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Libro Assessment
Libro Assessment
CONTENIDO
La autora
Presentacin
Antecedentes
Objetivos y aplicacin
Caractersticas
REQUISITOS BSICOS
Juego de negocios
Discusin en grupo
Ejercicios de anlisis
Ejercicios de presentacin
Bandeja de entrada
Entrevistas simuladas
Redaccin de un informe
2
Requisito No. 5 Ambiente adecuado para aplicar la tcnica
Bibliografa
3
La autora
4
Presentacin
Dado el alto inters que ha despertado durante los ltimos aos la evaluacin de las
competencias laborales, sobre todo en procesos de seleccin, se hace necesario
abordar metodolgicamente y de manera especial una de las herramientas que ms ha
dado de que hablar a finales del siglo pasado y en este: "Assessment Center". Han sido
muchas las inquietudes tanto de organizaciones como de profesionales del rea de la
gestin humana, ms que todo en lo que respecta a detalles y procedimientos bsicos
para implementar tcnicas avanzadas de evaluacin a travs de esta metodologa.
El objetivo fundamental de este Tutorial es dar a conocer a los lectores los pasos
bsicos para implementar esta metodologa en sus organizaciones, y los modelos
especficos de formatos, competencias e informes que soportados en un modelo
especfico de Competencias Laborales puedan contribuir a optimizar los procesos de
gestin en Recursos Humanos en materia de evaluacin de personal en sus empresas.
A partir de una revisin bibliogrfica, Assessment Center paso a paso explica los
fundamentos tericos que dieron paso a la estructuracin de dicha metodologa en
todo su contexto; convirtindolo en un tutor que les facilite a los profesionales de
gestin humana realizar paso a paso cada fase de este sistema de evaluacin, de
manera eficaz y efectiva. Se transforma as en un material de uso estrictamente
organizacional y profesional que sirve de gua prctica para evaluar competencias
tanto en candidatos como en miembros activos de las empresas, ya que sus fines
permiten no solo evaluar para seleccionar, sino para diagnosticar y desarrollar
habilidades de nuestros subalternos.
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ANTES DEL ASSESSMENT CENTER
Lo primero que debes saber
Es muy difcil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las necesidades,
requerimientos o perfil de un puesto de trabajo, y que tenga la experiencia, los
conocimientos, las habilidades y las actitudes que en cantidad y calidad dicho puesto
requiere. Y es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de encontrar
personas que se ajusten lo ms cercano posible al nivel requerido por la organizacin.
Contar con las personas que posean las caractersticas adecuadas se ha convertido en
la directriz de la gestin de recursos humanos. Este enfoque deja de percibir los cargos
como unidades fijas destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales
independientemente de las personas que los ocupan, e intenta transformarlas en
unidades dinmicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a
satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes
externos, en donde el mayor nfasis se hace en las caractersticas de la persona que
ocupa el cargo. Una de las mejores formas de averiguar qu se necesita para lograr un
desempeo exitoso en un puesto de trabajo determinado es estudiando a los
individuos que tengan un desempeo exitoso en el mismo y analizar qu hacen para
lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluacin no del puesto de trabajo, sino de la
persona que realiza el trabajo. Los resultados de este proceso proporcionan
informacin que puede ser utilizada como insumo en las diferentes reas de recursos
humanos, ya que crean un punto comn de referencia.
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"ES EL CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES QUE UNA
PERSONA DEMUESTRA POSEER Y QUE PONE A DISPOSICIN DE UNA
FUNCIN PRODUCTIVA CON ALTOS NIVELES DE EFICIENCIA Y EFICACIA EN
SU DESEMPEO".
En este sentido, una competencia laboral como tal debe ser demostrada, y en este
aspecto puede ser percibida por la observacin de la conducta. Razn por la cual, para
observarla, analizarla, y considerarla adecuada al nivel requerido, se hace necesario la
aplicacin de tcnicas de evaluacin de competencias, como es el caso del
Assessment center; que entre sus puntos de arranque requiere tanto la identificacin
de las competencias requeridas por el cargo, como los criterios de conducta por cada
competencia a evaluar; situacin que de una vez plantea una relacin directa entre
Assessment Center y Competencias Laborales.
Una vez diseado el modelo de competencias laborales, se hace necesario disear los
procedimientos bsicos de Recursos Humanos bajo el enfoque de competencias
laborales, tal es el caso de:
- Procedimiento para la evaluacin del potencial con fines de promocin y/o ascensos.
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- Procesos de seleccin de personal a nivel externo e interno.
Lo anterior nos permite concluir que para aplicar un asssessment center es importante
contar con un modelo de competencias laborales, para lo cual es importante aclarar
que:
- tica
- Innovacin
- Compromiso
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de aplicacin general a todos los cargos de la organizacin, las tcnicas deben ser
clasificadas por familias de puestos de trabajo o en forma individual por cada uno de
los cargos dada la complejidad de la estructura de la empresa. Podran definirse por
ejemplo:
- Administracin de nmina.
- Regulacin jurdica.
- Ofimtica.
- Gestin de la calidad
- Organizacin y control.
- Toma de decisiones.
- Trabajo en equipo.
- Desarrollo de personas.
- "Empowerment".
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Igualmente, cuando vamos a aplicar un Assessment Center debemos tener una
descripcin detallada de las competencias a evaluar a travs de los ejercicios. Por ello
se hace necesario contar con la enunciacin detallada de los niveles de desarrollo de la
competencia establecida con anterioridad.
Una muestra detallada de lo anterior permitira describir una competencia, tal y como
se demuestra en el siguiente recuadro.
10
PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN DE R.H.
11
4. Adaptacin al cambio: Capacidad para aceptar con facilidad y enfrentarse con
flexibilidad y versatilidad a situaciones y personas nuevas, y para aceptar los cambios
positiva y constructivamente.
11. Autocontrol: Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar
reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad por parte de otros o
bajo condiciones de estrs.
12
15. Bsqueda de informacin: Inquietud y curiosidad por buscar informacin ms
all de las preguntas rutinarias o de lo que se requiere en el puesto.
21. Capacidad de gestin: Es la habilidad que tiene la persona para gestionar las
tareas y procesos a su cargo en forma rpida y confiable; haciendo uso de la
recursividad y dinamismo que requiere el hacer que las cosas resulten.
26. Comunicacin escrita: Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma
gramaticalmente correcta de manera que sean entendidas sin lugar a dudas.
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los distintos canales que en cada caso se requieran; adems, favorecer el
establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas.
29. Conocimiento del entorno: Es la competencia que posee el lder para incluir en
la toma de decisiones aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal
desempeo de la organizacin y que permitan una ventaja competitiva de la misma en
el sector, siendo congruentes con la misin, visin y el proyecto de empresa.
