Evidencia 13: Taller, Entrenamiento de personal

ALUMNAS: JACKELINE MORENO

LUZ MAGNOLIA SALAZAR
BERZABETH CARDONA
BIBIANA HERRERA HENAO

Para desarrollar esta evidencia tenga en cuenta los siguientes pasos:

Revise los conceptos bsicos del documento Entrenamiento de

personal.

Realice la consulta en la web sobre entrenamiento capacitacin y

formacin de personal en organizaciones de negociaciones
internacionales. Use fuentes confiables y referncielas adecuadamente.

http://www.degerencia.com/articulo/ideas_para_un_plan_de_desar
rollo_de_competencias

DESARROLLO DE HABILIDADES Y ENTRENAMIENTO A LOS

EQUIPOS COMERCIALES Y LDERES DE EQUIPOS
Con el fin de dar claridad a la orientacin del plan de capacitacin se sugiere
establecer la prioridad que debe tener el equipo comercial de la empresa y
tambin a quienes conforman la direccin y administracin de la empresa, en este
sentido estos dos grupos se convierten en foco de especial preocupacin en el
proceso formativo.

Cuando se habla de los equipos comerciales no se habla nicamente de los

equipos de ventas sino que su alcance toca a todos aquellos que por su funcin
tienen la responsabilidad de atender y negociar con clientes y proveedores, de tal
manera que abarca a todos los que, por su trabajo, mantienen relaciones con
agentes externos a la compaa y en este sentido es preciso identificar los
principales temas de formacin y entrenamiento.

Se sugiere entre ellos:

Entrenamiento formal en tcnicas de ventas, Servicio al cliente y habilidades

gerenciales que permitan conocer y desarrollar una metodologa acorde a las
necesidades de las personas y de la organizacin.
Entrenamiento formal en tcnicas de negociacin interna y externa que garanticen
el xito en las tareas emprendidas para el cumplimiento de las metas personales,
grupales y organizacionales.
Formacin y desarrollo de habilidades gerenciales y de direccin tales como
trabajo en equipo, administracin del tiempo, toma de decisiones, comunicacin y
asertividad, etc..

Desarrollo de un programa de acompaamiento (coach) que permita a cada

miembro del equipo ver sus avances en la asimilacin e incorporacin de tcnicas
y conceptos referidos al dominio de las habilidades comerciales y gerenciales.

DESARROLLO DE HABILIDADES Y ENTRENAMIENTO A LOS

EQUIPOS DE SOPORTE

Estos equipos son de trascendental importancia en la organizacin ya que de ellos

depende que la promesa del servicio se realice de acuerdo con los parmetros de
calidad exigidos por el cliente, estos equipos requieren especial atencin por
cuanto su desempeo permite optimizar recursos y tiempos. Su plan de
entrenamiento debe considerar tambin las nuevas tecnologas que se
implementan en la compaa y de esta manera integrarlos a un modelo de
productividad que sea acorde con las necesidades de la empresa.

Algunos elementos de este plan son:

Definicin del Diagnstico de necesidades de formacin y

entrenamiento tcnico para mejorar el desempeo en el puesto de
trabajo.

Elaboracin de un cronograma de eventos de capacitacin y

entrenamiento que permitan actualizar los conocimientos referidos al
xito en el puesto de trabajo, siendo ellos de carcter formativo o
bien de actualizacin legal, laboral, tributario etc...

Desarrollo de un programa de acompaamiento que permita a cada

miembro del equipo ver sus avances en la asimilacin e
incorporacin de tcnicas y conceptos referidos al dominio de su
quehacer diario en su puesto de trabajo.
 Es fundamental contar con la colaboracin, participacin y compromiso de
los jefes para la definicin de los cursos y talleres que se realizarn con
cada equipo.

Haga uso del formato de evaluacin de desempeo que usted previamente

dise, as como los resultados de las evidencias anteriores de la actividad
de aprendizaje.

1. Elija tres resultados problemticos o negativos del formato de

evaluacin de desempeo que usted previamente dise y aplique las
cuatro etapas del proceso de entrenamiento y elija un sistema para
llevar a cabo la capacitacin. Use la siguiente tabla:

En la evaluacin de desempeo de la evidencia 4 de la actividad 10,

Fase II, se detectan 2 Resultados con calificacin promedio (3), lo
que nos cre unas alertas de refuerzo segn los tipos de
competencia:

LIDERAZGO

COMUNICACIN

Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3

Identificacin LIDERAZGO COMUNICACIN
del problema
Qu solucin Definicin De Fluidez y claridad al
propone a partir Equipo/Grupo De socializar los
del Trabajo. Desarrollo objetivos y las ideas
entrenamiento? Del Equipo de lo que se espera
Aplicacin De Un del equipo a su cargo
Estilo De Liderazgo
Al Equipo. Creacin
De Confianza
Cmo aplicara
el
entrenamiento?
Qu objetivos DEFINIR APROVECHAR LA
tendra el PRIORIDADES, POTENCIALIDAD
 entrenamiento? METAS DEL INDIVIDUO,
ESTRATEGIAS, IMAGINACION,
PLAZOS, INTELIGENCIA E
RECURSOS Y INICIATIVA
RESPONSABLES

Sistema de CAPACITACIONES CAPACITACIONES Y

capacitacin a Y CHARLAS CHARLAS
elegir

ANEXO PROGRAMACION CAPACITACION (EVIDENCIA 5: PLAN DE

MEJORAMIENTO) Y SUS RESPONSABLES:
2. Mencione varios ejemplos en los que no se debera entrenar por entrenar en
una organizacin.

