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CONFIABILIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE UNA EMPRESA DE
CONSUMO MASIVO
Realizado por
Br. Fernando A. Perera Mata
RESUMEN
Para Cargill de Venezuela, una empresa de consumo masivo que tiene como visin Ser la mejor
red de distribucin de productos con marca en Venezuela, el desempeo y la Confiabilidad de su
Cadena de Suministros son fundamentales para lograr dicho propsito, lo que se traduce en una
excelente atencin al cliente, para que ste pueda tener el producto deseado en la cantidad y
momento especificado en su orden de compra.
En el ltimo semestre del ao 2007, los indicadores que miden el desempeo y la Confiabilidad
en la Cadena de Suministros se encontraron en un nivel inferior al nivel deseado. Ante este
panorama, la organizacin se vio en la necesidad de revisar los procesos involucrados
Entre los planes de accin implementados ante esta oportunidad de mejora, se llev a cabo el
proyecto Confiabilidad en la Cadena de Suministros, que consisti en el desarrollo de una
metodologa en donde se analizaron las fallas ms crticas en los procesos involucrados, con la
finalidad de mejorar el servicio al cliente.
Con el fin de garantizar resultados ptimos y aplicables se dise una metodologa de trabajo,
basada en las teoras de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) y Six sigma. La
metodologa consisti en las siguientes cinco fases: (1) Seleccin de los procesos y del equipo de
trabajo (2) Definicin de las funciones de procesos y subprocesos y las necesidades del cliente,
(3) Determinacin de las fallas con su respectivo impacto y frecuencia de aparicin (4) Analizar
la criticidad y (5) Proponer mejoras.
Este proyecto puso en evidencia que se pueden lograr mejoras considerables en los procesos,
corrigiendo fallas que en su mayora radican en la comunicacin a nivel intra organizacional,
sincronizando los departamentos con objetivos y metas en comn.
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NDICE GENERAL
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3.4.3.- Aplicacin de Six-Sigma______________________________________________ 27
CAPTULO 4. MARCO METODOLGICO _______________________________________ 30
4.1.- Tipo de Investigacin ____________________________________________________ 30
4. 2.- Fuentes de Investigacin _________________________________________________ 31
4.3.- Diseo de Metodologa __________________________________________________ 31
4.3.1.- Seleccionar ________________________________________________________ 32
4.3.2.- Definir ____________________________________________________________ 33
4.3.3.- Analizar __________________________________________________________ 38
4.3.4.- Mejorar ___________________________________________________________ 39
4.3.5.- Implementacin_____________________________________________________ 40
4.4.- Limitaciones___________________________________________________________ 40
CAPTULO 5. DESARROLLO Y RESULTADOS __________________________________ 41
5.1.- Seleccionar ____________________________________________________________ 41
5.2.- Definir _______________________________________________________________ 43
5.2.1.- Procesos___________________________________________________________ 43
5.2.2.- Necesidades del Cliente ______________________________________________ 43
5.2.3.- Fallas _____________________________________________________________ 48
5.3.- Anlisis_______________________________________________________________ 50
5.3.1.- Matriz de Criticidad _________________________________________________ 52
5.4.- Mejorar _______________________________________________________________ 54
5.4.1.- Despacho __________________________________________________________ 55
5.4.2.- Ventas ____________________________________________________________ 58
5.4.3.- Planificacin _______________________________________________________ 60
5.4.4.- Lanzamientos ______________________________________________________ 61
5.4.5.- S&OP ____________________________________________________________ 62
5.4.6.- Ciclo del Pedido ____________________________________________________ 64
5.4.7.- Devoluciones_______________________________________________________ 65
5.4.8.- Manejo de Inventario ________________________________________________ 65
CAPITULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ________________________ 67
6.1.- Conclusiones __________________________________________________________ 67
6.2.- Recomendaciones_______________________________________________________ 69
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ____________________________________________ 70
ANEXOS ___________________________________________________________________ 88
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NDICE DE TABLAS
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NDICE DE FIGURAS
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GLOSARIO DE TRMINOS
viii
errores por exceso en la facturacin. La nota crdito disminuye la deuda o el saldo de la
respectiva cuenta.
On Time: Indicador de Entregas a Tiempo.
Paddy : Materia Prima para producir pasta, arroz y harina.
Paletas: Insumo que se utiliza para trasladar bultos de producto agrupados.
Pastificio: Sistema para la produccin de pasta.
Perfect Order: Indicador de entrega de rdenes perfectas, completas y a tiempo.
Picking: Recolectar producto no paletizado.
Pocket: Dispositivo mvil utilizado por los vendedores para tomar los pedidos de los clientes.
Retail: Productos que se venden al detal por parte de nuestros clientes.
Romana: Balanza utilizada para pesar los vehculos en las plantas.
S&OP: Planificacin Ventas y Operaciones (Sales Operation Planning).
SKU: Unidad de almacenamiento de producto. identificador usado en el comercio con el objeto
de permitir el seguimiento sistemtico de los productos y servicios ofrecidos a los clientes.
WMS: Sistema para manejo de inventario. Permite a las empresas gestionar optimizando el flujo
de inventarios, hacer planeacin y un correcto manejo de la mano de obra y administrar con
eficiencia los recursos.
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CAPTULO 1. INTRODUCCIN
En este captulo se presenta el planteamiento del problema, los objetivos que se buscan alcanzar,
as como la importancia y repercusin del proyecto dentro de la empresa Cargill de Venezuela.
Tener una Cadena de Suministros confiable se convierte en todo un reto, si tomamos en cuenta la
situacin inestable del mercado venezolano, azotado constantemente por alzas en los precios y
regulaciones en los mismos. En los ltimos aos tanto Cargill como otras empresas de consumo
masivo, se han enfrentado a problemas externos como el brusco aumento en la demanda de
productos, restricciones de importaciones de materia prima y material de empaque, escasez de
transporte, entre otros.
Segn Nilsen y Encuesta mnibus Nacional Datanalisis, abril 2005 y 2006, la actividad de las
grandes cadenas de establecimientos, de supermercados y autoservicio, en el primer semestre del
2007, aument en un 30%, en comparacin con el ao 2006, aspecto que justifica el crecimiento
del mercado de consumo masivo en los ltimos aos.
Una de las razones del crecimiento del mercado de consumo masivo, es el aumento del ingreso
promedio anual por hogar (Ver Figura 1).
Crecimiento Real
2.400 06 vs 05 06 vs 03
2.000
Miles de Bs.
C- 3% -16%
Clase Social
1.600
1.200
D 25% -6%
800
400
E 27% 130%
0
2003 2004 2005 2006
El dinero corriente est creciendo a una tasa superior al precio de la cesta bsica, resultando en un
aumento significativo del consumo per cpita en Venezuela. La clase social que ms creci en
poder adquisitivo es la clase E, con 130% de crecimiento real entre 2003 y 2006, acrecentando la
demanda de productos de consumo masivo.
El dficit de transporte, como se mencion anteriormente, es otra problemtica a la que hay que
hacer frente en la bsqueda de una Cadena de Suministros confiable, segn coment el presidente
de la Cmara Nacional de Transporte de Venezuela, Arsenio Manzanero en una entrevista, el
dficit de transporte se registra en el segmento medio, de 4 mil a 30 mil kilos. Ms del 70% de las
gandolas grandes tienen una antigedad de 25 aos, y es justamente en ese tipo de vehculos
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donde se transporta la mayor parte de nuestros alimentos. Se registra una deficiencia de 7.500
unidades que trae, en consecuencia, problemas de desabastecimiento. Ante esta problemtica
junto con el hecho de que Cargill al ser una empresa que produce y comercializa productos que
en su mayora estn regulados o presentan bajos mrgenes de rentabilidad, tiene desventaja con
otras compaas a la hora de negociar los fletes con las empresas transportistas.
Sin embargo, estos problemas mencionados anteriormente conforman el escenario al cual Cargill
de Venezuela debe adaptarse, aunque fueron tomados en cuenta, no se profundizaron debido a la
falta de control que puede tener la empresa frente a estas variables.
En el mes de Octubre del ao 2006, un estudio realizado por Mercedes & Hrcules y Asociados
C.A., cuyo objetivo era, conocer el grado de satisfaccin de los clientes de Cargill con la
empresa y sus principales competidores en el rea de alimentos, revel ciertas reas de
oportunidad en el nivel de servicio lo que conjuntamente con el bajo nivel de los indicadores de
servicio al cliente, motiv a la Gerencia de Cadena de Suministros a proponer el proyecto
Confiabilidad de la cadena de suministro, empleando una metodologa para el estudio de los
procesos involucrados con el suministro de productos para las unidades de negocios de Pastas,
Harinas y Aceites, identificando fallas, clasificndolas segn su criticidad y finalmente
propuestas de mejoras a los procesos.
1.2 Importancia
La importancia primordial del presente proyecto, es identificar las fallas ms crticas en los
procesos involucrados en la Cadena de Suministros y a travs de mejoras, seguimiento y control,
se podr convertir un problema en una oportunidad de mejora en el nivel de servicio al cliente.
Este proyecto no slo involucra al departamento de Cadena de Suministros, sino tambin a todos
aquellos departamentos que directa o indirectamente puedan afectar el nivel de servicio al cliente,
lo que brindar a las personas involucradas un profundo aprendizaje y entendimiento del negocio
en una empresa de la magnitud de Cargill.
El rol del Ingeniero de Produccin dentro del equipo, es el diseo de una metodologa que
permita el entendimiento de los procesos conjuntamente con la coordinacin de los usuarios
claves Key Users (empleados que conocen, manejan y estn involucrados directamente con los
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procesos de Cadena de Suministros) en cada rea, para el debido anlisis de las fallas y sus
posteriores soluciones. Con el propsito de lograr esto, el pasante form parte del departamento
de Cadena de Suministros, vinculndose a otros departamentos como Ventas, Mercadeo y
Riesgos para la colaboracin de informacin.
