TEORIAS DEL COMERCIO INTERNACIONAL

TEORA DE LA VENTAJA ABSOLUTA

1.1 CONCEPTO:
1.1.1 (Chacholiades, 1998)
La teora de la ventaja absoluta planteada por Adam Smith destaca la
importancia del libre comercio para que la riqueza de las naciones se incremente,
basndose en el ejemplo de que ningn jefe de familia tratara de producir en casa
un bien que incurriera en un costo mayor que comprarlo. Si se aplicara este
ejemplo concretamente a un pas extranjero "A", se llegara a la conclusin de que
"A" podra proveer a otro pas "B" de un bien ms barato de lo que el pas "B"
pudiera producirlo. De esta manera se puede definir a la ventaja absoluta como la
capacidad de producir un bien a un costo absolutamente menor medido en
trminos de unidades de trabajo. Adam Smith aclara su teora por medio de un
ejemplo sencillo, considerando a dos pases, Estados Unidos e Inglaterra, los
cuales estn dotados de trabajo homogneo y dedicado a la produccin de dos
bienes que son alimentos y tela. Para el caso de Estados Unidos se parte del
supuesto de que se requiere de ocho unidades de trabajo para producir una unidad
de alimento, y de cuatro unidades de trabajo por cada unidad de tela que se
produzca.

1.1.2 (Smith, 1974)

La teora de la ventaja absoluta hace relacin a los patrones de produccin
global en el comercio internacional a partir del cual un pas ser capaz de exportar
un bien u otro en funcin de la productividad de ste.

En otras palabras, esta teora ideada por Adam Smith (Reino Unido, 1723 1790)
en su libro Las riquezas de las naciones, entiende que los pases podrn exportar
uno u otro bien en funcin de la productividad con la que lo genera, es decir, en
funcin de si es capaz de producir con una buena calidad, a un menor coste y
eficiencia.

Guarda relacin con el conocimiento y experiencia en la produccin de cualquier

bien, y la ventaja absoluta es la habilidad para producir ese bien con manifiesta
facilidad y altura que cualquier otro productor, por lo que este pas ser favorecido
 en las exportaciones y el resto de naciones importarn de este pas estos bienes,
ya que podrn hacerlo incluso ms barato que si ellos mismo lo produjeran.

La ventaja absoluta es un concepto desarrollado por Adam Smith en su obra La

riqueza de las naciones, para explicar los flujos de comercio de bienes entre pases.
La ventaja absoluta es la habilidad que se tiene para producir un bien usando
menor insumo que otro productor, es decir que la ventaja absoluta est presente
cuando algo o alguien es el mejor desarrollando dicha actividad a un costo menor.

1.1.3 (Escobar, 1996)

La teora de la ventaja absoluta, de Adam Smith, dice que un pas debe
especializarse en la produccin y exportacin de aquel bien que produce
eficientemente (con menor costo), es decir, donde tenga una ventaja absoluta. De
acuerdo con esta teora, si un pas tiene ventajas absolutas en todos los bienes, no
habr comercio. David Ricardo formul su teora de la ventaja comparativa como
a la teora de Smith. Esta teora nos dice que as un pas tenga desventajas
absolutas en la produccin de los bienes, en algunos de ellos esas ventajas sern
menores, es decir, existiran ventajas relativas o ventajas comparativas.

1.1.4 (Veletanga, 2014)

Para la autora la teora de la ventaja absoluta como se recuerda fue
anunciada por Adam Smith (1723-1790); postul que, bajo libre cambio, cada
nacin debe especializarse en producir esas mercancas que podran ser lo ms
eficientemente posible. Algunos de stos seran exportados a la paga para las
importaciones de las mercancas que se podran producir ms eficientemente a
otra parte.

Trata de que cada pas se especializa en producir mercancas para las que tenga
ventaja absoluta, medida sta por el menor coste medio de la produccin en
trminos de trabajo con respecto a los dems pases. De este modo, al seguir
este principio todos los pases saldran ganando con el comercio y se lograra
la misma eficiencia a nivel internacional.

1.2 CAUSAS:
1.2.1.- El dinero slo era una tcnica para realizar clculos que no tena en cuenta
las relaciones productivas sino los intereses de las autoridades.
 1.2.2.- La riqueza de una nacin no se mide por la cantidad de oro acumulado, sino
por la magnitud de su capacidad productiva en perodos y condiciones determinadas.

1.2.3.- El trabajo es el patrn nico de medida que tiene la propiedad de invariable

frente al tiempo y la distribucin y con el cual todos los bienes pueden comprarse y la
riqueza se puede cuantificar en trminos reales.
Su idea principal fue la de que para que exista comercio entre dos pases, uno de ellos
debe tener una ventaja absoluta en la produccin de alguno de los bienes que se
comercian.
TEORIA DE LA VENTAJA COMPETITIVA
2.1 CONCEPTO:
2.1.1 (Porter M. E., 1985)
Creacin y sostenimiento de un desempeo superior, publicada en
1985, denomina ventaja competitiva al valor que una empresa es capaz de crear
para sus clientes, en forma de precios menores que los de los competidores
para beneficios equivalentes o por la previsin de productos diferenciados
cuyos ingresos superan a los costes. Para Porter, el valor es la cantidad que
los compradores estn dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona.
Una empresa es lucrativa si el valor que obtiene de sus compradores supera
al coste necesario para crear el producto.
El crear productos para los compradores cuyo valor exceda al coste es
la meta de toda estrategia empresarial, para analizar el valor que una empresa es
capaz de crear para sus compradores, Porter utiliza lo que l llama la cadena de
valor, o sucesin de actividades empresariales en las que surge el valor.
Cualquier caracterstica de una empresa que la distingue del resto y la sita en
una posicin superior para competir. Las ventajas competitivas bsicas son el
liderazgo en costes y la diferenciacin de productos.

