Administraci n

de la SCM
Hacer que el suministro
cubra la demanda del cliente

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / junio 2009

Slo para uso didctico, referencia Fisher, Marshall L.,et. Al., Making
Supply Meet Demand, Harvard Business Review: May Jun 1994
Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente P. Reyes / sept. 2009

Contenido
Introduccin............................................................................................................................3
La creciente necesidad de enfrentar la incertidumbre de la demanda..................................8
Desarrollo de una Respuesta exacta en Sport Obermeyer...................................................11
Logrando una respuesta exacta............................................................................................17

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Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente P. Reyes / sept. 2009

Introduccin
Se tiene una gran competencia productos como resultado de la competencia global,
desarrollo de productos ms rpido y sistemas de manufactura flexible. Esto trae
beneficios a los consumidores, pero pone en aprietos a los fabricantes quienes no pueden
predecir fcilmente sus pedidos y planes de produccin.

Como resultado se incrementa la falta de exactitud de los pronsticos y los costos de los
errores asociados a estos, tales como descuentos en productos pasados de moda y/o
costos de oportunidad por falta de inventario de los mismos, estos costos pueden exceder
a los costos de manufactura.

Para atender el problema, se estn utilizando herramientas de planeacin de produccin

como: programas de respuesta rpida (QR), Justo a tiempo y administracin de recursos de
manufactura (MRP II). Un fabricante puede cambiar su programa de produccin si el
pronstico no es exacto en el sistema computacional MRP II, pero sirve de poco si la
cadena de suministro ya est llena por el anterior. El JIT y QR atienden el problema
parcialmente.

http://www.azgrad.com/blog/?p=24

El fabricante podra con JIT o QR ser tan rpido para producir de forma rpida de manera
directa a la demanda, eliminando la necesidad de pronsticos, sin embargo depende de

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Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente P. Reyes / sept. 2009

proveedores de componentes clave que no responden tan rpido (como el caso de Dell).
Otra alternativa es tener una capacidad instalada de fabricacin excesiva para responder a
ventas concentradas estacionales o de temporada, lo cual no es justificable.

http://www.strategosinc.com/lean_implementation1.htm

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http://www.roi-ally.com/jit.htm

http://www.networkdyn.com/ltrprogram.html

Scalable On-Demand
For over 25 years, Victron has enjoyed an excellent reputation as a premier Silicon Valley based EMS provider

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http://www.victron.com/ScalableOnDemandManufacturing/tabid/98/Default.aspx
Se sugiere el mtodo de Respuesta exacta (accurate response), para reducir los costos de
errores de pronstico, que abarca a los pronsticos, planeacin y procesos de produccin.
Se trata de mejorar el pronstico y al mismo tiempo redisear el proceso de planeacin
para minimizar el impacto de pronsticos no exactos. Implica identificar que se puede
pronosticar y que no, y hacer la cadena de suministro rpida y flexible de manera que los
gerentes puedan posponer decisiones sobre los artculos ms impredecibles hasta que
tengan seales del mercado (ventas iniciales de la estacin), para emparejar
adecuadamente el suministro con la demanda.

http://www.thecoresystem.com.hk/strategy01.html

La Respuesta exacta incorpora dos elementos:

Toma en cuenta las oportunidades por ventas perdidas. Los pronsticos errneos
impactan en inventario excesivo o faltante, estos factores se incluyen en la
planeacin.
Identifica los artculos con demanda relativamente predecible de los de demanda
relativamente impredecible, a travs de datos histricos y juicio de expertos.

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Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente P. Reyes / sept. 2009

Con los elementos anteriores las empresas reconfiguran los aspectos relevantes de la
cadena de suministro y del diseo de sus productos:
Configuracin de redes de suministro
Programacin y distribucin de productos semi terminados
Transporte
Nmero y localizacin de almacenes

Los productos predecibles:

Deben fabricarse por adelantado para liberar capacidad de fabricacin de
productos no predecibles, cerca de la temporada de venta.