32. Defensa de los dems: Disposicin para actuar a favor o en beneficio de los
dems sin que ello se les haya pedido.
37. Direccin de personas: Capacidad para hacer que otras personas acten segn
nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la
autoridad que el puesto nos confiere. Incluye el "decir a los dems lo que tienen que
hacer".
38. Efectividad: Capacidad para lograr los mximos resultados de calidad con el
mnimo agotamiento del recurso humano y tcnico, utilizando la comunicacin efectiva,
la motivacin y la participacin conjunta de sus colaboradores.
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39. Energa: Capacidad para crear y mantener un ritmo de actividad indicado.
Muestra el control, la resistencia y la capacidad de trabajar arduamente.
40. Entusiasmo: Es la energa y la disposicin que se tiene para realizar una labor,
colmada por un positivismo y optimismo nico, bajo el convencimiento y el dinamismo
necesario orientado hacia la consecucin de un objetivo particular.
42. Espritu comercial: Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio
que afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y para actuar de manera
persistente para alcanzar el xito comercial a su cargo.
47. Gestin del cambio: Es la capacidad para diagnosticar, disear y dirigir procesos
de cambio especficos que contribuyan significativamente a la productividad grupal y
empresarial.
15
50. Habilidad de control: Capacidad para disear estrategias que conlleven a
controlar los mtodos, personas y asuntos que requieran de medidas de seguimiento;
implica la toma decisiones que aseguren este control.
52. Impacto: Se traduce en causar buena impresin en los otros y mantener esa
impresin a lo largo del tiempo.
53. Innovacin: Es la competencia que posee el lder para concebir y realizar tareas
nuevas e inexistentes con el propsito de disear y generar nuevos procesos con
mayores niveles de rentabilidad y eficiencia.
56. Integridad: Capacidad para mantenerse dentro de las normas ticas y morales
socialmente aceptadas; as como de actuar en consonancia con lo que cada uno
considera importante. Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos
abierta y directamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en
situaciones riesgosas y difciles.
60. Liderazgo: Capacidad para dirigir a las personas y lograr que stas contribuyan
de forma efectiva y adecuada a la consecucin de los objetivos. Comprometerse en el
desarrollo de sus colaboradores, su evaluacin y la utilizacin del potencial y las
capacidades individuales de los mismos.
16
61. Manejo de la incertidumbre y la complejidad: Capacidad para discernir,
evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados por
el riesgo, la incertidumbre y complejidad.
62. Meticulosidad: Resolucin total de una tarea o asunto hasta el final y en todas
las reas que envuelva, independientemente de su insignificancia.
67. Orientacin al logro: Es la preocupacin por realizar bien el trabajo, por cumplir
con un objetivo propuesto. Por realizar algo nico y excepcional.
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competitiva de la empresa, mediante un anlisis profundo de todos los factores
internos y externos para establecer estrategias integrales que vinculen toda la
organizacin.
74. Pensamiento tico: Es la competencia que el lder posee para valorar los eventos
internos y externos de la empresa basndose en los valores personales y morales, una
mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar; honestidad, equidad,
cumplimiento de normas y responsabilidad social.
86. Rigor profesional: Capacidad para utilizar la informacin, las normas, los
18
procedimientos y las polticas de la empresa con precisin y eficacia, con objeto de
lograr los estndares de calidad, en tiempo y forma, con eficacia y eficiencia, en
consonancia con los valores y las lneas estratgicas de la empresa.
93. Tolerancia al estrs: Mantenimiento firme del carcter bajo presin y/o
oposicin. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrs.
94. Toma de decisiones: Capacidad para elegir entre varias alternativas aquellas
ms viables para la consecucin de objetivos, basndose en un anlisis exhaustivo de
los posibles efectos y riesgos,adems de la visualizacin de las posibilidades de
implantacin.
96. Utilizacin de otros como recurso: Se refiere a una compleja interaccin con
los empleados autnomos que trabajan a tiempo parcial para la empresa y dems
personas que no estn sujetos a influencias de poder por la posicin que ocupan.
97. Utilizacin de relaciones: Define cmo el personal comercial puede utilizar las
relaciones familiares, profesionales o de amistad para conseguir negocios.
98. Visin de futuro: Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una
actitud positiva y optimista, as orientar su conducta a la consecucin de metas.
19
productos, formulando los pasos a seguir a mediano y largo plazo, con objeto de
encontrar oportunidades de negocio que supongan para la empresa una ventaja
competitiva.
100. Visin prospectiva: Capacidad para visualizar el futuro hacia donde llegar,
identificando estrategias, previendo consecuencias y anticipndose a los hechos que
pueden generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen.
20
METODOLOGA ASSESSMENT CENTER
Visto de esta manera, el Assessement Center se ubica como una de las tcnicas ms
objetivas en lo que a evaluacin de competencias laborales se refiere, ya que permite
observar, registrar, calificar y evaluar las competencias demostradas por los
participantes en dicho proceso; evidenciado y compartido por ms de un actor, por
ms de un miembro de la organizacin, lo que lo hace un mtodo participativo, donde
la responsabilidad sobre las evaluaciones establecidas es totalmente compartida y
recae sobre la responsabilidad de una sola persona.
Antecedentes
21
Las primeras manifestaciones de esta tcnica, segn Alvaro de Ansorena Cao,
surgieron como consecuencia del problema planteado por el ejrcito alemn, durante
la Primera Guerra Mundial: Qu factores son los que hacen que oficiales de igual
graduacin y experiencia en el mando de tropas, que han recibido un proceso de
instruccin tcnica y prctica totalmente idntico o muy similar, de la misma edad y de
condiciones fsicas similares, que comparten iguales valores polticos y creencias,
muestren en el campo de batalla unos resultados tan distintos en cuanto a motivacin
y enfoque de sus soldados y en definitiva en el xito final de los objetivos que se les
asignan? La situacin no parece haber sido resuelta satisfactoriamente por los mandos
militares, ya que fueron los britnicos, y ms especficamente, los responsables de su
Consejo de Seleccin de la Oficina de Guerra, quienes, a lo largo de la Segunda Guerra
Mundial, abordaron el problema con tcnicas ms cercanas a lo que hoy se considera
como un Assessment Center. La Oficina de Servicios Estratgicos del Ejercito de
Estados Unidos en cooperacin con los britnicos, reconoce la importancia de resolver
este problema con xito y dedica a tal investigacin recursos y atencin durante el
perodo de guerra y, posteriormente, traspasa los conocimientos adquiridos a diversos
organismos del sistema de seguridad norteamericano.
