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Un Proyecto en Marcha Con Last Planner S PDF
Un Proyecto en Marcha Con Last Planner S PDF
12/06/2014
Tutores: Jos Luis Ponz Tienda, Hernando Vargas Caicedo
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
NDICE
ndice ................................................................................................................................................... 1
ndice de Figuras ................................................................................................................................. 5
ndice de tablas ................................................................................................................................... 7
ndice de Imgenes ............................................................................................................................. 9
Introduccin ...................................................................................................................................... 11
Fundamentos del Lean Thinking ....................................................................................................... 13
Evolucin de la Filosofa Lean ....................................................................................................... 14
Principios Lean .............................................................................................................................. 14
Reducir las actividades que no agregan valor al producto final ............................................... 15
Aumentar el valor del producto final teniendo en cuenta el requerimiento del cliente .......... 16
Reducir la variabilidad ............................................................................................................... 16
Reducir el tiempo de los ciclos .................................................................................................. 16
Simplificar el proceso minimizando el nmero de pasos, partes y conexiones........................ 16
Aumentar la flexibilidad del producto final .............................................................................. 16
Aumentar la transparencia del proceso .................................................................................... 16
Concentrar el control del proceso entero ................................................................................. 17
Construir mejoras continuas al proceso.................................................................................... 17
Balancear la mejora del flujo del proceso con las mejoras a la conversin .............................. 17
Benchmarking............................................................................................................................ 17
Aplicacin de la nueva filosofa ..................................................................................................... 17
Compromiso de gerencia. ......................................................................................................... 18
Enfocarse en mejoras medibles y ejecutables. ......................................................................... 18
Involucrarse. .............................................................................................................................. 18
Aprendizaje. .............................................................................................................................. 18
Lean Thinking en Construccin; Filosofa Lean Construction ........................................................... 19
Herramientas Lean Construccin .................................................................................................. 19
Deteccin del desperdicio ......................................................................................................... 19
NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Divisin de actividades en los procesos productivos. Tomado de: (Pons, Introduccin al
Lean Construction, 2014) .................................................................................................................. 15
Figura 2. Las 7 prdidas. Tomado de: Supply Chain .......................................................................... 21
Figura 3. 5s Tomado de: (GoLeanSigma, 2014) ................................................................................. 23
Figura 4: 5 Whys. Tomado de: (iso14001certification) ..................................................................... 24
Figura 5. Muro KanBan. Tomado de: Kybele Consulting ................................................................... 25
Figura 6 Estructura Informe A3. Tomado de: (LeanRoots, 2010)...................................................... 26
Figura 7. Formato A3. Tomado de: (Pons, Juan Felipe Pons Achell Consultor Lean Management,
2010) ................................................................................................................................................. 28
Figura 8 Cliente/Proveedor ............................................................................................................... 28
Figura 9 Proceso ................................................................................................................................ 29
Figura 10 Cargamento o Transporte ................................................................................................. 29
Figura 11 Flecha de Empuje .............................................................................................................. 29
Figura 12 Supermercado ................................................................................................................... 29
Figura 13 Jalar Material ..................................................................................................................... 30
Figura 14 Caja de Datos ..................................................................................................................... 30
Figura 15Inventario ........................................................................................................................... 30
Figura 16Cargamento Externo .......................................................................................................... 30
Figura 17Control de Produccin........................................................................................................ 31
Figura 18 Ejemplo de VSM. Tomado de: Daniel Penfield 2013 ......................................................... 31
Figura 19 Principios IPD. Tomado de: (Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014) .................. 32
Figura 20. Principios IPD. Tomado de: (Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014) ................. 33
Figura 21. Integrated Proyect Delivery. Tomado de: (The Change Businnes Ltd, 2009) .................. 34
Figura 22 Elementos de BIM. Tomado de: (Building Smart International Ltd, 2014) ....................... 35
Figura 23. Se debe, se har y se puede. Tomado de: (Lean Construction Enterprise, 2014)............ 37
Figura 24. Se debe, se puede y se har. Tomado de: (Lean Construction Enterprise, 2014) ........... 38
Figura 25.Situacin sin LPS. Tomado de: (Mestre, 2013) .................................................................. 38
Figura 26. Situacin con LPS. Tomado de: (Lean Construction Enterprise, 2014) ............................ 39
Figura 27. Situacin con LPS. Tomado de: (Mestre, 2013) ............................................................... 39
Figura 28.Se debe, se puede y se har. Tomado de: www.ennova.com.au ..................................... 40
Figura 29. Fases de programacin LPS. Tomado de: (Pons, Juan Felipe Pons Achell Consultor Lean
Management, 2010) .......................................................................................................................... 42
Figura 30. Niveles de programacin. Tomado de: Jose Luis Ponz Tienda ......................................... 42
Figura 31. Estructura de Post-it. Elaboracin Propia ........................................................................ 44
Figura 32. Ejemplo de Programacin Semanal. Elaboracin Propia. ................................................ 45
Figura 33. Porcentaje de actividades cumplidas. Tomado de: www.myvplanner.com .................... 47
NDICE DE TABLAS
NDICE DE IMGENES
INTRODUCCIN
La construccin ha sido una de las actividades ms importantes y con mayor desarrollo a lo largo
de la historia. Desde que el hombre se volvi sedentario, se ha visto en la necesidad de suplir sus
necesidades bsicas empezando por un hogar para su proteccin y refugio. Luego, el hombre
comenz a elevar grandes monumentos para alabar y ofrendar a los dioses. Despus, empez a
construir estructuras hidrulicas para abastecer grandes poblaciones con agua potable, tambin
cre grandes escenarios de entretenimiento y deportivos y as sucesivamente se fueron
complicando los desafos de la ingeniera hasta hoy, donde ya no se trata de erguir grandes
estructuras sino de construirlas eficientemente. De esta forma uno de los mayores retos en la
actualidad es encontrar la forma de hacer ms eficiente la gestin de los proyectos civiles.
La filosofa Lean tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota. En 1910, Sakichi Toyoda
comenz a pensar en la forma de mejorar los procesos de produccin en su empresa textil
antecesora de la automotriz Toyota. Sakichi hizo dos grandes aportes a la filosofa Lean a travs de
su experiencia como fundador de esta empresa textil, comenz por el concepto Jidoka que parte
de la base de los problemas logsticos cuando se detiene una mquina de una planta productiva.
Jidoka traduce textualmente calidad incorporada (built-in-cuality) que fue la base para las
grandes mejoras que tuvo el proceso de la empresa textil. Una de ellas fue la incorporacin de
mquinas completamente confiables con el fin de evitar que la produccin se detuviera por la falla
de alguno de sus componentes. Toyoda tambin intrudujo el concepto de los 5-Whys que se
traduce en 5 porqus, y quiere decir que para saber la causa real de cualquier problema es
necesario preguntarse 5 veces por qu sucedi el problema. As se podra llegar a la causa raz de
cualquier problema, dando como resultado una perspectiva ms clara de las causas reales de los
problemas y de esta forma tomar medidas al respecto. (Pellicer, 2012)
Por ltimo Sigeo Shingo, ingeniero y consultor de la empresa aport tambin algunos conceptos
de gran importancia tales como: poka-yoke que significa a prueba de errores y el Single Minute
Exchange of Dies (SMED) o cambio de herramientas en minutos. (LeanProduction, 2013)
Todos los conceptos que formaron la filosofa Lean nombrados anteriormente e ideados por los
creadores de Toyota, se siguieron utilizando y perfeccionando con el tiempo. Aos ms tarde, en
1979, con un estudio llamado International Motor Vehicle Program (IMVP) que la universidad
Massachussetts Institute of Technology (MIT) realiz sobre el futuro de la industria automovilstica
en el mundo, se public un libro llamado The Machine that Changed the World (La mquina que
cambi al mundo). En este libro se condens la filosofa Lean, sus conceptos, y se concluy la gran
superioridad de Toyota sobre las empresas americanas precisamente por el uso de estos
principios. (Pellicer, 2012)
La palabra Lean todava no se haba utilizado para describir la filosofa que generaron los
japoneses, este fue un trmino que introdujo John Krafcik en 1988 a raz de su tesis de maestra
basada en el estudio IMVP. En su tesis, Krafcik compar la forma cmo los japoneses hacan sus
vehculos en la relacin con los desarrollos americanos y europeos. A partir de all surgi el
trmino Lean, refirindose a la filosofa desarrollada y aplicada por los japoneses. Desde este
momento el trmino comenz a popularizarse y las personas de todas las reas productivas e
industriales comenzaron a ver de qu forma podan aplicar estas estrategias en sus reas.
Desde la aparicin del trmino Lean, los acadmicos dedicados a otras reas de la produccin e
industrias comenzaron a aplicar esta filosofa en sus reas correspondientes y las publicaciones no
se hicieron esperar. En el caso de la industria de la construccin, la publicacin ms importante y
con mayor impacto fue la realizada por Lauri Koskela en 1992 llamada Application of the New
Production Philosophy to Construction, donde analiza la forma cmo los conceptos lean se podan
utilizar en la construccin. Koskela encontr la forma de traer todos los conceptos desarrollados
por los fundadores de Toyota y aplicarlos en este negocio. De all surgi una filosofa diferente a
las dems y en la actualidad el trabajo de Koskela es considerado como la biblia de la construccin
Lean.
Principios Lean
valor al producto. Los que no agregan valor, son todos aquellos procesos que pueden ser foco de
mejora, pues se pueden eliminar y as ahorrar costos. Aquellos procesos que s aaden valor,
tambin pueden mejorarse para volverlos ms eficientes y de mayor rendimiento. A continuacin
se muestra una figura donde es posible ver la distribucin de actividades en las que se dividen los
procesos.
Figura 1. Divisin de actividades en los procesos productivos. Tomado de: (Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014)
Una actividad que da valor al producto es aquella que genera y convierte al producto en lo que el
cliente quiere. Actividades como movimiento, inspeccin y espera no la vuelven ms valiosa. Se ha
identificado que las actividades que ms tiempo le toman a un producto durante su proceso
constructivo, son las que no le dan cuanta para el cliente final. El origen del incremento de estas
actividades se debe a: La divisin de las actividades en ms pasos (aumenta el tiempo de espera,
movimiento e inspeccin), la ignorancia por parte del rea administrativa al no saber identificar
cules tareas no agregan valor al producto, por ltimo, el tiempo que le toma al producto pasar
por las etapas en donde surgen defectos y ocurren accidentes. Este tipo de actividades, deben ser
eliminadas. Por ejemplo: El tiempo que se dedica para planear un proceso o evitar accidentes, es
tiempo que no le agrega valor al producto pero s se lo da al personal de planta, por tanto deben
permanecer en su ejecucin, pero defectos de fabricacin y accidentes no le dan valor a nadie,
deben ser eliminadas. (Koskela, 1992)
Cualquier actividad tiene dos clientes: aquel encargado de la actividad sucesora y el cliente final.
Cada etapa debe tener en cuenta qu es lo que su cliente quiere para hacerlo realidad y darle
valor al producto, por eso, no se trata de ahorrar sino de ser optimizar.(Koskela, 1992)
Reducir la variabilidad
El tiempo de ciclo es lo que tarda una pieza de produccin en atravesar toda la cadena productiva.