1.3 Objetivos
Diseo y aplicacin de una metodologa que permita el estudio y anlisis de los procesos
involucrados con el suministro de producto, proponiendo planes de accin en el caso de los
puntos crticos y de mayor impacto, basados en un sistema de Confiabilidad, con la finalidad de
mejorar el servicio al cliente.
Identificacin de las posibles fallas que afectan el desempeo de los procesos en la cadena
de suministro.
En este captulo se presenta una breve resea de la empresa donde fue realizado el proyecto,
haciendo nfasis en el departamento de Cadena de Suministros en donde se llev a cabo.
A mediados de 1.981, adquiere las oficinas de Parque Cristal para consolidar las gerencias
divisionales de las empresas desde un mismo lugar.
En una estrategia de ampliar sus actividades de arroz, la divisin de molinera adquiere un molino
cerca de Acarigua para dedicarse a la molienda de arroz en 1.983. Para continuar con su proceso
de expansin, Cargill de Venezuela adquiere en 1.988 El Pastificio Universal ubicado en Puerto
La Cruz, Estado Anzotegui.
Cargill adquiere en el ao 1993 las refineras y las plantas de envasado e hidrogenacin de aceites
vegetales de Mavesa ubicadas en Valencia y Puerto Cabello, as como las marcas de aceite Vatel,
Branca, Los Tres Cochinitos y Tresco.
En el 2.001 con la adquisicin de Agribrands Internacional, se unen esfuerzos con Cargill Animal
Nutrition, lo que consolida a la compaa en el mercado como proveedor de alimentos para
mascotas.
Por ltimo, en el ao 2.006 Cargill de Venezuela adquiere una nueva planta de harina ubicada en
la Encrucijda, con el fin de satisfacer la creciente demanda de harina en el pas.
Actualmente, Cargill de Venezuela cuenta con 7 plantas manufactureras, Planta Valencia, Planta
Maracaibo, Planta Catia, Planta Catia la Mar, Planta Acarigua, Planta Barquisimeto y Planta la
Encrucijada, y a su vez cuenta con 6 sucursales o centros de distribucin ubicados en Caracas,
Maracaibo, Barquisimeto, Turmero, San Cristbal y Puerto La Cruz, dotadas con modernos
equipos, procesos y procedimientos cada vez ms confiables, en permanente revisin y
optimizacin.
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La empresa actualmente elabora una gran variedad de productos que van destinados a distintos
segmentos existentes en el mercado, entre los que se encuentran los productos de consumo
masivo, panaderas e industrias.
Dentro de los productos de consumo masivo, cuenta con las marcas de aceite Vatel, Branca, El
Rey, Deleite, La Espaola, Purilev, Los Tres Cochinitos y Tresco, todas producidas en la planta
de Valencia. En la produccin de harinas, cuenta con las marcas Blancaflor, Mi mesa, Gold
Medal, Arepa Andina, Gramoven, Del monte y Harina Panadera, producidas en las plantas Catia
y La Encrucijada. Pastas, que cuenta con las marcas Ronco, Milani, Mimesa, producidas en las
plantas Catia La Mar y Maracaibo. Arroz, que cuenta con la marca Santa Ana Parboiled,
producida en la planta de Acarigua. Alimentos para mascotas, que cuenta con las marcas Dogui,
Gati y Robustin, producidas en Planta Barquisimeto.
Otra de las cualidades de la empresa es comercializar productos elaborados por terceros, pero con
marcas de la empresa como es el caso de las salsas y leche, el cual se comercializan con las
marcas Ronco y Mimesa respectivamente. Recientemente la empresa realiz el lanzamiento al
mercado de los jugos Tropi max.
Cada una de las marcas mencionadas anteriormente posee diversas presentaciones acorde a las
necesidades de cada uno de los tipos de clientes. A cada una de estas presentaciones se le
denomina SKU.
A su vez Cargill de Venezuela exporta las marcas El Rey, Milani, Vatel, Dogui, Gati, Ronco y
Mi mesa, entre otras marcas que se comercializan con otro nombre tal como Iberia y otras sin
marca, el nombre se le asigna dependiendo del destino del producto.
2.4.1 Valores
La comunidad de Cargill parte de las relaciones con los clientes, asociados, accionistas y de las
comunidades donde opera la empresa, para ello desarrolla los siguientes valores:
La Cadena de Suministro (CDS) de Cargill de Venezuela, est conformada por tres reas:
Planificacin y control, logstica e insumos productivo y tiene la responsabilidad de hacer llegar
a los clientes los productos que requieren en el momento que lo necesitan. Este compromiso
inicia desde el momento que la orden de compra (OC) ingresa al sistema en forma de pedido,
hasta que es despachado y entregado al cliente. Su organigrama se muestra en la Figura 2.
9
Ser el equipo experto en Cadena de Suministros y Atencin al Cliente que garantiza una
entrega de todos nuestros productos con calidad, de forma rpida, efectiva y al menor costo,
reconocidos por los clientes por nuestro alto nivel de servicio.
Ser reconocidos como la compaa que mejor satisface las expectativas de los clientes en
el suministro de nuestros productos.
Es el rea que parte de las necesidades expuestas por el rea de Planificacin y Control para
satisfacer la demanda, a travs del material de empaque y aditivos de los productos.
Los departamentos que interactan con la Cadena de Suministros son: Ventas, Riesgo y
Mercadeo.
2.6.1.- Ventas
El rea de ventas est dividida en tres segmentos cluster de acuerdo al tipo de clientes que
atienden, estos son:
Ventas Industriales
Ventas Consumo Masivo
Ventas Panadera.
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Al igual que ventas industriales, este departamento interacta con Cadena de Suministros,
servicio al cliente y operaciones.
2.6.2.- Riesgo
El departamento de riesgo tiene la responsabilidad de llevar las cuentas por cobrar de todos los
clientes de la empresa. Sus principales objetivos son:
El departamento de riesgo est vinculado con las operaciones de CDS en el punto de aprobacin
de pedidos, ya que en ocasiones las condiciones en las cuentas de los clientes son las que
detienen la aprobacin. En este proceso no solo se ve involucrado CDS sino tambin los
diferentes cluster de ventas.
2.6.3.- Mercadeo
En la Figura 3, se ilustra la estructura tpica de una Cadena de Suministros,, mostrando cada uno
de los componentes que juegan un papel en ella, desde los proveedores hasta los clientes, pasando
por toda la red de produccin y distribucin dentro de la compaa.
compa
De igual manera existen elementos activadores en cada uno de los eslabones de la Cadena de
Suministros. Por ejemplo,
jemplo, la prediccin de la demanda permite establecer los niveles de
inventario para satisfacer las necesidades de la CDS.
CDS
Una vez determinados los requerimientos de producto terminado, se elabora el plan de
produccin y con esto la planificacin de las necesidades de materiales o MRPI (Material
Requierement Planning). Paralelamente y en forma cclica, se ejecutan las actividades de compra
de materia prima, produccin, distribucin a los almacenes y finalmente la venta a los clientes.
En la Figura 4, se esquematiza
squematiza este proceso.
3.2.- Confiabilidad
El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) es una tcnica para revisar las fallas de
equipos y determinar las acciones correctivas. Aunque el enfoque primario del MCC es el
desarrollo de nuevas actividades de Mantenimiento Preventivo (MP), el valor real de un anlisis
MCC es la revisin estructurada de las fallas de equipos y el proceso de decisin para determinar
las acciones.
La idea central del MCC es que los esfuerzos de mantenimiento deben ser dirigidos a mantener la
funcin que realizan los equipos ms que los equipos mismos. Histricamente, los estudios de
MCC se han realizado sin evaluacin inicial para determinar las necesidades reales de mejora.
Los resultados fueron recomendaciones de mejores programas de mantenimiento preventivo, pero
sin ahorros de costos importantes. As, se elimin la motivacin para continuar utilizando este
anlisis. En la medida en la que se extiende a otras industrias, donde las reducciones en costos
son significativas el MCC toma fuerza, ya que cuando fue aplicado a sistemas de alto costo, los
resultados fueron importantes disminuciones de fallas, aumento de la produccin, costos
reducidos de las piezas de repuesto y mejor utilizacin del personal.
El MCC rene el personal de la planta con el conocimiento que sea necesario para identificar las
debilidades y soluciones ms eficaces en lo que a costos se refiere. El MCC puede ser un
catalizador para mejorar el mantenimiento ms all de las tareas reales del mismo. Se deben
identificar soluciones y esfuerzos necesarios para llevar a cabo los cambios en una forma
oportuna. Los resultados del uso de MCC han sido excelentes en aquellas instalaciones donde se
hizo nfasis en la implementacin de las recomendaciones.
Las fallas: se definen como un estado de incapacidad para realizar una funcin requerida.
El anlisis de los requisitos de mantenimiento preventivo para un componente requieren
que los individuos que realizan dicho anlisis estn familiarizados y comprendan las
funciones que realizan los equipos. Para describir fallas se utilizan una cantidad de
trminos que es importante conocer:
Modo de falla: Un modo de falla se define como el efecto a travs del cual se observa que
un equipo est fallando.
Causa de la falla: es el motivo por el cual falla un componente o sistema. Cuando se
analizan fallas de sistemas o componentes, frecuentemente se identifica una causa
primaria (causa raz) y una o ms causas secundarias. Las causas de fallas se pueden
clasificar como causa raz, causa contribuyente o causa inmediata.
Probabilidad: esta es una estimacin cualitativa de la recurrencia de una falla. Se puede
hacer una estimacin cualitativa de fallas esperadas por ao si no se encuentran
disponibles los datos estadsticos.
