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Cuadro de Mando Integral PDF
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL
VII.- BIBLIOGRAFA.................................................................................................................................... 38
GIA DE APOYO AL EMPRENDEDOR Pg. 3 de 38
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I.- PRESENTACIN.
Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en da, no puede centrarse
exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar
las capacidades necesarias para progresar en el futuro, aunque esto le suponga
una merma de sus beneficios actuales (mayores gastos).
De ah, que los ltimos aos se est utilizando con gran insistencia por las
empresas una nueva herramienta que puede revolucionar el control de la gestin.
Se trata del denominado CUADRO DE MANDO INTEGRAL (del ingls, Balanced
Scorecard), en adelante CMI.
II.1.- DEFINICIN.
A
A
Para conseguir xito
F I N A N ZA S
Y
Y
financiero
cmo satisfacemos
O b je t iv o s Me d id a s Me t a s In ic ia tiv a s
E
E
a nuestros accionistas? R
R
Para cumplir
Para alcanzar CLIENTES nuestros objetivos PROCESOS INTERNOS H
H
nuestra visin Objetivos Medidas Metas Iniciativas VISIN Y financieros y Objetivos Medidas Metas Iniciativas O
O
qu imagen ESTRATEGIA atender a los
deberamos Y
Y
clientes, cmo
presentar a tienen que ser
nuestros clientes? nuestros procesos?
M
M
A
A
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para alcanzar nuestra visin
cmo sostendremos nuestra
Objetivos Medidas Metas Iniciativas A
A
habilidad para cambiar y N
N
mejorar?
A
A
Figura 1
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II.2.- CARACTERSTICAS.
II.3.- APORTACIONES.
Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes:
- Para qu se quiere?
No obstante, hay que hacer algunas matizaciones respecto a las Pymes que se
puede aplicar:
- Visin.
- Misin. Estableciendo las perspectivas
Eleccin de indicadores
Figura 2.
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La empresa tiene que decidir cules son los factores crticos para tener xito y
clasificarlos por orden de prioridad, ya que constituyen la base sobre la que asentar
el proceso de toma de decisiones. Para ello, se pueden formar grupos de discusin y
determinar cules son los factores ms importantes para tener xito en el negocio.
Esto es, identificar la informacin relevante del negocio y asegurar la coherencia
entre dicha informacin y la estrategia definida por la empresa.
Los factores claves son propios para cada empresa e incluso dentro de un
mismo sector (Vase figura 3).
Figura 3
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D IA G R A M A C A U S A -E F E C T O E N T R E F A C T O R E S
M a x im iza r el v a lo r d el a c cio nista
FIN A N C IE R A
C re cim ien to d e O p tim iza r G a sto s
lo s b en eficio s
A u m en ta r
efectivid a d
p e rso n a l
A P R E N D IZ A JE
C R E C IM IE N T O
M o tiv a ci n y M ejo ra r el c lim a O p tim iza r e l n iv el d e
sa tisfa cci n o r g a n iza cio n a l c o m p eten cia s p erso n al
Por otro lado, la perspectiva del cliente describe cmo se crea valor para los
clientes, cmo se satisface esta demanda y por qu el cliente acepta pagar por ello.
Los indicadores deben mostrar cmo nos vemos a nosotros mismos y cmo
nos ven los dems y, adems, permitir las comparaciones en el tiempo y con otros
indicadores y, en especial, que estn vinculados, esto es, que existan unas
relaciones causa-efecto.