Para productos no predecibles:

Fabricar lotes pequeos de estos productos, ver cmo responde el mercado y
tomar la decisin de cuales productos producir ms.
Usan el poder de la manufactura flexible y tiempos de ciclo ms cortos.

La capacidad de hacer un mejor apareamiento entre suministro y demanda repercutir en

una reduccin de costos (como con el fabricante de ropa de esquiar de moda Sport
Obermeyer). Al reducir los costos, pueden bajar los precios ya que todos en la cadena
cargan estos costos en el consumidor final.

Los productos durables y con demanda estable no requieren del mtodo de Respuesta
exacta, es ms aplicable en productos nuevos, productos de temporada o con tiempos de
ciclo de vida cortos. Los fabricantes cuya capacidad est restringida durante las
temporadas pico se beneficia de su capacidad fuera de este periodo, lo mismo pasa con el
detallista aprende que productos ordena en masa entre las temporadas pico y cuales pedir
en pequeos lotes durante la temporada.

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http://remodel.wordpress.com/

La creciente necesidad de enfrentar la incertidumbre de la demanda

Una empresa de zapatos desarroll un sistema sofisticado de planeacin de produccin
ligado a un sistema de seguimiento de ventas que actualiza los pronsticos de ventas. Esto
adems de los esfuerzos para reducir tiempos de respuesta han resultado en reducir
costos de sobre inventario o costos de oportunidad significativamente.

Muchas empresas tratan la demanda como predecible, haciendo productos antes de la

temporada de acuerdo a sus pronsticos, lo que resulta en lneas llenas de inventarios
obsoletos y faltantes en otros. Consideran que los pronsticos iniciales representan la
realidad, tienen dos razones para pensar as:
Es difcil analizar escenarios de demanda mltiple en la planeacin, no saben cmo
hacerlo.
El incremento de la incertidumbre en la demanda es relativamente reciente, de
modo que las empresas todava no se han adaptado a esta situacin.

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http://www.generationaldynamics.com/cgi-bin/D.PL?xct=gd.log0710

Lo anterior ha repercutido en descuentos en tiendas departamentales que se han ido al

cielo en las ltimas dos dcadas, a pesar de que en los ltimos 15 aos ha habido mayor
facilidad de poder identificar y abastecer nichos de mercado ms pequeos, tecnologa de
cdigo de barras en punto de venta para identificar patrones de demanda real. La
manufactura flexible ha permitido hacer lotes ms pequeos de productos y una gran
variedad de productos, con objeto de dar a los clientes exactamente lo que quieren. Aun
en industrias estables ha habido un impacto, en la de alimentos ha explotado de 2,00
nuevos productos en 1980 a 18,000 en 1991.

La introduccin frecuente de nuevos productos tiene dos efectos laterales que las
empresas no han podido atender:
Se reduce el ciclo de vida del producto promedio, la mayora al principio del ciclo
de vida donde la prediccin es difcil por no haber historial y al final de su ciclo de
vida, donde el mantenimiento del inventario es costoso debido a que pronto sern
obsoletos
Conforme proliferan los productos, la demanda se divide en un nmero creciente
de productos en inventario (SKUs), cuyo pronstico de la demanda particular es
difcil de predecir.

Por ejemplo GM, asigno el 50% de una planta a los modelos Cadillac y Eldorado, cuando la
demanda rebas la oferta, se perdieron miles de clientes potenciales, despus asign toda
la planta a estos modelos pero el dao ya estaba hecho.

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http://cadillac-review.blogspot.com/2007/08/cadillac-cts-review.html

Algo parecido ha sucedido en la industria de la computacin.

En el caso de detallistas como Kmart (juguetes) se han apoyado del mecanismo de

consolidacin para sobrevivir, solo pagan los productos al proveedor hasta que los venden
o utilizan. Los productos que no se venden se regresan al proveedor.

