El Cuadro de Mando Integral

Mg. Fernando Hidalgo

1
1. FUNCIONES CRUZADAS:
NO COOPERACIN ENTRE DEPTOS. Y LENTOS PROCESOS. LA
ORGANIZACIN DE LA ERA DE LA INF. FUNCIONA CON
PROCESOS INTEGRADOS, CRUZAN LAS FUNCIONES
TRADICIONALES CON LOS BENEFICIOS DE LA
ESPECIALIZACIN+VELOCIDAD+EFICIENCIA Y CALIDAD EN
LOS PROCESOS.

2. LOS VNCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES:

INTEGRAN APROVISIONAMIENTO Y PRODUCCIN, MEJORAS
EN COSTO, CALIDAD Y TIEMPOS DE RESPUESTAS.

2
3.LA SEGMENTACIN DE LOS CLIENTES:
APRENDER A OFRECER PRODUCTOS Y SERVICIOS
HECHOS A LA MEDIDA DE LA DEMANDA DE LOS
DIFERENTES SEG. DE CLIENTES SIN PAGAR LOS
COSTOS DE OPERACIONES ALTAMENTE
DIVERSIFICADAS Y DE BAJO VOLMEN.
4.ESCALA GLOBAL:
LAS EMPRESAS DE LA ERA DE LA INFORMACIN DEBEN
COMBINAR EFICIENCIA Y CRECIENTE COMPETITIVIDAD
DE LAS OPERACIONES GLOBALES CON LA
SENSIBILIDAD DEL MARKETING HACIA LOS CLIENTES
LOCALES.

3
5.INNOVACIN:
En los sectores de rpida innovacin tecnolgica deben
ofrecer productos y servicios radicalmente nuevos con
eficientes procesos y servicios. Para sectores de
productos de larga vida la mejora continua de los
procesos es de mxima importancia.
6. Empleados de nivel:
El trabajo de la gente es pensar, solucionar problemas,
asegurar la calidad, y no limitarse a contemplar cmo
las piezas van pasando. La gente es solucionadora de
problemas, no costos variables.

4
 El modelo tradicional de la contabilidad
financiera
No tiene en cuenta la valoracin de los
bienes intangibles, como los ps. Y ss de alta
calidad, los empleados expertos y
motivados, los procesos internos
predecibles y sensibles y unos clientes
leales y satisfechos.

5
6
Sirve para medir los siguientes procesos de
gestin:
Clarificar y traducir la visin y la estrategia
Comunicar y vincular los objetivos y los
indicadores estratgicos
Planificacin, establecimiento de objetivos
y alineacin de iniciativas estratgicas
Aumentar el feedback y la formacin
estratgica.

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8
9
10
11
 La perspectiva financiera
Cmo nos vamos a presentar a nuestros
accionistas (inversores) y propietarios
para ser considerados con xito
financiero?

Fases del ciclo de vida

Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha
Temas estratgicos para la perspectiva
financiera
Crecimiento y diversificacin de los ingresos
Reduccin de costes / Mejora en la
productividad
Utilizacin de activos / Estrategia de Inversin
12
La perspectiva financiera

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 Perspectiva de Clientes
Cul es el valor de la proposicin al cliente que va a
generar los ingresos financieros que estamos buscando?

Objetivo: Segmentacin del mercado

Proposicin de Valor
Grupos de indicadores
Indicadores centrales
Inductores de actuacin o diferenciadores
Inductores de actuacin para la satisfaccin del cliente

14
 Perspectiva de Clientes
Objetivo
En esta perspectiva, las empresas identifican los
segmentos de cliente y mercado en que ha elegido
competir.
Estos segmentos representan las fuentes que
proporcionarn el componente de ingresos de los
objetivos financieros de las empresas.
Esta perspectiva permite que las empresas equiparen
sus indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin,
fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los
segmentos de clientes y mercado seleccionados.
Adems permite identificar y medir de forma explcita
las propuestas de valor agregado que entregarn a
los segmentos de clientes y mercado seleccionados.
Para cada segmento de cliente y mercado que se desee
cubrir, deber identificarse claramente sus preferencias
en cuanto:

15
 Perspectiva del cliente

Cuota de
mercado

Incremento

Retencin

Satisfaccin

Rentabilidad
16
 Perspectiva de Clientes
Proposicin de Valor
El valor de la proposicin ms importante es la que se
dirige a los clientes, puesto que ellos son nuestra
principal fuente de financiamiento.
Si no vende sus productos y servicios, no va a
hacer ningn dinero. Y sin dinero no puede
proporcionar la satisfaccin de ninguno de los
requerimientos y necesidades de sus empleados,
inversionistas, bancos o nadie ms.
Una y otra vez los negocios prueban el viejo refrn:
Si trata de serlo todo para todos, va a terminar siendo
nada para nadie. Para poder sobrevivir en el negocio,
usted debe estar dispuesto a diferenciarse y crear
una clase nica.
En general hay tres clases de Proposiciones de
Valores genricas del Cliente o diferenciar las
estrategias que puedan ser aprovechables:
17
 Perspectiva de Clientes
Liderazgo en el producto implica que usted es EL MEJOR. .
Usted tiene el producto ms innovador y/o el mejor servicio en su
campo.
Esta proposicin enfoca en:
Caractersticas del producto ms all de las encontradas en otros
Lanzamiento al mercado de productos innovadores ms rpidos
que su competencia.
Precio, calidad, servicio y la relacin con el cliente se
mantienen en un nivel de higiene , es decir, si se tienen esas
caractersticas no necesariamente motivar a que los clientes
le compren, pero si no las tiene, definitivamente No le
comprarn.
Liderazgo en el producto es considerada una estrategia de alto
riesgo. Tiene que asignar muchos recursos en Investigacin y
Desarrollo, adems de mercadeo, para tener xito, y muchas de
las recompensas estn sujetas a ser capaz de entregar sus
productos antes que haya una competencia real
Una manera de reducir el riesgo es concentrarse en obtener
Liderazgo en el Producto dentro de un segmento pequeo
de mercado. 18
 Perspectiva de Clientes

Cercana con el Cliente implica que

usted se va a etiquetar a s mismo como:
En el que se puede confiar / su mejor
amigo.. Mantendr una relacin de largo
plazo centrada en la relacin con el cliente
y la entrega de un servicio excepcional y
conveniente.
La Confianza puede estar basada en
relaciones personales. Integridad y / o
destrezas.
Precio, calidad, y caractersticas del
producto son considerados factores 19

higinicos.
 Perspectiva de Clientes
Excelencia Operacional. implica que usted se
va a etiquetar a s mismo como: La
Escogencia Inteligente de los Compradores.
Debido a su excelencia operacional, tiene un
bajo costo dentro de su rea de competencia.
Esto provoca que sus precios sean inigualables,
an para los productos de alta calidad.
Las caractersticas del producto o servicio, la
relacin con el cliente, y el servicio son
considerados factores higinicos.
Ser el segundo en su nicho de mercado, bajo
este enfoque, ser devastador para su negocio. O
se es lder o abandone esta estrategia.
20
 Perspectiva de Clientes
Indicadores de Actuacin

21
 Perspectiva de Clientes

Las propuestas de valor agregado a los clientes

representan los atributos que las empresas
proveedoras suministran a travs de sus
productos y servicios, para crear fidelidad y
satisfaccin en los segmentos de clientes
seleccionados.
La propuesta de valor es el concepto clave para
comprender los inductores de los indicadores de
satisfaccin, incremento, retencin y cuota de
mercado.

Atributos de los productos y servicios

Abarcan la funcionalidad del producto/servicio, su
precio y su calidad 22
 Perspectiva de Clientes

