Caracterizacionlogistica PDF

CARACTERIZACIN
DE LA LOGSTICA EN COLOMBIA
Realizado por:
Helman Jos Puentes Garzn
Consultor en Logstica y Abastecimiento Estratgico, y
Equipo Tcnico de la Mesa Sectorial de Logstica
Dedicado a esos seres maravillosos que por gracia del Gran Arquitecto me rodean,
en especial a mi amado hijo Ivn Jos Puentes Guerrero y al doctor Alfonsito, en
quienes se inspira mi esencia.
MESA SECTORIAL DE LOGSTICA

BOGOT, D.C., 2006
Segunda Versin
Caracterizacin de la logstica en Colombia
CARACTERIZACIN DE LA LOGSTICA EN COLOMBIA
DARO MONTOYA MEJA

Director General
JUAN BAYONA FERREIRA

Director Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo
JOS IGNACIO OROZCO MARTNEZ

Coordinador Grupo de Normalizacin
ADA LUZ MARTNEZ GEMADE

Profesional Grupo de Normalizacin
JAIME GARCA DI-MOTOLI

Subdirector Centro Gestin Comercial y Mercadeo
EDITH YOLANDA JIMNEZ MNDEZ

Metodloga
Diseo de cartula
Camilo Jimnez Valbuena Cargraphics S.A.
Diagramacin
Camilo Jimnez Valbuena Cargraphics S.A.
Impresin
CARGRAPHICS S.A.
ISBN: 958-15-0136-3
2
INTEGRANTES DEL EQUIPO TCNICO
Presidente de la Mesa Sectorial de Logstica

BASILIO BALLI MORALES
UNIVERSIDAD JORGE TADEO LOZANO
Luz Estella Milln Hugo Gmez Prada

Docente Especialista senior en Gestin de Inventarios
UNIVERSIDAD JORGE TADEO LOZANO BP EXLORATION COLOMBIA
lvaro ngel Villalobos Luisa Fernanda Vargas

Consultor Directora de Calidad
SCM ALMACENAR
Dayron Soto Martnez Hctor Javier Riao

Director Tecnologa en logstica Jefe de logstica
UNIVERSIDAD MINUTO DE DIOS PELIKAN
Edith Yolanda Jimnez M.

Metodloga Mesa Sectorial de logstica
3
AGRADECIMIENTOS
Agradecimientos a las Directivas del SENA, en especial a su director

general, el doctor Daro Montoya; a ese incansable amigo el doc-
tor Juan Bayona, director de Formacin Profesional, y al promotor
de estas iniciativas, el doctor Jaime Garca Di-Motoli, director del
Centro de Gestin Comercial y Mercadeo, por brindarme esta
magnfica oportunidad intelectual.
A la Mesa Sectorial de Logstica, en cabeza de su presidente y amigo
el doctor Basilio Balli, por sus acertadas orientaciones, correcciones
y sugerencias; a todos los miembros del equipo tcnico de la Mesa
Sectorial, con quienes se elabor y discuti la orientacin de esta
actualizacin y, muy en especial, a la dedicacin y paciencia de la
doctora Edith Yolanda Jimnez, del SENA, por sus aportes metodo-
lgicos y valiosas apreciaciones; a los empresarios, a los gerentes y
directores de Logstica, y a todos mis amigos, profesores, alumnos
y conocidos de la disciplina logstica en Colombia, quienes han
tenido a bien expresar sus opiniones y emitir sus sugerencias para
hacer posible este estudio de actualizacin.
A mi equipo de trabajo, Daissy Ibargen Vargas y Felipe Andrs
Garzn Pez, quienes asistieron de manera consagrada y dedica-
da esta labor y, en general, a todos los que de manera directa o
indirecta han contribuido para volver realidad este trabajo.
Helman Puentes Garzn
5
Contenido
Prefacio 25
Introduccin 27
1. Entorno Econmico 29
1.1. Logstica y globalizacin 31
2. Marco de referencia 33
2.1 Conceptualizacin de la logstica 35
2.2 Objetivo general 37
2.3 Objetivos especficos 37
2.4. Enfoque sobre el concepto logstico en la empresa 38
2.5 Mtodo 38
2.5.1. Instrumento gua 38
2.5.2. Objetivos especficos del modelo de recoleccin 38
2.5.3. Cobertura 39
2.5.4. Propuesta tcnica 39
2.6. Tamao y estratificacin de la muestra por actividad econmica 40
2.6.1. Tamao real de la muestra: 88 empresas 40
2.7 Componentes del Estudio 41
3. Resumen Ejecutivo 43
3.1. Consolidado nacional 47
3.1.1. Componente tecnolgico 47
3.1.2. Componente organizacional 49
3.1.3. Componente ocupacional 53
3.1.4. Componente prospectivo y de tendencias 60
3.1.5. Componente de las barreras logsticas y su impacto 61
3.2 Agremiaciones 62
3.3. Alimentos 70
3.4. Comercio y servicios (almacenes de cadena) 82
3.4.2. Componente organizacional 83 7

3.5. Consultora y servicios logsticos 93
3.6. Educacin 105
3.7. Entidades estatales 115
3.8. Fuerzas militares 124
3.9. Impresin editorial y productos editoriales 135
3.10 Informtica, comunicaciones y tecnologa 148
3.11. Manufacturera 161
8 3.11.1. Componente tecnolgico 161
3.12. Operadores logsticos y distribucin 174
3.13. Puertos y sociedades portuarias 187
3.14. Qumico farmacutico 201
3.15. Textil y confecciones 213
3.16 Transportes y agentes de carga 226
Conclusiones generales 241
Conclusiones adicionales: 244
Bibliografa de Referencia 247
Referencias web 249
Trminos generales utilizados en este documento de caracterizacin 251
9
Lista de Tablas
1. Estratificacin de la muestra 40
2. Consolidado. Componente tecnolgico 47
3. Consolidado. Componente organizacional 49
4. Consolidado. Rotacin de personal 51
5. Consolidado. Reglamentacin y autorregulacin 52
6. Consolidado. Componente ocupacional 53
7. Consolidado. Directivos de alto nivel en logstica 55
8. Consolidado. Directivos de gerencia en logstica 55
9. Consolidado. Directivos de nivel intermedio en logstica 56
10. Consolidado. Mandos medios en logstica 57
11. Consolidado. Operadores y auxiliares capacitados en logstica 57
12. Consolidado. Operadores y auxiliares en logstica 58
13. Consolidado. Necesidades de capacitacin en logstica 59
14. Consolidado. Necesidades de capacitacin de alto impacto y necesidad
inmediata en logstica 59
15. Consolidado. Necesidades de capacitacin de alto y mediano impacto y
necesidad de ms de seis meses en logstica 60
16. Consolidado. Componente prospectivo y de tendencias 60
17. Consolidado. Componente de las barreras logsticas 61
18. Consolidado. Componente de las barreras logsticas de alto impacto. 62
19. Consolidado. Componente de las barreras logsticas de mediano impacto. 62
20. Agremiaciones. Componente tecnolgico 62
21. Agremiaciones. Componente organizacional. 64
22. Agremiaciones. Rotacin de personal 65
23. Agremiaciones. Mandos medios 66
24. Agremiaciones. Necesidades de capacitacin 67
25. Agremiaciones. Componente prospectivo y de tendencias 67
26. Agremiaciones. Componente de las barreras logsticas 68
27. Alimentos. Componente tecnologico y de conocimiento. 70
28. Alimentos. Componente organizacional 72
29. Alimentos. Rotacin de personal 73
30. Alimentos. Reglamentacin y autorregulacin 74
31. Alimentos. Componente ocupacional 75
32. Alimentos. Directivos de alto nivel 76
33. Alimentos. Directivos de nivel gerencial 76
34. Alimentos. Mandos medios 76
35. Alimentos. Operadores y auxiliares capacitados 76
36. Alimentos. Operadores y auxiliares 76
10
37. Alimentos. Necesidades de capacitacin 77
38. Alimentos. Componente prospectivo y de tendencias 79
39. Alimentos. Componente de las barreras logsticas 80
40. Comercio y servicios. Componente tecnolgico 82
41. Comercio y servicios. Componente organizacional 83
42. Comercio y servicios. Rotacion de personal 84
43. Comercio y servicios. Reglamentacion y autorregulacin 85
44. Comercio y servicios. Componente ocupacional 86
45. Comercio y servicios. Directivos de alto nivel 87
46. Comercio y servicios. Directivos de nivel gerencial 87
47. Comercio y servicios. Directivos de nivel intermedio 87
48. Comercio y servicios. Mandos medios 87
49. Comercio y servicios. Operadores y auxiliares capacitados 88
50. Comercio y servicios. Operadores y auxiliares 88
51. Comercio y servicios. Necesidades de capacitacin 88
52. Comercio y servicios. Componente prospectivo y de tendencias 90
53. Comercio y servicios. Componente de las barreras logsticas 91
54. Consultoras y servicios logsticos. Componente tecnolgico. 93
55. Consultoras y servicios logsticos. Componente organizacional 95
56. Consultoras y servicios logsticos. Rotacin de personal 97
57. Consultoras y servicios logsticos. Reglamentacin y autorregulacin 97
58. Consultoras y servicios logsticos. Componente ocupacional 98
59. Consultoras y servicios logsticos. Directivos de alto nivel 99
60. Consultoras y servicios logsticos. Directivos nivel gerencial 99
61. Consultoras y servicios logsticos. Directivos nivel intermedio 99
62. Consultoras y servicios logsticos. Mandos medios 100
63. Consultoras y servicios logsticos. Operadores y auxiliares capacitados 100
64. Consultoras y servicios logsticos. Operadores y auxiliares 100
65. Consultoras y servicios logsticos. Necesidades de capacitacin 101
66. Consultoras y servicios logsticos. Componente prospectivo 102
67. Consultoras y servicios logsticos. Componente de las barreras logsticas 103
68. Educacin. Componente tecnolgico 105
69. Educacin. Componente organizacional 106
70. Educacin. Rotacin de personal 108
71. Educacin. Reglamentacin y autorregulacin 109
72. Educacin. Componente ocupacional 109
73. Educacin. Directivos de alto nivel 110
74. Educacin. Directivos de nivel gerencial 110
75. Educacin. Directivos de nivel intermedio 110
76. Educacin. Mandos medios 111
77. Educacin. Operadores y auxiliares capacitados 111 11
78. Educacin. Operadores y auxiliares 111

79. Educacin. Necesidades de capacitacin 111
80. Educacin. Componente prospectivo 112
81. Educacin. Componente de las barreras logsticas 113
82. Estatales. Componente tecnolgico 115
83. Estatales. Componente organizacional. 117
84. Estatales. Necesidades de capacitacin 119
85. Estatales. Componente prospectivo 121
86. Estatales. Componente de las barreras logsticas 121
87. Fuerzas Militares. Componente tecnolgico 124
88. Fuerzas Militares. Componente organizacional 126
89. Fuerzas Militares. Rotacin de personal 127
90. Fuerzas Militares. Reglamentacin y autorregulacin 127
91. Fuerzas Militares. Componente ocupacional 128
92. Fuerzas Militares. Directivos de alto nivel 129
93. Fuerzas Militares. Directivos de nivel gerencial 129
94. Fuerzas Militares. Directivos de nivel intermedio 130
95. Fuerzas Militares. Mandos medios 130
96. Fuerzas Militares. Operadores y auxiliares capacitados 130
97. Fuerzas Militares. Operadores y auxiliares 130
98. Fuerzas Militares. Necesidades de capacitacin 131
99. Fuerzas Militares. Componente prospectivo 132
100. Fuerzas Militares. Componente de las barreras logsticas y su impacto 133
101. Impresin y editoriales. Componente tecnolgico 136
102. Impresin y editoriales. Componente organizacional 137
103. Impresin y editoriales. Rotacin de personal 139
104. Impresin y editoriales. Reglamentacion y autorregulacin 139
105. Impresin y editoriales. Componente ocupacional 140
106. Impresin y editoriales. Directivos de alto nivel 141
107. Impresin y editoriales. Directivos del nivel gerencial 142
108. Impresin y editoriales. Directivos del nivel intermedio 142
109. Impresin y editoriales. Mandos medios 142
110. Impresin y editoriales. Operadores y auxiliares capacitados 142
111. Impresin y editoriales. Operadores y auxiliares capacitados 142
112. Impresin y editoriales. Necesidades de capacitacin 143
113. Impresin y editoriales. Componente prospectivo 144
114. Impresin y editoriales. Componente de las barreras logsticas 145
115. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Componente tecnolgico 148
116. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Componente organizacional. 149
12 117. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Rotacin de personal 151
118. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Reglamentacin y autorregulacin 152
119. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Componente ocupacional 153
120. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Directivos de alto nivel 154
121. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Directivos de nivel gerencial 154
122. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Directivos de nivel intermedio 154
123. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Mandos medios 155
124. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Operadores y auxiliares capacitados 155
125. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Operadores y auxiliares 155
126. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Necesidades de capacitacin 156
127. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Operadores y auxiliares 157
128. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Componente de las barreras logsticas 158
129. Manufacturera. Componente tecnolgico 161
129A. Manufacturera. Componente organizacional 162
130. Manufacturera. Rotacin de personal 164
131. Manufacturera. Reglamentacin y autorregulacin 165
132. Manufacturera. Componente ocupacional 166
133. Manufacturera. Directivos de alto nivel 167
134. Manufacturera. Directivos de nivel gerencial 167
135. Manufacturera. Directivos de nivel intermedio 167
136. Manufacturera. Mandos medios 168
137. Manufacturera. Operadores y auxiliares capacitados 168
138. Manufacturera. Operadores y auxiliares 168
139. Manufacturera. Necesidades de capacitacin 168
141. Manufacturera. componente de las barreras logsticas 171
141A. Operadores logsticos. Componente tecnolgico 174
142. Operadores Logsticos. Componente organizacional 175
143. Operadores Logsticos. Rotacin de personal 177
144. Operadores Logsticos. Reglamentacin y autorregulacin 178
145. Operadores Logsticos. Componente ocupacional 179
146. Operadores logsticos. Directivos de alto nivel 180
147. Operadores logsticos. Directivos de nivel gerencial 181
148. Operadores logsticos. Directivos de nivel intermedio 181
149. Operadores logsticos. Mandos medios 181
150. Operadores logsticos. Operadores y auxiliares capacitados 182
151. Operadores logsticos. Operadores y auxiliares 182
152. Operadores Logsticos. Necesidades de capacitacin 182
153. Operadores Logsticos. Componente prospectivo y de tendencias 184
154. Operadores Logsticos. Componente de las barreras logsticas 185
155. Puertos y sociedades portuarias. Componente tecnolgico 187 13
156. Puertos y sociedades portuarias. Componente organizacional. 189

157. Puertos y sociedades portuarias. Rotacin de personal 191
158. Puertos y sociedades portuarias. Reglamentacin y autorregulacin 192
159. Puertos y sociedades portuarias. Componente ocupacional 193
160. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de alto nivel. 194
161. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de nivel gerencial 194
162. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de nivel intermedio. 194
163. Puertos y sociedades portuarias. Mandos medios 195
164. Puertos y sociedades portuarias. Operadores y auxiliares capacitados 195
167. Puertos y sociedades portuarias. Componente prospectivo y de tendencias 197
168. Puertos y sociedades portuarias. Componente de las barreras logsticas 198
169. Qumico farmacutico. Componente tecnolgico 201
170. Qumico farmacutico. Componente organizacional 202
171. Qumico farmacutico. Rotacin de personal 204
172. Qumico farmacutico. Reglamentacion y autoregulacion 205
173. Qumico farmacutico. Componente ocupacional 206
174. Qumico farmacutico. Nivel gerencial 207
175. Qumico farmacutico. Directivos del nivel intermedio. 207
176. Qumico farmacutico. Mandos medios 208
177. Qumico farmacutico. Operadores y auxiliares capacitados 208
178. Qumico farmacutico. Operadores y auxiliares 208
179. Qumico farmacutico. Necesidades de capacitacin 208
180. Qumico farmacutico. Componente prospectivo y de tendencias 210
181. Qumico farmacutico. Componente de las barreras logsticas. 211
182. Textil y confecciones. Componente tecnolgico 213
183. Textil y confecciones. Componente organizacional 215
184. Textil y confecciones. Rotacin de personal 217
185. Textil y confecciones. Reglamentacin y autorregulacin 217
186. Textil y confecciones. Componente ocupacional 218
187. Textil y confecciones. Directivos de alto nivel 219
188. Textil y confecciones. Directivos de nivel gerencial 220
189. Textil y confecciones. Directivos de nivel intermedio 220
190. Textil y confecciones. Mandos medios 220
191. Textil y confecciones. Operadores y auxiliares capacitados 220
192. Textil y confecciones. Operadores y auxiliares 221
193. Textil y confecciones. Necesidades de capacitacin 221
194. Textil y confecciones. Componente prospectivo y de tendencias 222
14 195. Textil y confecciones. Componente de las barreras logsticas 224
196. Transportes y agentes de carga. Componente tecnolgico 226
197. Transportes y agentes de carga. Componente organizacional 228
198. Transportes y agentes de carga. Rotacin de personal 230
199. Transportes y agentes de carga. Reglamentacin y autorregulacin 231
200. Transportes y agentes de carga. Componente ocupacional 232
201. Transportes y agentes de carga. Directivos de alto nivel 233
202 Transportes y agentes de carga. Directivos de nivel gerencial 233
203 Transportes y agentes de carga. Directivos de nivel intermedio 234
204 Transportes y agentes de carga. Mandos medios 234
205 Transportes y agentes de carga. Operadores y auxiliares capacitados 234
206 Transportes y agentes de carga. Operadores y auxiliares 234
207 Transportes y agentes de carga. Necesidades de capacitacin 235
208 Transportes y agentes de carga. Componente prospectivo y de tendencias 236
209 Transportes y agentes de carga. Componente de las barreras logsticas 237
15
Lista de Grficas
1. Composicin final de la muestra 41
2. Consolidado. Componente tecnolgico. 48
3. Consolidado. Concepto integrador de la logstica 48
4. Consolidado. Identificacin de estrategias operativas 48
5. Consolidado. Tipo de organizacin a la que pertenece. 50
6. Consolidado. Tipo de enlace organizacional con terceros 50
7. Consolidado. Desarrollo de estrategias colaborativas 50
8. Consolidado. Estrategias de gestin logstica 50
9. Consolidado. Mecanismos para la vinculacin de personal 51
10. Consolidado. Rotacin de personal 52
11. Consolidado. Reglamentacin interna 53
12. Consolidado. Orientacin de la estrategia logstica 54
13. Consolidado. Dependencia funcional del rea logstica. 54
14. Consolidado. Nmero de personas en logstica 55
15. Consolidado. Directivos de alto nivel en logstica 55
16. Consolidado. Directivos de gerencia en logstica 56
17. Consolidado. Directivos de nivel intermedio en logstica 56
18. Consolidado. Mandos medios en logstica 57
19. Consolidado. Operadores y auxiliares capacitados en logstica 57
20. Consolidado. Operadores y auxiliares en logstica 58
21. Consolidado. Tendencias tecnolgicas en logstica. 60
22. Consolidado. Tendencias organizacionales en logstica. 60
23. Agremiaciones. Componente tecnolgico . 63
24. Agremiaciones. Identificacin de estrategias operativas 63
25. Agremiaciones. Tipo de enlace organizacional con terceros 64
26. Agremiaciones. Desarrollo de estrategias colaborativas 64
27. Agremiaciones. Estrategias de gestin logstica 64
28. Agremiaciones. Mecanismos para la vinculacin de personal 65
29. Agremiaciones. Rotacin de personal 65
30. Agremiaciones. Barreras fsicas 68
31. Agremiaciones. Barreras de la regulacin 69
32. Agremiaciones. Barreras de la seguridad. 69
33. Agremiaciones. Barreras del talento humano 69
34. Agremiaciones. Barreras tecnolgicas 69
35. Agremiaciones. Barreras financieras y de costos 70
36. Alimentos. Componente tecnolgico y de conocimiento 71
37. Alimentos. Concepto integrador 71
38. Alimentos. Estrategias operativas 71
16 39. Alimentos. Tipos de enlace organizacional con terceros 72
40. Alimentos. Desarrollo de estrategias colaborativas 72
41. Alimentos. Estrategias de gestin logstica 73
42. Alimentos. Mecanismos para la vinculacin de personal 73
43. Alimentos. Rotacin de personal 74
44. Alimentos. Reglamentacin interna 74
45. Alimentos. Organizacin de la estrategia logstica 75
46. Alimentos. Dependencia funcional del rea logstica. 75
47. Alimentos. Necesidades de capacitacin en el rea logstica 78
48. Alimentos. Frecuencia esperada de capacitacin en el rea logstica 78
49. Alimentos. Tendencias tecnolgicas. 79
50. Alimentos. Tendencias organizacionales. 79
51. Alimentos. Barreras fsicas 80
52. Alimentos. Barreras de la regulacin 80
53. Alimentos. Barreras de la seguridad. 81
54. Alimentos. Barreras del talento humano 81
55. Alimentos. Barreras tecnolgicas. 81
56. Alimentos. Barreras financieras y de costos 81
57. Comercio y servicios. Componente tecnolgico 82
58. Comercio y servicios. Estrategias operativas 83
59. Comercio y servicios. Componente organizacional 83
60. Comercio y servicios. Desarrollo de estrategias colaborativas. 83
61. Comercio y servicios. Estrategias de gestin logstica 84
62. Comercio y servicios. Mecanismos para la vinculacin de personal 84
63. Comercio y servicios. Rotacin de personal 85
64. Comercio y servicios. Reglamentacin interna 85
65. Comercio y servicios. Organizacin de la estrategia logstica 86
66. Comercio y servicios. Dependencia funcional de logstica 86
67. Comercio y servicios. Necesidades de capacitacin 89
68. Comercio y servicios. Frecuencia esperada de la capacitacin 89
69. Comercio y servicios. Tendencias tecnolgicas. 90
70. Comercio y servicios. Tendencias organizacionales. 90
71. Comercio y servicios. Barreras fsicas 91
72. Comercio y servicios. Barreras de la regulacin 92
73. Comercio y servicios. Barreras de la seguridad 92
74. Comercio y servicios. Barreras del talento humano 92
75. Comercio y servicios. Barreras tecnolgicas 92
76. Comercio y servicios. Barreras financieras y de costos 93
77. Consultoras y servicios logsticos. Componente tecnolgico 94
78. Consultoras y servicios logsticos. Concepto integrador . 94
79. Consultoras y servicios logsticos. Estrategias operativas 94 17
80. Consultoras y servicios logsticos. Enlace organizacional con terceros 96

81. Consultoras y servicios logsticos. Estrategias colaborativas 96
82. Consultoras y servicios logsticos. Estrategias de gestin logstica 96
83. Consultoras y servicios logsticos. Mecanismos para la vinculacin de personal 96
84. Consultoras y servicios logsticos. Rotacin de personal 97
85. Consultoras y servicios logsticos. Reglamentacin interna 97
86. Consultoras y servicios logsticos. Estrategia logstica 98
87. Consultoras y servicios logsticos. Dependencia funcional de logstica 99
88. Consultoras y servicios logsticos. Necesidades de capacitacin en logstica 101
89. Consultoras y servicios logsticos. Frecuencia esperada de la capacitacin. 102
90. Consultoras y servicios logsticos. Tendencias tecnolgicas 103
91. Consultoras y servicios logsticos. Tendencias organizacionales 103
92. Consultoras y servicios logsticos. Barreras fsicas. 103
93. Consultoras y servicios logsticos. Barreras de la regulacin 104
94. Consultoras y servicios logsticos. Barreras de la seguridad 104
95. Consultoras y servicios logsticos. Barreras del talento humano 104
96. Consultoras y servicios logsticos. Barreras tecnolgicas 104
97. Consultoras y servicios logsticos. Barreras financieras y de costos 105
98. Educacin. Componente tecnolgico 106
99. Educacin. Estrategias operativas. 106
100. Educacin. Enlace organizacional 107
101. Educacin. Estrategias colaborativas. 107
102. Educacin. Estrategia de gestin logstica 107
103. Educacin. Mecanismos para la vinculacin de personal 108
104. Educacin. Rotacin de personal 108
105. Educacin. Reglamentacin interna 109
106. Educacin. Estrategia logstica 110
107. Educacin. Dependencia funcional 110
108. Educacin. Necesidades de capacitacin 112
109. Educacin. Frecuencia esperada de la capacitacin 112
110. Educacin. Tendencias tecnolgicas 113
111. Educacin. Tendencias organizacionales 113
112. Educacin. Barreras fsicas 114
113. Educacin. Barreras de la regulacin 114
114. Educacin. Barreras de la seguridad 114
115. Educacin. Barreras del talento humano 114
116. Educacin. Barreras tecnolgicas. 115
117. Educacin. Barreras financieras y de costos 115
118. Estatales. Componente tecnolgico 116
18 119. Estatales. Estrategias operativas 116
120. Estatales. Enlace organizacional 117
121. Estatales. Estrategias colaborativas 117
122. Estatales. Estrategia de gestin 117
123. Estatales. Rotacin de personal. 118
124. Estatales. Reglamentacin interna 118
125. Estatales. Necesidades de capacitacin 120
126. Estatales. Frecuencia esperada de la capacitacin 121
127. Estatales. Barreras fsicas 122
128. Estatales. Barreras de la regulacin 122
129. Estatales. Barreras de la seguridad 123
130. Estatales. Barreras del talento humano 123
131. Estatales. Barreras tecnolgicas 123
132. Estatales. Barreras financieras y de costos. 123
133. Fuerzas Militares. Componente tecnolgico 124
134. Fuerzas Militares. Concepto integrador 125
135. Fuerzas Militares. Identificacin de estrategias operativas 125
136. Fuerzas Militares. Enlace organizacional con terceros 126
137. Fuerzas Militares. Desarrollo de estrategias colaborativas 126
138. Fuerzas Militares. Estrategia de gestin logstica 126
139. Fuerzas Militares. Mecanismos para la vinculacin de personal. 127
140. Fuerzas Militares. Rotacin de personal 127
141. Fuerzas Militares. Reglamentacin interna 128
142. Fuerzas Militares. Organizacin de la estrategia logstica 129
143. Fuerzas Militares. Dependencia funcional del rea logstica 129
144. Fuerzas Militares. Necesidades de capacitacin en el rea logstica 132
145. Fuerzas Militares. Frecuencia esperada de capacitacin en el rea logstica 132
146. Fuerzas Militares. Tendencias tecnolgicas 133
147. Fuerzas Militares. Tendencias organizacionales 133

148. Fuerzas Militares. Barreras fsicas. 134
149. Fuerzas Militares. Barreras de la regulacin 134
150. Fuerzas Militares. Barreras de la seguridad 134
151. Fuerzas Militares. Barreras del talento humano 135
152. Fuerzas Militares. Barreras tecnolgicas 135
153. Fuerzas Militares. Barreras financieras y de costos 135
154. Impresin y editoriales. Componente tecnolgico 136
155. Impresin y editoriales. Identificacin de Estrategias operativas 137
156. Impresin y editoriales. Enlace organizacional con terceros 138
157. Impresin y editoriales. Desarrollo de estrategias colaborativas. 138
158. Impresin y editoriales. Estrategias de gestin logstica 138
159. Impresin y editoriales. Mecanismos para la vinculacin de personal 138 19
160. Impresin y editoriales. Rotacin de personal 139

161. Impresin y editoriales. Reglamentacin interna 140
162. Impresin y editoriales. Organizacin de la estrategia logstica 141
163. Impresin y editoriales. Dependencia funcional del rea logstica 141
164. Impresin y editoriales. Necesidades de capacitacin del rea logstica 143
165. Impresin y editoriales. Frecuencia esperada de la capacitacin. 144
166. Impresin y editoriales. Tendencias tecnolgicas 145
167. Impresin y editoriales. Tendencias organizacionales 145
168. Impresin y editoriales. Barreras fsicas 146
169. Impresin y editoriales. Barreras de la regulacin 146
170. Impresin y editoriales. Barreras de la seguridad 147
171. Impresin y editoriales. Barreras del talento humano 147
172. Impresin y editoriales. Barreras tecnolgicas 147
173. Impresin y editoriales. Barreras financieras y de costos 148
174. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Componente tecnolgico 149
175. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Identificacin de estrategias operativas 149
176. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Tipos de enlace organizacional
con terceros 150
177. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Desarrollo de estrategias colaborativas 150
178. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Estrategia de gestin logstica. 150
179. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Estrategia para la vinculacin
de personal 151
180. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Rotacin de personal 151
181. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Reglamentacin interna 152
182. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Organizacin de la estrategia logstica 153
183. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Dependencia funcional de logstica 154
184. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Necesidades de capacitacin
en logstica 156
185. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Frecuencia esperada de la capacitacin 157
186. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Tendencias organizacionales. 158
187. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Tendencias tecnolgicas 158
188. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Barreras fsicas 159
189. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Barreras de la regulacin 159
190. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Barreras de la seguridad 159
191. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Barreras del talento humano. 160
192. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Barreras tecnolgicas 160
193. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Barreras financieras y de costos. 160
194. Manufacturera. Componente tecnolgico 161
195. Manufacturera. Identificacin de estrategias operativas 162
196. Manufacturera. Tipos de enlace con terceros 163
20 197. Manufacturera. Desarrollo de estrategias colaborativas 163
198. Manufacturera. Estrategia de gestin logstica 163
199. Manufacturera. Mecanismos para la vinculacin de personal 164
200. Manufacturera. Rotacin de personal. 164
201. Manufacturera. Reglamentacin interna 165
202. Manufacturera. Organizacin de la estrategia logstica 166
203. Manufacturera. Dependencia funcional de logstica 167
204A. Manufacturera. Frecuencia esperada de la capacitacin 170
205. Manufacturera. Tendencias tecnolgicas 171
206. Manufacturera. Tendencias organizacionales 171
207. Manufacturera. Barreras fsicas 172
208. Manufacturera. Barreras de la regulacin 172
209. Manufacturera. Barreras de la seguridad 172
210. Manufacturera. Barreras del talento humano. 173
211. Manufacturera. Barreras tecnolgicas 173
212. Manufacturera. Barreras financieras y de costos 173
213. Operadores Logsticos. Componente tecnolgico 174
214. Operadores Logsticos. Identificacin de estrategias operativas 175
215. Operadores Logsticos. Enlace organizacional con terceros 176
216. Operadores Logsticos. Estrategias colaborativas 176
217. Operadores Logsticos. Estrategias de gestin logstica 177
218. Operadores Logsticos. Mecanismos para la vinculacin de personal 177
219. Operadores Logsticos. Rotacin de personal 178
220. Operadores Logsticos. Reglamentacin y autorregulacin 179
221. Operadores Logsticos. Organizacin de la estrategia logstica 180
222. Operadores Logsticos. Dependencia funcional de logstica 180
223. Operadores Logsticos. Necesidades de capacitacin 183
224 Operadores Logsticos. Frecuencia esperada de la capacitacin 183
225 Operadores Logsticos. Tendencias tecnolgicas 184
226 Operadores Logsticos. Tendencias organizacionales 184
227. Operadores Logsticos. Barreras fsicas 185
228. Operadores logsticos. Barreras de la regulacin 186
229. Operadores Logsticos. Barreras de la seguridad 186
230. Operadores Logsticos. Barreras del talento humano 186
231. Operadores Logsticos. Barreras de la tecnologa 187
232. Operadores Logsticos. Barreras financieras y de costos 187
233. Puertos y sociedades portuarias. Componente tecnolgico 188
234. Puertos y sociedades portuarias. Identificacin de estrategias operativas 189
235. Puertos y sociedades portuarias. Enlace organizacional con terceros. 190
236. Puertos y sociedades portuarias. Estrategias colaborativas. 190 21
237. Puertos y sociedades portuarias. Estrategia de gestin logstica. 191

238. Puertos y sociedades portuarias. Mecanismos para la vinculacin de personal 191
239. Puertos y sociedades portuarias. Rotacin de personal 192
240. Puertos y sociedades portuarias. Reglamentacin interna 193
241. Puertos y sociedades portuarias. Organizacin de la estrategia logstica 194
242. Puertos y sociedades portuarias. Dependencia funcional de logstica 194
243. Puertos y sociedades portuarias. Necesidades de capacitacin en logstica 196
244. Puertos y sociedades portuarias. Frecuencia esperada de la capacitacin 197
245. Puertos y sociedades portuarias. Tendencias tecnolgicas 197
246. Puertos y sociedades portuarias. Tendencias organizacionales 198
247. Puertos y sociedades portuarias. Barreras fsicas 199
248. Puertos y sociedades portuarias. Barreras de la regulacin 199
249. Puertos y sociedades portuarias. Barreras de la seguridad 199
250. Puertos y sociedades portuarias. Barreras del Talento humano. 200
251. Puertos y sociedades portuarias. Barreras tecnolgicas 200
252. Puertos y sociedades portuarias. Barreras financieras y de costos 200
253. Qumico farmacutico. Componente tecnolgico . 201
254. Qumico farmacutico. Identificacin de estrategias operativas 202
255. Qumico farmacutico. Enlace organizacional con terceros 203
256. Qumico farmacutico. Desarrollo de estrategias colaborativas 203
257. Qumico farmacutico. Estrategia de gestin logstica 204
258. Qumico farmacutico. Mecanismos para la vinculacin de personal 204
259. Qumico farmacutico. Rotacin de personal 205
260. Qumico farmacutico. Reglamentacin interna 206
261. Qumico farmacutico. Organizacin de la estrategia logstica 207
262. Qumico farmacutico. Dependencia funcional del rea logstica. 207
263. Qumico farmacutico. Necesidades de capacitacin del rea logstica 209
264. Qumico farmacutico. Frecuencia esperada de la capacitacin 209
265. Qumico farmacutico. Tendencias tecnolgicas 210
266. Qumico farmacutico. Tendencias organizacionales 210
267. Qumico farmacutico. Barreras fsicas 211
268. Qumico farmacutico. Barreras de la regulacin. 212
269. Qumico farmacutico. Barreras de la seguridad 212
270. Qumico farmacutico. Barreras del talento humano 212
271. Qumico farmacutico. Barreras tecnolgicas. 213
272. Qumico farmacutico. Barreras financieras y de costos 213
273. Textil y confecciones. Componente tecnolgico 214
274. Textil y confecciones. Identificacin de estrategias operativas 215
275. Textil y confecciones. Enlace organizacional con terceros 216
22 276. Textil y confecciones. Estrategias colaborativas 216
277. Textil y confecciones. Estrategia de gestin logstica 216
278. Textil y confecciones. Mecanismos para la vinculacin de personal 217
279. Textil y confecciones. Rotacin de personal 217
280. Textil y confecciones. Reglamentacin interna 218
281. Textil y confecciones. Estrategia logstica 219
282. Textil y confecciones. Dependencia funcional del rea logstica 219
284. Textil y confecciones. Frecuencia esperada de capacitacin en logstica 222
285. Textil y confecciones. Tendencias tecnolgicas 223
286. Textil y confecciones. Tendencias organizacionales 223
287. Textil y confecciones. Barreras fsicas 224
288. Textil y confecciones. Barreras de la regulacin 225
289. Textil y confecciones. Barreras de la seguridad 225
290. Textil y confecciones. Barreras del talento humano 225
291. Textil y confecciones. Barreras tecnolgicas 226
292. Textil y confecciones. Barreras financieras y de costos 226
293. Transportes y agentes de carga. Componente tecnolgico 227
294. Transportes y agentes de carga. Estrategias operativas 228
295. Transportes y agentes de carga. Tipo de organizacin 229
296. Transportes y agentes de carga. Enlace con terceros 229
297. Transportes y agentes de carga. Desarrollo de estrategias colaborativas 229
298. Transportes y agentes de carga. Estrategia de gestin Logstica 230
299. Transportes y agentes de carga. Mecanismos para la vinculacin de personal 230
300. Transportes y agentes de carga. Rotacin de personal 231
301. Transportes y agentes de carga. Reglamentacin interna 232
302. Transportes y agentes de carga. Organizacin de la estrategia logstica 233
303. Transportes y agentes de carga. Dependencia funcional 233
304. Transportes y agentes de carga. Necesidades de capacitacin 235
305. Transportes y agentes de carga. Frecuencia estimada de la capacitacin 236
306. Transportes y agentes de carga. Tendencias tecnolgicas 237
307. Transportes y agentes de carga. Tendencias organizacionales 237
308. Transportes y agentes de carga. Barreras fsicas 238
309. Transportes y agentes de carga. Barreras de la regulacin 238
310. Transportes y agentes de carga. Barreras de la seguridad 238
311. Transportes y agentes de carga. Barreras del talento humano 239
312. Transportes y agentes de carga. Barreras tecnolgicas. 239
313. Transportes y agentes de carga. Barreras financieras y de costos 239
23
PREFACIO
La primera dcada de este siglo ha enmarcado a Colombia en

grandes retos, y el Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, se ha
comprometido a no ser menor a las exigencias que demanda el
pas y a los desafos que la globalizacin nos marca en una eco-
noma sin fronteras. Por esto el SENA, dentro de las polticas del
Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo, a travs de las
Mesas Sectoriales, en compaa del sector productivo, ha realizado
procesos de normalizacin de las competencias laborales de los
trabajadores, administrando, orientando y operando la elaboracin
y actualizacin de normas de competencia laboral colombianas, y
la evaluacin y certificacin del desempeo laboral, implementando
polticas y definiendo estrategias para el desarrollo y cualificacin
de los recursos humanos del pas y el aprendizaje permanente.
Si la definicin tradicional de logstica afirma que el producto
adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y la
forma adecuada, al menor costo posible, el SENA entrega hoy a
los trabajadores colombianos, empresas, gobierno, instituciones
educativas y gremios, la Actualizacin del estudio de caracterizacin
de la logstica en Colombia, ofreciendo una visin actual y futura
sobre los sectores, en aspectos: ocupacionales, desarrollo tecnol-
gico, organizacionales y tendencias del desarrollo de la logstica en
Colombia. Estudio que, sin lugar a dudas, permite identificar reas
prioritarias en las cuales el sector puede ampliar la visin gerencial,
para convertir la logstica en una estrategia global.
JAIME GARCIA DI-MOTOLI

Subdirector Centro de Gestin
Comercial y Mercadeo
SENA
25
INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas han entendido que el uso de las bue-

nas prcticas y conceptos de la disciplina logstica es sinnimo de
integracin. Esta realidad se presenta en razn a que los directivos
de cualquier empresa estn pensando que su objetivo principal est
en satisfacer los requerimientos y necesidades de los consumidores
y de sus clientes, la logstica, en esencia, busca hacerlo al menor
costo y con la mayor calidad.
La diferencia entre la percepcin interna del sistema de logstica y
su efectividad en la operacin frente al cliente, radica en el diseo
del modelo de operaciones de la empresa y su efectividad en la
implementacin. En ese modelo, diferente para cada empresa
en razn al entorno en el que se mueve y a su nivel de desarrollo
en funcin de las tcnicas y tecnologas que ha incorporado, se
desarrollan particularmente los objetivos de la logstica, y en tal
desarrollo observamos principalmente tres aspectos que conducen
a la integracin total de la empresa mediante la coordinacin de
todos sus elementos.
Dichos aspectos son: en primer lugar, lograr la integracin a nivel
de transacciones u operaciones de todos los componentes del
sistema logstico y los flujos de informacin dentro de las reas de
operacin del mismo sistema, lo cual significa integrar operativa-
mente reas como: compras, almacenes, transportes, control de
inventarios, etc.
Superados los aspectos transaccionales de base, se deben coordinar
e integrar los movimientos de bienes y servicios a nivel tctico, los
cuales conforman las funcionalidades conocidas como administra-
cin de materiales en apoyo de la transformacin o la gestin del
abastecimiento o la gestin de la distribucin fsica para la comer-
cializacin, y en el funcionamiento de estas operaciones tcticas se
deben utilizar las llamadas transferencias de inventarios.
Por ltimo, una vez integrados los elementos logsticos operativos
y tcticos, y coordinadas sus acciones desde el punto de vista f- 27
sico, se proceder a integrar las operaciones logsticas con las otras reas de la empresa desde
el punto de vista estratgico y econmico, para alcanzar la integracin interna de los procesos
totales de la organizacin.
El objetivo mencionado y los aspectos descritos, permiten en la actualidad apreciar la importancia
que la logstica le otorg al movimiento fsico de los materiales y productos desde los proveedo-
res hasta los usuarios finales, lo que hoy constituye la llamada administracin de la cadena de
abastecimientos o supply chain, como es conocida en el mundo, cuyo objetivo es satisfacer los
requerimientos del consumidor, mediante la integracin de todos los actores, elementos y recur-
sos que participan en la cadena de abastecimiento. Para lograrlo, todos los componentes de la
cadena deben tener una visin nica y no parcializada del proceso.
Hemos aprendido como comunidad interesada en la disciplina logstica, que el secreto de la inte-
gracin gerencia de cohesin se encuentra, no en la logstica actuando sola, sino en que est
definida explcitamente como un modelo de operaciones y unida al manejo eficiente de los sistemas
de informacin; esta asociacin debe lograr el establecimiento de los enlaces de comunicacin
para unir a las personas, reas diversas de los procesos internos y de las redes de clientes y provee-
dores, que en total, con distintas filosofas, distintos objetivos y diferentes principios, se relacionan
y conjugan sus intereses para satisfacer al cliente final o al consumidor de sus bienes.
Estos aprendizajes de la tcnica y la experiencia han sido virtuosamente llevados a la enseanza
prctica y a la capacitacin de nuestro talento humano en todos los niveles ocupacionales, y
este esfuerzo acadmico se ha basado principalmente en el estudio de referencia obligado, que
sirve como punto de partida para este anlisis, es el Estudio de caracterizacin de la logstica en
Colombia, realizado por la Mesa Sectorial de Logstica en el ao 1998.
En ese importante documento se propusieron, en su momento, las bases y los fundamentos que
generaron las propuestas para el desarrollo del talento humano en los ltimos ocho aos y ha sido
el marco de referencia obligado de donde se han derivado los mapas funcionales y las titulaciones
que, en materia logstica, se ofrecen hoy desde el SENA para nuestro pas.
Esperamos como equipo y como comunidad interesada, que en esta ocasin los resultados, el
material y las conclusiones de este estudio de actualizacin, en la orientacin tecnolgica, en el
mbito de la organizacin, en el mbito ocupacional, en el anlisis prospectivo y en cuanto a las
barreras logsticas; le permitan a los especialistas en diseo curricular la posibilidad de continuar
la importante tarea de desarrollar e integrar nuevos caminos de formacin especializada en los
temas que el sector requiere, y crear o actualizar el nfasis de las nuevas titulaciones que en la
disciplina logstica requiere el talento humano de Colombia.
Helman Puentes Garzn
28
Entorno Econmico
Capitulo 1
1.1. Logstica y globalizacin
El proceso de apertura iniciado por Colombia en 1990, trajo como

consecuencia la necesidad, por parte del gobierno y del propio
sector empresarial, de reordenar sus estrategias de participacin
e insercin en la economa mundial. Es necesario que el pas se
prepare para aprovechar al mximo los resultados de los diferentes
tratados de integracin que se han firmado o cuyas negociaciones
se adelantan actualmente; al mismo tiempo, se requiere tener cla-
ras las necesidades de reconversin que pueden requerir algunos
sectores productivos para ser competitivos dentro de un nuevo
marco comercial.
La globalizacin determina la internacionalizacin en todos los
aspectos, pero especialmente en el econmico, esto ha supuesto
un cambio evidente en las frmulas de competencia estratgica,
pasando de una bsqueda de la diferenciacin como modelo de
ventaja competitiva frente a los competidores al acceso a mer-
cados laborales de bajo costo, que permiten volver a estrategias
competitivas basadas en la reduccin de los costos de produccin
y logsticos.
En la globalizacin de la economa hay que introducir el concepto
de logstica porque, entre otras cosas, en economa se parte pen-
sando en los consumidores, creando nuevas estrategias entre los
generadores de cargas (bienes) y llegando a los clientes finales. En
las empresas, cada vez, se abocan a hacer lo que saben hacer
bien, dejando el resto de actividades de la cadena productiva en
manos de compaas especializadas. Es el momento de las plata-
formas logsticas como soporte en el desarrollo de los mercados
internacionales.
La logstica internacional se ha constituido en uno de los elementos
clave en este nuevo ordenamiento econmico internacional, ya
que permite la conexin entre centros de produccin y consumo
distantes, todo ello de una manera rpida y eficaz; la geografa
ha dejado de ser una limitacin o barrera estratgica debido a los
avances recientes de la logstica internacional. 31
Sin embargo, la globalizacin econmica ha afectado no slo la interrelacin entre las estrategias
competitivas de bajos costos o diferenciacin, sino que tambin se ha introducido como un nuevo
elemento a tener en cuenta en los estudios de direccin estratgica, producindose un salto desde
programas de direccin estratgica de tipo sectorial o nacional.
Los cambios de direccin estratgica asociados con la aparicin del fenmeno de globalizacin
econmica afectan conceptos como la curva de experiencia, la ventaja competitiva nacional, la
cadena de valor, las estrategias competitivas genricas o la economa de escala, los cuales, sin
perder su validez, deben ser reevaluados en funcin de las nuevas formas de produccin, distribu-
cin y comercio internacional, y ajustados a las polticas internas de los acuerdos de integracin
celebrados entre los diferentes pases para dar respuesta a las estrategias competitivas impuestas
por los mercados. Por tal motivo, el SENA tiene responsabilidades en la formacin y capacitacin,
y mejoramiento del talento humano basado en competencias laborales, si se quiere mejorar la
competitividad del pas en lo referente a la logstica, en los diferentes sectores productivos como
en las regiones del pas.
Esta dinmica se desarrolla dentro de un contexto macroeconmico determinado por el marco
institucional existente, que tiene como resultado unas respuestas reflejadas en las polticas o pla-
nes estratgicos del gobierno, los mecanismos y acuerdos internacionales disponibles y el apoyo
empresarial y la concertacin que se d entre el gobierno y el sector productivo. La era de la
globalizacin implica una mayor integracin de la economa global, una consolidacin de las
comunicaciones y el capital y un crecimiento continuado del comercio, la inversin y la formacin
del talento humano.
32
Marco de Referencia
Capitulo 2
2.1 Conceptualizacin de la logstica
Etimolgicamente, la palabra logstica proviene del griego logis-

