Manual U01 Gemkt

Mdulo 2: Gestin estratgica en Marketing Senati Virtu@l
1
MDULO 2: GESTIN ESTRATGICA EN

MARKETING
Gua del Participante
PRIMERA EDICIN
Marzo 2008
SEGUNDA EDICIN
Setiembre 2013
Todos
C los derechos reservados. Esta publicacin no puede
ser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorizacin
del SENATI.
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo
Industrial - SENATI
Alfredo Mendiola 3520, Independencia Lima Per.
Material auto instructivo, destinado a la capacitacin de trabajadores del

SENATI a nivel nacional.
Lima, Setiembre 2013
La imagen de la cartula fue tomada de la siguiente direccin:

http://www.cogentis.com.au/images/marketing-strategy-win-new-clients.jpg
2
ESTRUCTURA DEL MDULO 2:
GESTIN ESTRATGICA EN MARKETING
NDICE DEL MDULO
UNIDAD
TEMTICA N 1: PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y ESTRATEGIA DE
MARKETING
UNIDAD
TEMTICA N 2: SEGMENTACIN DE MERCADOS
UNIDAD
TEMTICA N 3: DIFERENCIACIN Y POSICIONAMIENTO
UNIDAD
TEMTICA N 4: MODALIDAD DE CRECIMIENTO
UNIDAD
TEMTICA N 5: POSTURA COMPETITIVA
3
UNIDAD TEMTICA N I:
PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y
ESTRATEGIA DE MARKETING
4
NDICE DE LA UNIDAD
1. Objetivos especficos .. 5
2. Contextualizacin... 5
3. Recuperacin de experiencias
3.1. Caso de estudio .. 6
3.2. Anlisis de caso.. 7
4. Profundizacin del conocimiento
4.1. Panorama de la planeacin estratgica
4.2. Estrategia de la empresa y tipo de planes
4.3. Definicin de la misin de la empresa
4.4. Definicin de los objetivos
4.5. Diseo de la cartera de negocios
5. Poniendo en prctica lo aprendido
5.1. Completando el caso. 24
5.2. Ejercicio de aplicacin 25
6. Resumen .... 25
7. Evaluacin de la unidad..... 26
5
UNIDAD TEMTICA
N1
PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y
ESTRATEGIA DE MARKETING
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Reflexionar sobre las consecuencias de la falta de planeacin

estratgica.
Definir la estrategia empresarial y su importancia.
Comprender la importancia de la misin de la empresa: razn de ser.
Entender que los objetivos deben ser claramente establecidos.
Definir lo que es una cartera de negocios.
2. CONTEXTUALIZACIN
En la presente unidad se abordar, especficamente, lo concerniente a la

planeacin estratgica que llevan a cabo las corporaciones, como marco
dentro del cual debe darse la elaboracin de las estrategias para cada
unidad estratgica de negocios; o, para cada divisin, como marketing, si
es el caso de una empresa.
Se revisa los distintos tipos de planes que pueden ser usados para un
mejor ejercicio de la gerencia. Se estudia la importancia de la misin,
como contribucin externa y como unificacin de habilidades y destrezas
tecnolgicas internas. Se explica la necesidad de traducir la misin de la
empresa a objetivos jerrquicos, desde la totalidad de la empresa hasta
los objetivos de marketing.
Finalmente, se aborda el tema de la cartera de negocios (Unidades

Estratgicas de Negocios), analizando la tasa de crecimiento del mercado
y la rentabilidad que muestra el sector.
6
3. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS
3.1. Caso de estudio
El Anlisis del caso de Estudio debe resolverlo en la plataforma.
4. PROFUNDIZACIN DEL CONOCIMIENTO
4.1. Panorama de la planeacin estratgica1
Por qu una empresa puede llegar a obtener resultados de

psimo rendimiento econmico, como ALITALIA? Por qu
atiende slo ciertas partes del mercado? Por qu una empresa
se empecina en producir ciertos productos o servicios en
particular? Cmo alcanz su posicin actual? Cmo es que
tiene este grupo de ejecutivos en particular? Por qu se ha
organizado de esta manera especfica?
Relacione todas estas preguntas con el caso de su empresa;