Este tiempo es la suma de los tiempos de: Procesos, inspeccin, espera y movimiento. Reducir el
tiempo de ciclo ayuda a reducir el tiempo de entrega, estar al da con los pedidos, evitar la
demanda a futuro, evitar el cambio de opinin de los clientes y a tener un menor nmero de
rdenes. Involucrar a los operadores y darles responsabilidades elimina las capas de jerarquas que
convierten el canal de comunicacin en telfono roto y generan problemas en el flujo de
informacin y facilidad en la produccin. (Koskela, 1992)
Agregar simplicidad a un proceso quiere decir que deben eliminarse las tareas que no agregan
valor y simplificar las tareas que s lo hacen. Reducir los pasos y piezas de un proceso lo simplifica,
le genera menor variabilidad, lo agiliza y lo estandariza. (Koskela, 1992)
Minimizar el tamao de los lotes para empatarlos con la demanda, reducir la dificultad de
configuraciones y cambios, personalizar productos al final del proceso constructivo y tener
trabajadores que tengan la capacidad de realizar ms de una tarea. (Koskela, 1992)
Tener control de todo el proceso se puede ver limitado por dos factores, cruzar la frontera de la
planta o tener un proceso que escala el producto de jerarqua. La falta de este control subestima
el trabajo realizado. Se requiere tener supervisin en todo el proceso y en caso de que salga de la
planta cooperar con los otros para tener flujo de informacin. (Koskela, 1992)
Reducir desperdicios y aumentar el valor del producto son metas que generan mejora continua.
Cosas para considerar: Se deben poder medir las mejoras, se deben tener metas claras y definidas,
darle responsabilidad de mejora continua a todos los trabajadores, tener presente que siempre
hay una mejor forma de hacer las cosas, fusionar las mejoras con el control pues la idea es mejorar
por siempre y no por unos das. (Koskela, 1992)
Balancear la mejora del flujo del proceso con las mejoras a la conversin
La mejora del flujo y del proceso de produccin, deben tenerse en cuenta y balancearse. La mejora
del flujo requiere menor inversin pero ms tiempo, la mejora del proceso requiere ms dinero y
menor tiempo. Entre ms compleja la tarea mejorada mayor impacto sobre todo el proceso
tendr. Entre ms desperdicios asociados tenga una tarea mejorada, ms rentable es la mejora del
flujo que del proceso. Ambas mejoras estn conectadas. Mejor flujo requiere menor inversin del
proceso y menor inversin en equipos, flujos ms controlados generan facilidades a la
implementacin de nuevas tecnologas de produccin. Es recomendable primero mejorar el flujo
antes que los procesos. (Koskela, 1992)
Benchmarking
Evaluacin corporativa mejora sustancialmente los procesos, evita las rutinas y genera una cultura
de autoevaluacin y mejora continua en todos los procesos. (Koskela, 1992)
No es fcil aplicar conceptos de este estilo. Primero porque los gerentes se exponen cuando se
dan cuenta de que no son expertos en la materia. Tambin hay problemas con el cambio de
mentalidad de lo que siempre ha funcionado. Hay cuatro factores claves que ayudan a aplicar los
conceptos.
Siempre se requiere un lder convencido del cambio, primero debe entender de qu se trata el
cambio que quiere implementar y luego trazarse la meta de implementar la filosofa en la
empresa. Debe haber un ambiente propicio al cambio en la empresa.
Las mejoras deben poderse medir, claro est que existen mejoras que se limitan a la enseanza y a
generar un mayor flujo de la produccin. El objetivo de JIT era eliminar el inventario, al hacer esto
se generan problemas adicionales que deben solucionarse. Mejorar el tiempo del ciclo, reducir la
variabilidad y el espacio tambin deben ser usados como conductores de la mejora.
Involucrarse.
Aprendizaje.
Es vital contar con los 4 elementos previos, as se estimulan a los trabajadores y se genera la
atmsfera de compromiso generalizado.
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
Detectar las prdidas es un factor que se basa en uno de los pilares fundamentales de la filosofa
Lean; la eficiencia. La filosofa lean cambi la concepcin de proyecto; anteriormente slo se
entenda como un proceso de transformaciones y ahora la filosofa lean lo entiende como un
proceso de flujos y transformaciones. La filosofa separ aquellos procesos donde no se le agrega
valor al producto final (flujos) de los que s agregan valor (procesos). A partir de esta idea, es
posible entender que dentro de los flujos existe un mayor chance de encontrar elementos que
puedan mejorar la eficiencia del proyecto en su totalidad. Por esto, es importante saber que
prdida es: Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y
mano de obra necesarios para agregar valor al producto. (Botero & Villa, 2003) Algunos ejemplos
de prdidas en la construccin son: Esperas ocasionales por falta de instruccin, de materiales,
interferencias, etc.; transportes innecesarios de materiales, equipos y obreros, por mala
distribucin de los recursos o ausencia de planificacin; tiempo de ocio por actitudes del
trabajador; reprocesos por actividades mal ejecutadas o daadas por otras cuadrillas de trabajo,
entre otras. (Botero & Villa, 2003) A continuacin se muestra una breve explicacin de las
prdidas que deben identificarse y corregirse en cualquier proceso para volverlo ms eficiente:
Sobreproduccin:
Produccin de cantidades superiores a las requeridas, planos adicionales a los necesarios o con
muchos detalles, uso de equipos complejos para tareas sencillas, ms calidad de la esperada.
(Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014)
Transporte innecesario:
Transporte interno del proyecto que se relaciona con la mala distribucin interna o con la falta de
planificacin de flujos de informacin y materiales. Las consecuencias derivadas del transporte
innecesario son: prdida de horas de trabajo, prdida de energa, prdida de espacio en obra,
entre otros. (Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014)
Sobreprocesamiento:
Procesos adicionales en la ejecucin de tareas que generan uso excesivo de materia prima,
equipos y energa. (Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014)
Exceso de inventario:
Almacenar material adicional puede generar el deterioro, obsolescencia, prdida de condiciones
adecuadas, robo o vandalismo de las mismas. Se requiere entonces personal adicional para
gestionar este material adicional generando costos adicionales. (Pons, Introduccin al Lean
Construction, 2014)
Movimientos innecesarios
Movimientos que los trabajadores deben realizar que no hace parte de su funcin principal
posiblemente por causa de: utilizacin del equipo inadecuado, mtodos de trabajo ineficientes,
mal acondicionamiento del lugar de trabajo o falta de estandarizacin. Esto reduce la eficiencia del
trabajo realizado. (Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014)
Defectos de calidad:
Errores en el diseo, mediciones y planos, desajuste entre planos y campo, uso de mtodos de
trabajo incorrectos, entre otros. Esto genera repeticin del trabajo hecho e insatisfaccin del
cliente. (Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014)
Talento:
No tener mano de obra calificada para hacer cualquier actividad genera prdida de: tiempo, ideas,
aptitudes, oportunidades, rendimientos, entre otros. Es importante siempre: informar, estimular,
exigir y promover la mejora continua a los trabajadores. (Pons, Introduccin al Lean Construction,
2014)
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
Las 5S
Denominacin
Concepto Objetivo particular
En Espaol En Japons
Separar Eliminar del espacio de trabajo lo que sea
Clasificacin , Seiri
innecesarios intil
La clasificacin de las cosas que son necesarias y las que no. Todos los materiales que no son de
uso diario, que no son muy importantes o que se requieren con poca frecuencia deben ser
clasificados. Por ejemplo, aquellos utensilios derivados de una actividad anterior y que en la
actualidad no se utilizan, deben ser desechados o almacenados en otro sitio. De esta forma se
deben categorizar los elementos que se encuentran a disposicin y ordenarlos para dejarlos listos
para la prxima etapa. (Osada, 1995)
Seiton:
A partir de la clasificacin de la frecuencia del uso de los elementos en el puesto de trabajo
realizado en la etapa anterior, se deben organizar todos los elementos de forma que sean fciles
de acceder y de reponer. En esta etapa del proceso es vlido hacer alusin al dicho Un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar. La organizacin de los elementos puede ser visual, por
tamaos, por colores, por periodicidad en su uso, etc. Se recomienda entonces, demarcar la zona
para cada herramienta o utensilio y los espacios que deben mantenerse despejados en todo
momento. Tambin es necesario tener en cuenta el nmero de elementos que se van a almacenar
dependiendo de la frecuencia de uso de cada uno, con el fin de tener el nmero ptimo para no
ver afectado el flujo del proceso. (Osada, 1995)
Seiso:
Despus de tener despejado y ordenado el sitio de trabajo se convertir en un espacio mucho ms
fcil de limpiar. Se deben identificar las fuentes de suciedad y eliminarlas, tambin se deben tener
todas las herramientas completamente limpias para evitar anomalas o malos funcionamientos de
la mquina. Se deben delegar todos los espacios de la empresa a alguien para que en todo
momento estos espacios se encuentren en condiciones ptimas de trabajo. (Osada, 1995)
Seiketsu:
En esta parte de la filosofa de 5S, se debe estandarizar los procesos de despeje, orden y limpieza
de las etapas previas. Esta etapa pretende crear normas y procedimientos que estandaricen lo que
se ha hecho en las etapas anteriores, as se deben delegar responsables para hacer revisiones
peridicas de los sitios de trabajo de todos los trabajadores, se debe tener claro la frecuencia de
inspeccin y limpieza para que todos garanticen que sus puestos de trabajo estn en ptimas
condiciones en todo momento. (Osada, 1995)
Shitsuke:
Esta etapa traduce el mantenimiento y disciplina para la mejora continua. La idea es que cada
trabajador tome el hbito de mantener el orden de su espacio de trabajo y que cada vez haga lo
posible por mejorar en ese aspecto. Esta etapa es una retroalimentacin que cierra el ciclo PDCA
(planificar, hacer, verificar y actuar), y que es til para no perder el norte frente a la disciplina que
implica la implementacin de esta herramienta en el sitio de trabajo. Se debe ejercer control sobre
la aplicacin del sistema para garantizar un proceso de mejora en todo momento. Esta etapa debe
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
darle el mensaje a los trabajadores de una empresa que esta herramienta no es el fin sino el
medio para ser mejores trabajadores. (Osada, 1995)
Las 5-Whys
5 Whys es la herramienta que desde la dcada de los cincuenta, partiendo de Sakichi Toyota
comenz a ser el instrumento principal para mejorar los procesos de calidad de cualquier
empresa. Esta herramienta consiste en preguntarse 5 veces el porqu de cualquier falla hasta
llegar al motivo real de la misma. En los casos aplicados, esta herramienta ha tenido bastante
xito, pues al corregir la falla raz de un problema se corrigen a su vez muchos otros errores
provenientes de la misma falla.
La aplicacin de esta herramienta puede dar una respuesta que tal vez no sea suficiente para
definir el motivo nico causante de un problema, por el contrario, podran aparecer mltiples
orgenes del mismo problema. En estos casos podr armarse un gran rbol estadstico o diagrama
de rbol cmo se presenta ms adelante en la Figura 4. En este tipo de casos se tienen dos
alternativas: 1. Concentrarse en las causas principales del problema en cuestin y limitarse a
resolverlas, o 2. Tomar en cuenta todo el abanico de posibilidades que dan origen al mismo
problema y tratar de resolverlas todas para lograr la mejora continua de los procesos.
Otra de las herramientas lean que debe ser aplicada en conjunto con los 5 porqus, es la de no
creer nada de lo que dicen los trabajadores de una empresa hasta no ser testigo directo de lo que
El Kan-Ban
Kan Ban es un subsistema de una de las filosofas origen de lean llamada Just In Time (JIT) y surgi
de la forma de reemplazar productos en los supermercados de los cincuentas en Estados Unidos.
Este sistema hace que con la necesidad de cualquier producto en sus etapas de produccin o
ventas, se enve una seal al punto de fabricacin anterior y all puedan reponer este producto.