tikos, que significa saber calcular. Los romanos usaban la palabra
logstica al referirse a sus oficiales de ejrcitos, y tambin logsticos
se le denominaba a un grupo de cientficos mdicos que basaban
sus teoras en la observacin.
Tambin en la Segunda Guerra Mundial se produjo una profunda
profesionalizacin de la logstica, basada en operaciones militares
de suministro a las tropas.
El ejrcito americano ha definido la logstica para sus operaciones
como el rea de lnea estratgica que debe tratar con:
Diseo, manipulacin, almacenamiento y distribucin de mate-
riales.
Movimientos, evacuacin y hospitalizacin de personal.
Adquisicin y abastecimientos de materiales y servicios en todos
los frentes de la operacin.
A nivel comercial, la estrategia logstica es un factor importante en el
manejo de la informacin de los inventarios y se usa para mantener la
trazabilidad en los puntos de venta. Todos los conceptos desarrollados
en logstica han sido tomados en cuenta por las organizaciones priva-
das de comercio, y han detectado que la aplicacin de los conceptos
tericos anteriores a la gestin empresarial pueden traducirse en la
generacin de ventajas competitivas y en cadena de valor.
La logstica es percibida como una disciplina del conocimiento
que provee oportunidades para todas las organizaciones, donde
an hay oportunidades de mejoramiento de procesos. De acuerdo
con muchos autores, la logstica es tomada como una herramienta
de obtencin de competitividad, que realiza actividades de valor
agregado o valor aadido que conlleva el incremento de la renta-
bilidad de las empresas. La logstica a nivel empresarial y tomando
en cuenta los conceptos anteriores, ha sido definida para la gestin
estratgica como: 35
La herramienta y estrategia encaminada a analizar y optimizar los flujos de materiales, con el adecuado
soporte de informacin para mantener el seguimiento y la trazabilidad de los productos/servicios,
eliminando aquellas actividades que no generen valor a los productos/servicios y a travs de la
gestin efectiva de la logstica se lograr la diferenciacin de las empresas frente a la competencia
y la globalizacin.
A su vez, de los conceptos anteriores se desprende que los gerentes de logstica son profesionales
que deben saber calcular, administrar, observar e implementar los flujos de productos/servicios,
basados en el soporte de informacin, movimientos de materiales, sistemas de almacenamiento,
distribucin y transporte.
La logstica ha dejado de ser percibida como un concepto restringido dentro de las organizacio-
nes, para pasar a ser un rea estratgica para la generacin de valor agregado al consumidor
y al accionista.
La jerarqua de la logstica dentro de las organizaciones, en la dcada de los noventa, ha cam-
biado, debido a que los esfuerzos de racionalizacin en reas tradicionales como produccin,
marketing, calidad, han tenido muchos cambios en las organizaciones en las ltimas dcadas.
Hoy, en un entorno globalizado y frente a la necesidad de colocar, en tiempos menores en re-
abastecimiento y distribucin y en forma efectiva, los productos/servicios en manos de los clientes
y consumidores, la logstica hace parte de la estrategia de la gestin de las organizaciones y es
considerada como una variable esencial en el proceso de generacin de valor y en la estrategia
de penetracin/captacin de nuevos mercados y canales de distribucin.
Dndole un vistazo al tema logstico desde el tradicional esquema de las 4P del marketing, las
empresas, en la bsqueda de la diferenciacin de los productos, han atacado las 4P = Producto
+ Precios + Publicidad + Plaza.
La P referente a plaza (logstica) ha pasado ms desapercibida, y ahora es vista como el rea pen-
diente de ser atacada a fondo en cuanto a la gestin de las organizaciones como parte vital en
su estrategia de competitividad. La integracin de los mercados y los procesos de la globalizacin
estn rompiendo las barreras entre compaas, al punto que ya en el mundo no se habla de com-
petencia entre empresas sino de competencia entre las cadenas logsticas o cadenas de suministros
o abastecimientos (supply chain).
Los conceptos JIT (Just In Time), servicio al cliente, plataformas logsticas (Cross Docking), centro
de distribucin, bodegas como centros de procesos y valor agregado, han comenzado a estar
presentes entre las reas prioritarias de la alta direccin de las organizaciones.
Tambin la gestin efectiva de las cadenas logsticas excede los tradicionales lmites de las or-
ganizaciones y lleva al desarrollo de relaciones de integracin y complementacin entre provee-
dores, productores de bienes/servicios y clientes. Estas relaciones se desarrollan en un escenario
ganar-ganar, cambiando las tradicionales relaciones entre los diferentes actores de la cadena
de abastecimiento.
Durante la racionalizacin de los procesos productivos, el diseo y rediseo de las redes logsticas
y las cadenas de suministro son una pieza fundamental para la especializacin y la efectividad
logstica. Esto implica el aprovechamiento de las economas de escala de produccin, la consoli-
dacin de inventarios efectivos y la capacidad de llegar a los clientes con una variedad y surtido
de productos a un precio competitivo.
Los operadores logsticos, el manejo de la informacin y las estrategias de gestin de las cadenas
36 de suministro, sern reas de desarrollo fundamental en las organizaciones. Las relaciones de
partnership o cliente/socio o proveedor/socio, junto con las adecuadas alianzas estratgicas van
a ser el lenguaje comn en muchos sectores a los cuales no se escapa la logstica.
En definitiva la disciplina logstica:
Consiste en la ubicacin de los recursos en el lugar adecuado y en el tiempo convenido.
Se aplica para la gestin efectiva de la cadena de suministros (supply chain) o cadena logstica.
La logstica ha dejado de ser algo meramente operacional, para convertirse en una de las
herramientas del proceso de aporte efectivo de valor a los productos. Se debe destacar que en
este proceso de agregar valor, las actividades a desarrollar son intensivas en mano de obra.
El nivel de formacin, conocimientos y las herramientas puestas al alcance de los profesionales,
hacen de la logstica una disciplina estratgica fundamental para sobrevivir en los entornos
competitivos que esperan a las empresas, crear y mantener una cadena de abastecimiento ms
eficiente y ptima que domine en sus canales de distribucin, mercadeo y servicio al cliente.
El nuevo escenario de la cadena de abastecimiento se est convirtiendo en una competencia
entre cadenas de abastecimientos ptimas entre los distintos actores de la cadena, atendiendo
un mercado de crecimiento muy rpido, como las cadenas de supermercados, y enfocndose
en la demanda.
Tendencias en la gestin logstica.

La logstica como se ha sealado, se aplica para la gestin efectiva de la cadena de suministro, y ello
ha levado al desarrollo de instrumentos de gestin o herramientas, que han otorgado a la logstica la
capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles y estructurales.
Una primera visin es que las bodegas han pasado a ser plataformas desde las cuales, la multimoda-
lidad, sistemas de almacenamientos, sistemas de movimientos de materiales, sistemas de informacin,
sistemas de trazabilidad y sistemas de distribucin, han provocado la transformacin de los mismos en
centros de proceso, siendo estas etapas de la cadena de suministro las ms intensivas en mano de obra
y donde se transforma el producto bsico en el producto ampliado, como lo recibe el cliente final.
2.2 Objetivo general

Actualizar y complementar el estudio de la caracterizacin de la logstica en Colombia, que le
permita al SENA, al sector educativo, al sector productivo y otros sectores, desde los contextos
tecnolgico, organizacional, ocupacional y tendencias de la logstica, implementar nuevas ofertas
de formacin, consecuente con la realidad y las necesidades laborales actuales de las empresas
colombianas.
2.3 Objetivos especficos

Los objetivos especficos de la investigacin, son los siguientes:
Analizar la situacin actual y las tendencias tecnologas de la gestin logstica.
Identificar la estructura organizacional, los sistemas de gestin y administracin empresarial.
Analizar la estructura ocupacional del rea y lo enlaces significativos entre grupos y reas
ocupacionales.
Identificar las funciones de la logstica y los niveles ocupacionales.
Establecer las incidencias ambientales del desarrollo de la logstica.
37
Identificar las regulaciones legales para el desarrollo de las funciones.

Determinar las tendencias de la logstica.
2.4. Enfoque sobre el concepto logstico en la empresa

Este estudio se basa en la premisa que la logstica se materializa mediante la coordinacin explcita
de las actividades que aseguran la gestin operativa en:
REAS ACTIVIDADES LOGSTICAS

Planeacin
Compras
PLANEACIN Y ABASTECIMIENTO
Planeacin del aprovisionamiento
Gestin de la demanda
Diseo y administracin del almacenaje
ALMACENAMIENTO E INVENTARIOS Gestin de inventarios
Alistamiento para el transporte externo
PRODUCCIN Planificacin de la produccin
Control de produccin
COMERCIALIZACIN Mercadeo
Ventas
Despacho
GESTIN DE ALMACENES Y BODEGAS Distribucin fsica de mercancas
Gestin de devoluciones
GESTIN DE TRANSPORTE Y Transporte interno

DISTRIBUCION Transporte externo
GESTIN MEDIOAMBIENTAL Reciclaje de residuos y de productos desechados por el cliente
Proteccin del medio ambiente
Informacin y comunicaciones
GESTIN DE SOPORTE Control de calidad

ADMINISTRATIVO Finanzas
Mantenimiento
Gestin y control de costos
2.5 Mtodo
2.5.1. Instrumento gua

El procedimiento de recoleccin de informacin se desarrollo por medio de encuestas la cual fue
aplicada a travs de mtodo presencial y virtual.
2.5.2. Objetivos especficos del modelo de recoleccin

Servir como instrumento para realizar el anlisis de la situacin actual y las tendencias tecno-
lgicas de la logstica.
Servir como herramienta para identificar la estructura organizacional, los sistemas de gestin
logsticos y la administracin logstica empresarial.
El modelo de recoleccin debe permitir el anlisis de la estructura ocupacional del rea lo-
38 gstica y los enlaces significativos entre grupos y reas ocupacionales.
El modelo de recoleccin de datos permitir la identificacin de las funciones de la logstica
y los niveles ocupacionales.
Como instrumento, permitir establecer las incidencias ambientales del desarrollo de la logstica.
El modelo de recoleccin permitir la identificacin de las regulaciones legales para el desa-
rrollo de las funciones.
El modelo permitir la determinacin de las tendencias de la logstica.
2.5.3. Cobertura
Nmero Porcentaje
Bogot 63 71
Medelln 8 9
Cali 4 4,5
Barranquilla 4 4.5
Otras ciudades 9 10
2.5.4. Propuesta tcnica

Marco de referencia temtico:
Gestin de la demanda
Gestin del aprovisionamiento
Gestin de existencias
Gestin de almacenes
Gestin de pedidos y distribucin
Gestin de servicio al cliente.
Marco de referencia actual de la formacin por competencias laborales en logs-

tica (titulaciones).
1. Direccin de compras
2. Aprovisionamiento de los objetos
3. Manipulacin de los objetos
4. Coordinacin de los procesos logsticos
5. Traslado de objetos de lugar de origen al lugar de destino
6. Planeacin y evaluacin de los sistemas logsticos
7. Manejo de importaciones y exportaciones
8. Gestin de la distribucin fsica
9. Diseo del sistema logstico
10. Gestin de la cadena de suministro
39
2.6. Tamao y estratificacin de la muestra por actividad econmica

A continuacin se presenta la muestra por tamao de la empresa:
Nmero Porcentaje
Multinacionales 5 5.6
Gran empresa 25 28.4
Mediana empresa 34 38.6
Pyme 24 27,2
Total 88 100.0
2.6.1. Tamao real de la muestra: 88 empresas

La encuesta se practic en un lapso de seis semanas de trabajo, donde se enviaron 1.250 cues-
tionarios a empresas pblicas y privadas colombianas, preguntando los cinco segmentos com-
ponentes de la actualizacin.
Se recibieron 88 cuestionarios con respuestas vlidas. La estratificacin de la muestra se puede
observar en la tabla 1 y en la grfica 1.
El muestreo estratificado definido por el equipo tcnico, result finalmente con la distribucin
presentada en la tabla 1; est ordenado de mayor a menor por el peso real porcentual, del n-
mero de encuestas recibidas en cada segmento, y permite observar resultados importantes frente
al peso estimado inicial.
Tabla 1. Estratificacin de la muestra
Estratificacin de la Muestra
Encuestas Recibidas Peso Real (%)
Operadores logsticos y distribucin 18 20.4
Informtica comunicaciones y tecnologa 12 13.6
Transportes y agentes de carga 10 11.3
Comercio y servicios (almacenes de cadena) 7 7.9
Manufacturas 5 5.6
Educacin 5 5.6
Alimentos 5 5.6
Puertos y sociedades portuarias 5 5.6
Consultora y servicios logsticos 5 5.6
Impresin editorial y productos editoriales 5 5.6
Textil confecciones 4 4.4
Qumico farmacutico 2 2.2
Fuerzas Militares 2 2.2

Estatales 2 2.2
Agremiaciones 2 2.2
Total 88 100%
40
Grfica 1. Composicin final de la muestra
2.7 Componentes del Estudio

TECNOLGICO Y DE CONOCIMIENTO
Tipos de tecnologa y nivel de desarrollo de las funciones de logstica.
Nivel de desarrollo e implementacin tecnolgica en logstica de las empresas en Colombia,
en relacin con los procesos de logstica.
Identificacin de equipos, tecnologa y software utilizados en las actividades de logstica.
Tendencias tecnolgicas para el desarrollo de actividades en relacin con la logstica.
Aspectos de la logstica que incidan en el deterioro y tambin en la recuperacin del medio
ambiente.
ORGANIZACIONAL
Identificacin el concepto de logstica.
Diseo e implementacin del modelo referencial de logstica teniendo en cuenta el objeto
bsico de gestin de la demanda, del aprovisionamiento, de existencias, de almacenes, de
pedidos, de produccin, de distribucin y de servicio al cliente.
Determinar el grado de importancia relativa que posee actualmente en las empresas en-
cuestadas, el rea de logstica y referenciar la informacin con el componente tecnolgico y
organizacional.
Establecimiento de las estructuras organizacionales de logstica, en las empresas colombianas.
Identificacin de los modelos de gestin y administracin vigentes.
Establecimiento de los modelos de integracin y alianzas a travs de la cadena logstica.
41
Precisar el marco legal y las modalidades de contratacin de personal, como: directa, indirecta
o por prestacin de servicios, frente al desarrollo de las actividades de logsticas.
OCUPACIONAL
Funciones de las personas que trabajan en actividades de logstica y/o en reas que hacen
las veces de logstica.
Perfiles exigidos por las empresas para las personas que trabajan funciones relacionadas con
logstica.
Identificar necesidades y requerimientos de capacitacin y formacin en logstica.
PROSPECTIVO O DE TENDENCIAS
Tendencias de soporte virtual para actividades de logstica y/o de reas que hacen las veces
de logstica.
Tendencias organizacionales de los perfiles exigidos por las empresas para las personas que
trabajan funciones relacionadas con logstica.
Tendencias ocupacionales para cargos en las reas de logstica.
BARRERAS LOGSTICAS
Barreras fsicas
Barreras de la regulacin
Barreras de la seguridad
Barreras del talento humano
Barreras tecnolgicas
Barreras financieras y de costos
Nota:
Las fuentes de las tablas y las grficas son de la Encuesta de caracterizacin 2005 y clculos del autor.
42
Resumen Ejecutivo
Capitulo 3
Este estudio permite observar, comparativamente para los ltimos 8
aos, el avance que han realizado las organizaciones para atender
los elevados y continuos requerimientos de sus clientes cada vez ms
globalizados en la informacin, pero con requerimientos locales y
transnacionales de sus operaciones.
Los adelantos en la aplicacin de la disciplina logstica encontrados
para Colombia con la actualizacin de este estudio de caracteriza-
cin, marcan una notable diferencia entre las empresas dedicadas
a la gestin logstica como la razn de ser de su objeto comercial,
y un creciente nmero de empresas de diversos sectores y renglones
de la economa nacional que han encontrado, en las prcticas de
la disciplina logstica, la solucin a los constantes requerimientos
operativos de rutina para sus cadenas de abastecimiento que
funcionan por la demanda de los clientes o para cadenas de su-
ministro que funcionan por la oferta de sus productos en un canal
de distribucin.
Si bien es cierto que existe una constante necesidad de cubrir el nivel
de servicio para el cliente, tambin se nota en este estudio que la
velocidad a la cual las empresas avanzan en sus enlaces organiza-
cionales y el desarrollo de sus estrategias de colaboracin, todava
no es el ms apropiado, pues tan slo el 12% de las empresas de
este estudio tienen definidos niveles de desarrollo de 5PL.
A nivel de la estructura funcional de las operaciones de logstica, los
gerentes del rea en su mayora reportan a la alta gerencia, sea a un
presidente, un director o un gerente general. En las empresas donde
la logstica no est al nivel gerencial o que no tienen el rea, las
funciones de ejecucin de logstica reportan a las reas de control
de operaciones o control de produccin y, aun en menor escala,
todava lo hacen en las reas administrativas y financieras.
En cuanto a la identificacin de las estrategias operativas de las
empresas, el 64,77% de las empresas de este estudio han adaptado
un modelo explcito de gestin o referente de las operaciones logs-
ticas en su empresa. Para el 63,64% de las empresas encuestadas
se encuentra establecido un modelo de gestin de costos de ope-
racin, y para el 48,86% de las empresas se encuentra establecido
un modelo de operacin para la gestin del medio ambiente. 45
La tercerizacin de temas importantes para logstica, como la gestin de compras, slo alcanza un
18,18%, y la gestin de inventarios un 26,14% de respuestas positivas de las empresas encuestadas.
Estos resultados revelan el camino aun por recorrer de la visin estratgica de la funcin de procura
y de aprovisionamiento con orientacin estratgica, los cuales hacen parte del desarrollo actual
de la logstica y permiten la integracin de proveedores en la red de abastecimiento, temas que
sin duda representan en la actualidad una oportunidad para brindar servicios de capacitacin.
Este estudio se presenta en 16 segmentos comentados; el primero es un anlisis consolidado de
todas las encuestas y, seguidamente, 15 acpites, que obedecen a la definicin de agrupaciones
realizada por el equipo tcnico de la Mesa Sectorial, los cuales se presentan a continuacin:
1. Consolidado
2. Agremiaciones
3. Alimentos
4. Comercio y servicios (almacenes de cadena)
5. Consultora y servicios logsticos
6. Educacin
7. Estatales
8. Fuerzas Militares
9. Impresin editorial y productos editoriales
10. Informtica comunicaciones y tecnologa
11. Manufacturas
12. Operadores logsticos y distribucin
13. Puertos y sociedades portuarias
14. Qumico farmacutico
15. Textil confecciones
16. Transportes y agentes de carga
Cada segmento se divide en los componentes de esta actualizacin:
1. Tecnolgico
2. Organizacional
3. Ocupacional
4. Prospectivo y de tendencias
5. Barreras logsticas y su impacto
Como resultados preliminares se destacan las principales necesidades de capacitacin a corto plazo
y de alto impacto para las empresas de este estudio, las cuales se presentan a continuacin:
Anlisis de procesos
Servicio al cliente
Logstica
46 Manejo de aplicaciones sistematizadas
Gestin de inventarios
Aspectos legales y jurdicos
Compras y gestin de proveedores
Equipos de cmputo y tecnologa
Manipulacin de productos.
Estos temas, sin lugar a dudas, sern objeto de anlisis posteriores a la luz de las normas de compe-
tencia laboral, las cuales son el marco de referencia actual de la formacin en logstica.
3.1. Consolidado nacional

Empresas Peso % Encuestas
88 100 88
3.1.1. Componente tecnolgico

Tabla 2. Consolidado. Componente tecnolgico
Su empresa emplea en la actualidad No Para la orientacin del componen-

Si No
herramientas tecnolgicas tipo % Aplica te tecnolgico se hace referencia
Tcnicas de Trazabilidad 68,18 31,82 0,00
Tcnicas de Rastreo GPS 32,95 54,55 12,50
a la utilizacin de herramientas
Mapas digitales 31,82 50,00 18,18 basadas en tecnologa y que son
Tecnologas de marcacin 48,86 39,77 11,36 utilizadas por las empresas de
Tecnologas de Codificacin de mercancias 56,82 28,41 14,77 esta encuesta para desarrollar los
Tecnologas CRM 28,41 61,36 10,23
componentes de conocimiento,
Tecnologas DRP 26,14 57,95 15,91
Tecnologas MRP 52,27 32,95 14,77
de integracin y en la estrategia
Tecnologas para ubicacin de mercancas 35,23 57,95 6,82 que desarrollan las empresas para
Software especializado en Abastecimiento o
50,00 36,36 13,64 gestionar sus procesos y operacio-
Demanda
Software especializado en produccin 31,82 47,73 20,45
nes logsticas de rutina.
Software especializado en transacciones EDI/XML 46,59 45,45 7,95
Se observa claramente, en la
Software especializado en almacenamiento 42,05 45,46 12,50
Software especializado en distribucin 44,32 45,45 10,23
tabla 2, que para el consolidado
Desde el Concepto Integrador de la Logstica No de empresas de este estudio,
Si No
su empresa: % Aplica las tcnicas de trazabilidad de
Ha creado programas de optimizacin e
integracin o alianzas de colaboracin con otras 68,18 31,82 0,00 producto (rastreo o visibilidad de
empresas u operadores logsticos? procesos) o servicios asociados a
Tiene definidas las estructuras de costos por
procesos o por actividades en el quehacer 75,00 25,00 0,00 las cadenas de operaciones, son
logstico? las herramientas tecnolgicas ms
Realiza un anlisis de su industria y las estrategias
competitivas de su sector?
73,86 26,14 0,00 utilizadas, un 68,18%, lo cual im-
Identificacin de Estrategias operativas de
Si No
No plica, a nivel prctico y como una
las empresas: % Aplica
Ha adaptado un modelo explicito de gestin
oportunidad para la capacitacin
o referente de las operaciones Logsticas en su 64,77 35,23 0,00 del talento humano, la necesidad
empresa?
Esta definida y establecida la Gestin de la cadena
de cultivar las habilidades y des-
59,09 30,68 10,23
de suministro? trezas asociadas a las tcnicas,
Existe la segmentacin de Clientes y Productos para
operaciones logsticas?
69,32 27,27 3,41 tecnologas e infraestructura re-
Se encuentra establecido un modelo de gestin de queridas para el seguimiento de
63,64 36,36 0,00
Costos de Operacin? operaciones y transacciones que
Se encuentra establecido un modelo de operacin
para la gestin del medio ambiente?
48,86 42,04 9,09 les permita realizar estas labores
Existen los mecanismos para realizar el anlisis del
54,54 42,05 3,41 de manera apropiada.
consumidor y del cliente? 47
Grfica 2. Consolidado. Componente tecnolgico.
As mismo, y como componentes ms relevantes, se destacan las tecnologas de codificacin de

mercancas con un 56,82%, las tecnologas MRP con un 52,27% y el software especializado en
abastecimiento o demanda con un 50,00%.
Sin embargo, en tecnologas blandas, el software especializado en transacciones EDI/XML con el
46.59%; el software especializado en almacenamiento con el 42,05% y el software especializado en
distribucin con el 44,32%, hacen referencia a la utilizacin y los elevados requerimientos de soporte
tecnolgico que emplean las empresas colombianas; estos porcentajes inferiores al 50% de respuestas
positivas, representan a todas luces una enorme posibilidad de programas de capacitacin para el
talento humano dedicado a la logstica, las cuales pueden apreciarse en la grfica nmero 2.
Concepto integrador de la logstica

Grfica 3. Consolidado. Concepto integrador de la logstica
El cuanto al Concepto integra-
dor de la logstica, referido en la
grfica nmero 3, el 68,18% de
las empresas de esta encuesta
responden positivamente a la
creacin de programas de optimi-
zacin e integracin o alianzas de
colaboracin con otras empresas
u operadores logsticos, por otra
parte, un 75% de los encues-
tados, ha contestado que tiene Grfica 4. Consolidado. Identificacin de estrategias operativas
definidas las estructuras de costos
por procesos o por actividades
en el quehacer logstico, y un
73.86% responde que realiza un
anlisis de su industria as como
las estrategias competitivas de
su sector, lo cual demuestra, en
buena forma, que los empresarios
colombianos contactados obser-
van de manera muy analtica su
48 entorno de integracin.
Identificacin de estrategias operativas
En cuanto a la identificacin de las estrategias operativas de las empresas, el 64,77%, ha adap-
tado un modelo explcito de gestin o referente de las operaciones logsticas en su empresa, tiene
definida y establecida la gestin de la cadena de suministro en un 59,09%, tiene segmentados
sus clientes y productos para operaciones logsticas en un 69,32%.
3.1.2. Componente organizacional

Tabla 3. Consolidado. Componente organizacional Para el 63,64% de las empresas encuestadas,
A cual tipo de organizacin empresarial pertenece su empresa: %
se encuentra establecido un modelo de ges-
Industria manufacturera 23,86 tin de costos de operacin; pero como dato
Almacenamiento 4,55 de este estudio, tan slo el 14% de los encues-
Transporte y Distribucin 12,50
Empresas de Servicios Logsticos. 34,09 tados defini explcitamente los porcentajes
Gremios, Educativas 7,95 de distribucin de su estructura de costos, los
Entidad Estatal 4,55
Otro 30,68
dems dejaron vacas estas casillas.
Sector al que pertenece: %
Comercio 10,23
Para el 48,86% de las empresas se encuentra
Almacenes de Cadena 3,41 establecido un modelo de operacin para
Qumico (farmacutico, plsticos, otros) 4,55
la gestin del medio ambiente, y tambin
Transporte y Agentes de carga 26,14
Textiles y Confeccin 3,41 existen para el 54,54% de los encuestados;
Educacin 6,82 los mecanismos para realizar el anlisis del
Informtica, comunicaciones y tecnologa 14,77
Alimentos 5,68
consumidor y del cliente, lo cual significa una
Puertos y sociedades portuarias 7,95 fuerte atencin de los empresarios a los temas
Consultora en logstica 2,27
Servicios Logsticos Especializados 6,82
de gestin medioambiental y mercadeo.
Fuerzas Militares 2,27
Como se observa en la tabla 3, el tipo de
Otro 17,05
Tipos de enlace organizacional con terceros: % organizacin a la que pertenecen las em-
Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 36,36 presas de este estudio, son para la industria
Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratgicos y/o
clientes)
67,05 manufacturera un 23,86%, para empresas
Ninguno 7,95 dedicadas al almacenamiento un 4,55%,
Otro 4,55
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros,
para compaas dedicadas al transporte y la
emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: % distribucin, un 12,50%, para empresas de
1PL 30,68
2PL 50,00
servicios logsticos, un 34,09%. Gremios y
3PL 37,50 entidades educativas en un 7,95%, entidades
4PL 30,68
estatales en un 4,55%, y otros grupos de em-
5PL 12,50
NINGUNO 11,36 presas, incluyendo dedicadas a tecnologa,
Su estrategia de Gestin logstica se basa en: % en una proporcin del 30,68%.
Gestin de la demanda de su cliente 70,45
Gestin del aprovisionamiento de sus inventarios 30,68 Se destaca que, a nivel del componente
Gestin de existencias de su almacn 31,82
Gestin de almacenes y despachos de mercancas 35,23
organizacional, las empresas de la muestra
Gestin de pedidos del cliente interno o externo 34,09 reportan enlaces organizacionales con terce-
Gestin de Produccin 25,91
Gestin de la distribucin fsica o entrega de mercancas 38,64
ros, verticalmente con socios propietarios del
Gestin de servicio al cliente 48,86 negocio en un 36,36% y, horizontalmente,
Otra 1,14 con proveedores, aliados estratgicos y/o
Mecanismo para vinculacin y contratacin de personal:
Tipo de Vinculacin % clientes, en un 67,05%.
Personal de Planta 85,23
Contrato de servicios 69,32 Por sectores, los ms representativos de la
A Destajo 18,18 muestra son: operadores logsticos, 20,4%;
Trabajo Asociado 23,86
Indirecta 37,50
transporte y agentes de carga con un
Otra 15,91 26,14%; otros sectores incluyendo servicios, 49
con un 17,05%; informtica, comunicaciones y tecnologa, con un 14,77%; comercio, con un

10,23%; puertos y sociedades portuarias con una representatividad del 7,95%.
Grfica 5. Consolidado. Tipo de organizacin a la que pertenece.
Grfica 6. Consolidado. Tipo de enlace organizacional con terceros
Desarrollo de estrategias colaborativas

Grfica 7. Consolidado. Desarrollo de estrategias colaborativas
Grfica 8. Consolidado. Estrategias de gestin logstica
El desarrollo de estrategias colaborativas para el consolidado de empresas, est presentado en

la grfica 7, y este tipo de acciones implica el avance en vnculos estrechos de gestin realizados
50 con terceros o a travs de ellos, y que se emplean para realizar las operaciones rutinarias en
los sistemas de soporte basados en modelos de segunda parte (2PL) en un 50%, en modelos de
tercera parte (3PL) en un 37,5%, en modelos de cuarta parte (4PL) en un 30,68%, en modelos de
quinta parte (5PL) en un 12%, lo cual nos lleva a la afirmacin que estas empresas, en su gran
mayora, slo tienen tercerizada una parte menor de su operacin a travs de estrategias colabo-
rativas formalizadas tcnicamente con clientes y/o proveedores, y adems permite destacar que
la colaboracin e integracin operativa logstica entre las empresas colombianas de este estudio
no es una prctica muy frecuente o totalmente difundida y aceptada, situacin que brinda una
oportunidad importante en trminos de capacitacin en los altos niveles directivos.
Estrategia de gestin logstica

Como se observa en la grfica 8, para el consolidado de empresas de esta encuesta, la gestin de
la demanda con un 70,45% y la gestin de servicio al cliente 48,86%, representan conjuntamente
los elementos sobre los cuales se basa la estrategia de gestin logstica de las empresas encues-
tadas; los dems aspectos como: gestin del aprovisionamiento, gestin de existencias, gestin
de almacenes y despachos, gestin de pedidos del cliente, gestin de la produccin y gestin de
la distribucin, se encuentran en niveles entre el 25% y el 38% de respuestas positivas.
Lo anterior implica, directamente, que la mayora de los modelos de operaciones logsticas de
estas empresas funcionan por demanda en un porcentaje superior al 70%, y trabajan basados
en operaciones tipo pull, es decir, recibiendo pedidos de sus clientes y gestionndolos a travs de
sus cadenas de operaciones.
Mecanismos para la vinculacin de personal

Grfica 9. Consolidado. Mecanismos para la vinculacin de personal
En cuanto a los mecanismos de vin-
culacin de personal, presentados
en la grfica 9, las modalidades pre-
guntadas, como: personal de planta
con un 85,23%, el contrato de pres-
tacin de servicios con un 69,32%
y la contratacin de tipo indirecta
con un 37,50%, son los mecanismos
combinados, complementarios y pa-
ralelos que ms utilizan las empresas
en el rea de logstica.
En general, en la tabla 4 y la grfica
10, se observa que, para el con-
Rotacin de personal solidado de empresas por niveles
jerrquicos de la organizacin,
Tabla 4. Consolidado. Rotacin de personal existe una estabilidad laboral relati-
Menos de Entre 6 meses Mas de Mas de
vamente baja para ms de dos aos
%
6 meses y un ao un ao dos aos continuos en los niveles directivos,
Directivos de Alto nivel 0,00 3,41 14,77 81,82
ejecutivos y de coordinacin, pues
Ejecutivos de Direccin 0,00 7,95 39,77 52,27
Coordinadores de rea y
la rotacin estimada en este tipo de
7,95 14,77 42,04 35,23
operaciones cargos supera el 80%. Se destaca
Tecnlogos operaciones y
control
15,91 19,32 31,82 32,96 que a medida que se desciende en
Tcnicos de operaciones 22,73 13,64 32,96 30,68 la pirmide ocupacional, los niveles
Operarios 29,55 13,63 34,09 22,73 de rotacin son inferiores y presentan
Otros 1,14 1,14 1,14 1,14 mayor estabilidad. 51
Para los segmentos ocupacionales de tecnlogos, tcnicos y operarios, los niveles de rotacin
oscilan entre el 13% para perodos de hasta 6 meses y el 34% para ms de un ao. Para perodos
de ms de dos aos, estos niveles ocupacionales tienen una tasa de rotacin menor a la de los
niveles directivos, pues oscila entre el 22% y el 30,68%, lo cual significa mayor estabilidad en
este nivel ocupacional.
Grfica 10. Consolidado. Rotacin de personal
Reglamentacin y autorregulacin
Tabla 5. Consolidado. Reglamentacin y autorregulacin
Se destaca en la tabla 5 y la grfica 11,
Internos: %
que para el consolidado de las empresas
Cdigo de tica o valores 61,36 encuestadas, es el reglamento interno de
Reglamento interno de trabajo 89,77 trabajo, con un 89,77% de respuestas, es el
Acuerdos de Confidencialidad con empleados 60,23 modelo de regulacin interno ms utilizado.
Cdigo sustantivo del Trabajo 86,36
Otros 13,64
El Cdigo Sustantivo del Trabajo representa
Con terceros proveedores, aliados estratgicos y/o clientes: % adicionalmente otro 86,36%, como marco de
Acuerdos o contratos verbales 46,59 referencia interna para reglamentar las activi-
Convenios de cooperacin 32,95 dades del talento humano. Sin embargo, se
Acuerdos escritos de responsabilidad 68,18
destacan como mecanismos importantes los
Normas de control Ambiental 31,82
Normas ICONTEC 40,91
cdigos de tica o valores con un 61,36% y
Normas ISO 9000 53,41 los acuerdos de confidencialidad con emplea-
Reglamentacin de transporte 46,59 dos en un 60,23%.
Reglamentacin de fletes 39,77
Reglamentacin de tarifas 39,77 Con respecto a terceros, los acuerdos es-
Contratos comerciales de compra venta 52,27 critos de responsabilidad son valorados
Contratos comerciales de seguros 51,14 positivamente en un 68,18%, los Incoterms
Incoterms 56,88
con un 56,88%, las Normas ISO 9000 con
Cdigo del comercio 32,95
Otros 2,27
un 53,41%, los contratos comerciales de
Tercerizacin de las operaciones del negocio: % compra-venta con un 52,27%, los contratos
Operaciones de Comercio Exterior 48,86 comerciales de seguros con un 51,14%, los
Gestin de Compras 18,18 cuales son los mecanismos de reglamentacin
Operaciones de Transporte 67,05
y autorregulacin ms empleados.
Operaciones y Gestin de la Distribucin 44,32
Bodegas y/o almacenamiento 44,32 Sin embargo y, como elemento singular de
Gestin de Inventarios 26,14
esta encuesta, continan siendo importantes
Gestion de Informtica y tecnologa 46,59
Empaque y embalaje 25,00
para las empresas los acuerdos o contratos
Talento humano especializado 26,14 verbales en un 46,59%.
Mano de obra operativa 52,27
Servicio al cliente (incluyendo Call Center y Contact Center) 27,27
Adems, la reglamentacin de transporte en
Maquila 26,14 un 46,59%, se fundamenta especialmente en
52 Otros 6,82 el tema de fletes.
Grfica 11. Consolidado. Reglamentacin interna
Tercerizacin de las operaciones de negocio

En cuanto a la tercerizacin de las operaciones de negocio, estos mecanismos de reglamentacin
y autorregulacin se utilizan con mayor frecuencia para realizar operaciones de transporte en un
67,05%, para contratar mano de obra operativa en un 52,27%, para realizar operaciones de
comercio exterior en un 48,86%, para la gestin de informtica y tecnologa en un 46,59%, para
las operaciones y gestin de la distribucin en un 44,32%, para realizar operaciones de bodegas
y/o almacenamiento en un 44,32%.
Temas importantes para logstica como la gestin de compras slo alcanzan un 18,18%, y la
gestin de inventarios slo un 26,14%, de respuestas positivas.
3.1.3. Componente ocupacional El componente ocupacional presentado para el

Tabla 6. Consolidado. Componente ocupacional consolidado en la tabla 6, refleja que la orienta-
cin de la estrategia logstica se origina para el
Jerarquas en el rea de Logstica y enfoques de operacin:
48% de las empresas desde la gerencia logstica,
En su empresa existe una estrategia explicita de logstica
corporativa que se orienta desde: % y en un 41% desde la direccin de logstica. Slo
Direccin de Logstica. 40,91
en esos porcentajes ms representativos desde el
Gerencia de Logstica. 47,73 nivel directivo o gerencial de las empresas.
Jefatura de Logstica. 23,86 Sin embargo, la dependencia funcional en la
Coordinador de Logstica. 35,23
lnea de mando y de reporte, se basa en el 42%
Otro 7,95
desde la gerencia de logstica y tan slo en el
Dependencia Funcional del rea de logstica: %
18% desde la presidencia de las compaas;
Presidente. 18,18
Director o Gerente General. 42,05
con estos bajos niveles de representatividad, se
Director de Operaciones. 31,82
anota que la existencia formalizada de la funcin
Director Administrativo 17,05 logstica por s sola no puede garantizar el xito
Director Financiero 11,36 en las estrategias de gestin ni en las operaciones
Otro 6,82 de la funcin logstica. La cuestin que se resalta
en esta parte del estudio es la existencia de un nivel directivo gerencial especializado en logstica y
abastecimiento corporativo, que permita capturar el direccionamiento estratgico de las empresas
y que est representada a travs de la existencia de un rea especializada en ese nivel.
53
Grfica 12. Consolidado. Orientacin de la estrategia logstica En consecuencia, a nivel general,

la respuesta fue positiva slo en
un mximo del 47% de las 88 em-
presas que contestaron la encues-
ta, las cuales, en esta frecuencia
afirman tener dentro de su orga-
nizacin un individuo profesional
del ms alto nivel encargado de
las funciones logsticas, como se
muestra en la grfica 12.
Segn los resultados obtenidos, se
observa en la grfica 13, que ms
de la mitad (el 53%) de nuestras
organizaciones empresariales
encuestadas no le han abierto un
espacio, a nivel directivo ni geren-
cial, a la funcin de logstica y al
abastecimiento estratgico.
Grfica 13. Consolidado. Dependencia Funcional del rea logstica.
Nmero de personas en logstica

Rangos % Con respecto al nmero de personas asignadas a las actividades
de logstica, la grfica 14 presenta el consolidado de la muestra
Entre 1 y 5 12,50
empresarial y en ella se destacan las organizaciones que destinan
Entre 5 y 10 21,59
entre 1 y 5 empleados en logstica con un peso del 12,5%; empresas
Entre 10 y 20 17,05 que tienen entre 5 y 10 empleados en logstica con un 21,59%, y
Entre 20 y 50 15,91 empresas entre 10 y 20 empleados dedicados a este tipo de activi-
Mas de 50 14,77
dades con un 17,05%; es decir, que estos tres rangos de empleados
representan el 52% de la muestra, lo cual confirma la concentracin
Mas de 100 18,18
54 empresarial colombiana en pequea y mediana empresa.
Grfica 14. Consolidado. Nmero de personas en logstica
Finalmente, empresas entre 20 y 50 empleados dedicados a logstica, con un 15,9% de representati-

vidad, organizaciones con ms de 50 empleados en actividades logsticas, con un 15%, y con ms de
100 empleados en las reas de logstica con un 18%, complementan el universo de la muestra.
Cargos y niveles
Tabla 7. Consolidado. Directivos de alto nivel Grfica 15. Consolidado. Directivos de alto nivel en logstica
en logstica
Directivos de alto nivel %

Vicepresidente de logstica 22,73
Intendente General de Logstica 11,36
Director de abastecimientos 9,09
Director de intendencia 2,27
Director de mantenimiento 3,41
Director de armamento 2,27
Director de servicios 1,14
Director de logstica 37,62
Director de planeacin de la produccin 10,23
Director de soporte de operaciones 7,96
Asesor en logstica 8,41
Los directivos de alto nivel ms representativos, presentados en la grfica 15 y la tabla 7, son el

director de logstica con un 37,62%, el vicepresidente de logstica con un 22,73%, el Intendente
de logstica con un 11,36%, y el director de produccin con un 10,23%. Los dems perfiles ocu-
pacionales se encuentran por debajo del 10% de representatividad, teniendo en cuenta que las
empresas podan sealar ms de una opcin en cada nivel ocupacional.
Nivel de gerencia
Tabla 8. Consolidado. Directivos de gerencia en logstica Dentro del componente ocu-
pacional del nivel gerencial,
Gerencia General y de rea %
presentado en la grfica 16 y la
Gerente General 20,46
tabla 8; es el gerente de logstica
Gerente de logstica 37,50
con el 37,5%, el cargo ms re- 55
Gerencia General y de rea % presentativo de esta categora de

Gerente de abastecimientos 2,27 mando, seguido por el gerente
Gerente de servicio al cliente 9,09 general con el 20,46%, el gerente
Gerente de distribucin fsica 4,54 de compras con un 13,6% y el
Gerente de distribucin nacional 5,68 gerente de comercio exterior con
Gerente de comercio exterior 11,36 el 11,36%; como los cargos que
Gerente de Compras 13,64 ms reportan las empresas.
Gerente de empaque 2,27
Gerente de materiales 1,14
Gerente de planeacin por lnea de negocio 4,55
Gerente de ingeniera de proyectos 3,41
Grfica 16. Consolidado. Directivos de gerencia en logstica
Tabla 9. Consolidado. Directivos de nivel Grfica 17. Consolidado. Directivos de nivel intermedio en logstica
intermedio en logstica
Directivos de nivel intermedio %
Jefe de operaciones logsticas 47,73
Ingeniero analista logstico 13,64
Ingeniero de almacenamiento 13,64
Ingeniero de procesos 19,32
Ingeniero de proyectos 10,23
Ingeniero de proyectos especiales 4,55
Ingeniero de planeacin 18,18
Especialista en sistemas de informacin 4,55
Administrador de almacenes 7,96
Administrador de transportes 4,54
56
Teniendo en cuenta que podra sealarse ms de una opcin de respuesta, la tabla 9 y la grfica
17, presentan los directivos de nivel intermedio ms representativos a los jefes de operaciones
logsticas con un 48%, es esta categora ocupacional la que con mayor frecuencia reportan las
empresas encuestadas. Los dems cargos de este nivel reportados, no superan el 20% de fre-
cuencia en las respuestas.
Tabla 10. Consolidado. Mandos medios en Grfica 18. Consolidado. Mandos medios en logstica
logstica
Mandos medios %
Coordinador de despacho 30,68
Coordinador de turnos 7,95
Coordinador operativo 28,41
Coordinador de distribucin 29,55
Coordinador de recibos 10,23
Coordinador de servicio al cliente 7,95
Coordinador de importaciones 23,86
Coordinador de exportaciones 18,18
Jefe de centro de distribucin 23,87
Jefe de servicios generales 22,73
Jefe de contratos 11,36
Jefe de controlling 0,00
Jefe de logstica internacional 5,68
Jefe de comercio exterior 18,18
Jefe de Bodega y distribucin 14,77
Jefe de logstica comercial y apoyo externo 1,14
Jefe de Servicio al cliente 12,50
Jefe de mantenimiento 19,32
Jefe de compras 17,04
Jefe de almacn 19,32
El nivel de Mandos medios, presentado para el consolidado de empresas en la tabla 10 y la

grfica 18, es el componente ocupacional ms amplio en nmero y en especialidades; en l
las mayores frecuencias se reportan en cargos como: coordinador de despacho en un 30,68%,
coordinador de distribucin en un 29,55%, coordinador operativo en un 28,41%, jefe de centro
de distribucin en un 23,87%, coordinador de importaciones en un 23,86%, y jefe de servicios
generales en un 22,73%.
Tabla 11. Consolidado. Operadores y Grfica 19. Consolidado. Operadores y auxiliares capacitados en logstica
auxiliares capacitados en logstica
Operadores y auxiliares capacitados %
Asistente de logstica 46,59
Analista de informacin logstica 6,82
Analista de operaciones 10,23
Analista de tecnologa 4,55
Analista de Inventarios 19,32
Analista de logstica 10,23
57
Para esta categora ocupacional, presentada para el consolidado en la grfica 19 y la tabla 11,
es el asistente de logstica, con el 46,59%, el cargo que se reporta con mayor frecuencia por las
empresas encuestadas; no obstante, el analista de inventarios reporta un 19,32% de frecuencia
positiva. Los dems perfiles ocupacionales de este nivel se encuentran reportados entre el 4% y el
10%, resaltando un 6,82%, para el analista de informacin logstica.
Es este el nivel intermedio de los cargos ocupacionales de base operativa, y teniendo en cuenta las
presentes respuestas, se genera una nueva inquietud y puede plantearse como: son estos los perfiles
ocupacionales utilizados por las empresas slo en estos niveles de frecuencia, o, por el contrario,
son perfiles poco difundidos o apreciados por los empresarios colombianos de esta encuesta?
Tabla 12. Consolidado. Operadores y Grfica 20. Consolidado. Operadores y auxiliares en logstica
auxiliares en logstica
Operadores y auxiliares %
Jefe de transportes 12,50
Jefe de materiales y suministros 2,27
Supervisor 3,41
Supervisor de calidad 10,23
Supervisor de produccin 4,55
Supervisor de operaciones 3,41
Jefe de logstica 6,82
Jefe de bodega 11,36
Jefe departamento de logstica 3,41
Facturador 11,36
Asistente de compras 14,77
Auxiliar de materiales 2,27
Auxiliar de logstica 10,23
Auxiliar de Bodega 27,27
Auxiliar de entregas 3,41
Auxiliar de inventarios 12,50
Auxiliar de transportes 14,77
Auxiliar de pedidos 7,95
Operarios de bodega 18,18
Conductor 12,50
Otro 2,27
La tabla 12 y la grfica 20 presentan esta categora de base en la pirmide ocupacional a nivel de

transacciones y operaciones fsicas; en ella, el auxiliar de bodega con un 27,27%, de frecuencia,
es el operador que ms se reporta positivamente en las empresas encuestadas.
Los operarios de bodega con un 18%, los Auxiliares de Transporte con un 15%, el asistente de
compras con un 15%, el jefe de transportes con un 12%, el auxiliar de Inventarios con otro 12%,
el jefe de bodega y el facturador con 11%, respectivamente; son los cargos ms relevantes con
el hacer operativo de la logstica en las empresas que conforman la muestra.
58
Necesidades de capacitacin
Tabla 13. Consolidado. Necesidades de capacitacin en logstica
Las necesidades de capacitacin que usted considera ms importantes en el Las necesidades de capacitacin
rea de logstica son: son bastante amplias y variadas, y
0a6 Ms de
Tema de capacitacin % Alto Medio Bajo
meses 6 meses estn presentadas para el conso-
Compras y Gestin de
51,14 20,46 28,41 60,23 39,77 lidado en la tabla 13; el anlisis
Proveedores
Manipulacin de
de esta informacin le permitir
51,13 29,55 19,32 46,59 53,41
productos al SENA disear y orientar sus
Tcnicas de
almacenamiento
47,73 36,36 15,91 36,36 63,64 esfuerzos de capacitacin, titula-
Seguridad industrial 47,73 22,73 29,55 57,96 42,05 cin, normalizacin y certificacin
Servicio al cliente 69,32 17,05 13,64 64,77 35,23 en reas de logstica.
Gestin del Transporte 40,91 31,82 27,27 50,00 50,00
Empaque y embalaje 19,32 46,59 34,09 52,27 47,73
Gestin de Inventarios 52,27 30,68 17,05 64,77 35,23
Gestin de distribucin 34,09 26,13 39,77 62,50 37,50
Procesos de picking 22,73 50,00 27,27 52,27 47,73
Manejo de aplicaciones
56,82 21,59 21,59 62,50 37,50
sistematizadas
Equipos de Transporte
31,82 36,36 31,82 42,05 57,95
de materiales
Equipos de Computo y
51,14 22,73 26,14 56,82 43,18
Tecnologa
Equipos para Marcacin
15,91 30,68 53,41 34,09 65,91
de Mercancas
Equipos de Carga 20,45 32,95 46,59 51,14 48,86
Equipos de Transporte 23,86 38,64 37,50 40,91 59,09
Equipos de
27,27 29,55 43,18 42,05 57,95
Almacenamiento
Equipos de Refrigeracin 17,05 34,09 48,86 46,59 53,41
Identidad corporativa 23,86 51,14 25,00 46,59 53,41
Anlisis de procesos 69,32 18,18 12,50 65,91 34,09
Costos 48,86 30,68 20,45 57,95 42,04
Ventas 37,50 17,05 45,45 44,32 55,68
Estadsticas 30,68 35,23 34,09 45,45 54,55
Logstica 68,18 19,32 12,50 62,50 37,50
Comercio Exterior 42,05 21,59 36,36 51,14 48,86
Legales y Jurdicos 52,27 28,41 19,32 67,04 32,96
Tcnicas de
40,91 38,64 20,46 57,95 42,05
Negociacin
Se resalta principalmente:
Tabla 14. Consolidado. Necesidades de capacitacin de alto impacto y necesidad inmediata en logstica
Alto impacto y Necesidad Inmediata: En la tabla 14, segn la frecuencia de las

