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desarrollo de capitulo iV

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4.
Formulacin de Estrategias y
Etapa de la Decisin

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FUNDAMENTOS DE

ADMINISTRACIN Y GESTIN ESTRATGICA

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Formulacin de Estrategias
y Etapa de la Decisin
4. La primera etapa en el desarrollo de
una estrategia es definir sus metas.
Cuando cuente con una direccin
clara, podr determinar en dnde
radica su ventaja competitiva, o qu
tiene su equipo u organizacin que lo
hace nico para sus clientes. Despus
deber fijar lmites y elegir reas en
las que quiera centrarse, determinar a
qu accionistas consultar conforme
avance en el proceso y trabajar en
una escala de tiempo. Como directriz,
un plan sencillo puede elaborarse en
dos o tres das y uno complejo podra
requerir hasta tres meses.
Definir el Propsito: Elaborar una
declaracin definitiva de metas
futuras, acordada con los superiores,
miembros del equipo y accionistas.
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Determinar la Ventaja: Redactar una
declaracin breve identificando por
qu sus clientes le comprarn a usted
y no a otro.
Fijar lmites: Anotar los productos
y mercados que manejarn y los
que definitivamente no emplearn
(aprobados por el equipo completo).
Elegir reas prioritarias: Identificar
productos y mercados que se
consideran reas merecedoras de
mayor tiempo y recursos.
Elaborar un Presupuesto: Examinar
los costos de asignacin de recursos
a mercados de producto y pronosticar
las utilidades esperadas. Integrar la
estrategia.
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4.1.
Formulacin de Estrategias

Para Serna, (2008). La creacin

exitosa de nuevas empresas requiere
de varios ingredientes y tres factores
son necesarios: una oportunidad viable,
recursos suficientes y un individuo o
equipo emprendedor competente y
dedicado; una vez que estos elementos
se conjuntan, la nueva empresa requiere
de una estrategia. Se consideran varios
factores estratgicos propios de las
nuevas empresas que pueden aplicarse a
las compaas emprendedoras; adems
estas estrategias combinadas benefician
a dichas compaas y minimizan los
posibles inconvenientes asociados a las
estrategias de lanzamiento de empresas
nuevas.

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Si quieren tener xito y posicionarse

estratgicamente, las nuevas
empresas deben evaluar las
condiciones de la industria, el entorno
competitivo y las oportunidades del
mercado, aunque quiz requieran
modificar un poco el anlisis
estratgico tradicional para adaptarlo
a la situacin emprendedora, tambin
se aplica a las nuevas el efecto de la
industria y las fuerzas competitivas,
y de inmediato surge la pregunta:
Cmo puede evaluar un nuevo plan
ante la amenaza que representan
otros nuevos participantes? Un segundo factor especialmente
importante para una empresa joven
En primer lugar, el nuevo participante es la amenaza de represalias de las
requiere examinar las barreras al empresas establecidas, en muchos
ingreso, si son demasiado altas es casos las compaas emprendedoras
conveniente decidir no ingresar o son nuevos participantes que
reunir ms recursos antes de intentar amenazan a las establecidas. En
la comparacin con una empresa ms toda decisin sobre qu oportunidad
antigua, con reputacin establecida aprovechar, debe pensarse en la forma
y recursos disponibles. Las barreras concreta que el nuevo participante
de entrada pueden ser insuperables ingresar al nuevo mercado, y el
para un nuevo proyecto empresarial, concepto de estrategia de ingreso
por lo que es de suma importancia ofrece un medio til para examinar las
comprender su fuerza en la decisin opciones disponibles para las nuevas
del lanzamiento. empresas.

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4.2.
Las Decisiones Estratgicas

Con informacin suficiente del

mercado del entorno, y de su posicin
competitiva, es necesario empezar a
perfilar una estrategia de penetracin
en el mercado para la nueva empresa.