Actualmente la carga laboral y los compromisos (ventas , operaciones y

finanzas) no dan espacio para generar una capacitacin sin motivo. Una
capacitacin sin un objetivo adicional a ser una prdida de tiempo en el
ritmo del trabajo, es una situacin que genera desconfianza y
desatencin a la misma por parte del equipo incluido en ella. Por ello
estos son los 10 pecados capitales de una capacitacin mal planeada o
innecesaria:

1. La falta de un diagnstico de deteccin de necesidades de

capacitacin que priorice a lo interno de cada institucin, los
conocimientos, destrezas y competencias laborales, basados a su vez
en una estrategia de formacin de RRHH y sobre todo en 'las
necesidades del mercado laboral'.

2. La ausencia de un programa claro de capacitacin que impida realizar

los llamados seminarios 'sobre cualquier cosa' con largas jornadas de
duracin, y ante los cuales no existe razn como para asistir.

3. Ausencia de un programa de 'incentivos o mecanismos de ascenso'

profesional basados en el nivel de desempeo y esfuerzo. Esto
desemboca en que a mayor cantidad de seminarios, la respuesta es la
total indiferencia a capacitarse, pues no logra ni mejora la movilidad
laboral.

4. La falta de programas innovadores apoyados en la tecnologa y

medios de comunicacin, lo que convierte a los seminarios en
verdaderas jornadas plenas de aburrimiento y desaprovechamiento del
potencial creativo de los medios.

5. Falta de dominio de estrategias didcticas para el aprendizaje,

adems de la utilizacin de medios audiovisuales que repercutan en un
aprendizaje dinmico.

6. Escasa 'bibliografa' actualizada y escrita sobre los contenidos del

seminario, lo que impide que los participantes estudien de forma
independiente y realicen tareas prcticas relacionadas con la
capacitacin.
 7. Seleccin de participantes basados en verdaderos criterios de
necesidades y demandas del mercado laboral y no en nepotismo.( Trato
de favor hacia familiares o amigos, a los que se otorgan cargos o
empleos pblicos por el mero hecho de serlo, sin tener en cuenta otros
mritos.)

8. Unificar los salarios de los preparadores, es un error diferenciarlos

basados en la categora de 'expertos internacionales' y profesionales
nacionales.

9. Establecer diversas modalidades y metodologas de capacitacin:

capacitacin a distancia, en servicio, empleo de la capacitacin en lnea,
etc.

10. Ausencia de un 'seguimiento' a los participantes. Estos permiten

evaluar la eficiencia de los contenidos y a la vez garantizar que los
beneficiarios que permanezcan en la institucin con el compromiso de
multiplicar y potenciar las nuevas herramientas.

http://tupromoweb.com/index.php?
option=com_content&view=article&id=155:10-errores-en-la-capacitacion-
empresarial&catid=45:menu-articulos-&Itemid=56

3. Investigue un caso real de responsabilidad organizacional y otro de

responsabilidad directiva en una organizacin y reflexione de qu manera
contribuye a la filosofa corporativa de una organizacin.

RESPONSABILIDAD ORGANIZACIONAL:

Es bastante improbable que alguno de nosotros no haya tenido algn contacto

con Bimbo en la vida diaria, si no es que varias veces al da.
Fundada en 1945, Grupo Bimbo se ha convertido en la cuarta empresa de
alimentos en el mundo, detrs de Unilever, Sara Lee y Nestl.

Es indudable que el xito

de Bimbo, est ntimamente ligado a su
visin, pero sobre todo a sus valores. Son
estos valores, emanados de su
fundador Don Lorenzo Servitje y su
hijo Daniel Servitje, los que han sido el
 motor de sta exitosa empresa. Estos
valores son:

Persona
Pasin
Rentabilidad
Efectividad
Trabajo en equipo
Confianza
Calidad

Mucho se ha comentado sobre la manera en que estos valores son aterrizados a

la operacin diaria, sobre todo a los colaboradores. El origen familiar del
negocio se encuentra plenamente embebido en las actividades y el trabajo diario,
as como en la influencia que la filosofa tiene sobre la gente que all trabaja.
Bimbo ha logrado que su personal se sienta a gusto, y no tenga empacho de
demostrar su orgullo de trabajar para la corporacin.
Sin embargo, los orgenes de Bimbo como empresa familiar (factor muy comn en
las empresas mexicanas, grandes y chicas) no le ha impedido formar un gobierno
corporativo de primera lnea y pasar a ser una de las empresas pblicas ms
reconocidas por los inversionistas. Y es que es ste rubro la receta es
sencilla: Apegarse a sus valores en la operacin, al tiempo de entregar los
resultados esperados.