Tema de capacitacin % Alto
0a6 respuestas de los encuestados, la capacita-
meses
Anlisis de procesos 69,32 65,91
cin de alto impacto y la necesidad inme-
Servicio al cliente 69,32 64,77 diata son los temas que estn interesadas
Logstica 68,18 62,50 en realizar las empresas en menos de seis
Manejo de aplicaciones sistematizadas 56,82 62,50 meses en el consolidado de la encuesta.
Gestin de Inventarios 52,27 64,77
Legales y Jurdicos 52,27 67,04
Se encontr otra posible categora para
Compras y Gestin de Proveedores 51,14 60,23 segmentar las necesidades de capacitacin,
Equipos de Computo y Tecnologa 51,14 56,82 y que podran servir como base para los
Manipulacin de productos 51,13 46,59 diseos curriculares de mediano plazo:
59
Tabla 15. Consolidado. Necesidades de capacitacin de alto y mediano impacto y necesidad de ms de seis meses en logstica
Impacto Alto y Medio con Necesidad a Mediano Plazo: La tabla 15 presenta los temas de capa-
Ms de 6 citacin de alto y mediano impacto del
meses
Manipulacin de productos 51,13 53,41
consolidado de empresas, pero cuyas
Tcnicas de almacenamiento 47,73 63,64 necesidades de formacin para el talento
Comercio Exterior 42,05 48,86 humano superan una frecuencia estima-
Gestin del Transporte 40,91 50,00 da de seis meses. Se resalta que en esta
Ventas 37,50 55,68 categora los encuestados afianzan una
Equipos de Transporte de materiales 31,82 57,95 necesidad de capacitacin en manipula-
Estadsticas 30,68 54,55 cin de productos, tcnicas de almace-
Equipos de Almacenamiento 27,27 57,95 namiento, comercio exterior, gestin de
Equipos de Transporte 23,86 59,09
transporte, ventas, equipos de transporte
Identidad corporativa 23,86 53,41
de materiales, estadstica y equipos de
Equipos de Refrigeracin 17,05 53,41
almacenamiento, entre otros.
Equipos para Marcacin de Mercancas 15,91 65,91
3.1.4.Componente prospectivo y de tendencias

Tabla 16. Consolidado. Componente prospectivo y de Grfica 21. Consolidado. Tendencias tecnolgicas en
tendencias logstica.
Tendencias Tecnolgicas: % SI NO
Criterio
Tracking. 52,27 46,59
E-logistics 35,23 64,77
ECR 28,41 71,59
E Business & E Comerce 32,96 67,05
WMS 30,68 69,32
Sistemas de Radio Frecuencia 39,77 60,23
Sistemas de EPC 26,14 73,86
Otro 7,96 40,91
4.2. Tendencias Organizacionales:
La Tipificacin Depto. Log. 26,14 73,86
Prestador de 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 36,36 63,64
Como un Integrador de Transporte. 18,18 76,14
Como un Integrador de Servicios 28,41 65,91
Como Respuesta Rpida. ECR CPFR. 15,91 78,41
Tercerizar parte de la operacin con otros 40,91 53,41
Prestar servicios a otras empresas 23,86 76,13
Otro 0,00 92,05
Ninguno 7,95 18,18
Grfica 22. Consolidado. Tendencias organizacionales en logstica.
60
Las tendencias tecnolgicas en logstica del consolidado de empresas, presentadas en la tabla 16 y
las graficas 21 y 22, sealan para esta encuesta prioridades para las empresas en el tema de tracking,
con una frecuencia del 52,27%; la utilizacin futura de sistemas de radio frecuencia en un 39,77%;
la entrada en vigencia de transacciones tipo E-logistics en un 35,23%; la incursin en soluciones de
contenido tecnolgico y computacional como EBusiness & EComerce en un 32,96%, y, los temas
de administracin de almacenes sobre plataformas WMS en un 30,68%.
De igual manera, en cuanto a las tendencias organizacionales que orienten los esfuerzos de capacitacin
del talento humano, se tiene que las empresas estarn enfocadas a tercerizar parte de la operacin
con otras empresas en un 40,91%, a volverse prestadoras de 2PL, 3PL, 4PL y 5PL en un 36,36%, a
convertirse en un integrador de servicios en un 28,41%, a crear la tipificacin de su departamento
de logstica en un 26,14% y a prestar servicios especializados de logstica a otras empresas en un
23,86%.
3.1.5. Componente de las barreras logsticas y su impacto

Tabla 17. Consolidado. Componente de las barreras logsticas El componente de las barreras
logsticas, presentado para el con-
Impacto
solidado en las tablas 17, 18 y 19,
Barreras Fsicas % Alto Medio Bajo
prioriza sus restricciones en las ba-
Infraestructura de almacenamiento de
puertos, aeropuertos y terminales de 54,55 19,32 26,14 rreras fsicas, fundamentalmente en
carga infraestructura de vas y carreteras,
Infraestructura de carreteras y vas 76,14 17,05 6,82
no obstante esta limitante originada
Oferta de servicios de transporte 54,54 27,27 18,18
por estructura geogrfica del pas,
Otro 0,00 1,14 1,14
la localizacin centralizada de los
centros de consumo y las limitantes
Nmero de trmites 52,27 36,36 11,36
Tiempo requerido para los Trmites 47,73 43,18 9,09
de la infraestructura vial. Existen
Tarifas y contratos 44,32 53,41 2,27
adems de este tipo de barreras,
Otro 0,00 0,00 7,95 restricciones de tipo financiero y de
Barreras de la Seguridad % costos principalmente en el acceso
Piratera Terrestre 48,86 26,14 25,00 a tecnologa, costos del transporte y
Orden Pblico y Violencia del Pas 56,82 35,23 7,96 costos financieros de la operacin,
Inseguridad en bodegas, almacenes y
27,27 36,36 36,36
los cuales las empresas valoran
oficinas
como de impacto alto para sus
Otro 0,00 1,14 0,00
negocios.
Barreras del Talento Humano %
Formacin acadmica especializada
37,84 36,36 23,86 Como impacto mediano, se re-
en Logstica
Competencia de los profesionales en
saltan las barreras de tipo tecno-
44,32 37,50 18,18
Logstica lgico en temas como: desarrollo
Capacitacion y entrenamiento de la
43,18 36,36 20,46 tecnolgico , infraestructura de
mano de Obra
Otro 0,00 7,27 0,00 telecomunicaciones y la oferta de
Barreras Tecnolgicas % servicios informticos principalmen-
Infraestructura de comunicaciones y
38,64 46,59 14,77
te, adems de existir las barreras de
telecomunicaciones la regulacin en el tema de tarifas
Oferta de sistemas informticos para
logstica
52,27 40,91 6,82 y contratos.
Desarrollo tecnolgico 32,95 62,50 4,54
Otro 0,00 2,27 0,00
Barreras Financieras y de costos %
Costos del transporte 65,91 23,86 10,23
Costos de la tecnologa 67,04 22,73 10,23
Costos financieros 54,55 27,27 18,18
Otro 1,14 1,14 0,00
61
Tabla 18. Consolidado. Componente de las barreras Tabla 19. Consolidado. Componente de las barreras
logsticas de alto impacto. logsticas de mediano impacto.
Impacto Barreras de la regulacin % Impacto

Barreras Fsicas % Medio
Alto
Infraestructura de carreteras y vas 76,14 Tarifas y contratos 53,41
Infraestructura de almacenamiento de puertos,
54,55 Barreras Tecnolgicas %
aeropuertos y terminales de carga
Oferta de servicios de transporte 54,54 Desarrollo tecnolgico 62,50
Barreras de la regulacin % Infraestructura de comunicaciones y telecomuni-
46,59
Nmero de trmites 52,27 caciones
Barreras de la Seguridad % Oferta de sistemas informticos para logstica 40,91
Orden Pblico y Violencia del Pas 56,82

Competencia de los profesionales en Logstica 44,32
Barreras Tecnolgicas %
Oferta de sistemas informticos para logstica 52,27
Costos de la tecnologa 67,04
Costos del transporte 65,91
Costos financieros 54,55
3.2 Agremiaciones
Peso % Encuestas Peso %
Empresas
estimado recibidas real
Agremiaciones 5 0.5 2 2.2

Tabla 20. Agremiaciones. Componente tecnolgico Las agremiaciones entrevistadas, presentan
en su componente tecnolgico , un marca-
Su empresa emplea en la actualidad No
herramientas tecnolgicas tipo %
SI NO
Aplica do inters por las tcnicas de trazabilidad,
Tcnicas de Trazabilidad 50 50 0 las tecnologas de marcacin de productos
Tcnicas de Rastreo GPS 0 50 50 y tienen definidas explcitamente sus estruc-
Mapas digitales 100 0 0 turas de costos, los cuales son los tems
Tecnologas de marcacin 100 0 0 de mayor relevancia reportados, y que se
Tecnologas de Codificacin de mercancias 50 50 0
presentan en la tabla 20 y la grfica 23.
Tecnologas CRM 50 50 0
Tecnologas DRP 0 100 0 Como punto importante, se resalta que
Tecnologas MRP 100 0 0 tienen en el 50% de los casos, un modelo
Tecnologas para ubicacin de mercancas 0 100 0 explcito de gestin logstica y un mode-
Software especializado en Abastecimiento o
50 50 0 lo de costos para controlar su actividad
Demanda
Software especializado en produccin 50 50 0
gremial, as como los mecanismos para
Software especializado en transacciones EDI/XML 50 50 0 el anlisis de consumidor. Se resalta que
Software especializado en almacenamiento 0 100 0 en las respuestas recibidas existe una
Software especializado en distribucin 0 100 0 tendencia importante a la vinculacin de
Desde el Concepto Integrador de la Logstica su empresa: % elementos tecnolgico s y de conocimiento
Ha creado programas de optimizacin e integracin para sus operaciones logsticas.
o alianzas de colaboracin con otras empresas u 0 100 0
operadores logsticos?
Tiene definidas las estructuras de costos por
100 0 0
Concepto integrador
procesos o por actividades en el quehacer logstico?
Realiza un anlisis de su industria y las estrategias
50 50 0
El nico Concepto integrador que aplica
62 competitivas de su sector? totalmente, es la definicin de las estruc-
Identificacin de Estrategias operativas de las empresas: % turas de costos, pero por otra parte la
Ha adaptado un modelo explicito de gestin definicin explcita de un modelo de ope-
o referente de las operaciones Logsticas en su 50 50 0
empresa?
raciones logsticas no lo tienen definido
Esta definida y establecida la Gestin de la cadena
0 50 50
las empresas de la muestra.
de suministro?
0 100 0
Se encuentra establecido un modelo de gestin de
50 50 0
Costos de Operacin?
Se encuentra establecido un modelo de operacin
50 50 0
para la gestin del medio ambiente?
Existen los mecanismos para realizar el anlisis del
50 50 0
consumidor y del cliente?
Grfica 23. Agremiaciones. Componente tecnolgico .
Identificacin de las estrategias operativas

En cuanto a la identificacin de las estrategias operativas, no existe la segmentacin de clientes o produc-
tos para operaciones logsticas, y las dems estrategias operativas aplican positivamente en un 50%.
Grfica 24. Agremiaciones. Identificacin de estrategias operativas
63

Tabla 21. Agremiaciones. Componente organizacional. Grfica 25. Agremiaciones. Tipo de enlace
organizacional con terceros
Otro 100
Otro 100
Tipos de enlace organizacional con terceros: %
Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 0
Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratgicos y/o clientes) 50
Ninguno 0
Otro 50
emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: %
1PL 50
2PL 50
3PL 50
4PL 0
5PL 0
NINGUNO 50
Su estrategia de Gestin logstica se basa en: %
Gestin de la demanda de su cliente 50 Grfica 26. Agremiaciones. Desarrollo de
Gestin del aprovisionamiento de sus inventarios 0 estrategias colaborativas
Gestin de existencias de su almacn 0
Gestin de almacenes y despachos de mercancas 0
Gestin de pedidos del cliente interno o externo 50
Gestin de Produccin 50
Gestin de la distribucin fsica o entrega de mercancas 0
Gestin de servicio al cliente 50
Otra 0
Mecanismo para vinculacin y contratacin de personal: %
Tipo de Vinculacin
Personal de Planta 50
Contrato de servicios 100
A Destajo 100
Trabajo Asociado 0
Indirecta 50
Otra 50
Lo ms relevante de este componente se fundamenta en que los enlaces organizacionales con terce-
ros estn basados en vnculos horizontales de negocio, en un 50%, y en otro tipo de enlaces, como
acuerdos de comercializacin o cuotas de sostenimiento gremial, tambin en un 50%.
Grfica 27. Agremiaciones. Estrategias de gestin logstica Estrategia de gestin logstica
El desarrollo de la estrategia logsti-
ca, presentado en la grfica 27, se
fundamenta en atender la demanda
de sus afiliados y la gestin del cliente
interno, as como la atencin a los te-
mas de produccin de sus afiliados.
64
Grfica 28. Agremiaciones. Mecanismos para la vinculacin de personal Mecanismos para la vincula-
cin de personal
La frmula empresarial para la vin-
culacin de personal, presentada en
la grfica 28, est fundamentada en
el contrato de prestacin de servicios
al 100% y la contratacin a destajo
por eventos de capacitacin o pro-
mocin. De manera paralela existe
la contratacin formal de planta y la
contratacin de servicios indirectos.
Rotacin de personal
Tabla 22. Agremiaciones. Rotacin de personal Para este tipo de empresas, la rotacin de
Menos Entre 6 Mas Mas
personal presentada en la tabla 22 y la grfica
% de 6 meses y de un de dos 29, est marcada por una relativa estabilidad
meses un ao ao aos
en los directivos y Mandos medios, pero en
Directivos de Alto nivel 0 0 0 100
una muy elevada rotacin del personal opera-
Ejecutivos de Direccin 0 50 50 0
tivo de base, lo cual est en lnea directa con
Coordinadores de rea
y operaciones
50 0 50 0 las modalidades de contratacin de personal
Tecnlogos operaciones
100 0 0 0 analizadas anteriormente y fundamentado en
y control
Tcnicos de operaciones 100 0 0 0
los ciclos por eventos y por actividades de
Operarios 100 0 0 0
promocin y capacitacin muy marcados que
Otros 0 0 0 0
tienen este tipo de entidades que promueven
actividades empresariales.
Grfica 29. Agremiaciones. Rotacin de personal
Al interior de estas entidades, el reglamento interno de trabajo y el Cdigo Sustantivo, son las
herramientas jurdicas preferidas para la gestin del talento humano. Por otra parte, y a nivel de
la reglamentacin con terceros, se resaltan con un 100% los convenios de cooperacin, seguidos
por los acuerdos de responsabilidad con un 50%. 65

Se resaltan, con el 100%, la gestin de inventarios y el servicio al cliente, incluyendo servicios de
call center y contact center. Tambin la gestin tercerizada de los servicios informticos y la mano
de obra operativa se presenta en el 50% de las empresas de la muestra.
3.2.3. Componente ocupacional

El componente ocupacional de este tipo de empresas, est representado en el 100% por geren-
tes de logstica y jefaturas de logstica, y son estos niveles ocupacionales, los que determinan la
estrategia explcita de las operaciones logsticas. La dependencia funcional de estas reas, est
en el director o gerente general en un 100%, pero existe, de manera paralela, un director de
operaciones en un 50%.
El nmero de personas en logstica oscila entre 5 y 20, lo cual permite afirmar que la estructura
empresarial de los encuestados tiene categora de pequea o mediana empresa.
Cargos y niveles
Directivos de alto nivel

Es el vicepresidente de logstica el directivo de ms alto nivel de este tipo de empresas. Existe
tambin el director de logstica, en un 50%.
Nivel de gerencia
No se reportan cargos en este nivel para este grupo de empresas.
Directivos de nivel intermedio

Con una frecuencia del 100%, es el jefe de operaciones logsticas el cargo directivo de nivel
intermedio ms representativo.
Mandos medios
Tabla 23. Agremiaciones. Mandos medios
Mandos Medios % El coordinador operativo y el jefe de mantenimiento con un

Coordinador de despacho 0 100% de frecuencia, son los cargos ms representativos a
Coordinador de turnos 0
Coordinador operativo 100
nivel de Mandos medios para este tipo de empresas. Sin
Coordinador de distribucin 0 embargo, como se presenta en la tabla 23, en este nivel
Coordinador de recibos 0 tambin existen cargos como jefe de servicios generales
Coordinador de servicio al cliente 0 y jefe de contratos, que son representados con un 50%
Coordinador de importaciones 0
de frecuencia.
Coordinador de exportaciones 0
Jefe de centro de distribucin 0
Jefe de servicios generales 50
Operadores y auxiliares capacitados
Jefe de contratos 50
En este nivel ocupacional, el asistente de logstica es el
Jefe de controlling 0
Jefe de logstica internacional 0
cargo ms reportado, con un 50%.
Jefe de comercio exterior 0
Jefe de Bodega y distribucin 0 Operadores y auxiliares
Jefe de logstica comercial y apoyo externo 0
Jefe de Servicio al cliente 0
En el perfil ocupacional de base, el facturador es el cargo
Jefe de mantenimiento 100 ms reportado. Los operarios contratados, en su gran
Jefe de compras 0 mayora, son a destajo diario y no se reportan perfiles
66 Jefe de almacn 0 ocupacionales.
Tabla 24. Agremiaciones. Necesidades de capacitacin Las necesidades de capacitacin de
0a6 Ms de
ms alto impacto son el anlisis de
meses 6 meses procesos, logstica y los temas legales
Compras y Gestin de
0 50 50 100 0 y jurdicos, los cuales, en el 100%, son
Proveedores
Manipulacin de reportados como de importancia alta y
0 50 50 0 100
productos de una frecuencia de capacitacin re-
Tcnicas de
almacenamiento
50 50 0 0 100 querida inferior a seis meses, las cuales
Seguridad industrial 0 50 50 0 100 estn presentadas en la tabla 24 para
Servicio al cliente 50 0 50 50 50 las agremiaciones de este estudio.
Gestin del Transporte 0 0 100 0 100
Empaque y embalaje 0 0 100 0 100
Gestin de Inventarios 50 50 0 0 100
Frecuencia esperada de la ca-
Gestin de distribucin 0 0 100 50 50 pacitacin
Procesos de picking 0 50 50 0 100
Se destacan tambin, con una frecuen-
50 50 0 100 0
sistematizadas cia requerida inferior a seis meses, la
Equipos de Transporte de
materiales
50 50 0 50 50 gestin de compras y proveedores, el
Equipos de Computo y manejo de aplicaciones informticas,
50 50 0 100 0
Tecnologa el manejo de equipos de cmputo y
de Mercancas
0 0 100 0 100 tecnologa, as como las tcnicas de
Equipos de Carga 0 0 100 0 100 negociacin.
Equipos de Transporte 50 0 50 0 100
Equipos de
0 50 50 0 100
Almacenamiento
Equipos de Refrigeracin 50 50 0 50 50
Identidad corporativa 50 0 50 50 50
Anlisis de procesos 100 0 0 100 0
Costos 50 50 0 0 100
Ventas 0 0 100 0 100
Estadsticas 0 50 50 0 100
Logstica 100 0 0 100 0
Comercio Exterior 0 0 100 0 100
Legales y Jurdicos 100 0 0 100 0
Tcnicas de Negociacin 50 50 0 100 0
3.2.4. Componente prospectivo y de tendencias

Tabla 25. Agremiaciones. Componente Prospectivo y de tendencias En el componente prospectivo,
son las prcticas de e-Logistics, las
Tendencias Tecnolgicas: %
Si No que ms interesan a las agremia-
Criterio
Tracking. Trazabilidad del producto. 50 50
ciones entrevistadas; se presenta
E-logistics 100 0
en la tabla 25.
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 50 50 Seguidamente, las tendencias
E Business & E Comerce para transacciones 50 50
tecnolgicas ms relevantes para
WMS (Para gestin de almacenes e inventarios) 0 100
este tipo de organizaciones em-
Sistemas de Radio Frecuencia 50 50
presariales son el Tracking, ECR,
Sistemas de EPC (para marcacin y ubicacin de inventarios) 50 50
E-bussisnes, E-commerce, los
Otro 0 0
Tendencias Organizacionales:
sistemas de radiofrecuencia y las
La tipificacin de los Departamentos de Logstica. 50 50
nuevas tcnicas para la marca-
Como un prestador de Servicios Logsticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 0 100 cin de inventarios.
Como un Integrador de Transporte. 0 100
67
Tendencias Tecnolgicas: % Dentro de las tendencias organi-

Si No
Criterio zacionales, la tipificacin de los
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 0 100 departamentos de logstica es la
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rpida. ECR
CPFR.
0 100 prctica deseada, con el 50% de
Tercerizar parte de la operacin con otras empresas 0 100 frecuencia.
Prestar servicios tercerizados a otras empresas 0 100
Otro 0 100
Ninguno 50 50

Tabla 26. Agremiaciones. Componente de las barreras logsticas En general, este tipo de empresas
estima en mayor medida y alto
Impacto
impacto, las barreras de la regu-
Infraestructura de almacenamiento de puertos,
0 50 50
lacin y las de tipo financiero y de
aeropuertos y terminales de carga
costos, pues en este tipo de cate-
Infraestructura de carreteras y vas 100 0 0
Oferta de servicios de transporte 50 0 50
goras presenta sus mayores res-
Otro 0 0 0 puestas de alto impacto, las cuales
Barreras de la regulacin % se presentan en la tabla 26.
Nmero de trmites 100 0 0
Tiempo requerido para los Trmites 50 0 50
Tarifas y contratos 50 50 0
Otro 0 0 0
Barreras de la Seguridad %
Piratera Terrestre 50 0 50
Orden Pblico y Violencia del Pas 0 100 0
Inseguridad en bodegas, almacenes y oficinas 50 50 0
Otro 0 0 0
Formacin acadmica especializada en Logstica 0 50 50
Competencia de los profesionales en Logstica 0 100 0
Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra 50 0 50
Otro 0 0 0
Infraestructura de comunicaciones y telecomunicaciones 50 0 50
Oferta de sistemas informticos para logstica 100 0 0
Desarrollo tecnolgico 0 100 0
Otro 0 0 0
Costos del transporte 50 0 50
Costos de la tecnologa 100 0 0
Costos financieros 50 0 50
Otro 0 0 0
Grfica 30. Agremiaciones. Barreras fsicas
Barreras fsicas
Las principales barreras fsicas
consideradas en este sector son la
infraestructura de carreteras y vas
y la oferta de servicios de trans-
porte, presentados en la grfica
nmero 30.
68
Barreras de la regulacin Grfica 31. Agremiaciones. Barreras de la regulacin
En la grfica 31, el nmero

de trmites, es la barrera de
regulacin considerada de ms
alto impacto para la gestin en
el 100%; las tarifas y contratos
son considerados de alto y me-
diano impacto, con el 50%.
Barreras de la seguridad Grfica 32. Agremiaciones. Barreras de la seguridad.
Las barreras de ms alto impac-

to son la seguridad para estas
empresas y la piratera terrestre,
como impacto medio; al 100%,
el orden pblico y la violencia
del pas.
Barreras del talento humano Grfica 33. Agremiaciones. Barreras del talento humano
La barrera de ms alto impacto

es considerada la capacitacin y
el entrenamiento de la mano de
obra. Con un impacto mediano
pero al 100% es considerada
como una barrera para las ope-
raciones de las empresas, la
competencia de los profesionales
en logstica, como lo muestra la
grfica 33.
Barreras tecnolgicas Grfica 34. Agremiaciones. Barreras tecnolgicas
Es fundamental el impacto que

genera la oferta de sistemas
informticos, como una barrera
de alto impacto para este tipo
de empresas.
Con un impacto mediano pero
al 100%, el desarrollo tecnol-
gico es considerado como una
barrera para las operaciones
de las empresas. 69
Grfica 35. Agremiaciones. Barreras financieras y de costos Barreras financieras y de costos

La grfica 35 muestra que los
costos de la tecnologa son la
principal barrera de alto impacto
que resalta este sector. Con un
50%, pero con alto impacto son
considerados los costos del trans-
porte y los costos financieros.
3.3. Alimentos
Empresas
Alimentos 125 5 5 5,6

Tabla 27. Alimentos. Componente Tecnologico y de Conocimiento. Las empresas del sector alimentos
de esta encuesta, se caracterizan
Su empresa emplea en la actualidad herramientas No
tecnolgicas tipo %
Si No
Aplica
por presentar, en su componente
Tcnicas de Trazabilidad 60 40 0 tecnolgico , un marcado inters
Tcnicas de Rastreo GPS 40 60 0 por las tcnicas de trazabilidad,
Mapas digitales 40 60 0 las tecnologas de marcacin
Tecnologas de marcacin 20 80 0 de productos y las tecnologas
Tecnologas de Codificacin de mercancias 80 20 0
asociadas con la planeacin de
Tecnologas CRM 20 80 0
la produccin.
Tecnologas DRP 60 40 0
Tecnologas MRP 80 20 0 Como punto importante, en la
Tecnologas para ubicacin de mercancas 40 60 0 tabla 27 y la grfica 36, se re-
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 60 40 0 salta que de las empresas de la
muestra slo el 20% presentan un
Software especializado en transacciones EDI/XML 40 60 0
modelo de operaciones explcito,
Software especializado en almacenamiento 40 60 0
en contraste con un fuerte nfasis
Software especializado en distribucin 60 40 0
Desde el Concepto Integrador de la Logstica su empresa: %
en la gestin de la demanda, la
Ha creado programas de optimizacin e integracin o alianzas gestin de clientes y los mecanis-
80 20 0
de colaboracin con otras empresas u operadores logsticos? mos para realizar el anlisis del
Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por
actividades en el quehacer logstico?
60 40 0 consumidor; tecnologas sobre las
Realiza un anlisis de su industria y las estrategias competitivas
100 0 0 cuales fundamentan la gestin de
de su sector?
Identificacin de Estrategias operativas de las empresas: %
su sistema de logstica.
Ha adaptado un modelo explicito de gestin o referente de las
20 80 0
operaciones Logsticas en su empresa?
Esta definida y establecida la Gestin de la cadena de sumi-
60 40 0
nistro?
Existe la segmentacin de Clientes y Productos para operaciones
60 40 0
logsticas?
Se encuentra establecido un modelo de gestin de Costos de
40 60 0
Operacin?
Se encuentra establecido un modelo de operacin para la
20 80 0
gestin del medio ambiente?
Existen los mecanismos para realizar el anlisis del consumidor
70 y del cliente?
60 40 0
Grfica 36. Alimentos. Componente tecnolgico y de conocimiento
Concepto integrador Grfica 37. Alimentos. Concepto integrador
Desde el Concepto integrador

presentado en la grfica 37,
este tipo de empresas est en
la lnea de realizar al 100% un
anlisis de la industria y de las
estrategias competitivas que le
permitan permanecer en el mer-
cado, fundamentado en la intensa
competencia del sector.
Grfica 38. Alimentos. Estrategias operativas
Identificacin de las estrategias operativas

La identificacin de estrategias operativas se fundamenta en crear y sostener los mecanismos para
analizar el consumidor y el cliente, y para adaptar un modelo explcito de gestin a las operaciones
logsticas de las empresas, como se presenta en la grfica 38. 71

Tabla 28. Alimentos. Componente organizacional Grfica 39. Alimentos. Tipos de enlace
organizacional con terceros
Industria manufacturera 40
Transporte y Distribucin 20
Otro 40
Comercio 40
Alimentos 60
Ninguno 20 Grfica 40. Alimentos. Desarrollo de estrategias
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, colaborativas
emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: %
1PL 0
2PL 60
3PL 40
4PL 0
5PL 0
NINGUNO 0
Gestin de la demanda de su cliente 100
Gestin del aprovisionamiento de sus inventarios 20
El componente organizacional est tipi-
ficado en empresas del sector alimentos
dedicadas a las actividades comercio,
en un 40%, y con origen en la industria
manufacturera, en un 40%, como se ve
Otra 0
en la tabla 28.
Mecanismo para vinculacin y contratacin de personal: %
Tipo de Vinculacin
Los enlaces organizacionales con terce-
ros, en un 60%, reflejan principalmente
prcticas de 2PL y 3PL como estrategias
colaborativas, lo cual permite afirmar
A Destajo 0
que este tipo de empresas propone es-
Trabajo Asociado 0
trategias colaborativas tan slo para el
Indirecta 0
desarrollo de procesos internos, como se
Otra 20
ve en las grficas 39 y 40.

La estrategia de gestin logstica para las empresas de alimentos de este estudio, se basa en la
gestin de la demanda del cliente final en un 100%, como lo muestra la grfica 41.
72
Grfica 41. Alimentos. Estrategias de gestin logstica
El sector de alimentos se caracte- Grfica 42. Alimentos. Mecanismos para la vinculacin de personal
riza por preferir la vinculacin del
personal de planta en un 80%, lo
que permite resaltar la utilizacin
de mecanismos formales y con
cobertura de la seguridad social,
para el talento humano, como se
ve en la grfica 42.
Rotacin de personal
Tabla 29. Alimentos. Rotacin de personal
Como se presenta en la tabla 29
Menos de Entre 6 meses Mas de Mas de y la grfica 43, en estas empresas
%
6 meses y un ao un ao dos aos es muy marcada la estabilidad
Directivos de Alto nivel 0 0 0 100 laboral de los niveles directivos
Ejecutivos de Direccin 0 0 0 100 altos, en un 100% para ms de
0 0 40 60
2 aos de permanencia en esos
operaciones
Tecnlogos operaciones niveles reportados, no obstante
0 40 20 40
y control que, a medida que se desciende
Tcnicos de operaciones 0 0 80 20 en la pirmide organizacional, la
Operarios 0 0 100 0 velocidad de rotacin aumenta
Otros 0 0 0 0 entre el 80% y el 100% para me-
nos de un ao de permanencia en los cargos, para los niveles tcnicos de operaciones y opera-
rios, respectivamente.
73
Grfica 43. Alimentos. Rotacin de personal
Tabla 30. Alimentos. Reglamentacin y autorregulacin Grfica 44. Alimentos. Reglamentacin interna
Internos: %
Cdigo de tica o valores 20
Reglamento interno de trabajo 100
Acuerdos de Confidencialidad con empleados 60
Cdigo sustantivo del Trabajo 100
Otros 0
Con terceros proveedores, aliados estratgicos y/o clientes:%
Acuerdos o contratos verbales 20
Convenios de cooperacin 40
Acuerdos escritos de responsabilidad 80
Normas de control Ambiental 0
Normas ICONTEC 60
Normas ISO 9000 60
Reglamentacin de transporte 60
Reglamentacin de fletes 60
Reglamentacin de tarifas 60
Contratos comerciales de compra venta 20
Dentro de los mecanismos de regulacin del
Contratos comerciales de seguros 40
talento humano, las preferencias se inclinan,
Incoterms 60
Cdigo del comercio 0
en el 100%, por el uso del reglamento interno
Otros 0 de trabajo y a tener como marco jurdico para
Tercerizacin de las operaciones del negocio: % contratar al talento humano, el Cdigo Sustan-
Operaciones de Comercio Exterior 80 tivo del Trabajo. No obstante lo anterior, en este
Gestin de Compras 20 sector se rescata la utilizacin de los acuerdos
Operaciones de Transporte 100
de confidencialidad con los empleados, como
Operaciones y Gestin de la Distribucin 60
Bodegas y/o almacenamiento 60
se muestra en la tabla 30 y la grfica 44.
Gestin de Inventarios 60 Con respecto a la regulacin y reglamentacin
Gestion de Informtica y tecnologa 20
con terceros aliados, proveedores y clientes, la
Empaque y embalaje 20
Talento humano especializado 20
utilizacin de acuerdos escritos de responsabili-
Mano de obra operativa 60 dad es de 60%; y la utilizacin de referentes nor-
Servicio al cliente (incluyendo Call Center y Contact Center) 20 mativos de aceptacin general, como las normas
Maquila 20 de calidad, la reglamentacin de transporte, los
74 Otros 0 fletes, los incoterms y las tarifas, es de 60%.
La tercerizacin de las operaciones de negocio en las empresas de alimentos de esta encuesta,
se fundamenta en las operaciones de transporte en un 100%, y en las operaciones de comercio
exterior en un 80%.
Otras categoras de operaciones de negocio, como operaciones y gestin de la distribucin,
bodegas, almacenamiento, inventarios y mano de obra operativa directa, tienen una frecuencia
del 60% de las respuestas positivas de este estudio.

Tabla 31. Alimentos. Componente ocupacional Grfica 45. Alimentos. Organizacin de la
estrategia logstica
corporativa que se orienta desde: %
Direccin de Logstica. 40
Gerencia de Logstica. 40
Jefatura de Logstica. 0
Coordinador de Logstica. 40
Otro 20
Presidente. 0
Director o Gerente General. 20

Grfica 46. Alimentos. Dependencia funcional del
Director de Operaciones. 0
rea logstica.
Director Administrativo 0
Director Financiero 60
Otro 0
Nmero de personas en logstica %
Entre 1 y 5 20
Entre 5 y 10 60
Entre 10 y 20 0
Entre 20 y 50 0
Mas de 50 0
Mas de 100 20
El componente ocupacional de estas empresas, reporta que las estrategias explcitas de la opera-
cin logstica, provienen de la direccin logstica en un 40%, la Gerencia de logstica en un 40%
y de la jefatura de logstica en un 40%, como se ve en la tabla 31 y la grfica 45.
Sin embargo, y como observacin muy particular de estas empresas, la dependencia funcional del
rea de logstica se encuentra en un 60% desde el rea financiera, como se ve en la grafica 46.
En cuanto al nmero de personas en logstica, la mayor frecuencia de respuestas se encontr en el
rango de pequea empresa, entre 5 y 10 empleados, en logstica en un 60%.
75
Cargos y niveles
Tabla 32. Alimentos. Directivos de alto nivel La tabla 32, muestra que los directivos de alto
nivel estn concentrados en el director de logs-
Directivos de Alto Nivel %
tica, en un 40%. El director de abastecimientos
Intendente General de Logstica 20
y el director de produccin, son otros cargos
Director de abastecimientos 20
que tienen niveles de frecuencia del 20% en las
Director de logstica 40 respuestas obtenidas.
Director de planeacin de la produccin 20
Nivel de gerencia
Tabla 33. Alimentos. Directivos de nivel gerencial Los directivos del nivel gerencial estn con-
Gerencia General y de rea % centrados en el 20% de frecuencia para el
Gerente General 20 gerente general y 20% para el gerente de
Gerente de logstica 20 logstica, segn lo muestra la tabla 33.
Directivos de Nivel intermedio

A nivel de directivos intermedios, estas empresas slo reportan al ingeniero de proyectos, con el
20% de la frecuencia estimada.
Mandos medios
Tabla 34. Alimentos. Mandos medios En los Mandos medios de las empresas del
sector alimentos, el coordinador de distribucin
Mandos Medios %
es el cargo que presenta el 60% de frecuencia
Coordinador de distribucin 60
de las repuestas, seguido por el coordinador de
importaciones en un 40%, el jefe de compras
en un 20% y el jefe de comercio exterior con
Jefe de compras 20
un 20%, como los cargos ms representativos
de este nivel ocupacional, como se aprecia en
Operadores y auxiliares capacitados la tabla 34.
Tabla 35. Alimentos. Operadores y auxiliares capacitados
La tabla 35 muestra que el asistente de logstica,
con el 80%, es el cargo ms representativo de
Operadores y Auxiliares Capacitados %
este nivel ocupacional; por su parte, el analista
Asistente de logstica 80
de inventarios presenta un 40% de frecuencia
Analista de informacin logstica 20
en las respuestas.
Analista de operaciones 20
Analista de tecnologa 20
Analista de Inventarios 40
Analista de logstica 20
Operadores y auxiliares
Tabla 36. Alimentos. Operadores y auxiliares
En el nivel ocupacional de operadores y auxiliares
de base operativa, el auxiliar de bodega es el car-
Operadores y Auxiliares %
go ms representativo de este nivel, con un 80%;
Jefe de transportes 40
por su parte, el jefe de transportes y los operarios
Supervisor de produccin 20
de bodega, son los perfiles ocupacionales que
Jefe de logstica 20
presentan un 40% de frecuencia en las respuestas
76
Operadores y Auxiliares % recibidas y consolidadas de estas
Jefe departamento de logstica 20 empresas, lo cual se evidencia en
Facturador 20 la tabla 36.
Asistente de compras 20
Auxiliar de logstica 20
Auxiliar de Bodega 80
Auxiliar de entregas 20
Auxiliar de inventarios 20
Auxiliar de transportes 20
Auxiliar de pedidos 20
Operarios de bodega 40
Conductor 20
Tabla 37. Alimentos. Necesidades de capacitacin Existe un fuerte nfasis en temas
considerados de alto impacto,
0a6 Ms de
meses 6 meses como logstica en un 100%;
Compras y Gestin de Proveedores 80 0 20 40 60 con un 80% presentado como
Manipulacin de productos 80 20 0 40 60 de alto impacto, se han valo-
Tcnicas de almacenamiento 80 20 0 20 80 rado temas como: gestin de
Seguridad industrial 60 20 20 100 0
compras y proveedores, servi-
cio al cliente, manipulacin de
Servicio al cliente 80 20 0 100 0
productos, tcnicas de alma-
cenaje, empaque y embalaje,
gestin del transporte, gestin
Gestin de Inventarios 80 0 20 100 0 de inventarios, picking, manejo
Gestin de distribucin 80 0 20 80 20 de aplicaciones, manejo de
Procesos de picking 80 0 20 80 20 equipos de cmputo, anlisis
Manejo de aplicaciones sistematizadas 80 0 20 60 40 de procesos, comercio exterior.
Equipos de Transporte de materiales 0 60 40 60 40 La tabla 37 y la grfica 47 pre-
Equipos de Computo y Tecnologa 80 0 20 40 60
sentan estos resultados.
Equipos para Marcacin de Mercancas 20 40 40 60 40
Equipos de Carga 0 60 40 60 40
Equipos de Almacenamiento 0 60 40 100 0
Costos 60 20 20 60 40
Ventas 60 20 20 40 60
Logstica 100 0 0 60 40
77
Grfica 47. Alimentos. Necesidades de capacitacin en el rea logstica
Frecuencia esperada de la capacitacin

Grfica 48. Alimentos. Frecuencia esperada de capacitacin en el rea logstica
Con menos de seis meses como frecuencia esperada, los temas de capacitacin preferidos para
las empresas encuestadas de este grupo, son: seguridad industrial, servicio al cliente, gestin de
transporte, empaque y embalaje, gestin de inventarios y almacenamiento, segn los resultados
de la grfica 48.
78
Tabla 38. Alimentos. Componente prospectivo y de tendencias La orientacin en el componente
prospectivo y de tendencias, en
Tendencias Tecnolgicas: % Si No
Criterio
los temas tecnolgico s lo tipifica
la trazabilidad del producto con
E-logistics 20 80 un 60% y los sistemas de radio-
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 20 80 frecuencia con un 40%, como se
E Business & E Comerce para transacciones 0 100 evidencia en la tabla 38.
En cuanto a la prospectiva del
componente organizacional, la
Otro 0 100
prestacin de servicios como un
Tendencias Organizacionales: %
intermediario arroja el 60% de
La tipificacin de los Departamentos de Logstica. 20 80 frecuencia positiva, la prestacin
Como un prestador de Servicios Logsticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 20 80 de servicios tercerizados a otras
Como un Integrador de Transporte. 40 60 empresas o como integrador de
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 60 40 servicios de transporte tienen un
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rpida. ECR CPFR. 40 60 40% de preferencia, lo cual se
Tercerizar parte de la operacin con otras empresas 40 60 presenta en las grficas 49 y 50.
Otro 0 100
Grfica 49. Alimentos. Tendencias tecnolgicas.
Grfica 50. Alimentos. Tendencias organizacionales.
79

Tabla 39. Alimentos. Componente de las barreras logsticas
La tabla 39, muestra que el prin-
Impacto cipal grupo de barreras de alto
Barreras Fsicas % Alto Medio Bajo impacto que considera este grupo
Infraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos
80 20 0 de empresas, son las barreras
y terminales de carga
Infraestructura de carreteras y vas 100 0 0
financieras y de costos, pues en
Oferta de servicios de transporte 60 20 20 todas sus categoras fueron cali-
Barreras de la regulacin % ficadas con un 100%.
Sin embargo, tambin son de
Tarifas y contratos 60 40 0 muy alto impacto las barreras del
Barreras de la Seguridad % talento humano, todas valoradas
Piratera Terrestre 60 40 0 en un 80%.
Barreras fsicas
Grfica 51. Alimentos. Barreras fsicas En cuanto a las barreras fsicas,
es considerada de mayor impacto
la infraestructura de carreteras y
vas, en un 100%, como se ve en
la grfica 51.
Grfica 52. Alimentos. Barreras de la regulacin En cuanto a las barreras de la re-
gulacin, presentadas en la grfica
52, son consideradas, en un 60%,
como de alto impacto. Ninguna de
estas barreras es considerada de
bajo impacto.
80
Barreras de la seguridad Grfica 53. Alimentos. Barreras de la seguridad.
La grfica 53 muestra que, en

cuanto a las barreras de la seguri-
dad, es la inseguridad en bodegas
y almacenes, y el orden pblico,
las barreras consideradas de mayor
impacto, con un 80%.

