Captulo 2.

Las Relaciones Humanas aplicadas a la Supervisin

Las Relaciones Humanas aplicadas en la Supervisin y en el Manejo de Personal,
actualmente, requieren de una serie de conocimientos tcnicos y mtodos que deben
apoyarse en ciencias aplicadas modernas. El manejo de recursos humanos implica la
resolucin de complejos problemas que surgen a diario y es necesario conocer las
disciplinas que nos ayudan colaboran en forma eficiente a facilitarnos el trabajo de
resolver dichos problemas.
El Supervisor moderno hoy por hoy , ya no est limitado al manejo de personal poco
preparado. Por el contrario, el trabajador ingresa hoy a las empresas en condiciones
muy superiores a las que existan hace algunos aos atrs.
Un nivel de vida ms alto, el acceso al progreso tecnolgico, el espritu de
superacin, y muchos otros factores, han variado sus necesidades. La facilidad de
adquirir mayores conocimientos por la abundancia de medios audio-visuales y
publicaciones de todo orden, lo entrega hacia las empresas, ms preparado, con mayores
exigencias de su parte y con grandes deseos de surgir, saliendo del medio original en
que se desenvuelve.
El Supervisor a nivel ejecutivo tiene la tarea de crear un todo que sea mayor que la
suma de sus partes, o sea, una entidad productiva que d ms, que la suma de los
recursos que han sido invertidos en ella. Esta tarea requiere que el Jefe Supervisor
aproveche al mximo cualquier recurso productivo, principalmente, los recursos
humanos de que disponga.
Esto obliga a tener la capacidad de cambiar los Recursos y este cambio, no puede
prevenir de un recurso inanimado, como el capital por ejemplo, sino que es necesario
que surja de la direccin.

Debemos partir por reconocer que los Recursos Humanos son los nicos que
pueden dar ms de s. Todos los otros recursos operan con leyes mecnicas. Ellos
pueden ser mejor peor aprovechados utilizados.

Si consideramos la Supervisin a nivel ejecutivo, debemos comparar su accin con

los que tienen la obligacin de administrar la empresa.

Estos ltimos contemplan en su accin, cinco operaciones bsicas:

a) Fijar objetivos;
b) Motivar;
c) Comunicar, que se explican por s solos.
d) El cuarto elemento corresponde al trabajo de comparacin. Su labor ser la de
establecer normas para medir la labor desarrollada, lo que constituye un factor
muy importante para conocer el buen rendimiento de la organizacin y de cada
una de las personas que colaboran en ella. Debe analizar e interpretar la labor
desarrollada, comunicando el significado de estas mediciones y lo que ellas
representan, tanto a sus subordinados como a sus superiores.
e) La quinta operacin corresponde al desarrollo de su gente.-
Podemos dejar en claro que cada administrador, consiente o inconscientemente,
desarrolla estas labores; puede hacerlo bin mal, pero siempre lo est haciendo.
La herramienta que utiliza el administrador es la Informacin .
El Supervisor a nivel ejecutivo como el Administrador necesita habilidad para
comunicar su pensamiento a otras personas, como asimismo habilidad para darse
cuenta de lo que otras personas desean.
Sin, la habilidad para motivar por intermedio de la palabra hablada o escrita, con la
voz de las cifras, un administrador no puede efectuar una labor eficiente.

Siempre el Supervisor a nivel ejecutivo, como el Administrador, tiene que tener

personalidad y ms que nada lo que denominamos "funcin educativa". La
contribucin que se espera de l es la de dar a los otros la visin y la habilidad para
desempearse eficientemente.