Dado el xito de la investigacin, quince aos despus se aplic por primera vez en
American Telecom & Telegraph, en 1956, como herramienta de anlisis para un
"Estudio para el progreso de direccin"; siendo a partir de este momento cuando el uso
de la metodologa situacional fue tomando fuerza entre las organizaciones a tal punto
que, entre 1969 y 1970, trece de las grandes corporaciones con mayor reconocimiento
empresarial ya utilizaban el Assessment Center. Para 1972, AT & T incorpora esta
tcnica a sus estudios de diagnstico de las capacidades de direccin entre sus ms de
75.000 empleados; constituyndose a partir de esa fecha en una herramienta
fundamental para compaas norteamericanas y de otros pases.
A partir de all se produce una aplicacin - aceptacin profesional cada vez mayor, del
mtodo. Se utiliza cada vez ms entre los profesionales de las reas de Recursos
Humanos.
En Mxico se comenz a usar hace unos veinte aos, aunque haba dejado de hacerse
porque la tecnologa era muy costosa. En los ltimos tres aos se despert el inters
en la tcnica, sobre todo en aquellas organizaciones que buscan evaluar a sus
ejecutivos y conocer el potencial de desarrollo; lo que les permite predecir el grado de
probabilidad del xito futuro, el desempeo del personal y descubrir asimismo la
persona idnea para el cargo.
En Colombia, el Assessment Center ha entrado con mayor fuerza durante los ltimos
22
15 aos, siendo en esta ltima dcada donde ha marcado mayor pauta en su uso.
Muchas organizaciones han incorporado en sus procesos de talento humano enfoques
de gestin basados en competencias que les exigen redireccionar sus esquemas de
evaluacin hacia la adopcin de herramientas y tcnicas ms fiables de valoracin de
los criterios de desempeo de un candidato con respecto a un cargo; siendo parte
entonces de muchas empresas en lo que a tcnicas de seleccin y evaluacin de
personal se refiere.
Objetivos y aplicacin
Una metodologa que al evaluar competencias puede ser utilizada para los siguientes
fines:
Caractersticas
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las organizaciones de hoy.
- Es una metodologa flexible; tanto que usted la puede adaptar a todas las
competencias de su organizacin.
- 1 Moderador
- Observadores
- Participantes
- Puede aplicarse en varias sesiones, de tal manera que usted la puede alternar
con otras etapas del proceso de seleccin.
- Genera el consenso entre los evaluadores, de tal forma que se genera un slo
informe final de seleccin, de ese modo la evaluacin final es la conclusin de
varios observadores y no de una sla persona.
- Usted mismo puede disear las pruebas situacionales teniendo en cuenta las
tcnicas que la metodologa le indica y, claro est, las competencias que se
pretende evaluar. Pruebas que deben ser diseadas lo ms cercano posible a la
realidad, con tal de que los resultados de la evaluacin sean lo ms prximos a
la conducta a observar del candidato en el puesto real.
24
Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, el Assessment Center est
constituido por diversos elementos, entre ellos:
25
TUTORIAL ASSESSMENT CENTER
REQUISITOS BSICOS
A partir de este captulo daremos inicio a una serie de formulaciones que son
consideradas bsicas para disear e implementar la Tcnica de Evaluacin de
Competencias Assessment Center. Como requisitos previos a su implementacin es
necesario contar con:
- El diseo de las pruebas y/o tcnicas situacionales por aplicar en cada caso.
- 1 Moderador o Administrador.
- Participantes.
26
Recordemos pues que cada competencia debe estar definida en sus respectivos niveles
de desempeo. Por lo general son cinco:
Nivel 1: Nulo
Nivel 2: Bsico
Nivel 3: Medio
Nivel 4: Alto
Nivel 5: Excelente
Sin embargo, a la hora de estructurar perfiles nos ubicamos en el nivel requerido para
no hacer tan compleja ni extensa su documentacin y niveles.
27
Logra aclarar con su propio lenguaje y conocimiento las inquietudes
de los participantes.
criterios de manera clara y persuasiva A pesar de los recursos audiovisuales, amplia la informacin
utilizando el lenguaje tcnico proyectada con conceptos prcticos.
adecuado para la poblacin y/o
RIGOR PROFESIONAL Ante los retos de su cargo, se documenta con toda la informacin
Capacidad para utilizar con precisin organizacional requerida para cumplir con los objetivos planteados.
ALTO 75%
y eficacia la informacin, las normas,
los procedimientos y las polticas de la Tiene en cuenta las normas, polticas, procedimientos de la
empresa con objeto de lograr los organizacin para la toma de decisiones.
estndares de calidad, en tiempo y
forma, con eficiencia y eficacia, en Ante las circunstancias, utiliza como estrategia el gana-gana con el
consonancia con los valores y las fin de que su organizacin no salga afectada.
lneas estratgicas de la empresa.
Niveles:
0% Nula: No posee competencias
25% Bajo: Insuficiente
50% Medio: Normal esperado
75% Alto: Buen nivel de desarrollo de la competencia
100% Excelente: Totalmente desarrollada la competencia
Objeto del Cargo: Orienta y atiende las solicitudes de los usuarios y clientes potenciales
procurando brindar toda la informacin correspondiente sobre los productos y servicios de la
empresa, en los procesos de ventas, cartera y/o otros servicios a travs de la ventanilla nica,
gestin que realiza con altos niveles de calidad, eficiencia y veracidad, garantizando con ello la
total y completa satisfaccin de quienes as lo requieren.
COMPETENCIAS REQUERIDAS
1. Nulo 2. Bajo 3. Medio 4. Alto 5. Excelente.
28
2.Bsqueda de la Demuestra compromiso con el cumplimiento de los
Excelencia X estndares de calidad establecidos en los diferentes
procesos de la organizacin, preocupndose tanto
por cumplir con los lineamientos legales,y
procedimentales establecidos como por detectar y/o
sugerir mejoras en los procesos en los que
participa.
29
MODELO DE PERFIL TIPO C.
Nacionalidad Colombiano
Especializados No necesaria
Antecedentes de conducta
DESCRIPCIN DE COMPETENCIAS
30
Criterio de desempeo: es capaz de obtener los
resultados que le son exigidos, para lo cual
disea e implementa las estrategias que sean
necesarias para su eficaz consecucin.
31
informacin y de recursos que requieren de una
alta confidencialidad.
Criterio de desempeo: es capaz de manejar
informacin y documentos importantes bajo
estrictas condiciones de seguridad, sin comunicar
a los dems situaciones e informacin tan slo
de valioso inters para la empresa.
Como hemos podido observar, cada competencia debe ser observada, para lo cual es
necesario determinar qu conductas deben ser tenidas en cuenta por los observadores
en su proceso de evaluacin. De ah que es importante que de cada competencia tenga
definidos sus comportamientos. Una forma practica de hacerlo es que la organizacin
tenga definido su Diccionario Organizacional de Comportamientos por Competencias,
obviamente diseado de acuerdo a su modelo de competencias. Vale la pena aclarar
que por cada nivel de la competencia se han de determinar los comportamientos a
observar.
