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Modelos de gestin empresarial

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA


FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS AREA DE GESTIN DE LA PRDUCCIN

Modelos de gestin empresarial

Desarrollado por:

- Asencios Lovon, Nino - Cristbal Gonzales, Vladimir - Flix Zela, Manuel - Melndez Molina, Diego Curso: Administracin y Organizacin

Profesor:
Ing. Vctor Caicedo Bustamante

2013
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Indice
1 Introduccin 2 Objetivos 2.1 Objetivos Generales 2.2 Objetivos especficos 3 Alcance 4 Marco terica 4.1 Modelo de gestin 4.2 Reingeniera 5 Modelo de gestin funcional 5.1 Antecedentes 5.2 Etapas del modelo 5.2.1 Planificacin 5.2.2 Organizacin 5.2.3 Direccin 5.2.4 Coordinacin 5.2.5 Control 5.3 Restricciones 6 Modelo de gestin procesos 6.1 Antecedentes 6.2 Etapas del modelos 6.2.1 Ejecutar 6.2.2 Comprobar 6.2.3 Actuar 6.3 Restricciones 7 Modelo de gestin por resultados
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7.1 Antecedentes 7.2 Componentes 7.3 Beneficios 7.4 Terminologa de resultados 8 Modelos de gestin 8.1 Antecedentes 8.2 Etapas del modelo 8.2.1 Clasificacin 8.2.2 Orden 8.2.3 Limpieza 8.2.4 Normalizacin 8.2.5 Disciplina y hbito 8.3 Aplicaciones dentro de mbito educativo 8.4 Beneficios 9 Modelo Malcon Balbdrige 9.1 Antecedentes 9.2 Etapas del modelo 9.2.1 Liderazgo 9.2.2 Planificacin estratgica 9.2.3 Consumidores y mercado 9.2.4 Medidas, anlisis y gestin del conocimiento 9.2.5 Recursos Humanos 9.2.6 Gestin de procesos 9.2.7 Resultados 9.3 Beneficios 10 Modelo EFQM 10.1 Antecedentes
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10.2 Composicion del modelo EFQM 10.3 Etapas del modelo 10.3.1 Resultados 10.3.2 Enfoque 10.3.3 Despliegue 10.3.4 Evaluacin y revisin 11 Modelo de gestin por competencias 11.1 Antecedentes 11.1.1 Qu es una competencia? 11.2 Etapas del modelo 11.2.1 Anlisis y descripcin de puestos 11.2.2 Seleccin basada en competencias 11.2.3 Evaluacin del desempeo basado en competencias 11.2.4 Capacitacin y desarrollo basados en competencias 11.2.5 Planes de carrera basados en competencias 11.2.6 Planes de sucesin basados en competencias 11.2.7 Compensaciones 11.3 Beneficios 12 Evolucin del modelo de innovacion 12.1 Concepto 12.2 Propuestas sobre el modelo de innovacin 12.2.1 Modelos Lineales 12.2.2 Modelos por etapas 12.2.3 Modelos interactivos o mixtos 12.2.4 Modelos integrados 13 Modelo de gestin de innovacin
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13.1 Etapas 13.2 Beneficios 14 Conclusiones

1.- INTRODUCCIN En la era actual el parque empresarial, ya sea del sector pblico o privado, utiliza modelos de gestin para lograr sus respectivas misiones las cuales al ser distintas entre una empresa u otra de distinto rubro o sector usan diferentes modelos, sin embargo sigue siendo el objetivo principal de estos modelos el de mejorar la productividad de la empresa. Por ello en el presente informe tcnico se presenta la evolucin de los modelos de gestin empresariales que han surgido desde el surgimiento de la administracin como ciencia en 1915. Se muestran modelos que han surgido como respuesta a otros, modelos que han sido perfeccionados y otros que han perdurado desde su nacimiento hasta la actualidad con casi ningn cambio como el modelo funcional. Esperamos que esta recopilacin estructurada sirva al lector de amplia utilidad en el estudio de los modelos de gestin empresarial, as como invitamos a que profundice en el tema recurriendo a leer las fuentes de la respectiva bibliografa. 2.- OBJETIVOS 2.1.- Objetivo General Presentar la evolucin de los modelos de gestin empresariales. 2.2.- Objetivos Especficos Presentar cada modelo de gestin empresarial con una estructura completa referente al autor, ao y contexto de surgimiento. Definir cada modelo con sus partes o procesos. Definir las restricciones del modelo y su aplicacin en sectores especficos del parque empresarial.
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3.- ALCANCE Explicar cada modelo de gestin empresarial que ha surgido a lo largo del tiempo.

4.- MARCO TERICO: 4.1.-Modelo de GestinEl trmino modelo proviene del concepto italiano modello. La palabra puede utilizarse en distintos mbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de las ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus caractersticas idneas, es susceptible de imitacin o reproduccin. Tambin al esquema terico de un sistema o de una realidad compleja. El concepto de gestin, por su parte, p roviene del latn geso y hace referencia a la accin y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concrecin de diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La nocin implica adems acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar. De esta forma, la gestin supone un conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u organizacin. Por lo tanto, un modelo de gestin es un esquema o marco de referencia para la administracin de una entidad. Los modelos de gestin pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la administracin pblica. Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gestin en el que se basan para desarrollar sus polticas y acciones, y con el cual pretenden alcanzar sus objetivos. El modelo de gestin que utilizan las organizaciones pblicas es diferente al modelo de gestin del mbito privado. Mientras el segundo se basa en la obtencin de ganancias econmicas, el primero pone en juego otras cuestiones, como el bienestar social de la poblacin.

4.2. Reingeniera
es el rediseo radical y la re concepcin fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costes, calidad, servicio y rapidez. Es la actividad destinada a incrementar las capacidades de gestin del nivel operativo y complementario de las apuestas estratgicas y polticas de una organizacin. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los
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procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensin de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de produccin institucional y alcanzar un balance global positivo. 5.- MODELO DE GESTIN FUNCIONAL

5.1.- Antecedentes
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administracin Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico.

El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los mtodos que comprob mejoraban la produccin; fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios. Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran: No exista ningn sistema efectivo de trabajo, No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo. Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento cientfico; Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.

Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema. Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se fundamenta en estos 4 principios:

- Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos. - Obtencin de armona, en lugar de discordia.