No existe estrategia cuando las
acciones y actividades de la empresa
no tienen relacin entre s y no son
complementarias. Tampoco tenemos
estrategas para nuestra empresa
cuando sta se expresa como vender
todo lo que se pueda, ser los mejores,
tener una empresa rentable, etc.

Una estrategia es una opcin. Es

primera la eleccin de una forma de
competir, y despus es la seleccin y
ejecucin de acciones que construyen
y explotan la posicin competitiva de
la empresa. Es necesario en primera
instancia decidir cmo se va a
competir.

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Para la formulacin de la estrategia

se encuentran algunas limitaciones:
Imagen del pas o zona, falta de
recursos humanos y / o naturales,
limitacin de conocimientos, de
capacidad financiera, puntos dbiles
de la empresa, etc.

Aun contando con las limitaciones, el

campo de accin sigue siendo amplio
por lo que vamos a describir algunos
instrumentos que nos ayudarn a
ir delineando una estrategia para la
empresa.

Estos instrumentos deben utilizarse

conjuntamente. Lo verdaderamente
interesante es que estos instrumentos
se utilicen por el equipo de promotores
para lograr un alto consenso en la
estrategia de marketing a implantar.

No se puede olvidar que en el xito

de un negocio, tan importante como
la formulacin de la estrategia es la
ejecucin disciplinada de la misma.

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4.3.
Anlisis Comparativo

Para entender el entorno de negocios

de una empresa particular se requiere
analizar su entorno general y su
sector y entorno competitivo, pues en
general las compaas compiten con
otras que operan dentro del mismo
sector. Un sector est compuesto por
una serie de empresas que fabrican
productos u ofrecen servicios
similares, los venden a clientes
similares y emplean mtodos de
produccin similares; la capacidad
para reunir informacin del sector
y comprender la dinmica de la
competencia entre las diferentes
compaas en l es fundamental
para una buena administracin
estratgica.

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Una de las tcnicas ms bsicas
para analizar a una empresa y
las condiciones de su sector es el
anlisis DOFA, cuyo acrnimo en
ingls tiene el significado siguiente:
strengths = fortalezas, opportunities
= oportunidades, weaknesses
debilidades y threats = amenazas,
proporciona la materia prima o una
lista bsica de las condiciones internas
y del entorno de la compaa.
Las fortalezas y debilidades son las
condiciones internas de su empresa;
es decir, el lugar en que se hace de
forma excelente algo (fortalezas) y
de manera deficiente (debilidades)
respecto de sus competidores. Las
oportunidades y amenazas
condiciones del entorno externo de
su empresa, y pueden ser factores
del entorno general o competitivo;
en el ambiente general puede haber
circunstancias benficas para
mayora de las compaas (una
situacin de bonanza econmica que
disminuye los costos del crdito) o
tendencias que benefician a algunas y
perjudican a otras (como la creciente
preocupacin por la condicin
fsica, que amenaza a algunas ( la
tabacalera) y brinda oportunidades
a otras ( los gimnasios), en el
competitivo, tambin existen
amenazas y oportunidades entre
las empresas que compiten por los
mismos clientes.
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La idea general del anlisis DOFA es
que la estrategia de una empresa debe:
Fundarse en sus fortalezas.
Remediar las debilidades o
trabajar en ellas
Aprovechar las oportunidades
= que ofrece el entorno.
Proteger a la empresa de las
amenazas.
A pesar de su evidente sencillez, el
anlisis DOFA ha gozado de enorme
popularidad porque, en primer
trmino, obliga a los administradores
a tomar en cuenta los factores internos
y externos de forma simultnea; en
segundo, su nfasis en identificar las
oportunidades y amenazas permite
son a las empresas actuar de forma
proactiva en lugar de reactiva; en
tercero, despierta la conciencia sobre
la funcin que tiene la estrategia
para poder ajustar las condiciones
la del entornar con las fortalezas y
debilidades internas de la empresa, y
por ltimo, su sencillez conceptual se
obtiene sin sacrificar el rigor analtico.
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4.4.
La Matriz DOFA

4.4.1. Procedimiento para

elaborar una matriz
DOFA.