En cuanto a las barreras del talen- Grfica 54. Alimentos. Barreras del talento humano
to humano, son consideradas de
alto impacto en un 80%, como se
ve en la grfica 54.
La principal barrera tecnolgica Grfica 55. Alimentos. Barreras tecnolgicas.
de alto impacto, es el desarrollo
tecnolgico en un 100%, como
se aprecia en la grfica 55.
Barreras financieras y de costo

Las barreras financieras y de costos Grfica 56. Alimentos. Barreras financieras y de costos
son consideradas, en un 100%,
como de alto impacto.
81
3.4. Comercio y servicios (almacenes de cadena)

Peso Encuestas Peso
Empresas
Comercio y Servicios (almacenes de
320 13 7 7,9
Cadena)

Tabla 40. Comercio y servicios. Componente tecnolgico Las empresas del sector comercio
que participan en este estudio,
Su empresa emplea en la actualidad No
herramientas tecnolgicas tipo %
SI NO
Aplica orientan su nfasis de aplicacin
Tcnicas de Trazabilidad 71,43 28,57 0,00 tecnolgica principalmente en
Tcnicas de Rastreo GPS 28,57 71,43 0,00 las tcnicas de trazabilidad para
Mapas digitales 42,86 42,86 14,29
el control de sus productos y en
Tecnologas de marcacin 57,14 42,86 0,00
Tecnologas de Codificacin de mercancias 57,14 28,57 14,29
las tcnicas del conocimiento,
Tecnologas CRM 57,14 42,86 0,00 aplicadas a la produccin. El
Tecnologas DRP 14,29 85,71 0,00 software especializado en produc-
Tecnologas MRP 71,43 28,57 0,00 cin, demanda y transacciones,
Tecnologas para ubicacin de mercancas 14,29 85,71 0,00
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 71,43 28,57 0,00
es tambin un aspecto importante
Software especializado en produccin 42,86 42,86 14,29 sobre el cual se fundamentan las
Software especializado en transacciones EDI/XML 71,43 28,57 0,00 operaciones logsticas de este tipo
Software especializado en almacenamiento 28,57 71,43 0,00 de empresas, como se muestra en
la tabla 40 y en la grfica 57.
Ha creado programas de optimizacin e integracin o
alianzas de colaboracin con otras empresas u opera- 42,86 57,14 0,00 Concepto integrador
dores logsticos?
Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o
85,71 14,29 0,00 Desde el Concepto integrador de
por actividades en el quehacer logstico?
Realiza un anlisis de su industria y las estrategias com- la logstica, el 85% de las empre-
71,43 28,57 0,00
petitivas de su sector? sas del sector comercio que con-
testaron la encuesta, opinan que
Ha adaptado un modelo explicito de gestin o referente
de las operaciones Logsticas en su empresa?
57,14 42,86 0,00 tienen definidas las estructuras de
Esta definida y establecida la Gestin de la cadena de
57,14 28,57 14,29 costos por procesos.
suministro?
42,86 42,86 14,29
Se encuentra establecido un modelo de gestin de Costos
57,14 42,86 0,00
de Operacin?
Se encuentra establecido un modelo de operacin para
57,14 28,57 14,29
la gestin del medio ambiente?
Existen los mecanismos para realizar el anlisis del con-
57,14 42,86 0,00
sumidor y del cliente?
Grfica 57. Comercio y servicios. Componente tecnolgico
82
Grfica 58. Comercio y servicios. Estrategias operativas
La utilizacin de la gran mayora de las estrategias operativas es valorada positivamente en un

porcentaje superior al 57%, como se ve en la grfica 58.

Tabla 41. Comercio y servicios. Componente organizacional Grfica 59. Comercio y servicios. Componente
organizacional
Otro 100,00
Sector al que pertenece:
Comercio 42,86
Almacenes de Cadena 42,86
Otro 42,86
Tipos de enlace organizacional con terceros:
Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 28,57
57,14
clientes)
Ninguno 28,57
Otro 14,29
emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel:
Grfica 60. Comercio y servicios. Desarrollo de
1PL 42,86
estrategias colaborativas.
2PL 42,86
3PL 42,86
4PL 28,57
5PL 28,57
NINGUNO 14,29
Su estrategia de Gestin logstica se basa en:
Gestin del aprovisionamiento de sus inventarios 42,86
Gestin de pedidos del cliente interno o externo 57,14
Gestin de servicio al cliente 57,14
Como lo muestra la tabla 41, el 42% de estas
Otra 0,00
empresas son almacenes de cadena, otro
Tipo de Vinculacin 42% son empresas dedicadas al comercio
Personal de Planta 71,43 y a otras actividades mercantiles. El 57% de
Contrato de servicios 71,43
las empresas de este grupo, manifiesta que
A Destajo 28,57
tiene desarrolladas estrategias de integracin
Indirecta 57,14 horizontales con sus proveedores, como se
Otra 14,29 ve en la grfica 59. 83
La grfica 60 muestra que en el desarrollo de estrategias colaborativas, 1PL, 2PL y 3PL, son
utilizadas como mtodos en un 42% de las empresas que participan en el estudio dentro del
sector comercio; sin embargo, se destaca positivamente un 28,57% de empresas que desarrollan
estrategias colaborativas de 5PL.

Grfica 61. Comercio y servicios. Estrategias de gestin logstica La grfica 61 muestra que el
85,7% de la estrategia de ges-
tin logstica se fundamenta en
la gestin de la demanda del
cliente final.

Grfica 62. Comercio y servicios. Mecanismos para la vinculacin de personal La estrategia mixta de contra-
tacin de personal de planta
y el contrato de prestacin de
servicios, alcanza una frecuen-
cia representativa del 71%. De
igual forma, la contratacin
indirecta supera el 50% de fre-
cuencia, as lo evidencian las
cifras de la grfica 62.
Rotacin de personal
Tabla 42. Comercio y servicios. Rotacion de personal La tabla 42 y la grfica 63
evidencian que la estabilidad
Estime en meses la rotacin del personal de su empresa de los ltimos dos aos.
Menos de Entre 6 meses y Mas de un Mas de dos
laboral para ms de dos aos en
%
6 meses un ao ao aos cargos del nivel directivo en este
Directivos de Alto nivel 0,00 0,00 0,00 100,00 grupo de empresas, es del 100%.
Ejecutivos de Direccin 0,00 28,57 28,57 42,86 Para niveles ocupacionales de
Coordinadores de rea
14,29 14,29 57,14 14,29 tipo coordinador, el 57% de las
y operaciones
Tecnlogos empresas encuestadas afirman
28,57 14,29 28,57 28,57
operaciones y control que la estabilidad de este grupo
Tcnicos de
84 operaciones
28,57 14,29 42,86 14,29 de perfiles supera un ao, en
Estime en meses la rotacin del personal de su empresa de los ltimos dos aos. trminos de rotacin. Para cargos
%
Menos de Entre 6 meses y Mas de un Mas de dos del nivel tcnico de operaciones, el
6 meses un ao ao aos
42% de las empresas encuestadas
Operarios 28,57 28,57 28,57 14,29
afirman que la estabilidad de este
Otros 0,00 0,00 0,00 0,00 grupo de perfiles supera un ao.
Grfica 63. Comercio y servicios. Rotacin de personal
Tabla 43. Comercio y servicios. Reglamentacion y
Grfica 64. Comercio y servicios. Reglamentacin interna
autorregulacin
Internos: %
Cdigo de tica o valores 42,86
Reglamento interno de trabajo 85,71
Acuerdos de Confidencialidad con empleados 42,86
Otros 0,00
Con terceros proveedores, aliados estratgicos y/o clientes: %
Acuerdos o contratos verbales 28,57
Convenios de cooperacin 57,14
Normas ISO 9000 57,14
Reglamentacin de transporte 42,86
Reglamentacin de tarifas 28,57
Contratos comerciales de compra venta 57,14
Contratos comerciales de seguros 42,86
Dentro de los mecanismos de regulacin del
Incoterms 57,14
Cdigo del comercio 57,14 talento humano, las preferencias se inclinan en
Otros 0,00 el 85,7% de las respuestas por el uso del regla-
Tercerizacin de las operaciones del negocio: % mento interno de trabajo y a tener como marco
Operaciones de Comercio Exterior 42,86
Gestin de Compras 0,00
jurdico para contratar el Cdigo Sustantivo del
Operaciones de Transporte 57,14 Trabajo; no obstante lo anterior, en este sector
Operaciones y Gestin de la Distribucin 28,57 se rescata la utilizacin de los acuerdos de confi-
Bodegas y/o almacenamiento 57,14
dencialidad con los empleados en un 42%, como
Gestion de Informtica y tecnologa 28,57 se ve en la tabla 43 y la grfica 64.
Talento humano especializado 0,00
Con respecto a la regulacin y reglamentacin
Mano de obra operativa 57,14 con terceros aliados, proveedores y clientes, la
Servicio al cliente (incluyendo Call Center y Contact
42,86 utilizacin de acuerdos escritos de responsabi-
Center)
Maquila 28,57
lidad se da en un 85%, y la utilizacin de refe-
Otros 0,00 rentes normativos de aceptacin general, como 85
las normas de calidad, la reglamentacin de transporte, los fletes, los incoterms y las tarifas, en
un 57%. (Ver tabla 43).

La tercerizacin de las operaciones de negocio en las empresas de comercio de esta encuesta, se
fundamenta en las operaciones de transporte en un 57%; en las operaciones de almacn y bo-
degaje en un 57%. Otras categoras de operaciones de negocio, como operaciones de comercio
exterior, inventarios y servicio al cliente, tienen una frecuencia del 42% de las respuestas positivas
de este estudio. (Ver tabla 43).

Tabla 44. Comercio y servicios. Componente ocupacional Grfica 65. Comercio y servicios. Organizacin de la
estrategia logstica
Jerarquas en el rea de Logstica y enfoques de operacin: %
corporativa que se orienta desde:
Gerencia de Logstica. 57,14
Jefatura de Logstica. 42,86
Otro 0,00
Presidente. 14,29
Director o Gerente General. 71,43 Grfica 66. Comercio y servicios. Dependencia funcional de
logstica
Director Administrativo 28,57
Director Financiero 0,00
Otro 0,00
Entre 1 y 5 0,00
Entre 10 y 20 28,57
Entre 20 y 50 28,57
Mas de 50 14,29
Mas de 100 14,29
Segn el componente ocupacional de estas empresas, las estrategias explcitas de la operacin

logstica provienen de la direccin logstica en un 57%, de la gerencia de logstica en un 57% y
de la jefatura de logstica en un 42%, como se ve en la tabla 44.
Sin embargo, y como observacin muy particular de estas empresas, la dependencia funcional del
rea de logstica se encuentra en un 71% desde el director o el gerente general (Grfica 65).
En cuanto al nmero de personas en logstica, la mayor frecuencia de respuestas se encontr en
el rango de la mediana empresa, entre 10 y 20 empleados, en un 28,5%. (Grfica 66).
86
Cargos y niveles

Tabla 45. Comercio y servicios. Directivos de alto nivel La tabla 45 muestra que para las empresas de co-
mercio y servicios de esta encuesta, los directivos de
Directivos de Alto Nivel % alto nivel estn concentrados en el vicepresidente de
logstica, en un 42%. El director de logstica es otro
Director de logstica 42,86
cargo que tiene niveles de frecuencia del 42% en las
Director de soporte de operaciones 14,29
respuestas obtenidas.
Nivel de gerencia
Tabla 46. Comercio y servicios. Directivos de nivel gerencial Para esta encuesta, en las empresas de comercio y
servicios, presentadas en la tabla 46, los directivos
del nivel gerencial, estn concentrados en el 42%
Gerente de logstica 42,86
de frecuencia para el gerente de logstica.
Gerente de servicio al cliente 14,29
Gerente de distribucin fsica 14,29
Gerente de Compras 14,29

Tabla 47. Comercio y servicios. Directivos de nivel intermedio En la tabla 47 se muestra que los directivos del
nivel intermedio estn concentrados en el 42% de
Directivos de Nivel Intermedio %
frecuencia para jefe de operaciones logsticas, y en
un 28% para el administrador de almacenes.
Mandos medios
Tabla 48. Comercio y servicios. Mandos medios Los Mandos medios, presentados en la tabla 48,
muestran que estn concentrados en:
Mandos Medios %
Coordinador de despacho 57,14 El 57% de frecuencia en el coordinador de
Coordinador de turnos 28,57 despacho.
El 42% de frecuencia en el coordinador operativo.
Coordinador de recibos 14,29 El 42% de frecuencia en el jefe del centro de
Coordinador de servicio al cliente 14,29 distribucin.
Coordinador de exportaciones 14,29 El 42% de frecuencia en el jefe de mantenimiento.
Jefe de centro de distribucin 42,86 El 42% de frecuencia en el jefe de almacn.
Jefe de logstica internacional 14,29
Jefe de comercio exterior 28,57
87

Tabla 49. Comercio y servicios. Operadores y auxiliares capacitados
Para este grupo de empresas, los operadores y auxiliares
capacitados, estn concentrados en 42% en el asistente
de logstica y en 42% en el analista de inventarios, como
se aprecia en la tabla 49.
Tabla 50. Comercio y servicios. Operadores y auxiliares
Operadores y Auxiliares % En la tabla 50 se muestra que en el nivel ocupacional de

Jefe de transportes 14,29 operadores y auxiliares de base operativa, el supervisor,
Supervisor 28,57 el facturador, el auxiliar de bodega, los operarios de
Supervisor de calidad 14,29
bodega y el conductor, son los cargos que presentan un
Jefe de logstica 14,29
Jefe departamento de logstica 14,29
nivel de frecuencia del 28,57%, para las empresas del
Facturador 28,57 sector comercio y servicios de esta encuesta.
Conductor 28,57
Tabla 51. Comercio y servicios. Necesidades de capacitacin
Las necesidades de capacitacin que usted considera ms importantes en el rea de

logstica son:
Tema de capacitacin % Alto Medio Bajo 0a6 Ms de 6
meses meses
Compras y Gestin de
71,43 14,29 14,29 57,14 42,86
Proveedores
Manipulacin de
57,14 28,57 14,29 0,00 100,00
productos
Tcnicas de
71,43 28,57 0,00 14,29 85,71
almacenamiento
Seguridad industrial 57,14 28,57 14,29 42,86 57,14
Servicio al cliente 71,43 14,29 14,29 57,14 42,86
71,43 28,57 0,00 42,86 57,14
sistematizadas
57,14 42,86 0,00 14,29 85,71
materiales
57,14 28,57 14,29 42,86 57,14
Tecnologa
14,29 42,86 42,86 0,00 100,00
de Mercancas
Equipos de Carga 28,57 28,57 42,86 28,57 71,43
Equipos de
42,86 42,86 14,29 14,29 85,71
Almacenamiento
88
Las necesidades de capacitacin que usted considera ms importantes en el rea de
logstica son:
Tema de capacitacin % Alto Medio Bajo 0a6 Ms de 6
meses meses
Costos 85,71 14,29 0,00 42,86 57,14
Ventas 42,86 28,57 28,57 28,57 71,43
Estadsticas 42,86 42,86 14,29 14,29 85,71
Logstica 100,00 0,00 0,00 42,86 57,14
Tcnicas de Negociacin 57,14 42,86 0,00 57,14 42,86
Grfica 67. Comercio y servicios. Necesidades de capacitacin
Basados en la grfica 67, se percibe un nfasis importante en temas considerados de alto im-
pacto, como logstica en un 100%. Para niveles de frecuencia del 85% se presentan: gestin de
inventarios, anlisis de procesos y costos.

Grfica 68. Comercio y servicios. Frecuencia esperada de la capacitacin
89
Con menos de seis meses como frecuencia esperada y un impacto alto, los temas de capacitacin
preferidos para las empresas encuestadas de este grupo, son: compras y gestin de proveedores, ser-
vicio al cliente, anlisis de procesos y tcnicas de negociacin, como se evidencia en la grfica 68.

Tabla 52. Comercio y servicios. Componente prospectivo y de tendencias La tabla 52 y la grfica 69,
permiten observar que la orien-
Tendencias Tecnolgicas: % SI NO
tacin en el componente pros-
Criterio
pectivo y de tendencias, en los
Tracking. Trazabilidad del producto. 42,86 57,14
temas tecnolgicos, lo tipifi-
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumi- can: e-logistics, e-commerce,
42,86 57,14
dor) e-busisness, con un 57% de
E Business & E Comerce para transacciones 57,14 42,86 preferencia para las empresas
WMS (Para gestin de almacenes e inventarios) 14,29 85,71
de este segmento.
Sistemas de EPC (para marcacin y ubicacin de inventarios) 28,57 71,43 En cuanto a la prospectiva del
Tendencias Organizacionales: componente organizacional,
La tipificacin de los Departamentos de Logstica. 42,86 57,14 la tipificacin de las reas
Como un prestador de Servicios Logsticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 28,57 71,43 de logstica arroja el 42% de
Como un Integrador de Transporte. 14,29 85,71 frecuencia, y la prestacin de
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 28,57 71,43
servicios tercerizados a otras
CPFR.
0,00 100,00 empresas o la tercerizacin de
Tercerizar parte de la operacin con otras empresas 28,57 71,43 parte de sus operaciones con
Prestar servicios tercerizados a otras empresas 0,00 100,00 otras empresas tienen un 28,5%
Otro 0,00 100,00 de preferencia, como se eviden-
Ninguno 14,29 0,00 cia en la grfica 70.
Grfica 69. Comercio y servicios. Tendencias Grfica 70. Comercio y servicios. Tendencias
tecnolgicas. organizacionales.
90
Tabla 53. Comercio y servicios. Componente de las barreras logsticas
Impacto % El principal grupo de barreras

5.1. Barreras Fsicas Alto Medio Bajo de alto impacto que conside-
Infraestructura de almacenamiento de puertos, aero-
42,86 28,57 28,57
ran estas empresas, son las
puertos y terminales de carga
financieras y de costos, pues
en todas sus categoras fueron
Otro 0,00 0,00 0,00
calificadas con un 71,43%.
Otro 0,00 0,00 100,00
Barreras de la Seguridad
Piratera Terrestre 42,86 42,86 14,29
Orden Pblico y Violencia del Pas 42,86 57,14 0,00
Inseguridad en bodegas, almacenes y oficinas 28,57 28,57 42,86
Otro 0,00 14,29 0,00
Barreras del Talento Humano
Formacin acadmica especializada en Logstica 42,86 42,86 14,29
Competencia de los profesionales en Logstica 42,86 42,86 14,29
Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra 28,57 57,14 14,29
Otro 0,00 0,00 0,00
Barreras Tecnolgicas
Infraestructura de comunicaciones y telecomunica-
57,14 28,57 14,29
ciones
Oferta de sistemas informticos para logstica 57,14 28,57 14,29
Otro 0,00 14,29 0,00
Barreras Financieras y de costos
Otro 0,00 0,00 0,00
Barreras fsicas
Grfica 71. Comercio y servicios. Barreras fsicas En cuanto a las barreras fsicas, es consi-
derada de mayor impacto la infraestructura
de carreteras y vas, en un 71%, para las
empresas de comercio de esta encuesta,
como se aprecia en la grfica 71.
91
Barreras de la regulacin Grfica 72. Comercio y servicios. Barreras de la regulacin
En cuanto a las barreras de la

regulacin, es considerado de ma-
yor impacto el nmero de trmites
existentes en un nivel del 85%,
como se ve en la grfica 72.
Barreras de la seguridad Grfica 73. Comercio y servicios. Barreras de la seguridad
La grfica 73 permite apreciar

que, en cuanto a las barreras de
la seguridad, la piratera y el or-
den pblico con un 42%, son las
barreras consideradas de ms
alto impacto. Sin embargo, con
impacto medio al 100%; son
otros factores del producto o de
la localizacin los que generan
barreras a la seguridad.
Barreras del talento humano Grfica 74. Comercio y servicios. Barreras del talento humano
La grfica 74 permite apreciar

que, en cuanto a las barreras
del talento humano, la forma-
cin acadmica en logstica y la
competencia de los profesiona-
les en logstica, tiene un 42,8%,
las barreras consideradas de
ms alto impacto.
Barreras tecnolgicas Grfica 75. Comercio y servicios. Barreras tecnolgicas
La grfica 75 muestra que las

principales barreras tecnolgi-
cas de alto impacto son la dis-
ponibilidad de la infraestructura
tecnolgica y la oferta de soft-
ware especializado en logstica,
manifestado en un 57%.
92
Grfica 76. Comercio y servicios. Barreras financieras y de costos Las barreras financieras y de
costos, son consideradas en un
71% como de alto impacto.
3.5. Consultora y servicios logsticos

Peso Encuestas Peso
Empresas
Consultora y servicios logsticos 35 1 5 5,6

Tabla 54. Consultoras y servicios logsticos. Componente tecnolgico. Las empresas de consultora
y servicios logsticos de esta
tecnolgicas tipo %
SI NO
Aplica encuesta, tienen un marcado
Tcnicas de Trazabilidad 60 40 0 nfasis sobre las tcnicas de
Tcnicas de Rastreo GPS 40 40 20 trazabilidad, el software en
Mapas digitales 60 40 0
abastecimiento o demanda
Tecnologas de marcacin 20 80 0
Tecnologas de Codificacin de mercancias 40 60 0 y al uso de mapas digitales.
Tecnologas CRM 20 80 0 As lo revelan la tabla 54 y la
Tecnologas DRP 0 80 20 grfica 77.
Tecnologas MRP 20 60 20
Tecnologas para ubicacin de mercancas 20 80 0 Sin embargo, el componente
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 60 40 0 tecnolgico y de conocimiento
Software especializado en produccin 40 60 0 de este tipo de empresas es
utilizado como base para la
Software especializado en distribucin 40 60 0 transmisin de conocimientos
Desde el Concepto Integrador de la Logstica su empresa: % o como tecnologas de apoyo
Ha creado programas de optimizacin e integracin o alianzas de
colaboracin con otras empresas u operadores logsticos?
80 20 0 para la prestacin de sus servi-
Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades cios especializados de asesora,
80 20 0
en el quehacer logstico?
los cuales son su razn de ser.
Realiza un anlisis de su industria y las estrategias competitivas de su
80 20 0
sector?
Ha adaptado un modelo explicito de gestin o referente de las opera-
80 20 0
ciones Logsticas en su empresa?
Esta definida y establecida la Gestin de la cadena de suministro? 40 40 20
60 40 0
logsticas?
Se encuentra establecido un modelo de gestin de Costos de Ope-
80 20 0
racin?
Se encuentra establecido un modelo de operacin para la gestin del
40 60 0
medio ambiente?
Existen los mecanismos para realizar el anlisis del consumidor y del
cliente?
60 40 0 93
Grfica 77. Consultoras y servicios logsticos. Componente tecnolgico
Concepto integrador
Grfica 78. Consultoras y servicios logsticos. Concepto integrador .
Desde la perspectiva del hacer logstico en cuanto al Concepto integrador , este tipo de empresas
emplea en un 80% el sistema de alianzas o programas de optimizacin; en un 80% la definicin
de las estructuras de costos, y en un 80% se dedica al anlisis de la industria; temas en los que
necesariamente fundamentan sus ofertas de servicios, como se ve en la grfica 78.
Grfica 79. Consultoras y servicios logsticos. Estrategias operativas
94
La grfica 79 muestra que la identificacin de las estrategias operativas se fundamenta en un 80%,
sobre el establecimiento de modelos para costos de operacin, y en un 80% para la adaptacin
de modelos explcitos de gestin logstica. Categoras como el anlisis del cliente y las segmen-
taciones de mercados son utilizadas en un 60% por este tipo de empresas.

Tabla 55. Consultoras y servicios logsticos. Componente organizacional La tabla 55 muestra que el
80% de estas compaas, son
Industria manufacturera 20 empresas prestadoras de ser-
Almacenamiento 0 vicios logsticos, el 20% de
Transporte y Distribucin 20 ellas estn especializadas en
Empresas de Servicios Logsticos. 80
Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promocin de la Disciplina Logstica. 0
la industria manufacturera y
Entidad Estatal 0 un 20% son especializadas en
Otro 0 servicios de transporte. A nivel
Comercio 0
sectorial, el nfasis marcado es
Almacenes de Cadena 0 por la prestacin de servicios
Qumico (farmacutico, plsticos, otros) 20 de consultora especializada
Transporte y Agentes de carga 60
Textiles y Confeccin 0
en transporte y agentes de
Educacin 0 carga en un 60%; sin embargo,
Informtica, comunicaciones y tecnologa 0 tambin existe representacin
Alimentos 20
Puertos y sociedades portuarias 20
en sectores como alimentos,
Consultora en logstica 20 sociedades portuarias, servicios
Servicios Logsticos Especializados 20 especializados de logstica y
Fuerzas Militares 0
consultora en un 20%.
Otro 0
Tipos de enlace organizacional con terceros: % La anterior descripcin de este
segmento de la encuesta, per-
Ninguno 0 mite observar la variedad de
Otro 0 aplicaciones de los servicios
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas
operaciones sistemas de soporte del nivel: % especializados de logstica. Se
1PL 40 destaca que, en cuanto estra-
2PL 40
tegias colaborativas, el nfasis
3PL 40
4PL 60 de las empresas de consultora
5PL 0 est en proponer estructuras de
NINGUNO 0 4PL en un 60%, mientras que
en estructuras de 1PL, 2PL y 3PL
Gestin del aprovisionamiento de sus inventarios 0 en un 40%, como se aprecia en
Gestin de existencias de su almacn 20 las grficas 80 y 81.
Otra 0
Tipo de Vinculacin %
A Destajo 40
Trabajo Asociado 20
Indirecta 20
Otra 20 95
Grfica 80. Consultoras y servicios logsticos. Enlace Grfica 81. Consultoras y servicios logsticos.
organizacional con terceros Estrategias colaborativas
Estrategia de gestin logstica:

La grfica 82 muestra que el Grfica 82. Consultoras y servicios logsticos. Estrategias de gestin logstica
fundamento de la estrategia
logstica, se basa en las opera-
ciones que implican la gestin
de la demanda del cliente en
un 80% y en la gestin de la
produccin en un 30%.

Los mecanismos para la vincu- Grfica 83. Consultoras y servicios logsticos. Mecanismos para la vinculacin
de personal
lacin de personal, preferidos
por este tipo de empresas, son
en un 100% el personal de
planta, y en un 80% el contrato
de prestacin de servicios, se-
gn se ve en la grfica 83.
96
Rotacin de personal
Tabla 56. Consultoras y servicios logsticos. Rotacin de personal La tabla 56 y el grfico 84 mues-
tran que la estabilidad de los
Estime en meses la rotacin del personal de su empresa de los ltimos dos
aos. % directivos de alto nivel de este
Menos de
Entre 6
Mas de un
Mas tipo de empresas es de ms de
meses y un de dos
6 meses
ao
ao
aos dos aos, en un 80%; los dems
Directivos de Alto nivel 0 20 0 80 niveles ocupacionales tienen una
Ejecutivos de Direccin 0 20 40 40 rotacin del 40%, entre 6 meses
operaciones
0 40 40 20 y menos de un ao principalmen-
Tecnlogos operaciones
40 40 20 0
te, lo cual sugiere una rotacin
y control
elevada de los cargos en niveles
Operarios 40 60 0 0 jerrquicos inferiores o de base.
Otros 20 0 0 0
Grfica 84. Consultoras y servicios logsticos. Rotacin de personal
Tabla 57. Consultoras y servicios logsticos. Reglamentacin y autorregulacin
Internos: % Grfica 85. Consultoras y servicios logsticos.

Reglamentacin interna
Otros 20
Normas ICONTEC 20
Normas ISO 9000 40
La tabla 57 presenta la reglamentacin y autorre-
gulacin de las empresas de consultora de esta
Incoterms 40
encuesta, all se ve que en los mecanismos de 97
Tercerizacin de las operaciones del negocio: % regulacin del talento humano, las preferencias se
Operaciones de Comercio Exterior 20 inclinan, en un 100%, por el uso del reglamento
Operaciones de Transporte 60 interno de trabajo y a tener como marco jurdico
Gestin de Inventarios 20
para contratar al talento humano, el Cdigo
Gestion de Informtica y tecnologa 60 Sustantivo del Trabajo en un 80%. No obstante lo
Talento humano especializado 60 anterior, en este tipo de empresas de consultora y
Mano de obra operativa 60 servicios se rescata la utilizacin de los acuerdos
Center)
20 o contratos verbales con los empleados en un
Maquila 20 60%, y en un porcentaje elevado del 80% son
importantes los acuerdos escritos de responsabilidad, lo cual permite observar algunas practicas
de informalidad laboral. La reglamentacin interna se presenta en la grfica 85.

La tercerizacin de las operaciones de negocio para las empresas de consultora de esta encuesta,
se fundamenta en las operaciones de transporte, gestin informtica y tecnologa, as como en
la contratacin de talento humano especializado y mano de obra operativa, todas en un 60%, lo
cual corresponde a la lgica y al nfasis de las empresas de este grupo orientadas hacia el sector
transporte. (Ver tabla 57).
Otras categoras de negocio, como operaciones de comercio exterior, inventarios y servicio al
cliente, tienen una frecuencia del 20% de las respuestas positivas de este estudio.

Tabla 58. Consultoras y servicios logsticos. Componente ocupacional

Grfica 86. Consultoras y servicios logsticos. Estrategia
logstica
Entre 1 y 5 20
Entre 5 y 10 20
Entre 10 y 20 20
Entre 20 y 50 0 El componente ocupacional de estas empre-
Mas de 50 20 sas, reporta que las estrategias explcitas de la
Mas de 100 20 operacin logstica, provienen de la direccin
logstica en un 80%, la gerencia de logstica en un 20%, de la jefatura de logstica en un 20%, y

de la Coordinacin de logstica en un 20%. Sin embargo, y como observacin muy particular de
estas empresas, la dependencia funcional del rea de logstica se encuentra en un 80% desde el
director o el gerente general, como se observa en la tabla 58 y las grficas 86 y 87.
98
Grfica 87. Consultoras y servicios logsticos. Dependencia funcional de logstica En cuanto al nmero de per-
sonas en logstica, la muestra
empresarial incluida es bas-
tante variada, pues existen em-
presas pequeas de servicios
de consultora de menos de
5 empleados, hasta grandes
empresas que adems de ha-
cer consultora especializada
en logstica, son prestadoras
de servicios especializados de
carga y transportes con ms de
120 empleados de planta.
Cargos y niveles

Tabla 59. Consultoras y servicios logsticos. Directivos de alto nivel
Directivos de Alto Nivel % La tabla 59 muestra que los directivos de alto

Vicepresidente de logstica 40
nivel estn concentrados en:
Director de abastecimientos 20 Director de logstica en un 80%
Director de logstica 80
Vicepresidente de logstica en un 40%.
Asesor en logstica en un 40%
Asesor en logstica 40
Director de abastecimiento en un 20%
Nivel de gerencia
Tabla 60. Consultoras y servicios logsticos. Directivos nivel gerencial
Gerencia General y de rea % La tabla 60 presenta que los directivos del nivel
Gerente General 20 gerencial, estn concentrados en:
Gerente de logstica 20 Gerente General en un 20%
Gerente de servicio al cliente 20 Gerente de logstica en un 20%
Gerente de servicio al cliente en un 20%
Gerente de distribucin nacional 20
Gerente de distribucin nacional en un 20%
Gerente de comercio exterior 20
Gerente de comercio exterior en un 20%.

Tabla 61. Consultoras y servicios logsticos. Directivos nivel intermedio
Directivos de Nivel Intermedio % En la tabla 61 se presenta que los directivos del

nivel intermedio, estn concentrados en:
Jefe de operaciones logsticas 60
Ingeniero analista logstico 40 Jefe de operaciones logsticas en un 60%

Ingeniero logstico en un 40%
Ingeniero de almacenamiento 20
Ingeniero de almacenamiento en un 20%
Ingeniero de procesos 20
Ingeniero de procesos en un 20%
99
Mandos medios
Tabla 62. Consultoras y servicios logsticos. Mandos medios
Mandos Medios % En la tabla 62, a nivel de Mandos medios, los

Coordinador de despacho 40
perfiles ocupacionales se distribuyen en:
Coordinador operativo 20 Coordinador de despachos en un 40%
Jefe de contratos en un 40%
La mayora de los otros perfiles ocupacionales
de este nivel en el 20% de frecuencia.
Jefe de Bodega y distribucin 20
Jefe de mantenimiento 20

Tabla 63. Consultoras y servicios logsticos. Operadores y auxiliares capacitados
Operadores y Auxiliares Capacitados % En la tabla 63 se presenta el nivel de operadores

y auxiliares capacitados, los perfiles ocupaciona-
les de este tipo de empresas se distribuyen en:
Asistente de logstica en un 80%
Los otros perfiles ocupacionales de este nivel
Analista de tecnologa 20
en el 20% de frecuencia.
Tabla 64. Consultoras y servicios logsticos. Operadores y auxiliares
Operadores y Auxiliares % En la tabla 64 se presentan las cifras que de-

muestran que a nivel de operadores y auxiliares,
Facturador 20
los perfiles ocupacionales de este tipo de empre-
sas se distribuyen en:
Auxiliar de logstica en un 40%
Auxiliar de transportes en un 40%.
Auxiliar de transportes 40 Conductor en un 40%
Conductor 40 Facturador en un 20%
Asistente de compras en un 20%
Auxiliar de inventarios en un 20%.
100
Tabla 65. Consultoras y servicios logsticos. Necesidades de capacitacin

0a6 Ms de La tabla 65 y la grafica 88 pre-
meses 6 meses
Compras y Gestin de sentan las necesidades de capa-
40 0 60 80 20
Proveedores citacin de ms alto impacto; son
Manipulacin de
productos
60 20 20 40 60 el 100% de las empresas de esta
Tcnicas de
40 40 20 20 80 muestra para temas como el an-
almacenamiento
lisis de procesos y estn reporta-
Servicio al cliente 80 0 20 60 40 dos con una frecuencia estimada
Gestin del Transporte 20 20 60 40 60 a menos de 6 meses en el 60%
Empaque y embalaje 20 0 80 60 40 de los casos, lo cual sugiere una
necesidad y una oportunidad muy
Gestin de distribucin 0 0 100 60 40
alta en este tipo de capacitacin
40 0 60 100 0
para estas empresas.
sistematizadas
0 20 80 40 60
materiales
40 20 40 60 40
Tecnologa
0 0 100 40 60
de Mercancas
Equipos de
0 20 80 40 60
Almacenamiento
Costos 60 20 20 60 40
Ventas 0 0 100 40 60
Logstica 80 0 20 40 60
Grfica 88. Consultoras y servicios logsticos. Necesidades de capacitacin en logstica
101
Frecuencia esperada de la capacitacin:

Grfica 89. Consultoras y servicios logsticos. Frecuencia esperada de la Capacitacin.
La grfica 89 muestra que temas como: logstica, seguridad industrial y servicio al cliente, son
considerados como de alto impacto en un 80% y presentan porcentajes superiores al 40% para
tiempos esperados menores a 6 meses como necesidades de capacitacin inmediata. Manipulacin
de productos, gestin de la distribucin y costos, son catalogados como temas de capacitacin
de alto impacto en un 60% de las empresas de esta muestra.
Adicionalmente, los temas jurdicos y el manejo de aplicaciones informticas son preferencias
claras para estas empresas, aunque su impacto sea considerado bajo en un 40% y en un 60%,
respectivamente, obtienen una frecuencia inmediata del 100% como necesidad de capacitacin
inferior a seis meses.

Tabla 66. Consultoras y servicios logsticos. Componente prospectivo
Tendencias Tecnolgicas: % Si No La tabla 66 y las grficas 90

Criterio y 91, presentan la orientacin
en el componente prospectivo
E-logistics 20 80
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 40 60
y de tendencias, en los temas
E Business & E Comerce para transacciones 20 80 tecnolgicos de estas empresas;
WMS (Para gestin de almacenes e inventarios) 20 80 lo tipifica con un 80% de prefe-
Sistemas de Radio Frecuencia 80 20 rencia la utilizacin de sistemas
de radiofrecuencia, y en un 40%
Otro 0 0
tecnologas de respuesta eficiente
La tipificacin de los Departamentos de Logstica. 20 80 al consumidor (ECR).
Como un prestador de Servicios Logsticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 40 60
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 0 100
componente organizacional, el
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rpida. ECR CPFR. 0 100 40% de las empresas contest que
Tercerizar parte de la operacin con otras empresas 20 80 deseaba convertirse en un pres-
Prestar servicios tercerizados a otras empresas 0 100 tador de servicios especializados
Otro 0 100 2PL, 3PL o 4PL.
102 Ninguno 0 0
Grfica 90. Consultoras y servicios logsticos. Tendencias Grfica 91. Consultoras y servicios logsticos. Tendencias
tecnolgicas organizacionales

Tabla 67. Consultoras y servicios logsticos. Componente de las barreras logsticas
Tendencias Tecnolgicas: % SI NO La tabla 67, presenta que el

Criterio
principal grupo de barreras de
E-logistics 20 80 alto impacto que consideran
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 40 60 estas empresas, son las ba-
E Business & E Comerce para transacciones 20 80 rreras financieras y de costos,
pues en sus categoras fueron
calificadas con un 40%.
Tendencias Organizacionales: % Las principales barreras de-
claradas en la encuesta por
Como un Integrador de Transporte. 20 80 estas empresas son las tecno-
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 0 100 lgicas, aunque su impacto
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rpida. ECR CPFR. 0 100 sea considerado como medio,
Tercerizar parte de la operacin con otras empresas 20 80
frente a las operaciones de su
Otro 0 100
negocio.
Barreras fsicas
Grfica 92. Consultoras y servicios logsticos. Barreras fsicas. La grfica 92 muestra que en
cuanto a las barreras fsicas,
es considerada de mayor
impacto la oferta de servicios
de transporte en un 60%.
103
Barreras de la regulacin Grfica 93. Consultoras y servicios logsticos. Barreras de la regulacin
La grfica 93 muestra que en

cuanto a las barreras de la regu-
lacin, es considerado de mayor
impacto el nmero de trmites
existentes, en un nivel del 60%.
En cuanto a las barreras de la Grfica 94. Consultoras y servicios logsticos. Barreras de la seguridad
seguridad, como se ve en la gr-
fica 94, la piratera, con un 20%,
y el orden pblico, con un 40%,
son las barreras consideradas de
ms alto impacto.

En cuanto a las barreras del ta- Grfica 95. Consultoras y servicios logsticos. Barreras del talento humano
lento humano, grfica 95, es la
competencia de los profesiona-
les en logstica, y la capacitacin
del talento humano con un 20%,
las barreras consideradas de
ms alto impacto. Estas mismas
barreras son consideradas de
mediano impacto, en un 60%.
La grfica 96 muestra las Grfica 96. Consultoras y servicios logsticos. Barreras tecnolgicas
principales barreras tecnolgi-
cas que son consideradas de
mediano impacto, y en ellas
el desarrollo tecnolgico , con
el 100%, la oferta de sistemas
informticos, con el 80%, y la
infraestructura de telecomuni-
caciones, con el 60%, son las
principales barreras.
104
Grfica 97. Consultoras y servicios logsticos. Barreras financieras y de costos Las barreras financieras y de
costos son consideradas de me-
diano impacto, donde los costos
del transporte son los ms altos,
en un 80%, para las empresas
de este segmento, como se
aprecia en la grfica 97.
3.6. Educacin
Peso Encuestas Peso
Empresas
Educacin 5 0,5 5 5,6

Tabla 68. Educacin. Componente tecnolgico La tabla 68 y la grfica 98, pre-
sentan las empresas del sector
Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecno- No
lgicas tipo %
Si No
Aplica educativo de esta muestra, las
Tcnicas de Trazabilidad 40 60 0 cuales corresponden a entida-
Tcnicas de Rastreo GPS 0 100 0
des de formacin en diferentes
reas y niveles tcnicos, tec-
Tecnologas de Codificacin de mercancias 40 60 0 nolgicos y profesionales; se
Tecnologas CRM 20 80 0 incluyen diferentes titulaciones
Tecnologas DRP 20 80 0 en logstica y mercadeo. Es
importante destacar que las
Tecnologas para ubicacin de mercancas 20 80 0
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 60 40 0 respuestas recolectadas estn
Software especializado en produccin 40 60 0 orientadas a las tcnicas utiliza-
Software especializado en transacciones EDI/XML 20 80 0 das para la capacitacin como:
mapas digitales, tcnicas de
trazabilidad, GPS, tcnicas
Ha creado programas de optimizacin e integracin o alianzas de de produccin, tcnicas de
40 60 0
colaboracin con otras empresas u operadores logsticos? abastecimiento y pronstico
Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por acti-
vidades en el quehacer logstico?
80 20 0 de la demanda, tecnologas de
40 60 0 marcacin, las cuales aparecen
de su sector?
en porcentajes muy elevados y
Ha adaptado un modelo explicito de gestin o referente de las representativos, entre el 60% y
80 20 0
operaciones Logsticas en su empresa? el 100%.
20 80 0 Se hace nfasis en la integra-
logsticas?
cin que estas instituciones
40 60 0
Operacin? promueven y los anlisis de
Se encuentra establecido un modelo de operacin para la gestin
del medio ambiente?
40 60 0 competitividad realizados para
60 40 0
desarrollar sus estrategias de
y del cliente? 105
Grfica 98. Educacin. Componente tecnolgico capacitacin y el Concepto

integrador de la logstica como
disciplina del conocimiento.
La segmentacin de la deman-
da y el cuidado con los costos
de operacin son las buenas
prcticas tpicas de las estruc-
turas formales privadas de la
educacin. Ninguna de estas
empresas es estatal.
Concepto integrador
Se observa una fortaleza en la definicin de las estructuras de costos, pues el conocimiento y
manejo apropiado de estos conceptos hace parte del quehacer institucional e integra y posibilita
la formacin en todos los niveles.

Grfica 99. Educacin. Estrategias operativas. Con un 80%, se observa una for-
taleza importante en la definicin
de modelos explcitos de gestin,
y en un 60% las empresas de
este sector, declaran que tienen
los mecanismos para realizar
el anlisis del consumidor y del
cliente.

Tabla 69. Educacin. Componente organizacional La tabla 69 muestra el compo-
nente organizacional de este
Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promocin de la Disciplina Logstica. 100 tipo de entidades de educacin;
Sector al que pertenece: % en l, la integracin horizontal es
Educacin 100 la estrategia de gestin a la que
Informtica, comunicaciones y tecnologa 20
ms se adaptan las entidades
Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 0 de educacin. Principalmente,
Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratgicos y/o clientes) 40 la subcontratacin de funcio-
Ninguno 20 nes bsicas como transporte
106 Otro 40
y alimentacin son las carac-
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas tersticas colaborativas de 2PL
operaciones sistemas de soporte del nivel: %
1PL 80
para entidades de educacin,
2PL 60 en un 60%, como lo presentan
3PL 20 las grficas 100 y 101.
4PL 40
5PL 0
NINGUNO 20
A Destajo 80
Trabajo Asociado 40
Indirecta 80
Otra 40
Grfica 100. Educacin. Enlace organizacional Grfica 101. Educacin. Estrategias colaborativas.

Grfica 102. Educacin. Estrategia de gestin logstica La grfica 102 muestra que la
estrategia de gestin logstica
se basa, fundamentalmente,
en el servicio al cliente en un
60% y tiene un enfoque muy
marcado a la gestin de servi-
cios, lo cual est en la lnea de
su razn de ser.
107

Grfica 103. Educacin. Mecanismos para la vinculacin de personal
La grfica 103 permite ob-
servar que, en este tipo de
empresas, los mecanismos
para la vinculacin de personal
ms utilizados son los contratos
de prestacin de servicios y la
contratacin indirecta.
De la misma forma, la vincu-
lacin de planta y el trabajo
a destajo representan una
prctica combinada para la
contratacin de personas.
Rotacin de personal
Tabla 70. Educacin. Rotacin de personal La tabla 70 y la grfica 104,
permiten observar que la ro-
% de 6 meses y de un de dos tacin de personal est muy
meses un ao ao aos
marcada y polarizada, los
Directivos de Alto nivel 0 0 20 80 directivos de alto nivel y los
ejecutivos gozan de mediana
Ejecutivos de Direccin 0 40 60 0 estabilidad, entre uno y dos
aos de permanencia. Est
Coordinadores de rea y operaciones 20 40 40 0 generalizado el uso de los con-
tratos de prestacin de servicio
Tecnlogos operaciones y control 60 40 0 0
y el destajo para las entidades
de educacin; los mecanismos
de vinculacin de mano de
obra indirecta, son el fuerte de
Operarios 100 0 0 0
la contratacin de personas.
Otros 0 0 0 0
La rotacin de operarios es del
100% en menos de 6 meses.
Grfica 104. Educacin. Rotacin de personal
108
Tabla 71. Educacin. Reglamentacin y autorregulacin Grfica 105. Educacin. Reglamentacin interna
Internos: %
Otros 20
Tercerizacin de las operaciones del negocio: % En cuanto a reglamentacin interna, la tabla

Gestin de Compras 20 71 y la grfica 105 permiten observar que es
Operaciones de Transporte 20 el reglamento interno de trabajo y el Cdigo
Gestin de Inventarios 60 Sustantivo, los mecanismos que se manifiestan
con mayor preferencia, en el 80%, en cuanto
al manejo interno del talento humano. La utili-
zacin de acuerdos o contratos verbales en un
Mano de obra operativa 80
40%, representa una prctica que se utiliza en
Center)
80
este sector.

Con un 80% de respuestas, la mano de obra operativa y el servicio al cliente, son las actividades
preferidas para la tercerizacin, as como la gestin informtica y la gestin de inventarios, en
un 60%.