2.1.1 (Buendia Rice, 2013)

Segn el autor la Ventaja Competitiva es una parte esencial para el
desarrollo y la mejora constante de nuestras habilidades, en ausencia de
competidores resulta difcil determinar si una persona, empresa o nacin es o no
eficiente. Por esta razn es que a los economistas siempre les ha importado la
competencia, porque en su ausencia puede haber algn agente que pueda influir
o controlar en alguna medida los precios de los bienes y servicios (que pueden
ser mayores o iguales que si hubiera competencia), y no tener incentivos para
mejorar la calidad de los productos y de los servicios, mermando as el bienestar
social.

Por ello manifiesta que es, debido a la competencia, el ingreso de algunas

empresas puede ir acompaado de la salida de otras, surgen nuevas empresas
competitivas mientras que otras, (las ms ineficientes) se deterioran y mueren.
Entonces, las empresas se benefician de tener fuertes rivales nacionales,
 proveedores dinmicos radicados en el pas y clientes nacionales exigentes tal
como lo indica.

Del mismo modo es necesario hacer un anlisis y aclarar que competencia y

competitividad son conceptos diferentes, la primera, consiste en rivalizar entre
dos o ms agentes en la bsqueda del mismo fin, mientras que la competitividad
consiste en participar adecuadamente en el mercado, ya sea va precio o calidad,
y al mismo tiempo es la capacidad de obtener y conservar una ventaja
comparativa.

2.1.2 (Shaikh, 1995)

El anlisis que hace el autor acerca de la ventaja competitiva va en
funcin a entender cmo, en cada sector, la empresa capaz de obtener el producto
al menor costo de produccin es la base de le la ventaja absoluta que Adam Smith
transform en teora del comercio internacional y fue desarrollada despus por
Marx y, ms recientemente, por el autor, la ventaja absoluta es pues una ventaja
intersectorial y Smith razon que un pas que tuviera empresas con ventaja
absoluta en los sectores industriales decisivos sera un pas con ventaja absoluta
en el comercio internacional , es decir, que se convertira normalmente en
exportador neto y obtendra supervit comercial, mi entras que los pases que tu
vieran empresas con desventajas absolutas tenderan a convertirse en
importadores netos abocados a sufrir dficit comerciales y problemas en sus
balan zas ele pagos. Smith identificaba los costos de la produccin con costos de
trabajo (directo ms indirecto), de acuerdo con la teora del valor-trabajo que,
con ms o menos ambigedades, defenda.

2.1.3 (Rojas, 1999).

Para los autores la ventaja competitiva se crea a partir de la diferenciacin

del producto y de la reduccin de costos; la tecnologa, la capacidad de
innovacin y los factores especializados son vitales. Los factores especializados
son creados y se derivan del sistema educativo, tecnolgico, de la infraestructura
especializada, de la investigacin y de la capacitacin.
2.1.4 (Porter, 2007)
El autor menciona que la ventaja competitiva nace fundamentalmente del
valor que una empresa logra crear para sus clientes y que supera los costos de
ello. El valor es lo que la gente est dispuesta a pagar y el valor superior se
obtiene al ofrecer precios ms bajos que la competencia por beneficios
equivalentes. Existen dos tipos de ventajas competitivas: el liderazgo en costo y
la diferenciacin. Las fuentes de las ventajas en liderazgo en costo son la
bsqueda de la economa de escala, la tecnologa de patente, el acceso
preferencial a materias primas y otros factores. En la diferenciacin la empresa
tiene sus propios medios: puede basarse en el producto, en el sistema de entrega
con que lo vende, en el mtodo de mercadotecnia y en otros factores

2.1.5 (Rubio, 2005)

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna
caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la
capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera
sostenible en el tiempo. La ventaja competitiva consiste en una o ms
caractersticas de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas.

Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de

una prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o
simplemente de un precio ms reducido que el de los rivales. Esta particularidad
ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el momento en que los
competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a
la empresa una posicin de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la
nica empresa que disponga de dicha propiedad. Adems, la caracterstica que
constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los
consumidores o clientes de la empresa. No se trata, nicamente de ser diferente,
sino de ser mejor en un mbito donde los clientes representan el papel de juez.

Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye

realmente una ventaja. Por ejemplo, los peridicos deportivos comprendieron que
sus lectores estaban ms interesados en los aspectos grficos y en los datos
puntuales, que en las descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo
el peridico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el nico
peridico editado a color. Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a
 largo plazo, ya que de ella depende directamente su potencial de obtencin de
beneficios superiores. La imitacin es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le
hace perder su rasgo de caracterstica nica y diferenciadora a la que se ha hecho
referencia.
Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el peridico AS, principal
competidor de Marca, ha procedido a su relanzamiento modificando
completamente su aspecto exterior, prestando gran atencin a aspectos como el
color, las imgenes, etc. A travs de la ventaja competitiva, la empresa persigue
alcanzar un rendimiento superior. Este rendimiento suele materializarse en unos
beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la diferencia
entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la prestacin de los
servicios y los costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y distribuir
dichos productos o para la propia prestacin del servicio.
Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios
empleados para su obtencin, es decir, las instalaciones, los locales, fbricas, etc.
La rentabilidad mide, en cierto modo, la relacin existente entre las ganancias y
el tamao de la empresa. Se debe sealar que se est hablando de un beneficio o
rentabilidad extraordinaria, que va ms all de la remuneracin de la propia
actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja competitiva
pretende generar un beneficio superior al normal.