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- Cooperacin en lugar del individualismo. - Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores. La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina siendo de gran trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido adaptado a los tiempos actuales. Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las empresas. Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration Industrielle et Genrate (Administracin Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas. Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuacin: 1. Divisin del trabajo. 2. Autoridad y responsabilidad. 3. Disciplina. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de direccin. 6. Inters general sobre el individual. 7. Justa remuneracin al personal. 8. Delegacin vs. Centralizacin. 9. Jerarquas. 10. Orden. 11. Equidad. 12. Estabilidad del personal. 13. Iniciativa. 14. Espritu de equipo. Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo ms importante es que constituyen guas universales; en cualquier tipo de organizacin humana se pueden aplicar. reas funcionales: Para Fayol, deben existir 6 reas funcionales dentro de la empresa:

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1) Tcnica: Se encarga de la produccin 2) Comercial: Se encarga de la compraventa 3) Financiera: Se encarga del uso del capital 4) Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos 5) Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado 6) Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

5.2.- Etapas del Modelo


Planificacin

Control

Organizacin

Coordinacin

Direccin

5.2.1.- Planificacin
Es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organizacin para la instrumentacin de las decisiones e incluye una revisin del desempeo y mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo de planeacin Clasificacin de planes: propsitos o misiones objetivos o metas estrategias

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polticas procedimientos reglas programas presupuestos

5.2.2.- Organizacin
Es la identificacin y clasificacin de las actividades requerida, la agrupacin de las actividades necesarias al cumplimiento de los objetivos, la asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad.

Tipos de organizacin: organizacin formal organizacin informal

5.2.3.- Direccin
Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales Factores humanos de la administracin: Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una organizacin y otra, los individuos involucrados tambin poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Por lo tanto los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la individualidad y personalidad de esta multiplicidad de papales importancia de la igualdad de personal Motivacin: Se basa en necesidades, ya sean consiente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el status, la asociacin con los dems y la afirmacin personal. Naturalmente estas necesidades varan en intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos

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5.2.4.- Coordinacin
Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados . Sincroniza costos y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines. La coordinacin de los servicios de cada uno de los departamentos implica ver a stos como clientes internos y, por lo tanto responsabilizarse por sus acciones para no crear ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas peridicas (semanales o quincenales) con el fin de no simplemente utilizarlas como un medio de crear los planes de trabajo, sino escuchar y resaltar todo lo bueno y malo que sucede dentro de la empresa.

5.2.5.- Control
Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos El proceso bsico de control implica tres pasos: -establecimiento de normas -medicin del desempeo -correccin delas variaciones

5.3.- Restricciones
Este modelo solo es vlida para: Economas relativamente estables. Economas de poca competencia Economas de pocos cambios

6.- MODELO DE GESTIN POR PROCESOS

6.1.- Antecedentes
Al finalizar la Segunda Guerra Mundial Japn se encontraba en ruinas. Entre los temas de capacitacin que se facilitaron a los cientficos e ingenieros del Japn de la posguerra, se incluy el control estadstico de la calidad (este tema fue considerado gracias a los aportes de el profesor Walter Shewhart). Los japoneses comprendieron que esta fortaleza fue una razn de la victoria de los EE.UU. en la guerra, por lo que solicitaron que les recomendaran a expertos para poder estudiarlo y aplicarlo. Debido a que Shewhart en ese momento no estaba disponible, se les recomend a un profesor de la Universidad de Columbia, que haba estudiado
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y ampliado los conceptos de Shewhart (este profesor era W. Edwards Deming). Ya en el ao 1947, Deming haba estado en Japn como parte de una misin de observadores por lo que ya era conocido por los japoneses, lo que facilit su incorporacin como instructor. En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la Unin de Cientficos e Ingenieros de Japn (UCIJ), Kenichi Koyanagi, le escribi al Dr. Deming solicitando que impartiera a los investigadores, gerentes de produccin e ingenieros, una serie de conferencias sobre mtodos de control de calidad. Los japoneses estaban interesados en la reconstruccin de su pas al trmino de la Segunda Guerra Mundial, e intentando incursionar en los mercado extranjeros. Deban cambiar la reputacin del Japn de producir artculos de calidad inferior. Deming los convenci de que la calidad japonesa podra convertirse en la mejor del mundo al instituirse los mtodos que l propona.

Principios Fundamentales 1. Creacin y comunicacin de la visin, el propsito y la misin de la organizacin. 2. Aprendizaje y adopcin de la filosofa gerencial 3. Evitar el someter a los sujetos a la inspeccin masiva como medido de motivacin para la productividad 4. El precio no ser el nico factor que se considere para realizar una compra 5. Perfeccionar, mediante la mejora continua de la calidad los sistemas de produccin y de servicio. 6. Establecer la capacitacin en el trabajo 7. Promover, ensear e instituir el liderazgo 8. Combatir el temor propiciando un clima organizacional que favorezca la motivacin 9. Derribar las barreras que existen entre las diferentes reas de la organizacin 10. Eliminar los lemas, exhortaciones y metas meramente numricas para los trabajadores 11. Eliminar los estndares de produccin y las cuotas numricas, sustituyndolos por el mejoramiento continuo de la calidad 12. Eliminar los obstculos que conspiren contra el orgullo de los trabajadores por el haber realizado un buen trabajo 13. Instituir programas robustos de educacin y re entrenamiento 14. Emprender acciones para alcanzar la transformacin organizacional

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6.2.- Etapas del modelo:


6.2.1.- Planificar

1. Definir la misin del proceso de forma que permita la comprensin del valor aadido del mismo respecto de su contribucin a la misin general de la organizacin. 2. Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad. 3. Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de decisiones respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento reflejan la situacin actual y que son coherentes con los requisitos. 4. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y reas de oportunidad del proceso en si El resultado de la evaluacin nos permitir detectar las reas de mejora a contemplar. Se pueden utilizar las herramientas para la calidad descritas en el captulo 1 (El mapa de la calidad). En particular, conviene determinar los beneficios que la aplicacin del benchmarking puede aportar, en cuanto al conocimiento de prcticas adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento necesarias. 5. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia, identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en planes detallados de mejora.
6.2.2.- Ejecutar

6. Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseo propuesto para la solucin de cada problema.
6.2.3.- Comprobar

7. Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseo y sus hiptesis son correctos. 8. Comparar el diseo con el resultado de las pruebas, buscando las causas del xito o fracaso de la solucin adoptada.
6.2.4.- Actuar

9. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos (comprobando de esta forma si cada accin produce la mejora esperada, especialmente en lo relativo a la satisfaccin del cliente).

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10. Si las pruebas confirman la hiptesis corresponde normalizar la solucin y establecer las condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la fase de planificacin (fijando nuevos objetivos, mejorando la formacin del personal, modificando la asignacin de recursos, etc.).

6.2.- Restricciones:
Este modelo no tiene las restricciones de la gestin funcional, puede actuar para una economa globalizada. 7.- MODELO DE GESTIN POR RESULTADOS La Gestin por Resultados (tambin denominada administracin por objetivos o direccin por resultados) es un enfoque de gestin que busca incrementar la eficacia y el impacto de las polticas de la organizacin a travs de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestin. Puede definirse como el modelo que propone la administracin de los recursos pblicos centrada en el cumplimiento de las acciones estratgicas definidas en el plan de gobierno, en un perodo de tiempo determinado. De esta forma, permite gestionar y evaluar la accin de las organizaciones del Estado con relacin a las polticas pblicas definidas para atender las demandas de la sociedad.