En el caso de Black and Decker, tuvo severas prdidas en menos de un ao por demandas
de clientes, las herramientas son requeridas en una gran variedad y entrega rpida, por la
alta competencia, incluso con otros productos como CDs el da del padre y regalos de
navidad en esta temporada. Algunos de los principales clientes detallistas presionaron a la
empresa a pequeos pedidos en un esquema Justo a Tiempo (JIT), con la poltica de
cancelar los pedido no surtidos al 100% completos y a tiempo. Black and Decker no pudo

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cumplir con sus procesos de planeacin tradicionales. Ahora se han enfocado a tener
plantas ms flexibles y rpidas para dar una mejor respuesta a los mercados.

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Desarrollo de una Respuesta exacta en Sport Obermeyer

En el mercado de ropa de esquiar de moda la demanda depende de varios factores

difciles de predecir:
Clima
Tendencias de la moda
La economa
La temporada es de solo dos meses

La empresa ha eliminado el costo de produccin de ropa que el cliente no quiere y el costo

de no producir la ropa que el cliente quiere, utilizando el mtodo de respuesta rpida, con
lo que ha incrementado sus utilidades entre 50% y 100% en los ltimos tres aos. Fundada
en 1950 por Klaus Obermeyer, fabrica sus productos en una alianza con fabricantes
asiticos y por proveedores en Asia, Europa, el Caribe y EUA. Con ventas de $30m tiene
una participacin de 45% en el mercado de nios y de 11% en el mercado de adultos. Casi
todos los productos se redisean cada ao para incorporarles cambios en tela, estilo y
color.

Durante los 30 aos anteriores a la mitad de los aos 1980s el ciclo de diseo y ventas fue
relativamente estable:
Diseo del producto, hacer muestras y mostrarlas al detallista en marzo
Colocar pedidos de produccin a proveedores en marzo y abril despus de recibir
los pedidos de los detallistas. Daba tiempo para una fabricacin eficiente.
Recibir los productos en el centro de distribucin de la empresa en septiembre y
octubre
Envi inmediato de a los establecimientos de los detallistas

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http://www.bahnhof.com/sports/dept.asp?dept_id=3017

http://www.snowbirdski.com/

http://www.skiandtennisstation.com/ski.html

A mitad de los 1980s la situacin empez a cambiar:

En primera:
Conforme la demanda creci, la empresa empez a
tener dificultades para cubrirla en la temporada pico.
No pudo tener produccin de alta calidad suficiente durante los meses crticos de
verano, dando pedidos al proveedor una vez que los tena en firme por el cliente.
Por tanto se adelant a pedir desde noviembre del ao anterior con base en
especulaciones de lo que podran pedir los detallistas

En segunda:
Tuvo presin para reducir los costos de manufactura e incrementar la variedad,
obligndolo a desarrollar una cadena de suministro ms compleja (con telas y
partes de diversos pases)
La complejidad de la cadena de suministro repercuti en tiempos de respuesta ms
lentos
La empresa lanz una lnea de ropa de invierno para nios exitosa, los detallistas le
demandaron la ropa desde agosto, ya que en este mes se iniciaba la venta con el
regreso a clases.

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Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente P. Reyes / sept. 2009

Para lidiar con la problemtica de la cadena de suministro lenta, capacidad limitada de

sus proveedores y demanda anticipada de los detallistas, la empresa tom una serie de
medidas de respuesta rpida para reducir los tiempos de respuesta (lead times):
Introdujo sistemas computacionales para el procesos de pedidos y el clculo de
requerimientos de materias primas
Anticip pedidos de materiales que seran requeridos y los almacen en un
almacn en lejano oriente
Con los materiales en existencia, pudo iniciar la produccin conforme reciba
los pedidos de los detallistas
Conforme se llegaba la fecha de entrega, utiliz el servicio de transporte de
carga areo para expeditar los embarques desde el lejano oriente hasta su
centro de distribucin en Denver.

Las medidas anteriores redujeron el tiempo de respuesta en aproximadamente un mes en

1990.