Efectos de falla: son las consecuencias de las fallas. La falla de un componente resulta en
la prdida de una o ms funciones del mismo. La ndole o gravedad de los efectos que
resultan de la falla dependen de la importancia de las funciones perdidas, por lo tanto las
consecuencias de la fallas pueden variar.
La metodologa MCC vara en cada empresa que es aplicada, sin embargo las estructuras bsicas
no se modifican, siendo bsicos los siguientes pasos:
Este enfoque es aplicado a cada uno de los sistemas y componentes que se seleccionan,
intentando evaluar cada uno de ellos. Una vez que se deciden las acciones recomendadas,
entonces se implementan los resultados.
Bsicamente el MCC presenta siete barreras, las cuales deben considerarse detalladamente a la
hora de aplicar los planes que l mismo genera, previo a un estudio. Ellas son:
Para una buena aplicacin de MCC es clave realizar de forma adecuada los anlisis requeridos en
el estudio, por lo que se deben emplear herramientas como:
Es un conjunto de tcnicas o procesos empleados para identificar factores causales de fallas con
el objeto de resolver problemas.
Los eventos de falla deben ser documentados en cada localidad. La presente prctica representa
una herramienta metodolgica para usarse en la investigacin de las fallas recurrentes y el
adecuado reporte de los hallazgos identificados. La misma define y describe tres niveles distintos
de anlisis para la investigacin de fallas de equipos. Estos son: ACR en Equipo, ACR Tcnico
(individual) y ACR Directo (realizado por Operadores, Supervisores, entre otros), cuyo uso
depende de la importancia del proceso a estudiar. Estos proveen un eficiente uso de los recursos,
focalizando los esfuerzos segn el impacto de cada falla. La diferenciacin entre cada nivel de
anlisis depender del rango sobre el impacto econmico definido por cada localidad.
El anlisis causa-raz tiene como objetivo determinar por medio de una herramienta sistemtica
las causas races fsicas, humanas y latentes que provocan las fallas, cuantificando el impacto y/o
riesgo asociado, con el fin de ejecutar acciones concretas, obtenidas como resultado del estudio,
que contribuyan a mitigarlas o eliminarlas.
Para aplicar este anlisis deben seguirse los siguientes seis pasos:
Los problemas o eventos no deseables, pueden ser definidos con precisin como desviaciones de
la norma de rendimiento. Estos problemas pueden ser: espordicos y crnicos. Los problemas o
eventos espordicos son aquellos que causan una cantidad considerable de caos cuando aparecen,
y debido a su naturaleza captan la atencin de todo el personal involucrado. Los problemas o
eventos crnicos por otro lado, ocurren una y otra vez, y por las mismas razones aparentes, son
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tan frecuentes que son aceptados como un costo. El estado normal se mantiene a pesar de su
existencia continua. A diferencia de sus contrapartes espordicas, los problemas crnicos tienen
una alta frecuencia de ocurrencia y generalmente no llevan mucho tiempo para ser corregidos. Es
importante identificar la naturaleza del tipo de problema que se nos presenta durante el desarrollo
de la actividad productiva.
La recoleccin de los datos es una parte integral y necesaria del Anlisis de Causa Raz. Sin estos
datos no es posible descubrir las causas que originaron el problema. Ya que a travs de estas
variables podemos encontrar las pistas que nos ayudaran a resolver el problema para que este no
se vuelva a presentar.
Para analizar un evento o un problema hasta sus causas raz ms profundas latentes, es
necesaria una metodologa disciplinada. Sin una metodologa disciplinada, se pueden descubrir
las causas races incorrectas y por lo tanto implementar las soluciones incorrectas a lo que en
realidad est causando el problema.
Es necesario crear un rbol lgico para el desarrollo de un problema, dicho rbol posee dos
niveles que se conocen como Caja Superior, que representa le definicin del evento, y una Caja
Inferior, que muestra los modos del problema. La formacin de la Caja Superior es un paso
crtico en la creacin del rbol lgico, porque si el evento est definido incorrectamente, se
llegar a las causas incorrectas del problema que se est analizando.
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Luego de haber identificado las causas-races fsicas, humanas y latentes que originaron las fallas
en los equipos, es necesario comunicar estos hallazgos a la parte administrativa de la empresa,
para que las recomendaciones realizadas por el analista sean aceptadas por la administracin de
la empresa, stas deben ir en concordancia con la poltica financiera de la misma. Es
responsabilidad del analista entender la posicin de la administracin con respecto a los anlisis
que se estn llevando a cabo.
Este es el paso final de la metodologa ACR, cuyo objetivo es hallar la causa-raz de las fallas y
actuar sobre las recomendaciones y soluciones en el menor tiempo establecido.
Esta es la parte ms importante del anlisis ACR, solucionar los problemas desde la raz
mejorando los equipos, sistemas o procesos que lo ameriten, para que el mismo problema no se
vuelva a presentar.
Mantenimiento
Inspeccin
Materiales y Repuestos
Disponibilidad de Instalaciones y Equipos
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El resultado del AC es una matriz, donde se ubican los sistemas, subsistemas y equipos
estudiados clasificndolos en funcin de su nivel de criticidad. Dicha matriz expone en el eje de
las abscisas las consecuencias de falla, mientras que en el eje de las ordenadas se encuentra la
frecuencia de fallas.
El Anlisis de Modos y Efectos de Fallas (FMEA), es un proceso sistemtico que tiene como
objetivo identificar las fallas potenciales de un proceso. El primer paso en el desarrollo del
anlisis es identificar los componentes que pueden hacer que falle la funcin. Entonces se registra
una descripcin de los mecanismos de fallas, para cada una de ellas. La combinacin del modo de
fallas y los mecanismos se convierte en la informacin que usa el analista para determinar cules
son las acciones a recomendar ms apropiadas.
Para cada modo de falla, se complementan dos bloques. El primero es la probabilidad de falla.
Cuando est disponible la informacin estadstica vlida, se usa el MTBF, o tiempo promedio
entre fallas por sus siglas en ingls. Sin embargo, en muchos casos, se usa el juicio del equipo
para estimar la probabilidad de la fallas. El segundo son los efectos de la falla. Estos describen
qu suceder si ocurre la falla. Este paso permite a los analistas determinar la importancia de un
modo de falla. La combinacin de los efectos de falla y la probabilidad es la estimacin del
riesgo de la falla.
Para alcanzar una calidad de 6 se deben utilizar ciertos parmetros (control de calidad total, cero
defectos y procedimientos de ISO9000). La metodologa permite hacer comparaciones de
negocio, procesos, productos y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas para
conocer el nivel de calidad de la empresa.
Esta metodologa fue aplicada inicialmente por Motorola el ao 1982 por el ingeniero Bill Smith,
como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorada y
popularizada por General Electric. Los resultados obtenidos por estas empresas fueron altamente
sorprendente con grades ahorros, por lo que posteriormente fue aplicado de forma similar en otras
empresas.
Son los diferentes niveles en los que debe aplicarse la metodologa de Six-Sigma, stos son:
Los niveles de mejora del Six-Sigma indican el porcentaje de error en un proceso. Los procesos
son evaluados en base a criterios que se representan en niveles (Six-Sigma: desde el nivel 1 al
nivel 6), obtenindose la distribucin de datos y el porcentaje de error, la mayor parte de los
criterios estn estandarizados internacionalmente. El rea bajo la curva indica los niveles y
valores, con porcentajes de Confiabilidad diferentes, que van desde 68.27% (nivel 1) hasta
99.999943% (nivel 6). Los niveles 6 estn ubicados en la parte derecha e izquierda de la media,
indicando el rango de distribucin de los datos y se analizan ambos lados de la grafica.
La representacin grfica de la distribucin normal los datos es analizada y con base en ella se
obtienen los resultados del proceso y se toman las decisiones ms adecuadas para las mejoras de
dichos procesos (Ver Figura 6).
Seis Sigma se centra en usar una metodologa de solucin de problemas llamada DMAMC, que
por su siglas en ingls significa: medir, analizar, mejorar y controlar (Ver Figura 7).
5.-
1.- DEFINIR
CONTROLAR
Caracterizacin del
proceso
3.-
Determinar la relacin ANALIZAR
causa-efecto
Datos de resultados
actuales e histricos
Definir
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados
por la direccin. Una vez seleccionado el proyecto se establece su misin y se selecciona el
equipo ms adecuado para el proyecto, asignndole la prioridad necesaria.
directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos
tienen mayor prioridad de mejorarse? Cmo lo defini o lleg a esa conclusin?.
Medir
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave
de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables
clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
Sabe quines son sus clientes?, Conoce las necesidades de sus clientes?, Sabe qu es critico
para su cliente, derivado de su proceso?, Cmo se desarrolla el proceso?, Cules son los
pasos?, Qu tipo de pasos compone el proceso?, Cules son los parmetros de medicin del
proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente?, Por qu son esos los parmetros?,
Cmo obtiene la informacin?, Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?,
Analizar
En esta fase, el equipo estudia e interpreta los datos y resultados actuales e histricos, para luego
desarrollar y comprobar las hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadsticas pertinentes. Una vez que se identifican las variables claves de entrada
que afectan a las variables de respuesta del proceso, se contesta una a una las siguientes
preguntas:
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?, Cmo se
desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Cules son los objetivos de mejora
del proceso?, Cmo los defini?, Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso?
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? Indique las fuentes de variacin que
controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de
variacin que no controla?.
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Mejorar
Controlar
La fase de control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los
cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa
a la direccin y se disuelve.
Para las variables ajustadas Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?, Cmo lo
defini? Muestre los datos. Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?,
Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo hace que los cambios se mantengan?, Cmo
monitorea los procesos?, Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?, Cmo lo est
documentando?.