Conforme un buen equipo de Comparar fortalezas (internas) con

trabajo que conozca la empresa,
la competencia y las tcnicas de
anlisis matricial mnimas.
Hacer una lista de debilidades claves.
Hacer una lista de oportunidades
claves.
Hacer una lista de amenazas claves.
Comparar las fortalezas (internas)
con las oportunidades (externas) y
registrar las estrategias F.O., en la
casilla correspondiente.
amenazas (externas) y registrar las
estrategias KA. Resultantes.
Comparar debilidades (internas) y
amenazas (externas) y registrar las
estrategias D.A. resultantes.
Establecer factores claves de la
organizacin, a nivel interno y
externo para formular las estrategias
alternativas.
Comunique los avances de la
formulacin

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4.4.2. Criterios de decisin.

En la estrategia F.O., la integracin En la estrategia D.O., la empresa

hacia adelante es posible cuando la con riesgo compartido es posible
empresa posee recursos humanos cuando existe una gran demanda por
y de capital, necesarios para nuestros productos, es decir tiene
distribuir sus productos, es decir una oportunidad (externa), pero
tiene una fortaleza (interna) y los no tenemos la tecnologa necesaria
consumidores no estn saturados para hacer frente a los pedidos, es
por la competencia, es decir tiene decir, tiene una debilidad (interna).
una oportunidad (externa).
En la estrategia F.A., la integracin
En la estrategia D. A., la hacia atrs es factible cuando la
diversificacin concntrica es empresa posee los recursos para
posible cuando la empresa tiene enfrentar el negocio, es decir tiene
excesiva capacidad de produccin, una fortaleza (interna) pero existe
es decir tiene una debilidad una competencia desleal, es decir
(interna) y su industria bsica pasa tiene una amenaza (externa).
por una disminucin en las ventas
anuales, es decir tiene una amenaza El manejo de la matriz D.O.F.A.,
(externa). permite generar estrategias
alternativas pero no define cuales
son las mejores, para eso usted har
uso de herramientas con soporte del
computador.

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Lista de tablas www.cvudes.edu.co

tabla 3: Ejemplo de la Matriz D.O.F.A. (Federacin Nacional de

Cafeteros de Colombia)

FORTALEZAS DEBILIDADES

Motivacin a pesar de la crisis Sobreproduccin de caf

Toma de decisiones en equipo Resistencia calidad total
Deseo permanente de Ineficiente proceso de
Superacin produccin

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F: O ESTRATEGIAS D.O

Capacitacin Motivacin con capacitacin -Renovar cosechas

Precios en alza Alternativas de inversin -Industrializar proceso
Renovar cafetales Planificar economa cafetera -fomentar la integracin
Amenazas

AMENAZAS ESTRATEGIAS F.A ESTRATEGIAS D:A

Situacin climtica -Instruir manejo del clima -Controlar produccin

Plagas cosecha -Programas fumigacin -Trabajar con esfuerzo
Comercio exterior -Convenios internacionales -Hallar causas baja calidad

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4.5. 4.5.1. Diagnstico para

clasificar eventos
Control al Diagnstico
Estratgico

FORTALEZAS

Situaciones, hechos, fenmenos,

eventos, etc., internos que
establecen en la organizacin una
notable ventaja competitiva.

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DEBILIDADES

Situaciones, hechos, fenmenos,

eventos, etc., internos que limitan
o inhiben xito de la empresa.
Controlables por la organizacin

OPORTUNIDADES

Hechos, datos y expectativas del

entorno que inciden de manera
positiva en la organizacin.

AMENAZAS

Hechos, datos y expectativas del

entorno que inciden de manera
negativa en la organizacin.
No son controlables por la
organizacin

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4.5.2. Mtodo tradicional de

control estratgico.

