Evaluacin del desempeo

Enviado por diana gloria lavanda reategui

Partes: 1, 2
1. Presentacin
2. Introduccin
3. Objetivos
4. Evolucin del concepto
5. Importancia
6. Ventajas. Beneficios
7. Elementos
8. Contribuciones
9. Mtodos
10. Etapas de una evaluacin
11. Razones para evaluar el desempeo
12. Cmo se debe realizar la evaluacin?
13. Responsabilidad por la evaluacin del desempeo
14. Problemas del proceso de evaluacin del desempeo
15. Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeo
16. Consejos para su prxima evaluacin de rendimiento
17. Qu son los indicadores de rendimiento?
18. Openmet
19. Conclusiones
20. Anexo
21. Bibliografa

PRESENTACION
Las empresas van camino a convertirse en comunidades sin fronteras y son, cada vez ms, entidades
virtuales. Por otra parte, todos los estudios demuestran que hoy en da, se considera a las personas el
activo ms importante de las organizaciones. De hecho, el trmino "empleado" est despareciendo poco a
poco: las empresas ya no gestionan empleados, sino PERSONAS. La empresa se est transformando
en una red de personas vinculadas entre s, y cada vez se parece menos a un grupo cerrado y estable de
empleados.
Las investigaciones muestran que las organizaciones que saben aprovechar bien su capital
intelectual consiguen unos beneficios netos superiores en un 30% respecto a otras empresas que no
gestionan estos importantes activos.
Las organizaciones no slo deben gestionar procesos administrativos, sino tambin la productividad de
las personas que contribuyen al rendimiento general de la empresa. Las empresas en la actualidad,
tienen que gestionar las competencias, el tiempo y la remuneracin de un amplio abanico de personas,
tanto dentro como fuera de la organizacin.
Hoy en da, los empleados son percibidos como una fuente de valor, pero hasta hace poco, se
consideraban principalmente un coste, un gasto que haba que reducir. La naturaleza del trabajo que
desempean las personas sigue evolucionando. En la era industrial, se peda a las personas que dejasen
la inteligencia en casa, pero hoy se les pide que la usen en beneficio de la empresa. Los procesos en los
que participan los trabadores requieren cada vez ms el uso de su capacidad intelectual; los trabajadores
tienen que tomar decisiones y buscar recursos sobre la marcha.
Sin embargo, estos procesos se caracterizan por ser poco estructurados, espontneos y sin apenas
planificacin. La proporcin de tiempo que dedican los empleados a estos procesos es cada vez mayor.
Cada da, mientras las personas ejecutan procesos empresariales, se generan en tiempo real grandes
cantidades de improvisacin, innovacin, mejoras e informacin. Por ello muchas organizaciones, tanto
pblicas como privadas, estn adoptando nuevos sistemas o tcnicas de control de gestin con
el objetivo ltimo de mejorar su rendimiento.
INTRODUCCION
Las normas del mundo empresarial estn cambiando continuamente, generando nuevos retos para todos
los que participan en la economa global. El hecho de permanecer competitivo implica asumir el cambio,
establecer relaciones nuevas, optimizar el talento y las personas, y transformar las compaas en
empresas interactivas impulsadas tanto por el cliente como por el empleado.
 Aunque desde que un hombre trabaja para otro su labor siempre ha sido evaluada. No obstante, las
grandes empresas han considerado en la ltima dcada que esa valoracin es insuficiente y suelen
utilizar un sistema formal de evaluacin del desempeo para valorar el rendimiento de los trabajadores.
Debido a que la evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un instrumento para mejorar
los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden detectar problemas de supervisin, de
integracin del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de aprovechamiento de su
potencial o de escasa motivacin. La empresa utiliza los resultados a la hora de decidir cambios de
puestos, asignacin de incentivoseconmicos o necesidad de formacin o motivacin de sus empleados.
Los trabajadores tambin obtienen beneficios como conocer las expectativas que tienen de ellos sus jefes
y ver canalizados sus problemas.
Por ello el objetivo de esta evaluacin es hacer una estimacin cuantitativa y cualitativa del grado
de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, los objetivos y las responsabilidades en
sus puestos de trabajo. Al realizar la evaluacin, la empresa obtiene una informacin para tomar
decisiones sobre el funcionamiento de la organizacin.
Y es que son los superiores inmediatos los encargados de la evaluacin, elaborada a partir
de programas formales basados en una gran cantidad de informaciones, unas de tipo ms objetivo y otras
con mayor contenido subjetivo, diseadas por los departamentos de recursos humanos. stos valoran
que el sistema se adapte a cada escala salarial, sin que el procedimiento pierda su uniformidad.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Aprender como la evaluacin del desempeo brinda a los responsables del proceso de cada dependencia
o entidad un conjunto de elementos que le permite llevar a cabo, en forma objetiva y homognea, la
seleccin de candidatos para el otorgamiento de estmulos y recompensas.
OBJETIVO ESPECIFICO:
Conocer que es la Evaluacin del Desempeo.
Conocer los beneficios que se tendrn al realizarlo.
Conocer las etapas de la evaluacin.
Conocer las razones para realizarla.
Conocer cuales los problemas que pueden aparecer.
Conocer quienes son los responsables de realizarla.
Conocer los diferentes mtodos que existen.
Conocer la evaluacin en 360.
Conocer como OPENMET realiza la evaluacin.

EVALUACION DEL DESEMPEO

EVOLUCION DEL CONCEPTO
La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio unilateral del jefe respecto
al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, as como fue evolucionando el modelo de
recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en da
podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no
un programa formal de evaluacin en la organizacin. Los superiores jerrquicos estn siempre
observando la forma en que los empleados desempean sus tareas y se estn formando impresiones
acerca de su valor relativo para la organizacin.
La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseado para facilitar y
estandarizar la evaluacin de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la evaluacin a nivel de
pequea y mediana empresa.
Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en cualquier
compaa. Estos adems, contribuyen a la determinacin del salario, a la promocin, al mejoramiento
continuo, al establecimiento de planes de capacitacin y desarrollo; para investigacin y
para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.
QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEO?
Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la Evaluacin del
Desempeo. A continuacin analizamos varios conceptos:
Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un proceso
destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y,
en principio a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su
potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin
imprescindible en la actividad administrativa.
Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma
ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin
se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas
personales.
 El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluacin del
Desempeo es realizar una valoracin lo ms objetiva posible acerca de la actuacin y resultados
obtenidos por la persona en el desempeo diario de su trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de la
evaluacin la cual pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante), y
pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.
Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de autores tales como
Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando los sistemas de
Evaluacin del Desempeo estn bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae
beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.
QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO?
Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de las
categoras programticas, a un proceso integral de medicin, monitoreo y evaluacin.
QUE ES MEDICION DE DESEMPEO?
Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es un esfuerzo sistemtico
aplicado a una organizacin para evaluar su gestin orientada al cumplimiento de su misin, a partir de la
optimizacin de sus procesos.
IMPORTANCIA
La Evaluacin del Desempeo resulta til para:
Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y capacitacin).
Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.

OBJETIVOS
Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se encuentran:
Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas funcionales, acorde con los
requerimientos de la empresa.
Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo".
Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la
empresa.
Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica de la firma y cuya productividad
puede desarrollarse y mejorarse continuamente.
Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participacin a todos los
miembros de la organizacin, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.

PRINCIPIOS
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de principios bsicos que orienten
su desarrollo. Estos son:
La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.
Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar fundamentados en informacin relevante del
puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del desempeo.
El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y participacin activa de todos los
trabajadores.
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razn de que
en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o
infrautilizacin; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de
aprecio; errores en la utilizacin de las tcnicas y herramientas; problemas de aplicacin por deficiencias
en normas y procedimientos y otros.
VENTAJAS
La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo
anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver
a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales
especficas.
 Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el
anlisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de informacin del
departamento de personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del
puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la
familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

BENEFICIOS
1. Para El Individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus
fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas
de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia
(autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y
conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa
lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se
justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.

2. Para El Jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y
factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la
subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin
del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como
un engranaje.

3. Para La Empresa:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin
de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad,
seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no
solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y
procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder
a realizar algn cambio.

ELEMENTOS
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:
1. Estndares de desempeo:
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten
mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone
de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las
responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son
esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los
estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones
directas con el supervisor inmediato.
2. Mediciones del desempeo:
 Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los
elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse
a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos,
simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma
general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el
nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales,
cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del
evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.
3. Elementos subjetivos del calificador:
Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la
evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las
acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn
presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir
para disminuir este efecto.
Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy
bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una
calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata
que el empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar
popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o
sistemticamente estrictas.

CONTRIBUCIONES
Las principales contribuciones de la evaluacin del desempeo sobre la gestin de recursos humanos
son:
1. Captacin de Recursos Humanos:
Revisar y valorar los criterios de seleccin.
Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada seleccin.
Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro.

2. Compensaciones:
Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y
en la contribucin que cada persona realiza en funcin de los objetivos del puesto.

3. Motivacin:
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no slo de valoracin
cuantitativa.

4. Desarrollo y Promocin:
Es una magnifica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes de actuacin.
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y abordar los problemas
de relaciones interpersonales, as como el clima de la empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a los
programas de planes de carrera.

5. Comunicacin:
Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicacin de
resultados como en la planificacin y proyeccin de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a
conseguir.

6. Adaptacin al Puesto de Trabajo:

Facilitar la operacin de cambios.
Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento.
 7. Descripcin de Puestos:
Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
Capacitacin.
Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.

METODOS
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y
desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios
sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al
tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es
de vital importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se continua utilizando la
combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas.
Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).
Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin, escalas de calificacin
conductual, etc.).

Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin (mtodo de

eleccin forzada u obligatoria).

Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin o verificacin en
campo (frases descriptivas, establecimiento de categoras observables, etc.).

Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de incidentes crticos,

registro de acontecimientos notables).

Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipologa
exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos comparativos, de evaluacin comparativa, de
distribucin obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un mtodo, un
medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener informacin datos e informacin que puedan
registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e
incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las
evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no
slo en sus caractersticas de personalidad (ver ANEXO).
Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:
1. Mtodo de Escala Grfica:
Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su
aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador,
que podran causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo
con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y
estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos
criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden
personal de los evaluadores.
a. Caractersticas:
Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y
graduados.
Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan
los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados
de variacin de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta
evaluar.
Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro
lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios
hasta el ms ptimo o muy satisfactorio.
El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios
procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua, Escala grfica
semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.

Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el fin de cuantificar
los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y
 ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluacin. Una vez efectuada la evaluacin
se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificacin de la evaluacin del
desempeo constituye una paradoja comn: por una parte cuantifica los resultados y facilita las
comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario
a un simple nmero sin significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que
pudiera obtener en las evaluaciones.
b. Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple aplicacin.
Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de
desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.

c. Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a las
caractersticas del evaluado.
Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar
su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta
y percibe las situaciones a su manera.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de
los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

2. Mtodo de eleccin forzada:

Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la segunda
guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser
promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo
(ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo,
este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el
subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener
resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan
resultados efectivos.
a. Caractersticas:
Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas
alternativas de tipos de desempeo individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composicin:

o Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al
empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al
desempeo del evaluado.
o Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador
elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse
de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los
criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el de
aplicabilidad y el de discriminacin.
b. Ventajas:
Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto
elimina el efecto de generalizacin (halo).
Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

c. Desventajas:
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.
Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales;
discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de
informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados.
 3. Mtodo de investigacin de campo:
Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con
el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados,
determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de
hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo
del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la
organizacin.
a. Caractersticas:
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de
un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para
entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres aspectos
siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.
Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario, ese
desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede implicar:
conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin,
promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada funcionario.

b. Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de
las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin
no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las
capacidades y los conocimientos exigidos.
Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una
asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal.
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas
de comportamiento y las fuentes de problemas.
Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del
desempeo.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.
Es el mtodo de evaluacin ms completo.

c. Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario
subordinado y al supervisor.

4. Mtodo comparacin por pares:

Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha
aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse
factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin
de desempeo.
a. Caractersticas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo.
La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.
El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya
un ndice.

b. Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad.
Proceso simple de fcil aplicacin.

c. Desventajas:
Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

Por ejemplo:

Empleados Juan Pedro Ramn

 Juan ----- ----- Ramn

Pedro Juan ----- Ramn

Ramn ----- ----- -----

1 0 2
De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result seleccionado dos
veces), segundo Juan y tercero Pedro.
5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros conductuales
especficos.
a. Caractersticas:
Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas por los diseadores del puesto,
otros empleados y el supervisor.

b. Ventajas:
Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.
Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.

c. Desventajas:
Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de
administracin prctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la
actividad de este enfoque.

EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da
ms utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de
su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores,
compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est
utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas
(forma parte de la compensacin dinmica).

Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune
1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentacin para el desarrollo
profesional, evaluar el desempeo o ambos.
1. Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas
por la empresa y el puesto en particular.
 Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la
organizacin.

2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias (conductas).
Disear Programas de Desarrollo.

3. Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria
para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la
informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados
depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.
4. Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que la
cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes internos,
externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no slo de
una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado.

5. Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes
respondieron se "confabularon".
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml#ixzz4nn5pKCCk

ETAPAS DE UNA EVALUACION

1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido.
Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador.
Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin.
Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad.
Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador.
 Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse una
actividad prctica para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema.
Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de puntajes, definicin
de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicacin.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis.
Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la capacidad y
debilidades de los recursos humanos de la organizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados.
Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.
RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO
Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo,
remuneracin, promocin y plan de carreras.
Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen
el comportamiento relacionado con el trabajo.
Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar
el desempeo.
La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de
carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.

COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?

Existen varias opciones para calificar el desempeo:
1. Evaluacin del supervisor inmediato:
Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en la mejor
posicin para observar y evaluar el desempeo de su subordinado.
2. Evaluacin de los compaeros:
Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber cual es el mejor
candidato entre los compaeros para ser promovido.
3. Comits de calificacin:
Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o cuatro
supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y valido que las evaluaciones
individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los
evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del desempeo
de un empleado.
4. Autocalificaciones:
La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor de lo que lo hara
su supervisor.
5. Evaluacin por los subordinados:
Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso
de retroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales,
identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los gerentes en
forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin, la medicin y el
seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, de acuerdo
con las polticas de personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como rgano
asesor de la administracin en materia relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un
programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organizacin, iniciando
por la alta direccin, la cual nombra una comisin que es coordinada por el responsable de recursos
humanos.
En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluacin, como respuesta a
los cambios ocurridos en la GRH.
Lo tradicional La tendencia

El jefe
El evaluado
El jefe Evaluador
Los clientes
Los compaeros

Pasivo y receptivo Rol del evaluado Activo

 Definidos en los puestos de trabajos Los fijan los participantes
o procedimientos generales
Criterios

Perodo fijo El evaluado dice cuando y bajo criterios por

Periodicidad monitoreos del proceso

Compensacin Multipropsitos individuales y organizacionales.

Propsito

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO

Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluacin del
desempeo se encuentran:
Que se definan criterios de desempeo inequitativos.
Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no sigan
pautas basadas estrictamente en los mritos.
Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del desempeo como una oportunidad
sino como una obligacin.
Que se desarrollen prejuicios personales.
Que se presente el efecto "halo".
Que se sobrestime o subestime al evaluador.
Que se presente el efecto de tendencia central.
Que se produzca un efecto de indulgencia.
Que se evale por inmediatez.
Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.
Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION?

Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluacin:
Es necesario conocer bien los problemas.
Elegir la tcnica de evaluacin adecuada.
Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin.

CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEO

No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los objetivos del rea.
Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el avance de las acciones.
Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.
Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad.
Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad.
El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas
establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino.
Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los objetivos de tarea y
de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.

CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE RENDIMIENTO

Acuda al examen con una actitud positiva. En lugar de prever un escenario "peor imposible", piense en la
informacin como una oportunidad de descubrir lo que puede hacer para mejorar su rendimiento.
Mantenga al margen la informacin del plano personal. Consiga distanciarse psicolgicamente. No se
tome la informacin como algo personal. Dese cuenta de que va dirigida a su rendimiento, no a usted
como persona. Si es capaz de entender esto, se sentir suficientemente cmodo/a para escuchar
atentamente y aceptar la informacin con el espritu que realmente tiene.
No ceda a la tentacin de interrumpir la informacin introduciendo sus explicaciones o motivos.
Unicamente debe ofrecer su opinin o explicacin una vez que la otra persona haya terminado
completamente. Si usted salta inmediatamente, antes de que su jefe haya terminado, puede crear tensin,
frustracin y, en ltima instancia, falta de comunicacin entre ustedes.
Pida ejemplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se dice. Resulta especialmente til
cuando la informacin que le estn proporcionando no es clara, parece imprecisa y general o da la
impresin de que se trata de un juicio de valor. Por ejemplo, si su jefe le dice que no es usted una
 persona de equipo, dgales que le mencione ejemplos concretos que le hayan llevado a extraer esa
conclusin.
Una vez que su jefe ha terminado la evaluacin, repita con sus propias palabras lo que ha odo. De esta
forma, puede comprobar que ha entendido el mensaje. Es posible que tenga que hacer varios intentos
para resumir lo que ha odo antes de que ambos lleguen a un acuerdo respecto al mensaje.
Solicite a su jefe una lista de tareas concretas que le gustara que usted hiciera de forma distinta y pdale
recomendaciones sobre cmo podra efectuar esos cambios. De este modo, pone de manifiesto una
actitud de cooperacin y enva a su jefe el mensaje de que se toma en serio la mejora de su rendimiento.
No permita que la informacin crtica sobre su rendimiento en el trabajo afecte a su autoestima. Centre
su atencin en cambiar su comportamiento, pero no se olvide de sentirse a gusto consigo mismo. No se
juzgue y no se mortifique.