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7.1.- Antecedentes
Este tipo de administracin apareci recientemente en 1954 con Peter F. Drucker,, quien public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La gestin por resultados surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. . El empresario en esa poca estaba medio consciente de las prdidas de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. Se caracteriza por la adecuacin flexible de los recursos, sistemas de gestin y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratgicos precisos, definidos y dados a conocer con antelacin, posibles de cumplir en un perodo establecido de tiempo. Mediante la implementacin de esta forma de gestin se tiende a dotar a la Administracin Pblica y privada de un conjunto de metodologas y tcnicas para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratgicos y los planes de cada uno de los organismos o entidades de los sectores productivos. La gestin por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia sin embargo, la medicin de los resultados es una de las cuestiones institucionales ms complejas: para analizar la gestin operativa es preciso medir productos (muchas veces servicios intangibles), para analizar la gestin estratgica es necesario medir los resultados que estos productos generan y para quines y para analizar las polticas es preciso conocer los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para todo ello es preciso construir y aplicar indicadores vlidos y legitimados, pues los indicadores son la visin compartida de la forma en que se logran los fines. Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los cuales la eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad altamente productiva, con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que aseguren la sostenibilidad organizacional y de valor agregado para el alumno, el empresariado, los miembros de la organizacin y el Pas.

7.2.- Componentes
La reingeniera de procesos posibilitar cambios en las prcticas de trabajo, brindar 4 soluciones a problemas de organizacin y de utilizacin de recursos y permitir abrir espacios de reflexin sistemtica para innovar los procedimientos y rutinas administrativas.

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Con el fin de fortalecer este nuevo vnculo entre la Alta Direccin y las gerencias operativas, los resultados obtenidos mediante la aplicacin de la planificacin estratgica y la reingeniera pueden articularse a travs de los Compromisos de Resultados de Gestin (CRG). En stos se establece que la Alta Direccin determina el desempeo esperado del gerente a partir de la elaboracin del Plan Estratgico del organismo, de la identificacin de los planes operativos, de los resultados a obtener y de la asignacin de recursos a travs del proceso de formulacin presupuestaria.

Por gestin por resultados, comprende: La definicin de resultados esperados realistas, basados en los anlisis apropiados. La identificacin clara de los beneficiarios de programas y la elaboracin de programas que responden a sus necesidades; El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en funcin de los resultados y recursos usados; La identificacin y la gestin de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados esperados y los recursos necesarios; El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la integracin de ellos en las decisiones; } La produccin de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados.

Qu se debe evitar en la gestin por resultados? Objetivos poco claros. Vnculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados. Seleccin de resultados e indicadores no realistas. Preponderancia de indicadores cuantitativos. Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

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7.3.- Beneficios de la Gestin por resultados


Ayuda a los procesos de planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos. Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos.

7.2.- Terminologa utilizada en la Gestin por Resultados


Resultado: es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurre en un proyecto; por una relacin de causa-efecto. Resultados a nivel de productos (o parciales): son los resultados inmediatos, visibles y concretos que se obtienen durante la ejecucin del proyecto y que contribuyen, como consecuencia lgica de las actividades del proyecto, al logro del resultado final. Resultados a nivel de efecto (o final): es el resultado que se obtiene al momento en que finaliza el proyecto. Equivale al propsito del proyecto, y por su misma definicin, no puede haber ms de un resultado a este nivel. Resultados a nivel de impacto (o de largo plazo): son los resultados que se obtienen un tiempo despus de la finalizacin del proyecto. Riesgo: es la probabilidad de una condicin crtica que puede impedir el logro de los resultados previstos Es la accin de medir y controlar la marcha del proyecto, de hacer un seguimiento de las actividades claves del mismo mediante la aplicacin de los siguientes instrumentos previamente definidos: Indicadores: son una manera de medir los resultados logrados, son los instrumentos que describen, en trminos cuantitativos o cualitativos, el cambio logrado o que se quiere lograr en el tiempo. Pueden ser medidas, ndices de rendimiento (aumentos, disminuciones), comparaciones entre cifras o condiciones, hechos, opiniones, etc. Deben ser fruto de un acuerdo mutuo al inicio del proyecto; deben ser mensurables, participativos, sencillos y accesibles y pertinentes. Pueden ser cuantitativos (nmero de, frecuencia de,% de, tasa de, diferencia con, etc.) o cualitativos (capacidad de, calidad de nivel de, presencia de, percepcin de, etc.).

8.- MODELO DE LAS 5S ( 1960)


8.1.- Antecedentes
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para generar una mayor productividad y un mejor entorno laboral. 17

Modelos de gestin empresarial La metodologa 5s tiene su origen, como muchas de las tcnicas y herramientas de la Gestin de la Calidad, en la industria japonesa. La minuciosidad y el sentido del orden del trabajador japons es en gran medida el resultado de unas actitudes, prcticas y sistemas que desde la direccin de las fbricas se ha ido implantando gradualmente. El xito que normalmente se obtiene tras su implantacin, de una manera ms visible e inmediata que otras metodologas de gestin, ha hecho que las 5s sea una de las metodologas de mejora ms conocidas y aplicadas hoy en nuestro entorno empresarial tanto en el mbito industrial como en el de los servicios.

8.2.-Etapas del modelo


Su nombre (5s) responde a las iniciales en japons de las cinco palabras clave de esta metodologa que se corresponden con las cinco fases de la misma: Seiri (Clasificacin) Seiton (Orden) Seiso (Limpieza) Seiketso (Normalizacin) Shitsuke (Mantener la disciplina)

8.2.1.- Clasificacin: Consiste en identificar y clasificar los equipos, materiales y medios de trabajo de acuerdo con lo que es necesario y lo que no lo es. Posteriormente se debe retirar lo que no se necesita. 8.2.2.- Orden: Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los equipos, materiales y medios de trabajo necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Es decir, Organizar el espacio de trabajo de forma eficiente. 8.2.3.- Limpieza: Se trata de identificar y eliminar las fuentes de suciedad asegurando que todos los elementos de trabajo se encuentran en perfecto estado de uso. El aspecto limpio es algo moral que refleja el orgullo sobre el lugar de trabajo.

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Modelos de gestin empresarial 8.2.4.- Normalizacin: Llamado tambin Control visual, consiste en distinguir una situacin normal de otra anormal en el funcionamiento de los elementos y medios de la organizacin mediante normas sencillas y visibles para todos, para de esta forma Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden 8.2.5.- Disciplina y hbito: Seguir mejorando, trabajar de acuerdo con las normas establecidas permanentemente. Con la aplicacin de las 5s se pretende alcanzar un estado ideal en el que los materiales y tiles innecesarios se han eliminado; todo se encuentra ordenado e identificado; se han eliminado las fuentes de suciedad; existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos, y todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente. Las 5S no son los conocidos zafarranchos de limpieza que se organizan ante las visitas del Consejo de Administracin, polticos, clientes importantes o auditores ni tampoco son una cuestin de esttica sino de funcionalidad y eficacia.