Un ejemplo bsico de este requisito implica que cada competencia tenga sus
comportamientos definidos. Ahora bien, a la hora de evaluar personal no
necesariamente se evalan todas las competencias; usted puede escoger aquellas que
considere ms criticas para la organizacin y el cargo.
32
Planeacin y Alto - Metdico a la hora de planear su trabajo.
organizacin - Establece prioridades, objetivos, metas y
responsabilidades.
- Determina recursos.
- Se preocupa por medir resultados.
- Prev posibles obstculos.
33
utilizar y recursos humanos y materiales a utilizar.
FORMATO No. 5. INFORME FINAL ASSESSMENT CENTER. Una vez reunidos los
observadores, haber compartido los resultados desde cada punto de vista, y luego de
haber llegado a un consenso, se proceder a realizar un slo informe final de
evaluacin Assessment Center. En aquellos casos de procesos de seleccin, la tcnica
indica hacer el informe correspondiente a la persona que se considera competente para
el cargo y debe ser firmado por todos los observadores, garantizando con ello su
aceptacin sobre el proceso de evaluacin. Hay quienes realizan un informe por cada
candidato evaluado.
NOTA: En los siguientes cuadros encontrar algunos nmeros de color azul. Corresponden a las
explicaciones que la autora hace para cada elemento sealado en el cuadro.
34
Preparado por: Mariela Daz
Y LOGSTICA Pinilla
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES
RESPONSABLES DE LA EVALUACION
Observador
Moderador Observadores Pasivos
Asistente
Nombre Cargo
Nombre: Nombre:
Cargo: Cargo:
Entrenamiento
Recibido
Actividad Intensidad Responsable del Entrenamiento
35
PARTICIPANTES
Nombre Edad Educacin Experiencia
1. . .
2. . .
3. . .
4. . .
5. . .
6. . .
TOTAL PARTICIPANTES
TOTAL SESIONES PROGRAMADAS
FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT
LUGAR
COMPETENCIAS A EVALUAR
2 3 Descripcin: 4 5
Nivel:
Descripcin:
Nivel:
Descripcin:
Nivel:
Descripcin:
Nivel:
Descripcin:
Nivel:
Descripcin:
Nivel:
36
2. Indique el nombre de la competencia.
3. Indique el significado de la competencia.
4. Por cada competencia, describa slo el nivel establecido y selelo.
5. Indique los comportamientos a observar que corresponden a dicho nivel de competencias. La
presencia de estos comportamientos son los que se observarn durante la aplicacin de los
ejercicios.
EJERCICIOS A REALIZAR
Descripcin
Tipo de Competencias a
de la Tiempo Recursos
Ejercicio Evaluar
actividad
6 7 8
Descripcin
Tipo de Competencias a
de la Tiempo Recursos
Ejercicio Evaluar
actividad
Descripcin
Tipo de Competencias a
de la Tiempo Recursos
Ejercicio Evaluar
actividad
Descripcin
Tipo de Competencias a
de la Tiempo Recursos
Ejercicio Evaluar
actividad
Descripcin
Tipo de Competencias a
de la Tiempo Recursos
Ejercicio Evaluar
actividad
37
OBSERVACIONES
Versin
No. 1 - ---
Pgina 1
de 1
Fundacin Gestin Humana PLAN DE
Colombia ACTIVIDADES Elaborado
Formato No. 2 por:
Mariela
Daz
Pinilla
Hora Actividad a Realizar Observaciones
38
9. Programe todas las actividades a realizar durante el Assessment Center. Tenga en cuenta las
horas de inicio y de culminacin. Si tardar ms de cuatro horas, tenga en cuenta los horarios de
descanso, almuerzo, refrigerio, etc.
39
FICHA DE
OBSERVACIN Y
REGISTRO DE Versin No. 1
COMPETENCIAS. Pgina 1 de 1
Fundacin Gestin
Humana Colombia Elaborado por:
Evaluador
Mariela Daz Pinilla
Observador 10
Formato No. 3
Candidato:
_____________________________________________________________________
__________
Fecha: __________________________________________________________________________________
2. CAPACIDAD DE ANLISIS 11
Identifica los problemas 12
Reconoce informacin significativa.
3. PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN
40
Determina eficazmente las metas y
prioridades.
Estipula la accin, los plazos y los
recursos requeridos para alcanzar los
objetivos.
4. ORIENTACIN AL CLIENTE
5. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD
10. Cada observador-evaluador deber diligenciar un formato por cada participante. Recuerde
que el moderador tambin es un observador.
11. Recuerde que por cada competencia se debe establecer los comportamientos a observar.
12. Marque con una X cada vez que el comportamiento esperado se presente. El mismo formato
debe ser utilizado para todos los ejercicios.
Cargo
Evaluado______________________________________________________________
_______________
Evaluadores___________________________________________________________
_____________________
41
Fecha
:___________________________________________________________________________________
TRABAJO EN
EQUIPO /
COOPERACIN
PLANIFICACIN
Y
ORGANIZACIN
ORIENTACIN AL
CLIENTE
FLEXIBILIDAD /
ADAPTABILIDAD
CONOCIMIENTOS
CONCEPTUALES
ANTICIPACIN 13
AL CAMBIO
PENSAMIENTO
ESTRATGICO
RANKING DE
POSICIONES
13. Indique el nivel de competencia requerido y el nivel evaluado por cada candidato. Para
considerarlo competente el candidato debe haber demostrado los comportamientos establecidos
en el formato anterior.
42
Candidato
Evaluado._____________________________________________________________
____________
Evaluadores___________________________________________________________
_____________________
Fecha
:____________________________________________________________________________________
TRABAJO EN
EQUIPO /
COOPERACIN.
PLANIFICACIN
Y
ORGANIZACIN.
ORIENTACIN AL
CLIENTE.
FLEXIBILIDAD /
ADAPTABILIDAD.
CONOCIMIENTOS
CONCEPTUALES.
ANTICIPACIN
AL CAMBIO.
PENSAMIENTO
ESTRATGICO.
Observaciones
43
Requisito No. 4: El diseo de pruebas y tcnicas situacionales a aplicar en
cada caso
Una vez contemos con las competencias del cargo a evaluar es importante disear las
situaciones. Para ello, la metodologa del Assessment Center nos proporciona una serie
de tcnicas a utilizar, por lo que es importante describir cada una como lo hacemos a
continuacin. Entre ellas podemos mencionar:
- Juego de Negocios
- Discusin en Grupo
- Ejercicios de Anlisis
- Ejercicios de Presentacin
- Bandeja de Entrada
- Entrevistas Simuladas
- Redaccin de un Informe
Juego de Negocios
Es una tcnica que permite visualizar comportamientos propios de quienes tienen que
demostrar una excelente capacidad de negociacin a travs de la bsqueda de
soluciones a situaciones claves que requieren de recursividad, oportunidad y de
solucin de problemas mediante una filosofa gana-gana, que evidencie las habilidades
estratgicas de los participantes para dirigir unidades de negocio. Juego propio de
perfiles gerenciales.