No olvidemos que el Administrador Ejecutivo se preocupa de los resultados, y el

Supervisor Ejecutivo debe preocuparse del producto y no del proceso.-

Los Recursos Humanos en la Empresa

Existen ideas sobre el comportamiento humano que en muchas circunstancias, son

erradas.
La concepcin tradicional de la labor del Administrador Ejecutivo, puede
sealarse y destacarse en tres aspectos:

a) Es responsable de organizar productivamente los elementos de que dispone en la

Empresa: dinero, materiales, equipos, gente, etc. para el logro de metas
econmicas predeterminadas;

b) Con respecto a la gente debe establecer el proceso de dirigir sus esfuerzos,

motivarlos, controlarlos, en sumas modificar su comportamiento para que estn de
acuerdo con las necesidades de la empresa.

c) Sin esta activa intervencin por parte del Administrador, la gente sera pasiva, ms
aun, resistente, a las necesidades de la organizacin. Deben, por lo tanto, ser
persuadidos, premiados, castigados, controlados y sus actividades, dirigidas.

Resumiendo, podemos afirmar que tanto el Administrador como el

Supervisor Ejecutivo logran que las cosas sean hechas por medio de
otras personas.-
Detrs de esta concepcin tradicional hay varios supuestos que bien vale la pena
mencionar:

1) El hombre trmino medio es por naturaleza indolente - trabaja lo menos posible.

2) Carece de ambiciones, evita responsabilidades, prefiere ser dirigido.
3) Es por naturaleza personalista, indiferente a las necesidades de la organizacin.
4) Es por naturaleza resistente al cambio.
5) Es fcil de engaar, poco inteligente, presa fcil del charlatn o demagogo.-

Puede ser efectivo, a juicio de los estudiosos de la materia, que el comportamiento del
 elemento humano en la empresa, sea tal como lo ve el Administrador, pero lo que
tambin queda en claro que este comportamiento no es una consecuencia de la
naturaleza humana; es una consecuencia, ms bien, de la naturaleza de las
organizaciones, sean industriales, comerciales o de servicio. El enfoque tradicional
est basado en nociones erradas de lo que es causa y de lo que es efecto.

Para demostrar tratar de demostrar el porqu est errado el enfoque tradicional,

debemos considerar los tipos de necesidades.

NECESIDADES DEL SER HUMANO

- Fisiolgicas.- El hombre est siempre necesitando algo. Tan pronto como una de
sus necesidades est satisfecha, otra toma su lugar. Este proceso no tiene fin; es
continuo desde el nacimiento hasta la muerte.
Las necesidades humanas estn organizadas en una serie de peldaos, como una
jerarqua de importancia. En el nivel ms bajo, pero de importancia bsica cuando
escasean, estn sus necesidades Fisiolgicas.
El hombre slo vive para el pan, slo cuando no hay pan. Salvo casos especialsimos
sus necesidades de cario (afecto), status, reconocimiento, etc., no operan cuando su
estmago est vaco...
Estas necesidades fisiolgicas como las de comer, beber, dormir, techo, llamadas
primarias, cuando no son satisfechas, impiden la presentacin de otras en la escala
de valores.

- Seguridad.- Aparecen una vez obtenidas las anteriores: son de proteccin contra el
.
peligro, de sentirse protegido, etc

- Sociales.- Cuando las necesidades fisiolgicas y el hombre no tiene temores (perder

el empleo, por ej.), sus necesidades sociales toman importancia y motivan su
comportamiento. Ac nacen las de pertenecer, sentirse parte de; de asociacin, de
aceptacin de sus compaeros, de dar y recibir amistad y cario, etc.-

- Del Ego.- Son las de mayor importancia para todos, ya que son las llamadas
necesidades egostas. Aqu pueden sealarse dos clases:
a) Relacionadas con la propia estimacin, independencia, competencia,
conocimientos, etc.
Relacionadas con su status, reconocimiento, aprecio, etc.

Estas necesidades son raramente satisfechas aunque el hombre las busca

constantemente, porque son importantes para l.
La organizacin industrial, en general, ofrece pocas probabilidades de satisfacer este
tipo de necesidades para personas en los niveles bajos.