Esta seal puede enviarse mediante tarjetas, cmo se haca originalmente, o con mtodos de
informacin ms avanzados. Se trata de mantener el sistema de comunicacin entre las etapas de
los procesos activo para evitar el exceso de inventario o la escasez del mismo. De esta forma se
evitan invertir recursos y esfuerzos innecesarios en producir por producir y se genera mayor
eficiencia en los procesos maximizando el valor de los productos terminados. (Shingo, 2000)
La forma como un producto enva informacin para saber a cul demanda va a suplir es por medio
de una identificacin. Este id de cada producto contiene la informacin necesaria para que en
todas las etapas del proceso se sepa qu cantidad se va a producir, cul ser su destino, a qu
direccin ser dirigido, etc. Gracias a la informacin que la tarjeta de cada producto contiene se
elimina la sobreproduccin, se prioriza la produccin que se necesita con mayor urgencia y se
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
facilita el control pleno del material necesario para producir lo que se demanda. Este mtodo fue
el originalmente implementado en Toyota y todava funciona con gran xito en todo tipo de
empresas. Los cuatro principios que rigen esta parte de la filosofa Lean son: La mejora continua, la
eliminacin de desperdicios, participacin plena del personal, la organizacin y la visibilidad y la
flexibilidad de la mano de obra. (Shingo, 2000)
Informe A3
El informe A3 es una herramienta para exponer un problema y hallar una solucin al mismo de
forma rpida, resumida y concreta. Se ha utilizado este tipo de informes cuando el problema que
se quiere solucionar es sumamente claro y se puede contar con este recurso para implementar
una contramedida. Se utiliza tambin para generar soluciones y mejoras en los procesos de
cualquier empresa que hagan parte de su kaizen o mejora continua. Su nombre proviene del
tamao de la hoja de papel donde debe ir planteado el problema que tiene dimensiones de 11 X
17 pulgadas. Es muy importante que se establezca de forma muy clara cada uno de los apartados,
pues cada uno es la base del siguiente. La estructura del informe es la siguiente:
Dentro de cada uno de los apartados vistos en la Figura 6 es necesario incluir la siguiente
informacin:
Situacin actual:
En esta seccin el problema debe ser contextualizado con mayor detalle en el proceso que afecte
dentro de la empresa. Es necesario describir brevemente este proceso y cmo el problema lo est
afectado cuantitativamente. La forma para representar los datos en esta seccin es por medio de
grficos, donde se puede sintetizar la informacin y presentarla con mayor claridad. (LeanRoots,
2010)
Anlisis de causas:
Realizar el anlisis detallado de los problemas y las causas que estos tienen por medio de las
herramientas lean como: 5-Whys o un diagrama causal de espinas de pescado. As, se puede
identificar el origen del problema y puede plantearse una estrategia de ataque para el mismo.
(LeanRoots, 2010)
Situacin Objetivo:
Establecer los objetivos concretos para darle solucin al problema y por supuesto que estn
alineados con la estrategia operativa de la compaa. Representar la situacin ideal de forma
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
grfica, tal como se hizo en la situacin actual pero mostrando cmo se vera en una situacin
ptima el problema solucionado. (LeanRoots, 2010)
Plan de accin:
A partir del problema, las causas y los objetivos se deben responderse las preguntas del estilo:
Cmo?, Cundo?, Dnde?, Quin?, etc. Se deben definir las personas afectadas y cules seran
sus soluciones. Se deben desarrollar las medidas a aplicar con un previo consenso sobre cules
seran las mejores soluciones. Finalmente se deben cuantificar los resultados de este plan de
accin. (LeanRoots, 2010)
Seguimiento:
Como parte de la filosofa Lean y su mejora continua, el seguimiento es quiz el tem de mayor
importancia, pues prolonga las soluciones a largo plazo. En este espacio se debe mostrar en qu
situacin estn las acciones implementadas de forma cuantitativa. Se debe hacer un breve anlisis
sobre los resultados obtenidos con la aplicacin de las soluciones y los proyectados en el plan de
accin. Tambin se debe determinar cul es el objetivo principal con la aplicacin de las soluciones
elegidas para implementar. (LeanRoots, 2010)
Resultados:
Mostrar el resultado de las acciones tomadas para el problema atacado, analizar de qu forma se
puede evitar el problema en un futuro y analizar la forma de extender las conclusiones a otros
problemas. Tambin es relevante analizar si los resultados obtenidos fueron los esperados y
evaluar el por qu en caso de que no fueran los mismos. Por ltimo aplicar medidas correctivas
para que en una prxima oportunidad se puedan dar los resultados previstos. (Global Lean, 2010)
(LeanRoots, 2010)
Esta herramienta lean consiste en la formacin de un mapa para representar grficamente las
operaciones de una empresa. En este mapa se deben plantear los procesos desde la adquisicin de
la materia prima, hasta la salida del producto terminado. Se deben esquematizar todos los tipos
de actividades del proceso productivo, desde las actividades que no aaden valor hasta las que s
lo hacen. Tambin se deben relacionar todas las actividades que hacen parte del flujo, pues en
cualquier proceso no slo se mueve un producto sino tambin informacin. El objetivo principal
en el uso de esta herramienta es identificar, seleccionar, caracterizar y mejorar los flujos de valor
en cualquier proceso. Tambin se utiliza para identificar los puntos donde pueden mejorarse los
procesos convirtindolos en flujos ms eficientes, econmicos, con menores niveles de
desperdicios y de mejor calidad. (Systems, 2010)
Para el entendimiento global de esta herramienta se han definido algunas reglas y smbolos con
significados especficos para su homogeneidad. A continuacin se muestran los smbolos ms
importantes utilizados en la herramienta y su significado.
Figura 8 Cliente/Proveedor
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
ste smbolo representa el proveedor de materia prima o el cliente del producto terminado. La
forma de diferenciar el uno del otro, es normalmente por su ubicacin dentro del mapa, pues el
proveedor est al comienzo del flujo mientras que el cliente se encuentra al final de la cadena
productiva. (Lean Enterprise Institute, 2009)
Figura 9 Proceso
Este smbolo significa que all est ocurriendo un proceso de transformacin por el cual fluye el
material. ste proceso podra ser realizado por una mquina o por un departamento y en la
mayora de ocasiones se puede inferir que estos procesos son actividades que agregan valor al
producto. (Lean Enterprise Institute, 2009)
Las flechas de este tipo traducen una actividad de transporte ya sea de las materias primas o del
producto final. Esta actividad es asociada normalmente cmo una tarea que no agrega valor al
producto final. (Lean Enterprise Institute, 2009)
Esta flecha se utiliza cuando se quiere representar el empuje de material de un proceso a otro o de
una operacin a otra. Esta flecha tambin se conoce como flecha de flujo. (Lean Enterprise
Institute, 2009)
Figura 12 Supermercado
Este smbolo se traduce en el resultado del Kanban utilizado en el smbolo de stock o inventario
pequeo, pues jala las etapas previas de produccin. Como consecuencia de este smbolo se debe
reponer el material que fue utilizado del inventario en las mismas cantidades en las que fue
utilizado, para evitar sobreproduccin y baja eficiencia. (Lean Enterprise Institute, 2009)
El smbolo de la caja de datos se ubica bajo las operaciones importantes en las cuales se generan
datos vitales para el estudio y anlisis de los procesos. Con este smbolo se entiende que en el
proceso donde se ubica est resultando informacin importante y necesaria. (Lean Enterprise
Institute, 2009)
Figura 15Inventario
Con este smbolo se representa que se est formando inventario en medio de dos procesos. Este
smbolo ayuda a los analistas de procesos a identificar los cuellos de botella en las cadenas
productivas, pues estos inventarios generados son indeseables a pesar de estar siempre
presentes. (Lean Enterprise Institute, 2009)
Con este smbolo se representa el transporte ya sea del producto terminado o de la materia prima
para la produccin del producto. (Lean Enterprise Institute, 2009)
Este smbolo representa que existe un punto de control de produccin que se requiere dentro del
proceso productivo, ya sea en las etapas iniciales o avanzadas. Tambin es utilizado con el recibo
de materias primas para comenzar cualquier tipo de proceso, pues significa que existen chequeos
y controles de calidad de los materiales empleados. (Lean Enterprise Institute, 2009)
A continuacin se muestra un ejemplo de VSM de una empresa comn, donde se dividieron las
tres secciones ms importantes del esquema con lneas punteadas. En la parte superior se
encuentra el flujo de informacin, en la media el flujo de material y en la inferior se hace
referencia a los tiempos de cada uno de los procesos. Los tiempos establecidos para cada proceso
se dividen en aquellos que agregan valor al producto y aquellos que no, los primeros estn en la
parte inferior de la lnea y los segundos en la superior.
IPD es una herramienta que fue creada por el mismo creador de Last Planner System (LPS) Glen
Ballard en el ao 2000. Esta herramienta consiste en un proceso de integracin colaborativo entre
todas las partes que gestionan un proyecto desde el punto de vista Lean. IPD propone el trabajo
en conjunto de todos los actores a lo largo de todas las etapas que tiene cualquier proyecto: La
definicin, el diseo, suministro, ejecucin, entrega y mantenimiento posterior. La idea es
construir en conjunto con todos los actores involucrados en cualquier proyecto, tales como el
cliente, el diseador, constructor y contratistas. As podrn definirse las restricciones y recursos en
la etapa de definicin y diseo del proyecto. Bajo este sistema se obtiene un aumento del valor
para el cliente, se reducen los desperdicios, se aumenta la eficiencia en todas las fases de
ejecucin del proyecto y se ahorran costos.
Esta herramienta Lean funciona bajo la premisa de la colaboracin y la confianza. Sin estos
elementos sera imposible integrar todos los sistemas, actores y agentas que conforman las etapas
de un proyecto. Para estandarizar este sistema, el instituto The American Institute of Architects
(AIA) concibi unos principios bsicos fundamentales para aplicar integralmente esta herramienta:
Figura 19 Principios IPD. Tomado de: (Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014)
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
Figura 20. Principios IPD. Tomado de: (Pons, Introduccin al Lean Construction, 2014)
En la Figura 21 es posible ver una comparacin entre el sistema tradicional de gestionar los
proyectos de construccin y la forma como propone IPD hacerlo. En la imagen superior de la
Figura 21 se muestra el modo tradicional de construir donde el dueo y el diseador principal
comienzan el proyecto simultneamente en la etapa de concepcin de proyecto, es decir, en la
etapa donde se define qu es lo que se va a hacer. Luego, cuando el proyecto requiere una
respuesta al cmo se har, entran los diseadores e ingenieros. Despus, se define quin ser el
responsable de construirlo y comienza la construccin del proyecto. En este punto se observan
conflictos entre el qu, el cmo y el quin, pues cada uno se est adaptando a su rol dentro del
proyecto sin el tiempo suficiente de adaptacin ni acomodacin.
Pero con la utilizacin de IPD como se ve en la imagen inferior de la Figura 21, los proyectos estn
mejor estructurados y se logran evitar la mayora de los problemas. La forma de hacerlo es
definiendo el proyecto en su totalidad con todos los actores que se involucrarn posteriormente.
Es decir, desde la etapa del prediseo, ya se sabe qu es, cmo se har y quin lo va a hacer. De
este modo y trabajando en conjunto, el proyecto logra sortear todos los obstculos en etapas
Figura 21. Integrated Proyect Delivery. Tomado de: (The Change Businnes Ltd, 2009)
A continuacin se muestra la Figura 22 que muestra todos los elementos que se deben integrar
dentro del diseo BIM.
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
Figura 22 Elementos de BIM. Tomado de: (Building Smart International Ltd, 2014)
Estos elementos comienzan por las leyes y regulaciones, pasan por los diseos y simulaciones de
los proyectos, hasta la gerencia de los mismos. Tiene un sinnmero de capas que dependen de las
necesidades particulares de cada proyecto. Claramente, entre ms completo el diseo mejor.
Last Planner System (LPS) es un sistema de gestin y control de proyectos de construccin que han
desarrollado Glen Ballard y otros, desde 1992. Su comienzo formal fue en 1993, cuando Ballard
escribi un documento sobre este tema y lo public en el Grupo Internacional de Construccin
Lean. El foco de atencin de Ballard para comenzar a indagar sobre este tema fue la forma de
mejorar la calidad de los planes semanales en los proyectos, los planes a mediano plazo y la forma
de controlar el flujo de trabajo en los proyectos. A partir de estos enfoques defini el objetivo de
su investigacin y lo enfoc hacia la mejora de la fiabilidad del flujo del trabajo, pues este principio
estaba ms acorde con lo que Lauri Koskela haba comenzado a desarrollar llamado construccin
lean.