CAPTULO 4. MARCO METODOLGICO
Para poder disear una metodologa acorde con las necesidades de la empresa, se realiz un
extenso entrenamiento con una duracin aproximada de un mes, cuyo objetivo consisti en
adquirir conocimientos bsicos y avanzados para la familiarizacin con los procesos involucrados
en la Cadena de Suministros. El entrenamiento estuvo compuesto por las siguientes actividades:
Con esta investigacin se disearn herramientas y procesos que sirvan para aplicaciones futuras
en la empresa.
4. 2.- Fuentes de Investigacin
Para el diseo se tomaron como base las metodologas Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
y Six sigma, este diseo de elaboracin propia con colaboracin del tutor industrial, obtuvo 5
importante fases: seleccin, definir, analizar, mejorar e implementar, las cuales se muestran en la
Figura 5. Es importante mencionar que no se puede afirmar que fue aplicado Six Sigma o MCC
en la Cadena de Suministros de Cargill, ya que esto requiere entrenamiento por muchos aos, lo
que s se puede afirmar, es que, fue aplicado en este proyecto es la base de ambas teoras.
El objetivo de la etapa de seleccin fue decidir cules sern los procesos a ser estudiados y el
equipo de trabajo ms adecuado para llevar a cabo el estudio. La fase de definicin tiene como
objetivo entender cmo los procesos funcionan e interactan, qu tan alineados se encuentran y
de qu forma pueden fallar, as como entender y conocer las necesidades de los clientes. Todos
los resultados obtenidos en esta fase se utilizaron como informacin de entrada para la etapa de
Anlisis, con la finalidad de estudiar la criticidad de los procesos tomando en cuenta la
importancia que tienen los diferentes aspectos para el cliente. Posteriormente esta informacin se
utiliz en la etapa de mejora en la que se pretendi investigar opciones que permitan mejorar
dichos procesos. Finalmente, la etapa de Implementacin intent poner en marcha todas las
mejoras propuestas (Ver Figura 9).
32
Es necesario destacar que para este proyecto slo se llevaron a cabo los 4 primeros pasos, pues
antes de la implementacin es necesario completar otras actividades requeridas para garantizar la
adecuacin a la organizacin que son responsabilidades de otro equipo y que requieren de ms
tiempo. A continuacin se describen
describe detalladamente las actividades que se llevaron a cabo para
completar cada uno de los 5 pasos de la metodologa.
4.3.1.- Seleccionar
El sistema de estudio es la Cadena de Suministros y el objetivo final de este proyecto fue mejorar
el servicio al cliente, por lo tanto se determinaron los procesos que afectan el desempeo de la
Cadena de Suministros,, para as definir un campo de accin claro que permita alcanzar los
objetivos planteados. Posteriormente
steriormente se seleccion el equipo
po de trabajo de acuerdo a los procesos
estudiados. Esta seleccin fue realizada por empleados especializados en el
el sistema en estudio
quienes conocen cual es el desarrollo de los procesos en el mismo.
33
4.3.2.- Definir
Una vez seleccionados los procesos a estudiar se debe dar el siguiente paso que es la definicin
de los mismos, las posibles fallas y las necesidades de los clientes, fase fundamental que provee
la base para la evaluacin de las mejoras que se pueden obtener.
4.3.2.1.-Procesos
Procesos: Es la secuencia de actividades que son llevadas a cabo por los diferentes actores de la
empresa relacionados con el sistema en estudio, cuya definicin permitir la familiarizacin del
equipo de trabajo con ellos, con los responsables y con el vocabulario empleado en la empresa.
Para definir los procesos debemos llevar a cabo los siguientes pasos:
Visitas de campo: La observacin de los procesos permiti saber cmo se llevan a cabo
cada uno de ellos, para entender su dinmica y su interrelacin, asegurando as que las
mejoras propuestas son las ms adecuadas en los diferentes casos. Durante estas visitas de
campo se entrevist cada uno de los responsables de los procesos quienes son fuente de
informacin clave debido a la visin global que poseen y pueden aportar
significativamente en la determinacin de las funciones de los procesos y de posibles
fallas.
Revisin de los diagramas de flujo de los procesos: Los diagramas de flujo muestran de
una forma sencilla paso a paso el desarrollo de los procesos con sus responsables, por lo
que es una buena herramienta para estudiar cada proceso y sus funciones.
Para posteriormente poder hacer un anlisis adecuado de la situacin actual, fue necesario que
durante esta fase se recolectara la siguiente informacin referente a los procesos:
34
Cul es su funcin? Este punto es esencial ya que una falla en un proceso se
definen como un estado de incapacidad para realizar una funcin requerida, su
especificacin es la base para realizar el anlisis de criticidad de los procesos.
Cules son sus lmites? Identificar donde empieza y termina el proceso es necesario
para distinguir cada uno de los procesos involucrados
Implica la realizacin de subprocesos? Cules son? Cules son sus funciones?
Qu se necesita para llevar a cabo el proceso y/o subproceso? Recursos y personas
involucradas
Qu activa el proceso y/o subproceso? Muchos procesos no siempre estn activos,
ya que stos responden a entradas provenientes de otros procesos
Qu se obtiene al final del proceso y/o subproceso?
Para esto, se dise un formato simple y fcil de entender, con el objetivo de facilitar la
clasificacin y estudio de cada uno de los procesos.
Para plantear mejoras que agreguen valor al servicio al cliente fue necesario conocer cules son
sus necesidades y cul es el nivel de satisfaccin que tiene en cada una de ellas. En una relacin
cliente proveedor existen cinco grupos de aspectos que los clientes evalan al momento de
seleccionar o ver el nivel de calidad de su proveedor: producto, rentabilidad, logstica,
vendedores, administracin y facturacin, estos cinco grupos son los que se estudiaron para
buscar reas de oportunidad de mejora, haciendo especial nfasis en los que la Cadena de
suministro tiene campo de accin. Para determinar el nivel de satisfaccin de los clientes se
realiz lo siguiente:
En octubre del ao 2006 una empresa externa realiz un estudio de la satisfaccin de los clientes
del cluster Consumo Masivo de Cargill de Venezuela, estos resultados fueron utilizados como
base en el estudio. Antes de emplearlos, se verific si se mantienen en vigencia, para esto se
dise una encuesta, la cual fue aplicada a travs de la fuerza de ventas. Esta encuesta evalu las
35
mismas categoras que el estudio realizado por Mercedes Hercules & Asociados en el ao 2006,
considerando las variaciones entre grupos. Las categoras tomadas en cuenta fueron las
siguientes:
Producto: El cliente evala la importancia que representa para l el hecho de que los
productos sean de buena calidad, haya variedad y el estado del empaque con el que es
recibido y el nivel de satisfaccin actual con Cargill sobre este aspecto
Rentabilidad: Un producto es rentable para un cliente si este representa un margen de
ganancia atractivo, facilidades de pago y descuentos ofrecidos
Logstica: Este aspecto incluye aquellos servicios de logstica que son percibidos por el
cliente y afectan directamente la relacin cliente-proveedor como lo son las entregas en la
fecha prometida, entregas de pedido completo y sin errores y las polticas que tenga la
empresa en cuanto a las devoluciones de productos
Administracin y facturacin: Los servicios a evaluar en este aspecto son la calidad de las
promociones por parte de la empresa tanto para los negocios como para los consumidores
finales e igualmente la puntualidad en la entrega de la factura y su presentacin (factura
sin tachaduras)
Vendedores: Los vendedores son la cara que el cliente ve de la empresa, por eso este
aspecto involucra servicios como el conocimiento del vendedor tanto del negocio como
del cliente, la frecuencia de visitas que realiza al establecimiento y la confianza y
credibilidad que ste brinde.
La encuesta se dividi en dos partes, en la primera se enumeran los servicios brindados al cliente,
donde este debe definir la importancia y la satisfaccin que tiene con cada uno de ellos segn la
escala mostrada en la Tabla 1.
36
Tabla 1: Escala utilizada en las encuestas de ventas.
ESCALA
Importancia Satisfaccin
5. Muy Importante 5. Muy Satisfecho
4. Importante 4. Satisfecho
3. Ms o menos Importante 3. Ms o menos Satisfecho
2. Poco Importante 2. Poco Satisfecho
1. No es Importante 1. Insatisfecho
Luego en la segunda parte se jerarquizaron las reas de servicios prestados al cliente para poder
comparar el nivel de importancia que tienen entre ellos (Ver Figura 11). Los formatos de las
encuestas realizadas para cada uno de los segmentos de ventas.
II PARTE
Jerarquice los siguientes aspectos, colocando un nmero del 1 al 5 en la casilla de la derecha
(No se pueden repetir nmeros). Siendo 5 el aspecto ms importante y 1 el aspecto que usted
considera de menos importancia en las necesidades del cliente.
PRODUCTO:
Calidad del producto y el empaque con
que es recibido.
RENTABILIDAD:
Implica mrgenes de ganancia atractivos,
das de crdito otorgados, descuentos por
pronto pago y por volmen
LOGSTICA:
Despacho en fecha prometida, entrega de
pedido completo y sin errores, polticas de
devolucin.
ADMINISTRACIN Y FACTURACIN:
Puntualidad en la entrega de factura y
factura sin tachaduras
VENDEDORES:
Conocimiento del negocio y del cliente .
Frecuencia de visitas.
La muestra tomada para la aplicacin fue de 122 clientes dividida entre los diferentes cluster.
El universo de la muestra es reducido considerando el total de clientes, sin embargo la muestra se
consider representativa teniendo en cuenta que Mercedes Hrcules & Asociado realiz un
estudio detallado y con esta encuesta lo que se pretende es validar su vigencia.
4.3.2.3 Fallas
En esta fase se deben enumerar todas las fallas que puedan ocurrir en los procesos sin ningn tipo
de restriccin, como por ejemplo el impacto y la frecuencia. Para determinarlas se debe realizar
lo siguiente
Entrevista a los key user de cada rea: esta entrevista tuvo como finalidad determinar las
fallas que afectan el desempeo de los procesos que lidera sin importar su origen.