revise y analice los resultados que est obteniendo desde el
punto de vista de lo que usted considera que es el
planeamiento estratgico. Se dar cuenta que, aparentan ser
aspectos diferentes y aislados, pero son aspectos que se
relacionan y conjugan entre s, influyendo en la eficacia para
alcanzar los objetivos empresariales.
La reflexin estratgica de la empresa debe concretarse en un
programa de accin que precise los objetivos y los medios a
poner en movimiento en el marco de la estrategia de desarrollo
elegida. A corto plazo, el xito de una empresa depende
esencialmente del equilibrio financiero entre las diferentes
actividades por ella emprendida. A ms largo plazo su
supervivencia y su desarrollo dependen de su capacidad de
anticiparse en tiempo til a la evolucin de los mercados y de
modificar en consecuencia su estructura y la composicin y
forma en que ejecuta sus actividades.
1
7
En el plano prctico, para que esta reflexin sea eficaz debe

ser sistematizada a fin de organizar el futuro y de preparar
las acciones a emprender y de comunicar claramente las
decisiones a aquellos que se encargarn ms tarde de
aplicarlas. Esta labor, es tanto ms difcil y compleja cuanto
ms incierto sea el futuro. La planificacin de lo imprevisible,
forma parte tambin del planeamiento estratgico.
La forma de tomar estas decisiones fundamentales, y la forma

de ponerlas en prctica es lo que define el proceso de
planeacin estratgica. En otras palabras, cuando usted ha
llegado a dar respuesta a las preguntas al inicio mencionadas,
relacionadas con el Grfico 1, recin se podr decir que, ha
adquirido una visin en su conjunto de la situacin de
competencia de su empresa2.
GRFICO 1
PANORAMA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
Cmo tener una visin de conjunto?
SEGMENTOS
PRODUCTOS POSICIN
RESULTADOS
EJECUTIVOS ESTRUCTURA
UBICACIN
2
Cliff Bowman; La esencia de la administracin estratgica; 1ra edicin
8
Puede llegar a pensar usted que exista alguna empresa que no

se haya hecho, hasta ahora, alguna de estas preguntas, a pesar
de que ya tiene treinta aos, o ms, operando en el mercado?
Aunque no lo crea, existen muchas empresas que no le dan

importancia a estos asuntos; no tienen una idea clara de su
misin ni del negocio en el que estn, sean ests grandes o
pequeas, manufactureras o de servicios, extranjeras o
nacionales.
Y qu significa todo esto? Que, conociendo nuestro negocio,

profundamente, se descubren oportunidades con mayor
facilidad.
Aerolneas de gran fama internacional y prestigio como

ALITALIA, que hemos visto en el caso; o los medianos y
pequeos confeccionistas de nuestro pas que usan el algodn
pyma y tanguis, han dado muestras de cierta miopa, o
descuido, en cuanto a su misin y al negocio en el que se
encuentran bregando.
Volvamos al caso de ALITALIA, y analicemos cmo esta

empresa estatal ha llegado a ese extremo, como consecuencia
de no saber en qu negocio est, y de la falta de planeamiento
estratgico.
Empecemos diciendo que, el problema de ALITALIA no le viene

del entorno, es decir, no es un asunto de mercado por cuanto
existe un Segmento de pasajeros europeos que pagan ms por
un buen servicio, y que con alta frecuencia viajan de una
ciudad a otra, ya sea por turismo o por negocios. Adems, en
el 2001, la empresa posea un 43% del mercado y ahora se ha
reducido a 25%, pero de un mercado acaudalado. El mercado
en general, entonces, presenta oportunidades que son muy
9
atractivas para hacer grandes negocios, con resultados

rentables. Por eso es que, hay intenciones e inters oculto por
adquirir ALITALIA: tiene un mercado cautivo, a pesar de sus
gravsimos problemas internos.
ALITALIA, ha dado muestras de no tener una idea clara de, en

qu negocio est, a dnde va. Quizs, como consecuencia de
haber sido una empresa altamente subsidiada por el estado
italiano, usada como lnea de bandera para satisfaccin y
beneplcito de los italianos. La empresa, aparentemente, slo
se concentraba en los resultados de corto plazo, para cubrir
los sueldos y gastos de la burocracia que la administraba a
nombre del estado, sin preocuparse por actualizar sus
capacidades para la nueva situacin competitiva y los efectos
de la globalizacin que est afrontando cada ao, hasta que
colaps el equilibro financiero que permita y facilitaba esa
poltica.
El Producto/Servicio que ofrece, es concebido hacia adentro,