8.3.- Aplicaciones dentro de mbito educativo


Las 5S tienen aplicaciones en el mbito educativo, ya que permite la formacin de hbitos de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros escolares. Al utilizar la tcnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la implementacin de las mismas para mantener los salones de clase y reas de trabajo limpios, ordenados y solamente con lo necesario. Adems, se estandariza lo que se hace con los alumnos, docentes, directivos y padres de familia y se promueve la disciplina y nuevos mtodos de trabajo que permiten mejorar los resultados de aprendizaje. El fundamento psicopedaggico de esta tcnica est referido al paradigma de la mejora continua para promover un cambio de cultura en las instituciones escolares a partir de los rituales implementados por todos los integrantes de una comunidad escolar.

8.4.- Beneficios
El fin de este modelo es el de mejorar y mantener las caractersticas de organizacin, orden y limpieza en el entorno de trabajo. En la medida que se logre optimizar la disposicin de los puestos de trabajo se mejorar probablemente la calidad de lo producido, la seguridad, la eficiencia y la motivacin del trabajador lo cual redundar en una mejora de la competitividad de la empresa. Es decir, el modelo pretende:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y

seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. Reducir gastos de tiempo y energa. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Seguridad en el trabajo.

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9.- MODELO MALCON BALBDRIGE 9.1.- Antecedentes: En 1987 surgi para defenderse de los japoneses, los Estados Unidos crean El Premio Nacional Malcolm Baldrige, en la creencia de que la TQC y la Excelencia es el nico camino para competir a nivel internacional. Es una herramienta para la evaluacin, mejora y planificacin de la gestin de calidad total de una empresa. Su utilidad para las empresas se debe fundamentalmente a su orientacin hacia los resultados, su fuerte nfasis en la necesidad de desarrollar alineamiento organizacional, el decido enfoque en los clientes y la satisfaccin de stos y la preeminencia del concepto de focalizacin de todos los procesos, reas y actividades actividades. Cada criterio del Malcolm Baldrige se basa en unos conceptos y valores fundamentales, que son los siguientes: Liderazgo Enfoque hacia el cliente Aprendizaje de la organizacin y de su personal Participacin y desarrollo de empleados y asociados Agilidad de respuesta y flexibilidad Orientacin al futuro Gestin de la innovacin Gestin basada en hechos Responsabilidad pblica Orientacin a los resultados y a la generacin de valor Los criterios del Modelo Baldrige ofrecen una perspectiva completa del sistema de gestin de la organizacin. La base del sistema est formada por las siete categoras y los valores del modelo .Para alcanzar el xito, es necesaria una visin de conjunto de toda la organizacin, representada por la estructura del modelo y, al mismo tiempo, un enfoque ms profundo de las principales reas que vienen identificadas en las categoras del mismo. 9.2.- Etapas del modelo

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9.2.1.- Liderazgo

El concepto de Liderazgo est referido a la medida en que la Alta Direccin establece y comunica al personal las estrategias y direccionamiento empresarial y busca oportunidades. Adems evala el gobierno de la organizacin y la manera en que se abordan las responsabilidades ticas, legales y referidas a la comunidad. Subcriterios: Liderazgo de alta direccin Buen gobierno y alta responsabilidad social
9.2.2.- Planificacin Estratgica

Se establece sobre la forma cmo la compaa desarrolla sus estrategias crticas y los planes de accin que apoyan dichas estrategias, as como la implementacin de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados. En lo que refiere al proceso de desarrollo de las estrategias, se evala si incluye a los clientes, sus expectativas, el entorno competitivo, las capacidades en recurso humano, las capacidades de infraestructura, tecnologa, investigacin y desarrollo y las capacidades de los proveedores. Subcriterios: Desarrollo de las estrategias Despliegue de las estrategias
9.2.3.- Consumidores y Mercado

En este criterio se examina en qu medida la empresa identifica y evala los requerimientos, expectativas y preferencias del mercado y los clientes, as como la forma en que construye o refuerza sus relaciones con stos y revisa su grado de satisfaccin. Adems se considera el conocimiento del mercado, es decir, la forma como la empresa determina requerimientos de largo plazo, expectativas y preferencias de los clientes actuales o potenciales, tomando en cuenta la forma como la compaa usa la informacin para comprender y anticipar las necesidades y desarrolla oportunidades de negocio. Subcriterios: Conocimiento del cliente y el mercado Relacin con el cliente y su satisfaccin

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Modelos de gestin empresarial 9.2.4.- Medidas, anlisis y gestin del conocimiento

Examina la manera en que la organizacin selecciona, recoleta, analiza, gestiona y mejora los activos de datos, informacin y conocimiento. Tambin evala la manera en que la organizacin evala el desempeo. Subcriterios: Medicin, anlisis y evaluacin del desempeo organizacional Gestin de la informacin y el conocimiento.
9.2.5.- Recursos Humanos

Este criterio se basa en tres grandes reas: los sistemas de trabajo (comunicacin, cooperacin, conocimiento, responsabilidad flexibilidad y el reconocimiento a los trabajadores), educacin entrenamiento y desarrollo del persona y bienestar y satisfaccin de este. Subcriterios: Sistema de Trabajo Aprendizaje y motivacin de personas Bienestar y satisfaccin de personas
9.2.6.- Gestin de Procesos

Examina los aspectos clave de la gestin de procesos de la organizacin, incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creacin de valor; y los procesos de soportes claves. Este criterio comprende todos los procesos clave y unidades de trabajo. Subcriterios: Procesos de creacin de valor Procesos de soporte y planeamiento operativo
9.2.7.- Resultados

Este es el criterio de mayor peso dentro del modelo del premio Malcolm Baldrige. Se basa en los siguientes resultados: la satisfaccin del cliente, el posicionamiento en el mercado, el bienestar y desarrollo del personal, los proveedores y asociado y el rendimiento operativo especfico de la empresa. Subcriterios: Resultados de procesos y servicios. Resultados de orientacin al cliente. Resultados financieros y de mercado. Resultados de orientacin a las personas. Resultados de la eficacia organizacional. Resultados de liderazgo y responsabilidad social.