2.2 TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA

Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse

al propio concepto de beneficio. ste se obtiene como diferencia entre lo que estn
dispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa y
los costes en los que sta incurre para poder ponerlos a su disposicin. En
consecuencia, el beneficio puede crecer bien por un aumento en lo que los clientes
estn dispuestos a desembolsar o bien por una reduccin de costes.
As, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva:
a) La ventaja en coste

La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los

costes ms bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus
actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de
 producto, sean ms reducidos que los de cualquier competidor. Aunque dicho
producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningn atributo especial, existirn
consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el precio.
La obtencin de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y
capacidades hacia la reduccin de costes, manteniendo, claro est, unos niveles
mnimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en
ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el precio
de venta al pblico es la caracterstica apreciada por los clientes, solo una empresa
del sector estar en condiciones de ofrecerla. As, slo una ser la ms barata.

b) Ventaja en diferenciacin:

La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad

diferencial, algo que las dems no tienen y que le permite poner un precio de venta
superior al de otras compaas. Se trata de incorporar algn atributo especfico a
los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una
especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo.
Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal Disney o determinados
partidos de la liga de ftbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos
canales no tendr ms alternativa que abonarse a la televisin que lo ofrece en
exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habr
clientes que estn dispuestos a pagar algo ms por ver estos programas.
Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores.
A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciacin pueden
perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que
pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La
cuestin est en encontrar qu caractersticas son ms valoradas y apreciadas por
los clientes y cual es ms.

2.3 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a
travs de una organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que le
permita poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien
algn tipo de ventaja en diferenciacin. Este proceso implica para la empresa una
orientacin global de sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo
que todas ellas se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja
que se pretende alcanzar. As, la orientacin a cada una de estas ventajas que se
han descrito se denomina 'estrategia competitiva'. Pero la empresa ha de plantearse
al mismo tiempo a qu clientes trata de satisfacer. En este sentido, pueden
diferenciarse dos grandes alternativas. La primera consiste en operar en un mbito
amplio del mercado, es decir, la empresa se orienta, en principio, a todo tipo de
clientes. Por el contrario, una segunda alternativa consiste en seleccionar un
segmento determinado de estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su
edad, por su localizacin geogrfica o por cualquier otro criterio distinto. Michael
Porter propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas:

a) Liderazgo en costes
b) Diferenciacin..
c) Enfoque

.
2.3.1 Liderazgo en costes:

Esta estrategia persigue el ser la nica empresa capaz de conseguir una verdadera
ventaja en costes en el sector. Esta estrategia ha sido la empleada por diversas
compaas japonesas durante muchos aos, como Toyota, Honda o Sony.
2.3.2 Diferenciacin:

Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para todo el sector, mediante

la adicin de atributos y servicios adicionales y diferenciales.
Por ejemplo, durante aos, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de
seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseo.

2.3.3 Enfoque:

Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El

criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy variado.
Por ejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumera
generalmente femenina. Sin embargo, su orientacin es clara hacia un
determinado tipo de mujer. La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la
obtencin de ventajas en diferenciacin y no en costes. Esto se debe a que para
alcanzar una verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes
 volmenes de productos y estandarizarlos al mximo. Esto es difcil de asumir
para una empresa cuyo fin es servir especficamente a un determinado grupo de
clientes, con unas necesidades particulares. En general, se puede decir que la
obtencin de ventajas en costes y en diferenciacin son incompatibles.
Sin embargo, determinadas empresas han logrado simultneamente ambos tipos
de ventajas. Ejemplos de este tipo de empresas lo constituyen El Corte Ingls o
Coca Cola. Ambas empresas han perseguido, desde su creacin, una estrategia de
diferenciacin. El Corte Ingls mediante la incorporacin de servicios adicionales
a su labor bsica, comprar y vender productos a consumidores finales.

En el caso de Coca Cola, la marca y el envase (representativos de la famosa

frmula) constituyen el principal atributo diferenciador. No obstante, es tan
grande su volumen de ventas que son capaces de operar con unos costes muy
inferiores a los de sus principales competidores. No obstante, hay que reconocer
que la posibilidad de alcanzar las dos ventajas est reservada a pocas y
privilegiadas empresas.