al que se le pone un precio que genera las ganancias o flujo de
caja para cubrir los gastos ligados a los resultados de corto
plazo; los productos, no representan ni reflejan los
requerimientos del mercado. La orientacin hacia el cliente,
brilla por su ausencia, es decir, no se parte de las necesidades
y expectativas del mercado para elaborar una estrategia y una
organizacin que permita satisfacerlas.
Es fcil comprender porque ALITALIA est en la Posicin en la

que est actualmente; incapaz de anticiparse a lo que se vena
en trminos de nuevas tendencias en el mercado (clientes y
competidores), los cambios que se dieron en ste no gener
cambios en la Estructura interna de la empresa, porque no se
concibi una nueva estrategia: siguieron haciendo ms de lo
mismo; de lo mismo que ya no quiere el mercado.
10
Por lo que puede apreciarse, los principales Ejecutivos de la

empresa, tambin son reacios a cambiar de actitud, y no
supieron hacer el giro estratgico que la globalizacin y los
cambios tecnolgicos ya estaban exigiendo; por miopa o
comodidad en el cargo? No debemos descuidar la Ubicacin de
la empresa que estamos hablando: una aerolnea italiana, cuyo
pas es un inmenso y atractivo mercado turstico en Europa.
DATO: El enorme todo-terreno llamado Hummer, de General

Motors Corp., ayud a Estados Unidos a ganar la guerra en
Irak, pero la versin civil del vehculo deja mucho que desear,
y ha sido todo un fracaso, porque no fue originalmente
concebido para el mercado, sino para la guerra.
4.2. Estrategia de la empresa y Tipos de planes3
Tiene beneficios para una empresa llevar a cabo planeamiento

estratgico de manera sistemtica? Cules son esos beneficios de
hacer uso del proceso de planeacin estratgico?
Orienta a pensar hacia el futuro de forma sistemtica.
Obliga a precisar objetivos y polticas.
Ejercita en anticipacin y respuesta rpida a cambios del entorno.
Mejora la interaccin entre los distintos ejecutivos de la
compaa.
Promueve una mejor coordinacin de recursos y esfuerzos.
Proporciona normas de desempeo para un mejor control.
Con cierta frecuencia, vamos a volver al caso de ALITALIA para

analizar, de manera concreta, la falta de planeamiento estratgico.
Apliquemos los beneficios del planeamiento estratgico. ALITALIA,
no estaba orientada a pensar hacia el futuro de forma sistemtica,
por qu? Porque no lo necesitaba al estar subvencionada y
protegida por el estado italiano.
La necesidad y urgencia de la estrategia aparecen cuando
reconocemos que hacemos las cosas rivalizando con otros; si recibo
subvencin y proteccin, no me importa la competencia.
3
George L. Morrisey; Planeacin Tctica, produciendo resultados en corto plazo; 1ra edicin
11
No se precisaban objetivos y polticas porque el asunto estaba claro:

cubrir los sueldos y gastos de la burocracia, sin pensar en el
mercado, los clientes y la competencia. No supo anticiparse a los
cambios que se dieron en el entorno del sector: cambios en hbitos
de compra y consumo de viajes areos y un mayor grado de rivalidad
competitiva.
La ausencia de planeamiento estratgico, haca innecesario pensar

en la interaccin de los distintos ejecutivos de la empresa; quiz se
da todo lo contrario: conflictos que dividen y dispersan la actividad.
No se muestra preocupacin por una mejor coordinacin de recursos
y esfuerzos. Si lleg a la situacin en la que est, es porque las
normas de desempeo no estn alineadas a las exigencias del
mercado.
Cules son los tipos de planes ms usuales por una compaa bien
manejada?
Plan Anual.- Describe la situacin actual, los objetivos de la

compaa, su estrategia de marketing para este ao, el plan y
programa de accin, presupuestos y controles. Se utiliza para
coordinar las actividades de marketing con las reas de produccin,
finanzas y otras.
Plan a Largo Plazo.- Describe factores y fuerzas principales que