- De Realizarse.- Son las de desarrollo mximo de la potencialidad de la persona, de

continuo auto-desarrollo, de-ser creador en todo el sentido de la palabra.-
La vida actual da pocas probabilidades a la satisfaccin de estas necesidades, por la
prioridad que debe darse a encontrar solucin para las ms bsicas.
 Debemos tener especialmente presente que una necesidad
satisfecha no es motivadora de comportamiento.-

Cuando obtenemos la satisfaccin de una determinada necesidad, la olvidamos y otra

ocupa su lugar.
Ahora bien, la no satisfaccin de las necesidades anteriores, en cualquier nivel,
acarrea lo que podramos denominar "una enfermedad" en la persona, que repercute
directamente en su comportamiento.-
Afirmamos entonces, que estamos completamente equivocados si atribuimos la
pasividad en las personas, su hostilidad, su negacin a aceptar responsabilidades, etc, a
su naturaleza humana. Este tipo de comportamiento determina los sntomas de la
"enfermedad", de la no satisfaccin de sus necesidades sociales y egostas.

A veces no encontramos respuesta a algunas interrogantes: pagamos bien a nuestra

gente y no notamos mayor esfuerzo. Repetimos, "necesidad satisfecha, no motiva".-
Si el Administrador o el Supervisor a nivel ejecutivo no puede proporcionar a un
trabajador ms respeto (ser respetado por los dems) , en general, satisfacer este tipo
de necesidades, puede s crear el ambiente condiciones para que la persona misma
encuentre la satisfaccin que busca.
Las personas trabajadoras al no poder satisfacer en su trabajo las necesidades que le
son realmente importantes reaccionan con indolencia, resistencia al cambio, falta de
responsabilidad, etc.-

Explicado lo anterior, podemos adoptar otras conclusiones, ms de acuerdo con la

naturaleza humana.-

1) La Administracin integrando en ella a todos sus Supervisores Ejecutivos, es

responsable de organizar productivamente los elementos de que dispone la
empresa, sean estos: dinero, materiales, equipo, trabajadores, etc., para el logro de
sus metas econmicas.

2) La gente (trabajadores) no es por naturaleza pasiva o contraria a las necesidades de

la organizacin. Han llegado a ser as, por el comportamiento tradicional de la
Empresa.

3) La capacidad de desarrollo, motivacin, capacidad de asumir responsabilidades, de

deseos de lograr las metas de la organizacin estn latentes en las personas. No han
sido puestas all por la Administracin.- Es una responsabilidad de la
Administracin de hacer posible el desarrollo de estas caractersticas en los
trabajadores.-

4) La tarea esencial del Administrador es preparar las condiciones necesarias y

mtodos operacionales de tal modo que la gente pueda lograr sus metas, dirigiendo
sus esfuerzos hacia las metas de la Organizacin.
NECESIDADES PSICOLGICAS

Teniendo presente lo expuesto anteriormente, podemos afirmar que todas las

necesidades del hombre, sean estas de carcter econmico, sociales, fisiolgicas, etc.
necesitan ser satisfechas en menor o mayor grado segn la escala social del individuo.
Pero hay otro tipo de necesidades del hombre de trabajo; son las denominadas
NECESIDADES PSICOLOGICAS, algunas de las cuales mencionaremos y
que tambin es necesario arbitrar las medidas que corresponda para que sean
satisfechas.-

1) PARTICIPACIN.- Necesidad del hombre trabajador de sentirse parte de la

empresa; de que su trabajo sea considerado en su verdadero valor. Para satisfacer
esta necesidad es necesario que el trabajador conozca la empresa; hacia donde va;
que persigue. Las comunicaciones, la orientacin, el recoger sugerencias puede
ser la solucin.

2) RECONOCIMIENTO.- Constituye esta necesidad el hecho de ser reconocido

como un ser humano, como persona dentro de la organizacin; es un deseo de
trabajar en lugares apropiados, limpios, en condiciones seguras.- Esta necesidad
para ser satisfecha necesita del establecimiento de una poltica o sistema de
ascenso, calificaciones por desempeo, capacitacin, etc.-

3) ESTABILIDAD.- Tambin llamada de Seguridad.- El hombre por naturaleza es

contrario a los cambios de mtodos y siempre cree ver medidas perjudiciales
cuando se cambian los sistemas.- Necesita tranquilidad para trabajar con agrado.-
No estar continuamente amenazado, no tener preocupaciones y saber que si cumple,
puede estar tranquilo. Para satisfacer la necesidad de estabilidad-seguridad, es
preciso contar con Supervisores a todo nivel que sepan explicar cualquier cambio o
modificacin de sistemas, traslados, etc. por medio del convencimiento y no de la
imposicin.