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9.3.- Beneficios:
Incrementa sustancialmente las ventas Incremente la satisfaccin del cliente Logra la fidelidad del cliente Logra el compromiso de los trabajadores Incremente la garanta de la calidad Ve crecer sus utilidades

10.- MODELO EFQM ( 1991)


10.1.- Antecedentes En el ao 1987 se crea la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (European Foundation for Quality Management conocida por sus siglas EFQM), siendo una organizacin sin nimos de lucro formado por 14 organizaciones europeas. En el ao 1991 Nace el Modelo de Excelencia EFQM En el ao 1987, se crea el Premio Europeo a la Calidad, que se otorga de acuerdo al grado de cumplimiento de una serie de criterios de evaluacin. Ms recientemente, en 1999, la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBEQ) cre el Premio Iberoamericano de la Calidad. Para ayudar a las empresas a la implantacin de la Gestin de la Calidad Total, la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad estableci un marco de referencia que se conoci como Modelo Europeo para la Gestin de la Calidad Total (que desde sus inicios ha sido conocido como el modelo EFQM). Aunque cada organizacin es nica, este modelo ofrece una estructura general de criterios que puede aplicarse ampliamente a cualquier organizacin o componente de una organizacin. El Modelo EFQM es un instrumento prctico que ayuda a las organizaciones a establecer un sistema de gestin apropiado, midiendo en qu punto se encuentra dentro del camino de la excelencia, identificando ciertas carencias de la organizacin y definiendo acciones de mejora. El modelo no solo aplica un enfoque (aplicacin de determinadas tcnicas de gestin, normativa ISO, normas industriales especficas, etc.), sino ms bien la integracin de los mismos en un esquema ms amplio y completo de gestin. La utilizacin sistemtica y peridica del Modelo EFQM por parte del equipo directivo permite a ste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecucin de una visin comn sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicacin se basa en:

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La comprensin profunda del modelo por parte de todos los niveles de direccin de la empresa. La evaluacin de la situacin de la misma en cada una de las reas.

Este modelo es til como:

Herramienta que las organizaciones pueden utilizar para ayudarse a desarrollar su visin y las metas para el futuro de una manera tangible. Establecedor de un mismo lenguaje y modo de pensar en toda la organizacin. Herramienta de diagnstico para determinar la salud actual de una organizacin, detectando puntos de mejora e implantando acciones que le ayuden a mejorar

10.2.- Composicin del modelo EFQM


El modelo EFQM se basa en 9 criterios, 5 de ellos se les llama Facilitadores y 4 Resultados

10.3.- Etapas del modelo

10.3.1.- Resultados Lo que la organizacin consigue. En una organizacin excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se 24

Modelos de gestin empresarial alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y estn causados por los enfoques. Adems el alcance de los resultados cubre todas las reas relevantes para los actores. 10.3.2.- Enfoque Lo que la organizacin piensa hacer y las razones para ello. En una organizacin excelente, el enfoque ser sano (con fundamento claro, con procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los actores) y estar integrado (apoyar la poltica y la estrategia y estar adecuadamente enlazado con otros enfoques). 10.3.3.- Despliegue Lo que realiza la organizacin para poner en prctica el enfoque. En una organizacin excelente, el enfoque estar implantado en las reas relevantes de una forma sistemtica. 10.3.4.- Evaluacin y Revisin Lo que hace la organizacin para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue. En una organizacin excelente, el enfoque y su despliegue estarn sujetos con regularidad a mediciones, se emprendern actividades de aprendizaje y los resultados de ambas servirn para identificar, priorizar, planificar y poner en prctica mejoras.

11.- MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

11.1.- Antecedentes
El trmino competencia fue acuado por Mc Clelland, David en "Testing for Competence rather than for Intelligence American Psicologyst, 1973 El mundo actual es competitivo y se caracteriza por el vertiginoso progreso de las nuevas tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones. Sin embargo, los activos ms valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles (maquinaria, edificios, instalaciones y depsitos bancarios), sino los intangibles (marcas, patentes, franquicias, software, programas de investigacin, ideas, experiencia). Estos activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que forman parte de su ncleo estable. A estos activos intangibles se les denomina capital intelectual y comprende todos aquellos conocimientos que generan valor econmico para la empresa. El capital intelectual se divide a su vez en: capital humano: conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas que poseen las personas (que forman parte de la empresa), y que les permite realizar labores productivas con distintos grados de complejidad y especializacin capital estructural: conocimientos desarrollados y definidos por las organizaciones, integrados por los siguientes elementos: o capital clientes
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o proceso o capacidad de innovacin

El capital humano surge de la suma de competencia, actitud y agilidad intelectual Competencia: conjunto de habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que permiten al trabajador tener buen desempeo en el puesto del trabajo Actitud: cubre el valor que genera el comportamiento de los empleados en el puesto de trabajo. Hay tres factores principales que influyen en la actitud: motivacin, comportamiento y conducta Agilidad intelectual: Se encuentra mucho ms relacionada con la competencia que la actitud. Si la competencia es el contenido, la agilidad intelectual es la capacidad de utilizar el conocimiento y la habilidad, de construir sobre ella, de aplicarla en los contextos prcticos y de incrementarla por medio del aprendizaje (ej.: innovacin, adaptacin y presentacin)

11.1.1.- Qu es una competencia? Segn Spencer y Spencer competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o con un desempeo superior en un trabajo o situacin. Caracterstica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y que puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafos laborales. Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeo. Estndar de efectividad refiere a que la competencia predice quien har algo bien y quien de manera pobre, en relacin con un criterio especfico o un estndar definido con anterioridad. En definitiva, las competencias son caractersticas fundamentales de la persona que indican formas de comportamiento o de pensamiento, que generalizan distintas situaciones y que perduran por un perodo de tiempo razonablemente largo. En esta lnea de pensamiento, los autores plantean que se pueden identificar cinco tipos de caractersticas: Las motivaciones: constituyen los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones conducen, dirigen y seleccionan el comportamiento hacia determinadas acciones o metas y lo aleja de otras. Ejemplo: las personas motivadas para obtener logros, constantemente se fijan metas desafiantes, toman responsabilidades para cumplirlas y utilizan la retroalimentacin para desempearse mejor.

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Los rasgos: son caractersticas fsicas y respuestas consistentes frente a determinadas situaciones o informacin. Ejemplo: el tiempo de reaccin y la buena visin es un tipo rasgos fsicos para los pilotos de combate. El concepto de s mismo: se trata de las actitudes, valores o imagen que una persona tiene de s misma. Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien en cualquier situacin, es parte del concepto de s mismo. Los conocimientos: constituyen la informacin que una persona tiene sobre contenidos de reas especficas. Ejemplo: el conocimiento de un cirujano de la anatoma de los nervios y msculos en el cuerpo humano. Las destrezas: conforman la habilidad de desempear una cierta tarea fsica o mental. Ejemplo: la habilidad fsica de un odontlogo es trabajar la pieza sin daar el nervio.

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo descubrir las competencias no requieren estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas caractersticas que hagan eficaces a las personas dentro de la empresa. Muchos autores utilizan el modelo del iceberg para ilustrar el modelo de competencias. De esta manera, en la cima del iceberg (rea visible) se representan las competencias ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, mientras que en la base (rea no visible) se sitan las ms difciles de evaluar y desarrollar como las actitudes y valores que conforman el ncleo mismo de la personalidad.