PERSPECTIVA FINANCIERA
FACTORES-CLAVE INDICADORES
Rentabilidad 9 Rentabilidad Econmica (ROE) = Beneficio neto / Recursos propios
9 Rentabilidad Financiera (ROI) = Beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) /
Activo Total
9 Valor Econmico Aadido (EVA) = Beneficio despus de impuestos Coste de los
fondos propios
Disminucin de costes 9 Costes Fijos / Costes totales
9 Costes de fallos (1) / Costes totales
Aumento de las ventas 9 Cuota de mercado ao N / Cuota de mercado ao N-1
Aumento de los ingresos 9 Ingresos / Total del Activo
Estructura 9 Liquidez Inmediata = Tesorera / Pasivo circulante
9 Solvencia = Activo Circulante / Pasivo Circulante
9 Endeudamiento = Recursos Ajenos / Recursos Propios
Productividad 9 Beneficios antes de intereses e impuestos (BAII) / Nmero medio de empleados
Figura 5
PERSPECTIVA DE CLIENTES
FACTORES-CLAVE INDICADORES
Satisfaccin de los clientes 9 Clientes perdidos /Clientes
9 Devoluciones /Ventas Totales
9 Cuestionarios
Calidad de los productos 9 Nmero de clientes
9 Nuevos clientes = N clientes ao N / N de clientes ao N-1
9 Cuota de Mercado = Proporcin de ventas / Total de ventas
9 Retencin de clientes = % de clientes que permanecen
Figura 6
(1)
Los costes de fallos son los resultantes de productos o servicios no conformes con los
requisitos o las necesidades del cliente. Pueden ser internos (antes de la entrega del producto:
costes desechos, reprocesos, reinspeccin,...) o externos (despus de la entrega de producto:
costes de reclamaciones, devoluciones del cliente, garantas,...).
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Figura 7
2
Inversin en prevencin. Recoge las inversiones realizadas por:
- Revisin. Es decir, los previos al lanzamiento del producto al mercado, destinados a revisar el diseo,
proceso de fabricacin, comercializacin y administracin que eviten costes de no calidad.
- Mantenimiento. Relacionados con actividades de puesta a punto de todas las instalaciones y maquinaria
que supongan un incremento de la productividad.
- Inversiones realizadas en el departamento de calidad.
- Inversiones en mejora de calidad del proveedor y vendedor. Ligadas con la reduccin de los plazos de
entrega y que eviten la posible ruptura del proceso productivo.
- Medioambientales, inversiones realizadas para proteger el entorno.
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Inversin en evaluacin. Seran las pruebas y actividades de inspeccin para detectar los posibles fallos de
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En el ratio entre salario mnimo y mximo se utilizarn empleados fijos.
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P. Financiera
BAII / Activo total
P. del cliente
Cuota de mercado
P. de procesos
1- Coste de fallos / Ventas netas Plazo de suministro
P. de aprendizaje y crecimiento
ndice de motivacin
Figura 9
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Una vez que se tiene el CMI al ms alto nivel se entrega a los diferentes grupos
de las distintas unidades toda la documentacin sobre el mismo para que preparen
los cuadros de mando para sus respectivas unidades, de forma que cada una
determine como puede contribuir a alcanzar la visin reflejada en el CMI al ms alto
nivel (figura 10).
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Direccin
Direccin General
General EEmmppleleaaddooss ffoorrmmaaddooss / / TToot taal l
eemmppleleaaddooss
Departamento
Departamento 11 Departamento
Departamento 22 Departamento
Departamento 33 EEmmppleleaaddooss ffoorrmmaaddooss eenn ccaaddaa
ddeeppaarrt taammeennt too
Administracin
Administracin Distribucin
Distribucin Produccin
Produccin NNmmeerroo ddee ccuurrssooss aa i immppaarrt tirir
Unidad
Unidad 11 Unidad
Unidad 22 AAssisist teenncciaia aa ccuurrssooss
Individuo
Individuo
CCuurrssoo ddee rreecciciclalajeje
Figura 10
Dentro de este proceso, habra que formular estndares a corto y largo plazo
para los indicadores, de forma que se pueda medir su marcha de forma continua y
llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo.
La empresa PACTOSA deba definir una estrategia que fuese clara, sencilla,
fcil de comunicar y de entender, compartida, coherente con los objetivos y los
recursos disponibles y modificable.
Financiera Rentabilidad
Perspectiva
Externa
Procesos Tiempos
Atencin al cliente Calidad
Internos Productos
Aprendizaje
Formacin Incentivos Productividad Tecnologas Nuevos
Y Capacidades Y Productos
Crecimiento Motivacin
Figura 12
Por lo tanto, se tena muy claro que para aumentar la cuota de mercado se
necesitaba tener un gran nmero de puntos de venta, en especial, en el mercado
nacional y en grandes superficies en el mercado europeo y, para ello, la
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Para cada factor clave se define una gama limitada de indicadores, algunos
de los cules se expresan cuantitativamente en ratios y otros se obtienen de
encuestas, cuestionarios, etc, que tambin ayudan a la empresa a evaluar el
grado de consecucin de los objetivos.