influirn sobre la organizacin durante los siguientes aos. Incluye
objetivos de largo plazo, las principales estrategias de marketing y
los recursos necesarios. Se revisa y actualiza cada ao. El plan anual
debe ser una versin detallada del plan a largo plazo.
Los planes anuales y de largo plazo de una compaa se ocupan de
los negocios vigentes y de cmo mantenerlos en funcionamiento.
Pero la administracin tambin debe pensar en cules son los
negocios que debe mantener o desechar, y qu otros debe tratar de
adquirir.
12
Planeacin estratgica.- Implica la adaptacin de la compaa para

ser capaz de aprovechar las nuevas oportunidades que se van
descubriendo en un entorno que cambia sin cesar.
La Planeacin Estratgica, define el escenario para toda la dems

planeacin de la empresa. Es el proceso de desarrollar y mantener
una estrategia entre las metas y capacidades de una compaa y sus
cambiantes oportunidades de mercadotecnia. Se basa en la
definicin de una clara misin para la compaa, objetivos de apoyo,
una slida cartera de negocios y estrategias funcionales coordinadas.
Los pasos se observan en el Grfico 2.
GRFICO 2
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Cules son los pasos que hay que seguir?
Definir la misin
de la empresa
Nivel
Establecer
objetivos y metas Corporativo
Definir cartera de Nivel de la

negocios o productos unidad de
negocios, del
producto y del
mercado
Planear
estrategias
de marketing
Puede obviar la empresa la planeacin estratgica? Por

negligencia, si
Podr obtener mejores resultados que la competencia sin la
planeacin? Jams
Le ayuda a la empresa a precisar sus actividades? Muchsimo
La planeacin estratgica, pone a la empresa en mejor
posicin competitiva? Siempre
13
4.3. Necesidad de definir la misin de la empresa4
Por qu existen las empresas? Cul es la razn de ser de una

empresa? Qu sucede cuando carecemos de misin? Qu le puede
ocurrir a la empresa si, cuando se toman decisiones sobre
asociaciones, alianzas y fusiones, deja de lado su misin?
Muchas personas piensan, es ms, estn convencidas, que las

empresas existen para ganar dinero. Las presiones que existen
dentro de la empresa por mejorar los ingresos y las utilidades, han
conducido a la gran mayora de empresarios y ejecutivos a pensar de
esta manera.
Ese pensamiento confunde la funcin econmica de una empresa

con el propsito o la razn de ser de la misma. Las empresas no
existen para ganar dinero; slo podrn hacer dinero si saben hacer
y entregar al mercado un producto o servicio que satisfaga alguna
necesidad existente en el mismo. Conoce usted alguna empresa que
produce lo que se le antoja y gana mucho dinero?
Una organizacin existe para hacer alguna contribucin a la

sociedad; esta contribucin es su misin. Cuando la contribucin
que hace la empresa es percibida por el mercado como valiosa,
entonces, la empresa hace dinero, mucho dinero. Cul es la misin
de Nestl, por ejemplo? Brindar al mercado productos saludables.
En el caso de ALITALIA, su misin, si se le puede llamar as, parece:

ser una lnea de bandera, que represente con orgullo al pas (Italia);
quizs, lo que piensen los principales ejecutivos de la empresa es
que, todos los italianos estn en la obligacin de usar su aerolnea.
Esta es una misin hacia adentro, que le da la espalda al lugar
donde se encuentran realmente los resultados: el mercado.
4
Philip Kotler; Direccin de la mercadotecnia; 7ma edicin
14
La misin puede perder, con el tiempo, claridad mientras la empresa

crece y acumula nuevos productos, ingresa a nuevos negocios o se
distrae en otros mercados. Por ejemplo, Nestl y PepsiCo, en Julio
del 2007, negociaron sin xito una posible fusin: Snack versus
Salud. Nestl se resisti a la idea por temor a que la dependencia de
PepsiCo de los snack, como las papas fritas Frito-Lay, diluyeran su
misin de construir un negocio en torno a los productos saludables.
Cuando la administracin siente que la organizacin ha perdido el

camino, debe revisar su misin, y hacerse algunas preguntar de
rigor:
Qu es nuestro negocio?
Quin es nuestro cliente?
A qu le dan valor los consumidores?
Cul ser nuestro negocio?
Cul debera ser?
Una definicin de misin es la declaracin del objetivo de una