Tabla 72. Educacin. Componente ocupacional El componente ocupacional permite ob-
servar que existen estrategias explcitas de
logstica para el control de las actividades
En su empresa existe una estrategia explicita de logstica corporati-
va que se orienta desde: % operativas de la entidad y como soporte a
Direccin de Logstica. 60 la gestin institucional que realizan; para
Gerencia de Logstica. 60 las entidades de educacin, las reas de
Jefatura de Logstica. 40 logstica son del orden directivo y ope-
Coordinador de Logstica. 40 rativo (ver tabla 72). Las empresas de la
Otro 20 muestra tienen, en promedio, 40 personas
Dependencia Funcional del rea de logstica: % como talento humano dedicado a funcio-
Presidente. 0 nes de logstica. La estrategia de logstica
se orienta desde la direccin de logstica
o la gerencia de logstica, en un 60% (ver
grfica 106), y la dependencia funcional
de las operaciones logsticas ms relevan-
Otro 20
te, es desde el director o gerente general,
en un 80% (ver grfica 107). 109

Entre 1 y 5 0
Entre 5 y 10 40
Entre 10 y 20 40
Entre 20 y 50 20
Mas de 50 0
Mas de 100 0
Grfica 106. Educacin. Estrategia logstica Grfica 107. Educacin. Dependencia funcional
Cargos y niveles

Tabla 73. Educacin. Directivos de alto nivel
La tabla 73 muestra que los directivos de alto
nivel ms representativos son el vicepresidente de
logstica, el intendente de logstica con un 20%, el
Vicepresidente de logstica 100
director de logstica, con un 60%, y el asesor de
Intendente General de Logstica 20
logstica con un 20%.
Nivel de gerencia
Tabla 74. Educacin. Directivos de nivel gerencial A nivel de la gerencia, la tabla 74 muestra que el
gerente de logstica, con el 40%, y el gerente de
proyectos, con el 20%; son los cargos ms repre-
Gerente de logstica 40
sentativos de este nivel ocupacional.
Gerente de ingeniera de proyectos 20

Tabla 75. Educacin. Directivos de nivel intermedio En cuanto a los directivos de nivel intermedio,
el jefe de operaciones logsticas, con el 80%, y
el ingeniero analista y de procesos, con el 20%,
son los cargos ms representativos de este nivel
Ingeniero analista logstico 20
ocupacional
110
Mandos medios
Tabla 76. Educacin. Mandos medios La tabla 76 permite observar que a nivel de
Mandos Medios %
los Mandos medios, el coordinador operativo
y el jefe de mantenimiento, con el 60%, son
Jefe de servicios generales 40 los cargos ms representativos de este nivel
Jefe de contratos 40 ocupacional; seguidos por el jefe de servicios
Jefe de mantenimiento 60 generales y el jefe de contratos, con el 40%.
Tabla 77. Educacin. Operadores y auxiliares capacitados Los operadores y auxiliares capacitados ms
representativos, son el auxiliar de logstica, con
Asistente de logstica 80 un 80%, y el analista de logstica, con un 20%,
Analista de logstica 20 presentados en la tabla 77.
Tabla 78. Educacin. Operadores y auxiliares La tabla 78 muestra, para este nivel ocupa-
cional, al facturador con el 20%. As como
otros empleados vinculados con la operacin
Facturador 20
fsica. No se reportan nuevas nominaciones
Otro 20
de cargos.
Tabla 79. Educacin. Necesidades de capacitacin La tabla 79 muestra que los temas de
0a6 Ms de
capacitacin considerados de ms alto
meses 6 meses impacto, con un 100%, son: logstica,
Compras y Gestin de
Proveedores
20 40 40 60 40 anlisis de procesos operativos y los as-
Manipulacin de productos 20 60 20 20 80 pectos legales y jurdicos; seguidos por
Tcnicas de almacenamiento 20 80 0 0 100 el servicio al cliente, con el 80%; temas
como el manejo de aplicaciones infor-
Gestin del Transporte 0 20 80 0 100 mticas, tienen un nivel de frecuencia
Empaque y embalaje 0 40 60 40 60 del 80%.
80 20 0 100 0
sistematizadas
20 40 40 20 80
materiales
60 40 0 100 0
Tecnologa
Equipos para Marcacin de
0 0 100 0 100
Mercancas
Costos 40 60 0 20 80
Ventas 20 0 80 20 80
Logstica 100 0 0 100 0
Tcnicas de Negociacin 40 40 20 100 0 111
Grfica 108. Educacin. Necesidades de capacitacin La grfica 108 muestra que,

con impacto mediano, se des-
tacan las tcnicas de almace-
namiento y los programas de
estadstica en un 80%.

Grfica 109. Educacin. Frecuencia esperada de la capacitacin En cuanto a la temporalidad
requerida, se destaca que los
temas considerados de mayor
prioridad, son tambin las
necesidades de capacitacin
requeridos a ms corto plazo.

Tabla 80. Educacin. Componente prospectivo El componente prospectivo
presentado en la tabla 80 y la
Tendencias Tecnolgicas: % Si No
Criterio
grfica 110, permite observar
las tendencias tecnolgicas
E-logistics 60 40
de estas empresas, las cuales
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 40 60 tienen preferencia por e-logis-
E Business & E Comerce para transacciones 40 60 tics, sin embargo, trazabilidad,
WMS (Para gestin de almacenes e inventarios) 0 100 ECR, e-commerce para tran-
Sistemas de Radio Frecuencia 40 60 sacciones, tienen tambin una
Sistemas de EPC (para marcacin y ubicacin de inventarios) 20 80 moderada preferencia hacia el
Otro 0 0 desarrollo prospectivo.
Las tendencias organizaciona-
les de la grfica 111, presentan
Como un Integrador de Transporte. 0 0 una frecuencia baja de res-
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 0 0 puestas, pues tienen porcenta-
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rpida. ECR CPFR. 0 0 jes muy bajos en la mayora de
Tercerizar parte de la operacin con otras empresas 0 0 los temas consultados; parece
Prestar servicios tercerizados a otras empresas 20 80 como si este tipo de entidades,
Otro 0 0 por ahora, no est pensando en
112 Ninguno 40 60 reorganizarse a nivel logstico.
Grfica 110. Educacin. Tendencias tecnolgicas Grfica 111. Educacin. Tendencias organizacionales

Tabla 81. Educacin. Componente de las barreras logsticas La tabla 81 presenta a las
empresas del sector educati-
Impacto
vo encuestado, midiendo sus
barreras ms importantes en
20 40 40
y terminales de carga los altos impactos que tiene el
Infraestructura de carreteras y vas 60 40 0 costo de la tecnologa, bsi-
Oferta de servicios de transporte 40 40 20 camente por ser una inversin
Otro 0 20 0 costosa, forzada y de rpida
Barreras de la regulacin % velocidad de depreciacin.
Otro 0 20 0
Otro 0 20 0
Costos financieros 40 40 20 113
Barreras fsicas
Grfica 112. Educacin. Barreras fsicas
La grfica 112 presenta las
principales barreras fsicas
consideradas en este sector,
como son la infraestructura de
carreteras y vas y la oferta de
servicios de transporte.
Grfica 113. Educacin. Barreras de la regulacin Las barreras de la regulacin se
ven en la grfica 113, y son las
tarifas y contratos las barreras
ms representativas, con el
60%, y con un alto impacto en
las operaciones logsticas.
Grfica 114. Educacin. Barreras de la seguridad La grfica 114 presenta el
orden pblico, como la mayor
barrera a la seguridad para
estas empresas, valorado como
de impacto medio.

Grfica 115. Educacin. Barreras del talento humano En la grfica 115 se presentan
las principales barreras consi-
deradas como: la falta de com-
petencia de los profesionales en
logstica y la ausencia de ttulos
acadmicos en formacin tec-
nolgica y tcnica, as como la
falta de experiencia (vivencias)
en el rea, las cuales son con-
114 sideradas de impacto medio.
Grfica 116. Educacin. Barreras tecnolgicas. Es fundamental el impacto que
generan los altos costos de la
tecnologa como una barrera
muy importante en cuanto al
desarrollo se refiere. Pero, ade-
ms de este aspecto, se resaltan
las barreras tecnolgicas, en in-
fraestructura de telecomunica-
ciones y en la oferta de sistemas
informticos especializados, los
cuales se consideran muy costo-
sos. Esta percepcin se observa
en la grfica 116.
Grfica 117. Educacin. Barreras financieras y de costos En la grfica 117 se observan
los costos de la tecnologa,
como la principal barrera de
alto impacto que resalta este
sector.
3.7. Entidades estatales

Empresas
Entidades Estatales 230 10 2 2,2

Tabla 82. Estatales. Componente tecnolgico
Su empresa emplea en la actualidad herra-

Si No
No El componente tecnolgico de la tabla 82 y
mientas tecnolgicas tipo % Aplica
Tcnicas de Trazabilidad 50 50 0
la grfica 118, presenta que las entidades
Tcnicas de Rastreo GPS 0 100 0 estatales de este estudio, representan un
Mapas digitales 0 100 0 peso real del 2,2% en el total de la mues-
Tecnologas de marcacin 50 50 0 tra. Estas entidades no estn asociadas
Tecnologas de Codificacin de mercancias 100 0 0 con las Fuerzas Militares; corresponden
Tecnologas CRM 0 100 0 a una empresa de generacin elctrica y
a un ente de control, los que manifiestan
su inters por incluir los principios de la
Software especializado en Abastecimiento o logstica en sus actividades operacionales.
50 50 0
Demanda Es importante destacar que la disciplina
logstica y el mercadeo no son propiamente
prcticas empresariales muy difundidas en
el sector estatal, sin embargo los resulta- 115
Desde el Concepto Integrador de la Logstica su empresa: % dos de este segmento son particularmente
Ha creado programas de optimizacin e inte- interesantes.
gracin o alianzas de colaboracin con otras 50 50 0
empresas u operadores logsticos?
Las tcnicas de codificacin de mercan-
Tiene definidas las estructuras de costos por pro-
cesos o por actividades en el quehacer logstico?
50 50 0 cas son las herramientas tecnolgicas
Realiza un anlisis de su industria y las estrate-
50 50 0 asociadas a la gestin logstica de mayor
gias competitivas de su sector?
preferencia, sin embargo, trazabilidad, tec-
Ha adaptado un modelo explicito de gestin nologas de marcacin y software especiali-
o referente de las operaciones Logsticas en su
empresa?
50 50 0
zado en abastecimiento o demanda, tienen
Esta definida y establecida la Gestin de la relevancia para este tipo de entidades.
100 0 0
cadena de suministro?
Existe la segmentacin de Clientes y Productos
0 100 0
La identificacin de las estrategias opera-
para operaciones logsticas?
tivas se basa en la definicin de la gestin
Se encuentra establecido un modelo de gestin
de Costos de Operacin?
0 100 0 de la cadena de suministros, el cual es un
Se encuentra establecido un modelo de opera-
0 100 0 tema que se aplica con mucha fuerza para
cin para la gestin del medio ambiente?
Existen los mecanismos para realizar el anlisis empresas pblicas y privadas de forma
0 100 0
del consumidor y del cliente? indistinta.
Grfica 118. Estatales. Componente tecnolgico

Grfica 119. Estatales. Estrategias operativas
La identificacin de estrategias
operativas presentadas en la
grfica 119, permite observar
un 100%, en la definicin de
la cadena de suministros, y
slo con un 50% se presentan
estas entidades con un mode-
lo explcito de gestin frente
a sus operaciones logsticas.
Las dems estrategias no son
consideradas.
116
Tabla 83. Estatales. Componente organizacional. Grfica 120. Estatales. Enlace organizacional

Entidad Estatal 100
Otro 100
50
clientes)
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con
terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del
nivel: % Grfica 121. Estatales. Estrategias colaborativas
1PL 50
2PL 100
3PL 50
4PL 0
5PL 0
NINGUNO 0
Gestin de almacenes y despachos de mercancas 50 El componente organizacional presentado en la
Gestin de pedidos del cliente interno o externo 50 tabla 83, permite observar que la integracin
Gestin de Produccin 0 vertical y horizontal, son las estrategias de ges-
Gestin de la distribucin fsica o entrega de mercancas 0 tin consideradas dentro de la administracin
Gestin de servicio al cliente 0 de las entidades estatales de esta muestra. En
Otra 0 cuanto a estrategias colaborativas, la gestin
Mecanismo para vinculacin y contratacin de personal: interna y de subcontratacin de funciones
Tipo de Vinculacin % bsicas como transporte y alimentacin son
Personal de Planta 100 las caractersticas colaborativas de 2PL para
entidades. (Ver grfica 121).
Grfica 122. Estatales. Estrategia de gestin El fundamento de la estrategia
logstica se basa en la gestin
de la demanda, el aprovisio-
namiento de inventarios, la
gestin de almacenes y mer-
cancas, y en la gestin de los
pedidos del cliente interno.
117

Por la regulacin legal en materia de contratacin pblica para talento humano, los mecanismos
para la vinculacin formal de personal solamente pueden ser el personal de planta, como fun-
cionarios pblicos y el contrato de prestacin de servicios.
Rotacin de personal
Grfica 123. Estatales. Rotacin de personal.
La estabilidad de los directivos
de alto nivel de este tipo de em-
presas es de ms de dos aos,
en un 50%, los dems niveles
ocupacionales tienen una ro-
tacin mnima, lo cual sugiere
una estabilidad asegurada de
los cargos en niveles inferiores
o de base, como se ve en la
grfica 123.
Grfica 124. Estatales. Reglamentacin interna Dentro de los mecanismos de
regulacin del talento humano,
a nivel interno, existen todos
los mecanismos propuestos,
incluyendo adicionalmente
la convencin colectiva para
trabajadores oficiales.
En general, la grfica 124 per-
mite observar que, a nivel de
reglamentacin interna y con
terceros, las entidades estatales
son las ms reguladas y estn,
constitucional y legalmente,
obligadas a cumplir con las normas tanto internas como con terceros en cualquier tipo de actividad
logstica o de gestin que realicen.

La tercerizacin de las operaciones de negocio para las entidades estatales de esta encuesta, se
fundamenta en las operaciones de transporte, gestin informtica y tecnologa, operaciones de
comercio exterior en un 100%. Otras categoras como gestin de bodegas, tienen una frecuencia
del 50% de las respuestas positivas de este estudio.
118
El componente ocupacional de estas entidades, reporta que las estrategias explcitas de la ope-
racin logstica se originan desde la jefatura de logstica en un 50%, y desde el especialista en
gestin de bienes, en un 50%.
Como observacin, la dependencia funcional del rea de logstica se encuentra, en un 100%,
desde las reas del director administrativo y financiero.
En cuanto al nmero de personas dedicadas a la logstica, la muestra est polarizada en una
planta de personal menor a 5 empleados dedicados a labores de logstica y una gran estatal con
ms de 120 funcionarios en estas actividades.
Cargos y niveles

Las entidades estatales de la muestra, no reportan directivos de alto nivel en logstica.
Nivel de gerencia
Las entidades estatales de la muestra, no reportan directivos de nivel gerencial en logstica.

Las entidades estatales de la muestra, reportan al jefe de operaciones logsticas, en un 50%, como
el directivo de ms alto nivel jerrquico en logstica.
Mandos medios
Las entidades estatales de la muestra, reportan Mandos medios, como el coordinador de opera-
ciones y el jefe de servicios generales, como los ejecutivos ms frecuentes, en un 50%.

Las entidades estatales de la muestra, reportan auxiliares capacitados como el asistente de logstica,
el analista de inventarios y el analista de logstica, todo con un 50% de representatividad.
Las entidades estatales de la muestra, reportan al jefe de logstica, jefe de bodega, asistente de
compras, auxiliar de bodega, auxiliar de inventarios, auxiliar de transportes, auxiliar de pedidos
como los perfiles ocupacionales del nivel operativo.
Tabla 84. Estatales. Necesidades de capacitacin Las necesidades de capacita-
0a6 Ms de
cin de ms alto impacto son,
meses 6 meses en un 100% de las empresas de
Compras y Gestin de Proveedores 100 0 0 100 0 esta muestra, compras y gestin
Manipulacin de productos 50 0 50 50 50
de proveedores y logstica,
Tcnicas de almacenamiento 50 0 50 0 100
las cuales tienen preferencia
inmediata para realizarse en
119

0a6 Ms de menos de seis meses, como
meses 6 meses
se observa en la tabla 84 y la
grfica 125.
Manejo de aplicaciones sistemati-
0 0 100 50 50
zadas
Equipos de Transporte de materiales 0 0 100 50 50
Equipos para Marcacin de Mercan-
0 0 100 0 100
cas
Costos 0 50 50 50 50
Ventas 0 0 100 50 50
Logstica 100 0 0 50 50
Grfica 125. Estatales. Necesidades de capacitacin
120
Grfica 126. Estatales. Frecuencia esperada de la capacitacin Temas como: servicio al cliente,
legales y jurdicos, y comercio
exterior son preferibles en me-
nos de seis meses, en un 100%,
para estas entidades, como se
observa en la grfica 126.

Tabla 85. Estatales. Componente prospectivo
La tabla 85 presenta la orien-
Tendencias Tecnolgicas: Si No
Criterio % pectivo y de tendencias; en los
Tracking. Trazabilidad del producto. 0 50 temas tecnolgicos lo tipifica
E-logistics 0 100 curiosamente la inclusin del
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 0 100 cdigo de barras, lo cual deja
E Business & E Comerce para transacciones 0 100 entrever un rezago tecnolgi-
WMS (Para gestin de almacenes e inventarios) 0 100 co en la implementacin de
Sistemas de Radio Frecuencia 0 100 estas prcticas que, hoy por
hoy, estn siendo remplazadas
Otro 50 50
por EPC, para marcacin de
productos.
Como un prestador de Servicios Logsticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 0 100 En cuanto a la prospectiva del
Como un Integrador de Transporte. 0 100 componente organizacional,
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 0 100 la constante es la tercerizacin
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rpida. ECR CPFR. 0 100 de parte de las operaciones, lo
cual est en la tendencia mar-
cada de todo el sector pblico
Otro 0 100
en Colombia.
Tabla 86. Estatales. Componente de las barreras logsticas El principal grupo de barreras
de alto impacto que consideran
Impacto estas entidades, son las ba-
Infraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y
rreras financieras y de costos,
50 50 0
terminales de carga pues en sus categoras fueron
Infraestructura de carreteras y vas 100 0 0 calificadas con un 100%, con
121
Oferta de servicios de transporte 50 0 50 excepcin de los costos finan-

Impacto cieros en un 50%.
Barreras de la regulacin % Alto Medio Bajo
Nmero de trmites 50 50 0 La tabla 86 muestra que las
Tiempo requerido para los Trmites 50 50 0 principales barreras de estas
Tarifas y contratos 100 0 0 entidades estatales son las
barreras tecnolgicas, en un
Orden Pblico y Violencia del Pas 50 50 0 100%, aunque su impacto
Inseguridad en bodegas, almacenes y oficinas 0 100 0 sea considerado como medio,
Barreras del Talento Humano frente a las operaciones.
Barreras fsicas
Grfica 127. Estatales. Barreras fsicas La grafica 127 muestra las
barreras fsicas, y en ellas se
considera de mayor impacto
la infraestructura de carreteras
y vas, en un 100%
Grfica 128. Estatales. Barreras de la regulacin En cuanto a las barreras de la
regulacin, son consideradas
de mayor impacto las tarifas y
contratos, en un 100%, como
se ve en la grfica 128.
122
Grfica 129. Estatales. Barreras de la seguridad La grafica 129 presenta las
barreras de la seguridad, y en
ellas considera de mediano
impacto, la inseguridad de bo-
degas y oficinas en un 100%.
Barreras del talento humano:

Grfica 130. Estatales. Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del
talento humano, presentadas
en la grfica 130, todas son
consideradas, en un 50%,
como de alto impacto.
Grfica 131. Estatales. Barreras tecnolgicas En cuanto a las barreras tec-
nolgicas, todas son conside-
radas, en un 100%, como de
mediano impacto.

Grfica 132. Estatales. Barreras financieras y de costos. En la grafica 132 se muestran
las barreras financieras y de
costos, el transporte y la tec-
nologa, las cuales son con-
sideradas, en el 100%, como
barreras de alto impacto.
123
3.8. Fuerzas Militares

Empresas
Fuerzas Militares 5 0,5 2 2,2

Tabla 87. Fuerzas Militares. Componente tecnolgico En esta muestra empresarial
Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnol- No
de logstica, se presentaron: el
gicas tipo %
Si No
Aplica Ejrcito Nacional, en la Brigada
Tcnicas de Trazabilidad 100 0 0 de Apoyo Logstico, y la Fuerza
Area, a travs de un experto
y fraterno coronel, quien es
Tecnologas de Codificacin de mercancias 50 50 0 un profundo conocedor de los
Tecnologas CRM 0 100 0 temas logsticos.
En la tabla 87 y la grfica 133,
Tecnologas para ubicacin de mercancas 50 50 0 se resalta para estas fuerzas:
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 50 50 0 la trazabilidad, las tcnicas de
Software especializado en produccin 0 50 50 marcacin, la integracin de
la logstica y la identificacin
de estrategias operativas como
Desde el Concepto Integrador de la Logstica su empresa: los puntos fuertes a nivel de
100 0 0
componente de tecnologa.
Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por activi-
100 0 0
En adicin, las tcnicas de
dades en el quehacer logstico?
Realiza un anlisis de su industria y las estrategias competitivas de
GPS, los mapas digitales, y
100 0 0
su sector? el software especializado en
Identificacin de Estrategias operativas de las empresas: distribucin e inventarios, son
100 0 0 parte del soporte tecnolgico
Esta definida y establecida la Gestin de la cadena de suministro? 100 0 0 de las operaciones de logstica
100 0 0 y distribucin soportan las ac-
logsticas?
Se encuentra establecido un modelo de gestin de Costos de tividades propias de su misin
50 50 0
Operacin? institucional.
0 100 0
del medio ambiente? Como es tradicional, la disci-
Existen los mecanismos para realizar el anlisis del consumidor y
del cliente?
0 100 0 plina logstica para la fuerza
Grfica 133. Fuerzas Militares. Componente tecnolgico
124
pblica es aplicada como una disciplina especializada para realizar el abastecimiento tctico y
estratgico de la tropa y para el soporte de las operaciones. Para estas instituciones la logstica
no es un modelo que solamente funciona para la gestin de mercancas, situacin que representa
una forma diferente de ver sus operaciones, pues las reas especializadas de logstica que se
encargan de todo tipo de abastecimientos, materiales de intendencia y armamento, son la pieza
fundamental del soporte para la lucha armada.
Concepto integrador
Grfica 134. Fuerzas Militares. Concepto integrador
El Concepto integrador de la logstica se aplica en un 100%

Grfica 135. Fuerzas Militares. Identificacin de estrategias operativas
La identificacin de sus estrategias operativas se basa, al 100%, en la segmentacin de clientes y

suministros, en la definicin exacta de su cadena de suministros y en la adopcin de un modelo
explcito de operaciones que fundamentan las diferentes lneas de accin administrativa y operativa
de la misin institucional. 125
Resulta particularmente importante observar que existe un modelo operativo para la gestin de
costos, lo que permite notar el importante crecimiento en la administracin de la cadena en la
que avanzan este tipo de entidades.
Sin embargo, los temas medioambientales y de gestin del cliente interno no son considerados
como relevantes.

Tabla 88. Fuerzas Militares. Componente organizacional Grfica 136. Fuerzas Militares. Enlace organizacional
con terceros
Almacenamiento 50
Transporte y Distribucin 50
Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promocin de
50
la Disciplina Logstica.
Entidad Estatal 100
Otro 50
Fuerzas Militares 100
50
clientes)
Ninguno 50 Grfica 137. Fuerzas Militares. Desarrollo de estrategias
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, colaborativas
emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel:
1PL 100
2PL 100
3PL 100
4PL 50
5PL 50
Su estrategia de Gestin logstica se basa en:
Tipo de Vinculacin
La tabla 88 presenta, adems de la estructura
Estrategia de gestin logstica vertical clsica en este tipo de modelos de
Grfica 138. Fuerzas Militares. Estrategia de gestin logstica gestin, la integracin con terceros y los mo-
vimientos en estrategias colaborativas de 1,
2, 3, 4 y hasta de 5 PL, pues la Fuerza Area
est incorporando en su gestin diaria a nivel
corporativo un modelo de ERP, que funciona
sobre una plataforma de e-goverment.
La grafica 138 muestra que la estrategia de
gestin logstica se fundamenta en la gestin
de pedidos del cliente interno, tambin en
temas muy conexos como: la gestin de la
demanda, el aprovisionamiento y la gestin
de inventarios.
126
Grfica 139. Fuerzas Militares. Mecanismos para la vinculacin de personal. Por la regulacin legal en ma-
teria de contratacin pblica
de talento humano, los me-
canismos para la vinculacin
formal de personal, solamente
pueden ser el personal de plan-
ta como funcionarios pblicos
y el contrato de prestacin de
servicios, como se presenta en
la grfica 139.
Rotacin de personal
Tabla 89. Fuerzas Militares. Rotacin de personal La tabla 89 y la grfica 140,
muestran que la estabilidad
%
de 6 meses y de un de dos de los directivos de alto nivel
meses un ao ao aos
en este tipo de entidades es de
ms de dos aos, en un 50%;
los dems niveles ocupaciona-
Coordinadores de rea y operaciones 0 0 50 50
les tienen una rotacin mnima,
lo cual implica una estabilidad
asegurada de los cargos en
Operarios 0 0 0 100
niveles jerrquicos inferiores o
Otros 0 0 0 0
de base.
Grfica 140. Fuerzas Militares. Rotacin de personal
Tabla 90. Fuerzas Militares. Reglamentacin y autorregulacin La Tabla 90 y la grfica 141,
permiten observar que dentro
Internos: %
de los mecanismos de regu-
lacin del talento humano, a
nivel interno, existen todos los
Cdigo sustantivo del Trabajo 100 mecanismos propuestos.
127
Con terceros proveedores, aliados estratgicos y/o clientes: % En general, a nivel de regla-
Acuerdos escritos de responsabilidad 100 mentacin interna y con ter-
Normas de control Ambiental 50 ceros, las entidades estatales
Normas ICONTEC 100 como las Fuerzas Militares
Normas ISO 9000 100 son las ms reguladas, estn
constitucional y legalmente
obligadas a cumplir con las
Incoterms 50
normas, tanto internas como
Tercerizacin de las operaciones del negocio: %
Operaciones de Comercio Exterior 50
con terceros, en cualquier tipo
de actividad logstica o de ges-
Operaciones y Gestin de la Distribucin 100 tin que realicen. Se resaltan el
Bodegas y/o almacenamiento 50 cumplimiento de las Normas
Gestin de Inventarios 50 Icontec, las Normas ISO 9000
Empaque y embalaje 50 y los contratos de seguros.
Servicio al cliente (incluyendo Call Center y Contact Center) 50
Grfica 141. Fuerzas Militares. Reglamentacin interna

La tercerizacin de las operaciones de negocio para las Fuerzas Militares de esta encuesta, se
orientan en las operaciones de distribucin y talento humano especializado, en un 100%.
Otras categoras de operaciones de negocio, como operaciones de comercio exterior, operaciones
de transporte, bodegas, almacenes e inventarios y servicio al cliente, tienen una frecuencia del
50% de las respuestas positivas.

Tabla 91. Fuerzas Militares. Componente ocupacional En la tabla 91 se presentan
los resultados del componente
En su empresa existe una estrategia explicita de logstica corporativa que se orien-
ocupacional, stos se explican
ta desde: % casi por s solos, pues la es-
tructura laboral de las Fuerzas
Militares est verticalmente
Coordinador de Logstica. 100 bien definida en la lnea de
128 Otro 0 mando, las entidades que
Dependencia Funcional del rea de logstica: % acompaan este estudio son
Director de Operaciones. 100 agentes del gobierno, que rea-
lizan operaciones de logstica
Entre 1 y 5 0
Entre 5 y 10 0
y abastecimiento para ms de
Entre 10 y 20 0 9.000 efectivos cada una.
Entre 20 y 50 0
Mas de 50 0
Mas de 100 100
Grfica 142. Fuerzas Militares. Organizacin de la Grfica 143. Fuerzas Militares. Dependencia funcional
estrategia logstica del rea logstica
Cargos y niveles

Tabla 92. Fuerzas Militares. Directivos de alto nivel
Las Fuerzas Militares tienen una amplia gama
de directivos de alto nivel especializados en
Vicepresidente de logstica 50 logstica, en esta estructura se destacan, en la
Intendente General de Logstica 100 tabla 92, los siguientes:
Director de abastecimientos 100
Intendente general
Director de intendencia 100
Director de mantenimiento 100 Director de abastecimientos
Director de armamento 100
Director de intendencia
Director de servicios 50
Director de logstica 50 Director de mantenimiento
Director de armamento
Director de soporte de operaciones 50
Asesor en logstica 20 Director de soporte de operaciones
Nivel de gerencia
Tabla 93. Fuerzas Militares. Directivos de nivel gerencial A nivel gerencial se destacan, segn la tabla 93,
los siguientes:
Gerente de logstica 50 Gerente de comercio exterior
Gerente de distribucin nacional 50 Gerente de logstica
129
Gerencia General y de rea % Gerente de compras

Gerente de empaque
Gerente de Compras 50
Gerente de empaque 50
Gerente de materiales

Tabla 94. Fuerzas Militares. Directivos de nivel intermedio
A nivel de directivos de nivel intermedio, se
destacan (tabla 94) los siguientes:

Jefe de operaciones logsticas
Ingeniero de almacenamiento 50 Ingeniero de almacenamiento
Ingeniero de planeacin 50 Ingeniero de planeacin
Especialista en sistemas de informacin 50 Especialista en sistemas de informacin
Mandos medios:
Tabla 95. Fuerzas Militares. Mandos medios
En la tabla 95, a nivel de Mandos medios, se
destacan
Mandos Medios %
Coordinadores de despacho
Coordinador de recibos 50
Coordinador de recibos
Coordinador de importaciones 50 Coordinador de importaciones
Coordinador de exportaciones 50 Coordinador de exportaciones
Jefe de servicios generales 50 Jefe de servicios generales
Jefe de contratos 50 Jefe de contratos
Jefe de comercio exterior 50 Jefe de comercio exterior
Jefe de Bodega y distribucin 50 Jefe de bodega y distribucin
Jefe de mantenimiento 50 Jefe de mantenimiento
Jefe de compras 50
Jefe de compras
Jefe de almacn 50
Jefe de almacn
Tabla 96. Fuerzas Militares. Operadores y auxiliares A nivel de Mandos medios se destacan (tabla 96):
capacitados
Como operadores capacitados se reportan:
Asistente de logstica

Analista de informacin
Analista de Inventarios 50 Analista de inventarios
Analista de logstica 50 Analista de logstica
Tabla 97. Fuerzas Militares. Operadores y auxiliares A nivel de operadores y auxiliares de base, se
reportan:
Jefe de transportes 50 Jefe de transporte
130 Jefe de materiales y suministros 50 Jefe de materiales y suministros
Operadores y Auxiliares % Jefe de bodega
Jefe de bodega 50 Asistente de compras
Asistente de compras 50 Auxiliar de materiales
Auxiliar de materiales 50
Auxiliar de bodega
Auxiliar de entregas 50
Auxiliar de entregas
Auxiliar de inventarios 50 Auxiliar de inventarios
Auxiliar de transportes 50 Auxiliar de transportes
Auxiliar de pedidos 50 Auxiliar de pedidos
Operarios de bodega
Conductor 50
Conductor
Tabla 98. Fuerzas Militares. Necesidades de capacitacin Son mltiples las necesidades
0a6 Ms de 6
de capacitacin consideradas
meses meses de ms alto impacto en estas
Compras y Gestin de Provee-
dores
100 0 0 100 0 entidades; la tabla 98 y la
grfica 144 destacan de ms
alto impacto y necesidad inme-
diata: gestin de proveedores,
compras, seguridad industrial,
empaque y embalaje, gestin
Gestin del Transporte 50 50 0 0 100 de inventarios, manejo de apli-
Empaque y embalaje 100 0 0 50 50 caciones, equipos de cmputo
Gestin de Inventarios 100 0 0 50 50 y tecnologa, identidad corpo-
Gestin de distribucin 50 0 50 50 50 rativa, anlisis de procesos,
costos, logstica, comercio exte-
Manejo de aplicaciones sistema-
rior, legales, jurdicos y tcnicas
100 0 0 100 0
tizadas de negociacin.
Equipos de Transporte de mate-
50 50 0 50 50
riales
50 50 0 50 50
Mercancas
Costos 100 0 0 100 0
Ventas 0 0 100 0 100
Logstica 100 0 0 50 50

131
Grfica 144. Fuerzas Militares. Necesidades de capacitacin en el rea logstica

Grfica 145. Fuerzas Militares. Frecuencia esperada de capacitacin en el rea logstica
En la grfica 145 se destacan temas como: gestin de proveedores, manejo de aplicaciones,

equipos de cmputo y tecnologa, identidad corporativa, anlisis de procesos, costos, los cuales
son preferibles en menos de seis meses, en un 100%.

Tabla 99. Fuerzas Militares. Componente prospectivo
La orientacin en el componen-
Tendencias Tecnolgicas:
te prospectivo y de tendencias,
Criterio % Si No en los temas tecnolgicos lo
Tracking. Trazabilidad del producto. 50 50 tipifica e-logistics, en un 100%.
E-logistics 100 0 Las tcnicas de trazabilidad,
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumi-
dor)
50 50 ECR, WMS y los sistemas de ra-
E Business & E Comerce para transacciones 0 100 diofrecuencia tienen una prefe-
WMS (Para gestin de almacenes e inventarios) 50 50 rencia del 50%. La tabla 99 y la
grfica 146, permiten observar
Tendencias Organizacionales: este comportamiento.
componente organizacional,
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 0 100 en la grfica 147 se presenta
50 50 que la constante es la terce-
CPFR.
rizacin de una parte de las
Prestar servicios tercerizados a otras empresas 0 100 operaciones, lo cual est en
132 Otro 0 100 la tendencia marcada de todo
Grfica 146. Fuerzas Militares. Tendencias tecnolgicas el sector pblico en Colombia, as
como convertirse en un prestador de
servicios logsticos especializados y
constituirse como una empresa de
movimientos de respuesta rpida, que
al fin y al cabo son la razn de ser de
sus actividades.
En cuanto a las tendencias ocupa-
cionales, existe la perspectiva de la
creacin de cargos como coordi-
nador general de fuerzas, del nivel
gerencial y con categora de universi-
tario, que tiene como especialidad las
habilidades y destrezas logsticas de
un profesional experto en sistemas de
informacin de la categora corporati-
vos, como SAP, y en especialidades de
abastecimiento estratgico, compras
y gestin de inventarios.
Grfica 147. Fuerzas Militares. Tendencias organizacionales

Tabla 100. Fuerzas Militares. Componente de las barreras logsticas y su impacto
Las respuestas encontradas de
Impacto estas entidades, presentadas
Barreras Fsicas % Alto Medio Bajo en la tabla 100, tienen como
y terminales de carga 50 50 0 caracterstica que aplican con
Infraestructura de carreteras y vas 100 0 0 mucha preferencia a niveles de
Oferta de servicios de transporte 100 0 0 impacto alto en las barreras
Barreras de la regulacin %
propuestas. Al parecer, parte
de su misin es franquear con
xito las barreras fsicas del
Barreras de la Seguridad % entorno, sortear las barreras
Piratera Terrestre 100 0 0 de la regulacin, sobrevivir a
Orden Pblico y Violencia del Pas 100 0 0 las barreras de la inseguridad
Inseguridad en bodegas, almacenes y oficinas 50 50 0 que combaten, avanzar frente 133
Impacto a las dificultades del talento

Barreras del Talento Humano % Alto Medio Bajo
humano, y gestionar interna-
mente las barreras financieras y
Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra 50 50 0 de costos; aspectos que deben
Barreras Tecnolgicas % ser superados para realizar la
gestin de sus operaciones.
Barreras fsicas
Grfica 148. Fuerzas Militares. Barreras fsicas. En cuanto a las barreras fsi-
cas, son consideradas de ma-
yor impacto la infraestructura
de carreteras y vas, y la oferta
de servicios de transporte en
un 100%.
Grfica 149. Fuerzas Militares. Barreras de la regulacin En cuanto a las barreras de la
de mayor impacto el nmero de
trmites y el tiempo requerido
para realizarlos, en un 100%.
Grfica 150. Fuerzas Militares. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la
seguridad, son consideradas
de alto impacto la piratera y el
orden pblico, en un 100%.
134
Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del
Grfica 151. Fuerzas Militares. Barreras del talento humano
talento humano, son consi-
deradas de alto impacto la
formacin y la competencia,
en un 100%.
Grfica 152. Fuerzas Militares. Barreras tecnolgicas En cuanto a las barreras tec-
nolgicas, se destaca espe-
cialmente la oferta de sistemas
informticos especializados en
logstica como una barrera de
alto impacto, al 100%.

Grfica 153. Fuerzas Militares. Barreras financieras y de costos En cuanto a las barreras finan-
cieras y de costos, la tecnologa
y los costos financieros son con-
siderados en el 100%, como
barreras de ms alto impacto.
3.9. Impresin editorial y productos editoriales

Empresas
Impresin editorial y Productos
274 11 5 5,6
Editoriales
135

Tabla 101. Impresin y editoriales. Componente tecnolgico La tabla 101 y la grfica 154,
permiten observar que el sec-
tecnolgicas tipo %
Si No
Aplica tor de impresin y artculos
Tcnicas de Trazabilidad 60 40 0 editoriales, presenta su princi-
Tcnicas de Rastreo GPS 40 60 0 pal caracterstica sobre com-
Mapas digitales 20 60 20 ponentes tecnolgicos en la
Tecnologas de marcacin 40 60 0 especializacin de las tcnicas
Tecnologas de Codificacin de mercancias 0 80 20 de produccin y distribucin,
Tecnologas CRM 60 40 0 y en la utilizacin de software
Tecnologas DRP 0 100 0 especializado en distribucin,
Tecnologas MRP 100 0 0 con un 100% de respuestas
Tecnologas para ubicacin de mercancas 0 100 0 positivas.
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 80 20 0
As mismo, la utilizacin de soft-
ware en abastecimiento y para
transacciones EDI/XML, con un
80% de respuestas positivas,
Desde el Concepto Integrador de la Logstica su empresa:
permite afirmar que este grupo
Ha creado programas de optimizacin e integracin o alianzas de de empresas encuestadas, est
40 60 0
colaboracin con otras empresas u operadores logsticos? a la vanguardia en materia
60 40 0 tecnolgica para realizar su
20 80 0
gestin logstica.
de su sector?
Identificacin de Estrategias operativas de las empresas:
60 40 0
80 20 0
nistro?
80 0 20
logsticas?
60 40 0
Operacin?
100 0 0
del medio ambiente?
60 40 0
y del cliente?
Grfica 154. Impresin y editoriales. Componente tecnolgico
136
Concepto integrador
Con respecto a la utilizacin de conceptos y disciplinas integradoras, tan slo en un 60% de este
grupo de empresas, se presentaron respuestas positivas, para la definicin de las estructuras de
costos por procesos.

Grfica 155. Impresin y editoriales. Identificacin de estrategias operativas
La grfica 155 permite ob-
servar que, en el 100% de las
empresas de esta muestra, se
tiene establecido un modelo de
operacin como su estrategia
operativa, han segmentado sus
clientes en un 80% y tienen de-
finida la gestin de su cadena
de suministro en un 80%.

Tabla 102. Impresin y editoriales. Componente organizacional
La tabla 102 muestra que este
tipo de empresas pertenecen
en su totalidad a la industria
Sector al que pertenece: % manufacturera; sin embargo,
Comercio 60 a nivel de sector se clasifican
Otro 60 tambin como empresas de
Tipos de enlace organizacional con terceros: % comercio. A nivel de integra-
Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 40 cin horizontal y vertical, estas
Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratgicos y/o clientes) 40 empresas valoran sus enlaces
Ninguno 20 organizacionales con terceros
operaciones sistemas de soporte del nivel: % positivamente, en un 40%, y se
1PL 20 observa un pobre desarrollo en
2PL 20 las respuestas sobre estrategias
3PL 0 colaborativas con terceros,
4PL 40 como se muestra en las grficas
5PL 20 156 y 157.
NINGUNO 20
Otra 0
137

A Destajo 0
Trabajo Asociado 80
Indirecta 80
Otra 0
Grfica 156. Impresin y editoriales. Enlace Grfica 157. Impresin y editoriales. Desarrollo de
organizacional con terceros estrategias colaborativas.

Grfica 158. Impresin y editoriales. Estrategias de gestin logstica La grfica 158 permite obser-
var que la estrategia de gestin
logstica se fundamenta, en
un 80%, en la gestin de la
demanda, la gestin de exis-
tencias de almacn y la gestin
del servicio al cliente.

Grfica 159. Impresin y editoriales. Mecanismos para la vinculacin de personal En la grfica 159 se aprecia que
son variados los mecanismos
para la vinculacin de talento
humano en este tipo de empre-
sas. Todas argumentan el uso
del personal de planta; y en un
70%, utilizan estrategias com-
binadas formales como la vin-
culacin directa, y mecanismos
como la vinculacin indirecta
mediante trabajo asociado por
138 cooperativas de trabajadores.
Rotacin de personal
Tabla 103. Impresin y editoriales. Rotacin de personal La tabla 103 y la grfica 160,
permiten observar que la esta-
% de 6 meses y de un de dos bilidad laboral para ms de dos
meses un ao ao aos
aos en cargos del nivel directi-
vo en este grupo de empresas,
es del 100%.
Tecnlogos operaciones y control 20 40 20 20 En niveles ocupacionales de
Tcnicos de operaciones 20 60 0 20 tipo coordinador, el 40% de
Operarios 40 40 0 20 las empresas encuestadas afir-
Otros 0 0 0 0 man que la estabilidad de este
grupo de perfiles supera un
Grfica 160. Impresin y editoriales. Rotacin de personal ao, en trminos de rotacin.
Para cargos del nivel tcnicos
de operaciones, el 60% de las
empresas encuestadas afirman
que la estabilidad de este grupo
de perfiles se encuentra entre 6
meses y un ao.
Tabla 104. Impresin y editoriales. Reglamentacion y autorregulacin La tabla 104 y la grfica 161,
permiten observar que dentro de
Internos: %
los mecanismos de regulacin
Cdigo de tica o valores 60 del talento humano, las prefe-
Reglamento interno de trabajo 100 rencias se inclinan, en el 100%
Acuerdos de Confidencialidad con empleados 40 de las respuestas, por el uso del
Cdigo sustantivo del Trabajo 100 reglamento interno de trabajo
Con terceros proveedores, aliados estratgicos y/o clientes: % y, tambin con el 100%, a te-
Acuerdos o contratos verbales 60 ner como marco jurdico para
Convenios de cooperacin 40 contratar al talento humano el
Acuerdos escritos de responsabilidad 80 Cdigo Sustantivo del Trabajo.
Normas de control Ambiental 60 No obstante, en este sector
Normas ICONTEC 80 se rescata la utilizacin de los
Normas ISO 9000 80
acuerdos de confidencialidad
con los empleados, en un 80%,
con otros terceros o aliados, las
normas de control ambiental,
son apreciadas en un 80%, y
las normas ISO 9000, e Icontec,
tambin con el 80%. El uso de
Incoterms 100
los Incoterms es valorado posi-
tivamente en el 100%. 139

Gestin de Compras 60
Maquila 60
Grfica 161. Impresin y editoriales. Reglamentacin interna

La tercerizacin de las operaciones de negocio en las empresas de este segmento de la encuesta,
se caracteriza por contratar por terceros la mano de obra operativa, en el 100%, en las opera-
ciones de transporte en un 80%, en la gestin de comercio exterior, en un 60%, y en la gestin
de compras, 60%.

Tabla 105. Impresin y editoriales. Componente ocupacional En la tabla 105 se aprecia que
el componente ocupacional de
En su empresa existe una estrategia explicita de logstica corporativa que se orien- estas empresas, reporta que
ta desde: % las estrategias explcitas de la
operacin logstica, provienen
de la direccin logstica en un
Coordinador de Logstica. 60 80%, gerencia de logstica,
Otro 0 en un 40%, y de la jefatura
Dependencia Funcional del rea de logstica: de logstica, en un 40%. (Ver
Presidente. 60 grfica 162).
Director de Operaciones. 20 Sin embargo, para estas em-
140 Director Administrativo 60 presas, la dependencia fun-
Nmero de personas en logstica cional del rea de logstica, se
Entre 1 y 5 0 encuentra en un 80%, desde el
Entre 5 y 10 20 director o el gerente general,
Entre 10 y 20 20
como lo muestra la grfica
Entre 20 y 50 20
Mas de 50 40
163.
Mas de 100 0 En cuanto al nmero de per-
sonas en logstica, la mayor
Grfica 162. Impresin y editoriales. Organizacin de la estrategia logstica
frecuencia de respuestas se
encontr en el rango de la
mediana empresa, entre 50 y
100 empleados, en un 20%, y
para ms de 50 empleados, en
un 40%. (Ver tabla 105).
Grfica 163. Impresin y editoriales. Dependencia funcional del rea logstica
Cargos y niveles

Tabla 106. Impresin y editoriales. Directivos de alto nivel En los directivos de alto nivel
estn concentrados el director
Intendente General de Logstica 20 de logstica y el director de
Director de abastecimientos 20 planeacin, en un 40% de
Director de logstica 40 frecuencia, en las respuestas
obtenidas, las cuales se ven en
la tabla 106. 141
Nivel de gerencia
Tabla 107. Impresin y editoriales. Directivos del nivel gerencial La tabla 107 permite observar que
los directivos del nivel gerencial estn
concentrados, en el 100% de fre-
Gerente General 60
cuencia, para el gerente de logstica,
y en un 60% para el cargo de gerente
Gerente de Compras 20 general.