Imagen y prestigio
Refleja los factores intangibles que
atraen a un cliente a la empresa.
Generar lealtad del cliente ms all
de los aspectos tangibles del
producto y servicio.
La dimensin de imagen y servicio
permite a una empresa definirse a s
misma, de forma proactiva, para sus23

clientes
 Perspectiva de Clientes
La relacin con los clientes
Incluye la entrega del producto/servicio al
cliente, incluyendo la dimensin de la respuesta
y plazo de entrega, y qu sensacin tiene el
cliente con respecto a comprar a esa empresa.
Tambin abarca los compromisos a largo plazo,
como cuando la empresa proveedora vincula
sus sistemas de informacin con los clientes
para facilitar una amplia gama de actividades a
travs de la relacin de compraventa:
Diseos compartidos de productos
Calendarios de produccin vinculados
Pedidos, facturacin y pagos electrnicos, etc.
24
25
 Perspectiva de Clientes
Indicadores de Actuacin para la
Satisfaccin del Cliente
Tiempo
El tiempo se ha convertido en una gran arma competitiva.
Ser capaz de responder de manera rpida y fiable a la solicitud
de un cliente es con frecuencia la habilidad crtica para obtener y
retener clientes.
La inclusin de indicadores basado en el tiempo indica la
importancia de conseguir y reducir continuamente los plazos de
tiempo de espera para la satisfaccin de las expectativas de los
clientes.
Otros clientes pueden estar ms preocupados por la fiabilidad de
los plazos de tiempo que por acortar esos plazos. Esta fiabilidad
es especialmente importante para los fabricantes que operan sin
existencias, con el justo a tiempo
Si una entrega fiable es vital para los segmentos importantes de
clientes, un indicador de la puntualidad en la entrega ser un
til inductor de la actuacin para la satisfaccin y retencin del
cliente. La medida de puntualidad en la entrega debe estar basada
en las expectativas del cliente.
Muchos clientes valoran a los proveedores que pueden ofrecer 26una
corriente continua de nuevos productos y servicios.
 Perspectiva de Clientes
Calidad
Paso de ser una ventaja estratgica a una necesidad
competitiva
Es un factor de higiene
Las medidas de calidad percibida por los clientes, para
ciertos segmentos, podran ser muy apropiadas
incluirlas en el Cuadro de Mando.
La calidad de los bienes fabricados puede medirse por
la incidencia de defectos, tal y como la miden los
clientes.
Devoluciones de clientes y los reclamos
Es tpico que las organizaciones ni siquiera conozcan la
identidad de los clientes que han probado el servicio,
fueron tratados mal y decidieron no volver a utilizar
27
nunca ms los servicios de esa organizacin.
 Perspectiva de Clientes
Precio
Los clientes siempre estarn preocupados por
el precio que pagan por el producto o servicio
Los precios ms bajos, no necesariamente
representan el costo ms bajo para el cliente.
Comparar con la competencia
Precio de licitacin= % de licitaciones ganadas
Costos altos o
bajos de adquisicin
Un proveedor puede trabajar con sus clientes
para construir un modelo ABC que permita al
cliente calcular la rentabilidad de cada 28

proveedor.
 Perspectiva de Procesos
Internos
En que actividades debemos
distinguirnos para entregar
nuestra proposicin de valor a
los Clientes y, finalmente,
alcanzar los objetivos
Financieros propuestos?

29
 Perspectiva de Procesos
Internos
Objetivo

La cadena de valor
El proceso de Innovacin

El proceso Operativo

El Servicio Posventa

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Perspectiva de Procesos
Internos

31
 Perspectiva de procesos
internos
Objetivo
Para esta perspectiva, los directivos identifican los procesos ms crticos a
la hora de conseguir los objetivos de los accionistas y clientes.
Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de
los procesos internos que se

inicia con el proceso de innovacin

que identifica las necesidades de los clientes actuales y futuros y
desarrollan nuevas soluciones para estas necesidades,

sigue a travs de los procesos operativos

entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes

y termina con el servicio posventa

ofreciendo servicios despus de la venta, que se aaden al valor que
reciben los clientes.
Para los principales procesos de la organizacin, tales como cumplimiento
de pedidos,
aprovisionamiento,
planificacin y control de la produccin
se acostumbra medir y definir las medidas de
costo,
calidad,
productividad y 32
tiempo
 Perspectiva de procesos internos
Cadena de Valor
Proceso de Innovacin
La investigacin y desarrollo es un proceso interno crtico,
que crea valor y se subdivide en.

a. Identificacin del mercado

Se realiza la investigacin del mercado para identificar el
tamao del mismo, la naturaleza de las preferencias de los
clientes y los precios objetivo para el producto o servicio
seleccionado.