2.4 LA VENTAJA COMPETITIVA DE TELEPIZZA.

A finales de los aos 80 Leopoldo Fernndez comprendi que Espaa

experimentara grandes cambios sociales en los aos siguientes. Los nuevos
estilos de vida y la incorporacin de la mujer al trabajo favoreceran el desarrollo
de la comida rpida en nuestro pas. As, este empresario hispano-cubano acab
por decidir crear Telepizza, uno de los negocios espaoles con un mayor
crecimiento en los ltimos quince aos.
Antes de abrir su local, Leopoldo prob varios tipos de masa e ingredientes. Una
tarde, antes de la inauguracin, entraron en su local tres jvenes preguntando si
estaba abierto. Leopoldo, les dijo que s y les pregunt si queran comer pizza
gratis, a lo que los jvenes respondieron naturalmente que s. Entonces, Leopoldo
les entreg a cada uno tres trozos de pizza con una condicin: sin hablar entre
ellos deban escribir en un papel cul le gustaba ms. As lo hicieron durante tres
semanas, probando distintas combinaciones de levadura, queso, etc. El
decimoquinto da todo coincidieron por primera vez. Al da siguiente, la tienda
abra al pblico. La masa era la principal caracterstica distintiva de su producto,
de ah su eslogan "el secreto est en la masa". Telepizza tuvo un xito inmediato
 siendo una de las empresas espaolas con un crecimiento ms intenso en la ltima
dcada.
Si se analiza las fuentes de ventajas competitivas de Telepizza, se observa la
capacidad de su fundador para dar una respuesta a los cambios que se estaban
produciendo en Espaa a finales de los ochenta. Asimismo, la oferta de un
producto nico adaptado a los verdaderos gustos de quienes seran sus clientes
constituye otra fuente importante de ventaja competitiva.
Pero cmo fue capaz Leopoldo Fernndez de ver con anticipacin que se iba a
producir un boom de la comida rpida en Espaa. La principal razn es que desde
los trece aos viva en los Estados Unidos, trabajando desde comienzos de los
ochenta en diversas multinacionales americanas como Procter &
Gamble, Johnson & Johnson, etc. En esos momentos, la comida rpida en el pas
americano no era ninguna novedad, al revs que en Espaa, donde cada vez ms
costumbres y estilos de vida "made in USA" estaban siendo incorporados.

2.5 CREACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

La creacin de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompaada y
motivada por algn tipo de cambio, de la situacin presente de la estructura del
sector en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen
en los cambios que se producen constantemente en el entorno empresarial, o bien
puede ser impulsado desde la propia empresa. En definitiva, pueden diferenciarse
dos fuentes de creacin de ventajas competitivas.

2.6 VENTAJAS COMPETITIVAS BASADAS EN CAMBIOS EXTERNOS

Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas

competitivas. Por ejemplo, en esta nueva dcada, la Unin Europea va a
experimentar la incorporacin de los pases de Europa Central y del Este. Este
proceso de ampliacin constituye una fuerte amenaza para las empresas espaolas
(muchas medidas de fomento de la Unin se desviarn a estos nuevos pases).
Pero, al mismo tiempo, muchas empresas de nuestro pas vern estos nuevos
pases como un nuevo mercado, ms prximo a Espaa que otros en los que ya
operan. Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y
cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de
cumplir una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en
 fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos
especialmente relevantes. En primer lugar, los cambios del entorno han de ser
previstos con anticipacin por parte de la empresa. En este momento, conviene
subrayar la necesidad de contar con mecanismos de captacin y anlisis de
informacin externa por parte de las empresas. La previsin y la imaginacin de
escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este tipo
de ventajas.

Por ejemplo, en el caso de El Corte Ingls, por qu su fundador, Ramn Areces

fue capaz de percibir las nuevas tendencias en relacin con el comercio minorista?
En 1924, Ramn Areces se traslad a Estados Unidos y Canad, tras vivir en Cuba
varios aos. Esta experiencia le permiti conocer los grandes almacenes
neoyorkinos y aprender numerosas nuevas formas de vender, al mismo tiempo
que perfeccionaba sus estudios comerciales. La segunda condicin necesaria para
aprovechar las oportunidades del entorno es la capacidad de respuesta. No basta
con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para sacar partido de ellas
antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso.

Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una
caracterstica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuacin
rpida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva
implcita la capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus
mtodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva oportunidad.
En trminos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone mantener
un excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la empresa perciba
un cambio externo susceptible de generar una nueva ventaja competitiva.

2.7 VENTAJAS COMPETITIVAS BASADAS EN CAMBIOS INTERNOS

Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia
organizacin, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo
escenario mucho ms ventajoso para s misma.
Este tipo de cambio interno supone la modificacin de las reglas del juego que
regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de
fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y
capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus principales
competidores.
Pero cmo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovacin,
creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el
producto o servicio, ni los clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al
menos sin que desempeen el mismo papel. Este tipo de innovaciones se
denominan 'innovaciones estratgicas'. As, segn Hamel, la innovacin
estratgica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma
que cree un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los competidores y produzca
nueva riqueza para todos los participantes en la empresa.
Cuando Canal Plus obtuvo la concesin de televisin, junto a Antena 3 y
Telecinco, se convirti en la primera televisin de pago existente en nuestro pas.
Su forma de competir era y es radicalmente diferente al del resto de cadenas.
Mientras que las dems, ya sean pblicas o privadas, basan sus ingresos en la
publicidad, la cual depende directamente de sus niveles de audiencia; por su parte,
Canal Plus, depende directamente de sus abonados, siendo la publicidad un
ingreso secundario.
La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la propia
empresa y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizar mediante el diseo de
innovadores productos y servicios o incluso mediante el establecimiento de
nuevas formas de relacin entre la empresa y sus clientes.
Segn J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y
de la misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto.
Pinsese por ejemplo, en una zona donde slo existen restaurantes europeos, y que
un empresario es capaz de introducir una innovacin en su producto. Entonces, la
situacin de equilibrio se rompe. Imagnese que un empresario decide montar un
restaurante japons. Todo aquel consumidor interesado en esta novedad, slo
podr ir al restaurante japons aunque sea algo ms caro. Este sobre-precio
permitir a esta empresa innovadora conseguir un beneficio mayor que el del resto
de empresas.
Ante tal situacin, ms de un restaurante tradicional ver la oportunidad de montar
un segundo restaurante japons. Se producir un proceso de imitacin que volver
a llevar al sector a una nueva situacin de equilibrio. Ya ningn restaurante
japons podr cobrar ms caro, ya que existe competencia. Se produce as un ciclo
innovacin-imitacin-innovacin constante. En los mercados donde este proceso
 se da con mucha velocidad se denominan 'mercados Shupeterianos'.
Cmo se producen las innovaciones estratgicas? La imaginacin, la creatividad,
la suerte suele acompaar al xito de las innovaciones estratgicas, no basta
slo con ellas.
La estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave: las
necesidades de los clientes que se tratan de satisfacer, el producto o servicio que
se ofrece y el modo, la manera en que dicho producto o servicio se elabora y se
pone a disposicin de los clientes. Estas tres dimensiones constituyen lo que se
denomina el mapa de posicionamiento estratgico.
En consecuencia, cualquier innovacin estratgica debe sustentarse en un vaco
en alguna de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacos pueden ser, por tanto:
a) Grupos de nuevos clientes que estn apareciendo (o aumentando su nmero) o
de clientes olvidados por los competidores actuales (por ejemplo, usuarios de
Internet, personas diabticas...).
b) Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera ms eficiente las
necesidades de los clientes y nuevas formas de atenderlos y de relacionarse con
ellos.
Todos estos vacos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura actual del
sector, mediante algn tipo de modificacin en la estrategia de la empresa. Este
proceso consta de cuatro etapas