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El Modelo de Competencias provee descripcin en trminos de comportamientos, de los conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias para un desempeo de alto valor. La observacin y medicin de estos patrones de comportamiento nos permiten actuar sobre su desarrollo, convirtindolos en factores crticos para el xito individual y la performance corporativa: en un puesto o funcin, en una organizacin en particular o bien durante la ejecucin de una estrategia determinada. En resumen: es una descripcin concreta y prctica de un desempeo efectivo en el trabajo, no una lista de caractersticas. El modelo de competencias constituye la formalizacin de las competencias y sus comportamientos asociados. Dicho modelo puede presentarse en diferentes formas. Generalmente incluye el Diccionario de Competencias y el Perfil de Competencias para cada cargo. El diccionario de competencias detalla las competencias identificadas y su descripcin. El perfil de competencias es elaborado para cada cargo e incluye las competencias necesarias para el desempeo exitoso en cada cargo y el grado en que cada competencia debe estar presente. En la identificacin y definicin de las competencias es imprescindible la participacin de la mxima lnea de conduccin, no puede dejarse en manos de un menor nivel aunque sean expertos. An cuando este trabajo se realice por parte de una consultora externa sta deber indefectiblemente contar con el alta gerencia para la definicin de las competencias. La nmina de competencias posibles es infinita, por lo tanto es la

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propia empresa, a travs de su principal nivel de direccin quien deber definir sus propias competencias o factores claves para el xito. 11.2.- Etapas del modelo
Anlisis y descripcin de puestos
Seleccin basada en competencias

Compensacines

Planes de sucesin basada en competencias

Modelo de Gestin por Competencia

Evaluacin del desempeo basado en competencias

Planes de carrera basada en ompetencias

Capacitacin y desarrollo basado en competencias

11.2.1.- Anlisis y descripcin de puestos El primer proceso que debe encarar una empresa que desee implementar un modelo de competencias es la descripcin de puestos por competencias. Es la piedra fundamental ya que a partir de all es posible implementar todos los dems procesos de recursos humanos. La larga lista de caractersticas personales que suele incluirse en los perfiles de puesto tradicionales debe ser sustituida por el perfil de competencias requeridas para el puesto. En este aspecto, debemos tener claro que los restantes componentes de la descripcin de puestos por el esquema tradicional se mantienen. Es decir, la identificacin y ubicacin del puesto, su contenido funcional, sus interrelaciones jerrquicas, los requisitos de formacin formal, experiencia, condiciones de trabajo y todo otro dato que las organizaciones consideren pertinentes relevar. En sntesis, el perfil de competencias sustituye el perfil psicolaboral y los conocimientos especficos, quedando el resto de la informacin de la descripcin incambiada. 11.2.2.-Seleccin basada en competencias La seleccin es el proceso por el cual se elige, de un grupo de candidatos, aquellos que demuestren poseer las capacidades ms ajustadas a los requerimientos del cargo, la organizacin, el jefe y el grupo.

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Como lo expresan Spencer y Spencer, cuanto mejor es el ajuste entre los requerimientos del cargo y las competencias de la persona, ms alto ser el desempeo en el cargo y la satisfaccin en el trabajo. Los sistemas de seleccin basados en competencias estn orientados al logro de dicho objetivo. A partir del perfil del puesto por competencias, en el proceso de seleccin se buscar detectar en los candidatos la presencia de las competencias crticas (actuales o potenciales) para el xito del mismo en el puesto. Los sistemas de seleccin basados en competencias, por lo tanto, ponen el acento en la identificacin de unas pocas (de tres a cinco) competencias fundamentales que cumplan con las siguientes condiciones: Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado ya en su vida laboral Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de xito a largo plazo del candidato y que sean difciles de desarrollar mediante formacin en la empresa o experiencia en el trabajo (ej. motivacin por los logros). Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable empleando una breve y bien centrada entrevista de incidentes La capacitacin o el desarrollo de algunas competencias lleva mas tiempo que el de otras. En consecuencia, este autor afirma que, aunque pueden obtenerse buenos resultados capacitando a las personas en competencias a nivel de motivaciones, normalmente resultar ms prctico seleccionar buscando competencias a nivel de motivaciones y rasgos de personalidad. Dicho de otra manera, las competencias de tipo motivaciones y rasgos, como la motivacin por el logro o la iniciativa si bien pueden ser desarrolladas, la relacin costobeneficio ser mejor, si se contrata a personas que ya tengan estas competencias. Para, Spencer y Spencer, la regla es: la seleccin prevalece sobre la capacitacin. Por el contrario, las competencias que la organizacin puede ensear fcilmente a los solicitantes, deberan ser retiradas del modelo de seleccin. 11.2.3.- Evaluacin del Desempeo basado en Competencias Spencer y Spencer definen la gestin del desempeo como el ciclo en el cual los supervisores trabajan en forma conjunta con el personal a su cargo para: Definir responsabilidades y expectativas, y establecer las metas y objetivos para un determinado perodo. Brindar retroalimentacin y apoyo al desempeo durante el perodo a ser evaluado. Evaluar formalmente el desempeo al final del perodo. Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias adems de evaluar en funcin de los estndares de actuacin en el trabajo y de los resultados ms tradicionales, agregan las conductas de trabajo necesarias para realizar tareas especficas del puesto de trabajo.
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Los datos sobre la conducta en el trabajo se utilizan normalmente para tomar decisiones referentes a desarrollo de capacidades. A travs de esta herramienta las organizaciones buscan reforzar las conductas de manera de estimular la incorporacin de las competencias requeridas. Facilita la retroalimentacin y el coaching de la persona, identificando las competencias que deber alcanzar para un exitoso desempeo en su puesto de trabajo. El primer paso en el desarrollo de este modelo consiste en identificar las competencias requeridas para el desempeo superior o exitoso en cargos presentes o futuros, y detallar ejemplos de comportamientos especficos contra los cuales realizar la evaluacin. Luego se deber disear un sistema de gestin del desempeo que combine la planificacin, gestin y evaluacin tanto de los resultados del desempeo como de los comportamientos demostrados por las competencias. Segn Spencer y Spencer, este se denomina un modelo mixto de gestin de desempeo o un enfoque de gestin total del desempeo, ya que permite evaluar tanto los resultados del desempeo, como los comportamientos que demuestran la presencia de competencias que predicen el desempeo exitoso en el trabajo. Puede aplicarse tanto a la evaluacin tradicional por el superior jerrquico como a la evaluacin 360. Esto este ltimo caso el proceso implica obtener observaciones sobre el desempeo de una persona, por parte de colegas, subordinados, clientes, proveedores, etc. Cualquiera sea el sistema utilizado, debe darse prioridad a la capacitacin de los jefes y subordinados (evaluadores y evaluados). Los primeros deben comprometerse en forma explcita a proveer a los empleados de capacitacin formal y otras actividades para desarrollar las competencias durante el perodo a ser evaluado. Para ello es muy importante que se los capacite para que puedan realizar una adecuada gestin del desempeo. Por otra parte la formacin de los empleados ayuda tambin a que comprendan como funciona el sistema de gestin del desempeo, cual es su rol, como autoevaluarse y como llegar a un consenso con sus superiores en cuanto a las actividades de desarrollo de competencias. 11.2.4.- Capacitacin y Desarrollo basados en Competencias. Capacitacin y desarrollo es el proceso mediante el cual se le brinda a la persona los elementos para adquirir las competencias requeridas en un cargo, que le permitan desempearse exitosamente. Luca y Lepsinger, argumentan que utilizar un modelo de competencias como base de un sistema de capacitacin y desarrollo, ayudar a la organizacin a
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evitar que se adopte una perspectiva de corto plazo o se sigan las modas en esa materia. Estos autores sealan cuatro beneficios principales de un sistema de capacitacin basado en competencias: Permite focalizarse en los comportamientos y destrezas relevantes. Asegura la alineacin de la capacitacin y el desarrollo hacia los objetivos organizacionales. Permite realizar un uso ms efectivo de la capacitacin y el desarrollo. Brinda un marco de referencia para los gerentes y directores (coaches). A partir de las evaluaciones de las competencias del personal, las organizaciones podrn accionar los planes de capacitacin necesarios para el entrenamiento de competencias en sus distintos objetivos: adquirir conocimientos, desarrollar habilidades o bien modificar actitudes. 11.2.5.- Planes de carrera basados en competencias. Para Antonio Carretta, la planificacin de carrera basada en competencias, se puede describir como el mapa de carreteras que conecta los distintos cargos que se pueden encadenar durante el ciclo de vida profesional de las personas en una determinada organizacin. Los planes de carrera y de sucesin deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades especficas con las competencias conductuales requeridas. Las mismas cambian y evolucionan segn la evolucin del mapa de puestos. Para los planes de carrera las competencias debern ser analizadas en relacin al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prev promoverlo en el futuro. Esta herramienta permite retener al personal clave y prepararlo para oportunidades de carrera futura. La planificacin de carrera por competencias, permitir analizar las diferencias entre las competencias requeridas para pasar a un cargo objetivo y las competencias existentes actualmente, por lo que los movimientos entre cargos estarn basados en criterios uniformes y aceptados por todos. Sin dudas, este aspecto ayuda a la organizacin a transparentar la planificacin de Recursos Humanos, y permite determinar las posibilidades de promocin y las necesidades de personal, as como la creacin de planes de capacitacin y desarrollo para cada competencia del plan de carrera, preparando as a los candidatos para un rol determinado. La elaboracin de un plan de carrera basado en competencias implica: disear un mapa de carreteras dentro de la organizacin que conecte los distintos cargos dentro de la organizacin indicando las precedencia entre las familias de cargos. En cada caso, identificar las competencias diferenciadoras respecto a los cargos precedentes.
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Definir las recomendaciones (capacitacin o seleccin), para cada competencia del plan de carrera.