- Liderazgo
- Pensamiento estratgico
- Oportunidad de la gestin
- Relaciones interpersonales
44
- Solucin de conflictos
- Conocimiento tcnico
- Visin Empresarial
- Empoderamiento
Ejemplo No. 1
Nmero de participantes: 4
Discusin en grupo
- Con Roles
- Sin Roles
Casi todas las simulaciones que se hacen en un Assessment Center incluyen por lo
menos un ejercicio de discusin en grupo. Esta tcnica es tambin conocida con
algunos de estos nombres:
- Discusiones no dirigidas
- Grupos de discusin
Este tipo de tcnicas se puede aplicar con roles o sin roles. El primero significa aplicar
un rol o posicin a cada participacin durante la discusin del grupo. Mientras que sin
roles, el grupo como unidad debe resolver el problema tema de anlisis o de discusin,
45
escogiendo entre ellos mismos el rol que van a desempear. En cualquier caso,
quienes participan debern resolver el problema o caso en cuestin y tomar una
decisin como grupo.
De la misma forma y de acuerdo al tipo de simulacin que usted disee; podr contar
con un asesor para que antes de empezar el ejercicio despeje todas las dudas a los
participantes, tal es el caso de aquellas simulaciones que involucran anlisis financiero
o tecnolgico de alguna informacin que sea necesaria para ser incorporada a la
discusin del grupo. De cualquier modo, cualquier intervencin deber hacerse antes y
no durante la simulacin.
Ejemplo No. 2
Nmero de participantes: 6
Usted es uno de los directores de una universidad. Una de las reas, especficamente
la de Formacin Continuada, se encuentra en un muy mal momento. Usted recibir
anexo a estas instrucciones un informe detallado de los tres ltimos estados
financieros del rea, as como un informe de gestin del ltimo ao. Igualmente se
anexa un informe de todo el recurso humano involucrado con sus respectivas
funciones, al igual que de las estrategias de mercadeo y de servicios implementados
durante el presente ao. Se le pide a usted que examine tal informacin y llegue a un
acuerdo conjunto con los diferentes miembros del equipo, a fin de presentar una nica
propuesta a la Direccin general, propuesta que deber contemplar todos los aspectos
que se consideren necesarios para garantizar un ptimo crecimiento de esa rea en un
periodo no mayor a seis meses. Igualmente se les exige tomar una decisin unnime
respecto al tipo de manejo que se le deber dar al manejo del recurso humano que ha
venido liderando esta rea. Para todo ello, ser necesario que examinen la informacin
anexa. (todos los informes descritos en el presente ejercicio). Tienen 60 minutos para
llegar a los acuerdos y propuesta nica.
Ejercicios de anlisis
Se les presenta a los participantes casos para su anlisis. Por ejemplo un balance, un
cuadro de costos, una situacin de una fabrica, etc. Donde se espera que el grupo
identifique una informacin relevante, estructure la informacin y llegue a una
conclusin.
Los ejercicios de anlisis hacen parte del grupo de simulaciones que permiten evaluar
la capacidad de anlisis y raciocinio lgico de un participante ante una situacin simple
46
o compleja. Algunas de las competencias que se pueden evaluar en este tipo de
simulaciones son:
- Capacidad de anlisis.
- Atencin al detalle.
- Capacidad de observacin.
- Comprensin.
- Entre otras.
Ejercicios de anlisis
Ejemplo No. 3
Nmero de participantes: 3
Ejercicios de presentacin
47
En cualquier caso, pueden ser desarrollados dentro de un marco hipottico de accin.
Requiere que cada participante se dirija a un grupo de personas de manera verbal
haciendo uso de los recursos de que disponga o de los que se le asignen durante el
ejercicio.
Igualmente, puede entregar cierto material escrito para que el participante lo estudie
en determinado tiempo y prepare una presentacin sobre el tema, haciendo uso de los
recursos disponibles.
De la misma forma , se puede establecer un tema libre, donde los participantes tengan
la opcin de escoger la temtica a desarrollar ante su auditorio.
Ejercicio de presentacin
Ejemplo No. 4
Nmero de participantes: 3
Instrucciones para los participantes
Bandeja de entrada
48
Consiste en una serie de documentos, memorandos, mensajes telefnicos, correos
electrnicos impresos o cualquier otro documento que deben ser analizados por los
participantes para que den solucin a cada uno y de manera inmediata.
Es importante tambin tener por escrito una posible solucin para cada uno de los
documentos anexados. Las soluciones de los candidatos deben ser lo ms aproximadas
posible a las establecidas por los evaluadores.
Ejemplo No. 5
Nmero de participantes: 4
Durante los prximos 60 minutos usted jugar el rol de Jefe de Recursos Humanos de
una importante empresa petrolera multinacional. La persona que usted va a
reemplazar se retir la semana pasada dejando una gran cantidad de trabajo
pendiente; razn por la cual lo primero que hace su secretaria es entregarle una
bandeja con una cantidad de documentos los cuales usted deber revisar y darles una
solucin rpida, a fin de depurar todo el trabajo acumulado. Su secretaria no puede
darle mayor explicacin de cada caso, ya que requiere salir a una cita mdica de
carcter urgente.
Usted deber revisar los documentos y plantear en la parte posterior de cada uno la
forma como los resolvera. Sobre aquellos que usted considere pertinente contestar
con otro memorando a su nombre, deber redactarlos de tal manera que queden
anexados a cada documento para que su secretaria al llegar elabore los respectivos
comunicados. De la misma forma, deber organizarlos en orden de solucin prioritaria.
49
Para todo esto, usted dispondr de 60 minutos al final de los cuales contar con 10
minutos para contarle al auditorio en que orden le dar solucin a cada uno y cmo
plantea resolver cada caso.
Igualmente contar con hojas en blanco y recursos que usted podr utilizar en caso de
que lo considere necesario.
- Doc. 6: Orden de descuento de $2.000.000 por nmina sin firma del trabajador.
- Doc. 12: Veinticinco Hojas de Vida remitidas por el rea comercial con una requisicin
de personal.
50
Entrevistas Simuladas
- Con Roles
- Sin Roles.
Este tipo de tcnica exige que el participante tenga que entrevistarse con otras
personas, tal y como le tocara hacerlo en caso de quedar seleccionado. Este tipo de
entrevista puede hacerse con o sin roles y puede hacerse entre los participantes o a
cada participante por separado, quien asumir el rol de entrevistador y su entrevistado
sera uno de los observadores.