2.8 LA REDEFINICIN DEL NEGOCIO.

Las empresas se forjan ideas y modelos mentales acerca de cules son las
caractersticas, las peculiaridades que permiten definir la estructura del sector en
el que se desenvuelve.
Cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser fuente de una
nueva ventaja competitiva. La no-aceptacin, sin ms, de las numerosas
concepciones implcitas que presiden el funcionamiento de la empresa en el sector
puede constituir una verdadera oportunidad de cambio interno. En una primera
fase, las empresas basaban la definicin del negocio en el propio producto que
ofrecan, as, Seat es una empresa de automviles, Campofro es una empresa de
embutidos, etc.
Desde los aos setenta, muchas empresas se dan cuenta de que el producto es un
 concepto demasiado estrecho para definir el negocio, y de que es ms conveniente
basarse en la funcin que dicho producto desempea para el cliente. Desde esta
ptica, los ferrocarriles comenzaron a definir su negocio como el de transporte y
diramos que el negocio de Telefnica no es el telfono, sino la comunicacin.
Finalmente, las empresas dan un paso ms a la hora de definir su negocio desde
una perspectiva ms flexible. Para ello, se apoyan en el conjunto de habilidades y
capacidades clave que posee la empresa.
As, se puede decir que el negocio de Canon es la miniaturizacin, el de Apple es
la facilidad de uso, etc.
La definicin del negocio de la empresa no se realiza siempre de una manera
consciente y explcita, sin embargo, si se quiere impulsar un proceso de
innovacin estratgica, la redefinicin del propio negocio es esencial. A la hora
de redefinir el negocio de la empresa se puede seguir un proceso compuesto por
cuatro etapas consecutivas:
a) Enumerar todas las posibilidades del negocio.

Por ejemplo si se trata de una copistera prxima a una facultad universitaria, se
puede definir el negocio de muy diferentes formas: copistera, papelera, librera,
asistencia al alumnado, reprografa, etc.
b) Evaluar cada definicin de acuerdo con una serie de criterios. Se trata de
interrogarse, para cada una de las alternativas expuestas en la etapa anterior,
acerca de cules son sus competidores, cules sus factores clave de xito, qu
demandan los clientes, que podran demandarnos, etc.
c) Seleccionar una definicin, aqulla que segn el proceso de evaluacin anterior
aparezca como la ms atractiva.
d) Finalmente, reflexionar acerca de las posibles consecuencias de una
redefinicin del negocio por parte de los principales competidores y, en funcin
de la respuesta, preparar las estrategias ms adecuadas.

2.8.1 LA REDEFINICIN DEL QUIN

Pensar de manera creativa sobre quines son los clientes de la empresa

sirve para identificar nuevas bolsas de clientes desatendidos y que puedan ser
interesantes a la hora de desarrollar nuevas ventajas competitivas. Se trata de
 replantear la pregunta quin es mi cliente? Para ello, la empresa puede comenzar
reflexionando sobre las necesidades que trata de satisfacer, as como de las
prioridades de los clientes.
A veces existen segmentos de clientes desatendidos o necesidades que no estn
suficientemente cubiertas. En otras ocasiones, puede ser interesante resegmentar
la base actual de clientes con ms creatividad. La elaboracin de nuevos
segmentos puede permitir identificar nuevas formas de satisfacer sus necesidades.
Por ejemplo, segn el director de la Promotora de Exportaciones Catalanas
(Prodeca) confan en incrementar sus exportaciones de embutidos mediante la
elaboracin de sus productos con carne de vaca. De este modo, podran atenderse
las necesidades de los mercados de los pases islmicos, donde la religin les
prohbe la ingestin de productos derivados del cerdo.

2.8.2 LA REDEFINICIN DEL QU.

Consiste en replantear el producto o servicio que ofrece la empresa a los

clientes. Esta cuestin, debe deslindarse de la anterior, la relativa a los clientes. A
menudo, las empresas asimilan la respuesta sobre el producto con la del cliente.
Esto supone realizar un planteamiento del tipo: 'Estos son nuestros clientes, as
que pensemos en qu es lo que quieren'. Sin embargo, la redefinicin del qu
implica dar un giro a dicho esquema de razonamiento y proponerlo del siguiente
modo: 'estos son los productos que queremos ofrecer, as que, pensemos quin
puede estar interesado en adquirirlos'.
A menudo, la definicin del producto o servicio se realiza ante cambios
importantes en las tecnologas disponibles.
Por ejemplo, el desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin y las
telecomunicaciones ofrece un gran abanico de posibilidades a la hora de redefinir
los productos ofrecidos por empresas de muy distinta naturaleza.