Incitan a las empresas a no satisfacer o agradar a los

clientes, sino a asombrarlos, al encontrar respuestas a dos
preguntas cruciales:

1. Qu gama de beneficios valorarn los clientes en los

productos del maana ?
2. Cmo podemos adelantarnos, a travs de la
innovacin, a los competidores para entregar estos
beneficios al mercado ?
33
 Perspectiva de procesos internos

b. Creacin del producto/oferta de servicios

Durante esta fase, el grupo de investigacin y
desarrollo:
1. realiza una investigacin bsica para
desarrollar productos y servicios radicalmente
nuevos, para entregar valor a los clientes
2. lleva a cabo una investigacin aplicada para
explotar la tecnologa existente para los
productos y servicios de nueva generacin, y
3. realizar esfuerzos de desarrollo muy bien
enfocados, para llevar los nuevos productos y
servicios al mercado.

34
 Perspectiva de procesos internos
Indicadores para la investigacin bsica y
aplicada:
Porcentaje de ventas de los nuevos productos
Porcentaje de productos de a marca (patentes
protegidas)
Introduccin de nuevos productos en relacin con
los de la competencia
Introduccin de nuevos productos en reaccin
con lo planeado
Capacidades del proceso de fabricacin (i.e.
densidad de chips en una microplaqueta de
silicona)
Tiempo necesario para desarrollar la siguiente
generacin de productos
Ratio del beneficio operativo antes de los
impuestos y el costo total del desarrollo
35
 Perspectiva de procesos internos

Indicadores para el desarrollo del producto:

Porcentaje de productos para los cuales el primer
diseo cumple totalmente las especificaciones
funcionales del cliente.
Cantidad de veces que el diseo necesitaba ser
modificado
Tiempo para llegar al mercado (tiempo de
desarrollo)
Tiempo del punto de equilibrio (mide el tiempo
que transcurre desde el inicio del trabajo de
desarrollo del producto hasta que el producto ha
sido introducido y ha generado el suficiente
beneficio para devolver la inversin que se
realiz, inicialmente en su desarrollo. 36
 Perspectiva de procesos internos

Cadena de Valor
Proceso Operativo
Empieza con la recepcin de un pedido del cliente
y termina con la entrega del producto o servicio
al cliente.
Se recalca la entrega eficiente, consistente y
oportuna de los productos y servicios existentes a
los clientes existentes.
Los indicadores financieros, tales como eficiencia
de la mano de obra, eficiencia de las mquinas,
desviaciones del precio de compra) se
complementan con indicadores de calidad y
duracin del ciclo.
37
 Indicadores de duracin del proceso:
Reducir el ciclo o los tiempos de produccin de
los procesos internos se ha convertido en un
objetivo crtico del proceso interno.
Para aquellas organizaciones que implementan el
justo a tiempo, un indicador muy utilizado es :
Eficacia del ciclo de fabricacin (ECF)=
Tiempo de Proceso / Tiempo de produccin
efectivo
donde el
Tiempo de produccin efectivo =
Tiempo de proceso +
Tiempo de inspeccin +
Tiempo de transporte +
Tiempo de espera y almacenaje
lo que se busca, de manera ideal, es que el ECF
se acerque a 1
38
 Perspectiva de procesos internos
Indicadores de calidad del proceso:
Tasas de defectos del proceso
Produccin (ratio de productos conformes en relacin al
total de productos fabricados)
Desperdicio
Chatarra
Reprocesos
Devoluciones
Porcentaje de procesos bajo control estadstico del proceso.
Porcentaje de produccin de primer pase (productos que
terminan todo el proceso de produccin a la primera, sin
necesidad de que se les haga ninguna transformacin o
tengan que ser reelaboradas)
Indicadores de costo del proceso:
Hasta que no se implante sistemas ABC, los directivos no
pueden obtener los indicadores de costo de sus procesos.