Hablando en trminos generales los indicadores de rendimiento son datos en series temporales que
reflejan y registran cambios a travs de un nmero significativo de dimensiones relevantes, a travs de los
cuales se juzgar la eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos objetivos. Esta definicin
subraya dos caractersticas comnmente asociadas con los indicadores.
Primero, la informacin sobre la actuacin o el rendimiento de un individuo, organizacin o sistema es
recogida usualmente en intervalos regulares, para obtener datos los cambios producidos a lo largo
del tiempo.
Un ejemplo familiar lo encontramos en la medicin de la temperatura y de la presin sangunea de un
paciente como indicadores de la mejora o el deterioro de su salud.
Segundo, los indicadores de rendimiento son importantes para reflejar la calidad y el producto (output).
Pueden ser una medicin directa de la calidad o los resultados de un servicio, por ejemplo, el nmero de
pacientes de malaria que han sido tratados con xito. Sin embargo, normalmente, son slo mediciones o
ndices indirectos de cosas que en s mismas resultan demasiado difciles de medir de modo directo,
como por ejemplo el 'ethos' escolar.
Una cuestin central para la construccin y uso de los indicadores de rendimiento son las decisiones que
han de adoptarse sobre los objetivos organizativos y lo que, en un momento determinado, se entienda
como ms importante y valioso. Los indicadores han llegado a estar asociados con el imperativo poltico
en pro de servicios pblicos ms eficaces y eficientes.
El inters por la eficacia es manifiesto en la especificacin de objetivos, la medicin del progreso hacia la
consecucin de los mismos y la consideracin de cursos de accin alternativos para lograr el mismo fin. El
inters por la eficiencia refleja, normalmente, un inters por minimizar los recursos (inputs) para lograr
el mismo nivel de resultados, o por maximizar los resultados con un mismo nivel de recursos (inputs):
es esencialmente un clculo econmico.
POR QUE HA AUMENTADO EL INTERES POR LOS INDICADORES?
La preocupacin y el inters por el clculo y la visibilidad econmica tienden a incrementarse durante los
periodos de contencin financiera. En tiempos de decline o amenaza econmica prologada existe un
mayor nfasis en los costos, la informacin financiera y en la medicin de recursos y resultados.
Con mucha ms frecuencia de lo que pudiera pensarse, la aparente preocupacin por la eficacia de los
servicios pblicos, como la educacin o la sanidad, enmascara una preocupacin ms ensidiosa por la
eficiencia. Los esfuerzos por mejorar la eficacia o la eficiencia de un servicio estn presentes
frecuentemente como cuestiones tcnicas neutrales y no controvertidas, cuando en realidad representan
ciertas prioridades polticas opuestas, claramente, a otras.
Durante, al menos, una dcada, ha habido un incremento considerable en el inters por la construccin y
uso de indicadores de rendimiento en educacin. Una razn que lo explica se haya en el extenso malestar
con la contribucin que la educacin estaba realizando al cambio social y econmico.
Otra razn, no menos importante, es la indudable preocupacin poltica sobre los costos y beneficios
econmicos de los servicios pblicos en general. La medicin del rendimiento en razn de objetivos claros
y especficos se encuentra en el corazn del gerencialismo.
Los indicadores han llegado a formar parte central de la moderna estrategia de reforma de la gestin de
los servicios pblicos. En la medida en que los gobiernos en general intentan controlar la escalada del
gasto pblico, los valores industriales y empresariales adquieren la primaca en la gestin pblica. En el
Reino Unido durante los aos ochenta el gobierno seal a la evaluacin como un componente
significativo en su estrategia para "controlar el gasto pblico, cambiar la cultura del sector pblico y
modificar la definicin y las fronteras entre las esferas de actividad pblica y privada".
La aplicacin de valores industriales y empresariales a la educacin, no es una novedad- propuestas de
este tenor, fueron evidentes a finales del siglo XIX y a principios del XX, tanto en el Reino Unido como
en Estados Unidos (Urwich & Brech 1957a-1957b; Callahan 1962; Haber 1964). Sin embargo,
la tecnologa de la informacin y las nuevas tcnicas de medicin permiten formas mucho ms
comprensivas y amplias de vigilancia de las que era posible entonces.
No es concebible que el rendimiento de todo el alumnado en un sistema educativo sea evaluado
regularmente por medio de test, con la intencin de, publicando los resultados, mostrar la actuacin de
los docentes, las aulas y las escuelas. Pero, al menos, es factible comparar unos docentes con otros o
una escuela con otra, en trminos del rendimiento del alumnado. Dada la disponibilidad de esta clase de
informacin tambin parece posible pensar que el sistema educativo es un mercado en el que las
 escuelas venden sus servicios educativos a los padres o a las autoridades locales quienes, a su vez,
pueden juzgar la calidad de su servicio a travs de un valor estandarizado: las puntuaciones del alumnado
en los test.
Hay un paso muy corto entre esta situacin que acabamos de describir y el dar la opcin a los padres de
utilizar 'vales' o 'cheques' escolares con los que comprar una educacin para sus hijos e hijas en la
escuela de su eleccin y que las escuelas compitan por su cuota de mercado en el negocio de la
educacin. Los servicios pblicos podran ser tratados como empresas privadas controladas por
la oferta y la demanda. Lo que los indicadores de rendimiento ofrecen es el sustituto de la informacin que
estara de otra manera disponible a travs del mercado.
ALGUNOS PROBLEMAS METODOLOGICOS Y POLITICOS EN LA CONSTRUCCION Y USO DE
INDICADORES DE RENDIMIENTO.
1. El problema de la sobrecarga de datos (data overload).
Como el nmero de indicadores de rendimiento aumenta y las variables contextuales que tienen que ser
tenidos en cuenta tambin se multiplican es necesario para los administradores y los polticos,
consecuente, agregar y simplificar. Paradjicamente cuando la sofisticacin de las mediciones y los
anlisis comienzan a aproximarse a una representacin adecuada del rendimiento en el contexto, los
resultados tienen que ser descontados en favor de un sumario de juicios porque dichos resultados llegan
a ser demasiado complejos y demasiado ambiguos para ser interpretados.
2. Problemas en la medicin del cambio.
Una estrategia comn para medir el cambio es la de un diseo pre-test-post-test; diseo que reproduce
las ganancias en las puntuaciones que supuestamente representan los efectos de los inputs en el tiempo.
Por ello, si queremos determinar la eficacia de los docentes, tenemos que establecer en primer lugar una
lnea de base del aprendizaje para cada alumno y alumna usando un pre-test antes de que
la enseanza haya ocurrido y medir, posteriormente, el impacto de la enseanza usando un post-test, una
vez que se haya llevado a cabo. La lgica de este tipo de diseo de investigacin es simple e impositiva:
medir el estado de un sistema antes de un input y el estado del sistema despus del input; la diferencia
entre ambas mediciones representa la cantidad de cambio causada por el input.
En la prctica existen muchos problemas asociados con el diseo pretest/postest en educacin. Aqu
viene una relacin de los ms obvios:
Adems de la enseanza, muchas otras cosas pueden haber sucedido al alumnado entre la medicin
primera y segunda; no es posible controlar todos los factores que pueden estar relacionados con el
rendimiento en los test del alumnado;
El hecho de haber sido sometido al primer test influye en el rendimiento en el segundo.
La composicin del grupo al que se aplica el primer test puede variar entre la administracin de ste y el
segundo test;
La forma en la que el test ha sido construido puede afectar enormemente a las puntuaciones,
favoreciendo a algunos grupos de alumnos y docentes sobre otros alumnos y docentes;
El test puede o no medir lo que se supone que mide y lo puede hacer para algunos grupos de alumnos y
no para otros;
La fiabilidad de una medicin pudo estar corrompida por la 'depresin' originada a causa de las
puntuaciones del pretest;
La interaccin entre medicin y logros estacinales puede enmascarar o elevar los efectos reales.

3. El problema de la corrupcin.
Los indicadores de rendimiento tienden a influir en el modo en que un sistema opera y funciona. Cuanto
ms sean utilizados los indicadores de rendimiento en la toma de decisiones, ms tender la actividad del
sistema a ser corrompido y con mayor probabilidad se distorsionar el proceso social que dichos
indicadores pretenden controlar (Campbell, 1976). Estas presiones afectan a la fiabilidad o integridad de
las mediciones y distorsionan los objetivos de la organizacin. Unos pocos ejemplos servirn para ilustrar
este punto:
Cuando la ratio en el xito de un examen pblico es utilizada como indicador de la eficacia escolar, existe
la tendencia por parte de las autoridades a restringir el nmero de alumnos y alumnas que entran en los
exmenes pblicos.
Si el cambio en la frecuencia en los delitos criminales es utilizado como un indicador de la eficacia policial,
es muy probable que algunos delitos sean clasificados y registrados como delitos normales, creando
la imagen de un descenso de los mismos. Por el contrario, si el nivel de criminalidad es usado como un
indicador de los recursos necesarios para la actuacin policial, es muy probable que presenciemos un
incremento constante en su cantidad registrada.
Si los efectos de un programa educativo especfico o de la enseanza van a ser medidos en trminos de
la diferencia entre las puntuaciones de un pre/postest es probable que la ganancia en las puntuaciones
mejore substancialmente administrando un pretest diseado de tal manera que las puntuaciones sean tan
bajas como sea posible.
Si el rendimiento docente es juzgado en trminos del rendimiento del alumnado segn resultados de un
test, los docentes tendern a ensear segn dicho test. Puesto que un test es siempre una muestra de la
materia que va a ser medida, como consecuencia se limita el acceso del alumnado a la educacin y
al conocimiento.
 4. El problema de los estndares fijos.
En razn de que los indicadores son usados como retroalimentacin sobre el rendimiento, tambin llegan
a constituirse en los estndares con los que dicho rendimiento ser juzgado. Cada incremento en el
rendimiento aporta el potencial para establecer un nuevo estndar. Ello conlleva dos consecuencias
probables: primera, puede dirigir hacia una intensificacin del trabajo que a su vez provoque
consecuencias no previstas como el incremento del nivel de enfermedad o de absentismo; segundo, a
menudo lleva al acuerdo tcito de no exceder ciertos niveles de rendimiento en orden a controlar
el ambiente de trabajo.
5. Problemas de validez y fiabilidad.
Las cuestiones metodolgicas ms relevantes que surgen en la construccin y uso de indicadores son las
de fiabilidad y validez. La fiabilidad hace referencia usualmente a la estabilidad en las medidas a lo largo
del tiempo y la consistencia de las mismas a travs de distintos ambientes. La validez se refiere a la
confianza o razones que tenemos para elaborar inferencias en razn de los indicadores de rendimiento. A
este respecto es importante determina si un indicador mide lo que afirma que mide y si es de hecho una
medida de rendimiento o una medida de algo relacionado con el rendimiento o con otra cosa.
Dada la naturaleza temporal de los indicadores y de su sensibilidad y susceptibilidad poltica, las
cuestiones sobre la validez requieren la consideracin no slo de lo que significan los datos aportados por
el indicador, sino tambin la consideracin de las consecuencias del uso del indicador en el sistema.
Como ya hemos sealado, dicho uso puede distorsionar los objetivos de la organizacin o la provisin de
informacin fiable sobre el rendimiento hasta el punto de alterar el mismo rendimiento en forma imprevista
y no deseable. Un instrumento diseado fundamentalmente para mejorar la eficacia o la eficiencia de un
sistema puede fcilmente provocar efecto contrario.
Se suele argumentar que los indicadores de rendimiento se basan en rutinas de registro de datos
aportadas por la informacin ms efectiva disponible sobre el rendimiento de un sistema. Sin embargo, el
esfuerzo implicado para asegurar la fiabilidad, integridad y validez del constructor de una mediciones
particulares puede contrapesar su utilidad aparente e inmediata. Por ejemplo, si las puntuaciones del
alumnado en un test son utilizadas para comparar el rendimiento de docentes o escuelas, entonces entre
otras cosas, la validez de las inferencias de ese indicador depender de:
El grado actual de estandarizacin tanto del test como de su administracin,
Las reglas para la inclusin y/o exclusin de alumnado en el proceso de medicin del rendimiento;
Los procedimientos de muestre usado en cada ambiente;
Las similitudes y/o diferencias en las caractersticas del alumnado en cada ambiente educativo;
El grado en el que el test es una muestra representativa del contenido cubierto a travs de los distintos
ambientes; y
La conjuncin deliberada o por azar entre lo que se mide y lo que es enseando.