Las entrevistas pueden ser estructuradas, es decir todos los participantes haran las
mismas preguntas a sus entrevistados.
A partir de este momento usted asumir el papel de Director del rea Comercial.
Tendr que reunirse con un cliente muy enojado que lleva esperndolo ms de dos
horas con tal de que usted le resuelva el problema, ya que ha presentado mltiples
inconvenientes con su electrodomstico DVD tal y como se describe a continuacin.
51
El sbado 25 usted regresa de viaje y se encuentra con que el cliente requiere de una
solucin inmediata a su caso y no est dispuesto a abandonar el sitio sin su dinero.
Nota: De esta misma forma, al participante que har el papel de cliente insatisfecho
se le entregarn las instrucciones.
Redaccin de un informe
Objeto: Esta norma de procedimiento tiene como propsito definir los pasos a seguir
para manejar las faltas laborales cometidas por los trabajadores de la empresa con el
fin de que no se vuelvan a presentar.
Alcance: Este procedimiento define los pasos que se requieren para gestionar las
faltas laborales.
52
Descripcin del procedimiento
53
PRELIMINAR Secretario General. Secretario general, el Jefe de rea y
el Gerente general analizarn los
Gerente General. datos descritos en el reporte
respectivo, revisarn la ficha de
Jefe de Recursos Humanos. Registro de eventos significativos del
trabajador y determinarn si la falta
amerita descargos o una
amonestacin escrita con copia a la
hoja de vida. En caso de que se
requiera ampliacin del reporte, la
Subgerencia general solicitar al Jefe
de rea mediante memorando
interno la ampliacin de la
informacin.
Registro: Formato evaluacin
preliminar de faltas disciplinarias.
54
Nota: Los tiempos anteriores son considerados aproximados, pueden variar en su
intensidad de acuerdo a la complejidad de la prueba diseada.
Dado que la aplicacin de las tcnicas del Assessment Center exige la puesta en
prctica de conductas situacionales, se hace necesario contar con el ambiente propicio
para ello. As que dependiendo de la situacin diseada se deber estipular el
ambiente y los recursos necesarios para su ptima realizacin. En muchos casos se
suele aplicar en recinto cerrado, donde no haya interrupciones y donde se cuente con
la iluminacin e infraestructura necesaria para su ejecucin. Obviamente entre ms
compleja sea la situacin, ms exigente ser el ambiente y los recursos logsticos para
su realizacin.
De todas formas, se requiere que una vez establecida la tcnica y el contenido del
ejercicio, usted adecue al ambiente lo ms aproximado posible a la realidad.
Recuerde que el ambiente incluye tanto la infraestructura locativa como los recursos
materiales que favorezcan el desempeo eficaz de cada situacin.
El paso No. 13, descrito ms adelante, determina el tipo de auditorio que usted puede
escoger a la hora de ejecutar la prueba.
55
Es tal vez uno de los recursos humanos ms importantes en la aplicacin de esta
tcnica, ya que desempea doble rol dentro del proceso: el de administrador y
evaluador al mismo tiempo.
- Deber explicar los motivos de la evaluacin y los pasos a seguir dentro del proceso.
- Dar a conocer a los participantes las instrucciones en cada una de las tcnicas a
aplicar. Despejar sus inquietudes al respecto.
-Se responsabilizar del informe final de evaluacin a travs del Assessment Center.
56
Requisito No. 7: El observador asistente
El observador asistente es una persona que hace parte del grupo de observadores, que
cumple un rol muy importante dentro del proceso, ya que precisamente es la persona
que debe estar en disposicin para reemplazar al Moderador en caso de que sea
necesario.
57
Se sugiere a las organizaciones que intentan institucionalizar esta tcnica, entrenar a
los observadores mediante comits de evaluadores del Assessment Center, lo cual
constituye un proceso de formacin que facilita la aplicacin directa de esta
herramienta. Se convierte entonces en otro de los requisitos fundamentales dentro de
este proceso.
Los participantes deben ser parte de grupos homogneos; es decir, podremos tener un
grupo de participantes donde todos sean psiclogos, con ms de 5 aos de experiencia
en procesos de seleccin de personal, todos con algn nivel de especializacin. Grupos
de participantes de condiciones diferentes entre uno y otro crean desventajas entre
ellos, por lo que se considera que los resultados no seran lo suficientemente objetivos
como para considerar valida la aplicacin del Assessment Center.
Es importante que los participantes tengan claro el tiempo que van a dedicar a la
ejecucin de esta prueba, que conozcan los objetivos de dicho proceso y los pasos a
seguir una vez culminado.
Como bien se mencion anteriormente, los observadores deben ser entrenados, razn
por la que un buen programa de formacin y desarrollo de las competencias del rol de
evaluador/observador contiene:
58
EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO
Antes de la ejecucin del Assessment Center es importante que usted tenga en cuenta
lo siguiente:
Paso No. 1
Paso No. 2
59
Establecer las conductas a evaluar. Recuerde que es importante tener definidos los
comportamientos de cada competencia a evaluar. Escoja las ms importantes para el
cargo. Los comportamientos marcan la pauta para el diseo de las pruebas y
observacin de los mismos.
Paso No. 3
Establecer la lista de candidatos a evaluar. Recuerde que estos perfiles deben ser
homogneos, con ello se garantizar mayor objetividad y transparencia en los
resultados del Assessment.
Paso No. 4
Paso No. 5
Paso No. 6
Paso No. 7
Seleccionar y disear las tcnicas a utilizar, teniendo en cuenta las competencias del
cargo en cuestin. En el diseo de las tcnicas pueden hacer parte los observadores.
Recuerde que el assessment le da modelos de tcnicas pero no le disea la situacin;
usted tiene este principal papel. Por lo que el rol de los evaluadores es importante
dado el nivel de creatividad que su diseo muestre.
Paso No. 8
Paso No. 9
60
Hacer una reunin previa con los observadores a fin de unificar criterios de evaluacin
y despejar inquietudes. Explicar las tcnicas a utilizar. A cada observador se deber
entregrsele una copia del formato No. 1 diligenciado.
Paso No.10
Paso No. 11
61
62
Paso No. 14: Inicio de la actividad
Una vez ubicados en el recinto y en sus respectivas posiciones, deber darse inicio a la
aplicacin de las tcnicas del Assessment Center, para lo cual el Moderador juega un
papel muy importante, ya que tendr que:
63
- Dar a conocer lo que se les permite y no se les permite como participantes.
- Una vez dadas las explicaciones pertinentes, deber preguntar a los participantes, su
deseo de continuar en dicho proceso, con el fin de que ratifiquen su deseo de
participar.
- Cada vez que termine un ejercicio y se de inicio a otro, el moderador deber dar las
instrucciones correspondientes.