2.8.3LA REDEFINICIN DEL CMO.

Consiste en reflexionar acerca de la manera mediante la cual se atiende a los

clientes. Aspectos como la distribucin, la comunicacin, el uso del producto por parte
del cliente, las costumbres relacionadas con la adquisicin del producto, etc., constituyen
ejemplos de esta relacin. La introduccin de Canon en el mundo de las fotocopiadoras
es un ejemplo clsico a este respecto. Otro ejemplo de este tipo fue el de la bebida
isotnica Aquarius. En principio, esta era una bebida para deportistas exclusivamente. Sin
embargo, la enorme red de distribucin de Coca Cola hizo reflexionar a la empresa y
comenz a ofrecerla como una bebida refrescante ms, ideal para deportista, pero no slo
para ellos. Estas empresas han empleado competencias, conocimientos, recursos y
capacidades de determinados negocios a los que se dedican en la redefinicin de otros.
Canon y Aquarius rompieron las reglas de juego de sus respectivos sectores modificando
el modelo mental preexistente acerca del empleo, la distribucin y las aplicaciones de sus
productos por sus clientes. La redefinicin del cmo mediante el empleo estratgico de
sus competencias y habilidades puede hacerse de tres modos diferentes:
a) Compartir competencias centrales.

Cuando una empresa se dedica a ms de un negocio, puede utilizar los conocimientos

adquiridos en uno de ellos para modificar las condiciones en otros. (Ejemplos de Canon
y Aquarius).

b) Reutilizar las competencias.

Una empresa puede utilizar una competencia adquirida en el desarrollo de nuevos

productos de un negocio, para crear nuevas formas de competir en otros negocios
diferentes. Se trata de aprovechar una serie de conocimientos comunes.
c) Expandir las competencias.

Una empresa puede expandir sus competencias por el aprendizaje adquirido en la

adquisicin de las competencias previas.
Por ejemplo, Telefnica cuenta con grandes competencias en el sector de la
comunicacin. Por ello, est interesada en considerar como parte de sus negocios todo lo
relacionado con los medios de comunicacin, como por ejemplo la televisin.

2.9 CREACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS POR PARTE DE SWATCH

Nicolas G. Hayek, nacido en 1928, es el co-fundador, del Grupo Swatch. Hayek

jug un papel decisivo en la reactivacin del grupo Swatch con sus marcas de relojes. Las
estrategias que desarroll en los comienzos de los aos 80 condujeron al xito a toda la
industria relojera suiza y recuper su posicin de liderazgo a escala mundial a partir de
1984.
Esta posicin de liderazgo se haba visto amenazada por los competidores japoneses. A
finales de los 70, la industria relojera japonesa inund los mercados con relojes, basados
en la tecnologa electrnica, a precios muy bajos. La produccin de relojes de pulsera
suizos, lderes mundiales en esos momentos se redujo a la mitad (de 94 millones de relojes
en 1977 a 45 millones en 1983).
Swatch evit enfrentarse directamente a la industria japonesa y modific las reglas de
juego conocidas en el mercado de relojes. As, su estrategia se bas en nuevos factores de
xito: una combinacin de tecnologa y marketing. As, se analiz la cadena de valor de
los relojes de pulsera. Se dieron cuenta que el mayor peso estaba, cada vez ms, en las
actividades finales (distribucin, comercializacin). As, tomando como base un precio
de alrededor de 300 francos suizos, se concentraron en modificar la otra parte de la
cadena, las piezas de relojera.
Tras estos conectaron con diseadores internacionales para que el reloj dejara de ser
nicamente un instrumento de medicin y se convirtiese en un objeto de moda. Tras una
fuerte inversin en publicidad (un 15% de su volumen de ventas) y la creacin de una
cadena de distribucin propia, la empresa llev de nuevo a la industria suiza a la primera
posicin.
Hoy, Swatch sigue siendo pionera en nuevas concepciones del negocio. As, ante la
expansin de Internet, ha creado una nueva unidad de tiempo, el tiempo Swatch, un
tiempo independiente de la geografa (no hay diferencias horarias). Su unidad es el beat.
Pero Cunto dura un beat? Swatch lo explica de la siguiente manera: "hemos dividido
el da real y virtual en 1000 beats. Cada beat es el equivalente a 1 minuto y 26.4 segundos.
Eso significa que las doce del medioda segn el horario tradicional equivalen a
@500 beats.
No slo estamos creando una nueva manera de medir el tiempo, estamos tambin creando
un nuevo meridiano en Biel, Suiza, donde est la sede de Swatch. El BMT (Biel Means
Time) ser la referencia universal para el tiempo Internet. Un da en el tiempo Internet
comienza a medianoche BMT (@000 beats) (en invierno en Centro Europa). El
meridiano est expuesto, para que todos lo vean, en la fachada del edificio central de
Swatch International, en Jakob-Staempfli Street, Biel, Suiza. As pues, es el mismo en
todo el mundo, sea de da o de noche, la era de las zonas horarias ha desaparecido. El
meridiano BMT fue inaugurado el 23 de octubre de 1998 en presencia de Nicholas
Negroponte, fundador y director del laboratorio de medios del MIT (Massachusetts
Institute of Technology)".
2.10 EL MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

En el apartado anterior se ha descrito el proceso de innovacin-imitacin-

innovacin propio de los denominados mercados schumpeterianos. En aquel momento se
apunt que no basta con ser capaces de generar una ventaja competitiva, valorada por los
consumidores y generadora de elevadas rentas, sino que es imprescindible que sta sea
duradera, sostenible. La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensin de dos
factores esenciales:
a) cmo se produce el proceso de imitacin por parte de los competidores, y
b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva.