Previamente a la entrevista se realiz un estudio de los procesos que llevan a cabo para
inducir al entrevistado a mencionar la mayor cantidad de fallas posibles. En estas entrevistas
se les pidi a cada entrevistado, que calificaran las fallas reportadas segn la Figura 12.
Una vez obtenidos los valores tanto de impacto como frecuencia, se procedi a multiplicar el
valor del impacto por el de frecuencia para obtener la criticidad de cada falla. Cada falla se
clasific segn su criticidad como baja, media y alta, segn la Tabla 2. Estos niveles de criticidad
fueron definidos segn el tcnica de medicin de criticidad de la metodologa Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad.
38
CRITICIDAD VALOR
Baja 1a8
Media 9 a 12
Alta 15 a 25
Fuente: Improving Maintenance & Reliability Through Cultural Change, Stephen J, (2005)
Al finalizar todas las entrevistas se obtuvo una lista de fallas a la cual se le agregaron las fallas
identificadas durante las visitas de campo.
4.3.3.- Analizar
El objetivo de esta fase fue determinar la criticidad de los procesos, para seleccionar los que
requieren mejoras. Para ello se llev a cabo un anlisis de criticidad que const de los siguientes
pasos:
4.3.4.- Mejorar
Las mejoras propuestas deben ir de acuerdo con el anlisis de criticidad. A los procesos que
resulten crticos se les plantearan recomendaciones adecuadas para prevenir las fallas y mitigar
las consecuencias que estn traen. Las mejoras pueden ser planteadas
planteadas a procesos de mediana
criticidad siempre que el equipo de trabajo lo considere necesario. Los procesos cuyo anlisis
arrojaron un nivel de criticidad bajo no sern considerados para las mejoras.
Una vez propuestas las mejoras es necesario hacer una revisin
revisin en conjunto con los distintos
departamentos involucrados, de manera de asegurar que son las correctas y que cubre todos los
posibles escenarios, as como garantizar la viabilidad de su aplicacin,
aplicacin por lo que se debe llevar a
cabo otra reunin con los grupos ya establecidos. Posteriormente, con base en los resultados de la
reunin, se realizan los arreglos necesarios para proveer mejoras ajustadas a todos los
involucrados.
40
4.3.5.- Implementacin
Para poner en marcha las mejoras propuestas los gerentes de los departamentos involucrados
deben estar de acuerdo con los cambios. Por lo cual debe realizarse una reunin con los gerentes
que permita mostrarle los beneficios de las propuestas.
4.4.- Limitaciones
Como se explic anteriormente, para lograr cumplir con los objetivos planteados por la empresa,
se dise una metodologa que consta de 5 fases: seleccin, definicin, anlisis, mejoras e
implementacin, estas requiere de entre seis y ocho meses para su culminacin. Dado que este
proyecto industrial tiene una duracin de veinte semanas, el paso de implementacin de las
mejoras no podr ser realizado, pues primero se requiere terminar las fases de seleccin,
definicin, anlisis y mejoras, las cuales son el foco del proyecto de grado.
41
En este captulo se muestran los resultados obtenidos, en funcin de los objetivos planteados y
mediante la aplicacin de la metodologa descrita en el Captulo 4.
5.1.- Seleccionar
La seleccin se bas tomando en cuenta los procesos tanto internos como externos que afectan el
desempeo de la Cadena de Suministro, siendo objeto de estudio los procesos mostrados en la
Figura 14.
MANEJO DE
S&OP PLANIFICACIN PRODUCCIN INVENTARIO
LANZAMIENTO
Prod.
Reunin de Plan. consumo Entrada de
mercadeo estrategica produccin
masivo
Recepcin
Reunin de Plan. de Prod. de de prod. a
demanda insumos Industriales
tercero
Plan. de Ajuste de
Pre-S&OP despacho invenrios
Reunin
MANEJO DE S&OP
CREDTO
CICLO DEL
VENTAS PEDIDO DESPACHO DEVOLUCIONES COBRANZA
C. Consumo
Ruta de Acceso y Despacho Dev. en buen masivo y
vendedor valorizacin inbaund estado
Panaderia
Manejo de
clientes Analisis de Despacho Dev. en mal C.
Riesgo outbaund estado Industriales
industriales
Asignacin
Ingreso de COP de Gestin NC
pedidos y/o ND
despacho
Proceso
CARIBE
Procesos no
Proceso
estudiados
WMS
5.2.- Definir
En esta fase se definieron los tres aspectos base del proyecto: Los procesos, las necesidades del
cliente y las fallas o modos de fallas que pueden presentar los procesos.
5.2.1.- Procesos
El estudio realizado por Mercedes Hercules & Asociados en el 2006 arroj como los aspectos
ms importantes para los clientes en la relacin con Cargill de Venezuela S.R.L. los que se
muestran en la Figura 15.
44
Figura 15: Orden de importancia para los clientes de los aspectos en la relacin cliente proveedor
Fuente: Estudio de satisfaccin del cliente
Luego como resultados de las encuestas realizados en los tres cluster de la fuerza de ventas
(consumo masivo, panaderas e industriales), tenemos lo siguiente:
En este cluster las encuestas fueron llenadas directamente por los clientes, la muestra total fue
de 35 clientes y se obtuvo lo sucesivo:
Los clientes le dan mayor importancia a la rentabilidad, luego a las caractersticas del producto,
los aspectos logsticos y los vendedores, esto se muestra grficamente en la Figura 16. Los
resultados de la encuesta coinciden con el estudio realizado en el ao 2006, lo que nos indica que
podemos considerar que la tendencia continua siendo la misma desde Octubre de ese ao.
Figura 16. Jerarqua de los aspectos en la relacin cliente proveedor para Consumo Masivo
Fuente: Elaboracin propia
46
Si analizamos el nivel de satisfaccin dentro los aspectos de logstica, podemos observar como lo
muestra la Figura 16, existen reas de oportunidad, tanto en los despachos completos como en las
entregas en fechas prometidas, lo que compete al departamento de Cadena de Suministros e
igualmente justifica la necesidad de mejorar el desempeo en los procesos, objetivo perseguido
en este proyecto.
Para este cluster la muestra fue de 70 encuestas, estas fueron llenadas por los vendedores,
quienes mantienen una estrecha relacin con los clientes y conocen sus necesidades. Los
resultados obtenidos son los siguientes:
Cuando los clientes no deben priorizar los servicios el nivel de importancia asignado a cada uno
de ellos es similar y tienen un grado de importancia alto. Por otra parte el nivel de satisfaccin se
encuentra en la media o ligeramente superior, teniendo niveles ms bajos las reas de rentabilidad
y logstica, como se muestra en la Figura 17. Para este grupo de clientes todas las reas ofrecen
oportunidades de mejora y debe prestarse especial atencin a la logstica y los beneficios que se
le ofrecen.
47
Figura 17: Jerarqua de los aspectos en la relacin cliente proveedor para Panadera
Fuente: Elaboracin propia
Figura 18: Jerarqua de los aspectos en la relacin cliente proveedor para Industriales
Fuente: Elaboracin propia
48
Los clientes de este cluster le dan un alto nivel de importancia a todos los aspectos, sin
embargo existen unos ms satisfechos que otros. La satisfaccin ms baja es a nivel de
rentabilidad que aunque no fue el aspecto ms importante es un rea de oportunidad amplia. La
logstica y administracin y facturacin tienen niveles de satisfaccin medio, por lo que
representan reas de oportunidad de mejora, mientras que el producto es el aspecto con el que los
clientes estn ms satisfechos.
5.2.3.- Fallas
Durante las visitas a las diferentes reas se observaron posibles fallas en los procesos, con estas
se realiz una lista de las mismas. Posteriormente junto con las entrevistas a los key user de
cada rea, se ratific su existencias e igualmente se agregaron todas aquellas fallas que afectaban
los procesos que el entrevistado llevara a cabo.
Proceso Falla
Desfase entre la programacin del cliente y la generacin de la factura
Retraso en la escala de pedidos
Ciclo del pedido Brecha entre el peso que puede despachar una planta y una sucursal
COP asignado errado
Los pedidos del mes no despachados, pasan vivos al siguiente
Cobranza No se procesa oportunamente la cobranza de contado, por parte de contralora de planta
Pedidos que pueden ser cargados en paletas son cargados a granel
Pedidos NO aprobados son cargados en los vehculos
Ingreso de pedidos al sistema que requieren de picking pequeos
No existe rea de picking definida, en almacenes sin WMS.
Producto cargado al vehculo errado
Facturas con diferencias en precios
Dficit de paletas
Despacho
Dficit de transporte
Diferencias en peso entre lo facturado y lo recibido por el cliente (granel o sacos pesados)
Entrega al cliente equivocado
Facturas a fin de mes que no pueden ser entregadas y deben ser reversadas
Incumplimiento de la cita con el cliente
Mala distribucin del volumen entre los canales de panadera
Fecha sugerida del despacho no son tomadas como prioridad para despacho
49
Retraso en la entrega del certificado de calidad
Gestin tarda de NC y/o ND
Devoluciones No se hace la recoleccin oportuna del producto en mal estado.
Desconocimiento del estatus de las operaciones de insumos y produccin en los lanzamientos
Estimados de volumen de ventas errados
Falta de alineacin entre CDS y mercadeo
Lanzamientos Falta de comunicacin entre mercadeo y CDS
Falta de conocimiento a tiempo de promociones y lanzamientos (CDS)
Falta de procedimientos para lanzamiento de productos
Manejo de crdito Tiempo de respuesta del aumento de lmite de crdito menor al requerido (industriales)
En este punto se muestran los resultados de las 3 reuniones llevadas a cabo con los grupos de
trabajo, en las que se lleg a un consenso sobre la criticidad de cada una de las fallas reportadas
anteriormente. Como resultado se obtuvo la Tabla 6.