En este paso es importante que cada evaluador diligencie el respectivo formato con el
fin de que ste quede de evidencia dentro del proceso evaluativo. En l se registraran
y/o calificaran los comportamientos y todos aquellos datos u observaciones relevantes
durante la ejecucin de la prueba.
64
Paso No. 17: Evaluacin Consolidada de participantes
Es importante anotar que el assessment center sugiere elaborar un slo informe final
sobre aquel o aquellos candidatos con mayor nivel de opcin o competencia segn lo
evaluado en las simulaciones. Dicho informe debe ser firmado por todos los
evaluadores presentes durante la ejecucin del mismo.
Una de las ventajas del assessment center consiste en que los participantes logran
percibir cmo le fue as mismos frente a sus competidores. Cuando se hace a nivel
interno es sano dar una retroalimentacin de los resultados a quienes en el
participaron, sobre todo un informe tipo DOFA, y se debe tner siempre cuidado en no
herir susceptibilidades. Cuando se hace a nivel externo es prudente adicionar los
resultados a las otras etapas del proceso de seleccin con el fin de que se tome en
cuenta para la toma de decisin final.
- Durante los 10 minutos iniciales se les solicita que lo lean y que planteen las dudas
que puedan surgir.
- Cada participante dispone de 60 minutos para resolver cada caso plasmado en dichos
65
documentos, para lo cual tendrn que dejar por escrito la forma como resuelven cada
situacin.
- Aunque el ejercicio en este caso es individual, al final se puede realizar una discusin
grupal donde cada uno de los participantes presente su forma como manejo cada
situacin, a fin de que sea debatido por todos los miembros del grupo. Si se decide
hacer este ltima etapa; destinar para ello 30 minutos.
Durante los prximos 60 minutos usted jugar el rol de Jefe de Recursos Humanos de
una Caja de Compensacin Familiar: Su nombre es Alvaro Miguel Pacheco Viana;
profesional en Psicologa, especializado en Gerencia de Recursos Humanos, con ms de
7 aos de experiencia laboral liderando procesos de seleccin, capacitacin, salud
ocupacional, administracin de nmina, sistemas de gestin de la calidad, etc. Al
presentarse a esta vacante, se ha asumido que le interesado participar en dicho
proceso y nos ha enviado su hoja de vida al correo electrnico del Departamento de
Recursos Humanos. Al darnos cuenta de que usted reune el perfil necesario para
desempear el cargo en cuestin, se decidi citarlo a una reunin de carcter urgente
donde se le notific que ingresara a trabajar el da lunes. Sin embargo se le notific
que sera importante que esa misma tarde usted pudiese venir a la empresa para que
la persona que se retiraba del cargo hiciera el empalme. Sin embargo, al presentarse a
la cita usted encontr la noticia de que la persona haba renunciado ese medioda de
manera irrevocable, de tal forma que se le pidi que se reuniera con quien sera su
secretaria para que ella le explique los alcances del cargo. Efectivamente usted recibi
la induccin de dicha persona durante ese mismo da. El lunes, cuando se present a
trabajar, supo que la secretaria estaba incapacitada, para lo cual tuvo que ponerse de
una vez a trabajar. Encontr en su bandeja de entrada una serie de documentos con
una nota que deca "Favor revisar con carcter urgente".
Usted deber entonces comenzar a trabajar con los documentos que se encuentran en
su bandeja, diligenciando por escrito la forma como manejara o resolvera cada caso y
enumerando en orden sus prioridades en las hojas en blanco que se le adjuntan a este
documento.
MEMORANDO INTERNO
Con la presente solicito se aclaren los motivos por los cuales durante los ltimos 6
meses se ha presentado un retardo en el pago de los aportes a la seguridad social, lo
que ha ocasionado para la empresa el tener que cancelar intereses por mora lo cual no
estaba contemplado en el presupuesto de la Organizacin.
66
Atentamente,
MEMORANDO INTERNO
22 Unidades Talla M.
18 Unidades Talla 36
22 Pares Talla 40
Atentamente,
Seores
DPTO. DE RECURSOS HUMANOS
Ciudad
Con la presente solicito a ustedes autorizar la liquidacin parcial de mis cesantas del
presente ao por valor de $550.000.oo ya que me son necesarias para cancelar mis
estudios universitarios de Administracin de Empresas.
Atentamente,
67
MEMORANDO INTERNO
Con la presente informamos a usted que durante el ltimo mes su rea ha excedido el
presupuesto de gastos establecido para el presente ao en un 28.5%; razn por la
cual solicitamos enviar las respectivas justificaciones para los ajustes respectivos.
Atentamente,
MEMORANDO INTERNO
68
Atentamente,
Lina Ortiz.
SURATEP
Seores
CAJA DE COMPENSACIN
Dpto. de Recursos Humanos
Ciudad
Atentamente,
Seores
CAJA DE COMPENSACIN
Ciudad
Como afiliada a la dicha caja, me permito informar a ustedes que el empleado que
tienen trabajando en la Administracin de la sede de Recreacin Sur es una persona de
la que se admite una psima reputacin dentro del medio empresarial y social de la
ciudad de Barranquilla, ya que en varias ocasiones un grupo de afiliadas la hemos visto
con comportamientos poco ticos y morales. Por esta razn nos permitimos solicitarles
que tomen las medidas necesarias para evitar que este tipo de personas afecten la
imagen de dicha empresa. De lo contrario nos veremos en la penosa situacin de
denunciarlo ante las autoridades correspondientes.
Clara Daz
Afiliada No. 328913151203
69
Versin No. 1 - --- Pgina 1 de
FICHA 4.
Fundacin Gestin
Humana Colombia TCNICA
Preparado por: Mariela Daz
Y LOGSTICA Pinilla
Fecha: Cargo a Evaluar:
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES
RESPONSABLES DE LA EVALUACION
Observador
Moderador Observadores Pasivos
Asistente
Nombre Cargo
Nombre: Nombre:
Cargo: Cargo:
Entrenamiento
Recibido
Actividad Intensidad Responsable del Entrenamiento
70
PARTICIPANTES
Nombre Edad Educacin Experiencia
1. . .
2. . .
3. . .
4. . .
5. . .
6. . .