El mtodo tradicional de control

estratgico es secuencial:
Se formulan las estrategias y
la alta direccin establece las metas.
Se implementan las
estrategias.
El desempeo se mide contra
la meta preestablecida, como se ilustra
en la figura siguiente.

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Lista de figuras www.cvudes.edu.co

Figura 2.
Mtodo Tradicional de Control Estratgico

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El control se basa en un circuito Quinn, J. (1997) sostiene que los

de realimentacin que va desde la grandes propsitos con planes
medicin del desempeo hasta la precisos y cuidadosamente
formulacin de la estrategia. Es integrados rara vez funcionan.
tpico que este proceso abarque Ms bien, casi todos los cambios
perodos prolongados, a menudo estratgicos progresan poco a
ligados al ciclo de planeacin anual poco, un paso a la vez. Los lderes
de la empresa. Estos sistemas de deben introducir cierto sentido
control tradicionales, que Chris de direccin, cierta lgica en los
Argyris denomina aprendizaje pasos graduales. Tambin Henry
de una sola vuelta, simplemente Mintzberg ha dicho que los lderes
compara el desempeo real con disean artesanalmente la
la meta preestablecida. Son ms estrategia. Mintzberg hace un
apropiados cuando el entorno es paralelismo entre el alfarero en su
estable y relativamente sencillo, las torno y el estratega, y seala que el
metas y objetivos pueden medirse alfarero comienza el trabajo con una
con un alto grado de certidumbre, y se idea general del artefacto que desea
requieren pocas medidas complejas crear, pero los detalles del diseo,
del desempeo. Las cuotas de venta, incluso las posibilidades de un
los presupuestos de operacin, los proyecto diferente, van surgiendo
programas de produccin y otros conforme avanza el trabajo. En el
mecanismos parecidos de control caso de las empresas que enfrentan
cuantitativo son caractersticos. entornos de negocios complejos y
Rara vez se cuestiona lo apropiado turbulentos, el mtodo del artesano
de la estrategia de negocios o las ayuda a resolver la incertidumbre
normas de desempeo. respecto de cmo funcionar un
proyecto en la prctica y toma en
cuenta el elemento creativo.

Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica 131

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Los argumentos de Mintzberg &
Quinn (1991) cuestionan el valor de los
procesos de planeacin rgidos y el
establecimiento de metas. Las metas
estratgicas inflexibles tambin son
disfuncionales en las empresas que
compiten en entornos sumamente
impredecibles. Es necesario que las
estrategias cambien con frecuencia y
de manera oportuna. Un compromiso
inflexible con metas y puntos
importantes preestablecidos puede
impedir la adaptabilidad
requiere de una buena estrategia.
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Hasta las organizaciones que han
tenido mucho xito en el pasado
pueden volverse complacientes
o dejar de adaptar sus metas y
estrategias a las nuevas condiciones.
Un ejemplo de esas empresas es el
American International Group (AIG),
que en alguna poca fue una de las
compaas de seguros ms grandes
y avanzadas del mundo, con 110.000
millones de dlares en ventas anuales.
Las acciones de AIG se desplomaron
desde un nivel mximo a principios
que se
de 2008, 70 dlares por accin, hasta
1.25 dlares a finales de ese ao tras
una combinacin de malas apuestas
sobre la tendencia de los precios
de la vivienda en Estados Unidos
y solicitudes marginales sobre las
transacciones con instrumentos
derivados relacionados. AIG no redujo
la posible sobre concentracin del
riesgo por el uso deficiente de sus
sistemas de control de informacin.
Este es un ejemplo de organizaciones
que se quedaron rezagadas frente a las
metas y estrategias de la competencia
y las nuevas condiciones de los
mercados.
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Lista de figuras www.cvudes.edu.co