Para agilizar los pedidos con suficiente anticipacin, organizaba un evento en febrero
(Early Write) en Aspen con los 25 detallistas importantes para presentarles la nueva lnea
del ao y solicitarles pedidos lo ms rpido posible. Esto represent el 20% de las ventas
totales de la empresa.

http://itaka.es/portal/node/424

Desafortunadamente las medidas anteriores no resolvieron el problema de crecientes

descuentos y falta de producto, intent un comit gerencial de compra para consensuar
los pronsticos de cada modelo de ropa, pero los resultados no fueron significativos, en

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Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente P. Reyes / sept. 2009

1991-1992 el modelo Parka para dama sobrepas el 200% del pronstico, mientras que en
otros modelos variaron menos del 15% del pronstico.

En un equipo de investigacin se determin que el problema de la empresa era predecir

que de personas comprara. Se volvi una necesidad determinar qu productos se haran
de manera segura antes del evento Early Write y cuales se pospondran hasta tener la
informacin del evento.
VENTAS TOTALES DE PARKAS

PRONSTICO INICIAL

http://education.yahoo.com/homework_help/math_help/problem?
id=minialg2gt_2_1_1_23_10

http://abyss.uoregon.edu/~js/glossary/correlation.html
Pronstico mejorado incorporando el primer 20% de las ventas
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Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente P. Reyes / sept. 2009

El comit de compras tradicionalmente proporcionaba un consenso en el pronstico de

color y estilos. Se tenan grandes discusiones (tipo colegial) con algunas opiniones
dominantes como las de los ejecutivos. Bajo el nuevo sistema las personas fueron
responsables de su propio pronstico eliminado la influencia de las personas dominantes y
permitiendo determinar estadsticamente la exactitud probable de los pronsticos del
comit para cada estilo.

Miembros Carolyn Laura Tom Keny Wally Wendy Promedio Desv.

Estandar
# Pandora
1,200 1,150 1,250 1,300 1,100 1,200 1,200 65
Parkas
# Entice
1,500 700 1,200 300 2,075 1,425 1,200 572
shells

A veces los pronsticos individuales diferan mucho, sin embargo se pudo probar la
hiptesis en la temporada de 1992-1993 de que los pronsticos tienden a ser ms exactos
cuando los miembros del comit tienen pronsticos similares, como se puede observar en
la grfica siguiente, donde la varianza del pronstico se ha reducido.
VENTAS TOTALES

PRONSTICO DE VENTAS

http://www.mnstate.edu/wasson/ed602lesson8.htm

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Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente P. Reyes / sept. 2009

La empresa ahora tiene un mtodo para determinar cules estilos tienen un pronstico
exacto. Pero le quedan los que tienen demanda no predecible, sin embargo se pudo
mejorar el pronstico al actualizarlo con el primer 20% de los pedidos y tomando un
mayor porcentaje se incrementa la mejora (ver grficas anteriores). El reto es tener un
sistema de planeacin de la produccin que tome ventaja de esta informacin.

La produccin de estilos cuya demanda pronosticada es ms exacta se hace durante el

periodo de capacidad no reactiva, liberando la capacidad reactiva de produccin para
hacer tantos estilos no predecibles como sea posible. Esta estrategia de secuencia de
produccin con base en el riesgo proporciona los mayores beneficios a la empresa. Otras
consideraciones son:
La empresa debe producir lotes de cierta cantidad mnima
Para los estilos con altos volmenes se deben hacer varios lotes mnimos. Los
primeros usando la capacidad no reactiva con base en una porcin de las ventas
pronosticadas y la segunda reactivamente con base en informacin derivada de las
ventas reales.
Los diferentes costos de los estilos afectan su nivel de riesgo, lo ms costosos tiene
mayor riesgo.

Se desarroll un modelo matemtico para crear un programa de produccin ptimo que

tome en cuenta esos factores. El uso del modelo mejor en 75% las utilidades de la
empresa. El modelo tambin calcula el impacto de aumentar la capacidad reactiva en
trminos de producto faltantes y productos sobrantes. Una conclusin es que un
incremento pequeo en la capacidad reactivas tiene un impacto significativo en los costos.