Tabla 108. Impresin y editoriales. Directivos del nivel intermedio Los directivos del nivel intermedio estn
concentrados, en el 80% de frecuencia,
en el ingeniero de almacenamiento, y
en un 40%, el ingeniero de planeacin
y el jefe de operaciones logsticas,
Ingeniero de planeacin 40
como se observa en la tabla 108.
Especialista en sistemas de informacin 20
Mandos medios
Tabla 109. Impresin y editoriales. Mandos medios La tabla 109 presenta los Mandos
medios, stos estn concentrados en:
Mandos Medios %
El 80% De Frecuencia, Para El
Coordinador De Exportaciones.
El 60% De Frecuencia, Para El
Jefe de centro de distribucin 60 Coordinador De Importaciones.
Jefe de almacn 40 El 60% De Frecuencia, Para El Jefe
Coordinador de distribucin 40 Del Centro De Distribucin.
Coordinador de despacho 20 El 40% De Frecuencia, Para El
Coordinador De Distribucin.
El 40% De Frecuencia, Para El Jefe
De Almacn.
Coordinador de servicio al cliente 20

Tabla 110. Impresin y editoriales. Operadores y auxiliares capacitados Para este grupo de empresas,
los operadores y auxiliares ca-
pacitados estn concentrados,
slo en el 20% en el analista
Operadores y auxiliares de inventarios.
Tabla 111. Impresin y editoriales. Operadores y auxiliares capacitados En el nivel ocupacional de ope-
radores y auxiliares de base ope-
rativa, el supervisor de calidad es
Supervisor de calidad 40 el cargo con mayor frecuencia de
Jefe de bodega 20 respuestas positivas, con un 40%,
142 y el jefe de bodega, con un 20%.
Tabla 112. Impresin y editoriales. Necesidades de capacitacin La tabla 112 y la grfica 164,
permiten observar un nfasis
Las necesidades de capacitacin que usted considera ms importantes en el rea
de logstica son: importante en temas conside-
0a6 Ms de 6 rados de alto impacto, como
meses meses
Compras y Gestin de Proveedores 40 60 0 20 80
servicio al cliente, equipos de
almacenamiento y anlisis de
Tcnicas de almacenamiento 20 80 0 20 80 procesos, todos en califica-
Seguridad industrial 40 60 0 100 0 dos positivamente, un 100%.
Servicio al cliente 100 0 0 20 80 Otros temas, como gestin de
Gestin del Transporte 60 40 0 40 60 inventarios y costos, tienen una
Empaque y embalaje 0 80 20 0 100 frecuencia del 60%, pero sus
Gestin de Inventarios 60 40 0 100 0 requerimientos de capacitacin
Gestin de distribucin 40 40 20 80 20 son para menos de seis meses,
en el 100%.
Manejo de aplicaciones sistematizadas 60 40 0 20 80
40 60 0 20 80
Mercancas
Costos 60 20 20 100 0
Ventas 80 0 20 80 20
Logstica 40 60 0 40 60
Grfica 164. Impresin y editoriales. Necesidades de capacitacin del rea logstica
143

Grfica 165. Impresin y editoriales. Frecuencia esperada de la capacitacin.
La grafica 165 permite observar que, en niveles de frecuencia del 80%, se presentan temas como:
ventas y estadsticas, las cuales son consideradas de alto impacto y con necesidades de capacitacin
inmediatas. Para niveles de frecuencia del 60%, se presentan los temas: gestin del transporte,
gestin de inventarios, equipos de carga, costos, comercio exterior y tcnicas de negociacin, con
una frecuencia esperada de menos de seis meses.

Tabla 113. Impresin y editoriales. Componente prospectivo
La orientacin en el componen-
Tendencias Tecnolgicas: % %
en los temas tecnolgicos lo ti-
Criterio Si No pifica el nuevo sistema de mar-
Tracking. Trazabilidad del producto. 60 40 cacin de mercancas EPC, con
E-logistics 60 40 un 80% de respuestas positivas.
Tecnologas como trazabilidad,
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 0 100
e-logistics, WMS y sistemas de
radiofrecuencia, aplican con un
WMS (Para gestin de almacenes e inventarios) 60 40 60% de preferencia. e-commer-
Sistemas de Radio Frecuencia 60 40 ce, e-bussisnes, aplican con un
40% de preferencias positivas,
como lo muestran la tabla 113
y la grfica 166.
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rpida. ECR CPFR. 0 100
Otro 0 100
144
Grfica 166. Impresin y editoriales. Tendencias tecnolgicas En cuanto a la prospectiva del
es la tipificacin de las reas
de logstica, con el 60% de
frecuencia, el tema preferido y
estrategias como ser integrador
de servicios, con un 40% de
preferencia. (Ver grfica 167).
Grfica 167. Impresin y editoriales. Tendencias organizacionales

Tabla 114. Impresin y editoriales. Componente de las barreras logsticas El principal grupo de barreras de
Impacto
alto impacto, consideran estas
empresas, son las barreras de la
seguridad, pues la mayora de sus
60 0 40
terminales de carga categoras fueron calificadas con
Infraestructura de carreteras y vas 60 20 20 un 80%, como se muestra en la
Oferta de servicios de transporte 20 60 20 tabla 114. 145
Impacto
Barreras de la regulacin % Alto Medio Bajo
Barreras fsicas
Grfica 168. Impresin y editoriales. Barreras fsicas La grfica 168 permite observar
que, en cuanto a las barreras f-
sicas, es considerada de mayor
impacto la infraestructura de
carreteras y vas, en un 60%, al
igual que la infraestructura de
puertos y terminales de carga,
con un 60%.
Grfica 169. Impresin y editoriales. Barreras de la regulacin La grfica 169 presenta los
trmites existentes, con el 60%,
como la barrera de mayor in-
cidencia.
146
Grfica 170. Impresin y editoriales. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la
seguridad, es la piratera y el
orden pblico, con un 80%, las
barreras consideradas de ms
alto impacto.

Grfica 171. Impresin y editoriales. Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del ta-
lento humano, es la formacin
acadmica en logstica, con un
60%, la barrera considerada
de ms impacto medio. En
general, este tipo de barrera
es considerada de mediano
impacto.
Grfica 172. Impresin y editoriales. Barreras tecnolgicas Las barreras tecnolgicas, en
general, son consideradas de
mediano impacto, con frecuen-
cias del 80 y el 60%.
147

Grfica 173. Impresin y editoriales. Barreras financieras y de costos En las barreras financieras y
de costos, son considerados
los costos de la tecnologa, en
un 80%, como de mediano
impacto, como se ve en la
grfica 173.
3.10 Informtica, comunicaciones y tecnologa

Empresas
Informtica comunicaciones y tecnologa 425 17 12 13,6

Tabla 115. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Componente tecnolgico La tabla 115 y la grfica 174,
permiten observar que las
tecnolgicas tipo %
SI NO
Aplica empresas relacionadas con el
Tcnicas de Trazabilidad 66,67 33,33 0,00 sector de informtica, son cl-
sicos prestadores de servicios
Tecnologas de marcacin 33,33 58,33 8,33 de apoyo a la gestin logstica;
Tecnologas de Codificacin de mercancias 75,00 16,67 8,33 por ejemplo, los desarrollado-
Tecnologas CRM 41,67 50,00 8,33 res de plataformas informticas
de soporte. Presentan su prin-
Tecnologas MRP 75,00 16,67 8,33
Tecnologas para ubicacin de mercancas 33,33 66,67 0,00 cipal caracterstica sobre com-
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 58,33 33,33 8,33 ponentes tecnolgicos casi en
Software especializado en produccin 50,00 41,67 8,33 su totalidad y necesariamente
Software especializado en transacciones EDI/XML 50,00 41,67 8,33
son intensivos en este tipo de
Software especializado en almacenamiento 41,67 50,00 8,33
Software especializado en distribucin 58,33 33,33 8,33 herramientas de gestin. Con
Desde el Concepto Integrador de la Logstica su empresa: los resultados, es de suponer
Ha creado programas de optimizacin e integracin o alianzas
de colaboracin con otras empresas u operadores logsticos?
75,00 25,00 0 que muchas de estas empre-
Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por sas de desarrollo de aplicati-
66,67 33,33 0
vos, prestadoras de servicios
de su sector?
66,67 33,33 0 y especialistas en soporte, se
Identificacin de Estrategias operativas de las empresas: han dedicado a pulir las espe-
66,67 33,33 0 cialidades de las tcnicas de
Esta definida y establecida la Gestin de la cadena de suministro? 66,67 25,00 8 produccin y distribucin y la
logsticas?
75,00 25,00 0 utilizacin de software espe-
58,33 41,67 0
cializado en distribucin, con
Operacin?
ms de un 50% de respuestas
41,67 50,00 8,33
gestin del medio ambiente? positivas.
83,33 16,67 0
148 y del cliente?
Grfica 174. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Componente tecnolgico
Concepto integrador
Con respecto a la utilizacin de conceptos y disciplinas integradoras, es muy importante destacar
la creacin de programas de optimizacin, en un 77% de respuestas positivas, as como la defi-
nicin de costos y el estudio de la estrategia competitiva de su sector, en un 66%.

Grfica 175. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Identificacin de estrategias operativas
Como lo muestra la grfica 175, el 83% de las empresas de esta muestra, tienen adaptado un
mecanismo para realizar el anlisis del consumidor y del cliente. Otras estrategias operativas como
segmentacin del cliente, la definicin de la cadena de abastecimiento y establecer un modelo
explcito de logstica, superan el 60% de respuestas positivas.

Tabla 116. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Componente organizacional.
A cual tipo de organizacin empresarial pertenece su empresa: % La tabla 116 y las grficas 176
Otro 100,00 y 177, permiten observar que
los enlaces organizacionales
Informtica, comunicaciones y tecnologa 100,00
con terceros, se basan en la
Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 25,00 integracin horizontal, la cual
Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratgicos y/o clientes) 91,67 es empleada positivamente en 149
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas un 91% y se destaca que el
1PL 25,00
desarrollo de estrategias cola-
2PL 50,00 borativas de 2PL y 3PL est en
3PL 50,00 el 50% de frecuencia positiva
4PL 25,00 en este tipo de industrias.
5PL 8,33
Gestin de pedidos del cliente interno o externo 33,33
Gestin de servicio al cliente 41,67
Personal de Planta 100,00
Contrato de servicios 58,33
A Destajo 8,33
Indirecta 25,00
Otra 25,00
Grfica 176. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Grfica 177. Informtica, comunicaciones y

Tipos de enlace organizacional con terceros tecnologa. Desarrollo de estrategias colaborativas

Grfica 178. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Estrategia de gestin logstica.
La estrategia de gestin logs-

tica se basa en la gestin de
la demanda de los clientes, en
un 90%, para las empresas de
esta muestra, como se ve en la
grfica 178.
150
Grfica 179. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Estrategia para la
vinculacin de personal
La grfica 179 muestra que la
estrategia para la vinculacin
de personal se basa en el per-
sonal de planta, en un 100%.
Estrategias paralelas, como la
contratacin directa y la contra-
tacin indirecta, son utilizadas
con menos frecuencia.
Rotacin de personal
Tabla 117. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Rotacin de personal La tabla 117 y la grfica 180,
muestran que la estabilidad
% de 6 meses y de un de dos laboral para ms de 2 aos en
meses un ao ao aos
cargos del nivel directivo, en
este grupo de empresas, es del
Ejecutivos de Direccin 0,00 0,00 33,33 66,67 91%. Para niveles ocupaciona-
Coordinadores de rea y operaciones 0,00 16,67 33,33 50,00 les de tipo coordinador, el 50%
Tecnlogos operaciones y control 8,33 25,00 16,67 50,00
de las empresas encuestadas
afirman que la estabilidad de
Tcnicos de operaciones 16,67 0,00 41,67 41,67
este grupo de perfiles supera 2
Operarios 16,67 8,33 50,00 25,00 aos, en trminos de rotacin.
Otros 0,00 0,00 0,00 0,00 Para cargos del nivel tcnico de
operaciones y tecnolgicos, el
50% de las empresas encuesta-
Grfica 180. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Rotacin de personal
das afirman que la estabilidad
de este grupo de perfiles se
encuentra entre 1 y 2 aos.
151
Tabla 118. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Reglamentacin y autorregulacin
Internos: % La tabla 118 presenta los me-

Cdigo de tica o valores 66,67 canismos de reglamentacin
Reglamento interno de trabajo 100,00 y autorregulacin; para la re-
Acuerdos de Confidencialidad con empleados 75,00 gulacin del talento humano,
se inclinan, en el 100% de las
Otros 8,33
respuestas, por el uso del re-
glamento interno de trabajo y,
tambin con el 100%, a tener
Acuerdos escritos de responsabilidad 83,33 como marco jurdico para con-
Normas de control Ambiental 25,00 tratar, el Cdigo Sustantivo del
Normas ICONTEC 50,00 Trabajo. No obstante, en este
Normas ISO 9000 58,33 sector se rescata la utilizacin
Reglamentacin de transporte 58,33 de los acuerdos de confidencia-
lidad con los empleados, en un
75%, y los cdigos de tica o
valores, en un 66%.
Incoterms 58,83 Con respecto a terceros, los
Cdigo del comercio 25,00 acuerdos escritos de respon-
Otros 8,33
sabilidad, con un 83%, y la
reglamentacin de fletes; con
un 66%, son las estrategias de
ordenamiento con terceros y
Bodegas y/o almacenamiento 50,00 proveedores ms reportadas;
Gestin de Inventarios 33,33 los dems elementos de esta
Gestion de Informtica y tecnologa 100,00 categora se encuentran en
Empaque y embalaje 8,33 rangos inferiores de represen-
Talento humano especializado 25,00 tatividad.
Maquila 25,00
Otros 25,00
Grfica 181. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Reglamentacin interna
152
La tercerizacin de las operaciones de negocio en las empresas de este segmento de la encuesta,
se caracteriza por realizar la tercerizacin de la gestin informtica, en un 100%, en las opera-
ciones de transporte, en un 91%, y en la gestin de comercio exterior, en un 41%.
Tabla 119. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Componente ocupacional Como se presenta en la grfica
182, el componente ocupacio-
nal de estas empresas, reporta
En su empresa existe una estrategia explicita de logstica corporativa que se orienta
desde: % que las estrategias explcitas de
Direccin de Logstica. 50,00 la operacin logstica provienen
de la direccin logstica, en un
50%, de la gerencia de logstica,
en un 41%, y de la coordinacin
Coordinador de Logstica. 41,67 de logstica, en un 41%.
Sin embargo, en este tipo de
Presidente. 8,33 empresas la dependencia fun-
Director o Gerente General. 50,00 cional del rea de logstica se
encuentra, en un 50%, desde
el director o el gerente general
y en un 8% desde la presiden-
Director Financiero 25,00 cia de la compaa, como lo
Otro 8,33 muestra la grfica 183.
Nmero de personas en logstica % En cuanto al nmero de per-
Entre 1 y 5 8,33 sonas en logstica, la mayor
Entre 5 y 10 25,00
frecuencia de respuestas se
encontr en el rango de la pe-
Entre 10 y 20 16,67
quea empresa, en un 25%, y
Entre 20 y 50 8,33 para ms de 100 empleados,
Mas de 50 8,33 en un 33%. (Ver tabla 119).
Mas de 100 33,33
Grfica 182. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Organizacin de la estrategia logstica
153
Grfica 183. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Dependencia funcional de logstica
Cargos y niveles

Tabla 120. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Directivos de alto nivel Aqu se presentan los directivos
de alto nivel reportados, los
cuales estn concentrados el
Intendente General de Logstica 8,33
director de logstica, en un 41%
Director de abastecimientos 16,67
de frecuencia positiva, en las
Director de logstica 41,67 respuestas obtenidas.
Nivel de gerencia
Tabla 121. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Directivos de nivel gerencial Los directivos del nivel geren-
cial, estn concentrados en
el 50% de frecuencia, para el
Gerente de logstica 50,00 gerente de logstica, como se
Gerente de abastecimientos 8,33 presenta en la tabla 121.
Gerente de servicio al cliente 16,67
Gerente de distribucin nacional 8,33
Gerente de comercio exterior 8,33

Tabla 122. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Directivos de nivel intermedio Los directivos del nivel interme-
dio estn concentrados, en el
50% de frecuencia, en el jefe
de operaciones logsticas.
Ingeniero de procesos 16,67
Ingeniero de proyectos 16,67
154
Mandos medios
Tabla 123. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Mandos medios La tabla 123 muestra que los Mandos
Mandos Medios %
medios estn concentrados en:
Coordinador de despacho 16,67 El 50% de frecuencia, para el
Coordinador operativo 8,33 coordinador de distribucin.
Coordinador de servicio al cliente 8,33 El 33% de frecuencia, para el
Coordinador de importaciones 33,33 coordinador de importaciones.
Coordinador de exportaciones 25,00
El 25% de frecuencia, para el
Jefe de centro de distribucin 16,67
coordinador de exportaciones.
Jefe de comercio exterior 25,00 El 25% de frecuencia, para el jefe
Jefe de Bodega y distribucin 16,67 de comercio exterior.

Tabla 124. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Operadores Para este grupo de empresas, los
y auxiliares capacitados
operadores y auxiliares capacitados
estn concentrados, en el 83%, para
el asistente de logstica.
Analista de informacin logstica 16,67
Analista de operaciones 16,67
Analista de tecnologa 16,67
Analista de logstica 25,00
Tabla 125. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Operadores y En el nivel ocupacional de operadores
auxiliares
y auxiliares de base operativa, el auxi-
Operadores y Auxiliares % liar de bodega es el cargo que reporta
Jefe de transportes 8,33 el 50% de frecuencia para este nivel
Supervisor de calidad 8,33 ocupacional, y el asistente de compras
Supervisor de produccin 8,33 reporta un 33% de frecuencia, como
Jefe de logstica 16,67 se ve en la tabla 125.
Jefe de bodega 8,33
Facturador 16,67
Auxiliar de entregas 8,33
Conductor 8,33 155
Tabla 126. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Necesidades de capacitacin Existe un nfasis importante en
temas considerados de alto im-
0a6 Ms de
meses 6 meses pacto, como logstica, califica-
Compras y Gestin de Provee-
58,33 16,67 25,00 58,33 41,67 do positivamente en un 100%.
dores
La tabla 126 y la grfica 184,
Manipulacin de productos 58,33 25,00 16,67 41,67 58,33
permiten analizar que para ni-
Tcnicas de almacenamiento 75,00 25,00 0,00 33,33 66,67
veles de frecuencia superiores
Seguridad industrial 66,67 8,33 25,00 41,67 58,33
al 80% se presentan:
Servicio al cliente 83,33 8,33 8,33 50,00 50,00
Tcnicas de almacenamien-
to, servicio al cliente, gestin
de inventarios, manejo de
equipos de cmputo y an-
lisis de procesos, las cuales
son consideradas de alto
Manejo de aplicaciones siste-
matizadas
66,67 25,00 8,33 58,33 41,67 impacto.
25,00 41,67 33,33 25,00 75,00
materiales
Equipos de Computo y Tecno-
75,00 8,33 16,67 33,33 66,67
loga
16,67 41,67 41,66 25,00 75,00
Mercancas
Equipos de Carga 8,33 58,33 33,33 41,67 58,33
Equipos de Almacenamiento 25,00 50,00 25,00 41,67 58,33
Costos 75,00 16,67 8,33 58,33 41,67
Ventas 58,33 16,67 25,00 41,67 58,33
Estadsticas 50,00 33,33 16,67 33,33 66,67
Logstica 100,00 0,00 0,00 41,67 58,33
Tcnicas de Negociacin 58,33 41,67 0,00 50,00 50,00
Grfica 184. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Necesidades de capacitacin en logstica
156
Grfica 185. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Frecuencia esperada de la capacitacin
En general, los temas ofrecidos para calificar este segmento de la encuesta, se estiman en un 50%
con ms de seis meses de preferencia, sin importar el impacto que tenga sobre las necesidades
de capacitacin en logstica.

Tabla 127. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Operadores y auxiliares La tabla 127 muestra la orien-
pectivo y de tendencias, en los
Criterio % Si No temas tecnolgicos lo tipifica
Tracking. Trazabilidad del producto. 58,33 41,67 el tracking de mercancas, con
un 58% de respuestas positivas.
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Tecnologas como e-logistics,
41,67 58,33
Consumidor) e-commerce, e-busisness y
E Business & E Comerce para transacciones 25,00 75,00 sistemas de radiofrecuencia
WMS (Para gestin de almacenes e inventarios) 25,00 75,00 aplican, con un 41% de prefe-
rencias positivas.
Sistemas de EPC (para marcacin y ubicacin de inventa-
25,00 75,00 En cuanto a la prospectiva del
rios)
componente organizacional, la
grfica 187 muestra que es la
La tipificacin de los Departamentos de Logstica. 25,00 75,00 tercerizacin de una parte de su
Como un prestador de Servicios Logsticos: 2PL, 3PL, 4PL,
41,67 58,33 operacin con otras empresas
e 5PL
Como un Integrador de Transporte. 25,00 75,00
y convertirse en un prestador
de servicios especializados de
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 25,00 75,00
logstica, con el 41% de fre-
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rpida.
ECR CPFR.
25,00 75,00 cuencia, los temas preferidos
Tercerizar parte de la operacin con otras empresas 41,67 58,33 de estas empresas.
Prestar servicios tercerizados a otras empresas 16,67 83,33
Otro 0,00 100,00
157
Grfica 186. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Tendencias organizacionales.
Grfica 187. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Tendencias tecnolgicas

Tabla 128. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Componente de las barreras logsticas
Impacto En la tabla 128 se ve que el

Barreras Fsicas % Alto Medio Bajo principal grupo de barreras de
58,33 8,33 33,34 alto impacto que consideran
terminales de carga
estas empresas, son las barre-
ras financieras y de costos, pues
la mayora de sus categoras
fueron calificadas superiores
al 75%.
158 Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra 50,00 33,33 16,67
Impacto
Barreras Tecnolgicas % Alto Medio Bajo
Infraestructura de comunicaciones y telecomunicaciones 25,00 75,00 0,00
Oferta de sistemas informticos para logstica 50,00 50,00 0,00
Barreras fsicas
Grfica 188. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Barreras fsicas La grfica 188 muestra que en
cuanto a las barreras fsicas, es
considerada de mayor impacto
la infraestructura de carreteras
y vas, en un 91%.
Grfica 189. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Barreras de la regulacin En cuanto a las barreras de
la regulacin, la grfica 189
permite observar que es con-
siderado de mayor impacto, el
nmero de trmites existentes y
el tiempo requerido para trami-
tarlos, en un nivel del 58%.
Grfica 190. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Barreras de la En cuanto a las barreras de la
seguridad
seguridad, presentadas en la
grfica 190, la piratera y el
orden pblico, con un 83%,
son las barreras considerada
de ms alto impacto.
159

Grfica 191. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Barreras En cuanto a las barreras del
del talento humano.
talento humano presentadas
en la grfica 191, es la com-
petencia del talento humano
en logstica, con un 66%, la
barrera considerada de ms
impacto.
Grfica 192. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Barreras tecnolgicas Las barreras tecnolgicas, pre-
sentadas en el grfico 192, en
general son consideradas de
mediano impacto, con frecuen-
cias entre el 50% y el 75%.

Grfica 193. Informtica, comunicaciones y tecnologa. Las barreras financieras y de
Barreras financieras y de costos.
costos, presentadas en el gr-
fico 193, son consideradas
como de ms alto impacto, con
el 80% de frecuencia positiva.
160
3.11. Manufacturera
Empresas
Manufacturas 74 3 5 5,6

Tabla 129. Manufacturera. Componente tecnolgico La tabla 129 muestra que
las empresas de la industria
tecnolgicas tipo %
Si No
Aplica manufacturera entrevistadas,
Tcnicas de Trazabilidad 60 40 0 presentan en su componente
tecnolgico un marcado inters
por temas de produccin, las
Tecnologas de Codificacin de mercancias 60 40 0 tecnologas de marcacin de
Tecnologas CRM 60 40 0 productos y tienen definidas
Tecnologas DRP 60 40 0 explcitamente sus estructuras
de costos, los cuales son los
tems reportados de mayor
Software especializado en produccin 60 40 0 relevancia.
Como punto importante, se
Software especializado en distribucin 80 20 0 resalta que tienen, en el 80% de
Desde el Concepto Integrador de la Logstica su empresa: % los casos, un modelo explcito
Ha creado programas de optimizacin e integracin o alianzas de cola-
boracin con otras empresas u operadores logsticos?
80 20 0 de gestin logstica y un mo-
Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades delo de costos para controlar
80 20 0
en el quehacer logstico? su actividad productiva, as
sector?
60 40 0 como los mecanismos para
Identificacin de Estrategias operativas de las empresas: % el anlisis de consumidor. Se
Ha adaptado un modelo explicito de gestin o referente de las operaciones
Logsticas en su empresa?
80 20 0 resalta que en las respuestas
Esta definida y establecida la Gestin de la cadena de suministro? 80 20 0 recibidas existe una tendencia
Existe la segmentacin de Clientes y Productos para operaciones logs-
80 0 20 importante a la vinculacin de
ticas?
Se encuentra establecido un modelo de gestin de Costos de Opera-
elementos basados en soporte
80 20 0
cin? tecnolgico y de conocimiento
medio ambiente?
100 0 0 para sus operaciones logsticas
60 20 20
de rutina, como se observa en
cliente?
la grfica 194.
Grfica 194. Manufacturera. Componente tecnolgico
161
Concepto integrador
Los conceptos integradores que aplican, son la definicin de las estructuras de costos, y la creacin
de programas de integracin con proveedores, en un 80%; pero, por otra parte, la definicin
explcita de un modelo de operaciones logsticas lo tienen definido, en un 60%, las empresas de
la muestra en este sector.

Grfica 195. Manufacturera. Identificacin de estrategias operativas
En cuanto a la identificacin de las estrategias operativas, se encuentra establecido, en un 100%,

un modelo de operacin para la gestin y, en general, las estrategias y modelos de corte operativo
aplican positivamente, en un 80%, como lo muestra la grfica 195.

Tabla 129A. Manufacturera. Componente organizacional La tabla 129A, muestra los
enlaces organizacionales con
terceros, los cuales estn ba-
sados en vnculos horizontales
Sector al que pertenece: % de negocio, en un 80%, y verti-
Qumico (farmacutico, plsticos, otros) 20 calmente, en un 40%, como se
Otro 80 muestra en el grfico 196.
Tipos de enlace organizacional con terceros: % El desarrollo de estrategias
Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 40 colaborativas propone niveles
Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratgicos y/o clientes) 80 avanzados de 4PL y de 5PL, en
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas un 40% de los casos, pero tam-
bin el 40% de las empresas no
1PL 40
reporta desarrollo de este tipo
2PL 20
de prcticas, como se observa
3PL 40 en el grfico 197.
4PL 60
5PL 60
NINGUNO 40
162
A Destajo 0
Trabajo Asociado 40
Indirecta 40
Otra 0
Grfica 196. Manufacturera. Tipos de enlace Grfica 197. Manufacturera. Desarrollo de

con terceros estrategias colaborativas

Grfica 198. Manufacturera. Estrategia de gestin logstica La estrategia de gestin lo-
gstica para las empresas de
la industria manufacturera de
esta encuesta, grfica 198,
se combina en la gestin de
la demanda, en la gestin de
almacenes y despachos de
mercancas, en la gestin de
produccin y en la gestin de la
distribucin fsica, en un 60%,
principalmente.
163

Grfica 199. Manufacturera. Mecanismos para la vinculacin de personal La frmula empresarial para
la vinculacin de personal,
presentada en la grfica 199,
est fundamentada en el con-
trato de personal de planta,
al 100%. La contratacin de
servicios personales, la con-
tratacin por trabajo asociado
o cooperativas, y la mano de
obra indirecta, son utilizadas
paralelamente como meca-
nismos para la vinculacin de
personal, en un 40% de los
casos. De manera simultnea se reporta la contratacin formal de planta y la contratacin de

servicios directos e indirectos.
Rotacin de personal
Tabla 130. Manufacturera. Rotacin de personal La tabla 130 y la grfica 200
Entre 6 Mas
presentan para este tipo de em-
Menos de Mas de
%
6 meses
meses y un
un ao
de dos presas, la rotacin de personal
ao aos
marcada por una estabilidad
relativa en los directivos y Man-
Ejecutivos de Direccin 0 0 40 60 dos medios, y una marcada
Coordinadores de rea y operaciones 20 0 40 40 rotacin del personal operativo
de base, lo cual est en lnea
directa con las modalidades
de contratacin de personal,
Operarios 40 0 20 40 analizadas anteriormente, y
Otros 0 0 0 0 fundamentado en los ciclos
de produccin marcados que
Grfica 200. Manufacturera. Rotacin de personal. tienen este tipo de actividades
empresariales.
164
Tabla 131. Manufacturera. Reglamentacin y autorregulacin
A nivel interno, el cdigo de
Internos: % tica es reportado, al 100%,
Cdigo de tica o valores 100 y se presenta en la tabla 131.
Reglamento interno de trabajo 80 Los instrumentos como el re-
Acuerdos de Confidencialidad con empleados 60 glamento interno de trabajo y
Cdigo sustantivo del Trabajo 80 el Cdigo Sustantivo, son las
Con terceros proveedores, aliados estratgicos y/o clientes: % herramientas jurdicas preferi-
Acuerdos o contratos verbales 40 das, en un 80%, para la gestin
del talento humano.
Normas de control Ambiental 100 Por otra parte, y a nivel de la
Normas ICONTEC 80 reglamentacin con terceros,
Normas ISO 9000 80 se resaltan, con un 100%, las
Reglamentacin de transporte 80 normas de control ambiental y
Reglamentacin de fletes 40 los contratos de compraventa,
Reglamentacin de tarifas 60 seguidos por los acuerdos de
responsabilidad, las Normas
Icontec, los incoterms, y las Nor-
Incoterms 80
mas ISO 9000, en un 80%.
Maquila 40
Grfica 201. Manufacturera. Reglamentacin interna
165

Se resaltan, con el 80% de respuestas positivas, las operaciones de comercio exterior, las ope-
raciones de transporte, la gestin de bodegas y almacenamiento, y la mano de obra operativa.
Tambin la gestin tercerizada de las compras y los servicios de maquila y call center, representan
un porcentaje importante de este tipo de acciones realizadas por terceros.

Tabla 132. Manufacturera. Componente ocupacional
La tabla 132 presenta el com-
ponente ocupacional de este
tipo de empresas, en l se
desde: % muestra que est representado,
Direccin de Logstica. 20 en el 80%, por gerentes de lo-
gstica y en un 40%, se incluyen
tambin los coordinadores de
logstica, y son estos niveles
Coordinador de Logstica. 40 ocupacionales, los que deter-
Dependencia Funcional del rea de logstica: % minan la estrategia explcita de
las operaciones logsticas en las
Presidente. 40
empresas encuestadas.
La dependencia funcional de
estas reas est en el presidente
Director Administrativo 20 de la compaa, en un 40%,
Director Financiero 0 pero existe una dependencia
Otro 20
funcional en el director de ope-
raciones, en un 40%, lo cual
puede apreciarse en los grficos
Entre 1 y 5 0 202 y 203, respectivamente.
Entre 5 y 10 20
El nmero de personas en lo-
Entre 10 y 20 0 gstica oscila entre 20 y 50, en
Entre 20 y 50 60 un 60%, lo que permite afirmar
que la estructura empresarial
Mas de 50 0
de los encuestados tiene cate-
Mas de 100 20 gora de mediana empresa.
Grfica 202. Manufacturera. Organizacin de la estrategia logstica
166
Grfica 203. Manufacturera. Dependencia funcional de logstica
Cargos y niveles

Tabla 133. Manufacturera. Directivos de alto nivel Para estas empresas, el inten-
dente de logstica, el director de
mantenimiento, el director de
Intendente General de Logstica 20 logstica y el director de planea-
Director de mantenimiento 20 cin, son los cargos de alto nivel
Director de logstica 20 que ms se reportan, en un 20%
de respuestas positivas.
Nivel de gerencia
Tabla 134. Manufacturera. Directivos de nivel gerencial Es el gerente de logstica el
cargo que representa este ni-
vel, al 100%, para este tipo de
Gerente General 20
empresas.
Gerente de servicio al cliente 20
Gerente de distribucin fsica 20

Tabla 135. Manufacturera. Directivos de nivel intermedio Con una frecuencia del 60%, el
jefe de operaciones logsticas y
el ingeniero de planeacin, son
Jefe de operaciones logsticas 60 los cargos directivos de nivel in-
Ingeniero analista logstico 20 termedio ms representativos.
Ingeniero de proyectos 20
Ingeniero de planeacin 60
Especialista en sistemas de informacin 20
Administrador de transportes 20
167
Mandos medios
Tabla 136. Manufacturera. Mandos medios El jefe de almacn, con el
60% de respuestas positivas,
Mandos Medios %
es el mando medio de mayor
frecuencia reportado por este
grupo de empresas.
Coordinador de distribucin 20 Los dems cargos tienen una
Coordinador de recibos 20 relevancia entre el 20% y el
40% principalmente.
Jefe de logstica comercial y apoyo externo 20
Jefe de compras 40
Jefe de almacn 60

Tabla 137. Manufacturera. Operadores y auxiliares capacitados En este nivel ocupacional,
el asistente de logstica es el
cargo ms reportado, con un
40%, as como el analista de
inventarios, con otro 40% de
respuestas positivas.
Tabla 138. Manufacturera. Operadores y auxiliares En el perfil ocupacional de
base, los perfiles reportados
son pocos y con frecuencias
Supervisor de calidad 20
muy bajas, presentadas en los
Jefe de logstica 20
lmites del 20%, para supervisor
Jefe departamento de logstica 20
de calidad, jefe de logstica,
auxiliar de logstica y auxiliar
de transportes.
Tabla 139. Manufacturera. Necesidades de capacitacin
Las necesidades de capacita-
0a6 Ms de
cin de ms alto impacto estn
meses 6 meses calificadas, con un 60% de alto
Compras y Gestin de Proveedores 40 40 20 60 40 impacto en temas como: mani-
Manipulacin de productos 60 40 0 80 20 pulacin de productos, servicio
al cliente, gestin de transpor-
te, manejo de aplicaciones,
168 Seguridad industrial 40 40 20 80 20
0a6 Ms de manipulacin de equipos de
meses 6 meses
cmputo, anlisis de procesos,
comercio exterior, aspectos le-
Gestin del Transporte 60 0 40 60 40 gales y jurdicos, y tcnicas de
Empaque y embalaje 0 80 20 40 60 negociacin.
Costos 20 40 40 80 20
Ventas 40 0 60 60 40
Logstica 40 40 20 80 20
Grfica 204. Manufacturera. Necesidades de capacitacin
169

Grfica 204A. Manufacturera. Frecuencia esperada de la capacitacin
Con menos de 6 meses como frecuencia esperada, el anlisis de procesos es el tema de mayor
relevancia en corto plazo, con el 100%. Los dems temas de capacitacin ofrecidos como posible
respuesta en esta encuesta, estn valorados en niveles del 80% y el 60%, principalmente, as lo
muestra la tabla 204.

Tabla 140. Manufacturera. Necesidades de capacitacin La orientacin en el componen-
en los temas tecnolgicos, lo
Criterio % Si No tipifica la trazabilidad del pro-
Tracking. Trazabilidad del producto. 60 40 ducto, con un 60%, y las herra-
E-logistics 40 60 mientas de e-bussisnes. Existe
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 40 60 una tendencia, del 40% de res-
E Business & E Comerce para transacciones 60 40 puestas, hacia la utilizacin de
e-logistics, ECR y WMS, como
se observa en la tabla 140.
Tendencias Organizacionales: % convertirse en una empresa de
La tipificacin de los Departamentos de Logstica. 20 80 respuesta rpida representa el
Como un prestador de Servicios Logsticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 20 80 40% de frecuencia, y los dems
Como un Integrador de Transporte. 0 100 temas estn catalogados en un
bajo 20% de preferencia.
Otro 0 100
170 Ninguno 20 80
Grfica 205. Manufacturera. Tendencias tecnolgicas
Grfica 206. Manufacturera. Tendencias organizacionales

Tabla 141. Manufacturera. barreras logsticas El principal grupo de barreras
de alto impacto que considera
Impacto
este grupo de empresas, son
las barreras fsicas, pues sus
terminales de carga
60 20 20 categoras fueron calificadas en
Infraestructura de carreteras y vas 80 20 0 mayor porcentaje. Sin embar-
Oferta de servicios de transporte 40 40 20 go, son de mediano impacto
Barreras de la regulacin % las barreras de la regulacin,
Nmero de trmites 20 80 0 todas valoradas en un 80%.
171
Impacto
Barreras Tecnolgicas % Alto Medio Bajo
Barreras fsicas
Grfica 207. Manufacturera. Barreras fsicas En cuanto a las barreras fsi-
cas, es considerada de mayor
carreteras y vas, en un 80%.
Grfica 208. Manufacturera. Barreras de la regulacin Las barreras de la regulacin
son consideradas, en un 80%,
como de mediano impacto.
Grfica 209. Manufacturera. Barreras de la seguridad
En lo que se refiere a las barreras
de la seguridad, es el orden p-
blico la barrera considerada de
mayor impacto, con un 60%.
172
En barreras del talento huma- Grfica 210. Manufacturera. Barreras del talento humano.
no; la formacin acadmica
especializada, se consideran de
alto impacto, en un 60%.
La principal barrera tecnol- Grfica 211. Manufacturera. Barreras tecnolgicas
gica de mediano impacto es
el desarrollo tecnolgico, en
un 80%.

Dentro de las barreras financie- Grfica 212. Manufacturera. Barreras financieras y de costos
ras y de costos, se consideran
de mediano impacto los costos
del transporte, en un 60%.
173
3.12. Operadores logsticos y distribucin

Empresas
Operadores Logsticos y Distribucin 100 4 18 20,4

Tabla 141A. Operadores logsticos. Componente tecnolgico Como se presenta en la tabla
Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecno- No
141A, los operadores logsti-
Si No
lgicas tipo % Aplica cos marcan su tendencia en
Tcnicas de Trazabilidad 82,35 17,65 0,00 el componente tecnolgico
sobre tcnicas de trazabilidad,
Tecnologas de marcacin 52,94 23,53 23,53 codificacin de mercancas,
Tecnologas de Codificacin de mercancias 70,59 11,76 17,65 tecnologas para la ubicacin
Tecnologas CRM 35,29 47,06 17,65
de mercancas, y software es-
Tecnologas MRP 47,06 29,41 23,53 pecializado para el intercambio
Tecnologas para ubicacin de mercancas 58,82 35,29 5,88 electrnico de datos.
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 47,06 29,41 23,53
Software especializado en produccin 23,53 47,06 29,41 Se observa que este tipo de
Software especializado en transacciones EDI/XML 58,82 29,41 11,76 empresas, en un 52%, tiene
Software especializado en almacenamiento 64,71 17,65 17,65 establecido un modelo de
gestin para la proteccin del
82,35 17,65 0
medio ambiente, y definido, en
un 64%, un modelo explcito
76,47 23,53 0 de operaciones logsticas. (Ver
70,59 29,41 0 grfica 213).
su sector?
64,70 35,29 0
Esta definida y establecida la Gestin de la cadena de suministro? 64,70 35,29 0
82,35 17,65 0
logsticas?
70,59 29,41 0
Operacin?
52,94 35,29 11,76
del medio ambiente?
52,94 47,06 0
del cliente?
Grfica 213. Operadores Logsticos. Componente tecnolgico
174
Concepto integrador
Desde el Concepto integrador de la logstica y en el entendido que es su razn comercial, la
bsqueda de creacin y optimizacin de alianzas, el componente orientador de la gestin, marca
la preferencia para este tipo de empresas, en un 82%. Se resalta de manera especial que el 76%
de los operadores logsticos que contestaron la encuesta, tiene bien definidas sus estructuras de
costos de operacin, como parte de la gestin de servicios.

Grfica 214. Operadores Logsticos. Identificacin de estrategias operativas
Como lo muestra la grfica 214, en la identificacin de las estrategias operativas, la orientacin

comercial, perfila y segmenta clientes, en un 82%, y adems administra al detalle el costo de
operacin, en un 70,5%.

Tabla 142. Operadores Logsticos. Componente organizacional Se presentan, en la tabla 142,
las cifras del componente orga-
nizacional; en ella se destaca
Industria manufacturera 5,88 que el 70% de estas empresas
Almacenamiento 5,88 son transportadores y agentes
Transporte y Distribucin 5,88 de carga, y el 23% son empre-
Empresas de Servicios Logsticos. 94,12 sas en servicios especializados
Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promocin de la Disciplina Lo- de logstica.
5,88
gstica.
Los enlaces organizacionales
con terceros, de la grfica
Transporte y Agentes de carga 70,59
215, tienen su preferencia a
Alimentos 5,88
vincularse horizontalmente
Puertos y sociedades portuarias 5,88 con miembros de la cadena
Consultora en logstica 5,88 de operaciones, en un 70%,
Servicios Logsticos Especializados 23,53 como sus aliados estratgicos,
Otro 5,88 y slo en un 52% con socios o
propietarios del negocio.
Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 52,94 El nfasis en el desarrollo de
Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratgicos y/o clientes) 70,59
estrategias colaborativas pre-
175
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas sentado en la grfica 216, se
basa principalmente en: 2PL y
1PL 17,65
3PL, con el 41%, que represen-
2PL 41,18 tan el grueso de las estrategias
3PL 41,18 colaborativas en estos niveles.
4PL 35,29
Slo el 35,2% de las empresas
de la muestra tienen estrategias
5PL 17,65
de 4PL, y tan slo el 17,6%, en
NINGUNO 5,88 5PL, el cual sera en la actuali-
Su estrategia de Gestin logstica se basa en: % dad el grado ms alto de espe-
Gestin de la demanda de su cliente 58,82 cializacin operativa, vinculando
intercambio electrnico de datos
para la gestin de las operacio-
nes con clientes y proveedores,
Gestin de almacenes y despachos de mercancas 64,70 compartiendo los riesgos del
Gestin de pedidos del cliente interno o externo 35,29 negocio. Lo anterior demuestra
un grado de desarrollo interme-
dio de estrategias colaborativas
para este tipo de empresas es-
Gestin de servicio al cliente 58,82 pecializadas en la prestacin de
Otra 0,00 servicios logsticos e integracin
de la cadena cliente-proveedor.
Grfica 215. Operadores Logsticos. Enlace organizacional con terceros
Grfica 216. Operadores Logsticos. Estrategias colaborativas
176
Grfica 217. Operadores Logsticos. Estrategias de gestin logstica La estrategia de gestin logs-
tica presentada en el grfico
217, funciona por demanda
y est asociada en un 64% al
despacho de mercancas y en
un 58 % a la gestin de los
requerimientos del cliente, en el
mismo porcentaje para la ges-
tin de la distribucin fsica, y
tambin en un 58% a la gestin
del servicio al cliente.

Grfica 218. Operadores Logsticos. Mecanismos para la vinculacin de personal El 82% de las empresas de
esta muestra sostiene una re-
lacin laboral con vinculacin
completa con sus empleados
como personal de planta, el
58% utiliza contratos directos
de prestacin de servicios y el
23% a travs de cooperativas
de trabajo asociado. Como
puede observarse a continua-
cin, el personal directivo y los
ejecutivos de estas empresas
tienen una estabilidad laboral
considerable.
Rotacin de personal
Tabla 143. Operadores Logsticos. Rotacin de personal
Menos Entre 6
Mas de Mas de
% de 6 meses y
un ao dos aos
meses un ao
Ejecutivos de Direccin 0,00 0,00 52,94 47,06
Coordinadores de rea y operaciones 5,88 17,65 35,29 41,18
Tecnlogos operaciones y control 5,88 5,88 47,06 41,18
Tcnicos de operaciones 5,88 17,65 41,18 35,29
Operarios 17,65 11,76 41,18 29,41
Otros 0,00 0,00 0,00 5,88 177
Grfica 219. Operadores Logsticos. Rotacin de personal La rotacin de personal pre-

sentada en la tabla 143 y la
grfica 219, est marcada con
una estabilidad alta, para el
70% de los directivos de alto
nivel. El nivel ejecutivo goza de
mediana estabilidad, entre 1 y
2 aos de permanencia, con
un 47%.
En el nivel de tecnlogos y tc-
nicos, la rotacin de personal
se presenta entre un 41% y un
47%, para ms de un ao de
permanencia. (Ver tabla 143).
Tabla 144. Operadores Logsticos. Reglamentacin y autorregulacin
Internos: %
Cdigo de tica o valores 82,35
Reglamento interno de trabajo 94,12
Acuerdos de Confidencialidad con empleados 76,47
Otros 11,76
Normas ISO 9000 64,70
Reglamentacin de transporte 70,59
Incoterms 64,70
Cdigo del comercio 47,06
Otros 5,88
Gestin de Compras 17,65
Bodegas y/o almacenamiento 47,06
Gestion de Informtica y tecnologa 41,18
Talento humano especializado 29,41
Maquila 35,29
Otros 11,76
178
Grfica 220. Operadores Logsticos. Reglamentacin y autorregulacin En cuanto a reglamentacin
interna, es el reglamento in-
terno de trabajo y el Cdigo
Sustantivo, los mecanismos
que se manifiestan con mayor
preferencia, en niveles del 90%,
en cuanto al manejo interno
del talento humano, as se
presenta en la tabla 144 y la
grfica 220.
La utilizacin de acuerdo o
contratos verbales, en un 58%,
representa una prctica de
informalidad que se utiliza
en este sector. En cuanto a la
reglamentacin utilizada para trabajar con terceros y proveedores estratgicos, el contrato de
transporte representa una prctica en el 70% de las empresas; por otra parte, los acuerdos de
responsabilidad, las normas ISO 9000, los contratos comerciales de compraventa, los contratos
de seguros, son reportados con un 64% como marco de referencia.