4) NUEVAS EXPERIENCIAS.- La eliminacin de la rutina dando variedad al

trabajo, introduciendo novedades, etc., es lo que satisface la necesidad indicada.-
Los trabajos rutinarios son mejor desarrollados por mujeres.- El hombre necesita
cambiar y tener posibilidades.- Continuamente se hacen experiencias como:
fraccionamiento de la jornada; charlas peridicas por grupos de trabajos afines;
establecimiento de msica ambiental, etc.,

La no satisfaccin de estas necesidades trae consigo las frustraciones que crean

trabajadores amargados, insatisfechos y, muchas veces, perjudiciales a la empresa.- A
ello nos hemos referido anteriormente.-

ALGUNOS HECHOS QUE ES PRECISO RECORDAR

En nuestra vida de trabajo hemos prestado principal atencin a todo aquello que se
relaciona con deberes y derechos, reglamentos, remuneraciones y muchos ms que
sera largo enumerar, pero hemos prestado poca atencin al comportamiento del
trabajador como persona, a las manifestaciones de su conducta, a su
"funcionamiento". Estimamos necesario que aquellos que estn destinados a manejar
 grupos humanos, que deben convivir en su trabajo con otros hombres, algunos que
mandan, otros que obedecen y otros del mismo nivel, conozcan como se nos presenta
en la realidad la conducta humana normal. Los que en menor mayor escala aplican
las disciplinas y funciones de la Administracin de Personal, deben conocer todas las
presentaciones que nos muestra la conducta.- Sin estos conocimientos bsicos, nos
ser ms difcil el desempeo de nuestras funciones. Justificamos as la introduccin
en este curso de la parte prctica que corresponde al conocimiento del trabajador y a
sus actitudes.-

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ANEXO 1.-

LO QUE EL SUPERVISOR PUEDE HACER PARA

SATISFACER LAS NECESIDADES PSICOLGICAS DE
SUS COLABORADORES

A) PARTICIPACIN
 Recepcin y orientacin de! personal nuevo.
Clubes sociales y deportivos.
Mantenerlo informado.
Distintivos de la seccin.
Hablar con el personal.
Comits de sugerencias.
Paseos
Informacin sobre planes de la empresa

B) RECONOCIMIENTO
Ascensos.
Entrenamiento.
Calificaciones.
Hablar con el personal.
Recibir sugerencias e innovaciones.
Premiar mejoramiento de mtodos.
Solicitar aumentos para personas meritorias.
Reconocer y agradecer los desempeos extraordinarios.
Insignias por aos de servicios.
Aceptar reclamos y quejas.
Informacin constante.
Evaluacin del trabajo.

C) ESTABILIDAD
Informaciones al personal.
Seguridad contra accidentes.
Seleccin adecuada del personal.
Instruccin adecuada del personal.
Incentivos.
Casas.
Servicio Mdico.
Premios por antigedad.
Decir a cada uno como se desempea.
Corregir constructivamente.
Informar al personal de cambios futuros.
Entrenamiento.

D) NUEVAS EXPERIENCIAS

Ascensos.
Traslados.
Cambios fsicos en el lugar de trabajo.
Comit de seguridad.
Comit de sugerencias.
Entrenamiento.
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En el rea de las relaciones humanas han surgido diversas tendencias o corrientes

que se disputan la primaca de ser las ms representativas. Nos limitaremos a
resumirlas, agrupndolas, como sigue:

1) Posibilidad de que el fenmeno social humano es reductible a categoras que

permite concluir que existe un verdadero recetario en poder del ejecutivo que maneja
personal, para abordar los problemas humanos que se le planteen.- Esta tendencia es
llamada SISTEMATIZADORA.-

2) Por el contrario, una segunda tendencia que establece que los problemas humanos
no pueden ser estandarizados; que cada problema debe ser abordado en
forma.particular. Esta tendencia es llamada CORRIENTE COMPRENSIVA.