Adems, una poltica atractiva de incentivos que otorgue premios a los que
consigan objetivos determinados, junto a una equidad de salarios interna y
externa, llevar a una mayor motivacin y satisfaccin de los trabajadores y por
ende, la productividad de stos aumentar de forma que estarn ms implicados
con los objetivos de la organizacin.
donde se utiliza la tcnica del semforo para establecer los estndares entre
los que se deben mover los mismos. Para fijarlos, algunos se han comparado con
empresas del sector y otros con datos histricos, aunque todava algunos estn
pendientes de definir.
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Existe una evidente distincin entre empleados y puestos de trabajo, ya que en el primer caso se recoge a
todos los trabajadores de la organizacin empresarial, sin embargo en el segundo se incluye la suma de los
empleados permanentes o fijos y los contabilizados como stos a partir de los empleados temporales.
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Inversin en Software: Importes por el derecho o el uso de programas informticos o los elaborados por la
propia empresa.
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INDICADORES DE PROCESOS.
INDICADORES EXTERNOS.
Por otra parte, esta perspectiva se completa con una adecuada cartera de
clientes, as la fidelidad o el grado de satisfaccin son elementos que aumentan el
valor de la empresa. Por ello, se establecen indicadores sobre mercado, y de
clientes satisfechos. Por ello, se ha calculado un ndice de satisfaccin del cliente
a travs de encuestas en base a ciertos parmetros de calidad establecidos.
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PERSPECTIVA EXTERNA
Factores-clave Indicadores Alarmas
R A V
Marketing 9 Gastos de marketing (9) / Facturacin (u.m.) < 0,35 0,35 > 0,35
9 Cuota de mercado de los medios < 0,38 0,38 > 0,38
comunicacionales contratados.
Canales de distribucin 9 N de puntos de venta / Ventas totales A definir A A definir
9 N de puntos de venta nacional A definir definir A definir
9 N de puntos de venta europeo A definir A A definir
definir
A
definir
Clientes satisfechos 9 1- Clientes perdidos /Clientes < 0,85 0,85 > 0,85
9 1- Devoluciones /Ventas Totales < 0,7 0,7 > 0,7
9 ndice de satisfaccin del cliente (10) < 0,88 0,88 > 0,88
9 Nuevos clientes / clientes < 0,5 0,5 > 0,5
9 Cuota de mercado < 0,35 0,35 > 0,35
Figura 15
INDICADORES FINANCIEROS.
9
Los gastos de marketing recogeran entre otras partidas las siguientes:
- Publicidad: impresin y radiodifusin, embalaje, vallas publicitarias, material audiovisual, smbolos
y logotipos.
- Promocin de ventas: ferias de muestras, exposiciones, demostraciones, acuerdos con
distribuidores.
- Venta personal: programas de incentivos, formacin de vendedores, propaganda.
- Relaciones pblicas: prensa, conferencias, seminarios, informes anuales, obras de caridad,
patrocinio, publicaciones, relaciones sociales, mecenazgo.
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Los indicadores de satisfaccin se generaran a travs de encuesta en base a ciertos parmetros de calidad
o, en el caso de clientes, por el nmero de reclamaciones efectuadas.
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PERSPECTIVA FINANCIERA
Factores- Indicadores Alarmas
clave R A V
Control de costes 9 1- Costes Fijos / Costes totales < 0,37 0,37 > 0,37
9 1- Costes de fallos / Costes totales < 0,7 0,7 > 0,7
Resultados actividad 9 1- Cuota mercado ao N-1/Cuota mercado ao < 0,2 0,2 > 0,2
N < 0,7 0,7 > 0,7
9 Ingresos netos / Total del Activo
Precio 9 Rebajas en el precio nuevos productos A definir A definir A definir
9 Aumento precio productos clsicos A definir A definir A definir
Rentabilidad 9 ROE = Beneficio neto / Recursos propios < 0,35 0,35 > 0,35
9 ROI = Beneficio antes de intereses e impuestos < 0,48 0,48 > 0,48
/ Activo Total
Figura 16.
Este CMI una vez diseado y concretado deber integrarse en las distintas
fases de la gestin empresarial, as:
V.7.- CONCLUSIONES.
VII.- BIBLIOGRAFA.