Costos de oportunidad y descuentos

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% de productos producidos reactivamente

http://www.sdss3.org/cosmology.php
La empresa busc capacidad en exceso para la temporada pico, surtiendo tela a los
fabricantes para la fabricacin posterior de la ropa. Ha estandarizado los tipos de cierres
(en vez de ponerlo del mismo color que la ropa, ahora lo usa negro en varios estilos para
dar contraste). Esto redujo los tiempos de entrega de los proveedores de alta calidad.
Tambin los forros se redujeron en colores para no trabajar con varios proveedores, el
cliente no se fija en los detalles de colores sino en la apariencia general, calidad de la
hechura y los detalles especiales.

Logrando una respuesta exacta

La empresa tpica no tiene informacin de ventas perdidas por falta de existencias, aunque
se debe estimar para mejorar el pronstico, por ejemplo si un producto se vende durante
10 semanas y al final de la semana ocho ya no se tena existencia, se dejo de vender el
25%. A veces las empresas cambian sus pedidos por no tener existencias. En Obermeyer
no se capturaban los pedidos que entraban en la temporada de ventas si no se tena
existencia en ese momento.

En Dillard tienda departamental, si en alguna de estas no se tiene el producto en

existencia cuando el cliente lo requiere, se le enva por correo de otra sin cargo adicional.
Esto le permite medir la demanda real.

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http://www.malls-info.com/departmentstores/dillards/fl.html

Un elemento importante del programa de respuesta exacta es la alineacin de la cadena

de suministro para reducir los tiempos de respuesta de produccin y distribucin. Tambin
ofrece la ventaja de reducir el costo de oportunidad por falta de existencias y descuentos
al facilitar que las decisiones de produccin sean retardadas hasta que haya una mejor
informacin de la demanda y se mejoren los pronsticos, aun cuando se requieran
cambios en la planeacin de produccin.

La respuesta exacta requiere dos cambios en pronsticos:

Asignar ms recursos para los indicadores de demanda con objeto de mejorar los
pronsticos
Instituir un sistema de seguimiento de errores de pronstico

Por ejemplo National Bycicle de Matsushita que sus bicicletas de montaa eran artculos
de moda con diverso patrones de colores, fue difcil predecir los patrones que el cliente
requera para el siguiente ao, sobreproduciendo productos con algunos colores y con
falta de produccin en otros, generando grandes prdidas.

Para reducir los costos, se hizo un sistema de pedidos de clientes, preguntndoles su

tamao de cuadro ideal y su patrn de color favorito de un catlogo. La bicicleta ideal se
produca en la planta de Kasikawa y se entregaba en la puerta del cliente dos semanas
despus. Esto ha permitido a la empresa identificar cules son los patrones de color ms
comunes, que sirven de gua a la planeacin de la produccin masiva de bicicletas para esa
temporada.

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http://www.we-make-money-not-art.com/archives/2004/07/smoking-robot.php

http://panasonicbikemuseum.info/?cat=3

Conforme la empresa mejora su pronstico, tambin debe dar seguimiento sistemtico a

sus errores, se debe cambiar el paradigma actual de planeacin de la produccin a una
forma ms proactiva por parte de los gerentes. Si para un producto se tiene al menos el
historial de una temporada pasada, se debe usar esta informacin como base.

El uso del mtodo de secuencia de produccin con base en el riesgo requiere plantas
flexibles que puedan cambiar entre varios productos de temporada y tener acceso a
materiales y componentes requeridos cuando se necesiten. Para lograr esta flexibilidad
puede ser necesario hacer cambios en el equipo o producir familias de productos en

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secuencia en el mismo equipo. Es necesaria tambin una asociacin real con los
proveedores, con buenas negociaciones en aspectos tales como: conocer el volumen total
de requerimientos, posponer las entregas de diversos componentes hasta que sean
requeridos por el mercado.

http://www.ceaa-acee.gc.ca/default.asp?lang=En&n=332BCF7D-1&offset=20&toc=show

En resumen, para todas las decisiones en relacin a cambios en la cadena de suministro y

planeacin de la produccin, es importante adoptar un marco de referencia con base en el
modelo probabilstico de demanda, para hacer ms manejable la incertidumbre del
mercado.

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http://www.baseballmusings.com/archives/cat_probabilistic_model_of_range.php

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