Las races del sistema dieron origena lo que hoy se conoce cmo LPS que formaliz su nombre en
1997 cuando se acomod el sistema de planeacin a la teora de Koskela y su enfoque a la gestin
del flujo del trabajo. Gracias a esta inclusin de la filosofa Lean se pudo establecer que la mejora
porcentual del flujo en el trabajo podra estar entre el 35%-65%.
Que es?
La realizacin de cualquier proyecto no es una tarea fcil, sobre todo cuando existe una
programacin general que habla de hitos a largo plazo. Cualquier persona que se enfrente a una
matriz de programacin a un trmino de meses o aos, le cuesta comprender, asimilar y
desmenuzar toda la informacin para tener claro cules sern sus actividades diarias. Pero si la
programacin se divide en hitos a mediano plazo, quiz la percepcin hacia sta sea diferente.
Podr haber un poco de ms control sobre la misma y podrn determinarse en cules frentes se
deben reforzar los esfuerzos para lograr llevarla a cabo. Pero si esta programacin se vuelve
semanal, claramente existir una comprensin de las actividades por ejecutar mucho ms clara.
Ser mucho ms probable que se ejecuten todas las tareas en plazos definidos y las tareas se
vuelven mucho ms manejables desde un punto de vista gerencial. Pero esta programacin
semanal parte implcitamente desde una programacin matriz que al fin y al cabo no fue realizada
segn las condiciones reales en campo y por ende tendr muchos plazos con holgura para
garantizar su ejecucin a tiempo. Estos rendimientos pueden ser superiores en campo y por eso
dependen de las capacidades de cada uno de los ejecutores de las mismas, es decir, aquellos que
realizan con sus propias manos las actividades pueden comprometerse con plazos inferiores a los
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
determinados por las programaciones semanales. Con esta analoga se pretende introducir la
explicacin al tema del cambio de mentalidad de push a pull que se introdujo con Last Planner
System sobre lo que se debe hacer, se puede hacer y lo que realmente se har.
El logro principal de LPS fue el aumento en el cumplimiento de las actividades que deben
desarrollarse en los proyectos basados en la reduccin de la incertidumbre asociada a la
planificacin. (Lean Construction Enterprise, 2014)Es decir, cuando los ltimos planificadores
saben que es lo que deben hacer y cuentan con todos los materiales, especificaciones de planos,
mano de obra, equipos, espacio, etc, para cumplir, lo van a hacer. De modo contrario, es muy
complicado pretender que las programaciones se sigan al pie de la letra y por eso es que LPS ha
sido una herramienta tan utilizada y adaptada a todo tipo de proyectos.
Figura 23. Se debe, se har y se puede. Tomado de: (Lean Construction Enterprise, 2014)
Figura 24. Se debe, se puede y se har. Tomado de: (Lean Construction Enterprise, 2014)
Una vez visto lo ocurrido cuando se toman medidas a medias y cuando se realizan proyectos
basados en los mtodos tradicionales de gestin de proyectos, se puede ver cul es el objetivo de
la aplicacin de LPS. Con esta herramienta se pretende que todo aquello que inicialmente se
planifica, se pueda hacer en campo y se haga. La forma para lograr este objetivo terico es utilizar
LPS como herramienta de planeacin de los proyectos y de ejecucin.
1. La planeacin con el sistema del ltimo planificador consiste en hacer una planeacin
preliminar cmo normalmente se hara, luego hacer una pull sesion con los involucrados
en el proyecto para evaluar a medianos plazos la programacin propuesta y a
continuacin acomodarla segn como se haya programado con los contratistas. De esta
forma, generar una conciencia y poltica de funcionamiento donde los ltimos planeadores
son quienes determinan qu es lo que pueden hacer, as como en el primer ejemplo.
2. La construccin bajo el sistema LPS es muy similar al de la planeacin, slo que en este
caso se hacen las sesiones con los maestros de los contratistas, quienes programan lo que
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
As, es posible considerar que lo planeado inicialmente ser lo que se puede hacer y lo que
finalmente se hace. Ilustrativamente, este concepto se puede ver as:
Figura 26. Situacin con LPS. Tomado de: (Lean Construction Enterprise, 2014)
Los principios en los cuales se basa toda la herramienta LPS segn Lauri Koskela son:
1. Ninguna tarea debe comenzar sin antes tener todos los requerimientos listos para esa
tarea. As se minimiza el trabajo en condiciones no ptimas.
2. La realizacin de todas las tareas tiene control y seguimiento por medio del porcentaje de
actividades completadas, donde se deben dividir el nmero de tareas realizadas sobre el
total de tareas planeadas y expresar esta cifra en un porcentaje. De esta forma se
disminuye el riesgo de aadir variabilidad a las etapas posteriores.
3. Las causas de no cumplimiento de las actividades no realizadas deben ser investigadas y
corregidas, luego retiradas. De esta forma se fomenta la mejora continua.
4. Siempre se deben tener actividades en reserva con el fin de que sean el camino a tomar
en la situacin de no poder cumplir con una actividad propuesta. De esta forma se evita la
prdida de produccin y productividad.
5. En la programacin a mediano plazo o Lookahead se deben identificar los requerimientos
y deben enfocarse todos los esfuerzos por tenerlos listos. As se fomenta la actitud pull de
las personas y se garantiza que todas las tareas planeadas puedan comenzar. Tambin se
garantiza que (Ballard, 2000)
El cambio de mentalidad de los ltimos planificadores con respecto al modo de trabajo tradicional
es enorme. Tradicionalmente el trabajo de los maestros de obra o ingenieros residentes es ejercer
presin sobre los obreros sin considerar los recursos que se tienen a disposicin, el trabajo final
que se va a obtener, la calidad que debe lograrse, en fin, solo se preocupan por mantenerse
ocupados. Con la implementacin de LPS, se deja de ejercer la presin de forma jerrquica en las
organizaciones, por el contrario son los ltimos planificadores los encargados de comprometerse
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
con el trabajo que se va a realizar semana tras semana. Con este sistema, s se tienen en cuenta
los recursos necesarios antes de ejecutar las actividades, se tiene en cuenta la calidad del trabajo a
realizar, pues previamente se ha concertado cmo debe realizarse cada actividad y los parmetros
para la misma.
Prerrequisitos y Restricciones
Los prerrequisitos y restricciones son todas las actividades previas que deben llevarse a cabo para
dejar lista la pista para realizar las actividades. Actividades tales como: especificaciones de planos,
materiales, equipos, claridad en el proceso constructivo, etc. son todas aquellas tareas que deben
estar listas antes de ejecutar cualquier actividad. Prever estas actividades es de suma importancia,
pues se evitan un sinnmero de inconvenientes que entorpecen la ejecucin de tareas. Evitan el
hecho de apagar incendios que intervienen en la inercia de ejecucin de las actividades. Una
analoga para este concepto sera una va en mal estado, se requiere de mayor esfuerzo transitar
por ella que por una va en buen estado. Los huecos y obstculos podran asemejarse con los
conflictos que dificultaran la ejecucin a tiempo de una actividad. Todas las actividades
consideradas prerrequisitos y restricciones hacen parte de un banco de actividades que pueden
realizarse en cualquier momento, es decir, son tareas que no tienen predecesoras y deben
ejecutarse para liberar sus sucesoras. Estas actividades entran a un banco de actividades que
tienen su fundamento en el quinto principio de LPS segn Lauri Koskela.
Figura 29. Fases de programacin LPS. Tomado de: (Pons, Juan Felipe Pons Achell Consultor Lean Management, 2010)
En el esquema anterior es posible ver los tres niveles de planeacin de cualquier proyecto. El
primer nivel sintetiza la programacin general, base para el procedimiento sobre el cual se
planifica esquemticamente un proyecto. En el nivel medio se establecen las programaciones a
mediano plazo que contiene la programacin general, estas planificaciones son denominadas Look
Ahead dentro del sistema LPS y van desde 1 a 3 meses dependiendo del proyecto. Finalmente en
la ltima etapa de la programacin segn LPS est la programacin semanal, esta contiene ms
informacin que las programaciones preliminares y se hace en concordancia con las restricciones
tcnicas in situ. Esta programacin semanal se realiza con la colaboracin de los ltimos
planificadores y es la de mayor importancia dentro del sistema. Cada programacin aumenta el
nivel de detalle y disminuye en su nivel de simultaneidad de tareas:
Figura 30. Niveles de programacin. Tomado de: Jose Luis Ponz Tienda
Pull sesion
actividad, es decir, con el maestro de obra de cada contratista y con los ingenieros de la
constructora. Durante esta reunin se planifica lo que se har durante la semana siguiente. La
forma de hacerlo es por medio de compromisos que cada participante adquiere teniendo en
cuenta las restricciones que tiene para cada actividad, los tiempos que necesita y las fechas en las
que realizar la actividad. Estos compromisos tienen el objetivo de involucrar a las personas en el
proyecto y hacer que adquieran sentido de pertenencia, as adquieren mayor compromiso con la
obra.
Los participantes
Las personas que deben participar en las sesiones son todos los que se involucran en los procesos
constructivos del proyecto. Son los ltimos planificadores de cada uno de los roles que ejercen los
contratistas en la obra. Deben ser personas que tengan la informacin relevante a su
responsabilidad en el proyecto y que la tengan clara. Su papel y responsabilidad es estar en actitud
colaboradora y propositiva, para lograr con xito el propsito de la reunin.
Por ltimo debe haber un facilitador, quien es la persona que lleva las riendas de todo el proceso.
Su papel slo es el de acompaar el proceso, colaborar en cualquier inquietud, pautar las reglas
del juego, explicar cules son los alcances de cada uno de los actores y promover una buena
actitud de los participantes.
La sesin inicial tiene algunos pasos importantes que deben seguirse con el fin de aprovechar al
mximo la herramienta LPS. Inicialmente es ideal que el proceso comience desde el inicio del
proyecto, incluso durante su etapa de diseos, para que se implante en las personas una rutina a
lo largo del desarrollo de la obra.
Las otras sesiones tienen un orden especial tambin para lograr el aprovechamiento adecuado de
la herramienta.
[Escriba aqu]
Week 22
26/05/2014
27/05/2014
28/05/2014
29/05/2014
30/05/2014
31/05/2014
01/06/2014
Id Act Activity Class Resp Zone Area Start Finish lun mar mi jue vie sb dom
Act.#1 Placa Piso 2 Hasta Eje 2 Compr Jorg Epla 26/05/2014 26/05/2014
Act.#2 Placa Piso 4 Ejes 8-6 Compr Jorg Epla 26/05/2014 26/05/2014
Act.#3 Traer Retroex Pequeas Stock JosA ExcMec 26/05/2014 27/05/2014
Act.#4 Pasar Retroexc 120 al Eje 14 Stock JosA ExcMec 26/05/2014 27/05/2014
Act.#5 Inicio Estruc. Metlica Piso 5 Columnas Compr JosA Emet 27/05/2014 27/05/2014
Act.#6 Columnas Piso 4 Eje 7 Compr Jorg Ecol 27/05/2014 28/05/2014
Act.#7 Placa Piso 3 Eje 4 Compr Jorg Epla 28/05/2014 29/05/2014
reunin del da anterior. La estructura de este diagrama temporal debe ser el siguiente:
participantes un diagrama temporal de los compromisos adquiridos por cada uno en la
45
Al da siguiente el facilitador tiene el compromiso de llevarle a cada uno de los
Tipos de compromisos
Los compromisos adquiridos por cada uno de los actores pueden tener dos tipos.