Recoger informacin sobre todas estas cosas incrementa enormemente el costo para asegurar que los
indicadores de rendimiento puedan ser usados para la elaboracin de juicios vlidos.
Los indicadores de rendimiento en educacin pretenden aportar mediciones simples y no ambiguas de la
calidad. Pero ni lo hacen ni pueden. Dado que los fines y propsitos de la educacin son muchos y los
valores varios, la educacin no puede ser abarcada por formas simples de medicin. Los indicadores de
rendimiento son altamente reduccionistas. Desatienden la ecologa social de las escuelas o de otros
servicios. Y, hacindolo, tienden a infra-representar la cualidad de la educacin y deformar la como tal. Si
una medida infra-representa los valores de un proceso puede ser un remedio suficiente el ajuste
sistemtico de las puntuaciones; pero cuando se sabe que las mediciones no representan
adecuadamente al proceso, entonces tienen que ser abandonadas en favor de otras formas de evaluacin
OPENMET
OpenMet es una plataforma de encuestas y una herramienta de gestin unidas. Con OpenMet
Desempeo su empresa puede gestionar el rendimiento profesional (desempeo) de las personas con el
mismo rigor con el que gestiona otros elementos como las ventas, costes, etc. OpenMet Desempeo le
permite planificar sus necesidades y estrategias para el desempeo en base a objetivos numricos. Podr
medir los resultados de sus planes de accin, comprender las causas de las desviaciones, visualizar las
oportunidades de mejora y reaccionar a tiempo.
1. Beneficios
Con OpenMet Desempeo usted consigue:
Comprender las fuentes y causas (conocimientos, motivacin, habilidades) por las que una persona rinde
ms o menos que otra.
Detectar y explicar las causas de la falta de motivacin de un colectivo.
Proporcionar a los mandos toda la informacin necesaria para dirigir mejor a sus equipos.
Medir y seguir la evolucin del rendimiento de las personas, buscar oportunidades de mejora y anticipar
posibles problemas.
Conseguir un panel de control que le ayuda a tomar las decisiones estratgicas sobre desempeo.
Escuchar directamente las preocupaciones e inquietudes de los empleados.
Comparar el rendimiento de diferentes grupos para descubrir las buenas prcticas y trasladarlas a toda la
empresa.
 Identificar hasta 6 componentes (con los modelos estndar) accionables para evaluar el rendimiento de
las personas.

2. Metodologa de Evaluacin del desempeo:

El modelo estndar para la evaluacin del desempeo OpenMet Group es una propuesta generalista que
contiene los indicadores fundamentales para la gestin del desempeo en la mayora de empresas. Los
indicadores que se obtienen se dividen en 3 grandes reas:
a. Conocimientos:
Formacin: Indica la necesidad ms o menos sentida por la persona de preparacin tcnica para
desarrollar su labor. Mide el grado de existencia de conocimientos, tcnicas especficas y entrenamientos
dirigidos a mejorar la calificacin del empleado para la tarea que debe realizar.
Informacin: Mide la existencia del conocimiento de datos operativos que la empresa debe facilitar al
empleado para que pueda realizar eficazmente su labor. Comprende cosas tales como: normas, objetivos,
polticas, resultados de su propia labor, etc.

b. Motivacin:
Automotivacin: Mide la facultad que tiene la persona para sentirse impulsada a la accin. Es la rapidez
y facilidad que tiene un individuo para recuperarse de un "bajn" moral.
Motivacin externa: Mide la repercusin en la persona de los estmulos que vienen de su entorno
profesional y que impulsan a la accin al individuo.

c. Habilidades:
Experiencia prctica: Mide el grado de seguridad y maestra adquirida "a fuerza de hacer" o a fuerza de
un entrenamiento prctico intenso.
Medios y herramientas: Mide la existencia de los medios, herramientas, ayudas, etc. necesario para
poder realizar una actividad concreta.

Con el modelo de evaluacin del desempeo de OpenMet, se obtienen todos estos indicadores a partir de
la cumplimentacin del cuestionario estndar, que en su versin ms compacta est compuesto por slo
36 adjetivos. El cuestionario est basado en el uso de diferenciales semnticos y las respuestas se miden
mediante la aplicacin de escalas de Likert con 4 valores. Dependiendo de las caractersticas y el
contexto de la empresa a analizar, pueden eliminarse, modificarse o aadirse indicadores (y las preguntas
que los componen) para adaptar el resultado final a las necesidades concretas de la empresa.
3. Cmo funciona OpenMet?
Preguntar la opinin de los clientes, empleados u otras personas y analizar los resultados es muy fcil con
OpenMet. Son 5 sencillos pasos que harn que su empresa tenga informacin actual e histrica para
funcionar mucho mejor. En la mayora de las ocasiones, y al contrario que usando otros softwares de
encuestas, se pueden realizar estos 5 pasos en menos de 15 minutos.
a. Eleccin o creacin del cuestionario:
Con el Panel de Administracin de OpenMet se escoge un cuestionario entre los que ya existen o bien se
modifica o se crea uno nuevo usando una hoja de clculo y cargndolo en el sistema. En la creacin del
cuestionario se define el tipo, aspecto y texto de las preguntas, as como sus valoraciones numricas y su
relacin con los indicadores que se desea obtener en el panel de control.
b. Preparacin de la encuesta:
Con el Panel de Administracin de OpenMet se define:
Quin responde a los cuestionarios (diseo de la muestra, tamao, etc.).
Quin puede ver los resultados.
 Caractersticas de la encuesta (por e-mail, a travs de portal web, annima con clave, annima infinita,
autosegmentacin, etc.).

c. Prueba y lanzamiento de la encuesta:

Despus de verificar con una prueba que todo est bien, se envan las encuestas por correo electrnico o
se genera un portal web privado de recepcin para las personas encuestadas.
d. Recepcin de respuestas:
Usando un navegador de Internet las personas encuestadas pueden:
Acceder y contestar diversos cuestionarios a la vez.
Guardar los cuestionarios a medio completar y volver a ellos en otro momento.
Enviar los resultados cuando se desee.

e. Visualizacin inmediata de resultados y evoluciones:

A medida que las personas contestan y de forma inmediata se puede acceder a los grficos de anlisis de
resultados:
Clculo inmediato de indicadores a partir de las respuestas, con lo que se dispone de un panel de control
para ver los resultados globales en un simple vistazo.
Filtraje de datos por segmentos y acceso a completos datos estadsticos.
Ordenacin por segmentos y acceso a datos individuales.
Anlisis de la evolucin de cualquier elemento a lo largo de varias encuestas.
Comparacin de resultados entre varias encuestas.
Exportacin de los resultados de la encuesta.
Fcil envo de reports electrnicos con los resultados.