compaa, de lo que desea lograr a travs de su contribucin; la
misin gua a la gente que posee distintas habilidades y destrezas
tcnicas de la organizacin para que trabaje de manera
independiente, pero de manera unificada, de lo contrario no podra
lograr sus objetivos globales.
Tradicionalmente, las compaas han definido su negocio en

trminos de lo que producen o cmo lo producen (productos y
tecnologa), como: somos una lnea area de pasajeros; o en
trminos tcnicos, como: somos una compaa de transporte areo
comercial. Pero las definiciones de mercado, basadas en los
beneficios que satisfacen alguna necesidad de los clientes, son
mejores que stas.
Los productos y tecnologas de las empresas acaban siendo obsoletos,

pero las necesidades del mercado pueden ser eternas.
15
Una definicin de misin orientada hacia el mercado define a la

empresa en trminos de la satisfaccin de las necesidades bsicas
del cliente.
Por ejemplo, En qu negocio est Nestl? En el negocio de la

nutricin; y brinda productos para contribuir a la satisfaccin de esta
necesidad de la sociedad.
GRFICO 3
NECESIDAD DE DEFINIR LA MISIN

Unificacin y Contribucin
Unificacin Contribucin
Interna
MISIN a la sociedad
Lo que
Lo que da
se exige
Habilidades/ Beneficio/
Destrezas GANANCIAS Solucin
ASOCIACIN ALIANZA FUSIN

Contrarian la misin?
4.4. Definicin de los objetivos
La misin de una compaa debe expresarse en objetivos de apoyo

detallados para cada nivel administrativo. Cada administrador debe
poseer objetivos y ser responsables de que se alcancen.
Por ejemplo, una aerolnea de descuento que se ha concentrado en

el segmento de mercado, cuyos integrantes son pasajeros que viajan
por alguna emergencia, se ha planteado como misin resolver la
premura del tiempo en los vuelos de emergencia (Ojo: no dice que
es, hacer vuelos rpidos). Esta misin implica una jerarqua de
objetivos: del negocio, de marketing y, finalmente de estrategias de
marketing, tal como se muestra en el Grfico 4.
16
La misin de resolver la premura de tiempo de los vuelos de

emergencia conduce al objetivo del negocio de que, las salidas sean
cada veinte minutos y las llegadas sean a la hora prometida. Pero
este objetivo demanda una inversin y requiere destinar ms
ganancias para llevar a cabo dichas inversiones. De esta manera,
otro de los objetivos principales es ahora el de aumentar las
ganancias. Esto se puede lograr incrementando las ventas sin
descuidar los mrgenes, o reduciendo los costos. Las ventas se
pueden incrementar aumentando el porcentaje de participacin de
mercado, sin descuidar los gastos de marketing y ventas. Estos
objetivos se convierten en los objetivos actuales de marketing para
la empresa.
Ser necesario desarrollar estrategias de marketing para apoyar

estos objetivos. Para aumentar su participacin en el mercado, la
empresa puede mejorar la credibilidad de sus servicios, lo que
contribuye, a su vez, a reducir gastos de marketing y ventas. Los
menores costos y gastos harn posible que baje sus precios y
realizar promociones. Estas son estrategias de marketing a grandes
rasgos.
Cada estrategia de marketing habr de ser definida con mayor

detalle. As, para incrementar la promocin de un producto se
requerirn ms anuncios, que tambin han de ser definidos en
detalle. De esta forma, la misin de la empresa se traduce en una
serie de objetivos para el momento. Estos deben ser tan especficos
como sea posible.
17
GRFICO 4
JERARQUA DE OBJETIVOS: AEROLNEA DE DESCUENTO
Misin del Resolver premura de tiempo de vuelos de emergencia

negocio
Objetivos Salidas y llegadas a horas prometidas

del
negocio Incrementar ganancias para pagar inversiones
Incrementar las ventas Reducir costos

Objetivos
de
marketing Incrementar su Reducir gastos
participacin en de marketing
el mercado y ventas
Estrategias Incrementar la Bajar los precios y

de credibilidad del realizar gran
marketing servicio promocin
4.5. Diseo de la cartera de negocios
La cartera de negocios debe planearse guiados por la misin y los

objetivos de la empresa. La cartera de negocios es el conjunto de los
negocios y lneas de producto que componen una compaa. La
mejor cartera es la que mejor adapta las capacidades de una
compaa a las oportunidades que ofrece el medio o entorno.
La compaa debe:
Analizar su cartera actual y decidir cules negocios deben recibir

mayor, menor o nula inversin.
Evaluar posibilidades de aadir nuevos productos o negocios a su
cartera.
Un negocio o producto actual, contradice la misin?