1. Aquellas tareas que hacen parte de la ruta crtica del proyecto, que se deben ejecutar con
sumo cuidado y cumplimiento, pues de estas depende el avance total del proyecto. Estas
tareas se conocen como tareas compromiso, pues son los compromisos de cada actor.
2. El segundo tipo son las tareas son las stock, stas hacen parte del banco de tareas que no
pertenecen a la ruta crtica. Son tareas que normalmente quedan rezagadas durante el
proyecto y slo al final se comienzan a ejecutar. La idea de estas tareas es que cuando un
responsable se vea forzado a abandonar alguna tarea compromiso por un motivo de
fuerza mayor, tenga alguna otra actividad en la cual ocuparse. O si el responsable cumple
anticipadamente con todos sus compromisos pueda atacar otros frentes y logre avance.
El banco de tareas comprende todas las tareas que son independientes de las dems y que no
hacen parte de la ruta crtica. Son aquellas que no tienen prerrequisitos ni restricciones,
simplemente pueden ejecutarse en cualquier momento. Pueden ser tareas prerrequisitos de otras,
pero no pueden hacer parte de la ruta crtica. Los compromisos de este tipo de tareas pasan a un
segundo plano en comparacin con las tareas de la ruta crtica. Estas tareas deben escribirse y
tenerse siempre a la mano en todas las sesiones, pues habr momentos en los que no haya
muchos compromisos y estas tareas entran a llenar los vacos de tiempos que pueden dejar las
principales.
Los prerrequisitos y restricciones como se dijo anteriormente, son actividades que deben
ejecutarse previamente a otra actividad. Cada actividad tiene unos prerrequisitos y restricciones,
pero para el caso de un proyecto en su totalidad, existen unos hitos indispensables para superar
las etapas del proceso constructivo o el proyecto en su totalidad. Por ejemplo, la contratacin de
un contratista, la instalacin de una torre gra, la conexin a los servicios pblicos, la aprobacin y
recibo por parte de empresas de servicios pblicos, etc. En fin, son actividades que se deben tener
muy presentes porque son determinantes para el cumplimiento del proyecto en conjunto. Estas
actividades determinan si se puede proseguir en una etapa posterior del proyecto, es decir, si de la
estructura se puede pasar a acabados, si de la cimentacin se puede seguir a la estructura, etc. Por
eso, tambin se deben tener presentes en todas las pull sesions, para ir avanzando en su ejecucin
y que no aparezcan en la programacin general de sorpresa y representando atrasos al proyecto.
La mejora continua es el proceso mediante el cual las empresas corrigen los errores y se vuelven
ms eficientes y productivas. La forma para lograr entablar este proceso por medio de LPS con los
dos indicadores de gestin llamados PAC y CNC.
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
El PAC mide que tan efectivo fue el sistema para predecir el cumplimiento de los compromisos
adquiridos por los actores durante la semana. Mide hasta qu punto se puede anticipar el sistema
a lo que se realizara durante la semana. La forma de medir este indicador es con la medicin
diaria de los compromisos y verificando cual ha sido el porcentaje de su hechura, es decir, si el
compromiso de un contratista fue la instalacin de 20 puertas en una semana y slo instal 10,
pues su PAC ser del 50%. A partir de este indicador, pueden revisarse las causas por las cuales no
se pudo cumplir a cabalidad el compromiso y tomar medidas en el asunto. Estas causas las mide el
CNC, donde se establecen los porqus del no cumplimiento de las actividades objeto del
compromiso por parte de los actores. Estas causas pueden ser por ejemplo: El clima, un
contratista, un problema de comunicacin, los materiales, los equipos, falta de especificaciones en
los diseo, etc. A partir de los dos indicadores PAC y CNC es posible tomar medidas gerenciales
para mejorar y lograr cumplir en un 100% las actividades compromiso. Estas acciones pueden
tener diferentes matices que involucren la organizacin misma o a terceros. Se pueden cambiar
subcontratistas, exigir certificados de calibracin y mantenimiento de los equipos presentes en
obra, exigir certificados de calidad de los materiales, exigir los diseos con ms antelacin, atacar
la obra por un frente diferente, etc.
El anlisis de esta grfica es la clave para lograr la mejora continua en un proyecto especfico o en
una organizacin. Se pueden asociar los picos bajos con algn tipo de inconveniente como por
ejemplo la tardanza en la instalacin de una torre gra, la falta de material, etc. Y del modo
contrario, es posible asociar un pico alto con la exitosa ejecucin de las actividades con pocos
El anlisis de esta grfica en conjunto con la anterior, forman un panorama claro sobre las
condiciones del desarrollo del proyecto y son indispensables para tomar medidas correctivas que
lleven a la mejora continua Lean. En esta grfica se muestran las causas de no cumplimiento y en
nmero de ocurrencias que se tuvieron a lo largo del proyecto o hasta un momento especfico
deseado. Tambin se muestra un acumulado de los porcentajes de cada una de las causas que
determina su participacin sobre todas las ocurrencias en conjunto.
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
CASO DE ESTUDIO
El proyecto se llama Universidad Ciudad, est ubicado en la calle 40 con carrera 7ma en Bogot,
Colombia y hace parte de la expansin de infraestructura de la Universidad Javeriana. Es un
edificio de 9 pisos y 1 stano que combina estructura porticada en concreto hasta el quinto piso y
luego estructura metlica hasta el noveno piso. Cuenta con un stano que se encuentra a 4 metros
por debajo del nivel de la carrera sptima, una de las avenidas principales de la ciudad.
Figura 35. Ubicacin edificio Universidad Ciudad. Tomado de: Universidad Javeriana
El rea total del proyecto es de 1000m2 aproximadamente con un rea por piso de 1100m2
aproximadamente. La cimentacin ser constituida por caissons excavados a mano, utilizando el
sistema tronco cnicos. El dimetro de estos caissons va desde 1.5m a 7m con profundidades de
10 a 15 metros. Sobre los caissons de 1.5m de dimetro irn columnas de 0.4m X 0.8m y sobre los
caissons de 7m de dimetro irn muros estructurales en formas de U y L.
El suelo sobre el que se soporta el edificio se encuentra entre el piedemonte de los cerros
orientales de la capital colombiana y el suelo de la sabana, en una zona llamada piedemonte
oriental. Es un suelo que tiene una capacidad portante entre los 10 y 15m de profundidad, sobre la
cual se apoyan los caisson de la estructura. Esta capacidad portante tuvo un resultado del ensayo
Standard Penetration Test (SPT) de 60 golpes, equivalente a una resistencia de 6kg/cm2 y
correspondiente a un factor de seguridad de 3 para la estructura. Durante la ejecucin del
proyecto, se contar con una instrumentacin y monitoreo permanente para estar atentos a
cualquier movimiento del suelo que comprometa la va y los edificios aledaos al proyecto.
Luego se procedi a planificar el Look Ahead, fue un ejercicio interesante, pues desde el primer
momento todos comenzaron a contribuir y a defender sus intereses para que fueran tenidos en
cuenta. Se logr hacer una planificacin a dos meses utilizando la metodologa pull, es decir,
partiendo de un hito y devolvindose a partir del mismo. El resultado de esta programacin fue el
siguiente:
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
A partir de la programacin a mediano plazo, se lograron dos objetivos principales: 1. Los maestros
se dieron cuenta de que la programacin que tenan ante sus ojos haba sido producto suyo,
donde fueron tenidos en cuenta y se les consult su capacidad de trabajo para poder proyectarse
a dos meses, 2. Se logr tener la base para las programaciones semanales de ah en adelante, es
decir, se estableci cul sera la lnea base para las prximas reuniones.
Como se puede ver en la Foto 5, las restricciones y requerimientos fueron escritos en la sala para
que todos tuvieran presente que sus compromisos adquiridos tenan validez una vez se fueran
descartando los requerimientos y restricciones. Esto es de suma importancia porque en todo
momento recuerda a los responsables que estos requerimientos estn ah hasta que ellos los
ejecuten.
Sesiones
Como parte del ejercicio, se quiso describir lo ocurrido durante de las primeras sesiones para ver
el desarrollo y avance de la actitud de los participantes y cmo se iba desarrollando el proceso de
implementacin de LPS.
de la seguridad industrial y salud ocupacional (SYSO) y con el residente de obra (slo estuvo
presente la primera parte de la reunin). Al inicio de la reunin se explicaron cules iban a ser las
actividades a desarrollar durante esa sesin: Una explicacin de la teora de LPS, una
programacin mensual Look Ahead y la programacin semanal Weekly Work Program.
Antes del comienzo de la reunin el director de obra dijo a todo su personal que yo vena de parte
de la gerencia de la empresa y que deba hacerse este proceso por solicitud expresa, esto con el
fin de obtener suficiente credibilidad dada mi juventud y falta de experiencia. Con esto en mente,
los maestros y dems asumieron una posicin ms receptiva y colaboradora.
La sesin comenz efectivamente con la explicacin a groso modo de LPS, el origen, sus ventajas,
el papel y responsabilidades del facilitador y de los participantes, las reglas del juego y el
funcionamiento de los post-its.
Posteriormente se definieron en conjunto con los participantes la distribucin de las tareas por
color de post-it y se lleg a una distribucin por reas de la siguiente forma: Estructura, Muros de
Contencin, Cimentacin y Excavacin. El motivo por el cual se dividieron los colores de los post-it
de esta forma fue porque cada rea tiene un responsable definido, por consiguiente no era
necesario entrar a detallar y dividir por responsables como normalmente se hace en estas
sesiones. En este punto de la sesin el residente de obra tuvo que irse por problemas de salud al
igual que el tomador de muestras y SYSO quienes en realidad no tenan funcin desde un
comienzo. Tal y como se ve en la Figura 37
En este punto se decide detener la sesin con algunas cosas claras: Los maestros entendieron el
compromiso y responsabilidad que conlleva definir plazos de ejecucin de tareas, los participantes
se dieron cuenta de que es necesario tener presentes a todos los involucrados en la ejecucin del
proyecto, aceptaron el sistema y vieron las ventajas que trae para facilitar su trabajo y aceptaron
la presencia del facilitador en su trabajo.
El tiempo de la sesin planteado fue de una hora y tard en realidad una hora y media. Al final de
la reunin hubo peticiones para acortar las prximas sesiones por parte de todos los participantes.
Infortunadamente, la hora de la reunin fue antes de almuerzo y a pesar de tener refrigerio para
todos, el hambre fue un factor determinante para el acoso y afn de los participantes.
En un principio la planeacin a mediano plazo se plante a slo un mes, finalmente se realiz una
programacin a mediano plazo de ms de dos meses, hasta el punto donde se tiene pensado
realizar el acompaamiento de las pull sesions. Inicialmente la duracin de la reunin se plante
de una hora y media para cubrir la planeacin a mediano y corto plazo, finalmente la reunin dur
dos horas y media y slo se alcanz a completar la planeacin a mediano plazo. La ventaja fue que
el Look Ahead se realiz con buen grado de detalle en duracin y fechas.
La idea es que a partir de la planeacin Look Ahead se pueda realizar una programacin
organizada en Senda Matrix (Software desarrollad por Jos Luis Ponz) y realizar la correspondiente
retroalimentacin a los participantes. La idea es que a partir de la prxima semana se realicen las
planeaciones semanales cada siete das.