4. Cmo se instala?
OpenMet se vende en formato de acceso remoto o con compra de licencias.
5. Grfico de funcionamiento:

CONCLUSIONES
Recordemos que cualquier tipo de evaluacin es de suma importancia en nuestra vida. Algunas veces
evaluamos cmo nos desempeamos frente a los compaeros, la familia, etc., y sacamos conclusiones
que nos sirven para tratar de mejorar nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en nuestro sitio de
estudio o trabajo, nuestros superiores conocen qu y cmo estamos haciendo determinada labor, as
mismo nosotros sabemos si nuestro esfuerzo es el indicado o si por el contrario debemos mejorar.
La Evaluacin del Desempeo tiene por objetivo poder hacer una estimacin cuantitativa y cualitativa del
grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, objetivos y responsabilidades de
sus puestos de trabajo. Surge como un sistema mediante el cual, el empresario puede apreciar
la integracin de las personas en sus puestos, mejorar su actuacin futura y, con ello, mejorar los
resultados de la empresa.
La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que
cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben
evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.
Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fallas y
tomar medidas correctivas y establecer una comunicacin ms fluida y directa con sus subordinados.
As mismo, para los subordinados, a quienes se les realiza la evaluacin, sta es de gran ayuda ya que
conocen los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa valora ms en ellos, conoce
cules son las expectativas de su superior en cuanto a fortalezas y debilidades en el desempeo de su
trabajo, sabe qu medidas est tomando el supervisor para mejorar el desempeo y lo ms importante,
sirve para adquirir un sistema de autoevaluacin y autocrtica para mejorar su desarrollo en la labor que
se est realizando.
Para una empresa, los beneficios son que sta en condiciones de evaluar el potencial humano con el que
cuenta y define qu le est aportando cada empleado; as mismo puede identificar aquellas personas que
necesiten perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o transferidas segn su
desempeo. Y lo ms importante, se mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular la
productividad y las oportunidades para los subordinados.
El desempeo de una organizacin depende en mucho del desempeo de su personal. Para que pueda
determinarse la contribucin de cada individuo a la organizacin, es necesario tener en cuenta un
programa formal de evaluacin con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizados
para alcanzarlos.
Un programa de evaluacin est diseado para centrar la atencin de los subordinados en el nivel de
desempeo que se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan sus
niveles de desempeo esperados, y para comunicar esta informacin a ellos, de manera que la acepten y
la usen como base para hacer cualquier cambio que sea necesario en su realizacin. Cuando no es
posible esperar mejoras en el desempeo de un individuo, la evaluacin puede usarse entonces para
apoyar cualquier accin de personal que se tome de manera correctiva.
El grado en el cual el programa de evaluacin del desempeo beneficie a la organizacin depender en
mucho de la calidad del mtodo aplicado.
Pueden usarse diversos mtodos, pero el xito de cualquiera requiere el desarrollo de habilidades que no
poseen la mayora de los individuos sin un entrenamiento especial. Por lo tanto, es esencial que el
programa de adiestramiento de toda empresa, incluya enseanza y prctica en la conduccin y aplicacin
de instrumentos de evaluacin de del desempeo.
Aunque las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes,
Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede
identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
As mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin, incluso las
decisiones sobre las promociones internas, compensaciones y otras ms en el rea del departamento de
personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado.
En resumen se puede decir que la evaluacin del desempeo es una apreciacin del desenvolvimiento de
una persona en el cargo al cual ha sido asignado, es til para determinar si existen problemas en cuanto a
la supervisin de personal, en cuanto a la integracin de un empleado a la organizacin, a desacuerdos,
al desaprovechamiento del potencial de un empleado, quien podra desempearse mejor en otro cargo,
etc.
Por ello Quin mejor para realizar una evaluacin que el jefe que se tenga en el momento?. El es quien
conoce a su gente, a quienes tiene alrededor y cmo y cunto le estn funcionando sus empleados; pero
esta tarea no puede realizarla l slo, necesita de un grupo que le ayude a desarrollar dicha labor. Este
grupo puede estar liderado por el mismo presidente o los encargados directos del manejo del personal en
la empresa.
Aunque la evaluacin del desempeo humano, puede efectuarse mediante tcnicas que pueden variar
notablemente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles
de personal diferentes o de diversas reas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluacin de
desempeo humano, sirve a determinados objetivos trazados con base en una poltica de recursos
humanos, as como estas varan de acuerdo con la empresa, no es extrao que cada empresa desarrolle
su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados.
Existen muchos mtodos para realizar una evaluacin del desempeo en una empresa. Las tcnicas de
evaluacin, que conjugan entrevistas e informes, pueden dividirse entre las basadas en el desempeo
durante el pasado o en el futuro.
La aplicacin de diferentes mtodos se define segn el nivel y la posicin de los cargos, con frecuencia
las empresas utilizan ms de un sistema de evaluacin. Es relativamente comn hallar empresas que
desarrollan sistemas especficos conforme al nivel y a las reas de distribucin de su personal (personal
no calificado, personal administrativo, supervisorio, ejecutivos, ventas). Cada sistema sirve a
determinados objetivos especficos y a determinadas caractersticas de las diversas categoras de
personal.
Dichosamente en la actualidad las organizaciones han dado un acertado paso, han empezado a disear
sus propios sistemas (por ejemplo OPENMET el cual puede encontrar en www.openmet.com, es un
sistema que permite medir o evaluar el desempeo), con el fin de garantizar que se ajusten a
su filosofa de trabajo.
Dentro de la administracin de los recursos humanos, encontramos el sistema de evaluacin del
desempeo el cual correctamente diseado, es una herramienta esencial para alcanzar muchas de las
finalidades de una organizacin. Sin embargo, aunque no es difcil, no se trata solamente de dar el paso,
sino, de darlo correctamente.
Debido a que siempre ha sido una preocupacin o ms bien una necesidad, determinar como alguien est
desarrollando un trabajo, qu lo motiva a realizarlo o por qu algunas personas realizan mejor una
actividad que otras. Estas dudas se pueden aclarar si se implanta, en el caso de una organizacin, una
correcta evaluacin del desempeo.
Por lo expuesto se deber tener presente que evaluar el desempeo del trabajador no debe ser
considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino
fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva,
un anlisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.
ANEXO
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y
las que se apoyan en el desempeo a futuro.
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO
Tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes
son:
1. Escalas de puntuacin:
El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en
una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que
confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la
obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los
incrementos salriales.
Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca
capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es
muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan
aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La
retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar
aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan
general.
2. Lista de verificacin:
Requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el
desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato.
Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los
diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado
recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista
se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del
empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter
general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico.
Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los
evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de
distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por
parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
3. Mtodo de seleccin forzada:
Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de
afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En
ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases.
Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de
antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de
efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de
veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas
que necesitan mejoramiento.
Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a
una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de
carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede
limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir
como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos:
Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna
las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o
acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin,
y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a
su control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.
Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por
acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador.
Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente
decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones.
Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso
cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el
efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado.
5. Escalas de calificacin conductual:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros
conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir
de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del
puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el
desempeo.
Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de
elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los
supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este
enfoque.
6. Mtodo de verificacin de campo:
Un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada
empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del
empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa
informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el
experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de
personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado
permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo
haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin
del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del
rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que
sean tiles deben ser confiables adems de estar validados.
7. Mtodos de evaluacin en grupos:
Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la
caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus
compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy
tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y
distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos
resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de
estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms
confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y
no por reglas y polticas externas.
8. Mtodo de categorizacin:
Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que
unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar
distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer
que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin.
9. Mtodo de distribucin forzada:
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general,
cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se
especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as
como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban
puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el
mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).
10. Mtodo de comparacin por parejas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo.
La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado
es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes
de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de
la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad.
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeo.
1. Autoevaluaciones:
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el
objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes
defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse,
pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms
importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de
mejoramiento.
2. Administracin por objetivos:
Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de
desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean
mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para
 lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar
ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es
necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de
carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y
supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado.
Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se
quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque
la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se
miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de
distorsin que puedan afectar la evaluacin.
3. Evaluaciones psicolgicas:
Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial
del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad,
exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.
El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de
motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un
psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial
futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que
este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.
4. Mtodos de los centros de evaluacin:
Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de
evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel
intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro
especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual.
A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en
profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas
redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo
calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para
obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere
adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy
tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.
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www.tress.com.mx/boletin/marzo2005/360.htm
www.uaca.ac.cr/acta/1999may/shernrod.htm

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento2.shtml#ixzz4nn64ZB6A

1.
Introduccin
2. Administracin. Naturaleza
3. Funciones de la Administracin
4. Gestin estratgica del recurso humano
5. Evaluacin del desempeo. Definicin
6. Ventajas de la Evaluacin del Desempeo
7. Fases de la Evaluacin del Desempeo
8. Conclusiones
9. Bibliografa

Introduccin
Para el desarrollo de esta investigacin se presenta un compendio de postulado de diversos autores que
hacen referencia al problema investigado y permiten una visin completa de la formulacin terica sobre
los cuales se ha fundamentado el estudio a realizar. Esta base terica se conducir por medio del hilo
conductor mostrado en la figura 1, iniciando con los diferentes conceptos sobre administracin,
su naturaleza y su rol para el logro de los objetivos organizacionales. Seguidamente se hace referencia a
la gestin del recurso humano, haciendo hincapi en una de sus actividades claves como lo es
la evaluacin del desempeo. En este orden de ideas, se abordan aspectos relacionados con los
diferentes sistemas y mtodos de evaluacin as como la implicacin de su implementacin en
la organizacin. Finalmente se realiza un bosquejo sobre la evaluacin del desempeo en
la administracin pblica en Venezuela.

Figura 1. Hilo conductor de la investigacin. (Fuente: Elaboracin propia)

 Administracin. Naturaleza
El ser humano es social por naturaleza, lo que implica vivir organizadamente. Esto a su vez, requiere
dividir las funciones sociales en forma ordenada, de modo que cada uno de los integrantes o miembros
produzcan alimentos, otros vestidos y otros den servicios. Desde que el hombre constituyo la tribu requiri
de administracin grupal para sobrevivir y cubrir cada vez ms sus crecientes necesidades, por lo que la
administracin es una de las actividades y trabajos ms antiguos e interesantes, es decir, que luego de la
organizacin, una de las actividades ms importante del ser humano es la administracin, pues a travs
de ella se asegura la coordinacin de los esfuerzos individuales para alcanzar las metas organizacionales.
Se puede decir que la administracin se ha formado conforme han ido creciendo las necesidades
humanas. En un principio, los administradores nacan y eran producto de un liderazgo nato; pero
la evolucin de la misma sociedad fue exigiendo ms conocimientos de organizacin de trabajo y de un
mejoramiento continuo de los procesos, los productos y las tcnicas administrativas
Desde este punto de vista, en Beteman & Snell Scott (2001), se define la administracin como
"el proceso de trabajar con gente y recursos para alcanzar las metas organizacionales" (pg. 6).
Otros autores como, Koontz y Weihrich (s/f), la define como el "proceso de disear y mantener
un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia metas seleccionadas"
(pg. 4).
Por su parte, Terry &Franklin, la conciben como una ciencia o arte, entendindose esto como un conjunto
de conocimientos ordenados y sistematizados de valor universal, que estudia a
las empresas y organizaciones con fines descriptivos. Su objetivo es la comprensin de su
funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta. A travs de ella se abordan
los problemas administrativos metodolgicamente, lo que constituye la base objetiva para fundamentar
la toma de decisiones e implementar medidas administrativas adecuadas.
Tomando en cuenta lo ante expresado el xito de una organizacin depender de una eficiente y eficaz
administracin, basada en el mejor aprovechamiento tanto de los recursos humanos como de
los materiales con que cuenta.