Si la respuesta es SI, entonces debe eliminarse de la cartera
18
Anlisis de la cartera de negocios actual.- La administracin debe

evaluar los negocios que componen una compaa. Esta colocar sus
recursos ms fuertes en los negocios ms provechosos, e ir
abandonando gradual o totalmente los ms dbiles.
Puede mantener vigente su cartera de negocios retirndose de los

que van en decadencia y fortaleciendo o adquiriendo los negocios en
crecimiento.
La decisin de Procter & Gamble Co. de buscar un comprador para

sus marcas de pilas Duracell, de papas fritas Pringles y de caf
Folgers y Millstone, pone de relieve la estrategia de su presidente
ejecutivo A. G. Lafley de concentrar los recursos de la compaa en
los negocios de crecimiento rpido y altos mrgenes,
particularmente en cuidados de salud y belleza.
Desde que asumi la presidencia ejecutiva de P & G en 2000, Lafley

se ha desprendido de la mayora de las marcas alimenticias de la
compaa, adems del champ Pert Plus y el desodorante Sure, entre
otros activos. En el mismo lapso, P & G ha expandido su presencia
en los mercados de belleza y cuidado personal con la compra de
Wella, Clairol y Gillette.
El primer paso de este anlisis, consiste en identificar los negocios

clave entre los que conforman la compaa. A estos se les llama
unidades estratgicas de negocio (UEN). Una UEN, es una unidad de
la compaa que posee una misin propia y objetivos distintos, y
puede ser planeada independientemente de los dems negocios.
Puede ser una divisin de la compaa, una lnea de productos
dentro de una divisin, o un solo producto o una marca.
En el caso de Procter & Gamble, la empresa posee varios negocios (o

lneas de productos): detergentes, jabones de tocador, champ,
pasta de dientes, paales, toallas higinicas, snack, frmacos, tintes
de cabello, que son las que ms conocemos en el Per. Cada uno de
ellos posee una misin propia y objetivos particulares, y debe ser
planeado de manera independiente.
19
Puede ser difcil identificar las UEN en una empresa. En una gran
corporacin, deben definirse en el nivel de las compaas, las
divisiones, las lneas de productos o las marcas? Esto depende del
enfoque que prime en la administracin de la cartera de negocios.
El siguiente paso requiere que la administracin decida cunto apoyo

merece cada una de las UEN. El anlisis de cartera evala segn dos
parmetros: el inters que representa el mercado o la industria de la
UEN y la solidez de su posicin en ellos. El ms conocido de estos
mtodos de planeacin de cartera fue el que desarroll el Boston
Consulting Group (BCG), una reconocida empresa de asesora
administrativa.
De acuerdo a este mtodo, la compaa clasifica todas sus UEN

segn la matriz de participacin-crecimiento. En el eje vertical, la
tasa de crecimiento del mercado mide el inters que representa el
mercado. En el eje horizontal, la participacin en el mercado sirve
para medir la fuerza de la compaa en dicho mercado. Dividiendo la
matriz en la forma indicada, se distinguen cuatro tipos de UEN.
Ejemplos actuales, abundan:
SANYO, la empresa japonesa de electrodomsticos, se est

asfixiando por la presin que le viene de su cartera de negocios,
tambin llamada portafolio. La compaa se est agrietando bajo el
peso de tratar de estar presente en demasiados negocios distintos.
Tiene un portafolio que abarca desde chips hasta bateras y
electrodomsticos.
Tambin construye viviendas, posee un proveedor de Internet, ofrece

servicios financieros y de reclutamiento e incluso opera un campo de
golf. La reticencia de SANYO de deshacerse de sus divisiones ms
dbiles y que no forman parte de su negocio principal ha diluido sus
ganancias.
Desde que comenz su reestructuracin en 2004, la compaa ha
recortado ms del 15% de su fuerza laboral, ha clausurado fbricas y
se ha deshecho de algunos negocios. Sin embargo, la empresa no ha
logrado volver a la rentabilidad porque no ha sido capaz de revertir
la cada de ingresos en amaras digitales, celulares y
electrodomsticos.
20
Como ocurre con otras compaas japonesas de electrodomsticos,