Con un 70% de respuestas positivas, las operaciones de transporte es el tipo de tercerizacin
preferida para estos operadores. En la misma orientacin, las operaciones de comercio exterior
y la gestin de la distribucin, presentan un 58% de frecuencia en las respuestas.

Tabla 145. Operadores Logsticos. Componente ocupacional

desde: %
Otro 5,88
Presidente. 29,41
Director o Gerente General. 17,65
Director Financiero 5,88
Otro 11,76
Entre 1 y 5 17,65
Entre 5 y 10 5,88
Entre 10 y 20 17,65
Entre 20 y 50 17,65
Mas de 50 11,76
Mas de 100 29,41
179
Grfica 221. Operadores Logsticos. Organizacin de la estrategia logstica El componente ocupacional

destacado en la tabla 145,
permite observar que la ge-
rencia de logstica sostiene, en
el 47% de los casos, la estra-
tegia explcita de operaciones,
mientras que las direcciones o
las coordinaciones lo hacen en
un 29%.
Solamente en el 29% de los
casos, la dependencia funcio-
nal de las reas de logstica
se orienta desde el presidente
de la compaa; en general,
Grfica 222. Operadores Logsticos. Dependencia funcional de logstica es el director de operaciones,
con el 41% de las respuestas,
el que ordena funcionalmente
las reas operativas de este
tipo de empresas. (Ver grficas
221 y 222).
El 30% de estas empresas tie-
nen ms de 100 empleados y
pueden catalogarse como gran
empresa. En los rangos inter-
medios, de entre 20 y menos
de 80 empleados, se encuentra
el 35% de la poblacin de las
empresas encuestadas en este
segmento.
Cargos y niveles

Tabla 146. Operadores logsticos. Directivos de alto nivel Los operadores logsticos de esta en-
cuesta, tienen una gama importante
de directivos de alto nivel especiali-
Vicepresidente de logstica 11,76 zados en logstica, en esta estructura
Intendente General de Logstica 5,88 se destacan:
Director de abastecimientos 5,88 Director de logstica, con el 41%,
Director de logstica 41,78 Vicepresidente de logstica
Director de planeacin de la produccin 5,88 Intendente general de logstica
Director de soporte de operaciones 17,65 Director de produccin
Director de soporte de operaciones
Asesor en logstica.
180
Nivel de gerencia
Tabla 147. Operadores logsticos. Directivos de nivel gerencial A nivel gerencial se destacan:
Gerencia General y de rea % Gerente de logstica, con el 41%,
Gerente General 17,65 Gerente general
Gerente de logstica 41,18 Gerente de servicio al cliente
Gerente de abastecimientos 5,88 Gerente de distribucin fsica
Gerente de servicio al cliente 17,65 Gerente de comercio exterior
Gerente de distribucin fsica 11,76
Gerente de compras.
Gerente de distribucin nacional 5,88
Gerente de comercio exterior 11,76
Gerente de planeacin por lnea de negocio 5,88
Gerente de ingeniera de proyectos 11,76

Tabla 148. Operadores logsticos. Directivos de nivel intermedio A nivel de directivos de nivel intermedio
se destacan:
Jefe de operaciones logsticas,
con un 53%,
Ingeniero de almacenamiento 11,76 Ingeniero de almacenamiento
Ingeniero de procesos 35,29 Ingeniero de planeacin
Ingeniero de proyectos 23,53 Especialista en sistemas de informacin.
Ingeniero de proyectos especiales 23,53
Especialista en sistemas de informacin 5,88
Administrador de transportes 11,76
Mandos medios
Tabla 149. Operadores logsticos. Mandos medios A nivel de Mandos medios, se destacan:
Mandos Medios % Coordinadores de distribucin,
Coordinador de despacho 29,41 con un 53%,
Coordinador de turnos 5,88
Jefe de centro de distribucin,
Coordinador de distribucin 52,94 con un 41%,
Coordinador de recibos 11,76 Coordinador de despacho
Coordinador de servicio al cliente 5,88
Coordinador de importaciones
Coordinador de exportaciones 17,65 Coordinador de exportaciones
Jefe de centro de distribucin 41,18 Jefe de servicios generales
Jefe de contratos
Jefe de logstica internacional 5,88 Jefe de comercio exterior
Jefe de comercio exterior 17,65 Jefe de bodega y distribucin
Jefe de mantenimiento
Jefe de compras 11,76 Jefe de compras
Jefe de almacn 17,65 Jefe de almacn. 181

Tabla 150. Operadores logsticos. Operadores y auxiliares capacitados A nivel de operadores capaci-
tados se reporta:
Asistente de logstica 35,29 Asistente de logstica, con un
35% de frecuencia.
Tabla 151. Operadores logsticos. Operadores y auxiliares A nivel de operadores y auxilia-
res de base, se reportan:
Auxiliar de Bodega 17,65 Auxiliar de bodega
Auxiliar de pedidos 5,88 Operarios de bodega
Operarios de bodega 17,65 Auxiliar de pedidos.
Tabla 152. Operadores Logsticos. Necesidades de capacitacin La tabla 152 y la grfica 223,
muestran que dentro de las
Ms
0a6
de 6 necesidades de capacitacin
meses
meses consideradas de ms alto im-
Compras y Gestin de Proveedores 47,06 23,53 29,41 64,70 35,29
pacto de las empresas de esta
Manipulacin de productos 64,70 17,65 17,65 70,59 29,41 muestra, se destacan: manipu-
Tcnicas de almacenamiento 64,70 17,65 17,65 52,94 47,06 lacin de productos, tcnicas
Seguridad industrial 47,06 23,53 29,41 52,94 47,06 de almacenamiento, servicio
Servicio al cliente 52,94 17,65 29,41 52,94 47,06 al cliente, y aspectos legales y
Gestin del Transporte 41,18 41,18 17,65 41,18 58,82 jurdicos, los cuales superan el
50%, considerando como alto
su impacto en las operaciones
de la empresa.
Procesos de picking 23,53 58,82 17,65 64,70 35,29 Temas como: gestin de pro-
Manejo de aplicaciones sistematizadas 41,18 35,29 23,53 52,94 47,06
veedores, compras, seguridad
industrial, empaque y emba-
Equipos de Transporte de materiales 41,18 35,29 23,53 47,06 52,94
laje, gestin de inventarios,
Equipos de Computo y Tecnologa 47,06 29,41 23,53 52,94 47,06
manejo de aplicaciones, equi-
Equipos para Marcacin de Mercancas 29,41 29,41 41,18 41,18 58,82
pos de cmputo y tecnologa,
Equipos de Carga 23,53 47,06 29,41 58,82 41,18 identidad corporativa, anlisis
Equipos de Transporte 29,41 29,41 41,18 41,18 58,82 de procesos, costos, logstica,
Equipos de Almacenamiento 47,06 17,65 35,29 41,18 58,82 comercio exterior, legales,
Equipos de Refrigeracin 29,41 29,41 41,18 47,06 52,94 jurdicos y tcnicas de nego-
Identidad corporativa 17,65 58,82 23,53 47,06 52,94 ciacin, tienen una relevancia
entre el 20% y el 40% como
tema de alto impacto.
Costos 29,41 47,06 23,53 64,70 35,29
Ventas 35,29 29,41 35,29 52,94 47,06
Estadsticas 17,65 41,18 41,18 47,06 52,94
Logstica 47,06 35,29 17,65 70,59 29,41
182 Tcnicas de Negociacin 41,18 41,18 17,65 52,94 47,06

Grfica 223. Operadores Logsticos. Necesidades de capacitacin

Grfica 224 Operadores Logsticos. Frecuencia esperada de la capacitacin
En la grfica 224 se destacan como oportunidades de capacitacin, los elevados ndices de fre-
cuencia inferiores a 6 meses en reas como: manipulacin de productos, gestin de inventarios,
compras y gestin de proveedores, gestin de distribucin, procesos de picking, logstica y costos,
siendo estas necesidades un verdadero nicho de capacitacin. 183

Tabla 153. Operadores Logsticos. Componente prospectivo y de tendencias El componente prospectivo y
de las tendencias, presentado
en la tabla 153, indica que las
Criterio % Si No
tcnicas de tracking y trazabili-
Tracking. Trazabilidad del producto. 58,82 41,18
dad son las ms apetecidas por
este tipo de empresas, seguido
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consu-
midor)
23,53 76,47 por la gestin de almacenes y
E Business & E Comerce para transacciones 41,18 58,82 las nuevas prcticas de nego-
WMS (Para gestin de almacenes e inventarios) 47,06 52,94 cios sobre Internet, as como
Sistemas de Radio Frecuencia 35,29 64,70 la gestin de almacenes e
Sistemas de EPC (para marcacin y ubicacin de inventarios) 23,53 76,47 inventarios sobre plataformas
Otro 17,65 82,35 WMS, lo cual representa una
Tendencias Organizacionales: % necesidad sentida en trminos
La tipificacin de los Departamentos de Logstica. 17,65 82,35 de programas acadmicos. (Ver
Como un prestador de Servicios Logsticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 58,82 41,18
grfica 225).
Como un Integrador de Transporte. 17,65 82,35 Las tendencias organizaciona-
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 23,53 76,47 les orientan a estas empresas a
11,76 88,23 enfocarse como prestadoras de
CPFR.
Tercerizar parte de la operacin con otras empresas 52,94 47,06
servicios especializados, en un
Prestar servicios tercerizados a otras empresas 35,29 64,70
58%, pero a su vez a tercerizar,
Otro 0,00 100,00
en el 52% de los casos, sus ac-
Ninguno 0,00 0,00
tividades con otras empresas.
(Ver grfica 226).
Grfica 225 Operadores Logsticos. Tendencias tecnolgicas
Grfica 226 Operadores Logsticos. Tendencias organizacionales
184
Tabla 154. Operadores Logsticos. Componente de las barreras logsticas Estas empresas declaran en
un alto porcentaje (76%), que
Impacto
tienen sus barreras logsticas de
alto impacto en infraestructura,
terminales de carga
70,59 17,65 11,76 fsica y vial, y tambin, en un
Infraestructura de carreteras y vas 76,47 17,65 5,88 52%, en la oferta de servicios
Oferta de servicios de transporte 52,94 29,41 17,65 de transporte.
Temas presentados en la tabla
154, muestran como barrera
los efectos de la regulacin en
un 47%, pero el 53% de las
empresas manifiesta problemas
de seguridad y piratera.
En el tema del talento humano
por formacin y por compe-
tencia, los ejecutivos de estas
empresas manifiestan, en un
47%, que tienen problemas con
Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra 41,18 35,29 23,53
el entrenamiento de su talento
Otro 0,00 20,00 0,00
humano.
Infraestructura de comunicaciones y telecomunicaciones 29,41 58,82 11,76 Otra barrera es la falta de
Oferta de sistemas informticos para logstica 47,06 41,18 11,76 oferta de sistemas informticos
Desarrollo tecnolgico 29,41 58,82 11,76 especializados para logstica,
Barreras Financieras y de costos % con un 47%, y una deficiencia
Costos del transporte 58,82 29,41 11,76 notoria del 29% en el desa-
rrollo tecnolgico que espera
este sector.
Las barreras financieras y de costos presenta a la adquisicin de tecnologa, con un 68%, como uno
de los obstculos ms importantes. Por encima de la financiacin del transporte, con un 58%.
Barreras fsicas
Grfica 227. Operadores Logsticos. Barreras fsicas
En cuanto a las barreras fsicas,
son consideradas de mayor
carreteras y vas, en un 76%
185
Barreras de la regulacin:
Grfica 228. Operadores logsticos. Barreras de la regulacin En cuanto a las barreras de la
Grfica 229. Operadores Logsticos. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la
de alto impacto la piratera y el
orden pblico, en un 52%.

Grfica 230. Operadores Logsticos. Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del
talento humano, son conside-
radas de alto impacto la for-
macin y la competencia de los
profesionales en logstica.
186
Grfica 231. Operadores Logsticos. Barreras de la tecnologa En cuanto a las barreras tec-
logstica, como una barrera de
alto impacto.

Grfica 232. Operadores Logsticos. Barreras financieras y de costos En cuanto a las barreras finan-
y los costos del transporte son
considerados como barreras de
ms alto impacto.
3.13. Puertos y sociedades portuarias

Empresas
Puertos y sociedades portuarias 250 10 5 5,6

Tabla 155. Puertos y sociedades portuarias. Componente tecnolgico La tabla 155 y la grfica 233,
permiten observar que los
gicas tipo %
Si No
Aplica puertos y sociedades portuarias
Tcnicas de Trazabilidad 80 20 0 que contestaron esta encuesta
Tcnicas de Rastreo GPS 60 20 20 para la caracterizacin de la
Mapas digitales 40 20 40 logstica en Colombia, marcan
Tecnologas de marcacin 60 0 40 su tendencia en el componente
Tecnologas de Codificacin de mercancias 60 0 40 tecnolgico sobre tcnicas de
Tecnologas CRM 0 60 40 trazabilidad, la codificacin de
Tecnologas DRP 20 20 60 mercancas, el soporte sobre
187
Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnol-

Si No
No tecnologas para la ubicacin
gicas tipo % Aplica
y gestin de mercancas, y
el software especializado en
almacenamiento y gestin de
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 20 20 60 inventarios.
Particularmente, el anlisis de
su industria y las estrategias
Software especializado en almacenamiento 60 20 20 competitivas de su sector, co-
Software especializado en distribucin 20 40 40 rresponde en el 100% de la fre-
Desde el Concepto Integrador de la Logstica su empresa: % cuencia positiva de respuestas
Ha creado programas de optimizacin e integracin o alianzas de a la forma como utilizan estas
60 40 0
colaboracin con otras empresas u operadores logsticos? empresas Concepto integrador
Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades
en el quehacer logstico?
80 20 0 de la logstica.
su sector?
100 0 0 En un 80% de respuestas posi-
Identificacin de Estrategias operativas de las empresas: % tivas, estas empresas adaptan
Ha adaptado un modelo explicito de gestin o referente de las ope-
80 20 0
un modelo de operaciones
raciones Logsticas en su empresa?
explcito, un modelo de ges-
tin de costos, un modelo de
logsticas?
60 40 0 operacin relacionado con la
Se encuentra establecido un modelo de gestin de Costos de Ope-
80 20 0 proteccin del medio ambiente,
racin?
como parte de la identificacin
80 20 0
del medio ambiente? de sus estrategias operativas.
cliente?
80 0 20 (Ver tabla 155).
Grfica 233. Puertos y sociedades portuarias. Componente tecnolgico
188
Concepto integrador
Se observa en estas empresas que todas las encuestadas son del sector privado y, en un 100%,
realizan anlisis de su industria y sus estrategias competitivas, el 80% de ellas tiene definidas sus
estructuras de costos y, a diferencia de muchos sectores, no tiene problema en compartirlas; ade-
ms, el 60% de ellas ha creado programas de integracin o alianzas con otras empresas.

Grfica 234. Puertos y sociedades portuarias. Identificacin de estrategias operativas
En la identificacin de las estrategias operativas, la orientacin comercial de estas empresas perfila

y segmenta clientes, en un 80%; ha creado un modelo para realizar el anlisis del consumidor
y del cliente, en un 80%, administra al detalle el costo de operacin en un 80% y adems tiene
diseados y en funcionamiento modelos para la gestin del medio ambiente y un modelo explcito
de operaciones logsticas, razn por la cual la grfica 234 permite observar que son un segmento
de empresas muy preparadas en la disciplina logstica.
3.13.2. Componente Organizacional

Tabla 156. Puertos y sociedades portuarias. Componente Organizacional. Como lo presenta la tabla 156,
dentro del componente orga-
nizacional se destacan, que
el 60% de estas empresas son
Otro 40 empresas en servicios especia-
Sector al que pertenece: % lizados de logstica y, un 40%,
Puertos y sociedades portuarias 100 son puertos privados.
Los enlaces organizacionales
con terceros tienen su preferen-
cia a vincularse horizontalmente
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en
estas operaciones sistemas de soporte del nivel: % con miembros de la cadena de
1PL 40 operaciones en un 60%, como
2PL 80 sus aliados estratgicos y, en un
3PL 40 60%, con socios o propietarios
4PL 20 del negocio.
5PL 0
El nfasis en el desarrollo de es-
NINGUNO 0 trategias colaborativas se basa 189
Su estrategia de Gestin logstica se basa en: % principalmente en: 2PL, con el

Gestin de la demanda de su cliente 60 80%, de respuestas positivas,
Gestin del aprovisionamiento de sus inventarios 20 las cuales representan el grueso
de las estrategias colaborativas
en estos niveles.
Gestin de pedidos del cliente interno o externo 0 Slo el 40% de las empresas de
Gestin de Produccin 20 la muestra tienen estrategias de
Gestin de la distribucin fsica o entrega de mercancas 60 4PL, y el 40%, en 1PL. En 5PL,
Gestin de servicio al cliente 60 el cual sera en la actualidad el
Otra 0
grado ms alto de especializa-
cin operativa, el 0%.
A Destajo 20
Trabajo Asociado 60
Indirecta 20
Otra 20
Grfica 235. Puertos y sociedades portuarias. Enlace organizacional con terceros.
Grfica 236. Puertos y sociedades portuarias. Estrategias colaborativas.

La estrategia de gestin logstica funciona por demanda en un 60%, y est asociada a la gestin
de los requerimientos del cliente; en el mismo porcentaje se enfoca a la gestin de la distribucin
fsica, y tambin en un 60% a la gestin del servicio al cliente.
190
Grfica 237. Puertos y sociedades portuarias. Estrategia de gestin logstica.

Grfica 238. Puertos y sociedades portuarias. Mecanismos para la vinculacin de personal
El 100% de las empresas de

por contrato de servicios, y el
80% manifiesta una vinculacin
como personal de planta; el
60% utiliza contratos a travs
de cooperativas de trabajo
asociado.
Rotacin de personal
Tabla 157. Puertos y sociedades portuarias. Rotacin de personal La rotacin de personal est
Entre 6 Mas
marcada con una estabilidad
Menos de Mas de
%
6 meses
meses y
un ao
de dos alta, para el 100% de los di-
un ao aos
rectivos de alto nivel. El nivel
ejecutivo goza de alta esta-
Ejecutivos de Direccin 0 0 20 80 bilidad, entre 1 y 2 aos de
Coordinadores de rea y operaciones 0 0 40 60 permanencia con un 80%. En
el nivel de tecnlogos y tcni-
cos, la rotacin de personal se
presenta en un 40% y un 40%
Operarios 20 20 20 40 para ms de dos aos de per-
Otros 0 0 0 0 manencia.
191
Grfica 239. Puertos y sociedades portuarias. Rotacin de personal
Tabla 158. Puertos y sociedades portuarias. Reglamentacin y autorregulacin En cuanto a reglamentacin
interna, la tabla 158 y la gr-
Internos: %
fica 240, muestran que es el
reglamento interno de trabajo y
el Cdigo Sustantivo, los meca-
nismos que se manifiestan con
mayor preferencia, en niveles
del 100%, en cuanto al manejo
interno del Talento humano.
La utilizacin de convenios de
cooperacin, y de las Normas
Normas ICONTEC 20
ISO 9000, en un 80%, repre-
Normas ISO 9000 80
senta una prctica que nor-
malmente se utiliza en este tipo
de empresas prestadoras de
servicios logsticos en puertos
de Colombia.
Contratos comerciales de seguros 60 En cuanto a la reglamentacin
Incoterms 40 utilizada para trabajar con
Cdigo del comercio 20 terceros y proveedores estra-
Tercerizacin de las operaciones del negocio: % tgicos; son los contratos de
Operaciones de Comercio Exterior 40 seguros, las normas de control
Gestin de Compras 40 ambiental y los acuerdos de
Operaciones de Transporte 20 responsabilidad, los ms repor-
tados con un 60%.
192
Grfica 240. Puertos y sociedades portuarias. Reglamentacin interna

Con un 60% de respuestas positivas, la gestin informtica y de tecnologa es el tipo de terceri-
zacin preferida para estos operadores. En la misma orientacin, la mano de obra operativa y el
servicio al cliente, presentan un 60% de frecuencia en las respuestas.
3.13.3. Componente Ocupacional

Tabla 159. Puertos y sociedades portuarias. Componente ocupacional El componente ocupacional per-
mite observar que la direccin de
Jerarquas en el rea de Logstica y enfoques de operacin: logstica sostiene, en el 60% de
los casos, la estrategia explcita
de operaciones, mientras que las
direcciones o las coordinaciones
lo hacen en un 40%. (Ver tabla
159).
En ninguno de los casos, la depen-
Otro 20
dencia funcional de las reas de
Dependencia Funcional del rea de logstica: % logstica se orienta desde el presi-
Presidente. 0 dente de la compaa; en general,
Director o Gerente General. 60 es el Director o Gerente General
con el 60% de las respuestas el
que ordena funcionalmente las
reas operativas de este tipo de
Director Financiero 0 empresas. (Ver Grfica 242).
Otro 20
El 40% de estas empresas tiene
Nmero de personas en logstica % entre 5 y 10 empleados, y pueden
Entre 1 y 5 0 catalogarse como pequea em-
Entre 5 y 10 40 presa. En los rangos intermedios,
Entre 10 y 20 20
de entre 20 y menos de 80 em-
pleados, se encuentra globalmen-
Entre 20 y 50 20
te el 60% del total de la poblacin
Mas de 50 20 de las empresas encuestadas en
Mas de 100 0 este segmento. (Ver tabla 159). 193
Grfica 241. Puertos y sociedades portuarias. Organizacin de la estrategia logstica
Grfica 242. Puertos y sociedades portuarias. Dependencia funcional de logstica
Cargos y niveles

Tabla 160. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de alto nivel. A nivel de directivos, los puertos y
operadores portuarios destacan:
Vicepresidente de logstica 20 Vicepresidente de Logstica 20%
Director de logstica 20 Director de logstica 20%
Asesor en logstica 20%
Nivel gerencial
Tabla 161. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de nivel gerencial A nivel de gerencia se destaca el
gerente de comercio exterior, en
un 20%.

A nivel de directivos de nivel inter-
Tabla 162. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de nivel intermedio.
medio, se destacan:
Directivos de nivel intermedio % Jefe de operaciones logsticas,
Jefe de operaciones logsticas 40 con un 40%
Ingeniero de procesos 20 Ingeniero de proyectos
Ingeniero de proyectos 20 Ingeniero de planeacin
194 Ingeniero de planeacin 20 Ingeniero de procesos
Mandos medios A nivel de mandos medios, se
Tabla 163. Puertos y sociedades portuarias. Mandos medios destacan:
Coordinador operativo, 40%
Mandos medios %
Jefe de servicios generales, 40%
Coordinador operativo 40 Jefe de mantenimiento, 40%
Jefe de compras 20
Jefe de almacn 20

Tabla 164. Puertos y sociedades portuarias. Operadores y auxiliares capacitados
Operadores y Auxiliares Capacitados % A nivel de operadores capacita-

Asistente de logstica 60 dos, se reporta:
Analista de operaciones 20 Asistente de logstica, con un 60%
Analista de Inventarios 20 de frecuencia.
Operadores y Auxiliares % A nivel de operadores y auxiliares

Supervisor de operaciones 40 de base, se reportan:
Jefe de bodega 20
Auxiliar de bodega, 60%
Auxiliar de materiales 20 Supervisor de operaciones, 40%
Auxiliar de Bodega 60 Asistente de compras, 40%
Conductor 20
Otro 20
0a6 Ms de Entre las necesidades de capa-

meses 6 meses citacin consideradas de ms
alto impacto de las empresas
de esta muestra, se destaca el
servicio al cliente; sin embargo,
en general los impactos de
Servicio al cliente 60 20 20 100 0 los temas de capacitacin son
Gestin del Transporte 0 60 40 60 40 considerados de mediano y, en
Empaque y embalaje 40 20 40 80 20 ocasiones, de bajo efecto sobre
Gestin de Inventarios 40 40 20 40 60 la organizacin. 195

0a6 Ms de Los temas como: tcnicas de
meses 6 meses
almacenamiento, manipula-
cin de productos, procesos de
picking, se destacan con mayor
relevancia como de impacto
mediano, al 80%.

Costos 20 40 40 40 60
Ventas 0 20 80 60 40
Logstica 40 40 20 100 0
Grfica 243. Puertos y sociedades portuarias. Necesidades de capacitacin en logstica

Se resaltan como oportunidades de capacitacin para este tipo de empresas, los elevados ndices
de frecuencia, inferiores a 6 meses de plazo, en reas como: servicio al cliente, logstica y aspec-
tos legales y jurdicos, en un 100%. Pero, en general, todos los temas son requeridos entre 0 y 6
meses, con ndices de frecuencia entre el 40% y el 80%.
196
Grfica 244. Puertos y sociedades portuarias. Frecuencia esperada de la capacitacin

Tabla 167. Puertos y sociedades portuarias. Componente prospectivo y de tendencias
Tendencias Tecnolgicas: El componente prospectivo y de

Criterio % Si No las tendencias, indica que los
sistemas de radiofrecuencia son
E-logistics 40 60
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 40 60 apreciados en un 80%, por las
E Business & E Comerce para transacciones 40 60 empresas de esta muestra. Las
WMS (Para gestin de almacenes e inventarios) 60 40 tcnicas de tracking y trazabili-
dad son apetecidas por este tipo
Otro 0 100
de empresas, en un 60%; segui-
Tendencias Organizacionales: % do por la gestin de almacenes y
La tipificacin de los Departamentos de Logstica. 40 60 las nuevas prcticas de negocios
Como un prestador de Servicios Logsticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 20 80 para la gestin de almacenes e
inventarios sobre plataformas
WMS. (Ver grfica 245).
Otro 0 100
Ninguno 20 80
Grfica 245. Puertos y sociedades portuarias. Tendencias tecnolgicas
197
Grfica 246. Puertos y sociedades portuarias. Tendencias organizacionales La grfica 246, permite obser-
var que las tendencias orga-
nizacionales orientan a estas
empresas a tipificar sus depar-
tamentos de logstica, en un
40%, a integrar los servicios
logsticos como intermediario
y a tercerizar parte de sus ope-
raciones con otras empresas,
en un 40%.

Tabla 168. Puertos y sociedades portuarias. Componente de las barreras logsticas La tabla nmero 168, permite
Impacto observar que estas empresas
Barreras Fsicas % Alto Medio Bajo declaran en un alto porcen-
Infraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y termi-
nales de carga
60 0 40 taje que tienen sus barreras
Infraestructura de carreteras y vas 80 0 20 logsticas de alto impacto en
Oferta de servicios de transporte 40 40 20 barreras fsicas y, financieras y
Barreras de la regulacin de costos. Temas como infra-
estructura vial, afectan en un
80% la oferta de servicios de
portuarios.
198 Otro 20 0 0
Barreras fsicas
Grfica 247. Puertos y sociedades portuarias. Barreras fsicas En cuanto a las barreras fsicas,
son consideradas de mayor
carreteras y vas, en un 80%, as
lo muestra la grfica 247.
Grfica 248. Puertos y sociedades portuarias. Barreras de la regulacin En cuanto a las barreras de la
Grfica 249. Puertos y sociedades portuarias. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la
seguridad, es considerada de
alto impacto el orden pblico,
en un 60%.
199

Grfica 250. Puertos y sociedades portuarias. Barreras del Talento humano. En cuanto a las barreras del
talento humano, son considera-
das de alto impacto la capaci-
tacin y el entrenamiento de la
mano de obra, en un 40%.
Grfica 251. Puertos y sociedades portuarias. Barreras tecnolgicas En cuanto a las barreras tec-
cialmente la infraestructura de
comunicaciones y telecomuni-
caciones, en un 80%.

Grfica 252. Puertos y sociedades portuarias. Barreras financieras y de costos En cuanto a las barreras finan-
y los costos del transporte son
considerados como barreras de
ms alto impacto en un 60%.
200
3.14. Qumico farmacutico
Empresas
estimado Recibidas real
Qumico farmacutico 125 5 2 2.2

Tabla 169. Qumico farmacutico. Componente tecnolgico La tabla 169 y la grfica 253,
presentan el componente tec-
Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnolgicas No
tipo %
Si No
Aplica nolgico para las empresas del
Tcnicas de Trazabilidad 100 0 0 sector de qumicos farmacuti-
cos que han contestado en esta
muestra de logstica; se observa
Tecnologas de Codificacin de mercancias 100 0 0 que las tcnicas de trazabilidad y
Tecnologas CRM 0 100 0 rastreo son utilizadas con mucha
Tecnologas DRP 100 0 0 intensidad. Medicin, marca-
cin y herramientas tecnolgicas
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 100 0 0 son porcentualmente utilizadas
Software especializado en produccin 50 50 0 al 100%. Se puede afirmar que
Software especializado en transacciones EDI/XML 50 50 0 estas empresas son intensivas
en el uso de herramientas de
tecnologa y de conocimiento.
100 0 0 As mismo, los programas de
Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por activida- alianza de cadenas productivas
100 0 0
des en el quehacer logstico? y del concepto integrador de la
sector?
100 0 0 logstica son comunes para este
Identificacin de Estrategias operativas de las empresas: % tipo de empresas, que vinculan
Ha adaptado un modelo explicito de gestin o referente de las opera-
ciones Logsticas en su empresa?
100 0 0 un fuerte control de inventarios
Esta definida y establecida la Gestin de la cadena de suministro? 50 50 0 con manipulacin de insu-
100 0 0 mos, materiales de empaque
logsticas?
Se encuentra establecido un modelo de gestin de Costos de Ope- y productos terminados, as
100 0 0
racin? como elevados requerimientos
medio ambiente?
100 0 0 en distribucin fsica para la
100 0 0
gestin oportuna de insumos y
cliente?
productos finales.
Grfica 253. Qumico farmacutico. Componente tecnolgico .
201
Concepto integrador
Se observa en estas empresas encuestadas, que en un 100% realizan anlisis competitivo de su
industria y tambin de sus estrategias competitivas, tienen definidas sus estructuras de costos y
han creado programas de integracin o alianzas con otras empresas.

Grfica 254. Qumico farmacutico. Identificacin de estrategias operativas
En la identificacin de las estrategias operativas, se destaca en la orientacin de estas empresas

que perfilan y segmentan sus clientes, en un 100%, han creado un modelo para realizar el an-
lisis del consumidor y del cliente, en un 100%, administran al detalle el costo de operacin, en
un 100%, y adems tienen diseados y en funcionamiento modelos para la gestin del medio
ambiente, as como un modelo explcito de operaciones logsticas.

Tabla 170. Qumico farmacutico. Componente organizacional Porcentualmente se observa
que las empresas de este sector
A cual tipo de organizacin empresarial pertenece su empresa: % que contestaron la encuesta,
Industria manufacturera 100 tienen fuertes enlaces organiza-
Sector al que pertenece: % cionales con terceros, llegando
Qumico (farmacutico, plsticos, otros) 100
hasta niveles muy superiores
en el desarrollo de estrategias
avanzadas de 4PL, en el 100%
de la muestra.
La estrategia de gestin logs-
operaciones sistemas de soporte del nivel: % tica se basa en la demanda
1PL 50 del cliente y tienen un enfoque
2PL 50 muy marcado a la gestin del
3PL 50 aprovisionamiento y la distri-
bucin fsica de productos, las
4PL 100
cuales reportan altos niveles
5PL 0
de frecuencia positiva en las
NINGUNO 0 respuestas encontradas.
202
A Destajo 0
Trabajo Asociado 50
Indirecta 50
Grfica 255. Qumico farmacutico. Enlace organizacional con terceros
Grfica 256. Qumico farmacutico. Desarrollo de estrategias colaborativas

La estrategia de gestin logstica funciona por demanda en un 100%, y est asociada a la gestin
de los requerimientos del cliente, en el mismo porcentaje, enfocada a la produccin, as como a
la gestin de la distribucin fsica.
203
Grfica 257. Qumico farmacutico. Estrategia de gestin logstica

Grfica 258. Qumico farmacutico. Mecanismos para la vinculacin de personal El 100% de las empresas de
esta muestra sostienen una re-
por contrato de servicios y, de
manera simultnea, el 50%
manifiesta una vinculacin
como personal de planta; el
50% utiliza contratos a travs
de cooperativas de trabajo
asociado, o indirecta.
Rotacin de personal
Tabla 171. Qumico farmacutico. Rotacin de personal La tabla 171 y la grfica 259,
Entre 6
muestran que la rotacin del
Menos de Mas de Mas de
%
6 meses
meses y
un ao dos aos
personal de planta supera los 2
un ao
aos: sin embargo, los contra-
tos de prestacin de servicio y
los mecanismos de vinculacin
de mano de obra indirecta, son
un esquema bastante normal
en este tipo de empresas.
Operarios 0 50 0 50
Otros 0 0 0 0 La rotacin de personal est
alta, para el 100% de los directivos de alto nivel. El nivel ejecutivo goza de alta estabilidad, entre
1 y 2 aos de permanencia, con un 100%.
En el nivel de tecnlogos y tcnicos, la rotacin de personal se presenta en un 50%, y para ms
de 2 aos de permanencia. Los niveles de base presentan un 50% de rotacin para ms de 2
204 aos de permanencia.
Grfica 259. Qumico farmacutico. Rotacin de personal
Tabla 172. Qumico farmacutico. Reglamentacion y autoregulacion En cuanto a reglamentacin
interna, presentados en la tabla
Internos: % 172 y la grfica 260, en cuanto
al manejo interno del talento
humano, son: el reglamento
interno de trabajo, los acuerdos
de confidencialidad y el Cdigo
Cdigo sustantivo del Trabajo 100 Sustantivo, los mecanismos que
Con terceros proveedores, aliados estratgicos y/o clientes: % se manifiestan con mayor pre-
ferencia, en niveles del 100%.
Convenios de cooperacin 50 Se destaca la utilizacin de
Acuerdos escritos de responsabilidad 100 contratos verbales, al 100%,
convenios de cooperacin, al
50%, y la utilizacin de todo
Normas ICONTEC 100
tipo de contratos y acuerdos es-
Normas ISO 9000 100 critos, de relacin con terceros
Reglamentacin de transporte 50 y medioambientales, al 100%,
Reglamentacin de fletes 50 para reglamentar o autorregu-
lar las relaciones con terceros.
Incoterms 100
205
Grfica 260. Qumico farmacutico. Reglamentacin interna

Con un 100% de respuestas positivas, la gestin de la distribucin, y de bodegas de almacena-
miento, son el tipo de tercerizacin preferida para estas empresas del sector qumico. En la misma
orientacin, gestin de compras, operaciones de transporte y servicios de empaque y embalaje,
presentan un 50% de frecuencia positiva en las respuestas.
3.14.3. Componente Ocupacional

Tabla 173. Qumico farmacutico. Componente ocupacional
Direcciones y gerencias de
logstica son el fuerte estrat-
En su empresa existe una estrategia explicita de logstica corporativa que se orienta gico ocupacional de este tipo
desde: % de empresas, lo cual obedece
Direccin de Logstica. 50 tambin a una elevada con-
Gerencia de Logstica. 50 centracin del talento humano,
Jefatura de Logstica. 0 entre 20 y 50 personas, en el
Coordinador de Logstica. 0 rea de operaciones.
Otro 0
Presidente. 50
Otro 0
Entre 1 y 5 0
Entre 5 y 10 0
Entre 10 y 20 50
Entre 20 y 50 50
Mas de 50 0
Mas de 100 0
206
Grfica 261. Qumico farmacutico. Organizacin de la estrategia logstica
Grfica 262. Qumico farmacutico. Dependencia funcional del rea logstica.
Cargos y niveles

A este nivel de directivos, las empresas de la muestra pertenecientes a la industria qumica no
reportan logsticos.
Nivel gerencial
Tabla 174. Qumico farmacutico. Nivel gerencial A nivel gerencial, se destaca el
gerente de logstica y el gerente de
compras, en un 50%.

Tabla 175. Qumico farmacutico. Directivos del nivel intermedio. Directivos de nivel intermedio se
destacan:
Jefe de operaciones logsticas 50 Jefe de operaciones logsticas, 50%
Ingeniero analista logstico 50 Ingeniero analista logstico, 50%
Ingeniero de planeacin 50 Ingeniero de planeacin, 50%
Administrador de transportes 50 Administrador de Transportes, 50%
207
Mandos medios:
Tabla 176. Qumico farmacutico. Mandos medios
A nivel de mandos medios se des-
Mandos Medios %
tacan:
Coordinador de despacho 50 Coordinador de despacho, 50%
Jefe de logstica internacional 50 Jefe de logstica internacional, 50%
Jefe de comercio exterior 50 Jefe de comercio exterior, 50%
Jefe de Servicio al cliente 50 Jefe de servicio al cliente, 50%
Jefe de compras 50
Jefe de compras, 50%
Jefe de almacn 50
Jefe de almacn, 50%

Tabla 177. Qumico farmacutico. Operadores y auxiliares capacitados A nivel de operadores capacitados
se reporta:
Asistente de logstica 50 Asistente de logstica, con un 50%
Analista de Inventarios 50 de frecuencia.
Analista de inventarios, con un 50%.
Tabla 178. Qumico farmacutico. Operadores y auxiliares A nivel de operadores y auxiliares de
base, se reportan:
Operadores y Auxiliares
Auxiliar de Bodega 50 Auxiliar de bodega, 50%
Necesidades de capacitacin:
Tabla 179. Qumico farmacutico. Necesidades de capacitacin

0a6 Ms de 6 Esta industria es intensiva en
meses meses
tecnologa y aplicaciones de
inventario, y tiene como orien-
tacin prospectiva la utilizacin
de tcnicas de tracking, y de
comercio electrnico para sus
transacciones futuras. Los te-
mas como gestin de compras
y proveedores, manipulacin
de productos y servicio al clien-
te, brindan una oportunidad
para la oferta de temas espe-
cializados de capacitacin en
este tipo de industrias.
208
0a6 Ms de 6
meses meses
Costos 0 0 100 100 0
Ventas 0 0 100 100 0
Logstica 0 0 100 100 0
Grfica 263. Qumico farmacutico. Necesidades de capacitacin del rea logstica

Grfica 264. Qumico farmacutico. Frecuencia esperada de la capacitacin
Se resaltan como oportunidades de capacitacin los elevados ndices de frecuencia, inferiores a

6 meses, en casi todos los temas propuestos. 209

Tabla 180. Qumico farmacutico. Componente prospectivo y de tendencias
El componente prospectivo y de
las tendencias, presentado en
Criterio % Si No la tabla 180 y las grficas 265
Tracking. Trazabilidad del producto. 100 0 y 266, presenta las tcnicas de
E-logistics 0 100 tracking y trazabilidad como las
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 0 100 ms apetecidas por este tipo
E Business & E Comerce para transacciones 50 50 de empresas, en un 100%;
WMS (Para gestin de almacenes e inventarios) 50 50 seguido por la gestin de al-
Sistemas de Radio Frecuencia 0 100 macenes y las nuevas prcticas
de negocios para la gestin de
almacenes e inventarios sobre
plataformas WMS, en un 50%,
as como la incorporacin de
tecnologas de soporte para
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rpida. ECR CPFR. 50 50 transacciones y comercio elec-
Tercerizar parte de la operacin con otras empresas 50 50 trnico.
Las tendencias organizacionales orientan a estas empresas a tipificar sus departamentos de lo-
gstica, en un 50%, a volverse una empresa de movimientos rpidos y a tercerizar parte de sus
operaciones con otras empresas, en un 50%.
Grfica 265. Qumico farmacutico. Tendencias tecnolgicas
Grfica 266. Qumico farmacutico. Tendencias organizacionales
210
Tabla 181. Qumico farmacutico. Componente de las barreras logsticas. En general, las empresas de
este sector consideran las ba-
Impacto
rreras logsticas con impactos
medio y altos, en especial en
Infraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y ter-
minales de carga
50 50 0 temas como transporte, desa-
Infraestructura de carreteras y vas 50 50 0 rrollo tecnolgico y los costos
Oferta de servicios de transporte 0 100 0 de la tecnologa.
Otro 0 0 0
Barreras fsicas
Grfica 267. Qumico farmacutico. Barreras fsicas En cuanto a las barreras fsi-
carreteras y vas, en un 50%; de
igual forma la infraestructura
de almacenamiento y termina-
les de carga, en un 50%.
211
Grfica 268. Qumico farmacutico. Barreras de la regulacin. En cuanto a las barreras de la
regulacin son consideradas de
mayor impacto, en un 50%.
Grfica 269. Qumico farmacutico. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la
de alto impacto la piratera
terrestre y el orden pblico, en
un 50%.

Grfica 270. Qumico farmacutico. Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del
radas de mediano impacto, en
un 50%.
212
Grfica 271. Qumico farmacutico. Barreras tecnolgicas. En cuanto a las barreras tecno-
lgicas, se destacan como de
alto impacto, la infraestructura
de comunicaciones y telecomu-
nicaciones, as como la oferta
de sistemas para logstica, en
un 50%.

Grfica 272. Qumico farmacutico. Barreras financieras y de costos En cuanto a las barreras fi-
nancieras y de costos, son
consideradas de alto impacto,
en un 50%.
3.15. Textil y confecciones

Empresas
Textil y confecciones 78 15 4 4,5

Tabla 182. Textil y confecciones. Componente tecnolgico Las empresas textileras de esta
muestra, marcan su tendencia
tecnolgicas tipo %
Si No
Aplica en el componente tecnolgico
Tcnicas de Trazabilidad 50 50 0 sobre las tcnicas de trazabi-
Tcnicas de Rastreo GPS 0 100 0 lidad, la codificacin de mer-
Mapas digitales 0 75 25 cancas, las tecnologas para
Tecnologas de marcacin 25 75 0 la ubicacin de mercancas
Tecnologas de Codificacin de mercancias 25 50 25 y en tecnologas de software
Tecnologas CRM 0 100 0 especializado para produccin, 213
Su empresa emplea en la actualidad herramientas

Si No
No como puede observarse en la
tecnolgicas tipo % Aplica
tabla 182 y en la grfica 273.
Tecnologas MRP 0 75 25 Se evidencia que este tipo de
empresas textileras tienen esta-
blecido un modelo de gestin
para la proteccin del medio
Software especializado en almacenamiento 0 75 25 ambiente y tienen definido, en
Software especializado en distribucin 0 100 0 un 75%, un modelo explcito de
Desde el Concepto Integrador de la Logstica su empresa: % operaciones logsticas.
Ha creado programas de optimizacin e integracin o alianzas
25 75 0
de colaboracin con otras empresas u operadores logsticos? Una de las caractersticas de
50 50 0 este tipo de empresas es que
100 0 0
fundamentan sus estrategias
de su sector?
operativas en el anlisis de su
industria y de sus estrategias
75 25 0
operaciones Logsticas en su empresa? competitivas. En adicin, tie-
nistro?
50 50 0 nen una fuerte orientacin a
75 25 0
la segmentacin de clientes y
logsticas?
productos, en un 75% de los
Operacin?
50 50 0
casos, asocian su trabajo a la
0 75 25 gestin de costos a una cadena
gestin del medio ambiente?
Existen los mecanismos para realizar el anlisis del consumidor de abastecimiento explcita, en
25 75 0
y del cliente? un 50%.
Grfica 273. Textil y confecciones. Componente tecnolgico
Concepto integrador
Desde el concepto integrador de la logstica y en el entendido de la fuerte competencia comer-
cial que tienen este tipo de empresas, el anlisis de la industria textil y el anlisis de la estrategia
competitiva marcan la preferencia para este tipo de empresas, en un 100%.
El 50% de las empresas textileras que contestaron la encuesta de logstica, tienen bien definidas
214 sus estructuras de costos de operacin, como parte de la gestin de su produccin.
Grfica 274. Textil y confecciones. Identificacin de estrategias operativas
En la identificacin de las estrategias operativas, las empresas textileras de la muestra segmentan

sus clientes y han adaptado un modelo explcito de gestin o referente de logstica, en un 75%.
3.15.2. Componente Organizacional

Tabla 183. Textil y confecciones. Componente organizacional Dentro del componente orga-
nizacional, se destaca que el
Industria manufacturera 100 100% de estas empresas son de
Sector al que pertenece: % la industria manufacturera y, el
Comercio 25
25%, siendo de la industria tex-
Tipos de enlace organizacional con terceros: % til, se clasifican como empresas
Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 25 del sector comercio.
Ninguno 25 Los enlaces organizacionales
operaciones sistemas de soporte del nivel: % con terceros tienen su preferen-
1PL 25 cia a los vnculos horizontales
2PL 50
3PL 0
con miembros de la cadena de
4PL 0 operaciones, en un 25%, como
5PL 0 sus aliados estratgicos y, en un
NINGUNO 25
25% con socios o propietarios
Gestin de la demanda de su cliente 100 del negocio.
Gestin de existencias de su almacn 25 El nfasis en el desarrollo de
Gestin de almacenes y despachos de mercancas 0 estrategias colaborativas se
basa, principalmente, en estra-
Gestin de la distribucin fsica o entrega de mercancas 25 tegias del tipo 2PL en un 50%,
Gestin de servicio al cliente 25 que representan las estrategias
Otra 0
colaborativas. Slo el 25% de
Tipo de Vinculacin % las empresas de la muestra
Personal de Planta 75 tienen estrategias de 1PL y el
A Destajo 25
otro 25% declara que no tiene
Trabajo Asociado 0 estrategias colaborativas.
Indirecta 25
Otra 25
215
Grfica 275. Textil y confecciones. Enlace organizacional con terceros
Grfica 276. Textil y confecciones. Estrategias colaborativas

Grfica 277. Textil y confecciones. Estrategia de gestin logstica La estrategia de gestin logsti-
ca funciona por demanda, en
un 100%. Est asociada, en un
50%, al aprovisionamiento de
inventarios y al manejo de los
pedidos del cliente.
216
Grfica 278. Textil y confecciones. Mecanismos para la vinculacin de personal El 100% de las empresas de
como personal de planta, el
50% utiliza contratos directos
de prestacin de servicios y el
25% a destajo y/o de manera
indirecta.
Rotacin de personal
Tabla 184. Textil y confecciones. Rotacin de personal La rotacin de personal est
Menos de Entre 6 meses Mas de Mas de
%
6 meses y un ao un ao dos aos alta, para el 100% de los directi-
Directivos de Alto nivel 0 0 0 100 vos de alto nivel, de igual mane-
Ejecutivos de Direccin 0 0 0 100 ra el nivel ejecutivo reporta una
Coordinadores de rea y opera-
ciones
0 0 25 75 estabilidad superior a 2 aos de
Tecnlogos operaciones y control 0 0 25 75 permanencia, para las empre-
Tcnicos de operaciones 0 0 25 75 sas textileras de esta encuesta.
Operarios 25 0 50 25 En el nivel de tecnlogos y tc-
Otros 0 0 25 0 nicos, la rotacin de personal se
Grfica 279. Textil y confecciones. Rotacin de personal
presenta, en un 75%, para ms
de 2 aos de permanencia en
sus puestos de trabajo.
Tabla 185. Textil y confecciones. Reglamentacin y autorregulacin En cuanto a reglamentacin
interna, el reglamento interno
Internos: %
de trabajo, el Cdigo Sustan-
Reglamento interno de trabajo 75 tivo y el cdigo de tica, son
Acuerdos de Confidencialidad con empleados 50 los mecanismos que se mani-
Cdigo sustantivo del Trabajo 75 fiestan con mayor preferencia, 217
Con terceros proveedores, aliados estratgicos y/o clientes: % en niveles del 75%, en cuanto
Acuerdos o contratos verbales 50 al manejo interno del talento
humano, as se presentan en
Normas ICONTEC 25
Normas ISO 9000 25
la tabla 185 y en la grfica
Reglamentacin de transporte 25 nmero 280.
La utilizacin de acuerdos o
Contratos comerciales de compra venta 50 contratos verbales, en un 50%,
Contratos comerciales de seguros 50 representa una prctica de
Incoterms 50 informalidad que se utiliza fre-
cuentemente en las empresas
Operaciones de Comercio Exterior 25 encuestadas de este sector, as
Gestin de Compras 25 como los acuerdos escritos de
Operaciones de Transporte 75 responsabilidad, los incoterms,
los contratos de compra-venta,
el Cdigo del Comercio y los
Mano de obra operativa 25 contratos de seguros, con otro
Maquila 50 50% de frecuencia positiva.
Grfica 280. Textil y confecciones. Reglamentacin interna En cuanto a la reglamentacin
utilizada para trabajar con
terceros y proveedores estrat-
gicos, el contrato de transporte
representa una prctica que se
declara positivamente, en el
25% de las empresas de este
segmento.