Dficit de transporte 9
Diferencias en peso entre lo facturado y lo recibido por el cliente (granel o 16
sacos pesados)
Entrega al cliente equivocado 8
12
Facturas a fin de mes que no pueden ser entregadas y deben ser reversadas
Incumplimiento de la cita con el cliente 12
Despacho
Mala distribucin del volumen entre los canales de panadera 20
Fecha sugerida del despacho no son tomadas como prioridad para 16
despacho
Retraso en la entrega del certificado de calidad 9
Gestin tarda de NC y/o ND 20
Devoluciones
No se hace la recoleccin oportuna del producto en mal estado. 6
53
Desconocimiento del estatus de las operaciones de insumos y produccin 20
en los lanzamientos
Estimados de volumen de ventas errados 25
Lanzamientos Falta de alineacin entre CDS y mercadeo 25
Falta de comunicacin entre mercadeo y CDS 25
Falta de conocimiento a tiempo de promociones y lanzamientos (CDS) 25
Falta de procedimientos para lanzamiento de productos 20
Tiempo de respuesta del aumento de limite de crdito menor al requerido 25
Manejo de crdito
(industriales)
Manejo de No se detecte oportunamente diferencia de inventario 4
Inventario Mala distribucin del volumen entre los canales de panadera 20
Desfase en los procesos carga de pedido, planificacin de produccin y 25
despacho
Falta de coordinacin entre planta Catia y la Encrucijada 12
Errores en los inventarios de insumo 9
Planificacin Falta de insumos 10
Falta de seguimiento a los proveedores de insumos 10
Problemas con trmites CADIVI 12
Problemas para realizar importaciones 12
Falta de comunicacin entre planta y SC para reportar fallas 12
Servicio al cliente Llamadas de los clientes a las plantas para conocer estatus de pedidos y 8
canalizar quejas
Cambios de Consenso 16
Falta Comunicacin de informacin de consenso, reunin de ventas y de 25
CDS, a los gerentes y vendedores
No existencia de grupos multifuncionales que permitan hacer un 12
S&OP seguimiento por SKU en el consenso
La participacin de demanda en la reunin de mercadeo es inestable 15
Falta de restricciones de Transporte 15
La reunin de suministro de despacho no se realiza 25
Carga de pedidos fraccionados 6
Carga de pedidos por encima de la capacidad de produccin y despacho, 25
sin tener planificacin de acuerdo con el consenso
Carga de pedidos retrasada 20
Ingreso de pedidos errados o dos veces 12
Pedidos con volmenes que no estn acorde con las capacidades de los 16
Ventas vehculos
Cambio en la programacin del cliente 9
Falta de anticipacin de sobregiros 16
Falta de anticipacin deuda vencida 16
Cambios de precios muy frecuentes 16
Precios mal enrutados 6
Fuente: Elaboracin propia
54
Una vez establecida la criticidad de las fallas se procedi a realizar un diagrama que permite
visualizar la cantidad de fallas presentes en cada proceso y su criticidad (Ver Figura 19), con el
objetivo de seleccionar los procesos que tienen fallas a las cuales se le deben proponer mejoras.
Los procesos seleccionados fueron:
Despacho
Ventas
Planificacin
Lanzamiento
S&OP
Ciclo del pedido
Devoluciones de producto
Manejo de Inventario
Criticidad
16
14
12
10
8
6
4 Baja
2 Media
0 Alta
5.4.- Mejorar
Las mejoras fueron propuestas a las fallas de todos los procesos seleccionados, cuya criticidad es
alta y a las de criticidad media que el equipo de trabajo considere necesario. A continuacin se
describen las propuestas realizadas por proceso.
55
5.4.1.- Despacho
Este proceso es uno de los que representa mayor rea de oportunidad de mejora en servicio al
cliente y tiene 5 fallas de criticidad alta las cuales sern mitigadas de la siguiente manera:
Falla N1: Diferencias en peso entre lo facturado y lo recibido por el cliente (granel o sacos
pesados). Las diferencias en las romanas pueden deberse a distintas razones: mala calibracin
(existen certificaciones que garantizan el buen estado de las romanas), prdida del producto
camino al cliente, entre otras. Lo importante es conocer la razn por la cual existe la diferencia y
poder tomar las medidas pertinentes en cada caso, esto lo podemos lograr de la siguiente forma:
Crear un formato de control a ser utilizado por el rea de logstica tanto en plantas como
sucursales (ver Figura 20), donde el cliente hace constar que el precinto de seguridad con
el que est sellado el transporte est en condiciones ptimas. Este formato debe contener:
nmero de factura, transporte que realiza la entrega, nmero del precinto de seguridad,
estado en el que se encuentra el precinto, peso de la romana Cargill, peso de la romana
cliente, firma del cliente y firma del transportista. El procedimiento a seguir se plantea a
continuacin:
El coordinador de logstica completa en el formato de seguridad de despacho, el
nmero de factura y nombre del cliente.
El coordinador de logstica le entrega al transportista el formato de seguridad de
despacho.
El transportista con el coordinador de logstica verifican las condiciones del
precinto de seguridad.
En la romana el transportista recibe los documentos, llena en el formato el nombre
de la compaa de transporte, las pesadas de romana en la entrada y salida de
Cargill y se dirige al cliente.
Una vez que el transportista llega al cliente, debe haber un representante del
cliente que realice la inspeccin al transporte.
El representante del cliente y el transportista realizan la revisin del vehculo y
llenan el formato con el nmero del precinto y el estado del precinto.
56
Luego el vehculo pasa a la romana del cliente para ser pesado, el valor
registrando, se coloca en la casilla de pesada de entrada al cliente.
Se deja el producto en el almacn del cliente.
Se realiza la pasada de salida en la romana y se registra su valor.
El cliente y el transportista firman el formato.
El cliente se queda con una copia.
El transportista lleva la original al coordinador de logstica de la localidad de
donde sali del producto.
El coordinador revisa la informacin y si se presenta alguna irregularidad toma las
medidas pertinentes.
El coordinador archiva el documento.
Factura N:
______________________ Nombre del cliente: _________________
Transporte que realiza despacho:
______________________
Falla N2: Mala distribucin de inventario entre los diferentes canales de panadera. Debido
a que es humanamente imposible controlar manualmente un inventario tan grande, la mejora debe
hacerse a nivel de sistema, por lo tanto la propuesta a esta falla se encuentra en el manejo de
inventarios.
Falla N4: Facturas con diferencias en precios. Las diferencias ocurren en la semana de
aumento de precios en los productos debido a que una vez tomada la decisin de aumentar los
precios hay un desfase en la notificacin de las modificaciones a los clientes y el registro de las
mismas en el sistema de gestin de pedidos, generando notas de crdito o dbito segn sea el
caso. Para mitigar esta falla se sugiere:
Establecer formato de control de paletas para los clientes que reciben el producto
paletizado, con el objetivo de registrar el nmero de paletas que tienen los clientes y
minimizar esas cantidades. Este formato debe contener nmero de factura, transporte que
realiza la entrega, cantidad de paletas entregadas al cliente, cantidad de paletas recibidas
del cliente, firma del cliente y firma del transportista.
5.4.2.- Ventas
En el rea de ventas se identificaron cinco fallas de alta criticidad que afectan el servicio al al
cliente, las mejoras propuestas son las siguientes:
Establecer cuotas a cada regin, por producto, y que a su vez los gerentes regionales
asignen una cuota por vendedor, de acuerdo con el porcentaje de participacin en el
mercado de los clientes. El vendedor debe distribuir su cuota por clientes de acuerdo al
porcentaje de consumo que cada uno de ellos represente para su cartera
Distribuir la cuota del mes lo ms equitativamente posible por semanas, considerando la
frecuencia de visitas a los clientes, sus necesidades y el cumplimiento con las entregas
anteriores. Esto facilitar las operaciones de planificacin de produccin y despacho, sin
embargo se debe tener presente que Cargill debe proveer soluciones a sus clientes y que
59
en ocasiones sus requerimientos pueden cambiar, pero mientras mayor sea el porcentaje
de cumplimiento ms regulares se harn los pedidos.
Falla N2: Pedidos con volmenes no acorde con las capacidades de los vehculos. Este tipo
de pedidos generan notas de crdito que dificultan el proceso de cobranza, por lo que deben
evitarse, para mitigar la falla se recomienda:
Hacer una jornada informativa a todos los vendedores donde se traten los siguientes
aspectos:
Vehculos disponibles para el despacho de los productos que comercializan
Capacidad de los vehculos si el producto es paletizado o a granel
Cantidad de bultos que contienen las paletas de acuerdo al SKU
Consecuencias que tiene la entrega de pedidos incompleto al cliente, estas van
desde el impacto en la satisfaccin del cliente hasta la dificultad del proceso de
cobranza, lo cual repercute en sus labores y puede afectar su evaluacin de
desempeo a fin de mes
Entregar un trptico con la informacin que el vendedor puede necesitar al
momento de tomar el pedido del cliente, para orientarlo a optimizar su pedido.
Falla N3: Falta de anticipacin de sobregiros y deudas vencidas. Evitar las deudas de los
clientes con la empresa, agiliza el proceso de ciclo de pedido porque los pedidos de clientes que
no posean deudas ni sobregiros no sern filtrados por el departamento de Riesgos. Al final los
clientes son quienes deciden si realizan o no el pago, pero si se les da una alerta donde se les
informa que sus prximos pedidos sern detenidos por una situacin irregular en sus cuentas,
pueden adelantar los pagos y evitar el retrabajo que implica un estado de excepcin y el
incumplimiento con las fechas solicitadas. Se propone:
Establecer un procedimiento de revisin de los estados de cuenta de los clientes por parte
de los ejecutivos de venta con el fin de prevenir los sobregiros y deudas vencidas. Se
recomienda hacer el procedimiento basado en los formatos ISO 9000, ver anexo B.