SANYO est en demasiados negocios y no es capaz de desprenderse
de ellos. Desde la fundacin de la empresa hace 60 aos como un
fabricante de luces para bicicletas, SANYO ha agregado servicios y
productos sin deshacerse de sus unidades ms dbiles.
Las carteras extensas de negocios y productos permiten a las

compaas aprovechar las ganancias de negocios exitosos para
invertir en nuevos nichos de alto crecimiento. Pero tambin limita los
recursos que se pueden asignar a un producto.
A excepcin de las bateras, un segmento en el que est entre los

lderes mundiales, SANYO es un jugador pequeo en sus otros
productos. Con una participacin inferior al 1% del mercado global,
ocupa el lugar 13 en celulares. En el mercado de televisores de
pantalla LCD est en el lugar 29. Y en el segmento de cmaras
digitales est perdiendo terreno frente a rivales de Taiwn.
Todas estas decisiones han de tomarse considerando la tasa de

crecimiento que muestra el mercado (negativa o positiva) de cada
negocio y la tasa de rentabilidad de cada uno de ellos. Ver Grfico 5.
GRFICO 5
DISEO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Tasa de crecimiento mercado
Estrellas Interrogantes
Alta
Baja
Vacas de efectivo Perros

Alta Baja
Participacin relativa en el mercado
21
Estrellas.- Se trata de negocios o productos con alto nivel de

crecimiento y participacin. A menudo requieren una fuerte
inversin para financiar su rpido crecimiento. Tienden a
convertirse en vacas de efectivo.
Vacas de efectivo.- Son negocios o productos de bajo

crecimiento y alta participacin. Son UEN de xito y bien
establecidas, requieren menor inversin para mantener su
participacin del mercado. Producen grandes cantidades de
efectivo que la compaa utiliza para pagar sus cuentas y
apoyar a las otras UEN que requieren inversiones.
Interrogantes.- Son negocios de baja participacin en

mercados de alto crecimiento. Requieren de mucho efectivo
tan solo para mantener su participacin, ya no digamos para
incrementarla. Debe definirse cules interrogantes se quiere
transformar en estrellas y cules son las que debe eliminar.
Perros.- Son negocios y productos de poco crecimiento y baja

participacin. Puede que generen el dinero suficiente para
mantenerse, pero no prometen convertirse en una gran fuente
de efectivo.
Los diez crculos que se muestran en la matriz representan

diez UEN de una compaa. La superficie de cada crculo es
proporcional a las ventas en dlares de cada UEN. Esta
compaa, que posee dos estrellas, dos vacas de efectivo, tres
interrogantes y tres perros se encuentra en buena situacin,
aunque no confiable. Por fortuna, tiene dos vacas de efectivo
de buen tamao que ayudan a financiar las estrellas, las
interrogantes y los perros, pero la compaa debe tomar una
decisin inmediata en lo que se refiere a los dos ltimos.
22
Los japoneses, consideran estas herramientas de planificacin

como un estmulo a la imaginacin, y nada ms. Por ejemplo,
en el campo de los pianos (una industria madura amenazada
por el estancamiento), la Yamaha poda haber clasificado sus
productos como vacas de efectivo y dedicarse entonces a
otras cosas (como hizo su principal competidor en los Estados
Unidos, la Baldwin); todo lo contrario, innov concentrando sus
esfuerzos en desarrollar una combinacin avanzada de
tecnologa ptica y digital, obteniendo la pianola digital que
la llev a liderar el mercado de los instrumentos musicales.
Evaluar posibles nuevos productos o negocios.- Una vez