Con un 75% de respuestas positivas, las operaciones de transporte es el tipo de tercerizacin pre-
ferida para estos industriales del sector textil. En la misma orientacin, las operaciones de gestin
de la distribucin, gestin informtica y tecnologa, empaque y embalaje y maquila presentan un
50% de frecuencia en las respuestas positivas.

Tabla 186. Textil y confecciones. Componente ocupacional El componente ocupacional pre-
sentado en la tabla 186, permite
En su empresa existe una estrategia explicita de logstica corporativa que se orienta observar que el coordinador de
desde: % logstica sostiene, en el 50% de
los casos, la estrategia explcita
Jefatura de Logstica. 0 de operaciones, mientras que
Coordinador de Logstica. 50 las direcciones o las coordina-
218 Otro 25
ciones lo hacen en un 25%.
Dependencia Funcional del rea de logstica: % Solamente en el 25% de los
Presidente. 25
casos, la dependencia funcio-
Director de Operaciones. 25 nal de las reas de logstica
Director Administrativo 0 depende del presidente de la
Otro 0
compaa; cargos como el de
Nmero de personas en logstica % director de operaciones, con
Entre 1 y 5 25 el 25% de las respuestas; el
Entre 5 y 10 50
Entre 10 y 20 0
gerente general, con el 25%,
Entre 20 y 50 0 y el director financiero, con el
Mas de 50 25 25%, ordenan funcionalmente
Mas de 100 0
las reas operativas de este tipo
de empresas.
Grfica 281. Textil y confecciones. Estrategia logstica
Se reporta que el 25% de estas
empresas tienen ms de 100
empleados y pueden catalo-
garse como gran empresa. En
los rangos altos de ms de 50
empleados se encuentra otro
25%, y el restante 50% de la
poblacin de las empresas
encuestadas en este segmento
corresponde a empresas pe-
queas que tienen entre 5 y 10
empleados.
Grfica 282. Textil y confecciones. Dependencia funcional del rea logstica
Cargos y niveles
Directivos de alto nivel Los industriales textileros de esta

encuesta destacan como directivos
Tabla 187. Textil y confecciones. Directivos de alto nivel
de alto nivel:
Director de logstica, 25%
Director de produccin, 25% 219
Nivel gerencial
Tabla 188. Textil y confecciones. Directivos de nivel gerencial A nivel gerencial se destacan:
Gerencia General y de rea % Gerente de planeacin, 75%
Gerente General 50 Gerente general, 50%
Gerente de distribucin nacional 25
Gerente de distribucin nacional, 25%
Gerente de comercio exterior, 25%
Gerente de planeacin por lnea de negocio 75 Gerente de compras, 25%
Directivos de Nivel Intermedio

Tabla 189. Textil y confecciones. Directivos de nivel intermedio A nivel de directivos de nivel intermedio
se destaca:
Jefe de operaciones logsticas 50 Jefe de operaciones logsticas, 50%.
Mandos medios:
Tabla 190. Textil y confecciones. Mandos medios A nivel de mandos medios se destacan:
Mandos Medios % Coordinador de despacho, 50%
Coordinador de despacho 50 Jefe de comercio exterior, 50%
Coordinador de turnos 25 Jefe de bodega y distribucin, 50%
Coordinador operativo 25 Jefe de servicio al cliente, 50%
Coordinador de recibos 25 Jefe de mantenimiento, 50%
Jefe de compras, 50%
Jefe de compras 50
Jefe de almacn 25

Tabla 191. Textil y confecciones. Operadores y auxiliares capacitados A nivel de operadores capacitados se
reporta:
Analista de operaciones 25 Asistente de operaciones y el analista

de inventarios, con un 25% de fre-
cuencia.
220
Tabla 192. Textil y confecciones. Operadores y auxiliares A nivel de operadores y auxiliares de
base, se reportan principalmente:
Jefe de transportes 75 Jefe de transportes, 75%
Jefe de materiales y suministros 25 Conductor, 75%
Supervisor 25
Supervisor de produccin 50
Supervisor de operaciones 25
Jefe de bodega 50
Facturador 50
Conductor 75
Tabla 193. Textil y confecciones. Necesidades de capacitacin La tabla 193 y la grfica 283,
presentan las necesidades de
0a6 Ms de
meses 6 meses capacitacin consideradas de
Compras y Gestin de Proveedores 75 0 25 25 75 ms alto impacto de las empre-
Manipulacin de productos 75 0 25 25 75 sas de esta muestra, entre las
cuales se destacan: el manejo
de aplicaciones y el anlisis de
procesos, al 100%.
Empaque y embalaje 25 75 0 25 75 Los temas como: gestin de
proveedores, compras, seguri-
dad industrial, empaque y em-
balaje, gestin de inventarios,
Equipos de Transporte de materiales 0 25 75 50 50 manejo de aplicaciones, equi-
Equipos de Computo y Tecnologa 25 50 25 25 75 pos de cmputo y tecnologa,
Equipos para Marcacin de Mercancas 25 25 50 25 75 identidad corporativa, anlisis
Equipos de Carga 0 25 75 75 25 de procesos, costos, logstica,
Equipos de Transporte 0 75 25 50 50 comercio exterior, legales,
jurdicos y tcnicas de nego-
ciacin, tienen una relevancia
del entre el 25% y el 75% como
Costos 50 50 0 50 50 temas de alto impacto.
Ventas 75 25 0 0 100
Logstica 75 25 0 50 50
221
Grfica 283. Textil y confecciones. Necesidades de capacitacin en logstica.

Grfica 284. Textil y confecciones. Frecuencia esperada de capacitacin en logstica
Se resaltan como oportunidades de capacitacin los elevados ndices de frecuencia, inferiores a 6

meses, en reas como: servicio al cliente, gestin de distribucin, picking, manejo de aplicaciones,
manejo de equipos de carga, manipulacin de productos, gestin de inventarios, compras y gestin
de proveedores, logstica y costos, siendo estas necesidades un verdadero nicho de oportunidades
de capacitacin para el sector textil.

Tabla 194. Textil y confecciones. Componente prospectivo y de tendencias El componente prospectivo y
de las tendencias, indica que
Criterio % Si No las tcnicas de tracking y traza-
Tracking. Trazabilidad del producto. 25 75 bilidad son las ms apetecidas
E-logistics 0 100 por este tipo de empresas,
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente
222 al Consumidor)
25 75 slo en un 25%; seguido por
Tendencias Tecnolgicas: la gestin de almacenes y las
Criterio % Si No
nuevas prcticas de negocios
sobre Internet, as como la ges-
Sistemas de Radio Frecuencia 0 100 tin de almacenes e inventarios
Sistemas de EPC (para marcacin y ubicacin de inven-
25 75
sobre plataformas WMS, lo
tarios)
Otro 0 100
cual representa una necesidad
Tendencias Organizacionales: % en trminos de programas
La tipificacin de los Departamentos de Logstica. 25 75 acadmicos.
Como un prestador de Servicios Logsticos: 2PL, 3PL,
4PL, e 5PL
25 75
Las tendencias organizaciona-
Como un Integrador de Transporte. 0 100 les orientan a estas empresas a
enfocarse como prestadores de
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rpida.
ECR CPFR.
0 100 servicios especializados, en un
Tercerizar parte de la operacin con otras empresas 25 75 50%, pero a su vez a tercerizar,
en el 25% de los casos, sus ac-
Otro 0 100
tividades con otras empresas.
Grfica 285. Textil y confecciones. Tendencias tecnolgicas
Grfica 286. Textil y confecciones. Tendencias organizacionales
223

Tabla 195. Textil y confecciones. Componente de las barreras logsticas Estas empresas textileras decla-
ran en un alto porcentaje de sus
Impacto
barreras logsticas de alto im-
pacto en temas financieros y de
terminales de carga
25 25 50 costo. Asuntos como los costos
Infraestructura de carreteras y vas 50 25 25 de transporte los afectan, en
Oferta de servicios de transporte 75 0 25 un 100%, pero el 75% de las
Otro 0 0 25 empresas manifiesta problemas
Barreras de la regulacin % en los costos de la tecnologa
Nmero de trmites 25 25 50 y los costos financieros. En el
Tiempo requerido para los Trmites 50 50 0 tema del talento humano por
Tarifas y contratos 75 25 0 formacin, por competencia y
Barreras de la Seguridad % por calidad de los ejecutivos de
Piratera Terrestre 50 25 25 estas empresas manifiestan alto
impacto, en un 50%, es decir,
que tienen problemas con la
capacitacin y el entrenamiento
de su talento humano.
Otro 0 25 0
Barreras fsicas
Grfica 287. Textil y confecciones. Barreras fsicas En cuanto a las barreras fsicas,
es considerada de mayor im-
pacto la oferta de servicios de
transporte, en un 75%.
224
Grfica 288. Textil y confecciones. Barreras de la regulacin En cuanto a las barreras de la
de mayor impacto las tarifas y
contratos, en un 75%.
Grfica 289. Textil y confecciones. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la
seguridad, es considerada de
alto impacto la piratera, en
un 50%.

Grfica 290. Textil y confecciones. Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del
radas todas de alto impacto,
en el 50%.
225
Grfica 291. Textil y confecciones. Barreras tecnolgicas En cuanto a las barreras tec-
logstica como una barrera de
alto impacto, en un 75% de
los casos.

Grfica 292. Textil y confecciones. Barreras financieras y de costos En cuanto a las barreras finan-
cieras y de costos, se repor-
ta como la principal barrera
los costos del transporte y se
considera como de ms alto
impacto, en un 100%.
3.16 Transportes y agentes de carga

Empresas
Transportes y Agentes de carga 80 7 10 11,3

Tabla 196. Transportes y agentes de carga. Componente tecnolgico La tabla 196 y la grfica 293,
presentan el componente tec-
gicas tipo %
Si No
Aplica nolgico de las empresas del
Tcnicas de Trazabilidad 70 30 0 sector de transportes y agentes
de carga, se observa que las
tcnicas de trazabilidad y ras-
Tecnologas de Codificacin de mercancias 40 20 40 treo son utilizadas en mediana
Tecnologas CRM 0 70 30 forma. Las tcnicas de medi-
Tecnologas DRP 0 50 50 cin, marcacin y herramientas
tecnolgicas son porcentual-
mente utilizadas, en niveles del
226 50%, todas ellas relacionadas
Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnol-
Si No
No con el tema de gestin y control
gicas tipo % Aplica
de mercancas. Con lo ante-
Software especializado en transacciones EDI/XML 40 50 10 rior se puede afirmar para las
Software especializado en almacenamiento 30 20 50 empresas de esta muestra son
Software especializado en distribucin 30 40 30 poco intensivas en el uso de
Desde el Concepto Integrador de la Logstica su empresa %:
herramientas de tecnologa.
90 10 0
Sin embargo, los programas de
80 20 0
alianza de cadenas productivas
100 0 0 y del concepto integrador de la
su sector?
Identificacin de Estrategias operativas de las empresas: % logstica son comunes y promo-
50 50 0
vidos por este tipo de empresas,
las cuales vinculan un fuerte
Existe la segmentacin de Clientes y Productos para operaciones nfasis en la segmentacin de
100 0 0
logsticas? clientes y en la medicin de la
Operacin?
80 20 0 demanda tipificada.
30 40 30
del medio ambiente?
20 70 10
del cliente?
Concepto integrador
Este tipo de empresas se caracterizan por un fuerte concepto integrador, y se basan en el anlisis
de su industria y sus estrategias para competir, en un 100%.
Grfica 293. Transportes y agentes de carga. Componente tecnolgico

Las empresas de esta muestra identifican mejor sus estrategias operativas a travs de la segmenta-
cin de clientes y productos, en un 100%. Tienen como orientacin la gestin de sus operaciones
mediante el establecimiento de un modelo de costos, y tienen definidas sus cadenas de suministro,
en un 50%.
227
Grfica 294. Transportes y agentes de carga. Estrategias operativas

Tabla 197. Transportes y agentes de carga. Componente organizacional Dentro del componente orga-
nizacional, se destaca que el
60% de estas empresas son
Almacenamiento 20 transportadores y el 60% tam-
Transporte y Distribucin 60 bin son empresas especiali-
Empresas de Servicios Logsticos. 60 zadas en servicios de logstica,
Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promocin de la Disciplina Logstica. 0 un 20% est representado en
Entidad Estatal 0 empresas especializadas en
Otro 10
almacenamiento.
Comercio 0 Los enlaces organizacionales
Almacenes de Cadena 0 con terceros tienen su preferen-
Qumico (farmacutico, plsticos, otros) 0 cia a vincularse horizontalmen-
Transporte y Agentes de carga 80
te con miembros de la cadena
de operaciones, en un 80%,
Educacin 0
Informtica, comunicaciones y tecnologa 0
como sus aliados estratgicos,
Alimentos 0 y slo en un 50% con socios o
Puertos y sociedades portuarias 0 propietarios del negocio.
Consultora en logstica 0
Servicios Logsticos Especializados 10
Fuerzas Militares 0
Otro 10
Ninguno 0
Otro 0
1PL 10
2PL 60
3PL 30
4PL 20
5PL 0
NINGUNO 20
228
Otra 10
A Destajo 20
Trabajo Asociado 20
Indirecta
40
Otra 10
Grfica 295. Transportes y agentes de carga. Tipo de organizacin
Grfica 296. Transportes y agentes de carga. Enlace con terceros
Grfica 297. Transportes y agentes de carga. Desarrollo de estrategias colaborativas
229
Para estas empresas, el nfasis en el desarrollo de estrategias colaborativas se basa principalmente

en: 2PL, con el 60%, que representan las estrategias colaborativas internas en este nivel.
Slo el 30% de las empresas de la muestra tienen estrategias de 3PL, y tan slo el 20% en 4PL.

Grfica 298. Transportes y agentes de carga. Estrategia de gestin La estrategia de gestin logs-
Logstica
tica funciona por demanda
y tambin por oferta para la
distribucin de productos y
est asociada, en un 80%, a la
gestin del servicio al cliente y,
en un 70%, a la gestin de la
distribucin fsica o entrega de
mercancas.

Grfica 299. Transportes y agentes de carga. Mecanismos para la
El 90% de las empresas de esta
vinculacin de personal
muestra sostiene una relacin
laboral utilizando contratos
directos de prestacin de ser-
vicios; paralelamente, el 80%,
de estas empresas sostiene una
vinculacin con sus empleados
como personal de planta. El
40% utiliza la contratacin
indirecta.
Rotacin de personal
Tabla 198. Transportes y agentes de carga. Rotacin de personal Para estas empresas, la rota-
cin de personal est marcada
Menos de Entre 6 me- Mas de Mas de
%
6 meses ses y un ao un ao dos aos con una estabilidad del 50%
Directivos de Alto nivel 0 10 50 40 para los directivos de alto
230 Ejecutivos de Direccin 0 0 80 20 nivel, durante ms de un ao
%
Menos de Entre 6 me- Mas de Mas de y, en un 40%, para ms de 2
6 meses ses y un ao un ao dos aos
Coordinadores de rea y opera-
aos, como se observa en la
10 20 70 0
ciones tabla 198.
Tcnicos de operaciones 30 10 50 10 El nivel ejecutivo goza de me-
Operarios 40 0 60 0 diana estabilidad para ms de
Otros 0 10 0 0 un ao de permanencia, con
Grfica 300. Transportes y agentes de carga. Rotacin de personal un 80%.
En el nivel coordinadores, la
rotacin de personal se presen-
ta en un 40% entre 6 meses y
un ao, y en un 60% para ms
de un ao de permanencia,
como puede apreciarse en la
grfica 300.
Tabla 199. Transportes y agentes de carga. Reglamentacin y autorregulacin
Se puede observar en la grfica
Internos: %
301, que en cuanto a regla-
Cdigo de tica o valores 80 mentacin interna, es el cdigo
Reglamento interno de trabajo 60 de tica y valores, con un 80%,
Cdigo sustantivo del Trabajo 60 el mecanismo que se manifies-
Otros 60 ta con mayor preferencia. El
reglamento interno de trabajo
Convenios de cooperacin 10 y el Cdigo Sustantivo, se pre-
Acuerdos escritos de responsabilidad 30 sentan en niveles del 60%, en
Normas ICONTEC 10
cuanto al manejo interno del
Normas ISO 9000 30 talento humano.
Reglamentacin de fletes 40 La utilizacin de acuerdos o
Reglamentacin de tarifas 30 contratos verbales, en un 80%,
representa una prctica de in-
Incoterms 60 formalidad muy difundida y que
Cdigo del comercio 50 se utiliza en este sector.
Operaciones de Comercio Exterior 60 Se aprecia en la tabla 199,
que la orientacin para la
Operaciones y Gestin de la Distribucin 60 reglamentacin utilizada con
Bodegas y/o almacenamiento 60 terceros y proveedores estrat-
gicos, el contrato de transporte
Empaque y embalaje 50 representa una prctica en el
Talento humano especializado 40 60% de las empresas; por otra
parte, la reglamentacin del
Maquila 30 transporte, los fletes y tarifas,
Otros 10 los acuerdos de responsabili- 231
Grfica 301. Transportes y agentes de carga. Reglamentacin interna dad, las Normas ISO 9000,
los contratos comerciales de
compra-venta, los contratos de
seguros, son reportados como
marco de referencia con niveles
significativos.

Con un 70% de respuestas positivas, las operaciones de transporte es el tipo de tercerizacin
preferida por estos operadores. En la misma orientacin, las operaciones de comercio exterior y
la gestin de la distribucin, el bodegaje y el almacenamiento, presentan un 60% de importancia
en las respuestas.

Tabla 200. Transportes y agentes de carga. Componente ocupacional Las gerencias de logstica son
el fuerte de la direccin estra-
tgica de este sector; el nivel
desde: %
de esta estructura ocupacional
Direccin de Logstica. 10 permite observar a los direc-
tores de operaciones como el
nivel que ms dependencia fun-
cional tiene hacia las reas de
operaciones, como se presenta
Otro 10 en la grfica 302.
En general las empresas en-
Presidente. 20
cuestadas tienen ms de 50
Director o Gerente General. 30 personas, lo cual implica un
Director de Operaciones. 50 tamao mediano de empresa.
Director Administrativo 0 La tabla 200 permite observar
Director Financiero 0 que el componente ocupacio-
Otro 0
nal de este tipo de empresas,
est representado, en el 70%,
por gerentes de logstica y, en
Entre 1 y 5 30
un 40%, en los coordinadores
Entre 5 y 10 10 de logstica; son estos niveles
Entre 10 y 20 10 ocupacionales los que deter-
Entre 20 y 50 10 minan la estrategia explcita de
Mas de 50 40 las operaciones logsticas en
Mas de 100 0
las empresas encuestadas que
232 respondieron.
Grfica 302. Transportes y agentes de carga. Organizacin de la La dependencia funcional de
estrategia logstica
estas reas, est en el presiden-
te de la compaa, en un 20%,
pero existe una dependencia en
el director de operaciones, en
un 50%, como puede observar-
se en la grfica 303.
El nmero de personas en lo-
gstica oscila en ms de 50, en
un 40%, lo cual permite afirmar
que la estructura empresarial de
los encuestados tiene categora
de gran empresa; no obstante
un 30% de los encuestados
reporta entre 1 y 5 personas
en logstica.
Grfica 303. Transportes y agentes de carga. Dependencia funcional
Cargos y niveles

Tabla 201. Transportes y agentes de carga. Directivos de alto nivel Son: el vicepresidente de logs-
tica, el intendente de logstica
Vicepresidente de logstica 20 y el director de logstica, los
Intendente General de Logstica 20 cargos de alto nivel que ms
Director de logstica 20 se reportan, en un 20%, de
respuestas positivas.
Nivel de gerencia
Tabla 202 Transportes y agentes de carga. Directivos de nivel gerencial Es el gerente general, el cargo
que representa este nivel, al
Gerente General 40
40%, para este tipo de em-
Gerente de logstica 10 presas.
Gerente de comercio exterior 10 233

Gerente de empaque 10
Gerente de materiales 10

Tabla 203 Transportes y agentes de carga. Directivos de nivel intermedio Con una frecuencia del 30%,
son el jefe de operaciones logs-
ticas y el ingeniero de procesos,
Ingeniero analista logstico 20
los cargos directivos de nivel in-
termedio ms representativos.
Administrador de almacenes 20
Mandos medios
Tabla 204 Transportes y agentes de carga. Mandos medios El jefe de despacho y el coor-
dinador operativo, con el 60%
Mandos Medios %
de respuestas positivas, son
los mandos medios de mayor
frecuencia reportados por este
grupo de empresas.
Coordinador de recibos 30
Jefe de compras 20

Tabla 205 Transportes y agentes de carga. Operadores y auxiliares capacitados En este nivel ocupacional, es el
analista de operaciones, con el
20%, el operador capacitado
ms reportado, con un 20% de
frecuencia.
Tabla 206 Transportes y agentes de carga. Operadores y auxiliares En el perfil ocupacional de
base, los perfiles reportados
con ms alta frecuencia, son
Jefe de transportes 30
el jefe de transportes, el jefe
de bodega, y los operarios de
Jefe de bodega 30
bodega, con el 30%.
234
Tabla 207 Transportes y agentes de carga. Necesidades de capacitacin Las necesidades de capacita-
cin de ms alto impacto estn
Me- 0a6 Ms de
dio
Bajo
meses 6 meses calificadas, con un 70%, de
Compras y Gestin de Proveedores 40 10 50 70 30 alto impacto en temas como:
Manipulacin de productos 50 10 40 90 10 servicio al cliente y gestin de
Tcnicas de almacenamiento 50 10 40 90 10 transporte.
Costos 50 20 30 50 50
Ventas 40 30 30 50 50
Logstica 40 30 30 60 40
Grfica 304. Transportes y agentes de carga. Necesidades de capacitacin
235

Grfica 305. Transportes y agentes de carga. Frecuencia estimada de la capacitacin
Con menos de seis meses como frecuencia esperada, casi todos los temas ofrecidos en la encuesta
son relevantes y estn valorados en niveles desde el 40%, y en su gran mayora en el 80% y 90%.

Tabla 208 Transportes y agentes de carga. Componente prospectivo y de tendencias
Tendencias Tecnolgicas: La orientacin en el componen-

Criterio % Si No
en los temas tecnolgicos lo
tipifican la trazabilidad del
E-logistics 20 80 producto, con un 60%, y las he-
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 10 90 rramientas de e-bussisnes con
un 30%. Existe una tendencia
del 20% de respuestas, hacia la
utilizacin de eE-logistics, y en
Sistemas de Radio Frecuencia 30 70 un 30% hacia las tecnologas
Sistemas de EPC (para marcacin y ubicacin de inventarios) 20 80 ECR y WMS para almacena-
Otro 30 70 miento.
Tendencias Organizacionales: % En cuanto a la prospectiva del
tercerizar o prestar servicios
tercerizados especiales repre-
Como un Integrador de Transporte. 60 40 senta el 80% de las tendencias,
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 70 30 incluyendo convertirse en un
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rpida. ECR CPFR. 20 80 prestador de servicios especia-
lizados, en un 70%. Los dems
temas estn catalogados en un
bajo 20% de preferencia.
Otro 0 100
236
Grfica 306. Transportes y agentes de carga. Tendencias tecnolgicas
Grfica 307. Transportes y agentes de carga. Tendencias organizacionales

Tabla 209 Transportes y agentes de carga. Componente de las barreras logsticas El principal grupo de barreras
de alto impacto que considera
Impacto
este grupo de empresas, son
Infraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y las barreras fsicas, pues sus
70 20 10
terminales de carga categoras fueron calificadas
Infraestructura de carreteras y vas 90 10 0 en mayor porcentaje como de
Oferta de servicios de transporte 80 20 0
alto impacto.
Nmero de trmites 40 50 10 Sin embargo, tambin son de
Tiempo requerido para los Trmites 60 30 10 alto impacto las barreras finan-
Tarifas y contratos 50 50 0 cieras y de costos, valoradas
Barreras de la Seguridad casi todas en un 80%.
Este sector es el principal usua-
rio de la infraestructura vial
del pas, en consecuencia el
aporte de sus respuestas sobre
las barreras fsicas era resaltar
Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra 60 30 10 su alto impacto. Pero, adems
Otro 0 20 0 de este aspecto, se consideran
237
Barreras Tecnolgicas % muy importantes las barreras

Infraestructura de comunicaciones y telecomunicaciones 50 40 10 tecnolgicas, en infraestructura
Oferta de sistemas informticos para logstica 70 30 0 de telecomunicaciones y en la
Desarrollo tecnolgico 60 40 0 oferta de sistemas informticos
especializados para el sector
transporte. Se considera funda-
mental el impacto que generan
los altos costos de la tecnologa como una barrera muy importante en cuanto al desarrollo sec-
torial se refiere.
Barreras fsicas
Grfica 308. Transportes y agentes de carga. Barreras fsicas
En cuanto a las barreras fsi-
carreteras y vas, en un 90%.
Barreras de la regulacin En cuanto a las barreras de la

Grfica 309. Transportes y agentes de carga. Barreras de la regulacin regulacin, el tiempo requerido
para los trmites es considera-
da, en un 60%, como de alto
impacto.
Grfica 310. Transportes y agentes de carga. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la
seguridad, es el orden pblico
la barrera considerada de ma-
yor impacto, en un 50%.
238
Grfica 311. Transportes y agentes de carga. Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del
talento humano, la formacin
acadmica especializada y la
capacitacin de la mano de
obra son consideradas de alto
impacto, en un 60%.
Grfica 312. Transportes y agentes de carga. Barreras tecnolgicas. La principal barrera tecnolgi-
ca de alto impacto es la oferta
de sistemas informticos para
logstica, en un 70%.

Grfica 313. Transportes y agentes de carga. Barreras financieras y de costos Dentro de las barreras finan-
cieras y de costos, se considera
de alto impacto los costos del
transporte y la tecnologa, en
un 80%.
239
Conclusiones Generales
Desde el componente tecnolgico y de

conocimiento
Existe baja utilizacin de herramientas tecnolgicas de las em-
presas que hacen logstica.
Existe una clara necesidad de incursionar en temas de software
especializado para el control de las operaciones logsticas.
Existe una clara necesidad en la utilizacin de tcnicas de rastreo
de mercancas.
Las empresas encuestadas conocen bien el papel integrador
de la logstica.
El 75% de las empresas encuestadas tiene definidas sus estruc-
turas de costos, pero solamente el 14% presenta su modelo de
costos operativo.
Las empresas reconocen e identifican sus estrategias de logstica,
en un 70%.
Las empresas tienen establecido un modelo de costos, en el
63% de los casos.
Desde el componente organizacional

Segn los resultados obtenidos, se observa que an ms de la
mitad (el 53%) de nuestras organizaciones empresariales no le
han abierto un espacio a nivel directivo ni gerencial a la funcin
de logstica y al abastecimiento estratgico.
Las empresas que hacen logstica, principalmente tienen alian-
zas con proveedores o aliados estratgicos, en un 67%.
En Colombia, las empresas tienen principalmente un desarro-
llo de estrategias colaborativas en funciones de transporte y
almacenamiento de 2PL.
La estrategia de gestin logstica se basa principalmente en la
gestin de la demanda y la gestin del servicio al cliente.
241
En general, las empresas tienen una estrategia combinada para la vinculacin del personal
de logstica, representado en 85,23% de personal de planta, y un 69,32% por contrato de
prestacin de servicios.
En general, existe ms estabilidad laboral para las categoras ocupacionales del nivel opera-
tivo, que para las categoras directivas y de mandos medios.
Las empresas que hacen logstica, poseen fuertes estructuras de reglamentacin y autorregu-
lacin; sin embargo, los acuerdos y contratos verbales son utilizados por ellas, en un 47%.
Las empresas no revelan sus estructuras de costos, tan slo el 14% de los encuestados lo hace
de manera explcita.
Las principales operaciones de negocio que se tienden a tercerizar son: las operaciones de
transporte, la mano de obra operativa y la gestin informtica.
Desde el componente ocupacional

Las empresas tienen una orientacin a la gestin de la logstica desde la direccin y la gerencia
de logstica, principalmente.
La dependencia funcional del rea de logstica est principalmente en el director o el gerente
general de la compaa, en un 42%; tan slo en un 18% de las empresas depende de la
presidencia.
Dentro de los directivos de alto nivel, es el cargo de director de logstica el que con una fre-
cuencia del 37,62%, representa el mayor nivel relacionado con el hacer de la logstica.
A nivel de la gerencia, es el gerente de logstica el cargo que representa de mejor manera el
componente ocupacional, en un 37,5%.
Para directivos de nivel intermedio, el cargo de jefe de operaciones logsticas es el que ms
frecuencia presenta, con un 47%.
Para nivel de mandos medios, son los coordinadores de despacho, operativos y de distribucin,
los cargos que ms representan este segmento ocupacional.
En la categora ocupacional de operadores y auxiliares capacitados, es el asistente de logstica,
con un 46%, el que ms frecuencia obtiene en este segmento ocupacional.
Para auxiliares y operarios de base, el auxiliar de bodega, los operarios de bodega, el asis-
tente de compras, el auxiliar de transporte, el jefe de bodega y el facturador, son los cargos
que ms frecuencia obtienen.
Las principales necesidades de capacitacin del sector

Las principales necesidades de capacitacin de corto plazo y de alto impacto del sector, son:
anlisis de procesos, servicio al cliente, logstica, manejo de aplicaciones sistematizadas, ges-
tin de inventarios, aspectos legales y jurdicos, compras y gestin de proveedores, equipos
de cmputo y tecnologa, manipulacin de productos.
Las principales necesidades de capacitacin a mediano plazo de impacto importante del sector
son: manipulacin de productos, tcnicas de almacenamiento, comercio exterior, gestin del
transporte, ventas, equipos de transporte de materiales, estadsticas, equipos de almacena-
miento, equipos de transporte, identidad corporativa, equipos de refrigeracin, equipos para
marcacin de mercancas
242
Desde el componente prospectivo
La empresas estarn prximamente interesadas en tecnologa y capacitacin del talento humano
para temas como: tracking, en un 52,27%, sistemas de radiofrecuencia, en un 39,77%, para
gestin de e-logistics en un 35,23%, en tecnologas y gestin de e-business & e-comerce en
un 32,96%.
Las principales tendencias organizacionales son la tercerizacin de parte de la operacin con
otras empresas, y para ser prestadores de servicios especializados de logstica de 2PL, 3PL,
4PL y 5PL.
Desde las principales barreras logsticas

Existen principalmente barreras fsicas para la gestin logstica en temas como infraestructura
de carreteras, infraestructura de almacenamiento de los puertos, aeropuertos y terminales de
carga, infraestructura de carreteras y vas, y tambin por la oferta de servicios de transporte.
Otras de las principales barreras son los costos del transporte, los costos de la tecnologa y
los costos financieros.
Desde la planificacin estratgica

Falta de orientacin a largo plazo:
En empresas estn pasando de competir por precio a competir por servicio (ms que por el
precio) y necesitan realizar inversiones para ser competitivas.
Las empresas intentan situarse sobre entornos de cambio en los que hay que prever la evolu-
cin futura del sector y anticiparse a la competencia.
Falta de involucrarse por parte de los directivos:
No se comparte la misin y los valores
No participan en la planificacin estratgica
En empresas cada vez ms grandes y complejas (crecimiento orgnico y por adquisiciones)
en el que no basta con que la estrategia la sepa slo el jefe.
En organizaciones que cuentan con personas capacitadas para asumir responsabilidades.
Seguimiento de la estrategia logstica

Falta de priorizacin de indicadores clave en algunas reas:
Financiera
Costos
Procesos operativos
Inventarios
Gestin de transporte
Gestin de almacenes
Carencia de indicadores de:
Aspectos cualitativos
243
Medicin del servicio al cliente

Sobre clientes (actuales y nuevos)
Sobre el entorno y los competidores (riesgos, benchmarking).
La creacin de iniciativas y proyectos logsticos compartidos
Los encuestados no proponen innovacin
Los encuestados no proponen investigacin
Los encuestados no proponen desarrollo de nuevos productos.
Sobre la organizacin empresarial que hace logstica

Existe la necesidad de compartir la informacin
La informacin exacta del cliente y del proveedor es uno de los grandes problemas detectados
Los negocios y las empresas son islas, y hay muchas posibilidades de negocio compartido
Existen claras barreras culturales y personales al cambio. Necesidad de asumir el liderazgo
por parte de la alta direccin.
Parte del problema reside en:
Aspectos culturales o de estilo de direccin
La urgencia del crecimiento rpido que ha llevado a poca formalizacin
La inercia de las organizaciones
El costo que genera compartir informacin
Miedo a abordar el proceso de mejora de la gestin (proceso de cambio)
Entender la importancia y la lgica del proceso como la clave para su implantacin.
Conclusiones adicionales:
La realidad ms visible es el desarrollo acelerado de las tecnologas de informacin, cada

vez ms cercanas y aparentemente ms accesibles a las empresas independientemente de su
tamao.
Cualquier estrategia encaminada a reducir costos, reducir tiempos de suministro y aumentar el
nivel de servicio requiere del manejo de una gran cantidad de datos para generar informacin
confiable y a tiempo.
El sistema de informacin y el sistema explcito de logstica juegan un papel importante en la
toma de decisiones.
Por otra parte, el flujo de informacin entre proveedores, productores y clientes es un factor
crtico en el manejo eficiente de la cadena de suministro.
244
Los sistemas de intercambio electrnico de datos (EDI), la Internet, los sistemas de identifi-
cacin de producto por radio frecuencia (RFID) y en particular el comercio electrnico estn
cambiando la forma de hacer negocios para las empresas colombianas.
Los principales mitos en logstica se relacionan con las soluciones. Sin embargo, se nota que
para empresas del mismo giro comercial no necesariamente pueden compartir las mismas
soluciones. Un sntoma similar puede tener un origen distinto.
Toda empresa est inmersa en alguna cadena de suministro, ms an, probablemente se

encuentre en ms de una, como proveedor o como cliente.
El mito ms popular de los sistemas de logstica es el de la automatizacin. Automatizar

procesos deficientes solo lleva a hacer lo malo igual de mal pero ms rpido y con menor
visibilidad.
No existe el software que resuelve todos los problemas, porque adems los problemas no son
los mismos para todos.
Ningn software por s solo pronostica la demanda y controla el inventario. Se invierten grandes
sumas en la adquisicin de sistemas sofisticados adecuando los procesos a los requerimientos
del sistema, cuando el sistema debe adecuarse a los procesos de la empresa.
Es frecuente creer que la solucin a los temas de logstica est nicamente en definir la es-
trategia; cualquier estrategia requiere de una operacin eficiente para lograr los objetivos, la
estrategia se define generalmente en los niveles directivos pero la operacin est en manos
del personal que sigue las mismas prcticas a las que est acostumbrado.
245
Bibliografa de Referencia
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Servicio Nacional de Aprendizaje SENA www.sena.edu.co
Universidad de Alcal de Henares, Departamento www.uah.es
de Ciencias Empresariales rea de Organizacin
de Empresas.
249
Trminos generales utilizados en
este documento de caracterizacin
1PL (First Part Logistics): Corresponde a la gestin interna y propia

de las funciones de transporte y almacenamiento.
2PL (Second Part Logistics): Es la gestin externa especializada
de las funciones de transporte y almacenamiento.
3PL (Third Party Logistics): La externalizacin clsica (o 3PL,
de Third Party Logistics) consiste en confiar a un especialista la
realizacin de las operaciones logsticas y la implementacin de
las herramientas, competencias y los sistemas necesarios, con el
objetivo de mejorar el resultado. En particular, desde los aos
ochenta, los transportistas clsicos y prestatarios logsticos han
desarrollado ofertas de servicios a mayor valor aadido, haciendo
que se conviertan en verdaderos prestatarios logsticos que efectan
tareas cada vez ms variadas.
4 PL (Fourth Party Logistics): El 4PL representa una frmula de
externalizacin ms profunda, en la cual el prestatario no est a
cargo de la distribucin de un producto en una regin determi-
nada, sino que hace parte del negocio y busca la optimizacin
de una cadena que abarca su cliente, los clientes del cliente y los
proveedores. El prestatario 4PL ejerce una actividad de planifica-
cin y de coordinacin de flujo de informaciones. Disea tanto la
arquitectura logstica y el sistema de informaciones que se aplican
a estos procesos integrados. En cambio, no ejecuta los flujos fsicos
correspondientes, que son confiados a operadores fsicos distintos,
o a prestatarios especializados.
5PL (Fifth Part Logistics): Es la gestin de toda la cadena logstica
basado y soportado en tecnologas de e-bussisnes / e-commerce,
este nivel de gestin incluye 4PL.
Abastecimiento: Accin y efecto de abastecer. 2. m. Puesta a
disposicin de bienes y servicios en un mercado. 3. m. Aprovisiona-
miento, suministro de bienes o servicios que necesita una empresa
u entidad para cumplir con su objeto.
Benchmarking: Bsqueda de mejores prcticas de gestin me-
diante un procedimiento sistemtico, formal y organizado para la
251
evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo pertenecientes a competidores ms duros

u organizaciones reconocidas como lderes.
Cadena de suministro: Incluye el flujo de productos, procesos e informacin desde sus orgenes,
como aprovisionamiento de materias primas, hasta su utilizacin y desecho final, pasando por
todas las unidades productivas que los extraen, transforman, producen y entregan.
Caracterizacin: Es el acopio y el anlisis de informacin general sobre un sector, para establecer
las caractersticas que lo identifican.
E-business: Se entiende por e-business la realizacin de negocios mediante la utilizacin de me-
dios electrnicos, como puede ser Internet u otras tecnologas emergentes, que estn redefiniendo
las pautas y los comportamientos de los consumidores e inversionistas a nivel mundial.
E-commerce: Se entiende como realizacin de comercio o intercambio de bienes y servicios me-
diante la utilizacin de medios electrnicos, como puede ser Internet u otras tecnologas; incluye
transacciones, transferencias de fondos y control de despachos.
Estudio de caracterizacin logstica: En este caso, y teniendo como marco de referencia el
estudio anterior de 1998, es la descripcin de la situacin actual y de las tendencias de la disciplina
logstica, referente a los aspectos econmicos, tecnolgicos, organizacionales, ocupacionales y
educativos, donde se detecta bsicamente cules son las ocupaciones y niveles organizacionales,
los cargos y funciones, y las tecnologas que apoyan el desempeo laboral.
Logstica. Disciplina del conocimiento que consiste en utilizar las tcnicas de planificar, organi-
zar y ordenar la combinacin ms factible de los recursos, reas de trabajo, personal y tiempo
necesarios para cumplir los objetivos y procedimientos. Eco. Proceso integrado que constituye
una herramienta de coordinacin dentro de las organizaciones, por el que se planifica, implanta
y controla de forma eficiente el flujo de materias primas, materiales de envasado, productos in-
termedios y productos terminados, provenientes de los proveedores, desde el punto de origen al
punto de entrega, con el coste adecuado y el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente.
Normalizacin: Accin y efecto de normalizar. Es la actividad dirigida a establecer medidas
frente a situaciones repetitivas, mediante la elaboracin, difusin y aplicacin de documentos
tcnicos, denominados normas. La norma consiste en una especificacin tcnica, pblica y con-
sensuada, aprobada por un organismo con actividades normalizadoras, cuyo cumplimiento no
es obligatorio. En el mbito internacional, el organismo de normalizacin ms importante es la
ISO (International Standard Organization).
Outsourcing logstico: Delegacin de toda o parte de la actividad logstica de una compaa
en otra empresa o persona especializada, denominados outsourcer. stos aportan su experiencia
y habilidad para realizar una administracin eficaz y eficiente de la actividad traspasada.
252

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CARACTERIZACIN

MESA SECTORIAL DE LOGSTICA

CARACTERIZACIN DE LA LOGSTICA EN COLOMBIA

DARO MONTOYA MEJA

JUAN BAYONA FERREIRA

JOS IGNACIO OROZCO MARTNEZ

ADA LUZ MARTNEZ GEMADE

JAIME GARCA DI-MOTOLI

EDITH YOLANDA JIMNEZ MNDEZ

Presidente de la Mesa Sectorial de Logstica

Luz Estella Milln Hugo Gmez Prada

lvaro ngel Villalobos Luisa Fernanda Vargas

Dayron Soto Martnez Hctor Javier Riao

Edith Yolanda Jimnez M.

Agradecimientos a las Directivas del SENA, en especial a su director

Helman Puentes Garzn

3.4.3. Componente ocupacional 86

78. Educacin. Operadores y auxiliares 111

156. Puertos y sociedades portuarias. Componente organizacional. 189

80. Consultoras y servicios logsticos. Enlace organizacional con terceros 96

147. Fuerzas Militares. Tendencias organizacionales 133

160. Impresin y editoriales. Rotacin de personal 139

237. Puertos y sociedades portuarias. Estrategia de gestin logstica. 191

La primera dcada de este siglo ha enmarcado a Colombia en

JAIME GARCIA DI-MOTOLI

En la actualidad las empresas han entendido que el uso de las bue-

Helman Puentes Garzn

El proceso de apertura iniciado por Colombia en 1990, trajo como

Etimolgicamente, la palabra logstica proviene del griego logis-

Tendencias en la gestin logstica.

2.2 Objetivo general

2.3 Objetivos especficos

Identificar las regulaciones legales para el desarrollo de las funciones.

2.4. Enfoque sobre el concepto logstico en la empresa

REAS ACTIVIDADES LOGSTICAS

GESTIN DE TRANSPORTE Y Transporte interno

GESTIN DE SOPORTE Control de calidad

2.5.1. Instrumento gua

2.5.2. Objetivos especficos del modelo de recoleccin

2.5.4. Propuesta tcnica

Marco de referencia actual de la formacin por competencias laborales en logs-

2.6. Tamao y estratificacin de la muestra por actividad econmica

2.6.1. Tamao real de la muestra: 88 empresas

Encuestas Recibidas Peso Real (%)

Operadores logsticos y distribucin 18 20.4

Informtica comunicaciones y tecnologa 12 13.6

Transportes y agentes de carga 10 11.3

Comercio y servicios (almacenes de cadena) 7 7.9

Qumico farmacutico 2 2.2

Fuerzas Militares 2 2.2

2.7 Componentes del Estudio

3.1. Consolidado nacional

3.1.1. Componente tecnolgico

Su empresa emplea en la actualidad No Para la orientacin del componen-

Grfica 2. Consolidado. Componente tecnolgico.

As mismo, y como componentes ms relevantes, se destacan las tecnologas de codificacin de

Concepto integrador de la logstica

3.1.2. Componente organizacional

con un 17,05%; informtica, comunicaciones y tecnologa, con un 14,77%; comercio, con un

Grfica 6. Consolidado. Tipo de enlace organizacional con terceros

Desarrollo de estrategias colaborativas

Grfica 8. Consolidado. Estrategias de gestin logstica

El desarrollo de estrategias colaborativas para el consolidado de empresas, est presentado en