60
Falla N4: Carga de pedidos retrasada. Si existe un retraso en la carga de pedidos, el flujo de
los mismos se retrasar en cada una de las reas del ciclo de pedido, por lo que se debe:
Establecer lineamientos para cargar los pedidos, con la finalidad de garantizar los tiempos
requeridos para una buena planificacin.
Falla N5: Cambios muy frecuentes de precios. Los cambios en los precios son inevitables para
la rentabilidad de cualquier negocio en un pas con economa inestable. Sin embargo es
importante que los cambios en los precios se realicen con tiempos prudentes y adems se
notifiquen en el momento indicado, se sugiere:
Crear un procedimiento para cambios de precios con la finalidad de alinear a todos los
entes involucrados y afectados por estos cambios. La estructura del procedimiento puede
estar basada en los formatos establecidos por la norma ISO 9000, Ver anexo B.
5.4.3.- Planificacin
En los procesos de planificacin se identific una falla con criticidad alta y dos con criticidad
media consideradas de alto riesgo, por lo que se decidi considerarlas dentro de las fallas a
mitigar. A continuacin se encuentran las fallas con sus respectivas sugerencias.
Crear un manual de procedimiento que involucre todos estos procesos y los enlaces entre
ellos, estableciendo lmites y responsabilidades claras. Es importante que este manual se
realice entre las partes involucradas y con la estructura recomendada por las normas ISO
9000, ver anexo B.
Falla N2: Problemas en la planificacin de insumos con trmites CADIVI para realizar
importaciones. Una parte de los insumos productivos son importados y otros producidos en el
61
pas, requieren de materia prima del exterior. A pesar de que estas dos fallas fueron catalogadas
con criticidad media, en estos aspectos se proyecta un incremento de criticidad a corto plazo,
debido a los continuos cambios en las regulaciones nacionales y al aumento de las exigencias y
requisitos para operaciones CADIVI y realizacin importaciones. Por lo que se sugiere:
5.4.4.- Lanzamientos
Falla N3: No se informa a tiempo de los lanzamientos a reas claves de CDS involucradas
en los lanzamientos. Con las reuniones peridicas entre mercadeo y CDS fluir de forma
adecuada la informacin, pero adicionalmente se sugiere:
Realizar un estudio de los lead time de insumos productivos estndares y pasar esta
informacin a mercadeo, para que pueda ser incluida esta rea oportunamente. Si el
insumo que requiere el nuevo producto no se encuentra dentro de los lead time
suministrado por la planificacin de insumos, el lder de mercadeo podr solicitar dicha
informacin en las reuniones, con el tiempo prudente.
Falla N4: Desconocimiento por parte de Mercadeo del estatus de las operaciones de
Insumo y Produccin. Mejorando la comunicacin entre ambas reas esta falla debe mitigarse.
Los estatus deben ser mencionados en las reuniones.
5.4.5.- S&OP
Falla N2: Falta comunicar la informacin de consenso, reunin de ventas a los gerentes de
ventas regionales y estos a su vez a los vendedores. Los output del consenso es informacin
que no debe ser manejada por completo en todos los niveles, pero, existe informacin que
necesariamente tiene que llegar a todos los niveles para optimizar las operaciones. Para establecer
un flujo de informacin adecuado se sugiere:
Programar anualmente las fechas de la reunin de mercadeo de acuerdo con las fechas de
las reuniones de consenso y pasar la agenda a todos los involucrados en la reunin.
Falla N4: Reunin de suministros de despacho no se realiza. Es la nica reunin dentro del
proceso SOP que no se lleva a cabo y existen restricciones que deben estar presentes al momento
de decidir los volmenes que va a manejar la empresa que no son contemplados. Por lo que se
recomienda lo siguiente:
64
Hacer un estudio de factibilidad de la reunin de suministros de despacho. En caso de que
no se pueda llevar a cabo en su forma actual, reestructurarla para que se realice y se
tengan todas las consideraciones requeridas en la reunin de consenso.
Este proceso presenta tres fallas criticas que deben ser mejoradas, las propuestas se exponen a
continuacin:
Falla N2: Retraso en la escala de pedidos. Los pedidos que caen en estado de excepcin deben
pasar por una ruta aprobatoria de acuerdo a las condiciones por las cuales se encuentra en ese
estado. En ocasiones la persona a quien le corresponde aprobar no puede realizar dicha
aprobacin y es necesario que el pedido pase por el sistema al siguiente escaln en la ruta. Esta
labor actualmente la realiza data maestra, se sugiere:
Los pedidos ingresados en un mes deben ser despachados ese mes, si por alguna razn no
se despachan deben cerrarse automticamente.
5.4.7.- Devoluciones
A pesar de presentar slo una falla el impacto que genera en los otros procesos y en el cliente
ameritan mejoras, por lo que se plantea lo siguiente:
Falla N1: Gestin tarda de notas de crdito. Las notas de crdito se generan al existir una
devolucin. Existen casos que son registrados en el sistema como una devolucin pero el
producto no es enviado al cliente, como por ejemplo cuando el pedido a despachar no esta de
acuerdo con la capacidad de los vehculo, se despacha la fraccin del pedido que cubre la
capacidad del vehculo con volumen de carga ms cercano al requerido y el resto del producto se
ingresa como una devolucin, generando notas de crditos. Las notas de crdito son necesarias
pata realizar los pagos, por lo que para mitigar el efecto se sugiere:
Todas las notas de crdito generadas antes de enviar el producto al cliente, deben ir
anexas a la factura que entrega el transportista.
Si la Nota de crdito es generada posterior a la entrega, contralora debe pasar una
notificacin al vendedor, lo ideal es que se genere automticamente en el sistema y el
vendedor pueda recibir la notificacin en su pocket y buscar inmediatamente la nota
para que es su prxima visita se la entregue al cliente.
Falla N1: Mala distribucin de inventario entre los diferentes canales de panadera. El
planificador de la planta establece un plan de despacho semanal, el cual debe cumplirse en un
66
95%, a pesar de que este objetivo se cumple no se garantiza la distribucin adecuada entre los
diferentes canales para el cumplimiento de sus cuotas, dejando desatendidos un porcentaje de
clientes con los cuales se estableci un compromiso, para mitigar este efecto se propone:
Separar el inventario a nivel de sistema por cluster y canales. De esta manera cada canal
tendr garantizada una cuota semanal por producto y podr como se menciona
anteriormente distribuir su cuota entre la fuerza de ventas. Bajo estas condiciones se
pueden realizar negociaciones entre canales e incluso cluster, para garantizar la venta
del producto de la manera ms eficiente y eficaz.
67
6.1.- Conclusiones
1.- Este trabajo permiti la realizacin de una metodologa centrada en Confiabilidad y basada en
teoras como Mantenimiento Centrado en Confiabilidad y Six Sigma, que permiti el anlisis de
los procesos involucrados con el suministro de producto, conduciendo a la propuesta de mejoras
en aquellos que se consideraron crticos, generando retrasos, retrabajos y prdidas que afectan el
servicio al cliente.
2.- No se puede afirmar que se aplic Six-Sigma en Cargill debido a la certificacin y experiencia
que esta metodologa requiere, sin embargo, se diseo una metodologa basada en esta filosofa
que se acoplara a los recursos y tiempos dedicados a este proyecto que cubriera las necesidades
de mejora del departamento de Cadena de Suministros.
3.- El plan de mejoras propuesto no slo contribuir a mejorar el servicio al cliente, sino tambin
busca la integracin de los departamentos involucrados en el desempeo de la Cadena de
Suministros a travs de una visin global del negocio que genere responsabilidades y
compromisos de cada una de las partes involucradas.
4.- La formacin de grupos multifuncionales permite a sus integrantes tener una visin ms
global de los procesos, sus funciones y cmo se relacionan entre s y de esta manera desarrollar
un mejor plan de Confiabilidad.
5.- Este estudio permiti identificar la necesidad de documentar todos los procedimientos dentro
de la empresa con la finalidad que los procesos no dependan de personas sino de puestos de
trabajo.
6.- La Confiabilidad de la Cadena de Suministros no depende slo del nivel de Confiabilidad que
tengan sus procesos, sino tambin de la Confiabilidad de los procesos externos que guardan
relacin con los procesos de la Cadena de Suministros.
68
7.- Las mejoras propuestas en general son a nivel de comunicacin interdepartamental, lo que
significa que los costos no son significativos. Con una mnima inversin se pueden lograr grandes
cambios ya que una falla por muy sencilla que parezca puede implicar un impacto directo o
indirecto en el servicio al cliente.
69
6.2.- Recomendaciones
1.- Una vez lograda la concientizacin de las personas involucradas en el desempeo la Cadena
de Suministro acerca de la existencia de las fallas, se recomienda la implementacin inmediata de
las tareas propuestas, ya que sin estas no es posible lograr las mejoras y objetivos deseados.
2.- Se recomienda realizar un historial de fallas en los procesos del rea de Cadena de suministro,
que permita supervisar tanto el desempeo de los procesos que fueron mejorados como otros que
se consideraron medianamente crticos que se salgan de control y puedan afectar la relacin
cliente-proveedor.
3.- Se sugiere realizar diagramas de flujo para cada uno de los procesos adaptados a las
condiciones actuales con su respectiva documentacin, de manera que la ejecucin de los mismos
no sea de modo emprico sino ms bien sigan un orden especfico y as no dependan de una
persona sino de un cargo.
70
BIBLIOGRAFIA
Libros
Paginas Web
Duran J. (2001). Haciendo que el RCM trabaje para su empresa. [en lnea]. Disponible
en: http://www.mantenimientomundial.com/articulos/7rcm.asp
Trabajo de grado
Salas J. y lvarez M.(2003). Aplicacin de un plan de Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (MCC), para una Planta de Pastas Alimenticias. Trabajo de grado,
Ingeniera Mecnica, Universidad Central de Venezuela, Caracas.