11.2.6.- Planes de sucesin basados en competencias. La planificacin de la sucesin en base a competencias, se centra en la identificacin de los candidatos ms idneos para los cargos claves de una organizacin. Podramos decir que con los planes de carrera, constituyen las dos caras de una misma moneda. Mientras que los planes de carrera, tratan de identificar los puestos que por sus requerimientos de competencias mejor se adecuen a las competencias de una persona determinada, los planes de sucesin, a partir de un puesto vacante, buscan identificar a la persona cuyas competencias se inserten mejor con el perfil de competencias del puesto a cubrir. Los planes de sucesin efectivos no solo identifican los individuos que estn preparados para ser promovidos, sino que tambin permiten crear una gua para desarrollar otros candidatos con alto potencial. Los sistemas de planificacin de la sucesin crean demandas para los sistemas de capacitacin y desarrollo, y de planificacin de carrera basados en competencias. Una vez que las personas identifican la brecha entre las competencias que poseen y las requeridas en los cargos claves, necesitarn de capacitacin u otras actividades de desarrollo para reducir la brecha. Por esta razn vemos como el plan de sucesin depende en gran medida de la calidad de los otros sistemas de gestin de Recursos Humanos. De all que el mejor sistema de plan de sucesin no podr tener xito a menos que los sistemas de seleccin, capacitacin y desarrollo y evaluacin de desempeo funcionen eficazmente. 11.2.7.- Compensaciones Se considera el mdulo de ms difcil implementacin. Compensar por competencias implica que la empresa deber implementar sistemas de remuneracin variable donde se consideren para el clculo, entre otros, las competencias de los colaboradores con relacin al puesto y a su desempeo. Es necesario evaluar el desempeo por competencias. Muchas veces, los sistemas de compensaciones basados nicamente en los resultados suelen desmotivar a los empleados de rendimiento superior cuando ellos tienen muy poco control sobre los resultados esperados. De all que se recomienda que una parte de la compensacin se base en las conductas en el trabajo. 11.3.- Beneficios Identifica y describe todas las habilidades necesarias para que el trabajo se desarrolle

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Establece las bases para que los grupos de trabajo y/o los individuos pueden evaluar y mejorar las habilidades con las que cuentan actualmente. Establece un escenario para elaborar planes formales de desarrollo de habilidades Permite que los planes de capacitacin sean mejorados Provee de informacin necesaria para que al reclutar y seleccionar personal, este cuente con las habilidades esperadas por el jefe y grupo de trabajo.

12.- EVOLUCION DEL MODELO DE INNOVACION


12.1.- Concepto:
Innovacin: "la accin y efecto de innovar" Innovar: "mudar o alterar las cosas introduciendo novedades" El resultado de un proceso organizativo que finaliza con el xito en la aplicacin de un invento, idea o concepto relativo a un nuevo producto o proceso, que permite hacer algo que antes no era posible o, al menos, no tan bien o tan eficientemente. Es un acto fundamentalmente empresarial (inventar = innovar). El invento debe ser aceptado por el mercado (invencin = innovacin). Los beneficios que conlleva la innovacin son diversos tales como:
Incremento de la oferta de productos y servicios de mayor valor aadido. Aumento de la diferenciacin de las empresas, de sus modelos de negocio y de sus

productos. Optimizacin de los recursos disponibles. Aumento de la productividad (reduccin de costes y tiempos de produccin). Mayores volmenes de produccin y servicios. Fidelizacin de los clientes. Identificacin de nuevas oportunidades de negocio. Mejora de la rentabilidad Creacin de nuevas oportunidades laborales.