28/04/2014
29/04/2014
30/04/2014
01/05/2014
02/05/2014
03/05/2014
04/05/2014
WWP Week_18_2014 Dates Production
Id Act Activity Class Resp Zone Start Finish Scheduled Performed Pct (%) Target lun mar mi jue vie sb dom
Act.#1 Columnas Cimentacin eje 3 Compr Jorg Ecol 28/04/2014 29/04/2014 100.00 0.00 0.00%
Act.#2 Placa Piso 2 Ejes 8-7 Compr Jorg Epla 28/04/2014 29/04/2014 100.00 0.00 0.00%
Act.#3 Columnas Piso 4 Ejes 10-11 Compr Jorg Ecol 28/04/2014 29/04/2014 100.00 0.00 0.00%
Act.#4 Placa Piso 1 Ejes Bs-B 6-3 Compr Jorg Epla 28/04/2014 30/04/2014 100.00 0.00 0.00%
Act.#5 Placa Piso 4 Bordes de Placa Compr Jorg Epla 28/04/2014 30/04/2014 100.00 0.00 0.00%
Act.#6 Placa Piso 5 Ejes A-B 14-11 Compr Jorg Epla 28/04/2014 02/05/2014 100.00 0.00 0.00%
Act.#7 Placa Piso 1 Ejes 3-6 B-As Compr Jorg Epla 28/04/2014 03/05/2014 100.00 0.00 0.00%
Act.#8 Excavacin hasta Eje 2 Compr Alej ExcMec 28/04/2014 03/05/2014 100.00 0.00 0.00%
Act.#9 Montaje Torre Gra+ Compr Alej TorrG 03/05/2014 03/05/2014 100.00 0.00 0.00%
Completed over Compromises 0.00% 0.00%
Completed over Planed & Stock 0.00% 0.00%
Figura 38. Programacin semanal semana 18. Elaboracin propia.
vez subcontrat la mano de obra, por lo tanto, no haba un responsable directo en la instalacin
del casetn y esto estaba retrasando todo el proyecto. Se ha hablado con el ingeniero residente
para invitar al contratista principal del casetn a las reuniones y adquirir por su parte el
compromiso de instalar oportunamente los casetones y as dejar de afectar los rendimientos de la
estructura. Finalmente se realiz la reunin como se muestra a continuacin:
En esta reunin se implementaron algunas tareas de stock, aquellas actividades que no hacen
parte de la ruta crtica del proyecto pero que deben irse realizando y que quedan en una bolsa de
actividades para que se hagan cuando las actividades de compromiso estn realizadas en cada
semana. Tambin se adquirieron compromisos administrativos necesarios para el cumplimiento
de las tareas en campo con el ingeniero director de obra.
Por ltimo se habl con el ingeniero residente para que hiciera un anlisis de la utilidad e
importancia de las pull sesion. Respondi que haba dado mucha claridad a los maestros sobre su
labor y que su trabajo se haba facilitado en gran medida, pues todos en la obra tenan claro cul
era su funcin y tareas comprometidas para esa semana. Actualmente se nota mucho ms
Para conocer la experiencia vivida por los agentes intervinientes en el programa LPS y en la obra,
se decidi realizarles una entrevista para lograr tener de primera mano los diferentes puntos de
vista segn el rango de cada actor dentro del proyecto. Es importante tener en cuenta que todos y
cada uno de los actores tuvieron una posicin incrdula al comienzo de la implementacin del
programa, inicialmente asistan a regaadientes a las sesiones. Posteriormente, al darse cuenta de
las virtudes y de la gran ayuda que el programa les representaba para su trabajo, consultaban a los
ingenieros la fecha y hora de la sesin prxima. Este cambio de perspectiva es muy diciente de lo
que fue la implementacin del programa, de cunto les ayud en su organizacin personal, en la
direccin que tuvieron gracias a sus propios compromisos, del cambio de actitud entre el
comienzo y el final de la implementacin, en fin, un xito.
No. Nunca haba involucrado a los contratistas dentro de las programaciones como lo estamos
haciendo aqu.
Mi trabajo no ha cambiado mucho pero cada subcontratista tiene claro qu es lo que tiene que
hacer durante la semana. Antes, los subcontratistas no tenan claro qu tenan que hacer y me
tocaba estar encima dicindoles lo que tenan que hacer, ahora me dedico a recordarle a los
subcontratistas los compromisos que adquirieron.
Tener en cuenta dentro de los avances de la semana las actividades que se hicieron pero que no
estaban programadas. Sumado a esto, llevar un control relacionado con la programacin general
del proyecto, poder saber los das de atraso o adelanto con el programa general a partir del
avance semanal. A partir de estos posibles atrasos tener un plan de contingencia para recuperar
los das atrasados.
Con base en los resultados obtenidos. Seguir aplicando LPS en proyectos futuros?
S. Debera haber una persona que se dedique slo a Last Planner System para que lleve un control
ms minucioso de los compromisos de las personas. Tambin lo implementarn al comienzo del
proyecto, para que todos los involucrados tengan conciencia de asistir a las reuniones y se vuelva
una rutina a lo largo del proyecto. Aqu, lo comenzamos tarde y generar la rutina de las reuniones
no es fcil, sobre todo para los contratistas.
No. Siempre habamos hecho las reuniones de programacin con los avances y atrasos pero nunca
de la forma cmo la hemos hecho aqu en este proyecto.
Me gustara que las reuniones se hicieran a un nivel ms bajo en la organizacin, con los
trabajadores rusos. Hacer estas reuniones con el lder de cada uno de los grupos que tiene el
contratista especializado en cada rea, por ejemplo los herreros, lo armadores, los excavadores.
Sera bueno involucrarlos a ellos para que se comprometan tambin con el trabajo. Es importante
que ellos tengan compromiso para que trabajen sin la necesidad de que el maestro est ah
dicindoles qu es lo que tienen que hacer. Y para que entiendan que es importante cumplir con
la programacin con la que nosotros como maestros nos comprometemos. Para que ellos en sus
charlas en los tiempos de descanso, tengan de qu hablar con los compaeros y se sientan
involucrados, se sientan muy importantes dentro de la programacin de la obra.
Con base a los resultados obtenidos. Seguir aplicando LPS en proyectos futuros?
Sin lugar a dudas, pero desde el comienzo del proyecto. Involucrara a todos antes de hacer las
obras preliminares.
Soy ingeniero civil, graduado en el ao 1979 de la Universidad Gran Colombia. Tengo 35 aos de
experiencia en el sector de la construccin, primero como residente durante 7 aos y de ah en
adelante como coordinador y director de proyectos de diferentes tipos. Tengo hasta la fecha
construida un rea de 1350,000 m2 de obras certificadas, que se han dividido en construcciones
en altura cmo: La segunda torre del Hotel Hilton (una torre de 49 pisos), el edificio Parque
Central (torres entre 25 y 30 pisos), edificios en el sector de Rosales con stanos de 1 a 4 niveles.
Tambin grandes superficies cmo: El Centro Comercial Gran Estacin, El Centro Comercial Santa
F, Bulevar de Niza, Portal de la Ochenta, Centro Comercial Limonar en Cali, y otros. Y este tipo de
edificaciones que ejecutamos actualmente de tipo Institucional. Hace muchos aos trabaj en
puentes que hizo la alcalda en la Avenida 68 en Bogot y en sistemas de transporte masivo:
Transmilenio en Bogot y Metrolinea en Bucaramanga. Tambin hice una maestra en Ciencias
Polticas en la Universidad de los Andes que me abri el panorama que tenemos como ingenieros
en 180 grados.
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
No. He trabajado con las programaciones de Project, pero este sistema no lo conoca. No haba
trabajado al detalle que alcanza este sistema.
Se ha organizado la programacin general del proyecto, pues los grandes programas que se hacen
para una obra tienden a perderse en el tiempo. La gran matriz de un proyecto entero es imposible
verla sin este tipo de programaciones semanales. El gran cambio es el compromiso de la gente con
los tiempos que tenemos dentro del programa general y las programaciones lupa o semanales. Los
tiempos que hemos obtenido en la programacin semanal con Last Planner System nos han
ayudado a reprogramar la obra y su programa general. La actitud de la gente al sentirse
importantes dentro del proyecto genera que se comprometan con el sistema y con la obra.
Si claro. El ingeniero residente se ha organizado mucho ms y tiene claro qu es lo que tiene que
hacer semana tras semana y no se me pierde como lo hizo un par de veces antes de implementar
el programa. Tuve que reprogramar la obra dos veces porque se nos perdieron algunas actividades
dentro de la programacin y nos comenzaron a marcar atrasos. Sin modificar las fechas finales,
reorganizamos la obra para tener control sobre todas las actividades sin necesidad de modificar la
fecha final.
Yo hara el control de la obra da a da y lo enlazara con los rendimientos de obra. Por ejemplo, si
tenemos una meta de X m2 para una semana, debemos controlar los m2 diarios para llegar a la
meta. As, se podra programar el armado de acero, la formaleta y el concreto diariamente para
alcanzar la meta pactada. Al fin y al cabo, lo que mide el rendimiento de cualquier estructura son
los m3 que se fundan, cualquier cosa que haga que no sea fundir concreto no le va a marcar
avances a la obra. Funcionara mejor con el control diario y si se pide diariamente el concreto para
el da siguiente. Si se hace un control semanal, se pierde ese control de las causas de no
cumplimiento en el trabajo, pero si se hace diario se pueden controlar todas las causas y no habra
disculpa para no cumplir el compromiso de fundir al otro da. As, se puede alcanzar la semana con
un cumplimiento superior al 80% porque no se sale ningn da de las manos, mientras que semana
a semana se le pueden perder algunos das y si se fija en la programacin general se le pueden
perder meses porque no se dimensionaron esas prdidas pequeas.
Con base a los resultados obtenidos. Seguir aplicando LPS en proyectos futuros?
No. Anteriormente se haca un programa semanal en otros proyectos pero este sistema no lo
conoca.
Pienso que no mucho. Todos tenemos claro ms o menos lo que alcanzamos a hacer y el avance
no cambia por tener una charla. Lo bueno es que todo el mundo tiene conocimiento de lo que
vamos a hacer en la semana pero si hay algn inconveniente el programa no se cumple. Es bueno
porque sabemos todas las actividades que tenemos que hacer y si vemos que no podemos hacer
una pues seguimos con las dems.
Nada. Porque todo se programa de acuerdo a lo que nosotros demos para hacer. Para qu
cambiarlo?
No porque si los traemos lo que hacemos es perder una hora. Para eso estoy yo, para transmitirles
a ellos lo que hay que hacer. Al fin y al cabo el contratista lo nico que tiene que hacer es atacar la
parte por donde pueda avanzar.
Con base a los resultados obtenidos. Seguir aplicando LPS en proyectos futuros?
S me parece bueno, porque nos abre la cabeza para saber a qu nos vamos a comprometer
semanalmente. Los compromisos son para que no se nos olvide nada.
El cambio de mentalidad, comportamiento y actitud de todos los actores con el paso de las
sesiones fue evidente. Lo ms rescatable e interesante de estas entrevistas fueron el cambio de
pensamiento frente al sistema de los actores, las propuestas que realizaron segn su rol dentro
del proyecto, saber que s implementaran el sistema en proyectos posteriores y ver la correlacin
de resultados obtenidos del programa y su comparacin con las opiniones de cada actor (esto
ltimo se destacar en el anlisis de resultados).
El pensamiento y actitud frente al sistema desde un comienzo fue un tema delicado y difcil. Tanto
as, que la primera visita a obra para realizar la primera sesin fue catastrfica, pues la cita estaba
programada para las 8:30am y a las 11:00am ninguno de los asistentes estaba con disposicin para
realizar la sesin. Viendo esto, se decidi aplazar la reunin una semana y solicitar al Director de
Obra el favor de convocar a todos los actores de carcter obligatorio a las primeras sesiones. Una
semana ms adelante an con la ayuda del Director de Obra, tambin fue difcil lograr que
asistieran. De esta forma sucedi durante las prximas tres semanas y a partir de all el cambio fue
milagroso, de un momento a otro apenas vean que el facilitador llegaba a la obra estaban
pendientes para asistir a la sesin. Este cambio en la actitud, demuestra que la implementacin
del sistema funciona y es aprovechable en cualquier proyecto civil.