Manuscrito no publicado
Ochoa R. (1998). Reliability Centered Maintenance Cargill, Lnea N 8 Catia la Mar.
Manuscrito no publicado. Cargill de Venezuela S.R.L., planta Catia la Mar, Venezuela.
Mercedes Hercules & Asociados C.A. (2006). Satisfaccin del cliente. Manuscrito no
publicado.
72
ANEXOS
Anexo A. Documentacin de los procesos y subprocesos.
Funciones:
Entregar productos en el tiempo requerido y en las cantidades solicitadas.
DETALLES
Lmites:
Desde que llegan los pedidos y/o facturas a la localidad, hasta que el producto
llega al destino solicitado.
Subprocesos:
Despacho Inbaund Despacho Outbaund
Entradas: Salidas:
Pedidos y/o facturas Entrega de productos.
Programas de despacho. Reporte RDF por Kg
Vehculos disponibles Factura
Certificado de calidad
73
Funciones:
Entregar productos en el tiempo requerido y en las cantidades solicitadas desde un
COP emisor a un COP receptor
DETALLES
Lmites:
Desde que llegan los pedidos y/o facturas a la localidad, hasta que el producto
llega al COP receptor.
Subprocesos:
Entrada del vehculo al COP emisor Salida del vehculo
Carga de vehculo Entrada por remisin
Entradas: Salidas:
Pedidos y/o facturas Entrega de productos al COP receptor
Programas de despacho Reporte RDF por Kg
Vehculos disponibles Certificado de calidad
Entrada por remisin
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Funciones:
Entregar productos en el tiempo requerido y en las cantidades solicitadas desde un
COP emisor a un cliente.
DETALLES
Lmites:
Desde que llegan los pedidos y/o facturas a la localidad, hasta que el producto es
entregado al cliente.
Subprocesos:
Entrada del vehculo al COP emisor Salida del vehculo
Carga de vehculo
Entradas: Salidas:
Pedidos y/o facturas Entrega de productos al COP receptor
Programas de despacho Reporte RDF por Kg
Vehculos disponibles Certificado de calidad
Cuenta por cobrar
75
Funciones:
Ingresar a la planta de forma adecuada los vehculos que realizaran los despachos
del da.
DETALLES
Lmites:
Desde que el vehculo llega a la localidad, hasta que es llevado a la zona de
espera de carga.
Componentes:
Vigilante Romana
Coordinador de logstica
Entradas: Salidas:
Informacin de llegada del vehculo. Vehculos en el rea de espera de carga
Ticket de romana
Pesada de entrada
76
Funciones:
Ingresar a la sucursal de forma adecuada los vehculos que realizaran los
despachos del da.
DETALLES
Lmites:
Desde que el vehculo llega a la localidad, hasta que es llevado a la zona de
espera de carga.
Componentes:
Vigilante Coordinador de logstica
Entradas: Salidas:
Informacin de llegada del vehculo. Vehculos en el rea de espera de carga
77
Anexo F. Documentacin del subproceso Carga de Vehculo WMS.
NOMBRE DEL PROCESO: Carga del vehculo en localidades con sistema WMS.
Funciones:
Cargar los pedidos de las localidades con WMS, en los vehculos que los
transportaran al cliente.
DETALLES
Lmites:
Desde que el vehculo esta en el rea de espera de carga, hasta que se realiza la
verificacin de carga
Componentes:
Crear Viajes Ordenar Piking
Generar Loads
Entradas: Salidas:
Llegada del pedido a la planta.
Vehculos cargados
Llegada de transporte a la planta
Verificacin de la carga OK
Producto terminado.
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Las localidades con el sistema WMS son los Centros de Distribucin, la planta de aceite y una de
las plantas de Pasta.
Funciones:
Cargar los pedidos de las localidades con CARIBE, en los vehculos que los
transportaran al cliente.
DETALLES
Lmites:
Desde que se genera la factura en la localidad, hasta que se realiza la
verificacin de carga.
Componentes:
Armar viajes Dar orden de Carga
Entradas: Salidas:
Generacin de factura en la planta.
Vehculos cargados
Transporte en rea de espera de carga
Verificacin de la carga OK
Producto terminado.
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Funciones:
Dirigirse al cliente y/o localidad receptora, con los productos solicitados y los
documentos correspondientes.
DETALLES
Lmites:
Desde que la carga esta verificada, hasta son entregados los productos y
documentos correspondientes al cliente o COP receptor
Componentes:
Vigilante Romana
Transportista
Entradas: Salidas:
Verificacin de carga OK. Entrega de los productos solicitados
Factura Ticket de romana
RDF Pesada de salida
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Funciones:
Proveer a la organizacin con una agenda compartida basada en planes integrados
y un solo conjunto de prioridades, tomando la decisin definitiva de los volmenes
que manejar la empresa para la elaboracin de los diversos planes de accin.
DETALLES
Lmites:
Desde que se realiza la revisin de la demanda hasta que se tienen los
volmenes que manejara la empresa.
Subprocesos:
Reunin de mercadeo Reunin de suministro de
Revisin de demanda insumos.
Reunin de despacho Reunin Pre-S&OP
Reunin de suministro de Evaluacin financiera
materia prima
Entradas: Salidas:
Output de todos los Volmenes por SKU con los que
subprocesos. trabajara la empresa.
81
Funciones:
Determinar que quieren los consumidores, cuanto quieren y cuando lo quieren.
DETALLES
Lmites:
Desde que se tienen los niveles de demanda, hasta que se determina que
quieren los consumidores.
Componentes
Coordinadores de negocio Mercadeo
Trade marketing Demanda
Entradas: Salidas:
Data histrica de la facturacin.
Pedidos Volmenes de SKU que debera
Niveles de demanda manejar el negocio, sin
Output de la reunin de restricciones.
mercadeo.
82
ANEXO K. Documentacin del subproceso Reunin de Mercadeo
Funciones:
Revisin y seleccin de productos y/o proyectos de acuerdo a las prioridades
competitivas del negocio, as como establecer las estrategias para administrarlos.
DETALLES
Lmites:
Desde que se proponen proyectos y/o productos, hasta que se seleccionan los
que se van a llevar a cabo.
Componentes
Coordinadores de negocio Mercadeo
Trade marketing Demanda
Entradas: Salidas:
Estrategia Marca/producto
Justificacin de los proyectos Nuevo plan de actividades
Status de los proyectos Cambios
Iniciativas de Marketing y Supuestos y riesgos
promociones Volmenes
Requerimiento de recursos.
83
ANEXO M. Documentacin del subproceso Reunin de Suministro Materia Prima
Funciones:
Revisar los requerimientos de materias primas, en base al consenso de ventas y a
la oferta de produccin para los prximos 3 meses.
DETALLES
Lmites:
Desde que se tienen los estimados de produccin hasta que estiman las
cantidades de materia prima requerida.
Componentes
Planificacin (Jefes Nacionales de
AMG
planificacin)
Entradas: Salidas:
Estimados de ventas
Cantidades de materia prima
Estimados de inventarios
requerida para los prximos 3
Estimados de produccin (con-
meses.
siderando fumigacin, feriados,
Restricciones y limitaciones
SDT, EDT)
84
ANEXO N. Documentacin del subproceso Reunin de Suministros Insumos Productivos
Funciones:
Revisar los requerimientos de empaque e insumos productivos, en base al
consenso de ventas y a la oferta de produccin para los prximos 3 meses.
DETALLES
Lmites:
Desde que se tienen los estimados de produccin hasta que estiman las
cantidades de insumos requeridas.
Componentes
Planificacin (Jefe nacional de
Insumos productivos
planificacin).
Entradas: Salidas:
Estimados de ventas
Estimados de inventarios Cantidades de insumos por SKU
Explosin de materiales que se requieren los prximos 3
Estimados de produccin (con- meses.
siderando fumigacin, feriados, Restricciones y limitaciones.
SDT, EDT)
Funciones:
Analizar los dos escenarios: la demanda sin restricciones y con las restricciones
dadas por suministro. Se discuten 3 meses y el resto de los 15 meses se proyectan
de acuerdo al nmero de das de cada mes.
DETALLES
Lmites:
Desde que finalizan las reuniones previas y se tienen sus output, hasta que se
plantean y analizan los escenarios.
Componentes
Ventas. Cadena de Suministros.
Coordinadores de negocio.
Entradas: Salidas:
Output de la reunin de
Diferentes escenarios, para
suministro
posteriormente ser evaluados
Output de la revisin de la
financieramente.
demanda
Funciones:
Identificar las mejores alternativas, vulnerabilidades y puntos importantes de los
diferentes escenarios, para la toma de decisiones en la reunin de S&OP.
DETALLES
Lmites:
Desde que se tienen los escenarios, hasta que se evalan financieramente cada
uno de ellos.
Componentes
Coordinadores de negocio Analistas financieros
Entradas: Salidas:
Output de pre-S&OP
Mejores alternativas
Estimados de precios
Vulnerabilidades
Estimados de fletes
Canal Vendedor
Region Cliente
ESCALA
5 Muy Satisfecho 2 Insatisfecho
4 Satisfecho 1 Muy insatisfecho
3 Mas o menos satisfecho
Responsable Vendedor
Canal Cliente
Ventas-Industriales
clientes?
Propsito: Conocer cuales son los servicios que nuestros clientes consideran importantes y el nivel de
satisfaccin que Cargill les brinda.
I PARTE
Indique el nivel de importancia que usted considere que le dan los clientes a cada uno de los servicios
mencionados y el nivel de satisfaccin de los mismos, de ser necesario agregue otros servicios que no hayan sido
considerados.
ESCALA
5 Muy Satisfecho 2 Insatisfecho
4 Satisfecho 1 Muy insatisfecho
3 Mas o menos satisfecho