39
 Cadena de Valor
Servicio Posventa
Incluyen las actividades de garanta y reparaciones,
tratamiento de los defectos y devoluciones, y el
procesamiento de pagos, como por ejemplo la
administracin de tarjetas de crdito.
Se pueden aplicar algunos de los mismos indicadores de
tiempo, calidad y costo del proceso operativo.
Algunos indicadores son:
Duracin del ciclo desde a solicitud del cliente hasta la
solucin final del problema
Costo de los recursos utilizados en los servicios de posventa
Porcentaje de solicitudes de clientes que se solucionan en
una sola visita.
Indicadores de costo, calidad y tiempo a los procesos de
facturacin, cobro y solucin de problemas.
Para ciertas empresas, el desperdicio y la chatarra
producida durante los procesos de produccin pueden ser
ms significativos por su impacto en el medio ambiente que
por el ligero incremento de los costos de produccin.

40
41
4
2
 Qu es lo que necesitamos cambiar en
nuestra Infraestructura o Capital Intelectual
para alcanzar los objetivos de nuestros
procesos internos?

4
3
 Objetivo
Grupos de Variables
Las capacidades de los empleados
Las capacidades de los sistemas de
informacin
Motivacin, delegacin de poder y coherencia
de objetivos

4
4
 Objetivo
Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la
infraestructura que permite que se alcancen los
objetivos ambiciosos de las restantes tres
perspectivas.
Las organizaciones deben invertir en su
infraestructura:
Personal,
Sistemas y
Procedimientos
si es que quieren alcanzar unos objetivos de
crecimiento financiero de largo plazo.
Las tres categoras principales de variables en esta
perspectiva son:
Las capacidades de los empleados,
Las capacidades de los sistemas de informacin y
Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y
coherencia de objetivos.
4
5
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

4
6
 Las capacidades de los empleados
Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes
deben provenir, cada vez ms, de los empleados que estn ms cerca de
los procesos internos y de los clientes de la organizacin.
Algunos indicadores clave son:
La satisfaccin del empleado
Es de mxima importancia para la mayora de las organizaciones
Es una condicin previa para el aumento de la productividad, de la rapidez
de reaccin, la calidad y el servicio al cliente.
Para que las empresas consigan un alto nivel de satisfaccin del cliente,
normalmente requerir que sean atendidos por empleados satisfechos.
Normalmente se mide a travs de una encuesta, cuyos principales
elementos son:
Participacin en las decisiones,
Si se sienten reconocidos por haber hecho bien su trabajo
Acceso a informacin suficiente para poder hacer bien su trabajo,
Si se le anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa,
Si se sienten apoyados por los directivos,
Si estn satisfechos, en general, con la empresa.
Normalmente, se asignar un puntaje de 1 (descontento) a 5 (muy
satisfecho) a cada rubro y luego se saca un ndice global, que podra ser
desagregado por divisin, departamento, localizacin y supervisor.

4
7
 La retencin de los empleados
Representa fielmente un objetivo de retener
a aquellos empleados en los que la
organizacin tiene un inters a largo plazo.
Cualquier salida no deseada representa una
prdida de capital intelectual del negocio.
La retencin de los empleados se
acostumbra medir por medio del porcentaje
de rotacin del personal clave.

4
8
 La productividad de los empleados
Es un indicador del resultado del impacto global de
haber incrementado las capacitaciones y moral de los
empleados as como la innovacin y mejora de los
procesos internos y de la satisfaccin de los clientes.
El objetivo es relacional el resultado producido por los
empleados con el nmero de empleados utilizados
para producir ese resultado.
El indicador ms sencillo de la productividad son los
ingresos por empleado.
Para controlar la sustitucin de empleados ms
productivos pero mejor pagados, se puede utilizar el
costo laboral en lugar del nmero de empleados.

4
9
 Capacitacin del personal:
Los empleados deben de dejar de reaccionar
a las solicitudes de los clientes para
anticiparse y venderles un conjunto ampliado
de productos y servicios
El ratio para medir mide el vaco entre las
necesidades futuras y las capacidades
presentes.