Las propuestas realizadas por cada uno de los actores frente a la implementacin del sistema
fueron bastante interesantes. Por parte de uno de los Maestros de Obra, se propuso llevar el
mismo sistema a un nivel inferior dentro de la jerarqua organizacional, es decir, llevarles el
sistema a los oficiales. Esta propuesta tiene mucho sentido, pues el maestro de es quien dirige a
los oficiales pero muchas veces estos no entregan su mximo potencial de trabajo y esto genera
bajos rendimientos en obra. Si se implementara este sistema con los oficiales, tendran mayor
motivacin, mayor sentido de pertenencia con el proyecto, entenderan que los afanes de los
ingenieros tienen una razn y se involucraran en mayor medida con el proyecto.
Finalmente, el hecho de que todos los actores acordaran en utilizar el sistema en proyectos
posteriores genera gran satisfaccin por su aplicacin. Esto demuestra que fue un proceso que se
aprovech por parte y parte, que tuvo gran acogida por todos los participantes. Es una
herramienta que cada da se perfecciona y se pule para sacarle mucho ms provecho con el paso
del tiempo. Esto demuestra que los esfuerzos que se hicieron lograron su cometido y se generaron
buenos resultados.
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
Los resultados vistos en la implementacin de LPS en el proyecto han sido muy positivos. Los
contratistas se han comprometido con el proyecto, han adquirido sentido de pertenencia con la
obra y se han dado cuenta que lograr cumplir una programacin es supremamente viable y de
fcil consecucin. Como resultado de las sesiones se logr esquematizar el rendimiento del
proyecto en general con dos grficas principales, la primera muestra el porcentaje de
cumplimiento de los compromisos adquiridos semanalmente y la segunda muestra las causas de
no cumplimiento de las actividades que no se lograron ejecutar en su totalidad al cabo de cada
semana. A continuacin las grficas con resultados:
Es posible ver en la Figura 39 que el cumplimiento de las actividades cada vez fue ms bajo, las
razones que explican este fenmeno son las siguientes:
Con el paso de las sesiones, se fueron aumentado las exigencias para los compromisos de
todos los contratistas. Esto gener que muchas veces los contratistas no se percataran de
que los recursos con los que contaban eran insuficientes para cumplir estos compromisos.
A pesar de que el sistema contempla los requerimientos y restricciones para cada uno de
los compromisos, no siempre se logr que tuvieran presentes el nmero de tareas y sus
recursos para ejecutarlas todas simultneamente.
En muchas ocasiones se ejecutaron tareas en obra que no estaban planeadas en las
sesiones semanales, esto claramente ayud al rendimiento y avance del proyecto pero no
se vio reflejado en los resultados de implementacin de la metodologa, generando bajos
avances en los compromisos. Las tareas que no estaban programadas fueron surgiendo
con el trabajo y no fueron concebidas en la planificacin inicial semanal.
El contratista de estructura se ha desentendido con el programa, no se ha comprometido
lo suficiente en las ltimas oportunidades y esto ha comprometido su cumplimiento. Ha
sentido que nada de su trabajo cambia con las sesiones. Falta hacerlo ms partcipe de las
reuniones y que l mismo se comprometa con sus tareas.
Las sesiones se fueron convirtiendo en lo que se practicaba anteriormente, ordenando a
los maestros lo que deban cumplir para esa semana segn la programacin general. Esto
gener que los maestros se vieran apartados un poco de su participacin en el LPS y por
tanto sus compromisos se fueron convirtiendo en sus obligaciones.
El programa genera autonoma e independencia a cada actor, pero nunca se les puede dar
pleno control porque sin el ojo vigilante por parte de la constructora, esta autonoma
genera prdida de foco, prdida de motivacin y a mediano plazo falta de compromiso por
parte de los participantes. Es importante pues, estar siempre pendiente del trabajo de los
contratistas por parte de las directivas mediante estricto control y juicioso seguimiento.
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
Por otra parte, uno de los logros ms significativos de la implementacin de LPS en este
proyecto fue el cambio en la programacin general frente al cliente con dos propsitos
principalmente: 1. Antes de la implementacin del sistema, muchas actividades que no hacan
parte de la ruta crtica se estaban dejando atrs y con el tiempo comenzaron a volverse
crticas. Uno de los aportes ms valorados por todos los participantes del programa a la obra
fue el recordatorio de avanzar simultneamente en las actividades no crticas sin perder de
vista las crticas, y 2. LPS permiti un empalme entre la situacin y la programacin real de la
obra, es decir, gracias a las programaciones semanales se pudieron ajustar los avances reales
de ejecucin de actividades a la programacin general.
Otro resultado que merece ser destacado es el hecho de haber cumplido con la programacin
Look Ahead al pie de la letra. Esta programacin a mediano plazo, cmo se explic
anteriormente, fue tomada a partir de un hito dentro de la programacin general y se logr
cumplir a cabalidad con el tiempo establecido por medio de las sesiones semanales. Este logro
es el resultado del compromiso adquirido por los actores del programa y al constante control
que se ejerci por parte de la constructora. Este resultado quiz no es respuesta de las grficas
presentadas anteriormente relacionadas con el cumplimiento de los compromisos adquiridos
semanalmente, pero es importante tener en cuenta que en la programacin de actividades
semanales se adquiere una posicin ms ambiciosa que la requerida por la programacin a
mediano plazo.
RECOMENDACIONES
Reforzar las bases tericas del sistema cada programacin Look Ahead para que los
actores retomen los principios, adquieran conciencia de lo que se debe corregir durante
las sesiones y comience el proceso de comprensin del sistema desde ceros.
Siendo facilitador, no se puede dejar opacar su papel principal por el sistema tradicional
de imponer tareas a los dems por parte de los ingenieros, en lugar de esto, se debe
sugerir que cada uno de los actores se comprometa con lo que es capaz de hacer y con
argumentos exigirle a estos actores su mejor rendimiento.
Se debe controlar, supervisar, dirigir y orientar a los contratistas con especial cuidado
durante su ejecucin de tareas. Esto es importante porque en muchas oportunidades el
contratista no tiene claro cules son las tareas que mayor enfoque deben tener y se
necesita estar recordndole a cuales frentes debe orientar sus esfuerzos. Esta
recomendacin es importante porque en muchas oportunidades se ejecutan tareas que
no hacen parte de la ruta crtica y se abandonan las que ms enfoque deben tener.
Llevar a cada sesin un refrigerio para los asistentes, esto ameniza el ambiente y
promueve la asistencia de los participantes. El refrigerio puede calmar los nimos en
ocasiones de tensin y relaja el ambiente, adems de ser un gesto de agradecimiento a
todos los participantes por su esfuerzo y dedicacin.
En caso de presentarse una discusin por algn tema especfico es recomendable anotar
el dilema en un post-it y dejarlo a un lado para retomar el tema ms adelante. Esta salida
tiene varias ventajas: 1. No se queda la sesin en una discusin que no aporta a los
compromisos de todos los asistentes, 2. Se queda el problema por escrito y esto hace que
se puedan proponer soluciones alternas que se puedan discutir ms adelante, 3. El tiempo
que se le brinda a los participantes para pensar, sirve para llegar una solucin al problema
ms acertada.
Es supremamente importante que todos los involucrados en el proyecto asistan a la
reunin, en caso de que alguno haga falta, su compromiso por el trabajo en la semana no
ser el mismo y todo el grupo de trabajo se ver afectado con sus actividades, sobre todo
aquellos que sean clientes del actor que no asisti.
Dado el caso de que el facilitador no pueda asistir a una sesin, es vital que solicite
colaboracin por parte de algn actor que tenga la capacidad de ejercer la responsabilidad
como facilitador, pues en caso de no programar una semana es supremamente perjudicial
para la obra y el trabajo de implementacin de LPS.
ANEXOS
El software Senda Matrix es una herramienta desarrollada por Jos Luis Ponz, profesor de la
Universidad de los Andes del departamento de Ingeniera Civil, que se instala en la cinta de
opciones de la plataforma Microsoft Excel. Es una herramienta especialmente diseada para la
aplicacin de LPS en proyectos de construccin que se divide en tres paquetes generales:
1. Planificacin de proyectos con tareas de relacin comienzo-final llamada Matrix GPRs ubicada
en la margen izquierda de la Figura 41.
Las prximas herramientas son complementos de las tres herramientas descritas anteriormente:
La herramienta llamada Clients, Zones and Areas es la requerida para definir las zonas,
responsables, reas y el calendario de trabajo del proyecto que se encuentra en el tercer lugar de
la Figura 41. Por ltimo se encuentra la herramienta llamada Percent Planned Completed y es la
que define el PAC de cada una de las semanas programadas en la planificacin LPS.
Cada seccin tiene una aplicacin definida y particular segn los intereses del facilitador, a
continuacin se muestra una imagen con la cinta de opciones que incorpora el programa a la
plataforma de Excel.
Las primeras dos herramientas sirven para la planificacin de proyectos, las cuales no fueron
utilizadas para el seguimiento del proyecto con LPS. Estas opciones se describen en el manual del
programa Senda Matrix que puede ser obtenido directamente con el profesor Jos Luis Ponz.
Las herramientas que s fueron utilizadas durante el desarrollo del proyecto fueron: Clients, Zones
and Areas; Compromises y Percent Planned Completed. Todas estas herramientas trabajan en
Al hacer click en la ventana de Responsibles, se abrir una ventana con el formato especfico para
introducir los datos de los responsables del proyecto tal como se muestra a continuacin:
Zones:
Areas:
Format Week
Monday Yes 0
Tuesday Yes 0
Wednesday Yes 0
Thursday Yes 0
Friday Yes 0
Saturday No 1
Sunday No 1
0000011
Cs Id Cause Description
Mat Materials
Equ Equipment
Wea Weather
Sub Subcontractor
Dsg Design
Com Internal Comunication
Oth Other
Restrictions:
Es necesario diligenciar todas las casillas para tener completa la informacin de todo el proyecto.