12.2.- Propuestas sobre el modelo de innovacin


Del anlisis de las propuestas realizadas por los distintos autores se deduce que existen algunos modelos sobre el proceso de innovacin ms extendidos y aceptados en la literatura general. Concretamente, los modelos ms destacados son los Modelos lineales, los Modelos por Etapas, los Modelos Interactivos o Mixtos y el Modelo en red. 34

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12.2.1.- Modelos Lineales: Impulso de la tecnologa y tirn de la demanda. Se suele hace referencia a estos dos modelos como los de primera y segunda generacin respectivamente. Y ambos se caracterizan de su concepcin lineal del proceso de innovacin.

Es descrita como un proceso de conversin, en los que unos inputs (conocimiento cientfico) se convierten en productos a los largo de una serie de pasos. Su principal caracterstica es su linealidad, que supone un escalonamiento progresivo, secuencial y ordenado desde el descubrimiento cientfico (fuente de innovacin), hasta la investigacin aplicada, el desarrollo tecnolgico, la fabricacin y el lanzamiento al mercado de la novedad.

A partir de la segunda mitad de la dcada de los sesenta comienzan a prestarse una mayor atencin al papel desempeado por el mercado en el proceso de innovacin, lo que condujo a la creacin de un nuevo modelo de innovacin tecnolgica llamado Modelo de Tirn de la Demanda o del Mercado. De acuerdo con este modelo secuencial, las necesidades de los consumidores se convierten en la principal fuente de ideas para desencadenar el proceso de innovacin. El modelo lineal resulta sumamente til para entender de forma simplificada y racional el proceso de innovacin. Sin embargo este modelo presenta serias deficiencias. La primera de ellas est relacionada con el carcter secuencial y ordenado que establece para el proceso de innovacin. En ciertas ocasiones no son necesarias determinadas fases del proceso y en otras, la secuencia puede ser distinta. Por otro lado, en el proceso de innovacin surgen tantos procesos de retroalimentacin, ciclos de intercambio de informacin hace delante y hacia atrs. Tiene ms sentido pensar en un proceso sumamente interactivo.

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Modelos de gestin empresarial 12.2.2.- Modelo por etapas: Estos modelos, tambin consideran a la innovacin como una actividad secuencial de carcter lineal. Una de sus principales aportaciones es que incluyen elementos tanto del empuje de la tecnologa como del tirn de la demanda. Autores como Saren describen el proceso de innovacin en trminos de los departamentos de la empresa involucrados: un idea que se convierte en un input para el departamento de I+D, de ah al diseo. Ingeniera, produccin, marketing y finalmente se obtiene el output del proceso, el producto.

Una de las principales debilidades de estos modelos es que consideran cada actividad o departamento como individual y aislado del resto, cuando indefectiblemente. Son modelos que no contemplan los procesos de retroalimentacin o retroinformacin que tienen lugar entre los departamentos. 12.2.3.- Modelos Interactivos o Mixtos:

Los Modelos Interactivos o Mixtos, denominados por Rothwell, modelos de Tercera Generacin, se desarrollan a partir de los finales de la dcada de los setenta. El modelo de enlaces de cadena o modelo de cadena-eslabn propuesto por Kline, en vez de tener un nico curso principal (como el modelo lineal), este modelo presenta cinco caminos. Dichos caminos o trayectorias son vas que conectan las tres reas de relevancia en el proceso de innovacin tecnolgica: la investigacin y la cadena central del proceso de innovacin tecnologa. Sin embargo estos modelos no estn exentos de crticas. Una de las debilidades del modelo son los numerosos procesos de retroalimentacin entre las diferentes funciones del modelo, ya que estas pueden terminar siendo perjudiciales debido al retraso en la toma de decisiones que originan. 36

Modelos de gestin empresarial 12.2.4.- Modelos Integrados:

Rothwell denomina a estos modelos como los de cuarta generacin.

Las caractersticas principales de estos modelos son la integracin y el desarrollo paralelo entre los diferentes departamentos internos involucrados, quienes trabajan en el proyecto simultneamente y no secuencialmente.

13.- MODELO DE GESTIN DE INNOVACIN

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13.1.- ETAPAS
VIGILAR: Objetivo: preparar la organizacin para afrontar los cambios y conseguir su adaptacin. Vigilancia de: ENTORNO OPORTUNIDADES TECNOLOGA FOCALIZAR: Seleccionar las oportunidades de innovacin que contribuyan mejor al mantenimiento y mejora de la competitividad en el mercado. Definir ESTRATEGIA CONCRETA PARA LA MEJORA DEL NEGOCIO CAPACITAR: La estrategia de innovacin elegida para ponerla en prctica mediante: ASIGNACIN DE RECURSOS COMPRA EXPLOTACIN DE RESULTADOS DE INVESTIGACIN BSQUEDA Y/O DESARROLLO IMPLANTAR: Partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de su desarrollo hasta su lanzamiento al mercado. APRENDIZAJE: Reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las experiencias de xito y de fracaso. Definir un sistema de valoracin que asegure la mejora del proceso.

13.2.- BENEFICIOS
Ayudan a la gestin de los elementos clave del proceso de innovacin Pueden combinarse de diferentes formas y no es necesaria la aplicacin de todas ellas No son un fin en s mismas ni se aplican de forma aislada, sino que se aplican como parte integral del proceso de gestin de la innovacin Aplicables a cualquier tipo de empresa Adaptacin necesaria en funcin de necesidades y caractersticas especficas de cada organizacin

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14. CONCLUSIONES

Los modelos de gestin empresariales y sus respectivos lineamientos se utilizan en diversos sectores empresariales para mejorar la competitividad y productividad. El modelo de benchmarking por ser un modelo que no busca mejorar la productividad de manera legtima, es decir lo hace copiando la innovacin de otras empresas, no se consider en el presente informe tcnico. Todo modelo incluye entre sus componentes o procesos la planificacin, de lo cual se deduce que sta es esencial en cualquier empresa. Todo modelo de gestin est estructurado, es decir, incluye procesos o al menos partes importantes bsicas a partir de las cuales se fundamenta. Algunos modelos poseen restricciones a economas relativamente estables de poca competencia como el modelo funcional. Varios de los modelos trajeron consigo paradigmas que se han implantado en la administracin de empresas.

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15.- BIBLIOGRAFIA http://definicion.de/modelo-de-gestion/ EL MODELO DE GESTIN POR RESULTADOS EL MODELO DE GESTIN POR RESULTADOS EN LOS ORGANISMOS DE LA EN LOS ORGANISMOS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA NACIONAL Marcos Pedro Makn http://www.iue.edu.co/documents/emp/concCarGestionxResultados.pdfIn stitucin Universitaria de Envigado Fundamentos de la administracin Munch Galindo Modelos de gestin por competencias Sergio Manuel Madero Modelos para implantar la mejora en las empresas - Gestin de procesos.

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