realizado el anlisis de la cartera actual de negocios de la
empresa, ser en este marco en el que deber definirse la
eleccin de los nuevos productos-mercado que se muestran
atractivos y que forman parte del mercado de referencia. Para
cada uno de los productos-mercado, deben examinarse tres
preguntas:
Poltica de producto.- La empresa puede pretender ingresar a

un producto-mercado que se asemeje a alguna de sus actuales
polticas: a) marketing indiferenciado, b) marketing
diferenciado, o c) de marketing concentrado.
Estrategia de cobertura.- Si la empresa practica un marketing

diferenciado, qu estrategia de cobertura adoptar: cobertura
completa o selectiva, especializacin en los clientes o en los
productos.
Estas elecciones se harn por los recursos y el tipo de saber-

hacer de que dispone la empresa: qu tanta destreza en
actividades de marketing posee la empresa.
Factor de posicionamiento.- Se plantea el problema de

posicionamiento que tendr que considerarse como restriccin
23
para el nuevo producto-mercado, teniendo en cuenta las

actuales expectativas de los consumidores, al igual que las
posiciones ocupadas por los competidores.
NESTL, la mayor compaa de alimentos del mundo, est

apostando por comidas reforzadas con nutrientes, destinadas
a gente que padece de cncer o diabetes o personas de la
tercera edad con problemas de poco peso.
Se trata de una estrategia inusual para una empresa que

fabrica alimentos de marca que se venden en tiendas de todo
el mundo.
El fabricante suizo conocido por su caf instantneo Nescaf,

el alimento para mascotas Purina y la leche en polvo Nido,
entre otras marcas, ha adquirido, en el 2006, la divisin de
nutricin mdica de la farmacutica suiza NOVARTIS AG. La
operacin ilustra cmo NESTL busca diferenciarse de
competidores como las estadounidenses KRAFT FOODS y
GENERAL MILLS al concentrarse en alimentos ms
especializados.
En los ltimos cinco aos, la nutricin ha sido una de las

piedras angulares del plan liderado por su presidente
ejecutivo, para exprimir ms crecimiento del estancado sector
alimenticio.
NESTL tambin est interesada en GERBER, la divisin de
alimentos para bebs de NOVARTIS.
Leda esta historia, cabe la pregunta de rigor y que tiene

relacin con esta unidad: La incursin en este nuevo negocio
de parte de NESTL, no causar mella diluyendo algo su
misin? Lo que ha comprado es algo que tiene ms relacin
con los frmacos, o para recuperar la salud perdida. Los
pichoncitos en el nido del logo de NESTLE evocan nutricin, no
medicinas.
24
5. PONIENDO EN PRCTICA LO APRENDIDO
5.1. Tarea
La tarea, debe presentarlo por la plataforma.
6. RESUMEN
El plan de marketing debe elaborarse teniendo como marco de

actuacin la estrategia general de la empresa, producto de un
planeamiento estratgico. Esta estrategia, debe plasmarse en un
programa de accin que defina claramente los objetivos y los
recursos que la empresa pondr en movimiento dentro del marco
planteado por la estrategia. El xito de corto plazo, se asegura con
un equilibrio financiero; pero a ms largo plazo, su xito depende
de su capacidad de anticiparse a la forma cmo evolucionan el
entorno y el mercado en particular.
El plan anual y el plan a largo plazo, tienen que ver con los
negocios actuales que tiene la empresa, y de la manera de cmo
mantenerlos en sano funcionamiento. La planeacin estratgica,
tiene que ver con la capacidad de respuesta de la empresa para
aprovechar las nuevas oportunidades descubiertas en un entorno
que cambia permanentemente y que deja sin piso nuestro modelo
de negocios.
La definicin de la misin, tiene que ver la contribucin que debe

hacer la empresa al mercado, para resolver algn problema o
satisfacer alguna necesidad. La misin, exige que la empresa acte
de manera unificada. De la misin se desprende la declaracin de
objetivos de la empresa, lo que desea lograr; los objetivos tienen
que estar claramente definidos para darle sentido al desempeo de
la empresa. Si la empresa se encuentra actuando en varios negocios
o maneja varias lneas de productos, entonces posee una cartera de
negocios.
25
7. AUTO EVALUACIN DE LA UNIDAD.

La Evaluacin debe resolverlo en la plataforma.
8. FORO TEMTICO
El Foro debe resolverlo en la plataforma.
26

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