcto 50% 80% 70%
Incorrecto 50% 20% 30%

Clculo de Probabilidades
P(EC | Bajo) x P(Bajo)

P( Bajo | EC)
P(EC | Bajo) x P(Bajo) P(EC | Mediano) x P(Mediano) P(EC | Alto) x P(Alto)
P(EC | Mediano) x P(Mediano)

P( Mediano | EC)
P(EC | Grande) x P(Grande)

P(Grande | EC)

P(EI | Bajo) x P(Bajo)

P( Bajo | EI)
P(EI | Bajo) x P(Bajo) P(EI | Mediano) x P(Mediano) P(EI | Alto) x P(Alto)
P(EI | Mediano) x P(Mediano)

P( Mediano | EI)
P(EI | Grande) x P(Grande)

P(Grande | EI)

Encuesta Predice Correctamente
Estado de
la Probabilidad Condicional Probabilidad Probabilidad
Naturaleza P(EC|Estado de la Naturaleza) a Priori Conjunta
BAJO 0.5 0.250 0.125
MEDIANO 0.8 0.500 0.400
ALTO 0.7 0.250 0.175
Total 0.700

Encuesta Predice Incorrectamente
Estado de
Estado la Probabilidad Condicional Probabilidad Probabilidad
Correcto Naturaleza P(EI|Estado de la Naturaleza) a Priori Conjunta
BAJO MEDIANO 0.25 0.25 0.0625
ALTO 0.25 0.25 0.0625
Total 0.1250
MEDIANO BAJO 0.10 0.50 0.0500
ALTO 0.10 0.50 0.0500
Total 0.1000
ALTO BAJO 0.15 0.25 0.0375
MEDIANO 0.15 0.25 0.0375
Total 0.0750

Probabilidad de Prediccin de la Encuesta
Prediccin
TAMAO MERCADO Encuesta
Bajo 0.2125
Mediano 0.5000
Alto 0.2875

Clculo del valor Monetario Esperado Segn
Indica la Encuesta
Encuesta
Indica Estado de la Naturaleza Correcto Probabilidad Consecuencia
BAJO BAJO 0.588 $405,541.43
MEDIANO 0.235 $2,027,707.14
ALTO 0.176 $4,055,414.29
VME $1,431,322.69
MEDIANO BAJO 0.125 $405,541.43
MEDIANO 0.800 $2,027,707.14
ALTO 0.075 $4,055,414.29
VME $1,977,014.47
ALTO BAJO 0.217 $405,541.43
MEDIANO 0.174 $2,027,707.14
ALTO 0.609 $4,055,414.29
VME $2,909,318.95

Clculo del VME Segn la Encuesta
Encuesta VME Seleccin de la

Indica VME(Introducir|"ENC INDICA") FRANQUICIA Consecuencia
BAJO $1,431,322.69 $1,735,000.00 $1,735,000.00
MEDIANO $1,977,014.47 $1,735,000.00 $1,977,014.47
ALTO $2,909,318.95 $1,735,000.00 $2,909,318.95

Valor Monetario Esperado del Negocio
Segn Indica la Encuesta
Tamao
Mercado Consecuencia Probabilidad del Tamao del Mercado VME CON ENCUESTA
Bajo $1,735,000.00 0.2125 $2,193,623.93

Mediano $1,977,014.47 0.5000
Alto $2,909,318.95 0.2875

Valor de la Encuesta
Valor de la Encuesta = $2,193,623.93 - $2 129 092.50
Valor de la Encuesta = $64,531.43
Este es el valor mximo que se debera pagar

por la encuesta.

Resumen del Anlisis de Sensibilidad y Anlisis de
la Informacin
El anlisis de decisiones provee gran conocimiento del
valor de todas las alternativas y ayuda a crear a nuevas
alternativas.
El anlisis de sensibilidad es importante para identificar
los factores clave que afectan las decisiones.
La sensibilidad de la probabilidad ayuda a identificar la

variabilidad que podra causar cambiar la decisin.
El valor de obtener informacin adicional se puede

calcular antes de obtener la informacin.

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Introduccin a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

En gran parte, el xito o el fracaso que las

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El Anlisis de Decisiones es un procedimiento

Introduccin a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Qu hace la diferencia entre una buena decisin

Una buena decisin es aquella que est basada en

Introduccin a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Ocasionalmente, una buena decisin resulta en

Introduccin a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Una mala decisin es aquella que no est basada

Introduccin a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Si usted toma una mala decisin, y tiene suerte, y

Introduccin a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Aunque ocasionalmente buenas decisiones

Introduccin a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Listar todas las posibles alternativas.

Listar las medidas de utilidad de cada uno de los cursos de

Introduccin a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

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Consecuencias o Resultados Inciertos

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Enfocndose en lo que usted no conoce en lugar de hacerlo

Compenetrndose en el problema de toma de decisiones.

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Anlisis de Decisiones es:

Una metodologa basada en un conjunto de marcos de

Obtencin de Conocimiento a partir de un gran volumen de

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Un mtodo para justificar decisiones que ya se tomaron.

Un anlisis de costo beneficio.

Una receta de cocina.

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Qu tanto riesgo tiene el proyecto?

Qu plan debo seguir?

Cules son los supuestos ms importantes?

Cul es el potencial del proyecto?

Debera obtener ms datos?

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Lo mejor que un tomador de decisiones puede hacer es

Lo que puede hacer.

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Lo mejor que el tomador de decisiones puede hacer es

Lo que puede hacer.

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La toma de decisiones es un proceso de calidad de tres etapas.

Paso1. Estructuracin: Enmarque el problema correcto.