2.11 LA IMITACIN DE LOS COMPETIDORES.

El xito de una empresa es difcil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada
del resto de competidores. En principio, se podra pensar que no hay nada negativo en
mostrar el xito. De hecho, muchas empresas presumen de ser las mejores en su sector.
Sin embargo, este proceso generalmente tambin despierta el deseo de imitacin.

El xito de una empresa llama a la imitacin del resto y la erosin de la ventaja

competitiva que le condujo a l. As pues, las empresas han de construir muros y barreras
que les permitan estar a salvo de la imitacin. A este tipo de elementos se les denomina
'mecanismos de aislamiento'. Para comprender cmo se pueden generar estos
mecanismos, la empresa debe conocer previamente como se desarrolla el proceso de
imitacin por parte de los competidores. Este proceso consta de cuatro fases
diferenciadas:
a)Identificacin
b)Incentivo. ..
c)Diagnstico. ..
d)Adquisicin. .
En cada una de ellas, la empresa puede establecer mecanismos y acciones protectoras.
2.11.1
a) Identificacin
..
La primera etapa, es la identificacin de la empresa con xito. Las empresas que tienen,
en poco tiempo, grandes xitos comerciales y competitivos suelen ser muy visibles y, en
consecuencia, suelen atraer poderosamente la atraccin.
Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitacin es tratando
de no hacer notar demasiado el xito. Esto es especialmente difcil en numerosas
empresas por diversas razones.
En primer lugar, por cuestiones puramente personales o emocionales. A todos,
propietarios, directivos, empleados, les gusta el reconocimiento externo. En segundo
lugar, existen cuestiones de carcter tcnico. Cuando una empresa va bien, lo saben sus
clientes y proveedores, a veces comunes a los de los competidores.
Asimismo, en el caso de las sociedades annimas, el Consejo de Administracin ha de
dar explicaciones a sus accionistas acerca de la marcha de las gestiones realizadas a lo
largo.
2.11.2
b) Incentivo

La imitacin de las ventajas competitivas de una empresa con xito slo tiene sentido si
le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un xito similar. En
consecuencia, una manera de proteger la ventaja competitiva consiste en reducir las
expectativas de obtencin de dicho incentivo.
Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo seales que advierten de medidas
de represalia frente a los posibles imitadores y anticipndose a las acciones de estos
ltimos.
Respecto al primer punto, se trata de enviar determinadas seales acerca de las
consecuencias que se pueden producir, si un competidor trata de atacar la posicin de
mercado que detenta la empresa. Este tipo de seales puede realizarse mediante
entrevistas en medios de comunicacin, en declaraciones en las juntas generales de
accionistas o mediante intermediarios. En el fondo, la empresa lo que pretende es reducir
la expectativa de rentas que puede obtener el competidor, caso de atacar.
Por otro lado, la empresa puede adelantarse y cubrir todas las posibles vas de imitacin
por parte de los competidores. Esto suele hacerse mediante la ampliacin de la gama de
productos que se ofrecen al mercado, la atencin a segmentos de clientes descuidados.
Aunque sean escasamente rentables e incluso anunciando servicios y productos futuros
de la empresa.
2.11.3c) Diagnstico
..
En tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cules son realmente las
ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Esta tarea no es fcil, sobre todo
cuando se est ante empresas de gran tamao y de considerable complejidad. En este
sentido se da un fenmeno conocido como 'ambigedad causal', por el cual se genera una
incertidumbre en relacin con las causas que permiten explicar las fuentes reales, que se
esconden detrs de la ventaja competitiva de la empresa.
2.11.4
d) Adquisicin
.
La cuarta y ltima de las fases consiste en el proceso de imitacin en s mismo, es decir,
el proceso de adquisicin de las fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa
de xito. Este proceso puede desarrollarse a travs de dos grandes vas: comprndolas o
crendolas.
2.11.4.1. Desarrollo externo: consiste en adquirir los recursos y capacidades sobre los
que se asienta la ventaja competitiva de la empresa lder.
Por ejemplo, DreamWorks, la productora de Steven Spilberg, cont para la elaboracin
de su pelcula de animacin La Ruta hacia El Dorado (2000) con buena parte del equipo
que particip en una de las pelculas de ms xito de la factora Disney, su principal rival:
El Rey Len. Por ejemplo, la banda sonora se encarg a Elton John, ganador de uno de
los Oscars de la pelcula de Disney.
2.11.4.2. Desarrollo interno: consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el
seno de la propia empresa. Este mecanismo, si bien es ms lento que el desarrollo externo,
es ms duradero y, al mismo tiempo menos imitable.
En determinadas ocasiones, la adquisicin de los recursos y capacidades se realiza
mediante algn tipo de operacin externa como una adquisicin, una alianza con otra
compaa, etc.