TOTAL PARTICIPANTES
TOTAL SESIONES PROGRAMADAS
FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT
LUGAR
COMPETENCIAS A EVALUAR
Comportamientos
Competencia Definicin Nivel Requerido
a evaluar
Descripcin:
Nivel: %
Descripcin:
Nivel: %
Descripcin:
Nivel: %
Descripcin:
Nivel: %
Descripcin:
Nivel: %
Descripcin:
Nivel: %
71
EJERCICIOS A REALIZAR
Descripcin
Tipo de Competencias a
de la Tiempo Recursos
Ejercicio Evaluar
actividad
Descripcin
Tipo de Competencias a
de la Tiempo Recursos
Ejercicio Evaluar
actividad
Descripcin
Tipo de Competencias a
de la Tiempo Recursos
Ejercicio Evaluar
actividad
Descripcin
Tipo de Competencias a
de la Tiempo Recursos
Ejercicio Evaluar
actividad
Descripcin
Tipo de Competencias a
de la Tiempo Recursos
Ejercicio Evaluar
actividad
72
Pinilla
FICHA DE
OBSERVACIN Y
REGISTRO DE Versin No. 1
COMPETENCIAS. Pgina 1 de 1
Fundacin Gestin
Humana Colombia Elaborado por:
Evaluador
Mariela Daz Pinilla
Observador
Formato No. 3
Candidato:
_____________________________________________________________________
__________
Fecha: __________________________________________________________________________________
73
COMPETENCIA
3
COMPETENCIA
4
COMPETENCIA
5
COMPETENCIA
5
Firma Evaluador_____________________________________
Firma Evaluador_____________________________________
Cargo
Evaluado______________________________________________________________
_______________
Evaluadores___________________________________________________________
_____________________
Fecha
:___________________________________________________________________________________
74
Competencia Candidato Candidato Candidato Candidato
1 2 3 4
RANKING DE
POSICIONES
FIRMA OBSERVADORES
Nombre Firma
Candidato
Evaluado._____________________________________________________________
____________
75
Evaluadores___________________________________________________________
_____________________
Fecha
:____________________________________________________________________________________
Observaciones
Competencias
crticas de
mejoramiento
Estrategias de
Desarrollo
FIRMA OBSERVADORES
Nombre Firma
76
Modelos de formatos Tipo B
Formato No. 1
FECHA:
CARGO A EVALUAR:
Educacin requerida:
Formacin requerida:
Principales responsabilidades:
OBJETIVO DEL ASSESSMENT. (Definir si es externo y/o interno; fin especifico del proceso).
77
FICHA TCNICA DE COMPETENCIAS A EVALUAR
Determine las competencias crticas a evaluar en el Assessment
COMPETENCIA No. 1
Definicin:
Nivel requerido:
Comportamientos a observar:
COMPETENCIA No. 2
Definicin:
78
Nivel requerido:
Comportamientos a observar:
COMPETENCIA No. 3
Definicin:
Nivel requerido:
Comportamientos a observar:
79
COMPETENCIA No. 4
Definicin:
Nivel requerido:
Comportamientos a observar:
80
Formato de diseo de pruebas y adecuacin logstica del
Assessment Center
Formato No. 2
CARGO A EVALUAR:
MODERADOR:
Nombre:
Cargo en la Organizacin:
OBSERVADORES
OBSERVADOR ASISTENTE:
Nombre:
Cargo en la organizacin:
reas de entrenamiento:
Nombre:
Cargo en la Organizacin:
reas de entrenamiento.
Nombre:
Cargo en la Organizacin:
reas de entrenamiento.
Nombre:
Cargo en la Organizacin:
81
Areas de entrenamiento.
PARTICIPANTES
Nombre:
Profesin:
Edad:
Aos de experiencia:
Nombre:
Profesin:
Edad:
Aos de experiencia:
Nombre:
Profesin:
Edad:
Aos de experiencia:
Nombre:
Profesin:
Edad:
Aos de experiencia:
Nombre:
Profesin:
Edad:
Aos de experiencia:
Nombre:
Profesin:
Edad:
Aos de experiencia:
Nombre:
Profesin:
Edad:
Aos de experiencia:
82
TOTAL PARTICIPANTES
Competencia No. 1
Comportamientos a observar
Competencia No. 2
Comportamientos a observar
Competencia No. 3
Comportamientos a observar
Competencia No.4
Comportamientos a observar
83
Competencia No. 5
Comportamientos a observar
Competencias a Evaluar
EJERCICIO
Instrucciones para el Moderador
84
Instrucciones para los Participantes
MATERIALES NECESARIOS
85
REQUISITOS AMBIENTALES REQUERIDOS
OBSERVACIONES VARIAS
Competencias a Evaluar
EJERCICIO
86
Instrucciones para el Moderador
87
Tiempo Requerido para su aplicacin:
MATERIALES NECESARIOS
OBSERVACIONES VARIAS
88
Competencias a Evaluar
EJERCICIO
Instrucciones para el Moderador
89
Tiempo Requerido para su aplicacin:
MATERIALES NECESARIOS
OBSERVACIONES VARIAS
90
Formato No. 3
Cronograma de actividades
RESPONSABLE __________________________________________
EVALUADORES __________________________________________
91
Formato No. 4
FECHA:
OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD:
92
TCNICA DE SIMULACIN No. 3
OBSERVACIONES
Tcnica No. 1
Tcnica No. 2
Tcnica No. 3
FORTALEZAS DEBILIDADES
FIRMA EVALUADOR
93
Formato No. 5
Consolidado participantes
FECHA:
RANKING DE POSICIONES
1. Opcin Observaciones:
2. Opcin Observaciones:
3. Opcin. Observaciones:
Firma Evaluador
94
Formato No. 6
FECHA:
NOMBRE CANDIDATO:
EVALUADORES INTERVINIENTES:
RESULTADOS FINALES
OBSERVACIONES
FIRMA EVALUADORES:
95
Modelo de informe final de Assessment Center
CONCLUSIONES
Los resultados del Assessment Center aplicado determinaron un alto nivel de competencia en cuanto al
manejo adecuado de estrategias que propicien el crecimiento, desarrollo y administracin de personal a
cargo. Capaz de establecer estrategias de motivacin para el trabajo en equipo, autnomo en la toma
de decisiones de manera acertada y responsable. Con alta disposicin y tolerancia al interactuar en
circunstancias de trabajo bajo presin, logrando disipar las ansiedades y canalizar adecuadamente sus
emociones en bsqueda de soluciones efectivas. ptimo determinacin de prioridades y de soluciones
inmediatas a situaciones que requieran de un tratamiento rpido. Con debilidades a nivel de toma de
decisiones soportadas en criterios legales propios del cargo por el cual concursa. Sin embargo, tal
debilidad se considera desarrollable dentro del marco de formacin establecido en la Organizacin, con
el fin de demostrar su dominio a travs del desempeo y de las respectivas evaluaciones que as lo
acrediten. Para elevar al 100% su nivel de competencias se requiere de la incorporacin del candidato a
un plan de formacin individual y a la asignacin de un "coach" institucional que le permita adaptarse
de manera favorable a la cultura organizacional predominante.
96
Bibliografa
97
ASSESSMENT CENTER PASO A PASO
MARIELA DAZ PINILLA
99