Funciones de la Administracin
Entre las funciones de la administracin se encuentra: planificar, organizar, ejecutar y controlar todos y
cada uno de los elementos o recursos, tanto humanos como tecnolgicos y financieros que componen la
organizacin, con el fin de obtener el logro de sus objetivos y metas organizacionales al
menor costo posible
Segn Chiavenato (ob.cit), enmarca las funciones de la administracin en cuatro acciones bsica que se
mencionan a continuacin:
Planificacin: Esta fase se refiere a la elaboracin de planes de corto, mediano o largo plazo y estn
orientados al desarrollo de la organizacin a travs de estrategias que se relacionen con las expectativas
de la organizacin, su misin y visin y los objetivos a alcanzar.
Organizar: Se refiere a distribuir las actividades necesarias para el cumplimiento del trabajo entre
el personal o miembros de grupo. Estas actividades estn concentradas y asignadas de manera que se
logre un mnimo de gastos y un mximo de satisfaccin del personal
Las funciones antes mencionadas requieren que la organizacin cuente con el personal ms competente
disponible, para poder realizar la siguiente funcin y que esta pueda ser exitosa. Esto se hace a travs
cursos de capacitacin del personal que se tiene, o mediante la seleccin y reclutamiento de
personal capacitado segn el perfil del cargo.
Ejecutar: Esta fase representa dirigir las acciones necesarias para el cumplimiento de los planes, tomando
medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros particulares del grupo la
realicen con entusiasta cooperacin.
Controlar: Es de vital importancia realizar un plan de ejecucin y distribucin de actividades e incluir
la supervisin para controlar que las mismas se lleven a cabo segn el objetivo predeterminado. De esta
forma se pueden tomar acciones correctivas cuando no se progresa en la forma esperada.
Cada una de de ellas estn estrechamente interrelacionadas, el desempeo de una funcin no termina
por completo al iniciarse la siguiente. Muchas veces debemos reorganizar en un momento dado, y volver
a ejecutar porque el entorno as lo exige.
Uno de los objetivos de la administracin es el desarrollar el recurso humano a travs de polticas que
permitan enfrentar dificultades que puedan afectar el logro de los objetivos de la organizacin. Para
Chiavenato (2004) las polticas de Administracin de Recursos Humanos las define en cinco procesos:
Procesos de Provisin de Personal, Proceso de Aplicacin de Personal, Proceso de Mantenimiento de
Personal, Proceso de Desarrollo de Personal y Proceso de Seguimiento de Personal. (pg. 159)
Procesos de Provisin de Personal: se realiza la planeacin del talento humano y la investigacin
del mercado laboral para establecer cul es la situacin del mismo en relacin al talento humano que
ofrece el mercado y el proceso de reclutamiento, seleccin e integracin del personal a la organizacin.
Proceso de Aplicacin de Personal: se realiza todo lo referente al anlisis y descripcin de cargos, as
como la planificacin y distribucin del personal en la organizacin, asignndolas a los diversos cargos.
Se desarrollan planes de evaluacin continua y se elaboran el profesiograma y los instrumentos para ser
aplicados en la evaluacin de desempeo. Se definen las oportunidades de progreso que el personal
tiene en la organizacin.
Proceso de Mantenimiento de Personal: el mantenimiento del talento humano, exige una serie de
cuidados entre los cuales sobresale los planes de compensacin monetaria, los beneficios sociales,
la higiene y seguridad en el trabajo, a los fines de mantener el talento humano satisfecho y motivado.
Todas las organizaciones tienen un sistema de recompensa y castigo, es decir, incentivos para estimular
ciertos tipos de conducta y sensaciones para corregir o impedir ciertos tipos de comportamiento
Proceso de Desarrollo de Personal: las personas que la laboran en una organizacin son recursos
dinmicos y cambiantes capaces de desarrollarse, de aprender nuevas habilidades, obtener nuevos
conocimientos y de modificar actitudes o comportamiento. Es por eso la importancia de implementar
polticas dirigidas a la formacin permanente del personal
Proceso de Seguimiento de Personal: el control del talento humano, se crea en la administracin de
Recursos Humanos, a los fines de que los dems departamentos de la organizacin puedan desempear
su responsabilidad de lnea con relacin al personal. El proceso de control se ejecuta por medio de una
serie de etapas. Este subsistema incluye la base de datos de los empleados y los sistemas de
informacin y auditoria del talento humano, esto como base para el proceso de toma de decisiones con
respecto a las personas.
A travs de los subsistemas mencionados se lograr que la Administracin de Recursos
Humanos contribuya con la consecucin de los objetivos de la organizacin, aplicando al mejoramiento y
conservacin del esfuerzo de los Recursos Humanos, las experiencias, la salud y prevencin, los
conocimientos, las habilidades y aptitudes; en beneficio del individuo, de la organizacin, de una forma
congruente con la cultura y la estrategia de la organizacin.

Gestin estratgica del recurso humano

Cuando se utiliza el trmino "recurso" para referirse al personal de la organizacin se le est clasificando
sin tomar en consideracin que es el activo humano, el capital principal de la organizacin, el cual posee
habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda la organizacin y que no puede
administrarse sino gestionarse, por lo cual de ahora en adelante se emplear el trmino Gestin del
Recurso Humano para referirnos ellos.
Concepto
La Gestin estratgica del recurso humano, es definido por Cuesta como:
el conjunto de decisiones y acciones directivas en el mbito organizacional que influyan en las
personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeacin, implantacin y control de las
estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno. (Cuesta, 2005, pg. 12) .
Tomando en cuenta esta definicin, la gestin de recursos humanos consiste en un conjunto de
actividades claves e imprescindibles que interactan entre s de forma integral y son consecuentes con
una estrategia organizacional para alcanzar los objetivos.
Las actividades claves las que se hace referencia, no solo permiten la planeacin, organizacin,
desarrollo y coordinacin del talento humano para ser colocado en los puestos de trabajo, con un enfoque
sistmico, multidisciplinario, proactivo y de proceso, de igual forma facilita la vigilancia mediante la
elaboracin de tcnicas de control, de promocin del desempeo eficiente del personal, para alcanzar
objetivos organizacionales y del entorno.
La gestin de los recursos a travs de la planificacin del capital humano intenta asegurar que la
organizacin cuente con el talento humano necesario, tanto en cantidad como en habilidades y calidad,
para su funcionamiento y logro de metas y objetivos. Para ello, se lleva a cabo el proceso de
reclutamiento de personas. En este proceso se intenta localizar, identificar y atraer suficientes solicitudes
de aspirantes capacitados para ser seleccionados. Luego del reclutamiento, se procede a la seleccin de
los ms apropiados entre los candidatos aspirantes.
Inmediatamente, comienza el proceso de introduccin del nuevo empleado a su puesto y si es necesario
se le capacita para ocupar el cargo y se le transmite no solo las capacidades necesarias para su xito en
el cargo sino tambin en el comportamiento apropiado que debe tener y los valores, la visin, misin, de
la organizacin. Todo su actuar, es decir, el desempeo en el cargo es evaluado, permitindole ascensos,
mejores salarios, recompensas y beneficios.
Por su parte Chiavenato (2004), expresa que en la era de la informacin aparecen los equipos de gestin
con personas. Estos equipos sustituyen los departamentos de recursos humanos y gestin de personas.
Las tareas operacionales y burocrticas se transfieren a terceros mediante subcontratacin, mientras las
actividades tcticas son delegadas a los Gerentes de lneas de toda la organizacin. Las personas,
pasivos no son administradores, se constituyen en agentes activos e inteligentes que ayudan a
administrar los dems recursos organizacionales. El cambio es decisivo puesto que las personas ya se
consideran socias de la organizacin que toman decisiones respecto a sus actividades, cumplen metas y
alcanzan resultados negociados con anticipacin y sirven al clima para satisfacer sus necesidades.
La gestin del recurso humano busca agregar valor a la organizacin, a las personas y a los clientes,
actores importantes para la estabilidad de las organizaciones. No se puede obviar esta realidad, su
supervivencia est ntimamente ligada a la satisfaccin de las necesidades de los clientes, por eso se
hace necesario el control de gestin a travs del cual se evalu continuamente el desempeo estratgico,
tctico u operacional que las haga ms eficientes y ms eficaces.
 Para garantizar que esto ocurra, la respuesta de los especialistas de recursos humanos, debe ser el lograr
el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del recurso humano a la organizacin. Esto se
logra mediante un la evaluacin de desempeo continua.
Esta evaluacin debe ser vista como un medio, que permitir primeramente evaluar que los procesos se
estn dando como han sido planificados, segundo que las personas que deben llevar a cabo los procesos
entiendan cual es su rol y las funciones que deben desempear dentro de los mismos, por ltimo
implementar sistemas de control para corregir las posibles fallas que puedan estar incidiendo en el logro
de las metas y objetivos de la organizacin.

Evaluacin del desempeo. Definicin

El desempeo puede definirse como la aptitud y actitud del individuo frente a los diferentes roles y/o
situaciones en los que se ve envuelto durante su vida. A medida que transcurre su existencia, la
evaluacin es una actividad propia de su cotidianidad, evala no solo las cosas y a las personas a su
alrededor, sino tambin su desempeo ante las actividades y roles que enfrenta.
La evaluacin del desempeo en una organizacin, puede ser percibida como un registro histrico de
actuacin de las personas que la conforma, as como tambin el modo de proceder ante algunas
situaciones. Esta evaluacin debe ser continua, desde su inicio y durante su desarrollo. La evaluacin del
desempeo permite tomar decisiones que genere un mejor rendimiento en el logro de los objetivos
trazados.
Werther & Davis (2000), definen la evaluacin como "el proceso mediante el cual se estima el rendimiento
global del empleado" (pg. 295). Igualmente, el autor seala que la evaluacin es una apreciacin
sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de las actividades que cumple y de las metas y
resultados que debe alcanzar. Mide hasta qu grado el trabajador cumple con los requisitos de su trabajo,
revisa su actividad productiva y como contribuye para lograr las metas establecido. A travs de la
evaluacin se puede determinar las habilidades y capacidades del trabajador, y si tiene necesidad de
capacitacin, tomar los correctivos necesarios.
A la hora de conceptualizar, Terry & Franklin (1986), en su libro Principios de Administracin establece la
evaluacin del desempeo como una actividad clave, la cual estima continuamente el desempeo de un
trabajador contra los requisitos determinados del puesto.
Por su parte Cuesta (ob.cit), la define no solo como una actividad clave de la gestin de recursos
humanos, que permite la formacin del personal, adems la cataloga como decisiva para la organizacin,
aadiendo, acertadamente, "Su desarrollo efectivo decide la supervivencia empresarial. El directivo que
desatienda la formacion es de una ignoracia supina tal, que de immediato debe ser sustituido". (pg. 12)
A travs de la evaluacin del desempeo individual, las personas que tienen a su cargo la direccin de
otros empleados, lo retroalimentan sobre la manera en que cumple sus funciones y actividades, alentando
aquellos que excedan o tengan un desempeo satisfactorio, y tomando acciones correctivas cuando el
desempeo sea inferior a lo planificado segn los objetivos.
Teniendo en cuenta que el desempeo humano varia de una persona a otra, pues no solo depende de
sus habilidades y destrezas, sino tambin de innumerables factores condicionales que influyen en su
actuar, como son la motivacin, el sentido de pertenencia con la organizacin, las recompensas
individuales que perciban, y que determinan el esfuerzo individual que la persona est dispuesta a
realizar, la evaluacin del desempeo debe basarse en hechos reales y objetivos.
Es por ello que se precisa la elaboracin del perfil del cargo o profesiograma que permita tanto al jefe
como al subordinado saber lo que ser evaluado y el periodo en que ser evaluado. Mediante el
establecimiento de estndares de desempeo desde el inicio del periodo, se podr lograr la comparacin
de lo logrado con lo que se estableci al inicio.
Para la elaboracin del perfil del cargo, se toma en cuenta el propsito o descripcin del puesto, las
tareas fundamentales, responsabilidades principales o reas de resultados claves. Cada tarea debe estar
definida por objeticos, metas y estndares y debe perseguir los siguientes parmetros:
Estructurales
Formulacin de objetivos bien definidos por consenso, que representen un beneficio para la organizacin
y una participacin directa del evaluado en ese beneficio.
Criterios efectivos para medir el cumplimiento del objetivo.
Conformacin de un plan de acciones que satisfaga cada criterio de medida.
Definicin de responsable nico y fecha de cumplimiento precisa, para cada accin.
Definicin de etapas de cumplimiento de las acciones. Cronograma de trabajo.
Definicin de recursos necesarios para cumplir las acciones.
Utilizacin del tiempo correcto de los verbos en: objetivos, criterios de medida y acciones.
Informacin, funcionamiento y resultados
Enlaces para complementar la informacin. Hipervnculos con el texto de los objetivos, criterios de medida
y acciones.
Actualizacin de los enlaces en caso necesario.
Transparencia de los procesos de funcionamiento de las reas de resultado claves a travs de publicacin
de reuniones, entrevista, memos, etctera.
 Participacin activa de los diferentes actores implicados en los procesos de trabajo de las reas de
resultados claves.
Evaluaciones peridicas en formato claro y preciso. Periodicidad no mayor del trimestre.
Capacidad de informar por escrito y exponer de forma concreta, el estado actualizado de cumplimiento del
rea resultados claves en cualquier momento que se necesite.
Anlisis del satisfactorio estado en el cumplimiento de los objetivos, evaluados a partir de sus criterios de
medida y acciones correspondientes para cada etapa.
Por otra parte Wayne & Robert (1997), al igual que Cuesta (ob.cit) coloca sobre los hombros del
departamento de Recursos Humanos o el rgano gestor del potencial humano, la responsabilidad de
coordinar el diseo e implantacin de los programas de evaluacin del desempeo, y los gerentes de
lneas la responsabilidad de la evaluacin, por lo tanto tienen que participar de manera directa en
el programa.
En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo lo realiza un comit evaluador nombrado para
este fin y constituido por personal permanente o transitorio, perteneciente a los diversos departamentos.
Este tipo de evaluacin es centralizada y no es vista con un sentido de orientacin del desempeo sino
como la de juzgamiento al desempeo. En consecuencia, es esencial adaptar los programas de
evaluacin a los nuevosparadigmas, en los cuales las evaluaciones, se realizan para describir y valorar
capacidades y competencias humanas en el ser, hacer, convivir y conocer y que incluyan la
autoevaluacin, la coevaluacin y la heteroevaluacin.
Es inaceptable la desnaturalizacin de la evaluacin como forma de control externo y/o
de presin apartado de la profesionalizacin y formacin del personal, por lo tanto, la evaluacin del
desempeo debe ser vista a partir de las ventajas que brinda y no como una manera de vigilancia
jerrquica para controlar las actividades docentes, sino como una forma de identificar las fortalezas y
debilidades, para a partir de ah, generar polticas educativas para perfeccionar el desempeo
profesorado.