5
0
 Capacitacin del personal:

Alto
(Vaco de habilidades)
Nivel de recalificacin

Recalificacin Recalificacin
Estratgica Masiva
Elevacin del nivel de la
competencia
Bajo Alto
Porcentaje de la Plantilla 5
1
 Las capacidades de los sistemas de informacin
Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual,
necesitarn disponer de una informacin excelente sobre los
clientes, procesos internos y sobre las consecuencias financieras de
sus decisiones.
Los empleados de primera lnea necesitan disponer de una
informacin oportuna y fiable sobre la relacin global de cada cliente
con la organizacin, y qu segmentos ocupa cada cliente individual a
fin que puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que debe invertirse,
no slo para satisfacer al cliente en cuanto la transaccin o relacin
existente, sino tambin para averiguar e intentar satisfacer las
necesidades emergentes de ese cliente.
Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan
una retroalimentacin rpida , oportuna y fiable sobre el producto
que acaban de producir o el servicio que acaban de prestar.
Los indicadores de disponibilidad de informacin estratgica podran
ser:
Porcentaje de procesos con retroalimentacin disponible sobre
calidad en tiempo real,
Tiempos de los ciclos y costo.
Porcentaje de empleados que estn de cara al pblico y que
disponen de acceso en lnea de informacin sobre los clientes
5
2
 Motivacin, delegacin de poder y coherencia
de objetivos
Incluso los empleados especializados, que
disponen de un correcto acceso a la
informacin, dejarn de contribuir al xito de
la organizacin sino se sienten motivados
para actuar en inters de la organizacin, o si
no se les concede libertad para tomar
decisiones y actuar

5
3
 Indicadores de las sugerencias que se han
hecho y se han puesto en prctica
Nmero de sugerencias por empleado y
nmero de sugerencias puestas en prctica,
con indicacin de la calidad de las
sugerencias que se han hecho, as como la
comunicacin a la plantilla de que sus
sugerencias son apreciadas y tomadas en
serio.
Es importante establecer una estructura de
recompensas para las sugerencias puestas
en prctica.
5
4
 Indicadores de mejora
Las organizaciones, adems de ahorro en los
gastos, tambin puede buscar mejoras en:
calidad, tiempo o actuacin, para procesos
especficos de clientes internos.

5
5
 Indicador de la mitad de la vida
Mide el tiempo necesario para que la
actuacin del proceso mejore en un 50%.
Puede ser aplicado a cualquier proceso (como
costo, calidad o tiempo) que la organizacin
quiera reducir a cero:
Entregas tardas, Nmero de defectos,
Desechos,
Ausentismo

5
6
 Al establecer la tasa a la que se espera se
eliminen los defectos del sistema, los
directivos pueden comprobar que se
encuentran en una trayectoria que
producir la actuacin deseada durante el
perodo de tiempo especificado.
Para utilizar este indicador como una
medida de resultado para las sugerencias
de los empleados y su implicacin en la
mejora del proceso, una empresa debera:
Identificar dnde quiere mejoras en los
procesos
Estimar las medias vidas esperadas para
esos procesos,
Construir un ndice que informe el
porcentaje de procesos que estn
mejorando a la tasa especificada por las
medias vidas estimadas 5
7
 Indicadores sobre la coherencia de los objetivos
individuales y de la organizacin
Estos indicadores se centran en si los
departamentos y los individuos tienen sus metas
equiparadas con los objetivos de la empresa,
articulados en el Cuadro de Mando Integral.
Porcentaje de la alta directiva expuesta al CMI
Porcentaje del personal expuesto al CMI
Porcentaje de altos directivos con objetivos
personales equiparados con el CMI
Porcentaje de empleados con objetivos
personales equiparados con el CMI y porcentaje
de los empleados que han conseguido alcanzar
objetivos personales

5
8
 Indicadores de la actuacin de equipo
Cada vez ms organizaciones estn acudiendo a
los equipos para conseguir procesos importantes,
como desarrollo del producto, servicio al cliente y
operaciones internas. Estas organizaciones
requieren de objetivos e indicadores para motivar y
monitorear el xito de la constitucin y la
actuacin de los equipos.
Nmeros de compromisos integrados. El nmero
de proyectos en los que particip ms de una
unidad de negocio.
Porcentaje de los planes de negocios desarrollados
por equipos: La proporcin de unidades de negocio
que desarrollan sus planes con la ayuda de
recursos de apoyo de las centrales.
Porcentaje de equipos con incentivos compartidos.
El nmero de equipos cuyos miembros comparten
objetivos e incentivos comunes.
5
9