4.5.3. Mtodo
contemporneo de
control estratgico

Figura 3 .
Mtodo Contemporneo de Control Estratgico

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Prever los cambios en los entornos

interno y externo, y adaptarse a ellos,
es una parte integral del control
estratgico. Las relaciones entre la
formulacin, la instrumentacin y
el control de la estrategia tienen un
alto grado de interactividad, como se
observa en la figura. En ella tambin
se ilustran dos tipos distintos de
control estratgico: el informativo
y el del comportamiento. El control
informativo se relaciona sobre todo
con si la organizacin est haciendo
lo que hay que hacer o no. El control
del comportamiento pregunta si
la organizacin est haciendo bien
las cosas en la implementacin de
la estrategia. Los componentes de
informacin y comportamiento del
control estratgico son condiciones
necesarias, pero no suficientes para
el xito. De qu sirve una estrategia
bien concebida que no puede llevarse
a cabo?, o de qu sirve una fuerza de
trabajo vigorosa y comprometida si
se enfoca en un objetivo estratgico
equivocado?

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El control informativo se ocupa En el mtodo contemporneo, el

del entorno interno, as como del control de la informacin es parte de
contexto estratgico externo; se un proceso continuo de aprendizaje
enfoca en los supuestos y premisas organizacional que constantemente
que constituyen el fundamento de la actualiza y cuestiona los supuestos
estrategia organizacional. Las metas en los que se basa la estrategia de la
y estrategias de la organizacin organizacin. En este aprendizaje
seguirn encajando en el contexto de dos vueltas, supuestos, premisas,
del entorno estratgico actual? metas y estrategias de la organizacin
dependiendo del tipo de empresa, se vigilan, prueban y revisan
estos supuestos pueden relacionarse continuamente. Los beneficios del
con los cambios en la tecnologa, los seguimiento continuo son evidentes:
gustos del consumidor, la regulacin se acortan significativamente
gubernamental y la competencia en la los retrasos, los cambios en el
industria. entorno competitivo se detectan
antes y aumenta la capacidad de la
Lo que se relaciona con dos aspectos organizacin para responder con
fundamentales. Primero, los velocidad y flexibilidad.
administradores deben examinar y Para ser eficaces, los sistemas de
vigilar el entorno externo, adems, control contemporneos deben tener
las condiciones pueden cambiar en el cuatro caractersticas.
entorno interno de la empresa, como
se y requerir cambios en su direccin Se enfocan en la informacin en
estratgica. stos pueden incluir, por constante cambio y que tiene potencial
ejemplo, la renuncia de los principales importancia estratgica.
ejecutivos o retrasos para terminar
las instalaciones de produccin La informacin es tan importante
principales. que exige atencin frecuente y
regular de todos los niveles de la
organizacin.

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Los datos y la informacin

generados se interpretan y analizan
mejor en reuniones personales.

El sistema de control es el
catalizador clave para el debate
continuo sobre datos, supuestos y
planes de accin subyacentes.

La decisin de un ejecutivo para

utilizar el sistema de control de
manera interactiva (es decir, la
decisin de invertir tiempo y
atencin para examinar y evaluar
la nueva informacin) enva una
seal clara a la organizacin sobre
lo que es importante. El dilogo y el
debate que surgen de este proceso
interactivo a menudo conducen a
nuevas estrategias e innovaciones.

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Trminos claves www.cvudes.edu.co

Anlisis DOFA

Entorno de la Competencia

Inteligencia Competitiva

Segmento

Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica 137

Lecturas recomendadas www.cvudes.edu.co

Rodrguez, E., Pedraja, L.,

& Rodrguez, J. (2009). La
implementacin del proceso de toma
de decisiones estratgicas en las
universidades. Revista de Ciencias
Sociales (Ve). 15 (3). Pg. 397-406.
Universidad de Zuila. Venezuela.
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Ario, M. (2010). Decisiones

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Recuperado de:

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Barrera David. (2013). La

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Emprendices, Comunidad de
Emprendedores. Recuperado de:

http://w w w.emprendices.co/la-
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Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica 138