Ventajas de la Evaluacin del Desempeo

Entre los beneficios que aporta la evaluacin de desempeo encontramos:
- Incremento de la comunicacin entre jefe-subordinado, debido a que se produce un acuerdo entre
ambos en concordancia al desempeo del subordinado, clarifica los deberes y las responsabilidades del
trabajador, permite depurar malos entendidos entre ambos, el trabajador sabe lo que se espera de l y
muchas de las ocasiones se esmera en lograrlo, puede resultar animante para el trabajador, aunque en
ocasiones puede resultar todo lo contrario, sobre todo si la evaluacin es muy severa y sin fundamentos.
- La evaluacin del desempeo implica considerar una serie de caractersticas que propician la calidad en
el desempeo del trabajador en su puesto a travs de la retroalimentacin. Estas caractersticas pueden
ser, entre otras muchas la aplicacin del criterio, la iniciativa para hacer las cosas, la cantidad y calidad de
trabajado producido, el sentido de responsabilidad y entusiasmo manifestado, el sentido de urgencia y
colaboracin, de aqu que al emitir juicios de evaluacin del desempeo de un colaborador, se pueda caer
en el error de ser poco objetivo.
Para evitar, en cuanto sea posible, los inconvenientes de una apreciacin subjetiva, la calificacin tcnica
de mritos se auxilia de todos los medios que permiten evaluar separadamente, en un perodo preciso, y
con la mayor objetividad y facilidades posibles, aquellas cualidades del trabajador que influyen en sus
labores "La recopilacin de estadstica y datos sobre elementos tales como unidades producidas por un
trabajador, errores que comete, material que desperdicia, aciertos e innovaciones que logra, etc., tambin
orientan el juicio de quien califica, y constituye, por lo mismo, una base objetiva que puede ser
aprovechada tcnicamente en la calificacin de mritos" (Arias Galicia, 1994, pg. 336)
Hay mucha probabilidad de que un trabajador que se sienta observado en su desempeo y que sabe que
su esfuerzo no pasa desapercibido, se esmere en su trabajo y ponga ms inters en sus resultados.
La periodicidad con que debe realizarse la evaluacin de desempeo, no debe ser menor de dos ni
mxima de cuatro veces durante el ao, porque el propsito es modificar la actitud y motivar a los
supervisores y a su personal a una superacin del trabajo y mejora continua. El calificador puede
apoyarse en los diferentes tipos de registros e instrumentos que se adecuen para la obtencin de los
datos de forma inequvoca, durante el perodo que transcurre y que una vez finalizado ste, deba evaluar
a sus trabajadores a fin de contar con ms elementos para apoyar su opinin y corregir las deficiencias en
las que hayan incurrido en el perodo anterior.