Respecto a la produccin, Bimbo puede enorgullecerse ser pionero e innovador en

sus procesos, amn de apegarse a estrictos niveles de calidad. No se recuerda un
problema serio que hubiera comprometido la calidad de sus productos.

Bimbo inici desde hace muchos aos su propio sistema de rotacin

calendarizada de producto, y hoy en da es capaz de transmitir al punto de venta,
su expertise logstico en forma de innovadores sistemas de manejo y rotacin de
inventarios.

Con respecto a la distribucin, Bimbo ha logrado hacer de ste uno de sus

activos fundamentales; el eje central de sus operacin. Segn su estado de
resultados, los gastos de distribucin y venta de sus productos representan cerca
del 38% del valor de sus ventas.

El modelo de distribucin de Bimbo ha sido imitado por muchas empresas de ese

y otros sectores.

Escuchar al cliente.
En este foro ya hemos analizado varias veces la importancia de estar siempre
pendiente de las necesidades y tendencias del mercado, a la vez que los gustos y
necesidades del cliente.

En este sentido Bimbo ha realizado desde hace ms de 60 aos un trabajo

excepcional; ya que ha sabido por un lado adaptarse a los gustos de los diferentes
segmentos de mercado que ataca (edad, regin, nivel socioeconmico, etc), al
tiempo que ha educado y creado hbitos de consumo entre sus clientes.

Bimbo ha sabido adaptarse tambin, a los movimientos del mercado,

evolucionando de una empresa netamente panadera, a una empresa integral de
alimentos que se preocupa por aportar investigacin y desarrollo en el campo de
la nutricin.

Una vez ms, este ltimo punto no poda haberse logrado sin escuchar al cliente;
as, Bimbo investiga y desarrolla productos para consumo de gente comn,
preocupada por su rendimiento fsico y el deporte.

Qu se puede aprender de una empresa como Bimbo?

Como lo hemos mencionado anteriormente, Bimbo es una empresa que ha

logrado trascender en varios temas: El apego y respeto a sus valores, el explotar
sus capacidades tcnicas, as como el escuchar y conocer a los clientes.

Aunque no se encuentra explcitamente escrita en su filosofa, la visin de Bimbo

es bastante clara al expandirse de manera importante en un contexto
internacional, con innovacin y desarrollo tecnolgico, al tiempo de devolver a sus
inversionistas una rentabilidad slida.

Fuente: http://blogs.strat-cons.com/?p=123

RESPONSABILIDAD DIRECTIVA:

ANA PATRICIA GIRALDO

EMPRESA: MARSH
LOGRO: Buenos resultados a nivel de satisfaccin
de clientes, retencin y nuevos negocios, gracias a
 su alineacin del equipo con las estrategias de la compaa, su alto nivel de
entrenamiento y compromiso
En la entrega de valor al cliente.
RETO: Dar un paso ms en su proceso de especializacin hacia un enfoque a
la industria, entender a fondo el negocio y sus clientes, desarrollando equipos
de trabajo y soluciones especficas.

https://issuu.com/luisrodan/docs/revista_gerente_218

Nota: Se identifica en la presentacin de esta ejecutiva, no solo su deseo de

crecer y dar estabilidad al negocio si no de afianzar sus procesos con el fin de
fidelizar su equipo de trabajo. Como lo apunta la gua Entrenamiento de
Personal: Cuando un directivo toma mayor conciencia en dar atencin a su
responsabilidad de mejoramiento continuo en lo tcnico, humano y
administrativo de manera TRANSVERSAL a la funcin de su cargo, esta
siendo responsable directivamente

4. Elabore un plan de entrenamiento de personal para una organizacin de

negociacin internacional y detalle los siete aspectos que se recomiendan en el
material de formacin:

A. Obtener apoyo activo de la alta direccin.

B. Identificar las necesidades de formacin.
C. Establecer los objetivos de formacin.
D. Determinar los medios a utilizar.
E. Elegir los mtodos de formacin adecuados.
F. Motivacin de personal.
G. Evaluacin de los resultados de formacin.

El caso puede ser de una situacin real o hipottica, sea claro en los temas a
capacitar y tenga en cuenta que dichos temas deben estar relacionados con el
contexto de la negociacin internacional.

Plan de Entrenamiento( Fechas, responsables y temas)

Plan de Propuesta Entrenamiento a Altos directivos para aprobacin de

recursos y disponibilidad de tiempo
Esta evidencia debe entregarse en formato de Microsoft Word o Pdf y enviarla a
travs de la plataforma virtual de aprendizaje, as:

1. Clic en el ttulo de esta evidencia.

2. Clic en Examinar mi equipo y buscar el archivo previamente guardado.
3. Dejar un comentario al tutor (opcional).
4. Clic en Enviar.