All se debe establecer la semana que se quiere programar y automticamente saldr en pantalla
el formato de la planificacin semanal como se muestra a continuacin:
Week 24
09/06/2014
10/06/2014
11/06/2014
12/06/2014
13/06/2014
14/06/2014
15/06/2014
WWP Week_24_2014 Dates Production
Id Act Activity Class Resp Zone Area Restr Cause Start Finish Scheduled Performed Pct (%) Target lun mar mi jue vie sb dom
Por ltimo est el cono de Create PPC Sheet que muestra una hoja mostrada a continuacin:
Resp Id Name
07/04/2014
08/04/2014
09/04/2014
10/04/2014
11/04/2014
12/04/2014
14/04/2014
15/04/2014
16/04/2014
13/04/2014
17/04/2014
18/04/2014
19/04/2014
20/04/2014
Id Act Activity Class Resp Zone Start Finish lun mar mi jue vie sb dom lun2 mar2 mi2 jue2 vie2 sb2 dom2
Act.#5 Columnas Cimentacin Sot 1 a Piso 1 Ejes 7-2 Compr Pab Ecol 21/04/2014 23/04/2014
Act.#6 Placa Piso 1 Ejes 7-2 Compr Pab Epla 24/04/2014 03/05/2014
Act.#7 Columnas Piso 1 a 2 Ejes 5-3 Compr Pab Ecol 03/05/2014 06/05/2014
Act.#8 Placa Piso 2 Ejes 7-2 Compr Pab Epla 07/05/2014 10/05/2014
Act.#9 Columnas Piso 2 a 3 Ejes 5-3 Compr Pab Ecol 12/05/2014 17/05/2014
Act.#10 Placa Piso 3 Ejes 4-7 Compr Pab Epla 12/05/2014 17/05/2014
Act.#22 Placa Piso 5 Ejes 14-10 Stock Pab Epla 28/04/2014 06/05/2014
81
Week 17 Week 18 Week 19
WWP Week_15_2014
21/04/2014
22/04/2014
23/04/2014
24/04/2014
25/04/2014
26/04/2014
28/04/2014
29/04/2014
30/04/2014
02/05/2014
03/05/2014
05/05/2014
06/05/2014
07/05/2014
08/05/2014
09/05/2014
10/05/2014
27/04/2014
01/05/2014
04/05/2014
11/05/2014
Id Act Activity lun3 mar3 mi3 jue3 vie3 sb3 dom3 lun4 mar4 mi4 jue4 vie4 sb4 dom4 lun5 mar5 mi5 jue5 vie5 sb5 dom5
WWP Week_15_2014
12/05/2014
13/05/2014
14/05/2014
15/05/2014
16/05/2014
17/05/2014
19/05/2014
20/05/2014
21/05/2014
22/05/2014
23/05/2014
24/05/2014
26/05/2014
27/05/2014
28/05/2014
29/05/2014
30/05/2014
31/05/2014
18/05/2014
25/05/2014
01/06/2014
Id Act Activity lun6 mar6 mi6 jue6 vie6 sb6 dom6 lun7 mar7 mi7 jue7 vie7 sb7 dom7 lun8 mar8 mi8 jue8 vie8 sb8 dom8
83
Week 23 Week 24 Week 25
WWP Week_15_2014
02/06/2014
03/06/2014
04/06/2014
05/06/2014
06/06/2014
07/06/2014
09/06/2014
10/06/2014
11/06/2014
12/06/2014
13/06/2014
14/06/2014
16/06/2014
17/06/2014
18/06/2014
19/06/2014
20/06/2014
21/06/2014
08/06/2014
15/06/2014
22/06/2014
Id Act Activity lun9 mar9 mi9 jue9 vie9 sb9 dom9 lun10 mar10mi10 jue10 vie10 sb10dom10lun11 mar11mi11 jue11 vie11 sb11dom11
Week 15
Id Act Activity Class Resp Zone Area Restr Cause Start Finish Scheduled Performed Pct (%) Target lun mar mi jue vie sb dom
Act.#1 Excavacin Ejes 7-5 Compr Alej ExcMec 07/04/2014 08/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#2 Demolicin 3 Anillos Caison Centrale Compr Alej ExcMec 08/04/2014 09/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#3 Excavacin Vigas Cimentacin Ejes 8-6 Compr Pab CimExc 09/04/2014 10/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#4 Columnas Piso 3 Ejes 11-10 Compr Pab Ecol 09/04/2014 10/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#5 Columnas Piso 2 Ejes 9-8 Compr Jorg Ecol 08/04/2014 09/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#6 Placa Piso 3 Ejes 12-10 Stock Jorg Epla Sub 11/04/2014 12/04/2014 100.00 70.00 70.00% No
85
[Escriba aqu]
Anexo 6. WWP 2
Week 16
14/04/2014
15/04/2014
16/04/2014
17/04/2014
18/04/2014
19/04/2014
20/04/2014
Id Act Activity Class Resp Zone Area Restr Cause Start Finish Scheduled Performed Pct (%) Target lun mar mi jue vie sb dom
Act.#1 Viga Cimentacin Ejes 8-9 BS-B Compr Jorg CimExc 14/04/2014 14/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#2 Excavacin Eje 5-3 Compr Alej ExcMec 14/04/2014 14/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#3 Viga Canal Eje 5-4 Compr Jorg Epla Sub 14/04/2014 14/04/2014 100.00 0.00 0.00% No
Act.#4 Columnas P3-4 Ejes 8-10 Compr Jorg Ecol 14/04/2014 14/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#5 Placa P1 Eje 6-7 Compr Jorg Epla 14/04/2014 14/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#6 Borde Placa P3 Eje 10-8 Compr Jorg Epla 14/04/2014 15/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#7 Columnas P 1 Eje 6 Compr Jorg Ecol 14/04/2014 15/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#8 Borde Placa P4 Ejes 14-11 Compr Jorg Epla 14/04/2014 15/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#9 Dado Torregra Compr Jorg TorrG 14/04/2014 15/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
87
[Escriba aqu]
Anexo 7. WWP 3
Week 17
Id Act Activity Class Resp Zone Area Restr Cause Start Finish Scheduled Performed Pct (%) Target lun mar mi jue vie sb dom
Act.#1 Columnas cimentacin Ejes 7-6 Compr Pab Ecol Sub 21/04/2014 23/04/2014 100.00 80.00 80.00% No
Act.#2 Placa Piso 1 Ejes 8-6 Compr Jorg Epla 23/04/2014 25/04/2014 100.00 90.00 90.00% Yes
Act.#3 Excavacin Mecnica Ejes 4-2 Compr Alej ExcMec 22/04/2014 24/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#4 Viga Canal Ejes 5-4 Stock Jorg Cim 21/04/2014 26/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#5 Muro Contencin Horizonte 2 Ejes 13-10 Stock Jorg Muros EsNoAncl Oth 23/04/2014 25/04/2014 100.00 0.00 0.00% No
Act.#6 Tensin Muros de Contencin Existentes al 100% Compr Alej Muros EsAnc 25/04/2014 25/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#7 Placa Piso 3 Ejes 11-9 Compr Pab Epla Sub 25/04/2014 26/04/2014 100.00 70.00 70.00% No
89
[Escriba aqu]
Anexo 8. WWP 4
Week 18
28/04/2014
29/04/2014
30/04/2014
01/05/2014
02/05/2014
03/05/2014
04/05/2014
Id Act Activity Class Resp Zone Cause Start Finish Scheduled Performed Pct (%) Target lun mar mi jue vie sb dom
Act.#1 Columnas Cimentacin eje 3 Compr Jorg Ecol 28/04/2014 29/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#2 Placa Piso 2 Ejes 8-7 Compr Jorg Epla 28/04/2014 29/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#3 Columnas Piso 4 Ejes 10-11 Compr Jorg Ecol 28/04/2014 29/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#4 Placa Piso 1 Ejes Bs-B 6-3 Compr Jorg Epla 28/04/2014 30/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#5 Placa Piso 4 Bordes de Placa Compr Jorg Epla 28/04/2014 30/04/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#6 Placa Piso 5 Ejes A-B 14-11 Compr Jorg Epla TorrG 28/04/2014 02/05/2014 100.00 0.00 0.00% No
91
[Escriba aqu]
Anexo 9. WWP 5
Week 19
05/05/2014
06/05/2014
07/05/2014
08/05/2014
09/05/2014
10/05/2014
11/05/2014
Id Act Activity Class Resp Zone Area Restr Cause Start Finish Scheduled Performed Pct (%) Target lun mar mi jue vie sb dom
Act.#1 Excavacin Cimentacin Eje 2 Compr Alej ExcMec 05/05/2014 05/05/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#2 Torregra Compr JosA TorrG Dsg 05/05/2014 05/05/2014 100.00 0.00 0.00% No
Act.#3 Correr armadura Ejes 8-9 Torregrua Compr Jorg TorrG 05/05/2014 05/05/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#4 Piso 4 Columna Eje 9 Compr Jorg Ecol 05/05/2014 05/05/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#5 Piso 2 Columans Eje 7 Compr Jorg Ecol 05/05/2014 05/05/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#6 Piso 1 Columnas Eje 3 Compr Jorg Ecol 05/05/2014 05/05/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#7 Permiso Retroexcavadora Eje 14 Compr JosA Com 05/05/2014 05/05/2014 100.00 0.00 0.00% No
Act.#8 Excavacin Manual Vigas Cimentacin Eje 2 Compr Jorg CimExc 05/05/2014 05/05/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#9 Vigas Cimentacin Eje 2 Compr Jorg Cim Wea 05/05/2014 06/05/2014 100.00 0.00 0.00% No
Act.#10 Columnas Cimentacin Eje 2 As-A-B Compr Jorg Cim Wea 05/05/2014 07/05/2014 100.00 0.00 0.00% No
93
[Escriba aqu]
Anexo 10. WWP 6
Week 20
12/05/2014
13/05/2014
14/05/2014
15/05/2014
16/05/2014
17/05/2014
18/05/2014
Id Act Activity Class Resp Zone Area Restr Cause Start Finish Scheduled Performed Pct (%) Target lun mar mi jue vie sb dom
Act.#1 Vigas Cimentacin Eje 2 Compr Jorg Cim 12/05/2014 12/05/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#2 Torregra Compr Alej Epla 12/05/2014 13/05/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#3 Columnas Cimentacin Eje 2 Compr Jorg Cim 12/05/2014 13/05/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#4 Columnas P2 Eje 6 Compr Jorg Ecol 12/05/2014 13/05/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#5 Permiso Retroexcavadora Eje 14 Compr JosA ExcMec Dsg 13/05/2014 13/05/2014 100.00 0.00 0.00% No
Act.#6 Placa P5 Eje 14-10 Compr Jorg Epla Sub 12/05/2014 14/05/2014 100.00 80.00 80.00% No
Act.#7 Vigas Puntales 4und Eje 14-10 Compr Jorg Oth 12/05/2014 15/05/2014 100.00 80.00 80.00% No
Act.#8 Placa P3 Eje 8-6 Compr Jorg Epla 14/05/2014 16/05/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
95
[Escriba aqu]
Anexo 11. WWP 7
Week 21
19/05/2014
20/05/2014
21/05/2014
22/05/2014
23/05/2014
24/05/2014
25/05/2014
Id Act Activity Class Resp Zone Cause Start Finish Scheduled Performed Pct (%) Target lun mar mi jue vie sb dom
Act.#1 Quitar casetn Piso 3 Compr Pab 19/05/2014 20/05/2014 100.00 80.00 80.00% Yes
Act.#2 Bordillos Piso 2 Eje 12-10 Compr Pab Oth 19/05/2014 20/05/2014 100.00 0.00 0.00% No
Act.#3 Placa Piso 5 Ejes 10-9 Compr Jorg Sub 20/05/2014 20/05/2014 100.00 70.00 70.00% No
Act.#4 Muro M3 Ejes 3-4 Compr Jorg Muros 19/05/2014 21/05/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#5 Bordes de Placa P5 Ejes 13-10 Compr Jorg Epla 19/05/2014 21/05/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#6 Placa Piso 1 Ejes 3-2 Compr Jorg Epla 19/05/2014 21/05/2014 100.00 100.00 100.00% Yes
Act.#7 Traer mquinas Excavacin Compr JosA ExcMec Com 22/05/2014 22/05/2014 100.00 50.00 50.00% No
Act.#8 Inicio Estructura Metlica Ejes 13-11 Compr JosA Oth 22/05/2014 22/05/2014 100.00 0.00 0.00% No
Act.#9 Vigas Puntales Ejes As-A Compr Jorg Epla Mat 21/05/2014 22/05/2014 100.00 50.00 50.00% No
97
[Escriba aqu]
Anexo 12. WWP 8
Week 23
02/06/2014
03/06/2014
04/06/2014
05/06/2014
06/06/2014
07/06/2014
08/06/2014
Id Act Activity Class Resp Zone Start Finish lun mar mi jue vie sb dom
Act.#1 Fundir Placa P5 Hasta Eje 8 Compr Jorg Epla 05/06/2014 05/06/2014
Act.#2 Borde Placa P5 Hasta Eje 8 Compr Jorg Epla 05/06/2014 07/06/2014
Act.#3 Retirar Casetn P5 Compr Alej Epla 07/06/2014 07/06/2014
99
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
Cs Id Cause Description
Mat Materials
Equ Equipment
Wea Weather
Sub Subcontractor
Dsg Design
Com Internal Comunication
Case Casetn
Proc Proceso Constructivo
Stock Se concentran los recursos en las actividades Compromiso
Oth Other
TorrG Torregra
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Pons, J. F. (2010). Juan Felipe Pons Achell Consultor Lean Management. Recuperado el 27 de 05 de
2014, de http://www.juanfelipepons.com/workshop-lean-management/
The Change Businnes Ltd. (2009). The Change Business Ltd. Recuperado el 07 de 05 de 2014, de
http://www.thechangebusiness.co.uk/TCB/Integrated_Project_Delivery.html