Fases de la Evaluacin del Desempeo

La evaluacin del desempeo tiene un proceso que puede ser dividido en tres fases: la fase de
preparacin, la fase de diseo del sistema de evaluacin del desempeo y por ltimo la fase de de control
y evaluacin del desempeo.
1. Fase de preparacin:
En esta fase se precisan las estrategias y polticas de la Gestin de los Recursos Humanos. Es de vital
importancia en esta etapa, la elaboracin del profesiograma. En l se determinar los perfiles del cargo
por competencia, la dimensin, las responsabilidades y valores, los indicadores de eficiencia que debe
tener el personal que ocupa el cargo, as como quien integraran los equipos de evaluadores
 comprometidos que garanticen una evaluacin del desempeo integral y el periodo de tiempo en que se
realizar la evaluacin
2. Fase de diseo del sistema de evaluacin.
Esta fase se corresponde con la elaboracin del sistema de evaluacin, la definicin de los mtodos a ser
utilizados que ser una combinacin de varios de ellos y del instrumento a ser empleado. El mismo debe
contener los datos de identificacin del evaluado, los indicadores, las conclusiones y recomendaciones.
En las conclusiones se incluye la evaluacin del empleado evaluado, haciendo mencin primeramente de
las fortalezas encontradas en el evaluado, luego las reas que debe mejorar y por ltimo presentar un
plan de formacin con el que cuenta para mejorar su desempeo.
3. Fase de Reflexin: Luego de realizada la evaluacin del desempeo se analizan los resultados e
identifican las causas y condiciones que impiden el logro de objetivos propuestos. Se planifica los
correctivos y se realiza la entrevista final donde se hacen comentarios al evaluado y se proponen nuevos
objetivos y un proceso de acompaamiento pedaggico y de seguimiento para constar la correccin de
actitud y aptitud en el logro de los objetivos planificados
Luego de concluido el proceso de evaluacin la informacin ser plasmada en un informe y se planifica
mesa de trabajo para evaluar el sistema de evaluacin, con el objetivo de determinar posibles problemas
y realizar los ajustes pertinentes para su perfeccionamiento, logrando retroalimentacin del mismo.
1.4.1 Mtodos de Evaluacin del Desempeo
Existen diferentes mtodos en los cuales se puede apoyar un administrador y seleccionar el que se
adapte a sus necesidades segn al tipo y las caractersticas del personal evaluado y de la organizacin.
Chiavenato (ob.cit), los clasifica en mtodos tradicionales y mtodos de tendencia innovadora. Entre los
mtodos tradicionales menciona; Mtodo de la escalas grficas de calificacin, Mtodo de eleccin
forzada, Mtodo de investigacin de campo y Mtodo de incidente crtico y mixto.
En cuanto a los mtodos de tendencia innovadora a los que el autor hace mencin, encontramos aquellos
que dan respuesta a la bsqueda de la excelencia, donde predomina la evaluacin cualitativa y directa de
las personas, cuyos resultados generan en la organizacin, grandes inversiones en entrenamiento,
capacitacin y desarrollo del personal como son el Mtodo de evaluacin 360 y el Mtodo de evaluacin
180 feedback.
Para Cuesta, la importancia de un sistema de evaluacin del desempeo, est basado en el anlisis
cualitativo y cuantitativo con el fin de retroalimentar el proceso de formacin del personal haciendo uso del
mtodo de evaluacin que se asuma.
Alles (2005), los distingue de acuerdo al enfoque que tengan para realizar la evaluacin. Para esta autora
los mtodos de evaluacin son de tres tipos: Mtodos basados en caractersticas, Mtodos basados en el
comportamiento y Mtodos basados en resultados., aun cuando no excluye el Mtodo de alternancia en la
clasificacin, comparacin de pares, distribucin forzada o el instrumento de escala grfica, sugiere que el
diseo de un sistema de evaluacin puede existir una combinacin de diferentes mtodos siendo lo
importante la credibilidad del mismo en sus resultados.
Para esta autora una correcta metodologa de evaluacin de desempeo es aquella que posibilite divisar
necesidades de capacitacin, desvelar inquietudes del personal sobre el cargo que ocupan, descubrir
personas claves y necesarias para la organizacin, Igualmente, la metodologa que se escoja, debe
contar con una adecuada herramienta de evaluacin, como son el formulario y el instructivo de
evaluacin, y la capacitacin de los evaluadores para obtener resultados beneficiosos para la
organizacin, pues permite involucrar al personal en los objetivos de la organizacin a travs de la
retroalimentacin bien orientada.
A continuacin se hace una referencia a los mtodos que la autora considera importantes tener en
cuenta.
Mtodo de 360 feedback o evaluacin 360
Este mtodo se emplea como una herramienta para desarrollar el capital humano de la organizacin. Este
consiste en el juicio evaluativo que es realizado por un equipo, de al menos ocho personas relacionadas
con el evaluado, entre los que se cuenta jefes, compaeros de trabajo y subordinados y que a su vez
incluye una autoevaluacin.
Entre los aspectos que deben tenerse en cuenta para garantizar el existo de este mtodo de evaluacin
estn:
- La herramienta o formulario a ser llenado durante la evaluacin
- Una prueba piloto la cual debe realizarse para convalidar del formulario igualmente puede tomarse el
primer ao de su aplicacin como prueba piloto. Al finalizar este periodo los participante pueden opinar y
aportar ideas que permitan mejorarlo y delinearlo para se usado como el sistema de evaluacin del
desempeo definitivo de la organizacin.
- Entrenamiento a evaluadores y evaluados en el uso del formulario, indicadores como debe interpretarse
los resultados, los ejemplos.
- Los manuales de instruccin claro y preciso.
- Procesamiento externo para que exista confidencialidad en el proceso de evaluacin, se procesa la
informacin obtenida mediante un consultor externo que lo llevar a cabo y ser el responsable de
formular el informe
- Los informes ser remitido por el consultor al evaluado y debe ser redactado en forma clara y precisa
con una invitacin a la reflexin personal
 - La devolucin a los evaluados de los resultados: se deben generar espacios de discusin o actividades
grupales que invite a los evaluados a compartir los resultados obtenidos
- Seguimiento con los evaluados. Se debe crear alguna instancia de seguimiento que planifique y
desarrolle planes de formacin para el desarrollo de las competencias donde se haya detectado que las
mismas estn lejos de los objetivos trazados.
- Continuidad: Luego del plazo de prueba piloto y los posibles cambios que se le hagan luego una
evaluacin al sistema, el mismo debe ser incorporado a la cultura organizacional y debe ser realizado de
forma contina.
Mtodo de Evaluacin del Desempeo 180
Este mtodo empleado como mecanismo de autodesarrollo del capital humano. Se fundamenta en la
evaluacin realizada no solo por el jefe, sino tambin por sus compaeros y, eventualmente, por los
clientes, pero que excluye a los subordinados, y no existe un nivel superior de jefes, hecho que la
diferencia del mtodo de evaluacin 360.
Alles, (o.b.cit), recomienda su uso en grandes empresas, sociedades de personas, con algunas variantes
para los que ocupan alta jerarqua, los socios de la empresa, pues no tendrn jefes que los evalu, pero
no por ocupar altos cargos y haber llegado a un nivel profesional superior, significa que no tendr la
necesidad de actualizarse o mejorar alguna competencia.
La clave del xito de esta herramienta es el adecuado diseo del instrumento de evaluacin que se
emplear y su aplicacin, junto con un sistema integrado de gestin por competencia.
Al igual que el mtodo de evaluacin 380, la prueba piloto, el entrenamiento de los evaluadores, es
esencial.
Como podr observarse, existe un gran nmero de tcnicas para evaluar el desempeo, y que cada
organizacin podr seleccionar el que mejor se adapte a sus necesidades particulares, su momento
histrico y condiciones econmicas, as como el nivel de madurez de sus supervisores con respecto al
manejo o administracin de su fuerza de trabajo, por lo que se podra decir que para prevenir el fracaso
de un sistema de evaluacin de desempeo, ste depender de sus bases y principios en los que se
establezca, de las actitudes del personal gerencial y supervisin hacia el proceso y el programa mismo.
Existen varios mtodos para realizarla, as como tambin para recopilar la informacin necesaria y su
principal aportacin viene de las entrevistas y las acciones apropiadas de administracin de personal en
beneficio de la productividad de la organizacin.
La Evaluacin del Desempeo es un componente fundamental en la gestin del talento humano y debe
ser visto como un sistema, compuesto por etapas o subprocesos que deben cumplirse para obtener el
resultado deseado que no debe ser otro que el logro del desempeo deseado del talento humano de
nuestra organizacin para lograr la misin y visin de esta.
1.4.2 Desviaciones en la Evaluacin del Desempeo
Las desviaciones y/o errores que se pueden presentar al evaluar el desempeo y que deben evitarse,
pudieran ser entre otros:
1. El efecto halo, consiste en el influjo peligroso que ejerce la conducta general de un trabajador en las
caractersticas sobre las que se califica, principalmente si son fuera de lo normal, respecto de la
evaluacin que se d a sus mritos. Se detecta este fenmeno cuando la mayora de los trabajadores
tienen una puntuacin casi uniforme en los grados en que se les califica respecto de diversas cualidades.
Para evitar este riesgo, se recomienda que se califique separadamente en cada caracterstica a todo el
grupo lo cual impide el influjo de unas cualidades sobre las otras.
2. Tendencia central, este es otro de los fenmenos que se pueden presentar al evaluar el desempeo del
personal, consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio, esto es, calificarlos en el
centro o punto medio de la escala. Para evitarlo se debe procurar que no haya escala que marque la
media, es decir, que sean pares, no impares, y que las opciones de calificaciones sean lo ms precisas
posibles.
La calificacin de mritos por lo regular trae consigo recompensas o sanciones de algn tipo, el supervisor
debe establecer compromisos para mejorar los comportamientos por debajo del estndar, o mantener los
que estn por arriba de ellos. Por otra parte, es altamente recomendable que el subordinado sepa y
acepte de conformidad que la percepcin del superior est fundamentada con hechos reales y objetivos,
por lo que el evaluador deber conservar los registros que dieron origen a la calificacin otorgada al
subordinado para cualquier aclaracin posterior.
De acuerdo con Arias, (ob.cit), el desarrollo de la entrevista de evaluacin se debe realizar de la siguiente
manera:
1. Despus de establecer el ambiente adecuado, (que deber consistir en un ambiente tranquilo, sin
enojos, relajado, en el que las dos personas estn sin presiones y rencores), el supervisor debe pedir a su
colaborador que haga un anlisis completo de su puesto, con las cualidades y responsabilidades que
exija. El gerente debe complementar y confrontar los datos mencionados con sus registros o notas de
actuacin del trabajador y guiar la exposicin.
2. El jefe debe pedir al trabajador que analice su propia actuacin y que la compare con los requisitos de
su puesto.
3. Igualmente, es conveniente pedirle que resuma sus cualidades y sus deficiencias y, basndose en ello,
dejarlo elaborar un inventario de metas, acorde con la realidad, que implique superacin y cuyo progreso
pueda ser verificado; pidiendo tambin una fecha razonable para su cumplimiento.
 4. Finalmente, debe fijarse un trmino para llevar a cabo una nueva entrevista en la que se analicen los
frutos de la presente.

Conclusiones
En las principales definiciones estudiadas se puede identificar elementos comunes en su
contextualizacin, que indica: es una actividad clave en la organizacin; est ntimamente ligada a la
estrategia organizacional; permite la toma de decisiones; Integra al trabajador al puesto; mejora
las relaciones humanas en la empresa, as como tambin, el dialogo constante entre el los responsables y
los subordinados.
La evolucin del desempeo constituye una actividad esencial en cualquier organizacin moderna que le
permite obtener informacin del personal que all labora para la toma de decisiones, por lo tanto, contar
con un sistema de evaluacin es imprescindible para cualquier organizacin por pequea que sea, pues
permite valorar los avances y las debilidades y en consecuencia, viabilizar la toma de decisiones para
tomar correctivos, sin que estos sean vistos como castigo o sancin sino como la bsqueda de un mejor
desempeo del trabajador y la organizacin en general.
En la actualidad, en Venezuela, el Sistema de Evaluacin del Desempeo de la Administracin Pblica
Nacional, es visto como un proceso necesario en todos los mbitos de la administracin. Para su
cumplimiento, los diferentes ministerios y entes del Estado definen polticas de ingreso del personal las
cuales incluyen una evaluacin del desempeo y la evaluacin de credenciales.
La evaluacin del desempeo se refiere al compromiso social del personal, sus relaciones
interpersonales y sus relaciones con el entorno, que le permitan realizar sus labores de forma eficiente y
con pertinencia.
En relacin con la evaluacin de credenciales, esta se refiere al nivel de formacin intelectual, acadmica
y profesional que tiene el personal, al compromiso social e integrador con la comunidad, su sentido de
pertenencia con la organizacin de la cual forma parte.
En Venezuela, el sistema de Evaluacin del Desempeo de la Administracin Pblica Nacional, est
fundamentada en las siguientes disposiciones jurdicas:
Ley Orgnica del Trabajo (1997) en el Titulo I, Captulo I, artculo 8 (pg. 6)
Ley del Estatuto de la Funcin Pblica (2002), en el Titulo V, Captulo IV, artculo 57, 58, 59, 60, 61, 62,
63 y 64. (pg. 23;24)
Ley de Carrera Administrativa con sus reglamentos (1999), en el Ttulo V, Seccin Quinta, Captulo II,
artculos 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154. (pg. 52;53)

Bibliografa
Alles, M. (2005). Desempeo por competencias: evaluacion de 360. Buenos Aires, Argentina: Granica.
Arias Galicia, F. (1994). Administracin de recursos humanos. Mxico: Trillas.
Betema, T. y. (2001). Administracin: una ventaja competitiva. Mxico: McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2004). Administracin de recurso humanos. Santaf, Colombia: McGraw Hill.
Cuesta, A. (2005). Tecnologa de gestin de recursos humanos. La Habana: Academia.
Drucker, P. (6 de Junio de 2010). Administracin por objetivos. Recuperado el 6 de Febrero de 2001, de
Sitio Buenas tareas
Koontz, H., & Weihrich, H. (s/f). Administracio: una perspectiva global. Mxico: McGraw-Hill.
Ley de Carrera Administrativa. (1999). Caracas: Imprenta Nacional.
Ley del Estatuto de la Funcin Pblica. (2002). Caracas: Imprenta Nacional.
Ley Orgnica del Trabajo. (2010). Caracas: Imprenta Nacional.
Terry, G., & Franklin, S. (1986). Principios de administracin. Mxico: Continental S.A.
Wayne, M., & Noe, R. (1997). Administracion de recursos humanos. Pearson Education.
Werther, W., & Davis, K. (2000). Administracin de personal y recursos humanos. Mxico: McGraw-Hill.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos93/evaluacion-del-desempeno-importancia/evaluacion-del-

desempeno-importancia.shtml#ixzz4nn6Hg5Q3