2.12 Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva

Una primera cuestin que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo posible las
ventajas competitivas de la empresa, es la proteccin frente a la imitacin de los
competidores a travs de los mecanismos de aislamiento. Sin embargo, ms all de los
mecanismos de aislamiento, existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de
las ventajas competitivas: los activos complementarios, las rutinas organizativas y el
compromiso organizativo. Los 'activos complementarios' son aquellos recursos que posee
la empresa y que son necesarios a la hora de explotar comercialmente, como un negocio
una determinada innovacin. As, cuanto ms costosos sean este activo ms sostenible
ser la ventaja competitiva. Las 'rutinas organizativas' son procesos informales de
ejecucin de actividades que permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la
propia experiencia, a una forma determinada de organizacin, etc. Por tanto, cuanto ms
complejas sean estas rutinas, ms sostenibles sern las ventajas competitivas de la
empresa.
El 'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus
propietarios y directivos con mayor poder de decisin de invertir y de competir en el
mercado.
La observacin de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios se ven
igualmente presionados por los competidores en relacin con los procesos de imitacin.
Por ejemplo, mientras que las copisteras, los bares, los locales de moda son rpidamente
sometidos a imitacin, otros tipos de negocios, como los despachos profesionales, los
restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy protegidos frente a los rivales. Ello se debe a
las caractersticas de los recursos y capacidades de cada tipo de negocio.
Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estaran formados por
aquellos negocios cuyos activos son muy fciles (por un lado) y muy difciles (por el otro)
de imitar por parte de las empresas competidoras. En este sentido, se puede identificar
tres tipos de productos dentro de este continuo.

2.12.1 Recursos de ciclo lento

Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y capacidades

fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la competencia. Esta proteccin
puede provenir de muy diversas fuentes. Una ubicacin privilegiada, una relacin muy
estrecha y exclusiva con los clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los
servicios profesionales (arquitectos, mdicos, abogados...), los monopolios locales (lneas
de autobuses locales, televisiones locales, servicios de taxis...), productos o diseos
patentables (medicamentos, diseos industriales...), etc.
La adquisicin de estos recursos y capacidades difcilmente imitables suele ser muy
costosa. Normalmente, se requiere de una fuerte inversin inicial. Adems, suelen existir
otros tipos de barreras, de carcter legal (farmacias) o competitivas (distribucin local de
prensa).
Suele ser necesario el transcurso de bastante tiempo. Es el caso de los servicios
profesionales, donde el prestigio y la reputacin son aspectos muy valorados por los
clientes. Normalmente, este tipo de productos necesita de un personal altamente
cualificado.
En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso humano. Los clientes
suelen buscar la calidad del producto y sobre todo del servicio.
2.12.2 Recursos de ciclo estndar.

Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y estandarizados a
grandes volmenes de clientes y consumidores. Ejemplos de este tipo de productos son
los automviles, electrodomsticos, bebidas, ropa, etc. En este caso, las empresas estn
sometidas a fuertes procesos de imitacin, a presiones intensas por parte de sus
competidores.
Al estar orientados a mercados masivos, las empresas de estos sectores han de tener un
elevado tamao. Suelen ser empresas con estructuras y diseos organizativos muy
complejos. Asimismo, no es tan importante la calidad y la adaptacin a las necesidades
del cliente, como suceda en los productos de clase uno, sino que lo esencial es ofrecer
un producto de calidad aceptable y uniforme, que sea fiable y seguro.
2.12.3 Recursos de ciclo rpido

Se trata de productos fcil y rpidamente imitables por los competidores. Son sectores
donde las innovaciones se producen de manera continua y donde los ciclos de innovacin
e imitacin se dan con una gran velocidad. Ejemplos de este tipo de productos son los
productos financieros, los telfonos mviles, determinados productos electrnicos, etc.
La razn fundamental por la que estos productos son tan fcilmente imitables es que
descansan sobre una idea, la cual no requiere de una organizacin compleja para su
comercializacin. Por ello, en el mismo momento en que una empresa lo hace, si tiene
xito, es seguida por otras compaas de su sector.
El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es bastante reducido. Segn los
directivos de Sony, slo son necesarios entre 6 y 12 meses (o a veces incluso menos) para
que una innovacin que sale al mercado sea copiada por la competencia.En sectores de
este tipo, el mantenimiento a largo plazo de las ventajas competitivas ha de descansar
irremediablemente en la innovacin continua.
BIBLIOGRAFA
Buendia Rice, E. A. (2013). El papel de la Ventaja competitiva en el desarrollo
economico de los paises. Analisis economico , 55 -78.
Chacholiades, M. (1998). Economia Internacional. Mexico: Mc Graw Hill.
Escobar, A. G. (1996). De la ventaja comparativa a la ventaja competitiva. Explicacion
al comercio internacional, 48-50.
Porter, M. (2007). Ventaja Competitiva. 546.
Porter, M. E. (1985). "Ventaja Competitiva:creacion y sostenimiento dr un desarrollo
superior.". Espaa: S.L. (GRUPO PATRIA CULTURAL) ALAY EDICIONES.
Rojas, P. y. (1999). El reto de la competitividad de la agricultura. En C. tecnicos. San
Jose de Costa Rica: IICA.
Rubio, L. y. (2005). El poder de la competitividad. Centro de investigacion para el
desarrollo, 130.
Shaikh, A. (1995). La tecnica, los costos , la ventaja absoluta y la competitividad. Crisis
del tercer mundo, 3 .
Smith, A. (1974). "Una investigacion sobre la naturaleza y causas de las riquezas de
las naciones". Espaa: BASCH CASA S.A.
Veletanga, G. (2014). Teoria de la ventaja absoluta de Adam Smith. Economia y finanza
internacional , 1.