ndice

INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 2
JUSTIFICACIN .............................................................................................................................. 3
OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 3
CAPITULO I .................................................................................................................................... 3
GENERALIDADES SOBRE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA ............................................................ 3
1. DEFINICIN:....................................................................................................................... 4
2. PARA QUE SIRVE LA INTELIGENCIA COMPETENCIA EN LAS EMPRESAS ............................ 5
CAPITULO II ................................................................................................................................... 6
COMPETITIVIDAD DE LAS MYPES .................................................................................................. 6
2. ELEMENTOS DE COMPETITIVIDAD EXTERNA DE LAS PEQUEAS EMPRESAS ....................... 9
2.1. INTERVENCIONES EXGENAS.................................................................................. 10
2.2. INTERVENCIONES ENDGENAS............................................................................... 15
3. ELEMENTOS DE LA COMPETITIVIDAD INTERNA DE LAS PEQUEAS EMPRESAS............. 19
3.1. LA INNOVACIN ...................................................................................................... 20
3.2. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ......................................................... 22
3.3. LA DISTRIBUCIN DE LOS RESULTADOS DEL NEGOCIO........................................... 27
CAPITULO II ................................................................................................................................. 31
COMPETITIVIDAD EN PYMES ............................................................................................. 31
1. DEFINICION:..................................................................................................................... 31
2. LAS PYMES EN EL PERU ................................................................................................... 31
3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS PYMES ...................................................................... 32
3.1 PEQUEA EMPRESA ...................................................................................................... 33
3.2. MEDIANAS EMPRESAS............................................................................................. 34
4. COMO OBTENER INFORMACION PERTINENTE Y FIABLE PARA LA ORGANIZACIN? ... 36
4.1 VIGILAR EL ENTORNO .................................................................................................... 36

1
 INTRODUCCIN

La inteligencia competitiva es el arma del siglo XXI; es lo que pondr a

las empresas que la sepan utilizar a la vanguardia de esta ruda carrera
competitiva conocida por nosotros como globalizacin; con esta arma podrn
enfrentar sin miedos a la competencia, por ms encarnizada que esta sea;
podrn adaptarse a los constantes y cada vez ms radicales cambios; podrn
sobrevivir a los nuevos escenarios polticos y sociales de la actualidad mundial;
gracias a esta arma ellas podrn enfrentar incluso a los nuevos (y viejos)
nacionalismos que disfrazados de opcin electoral y mascara democrtica
amenazan la estabilidad econmica de la regin, dificultando el ingreso de los
capitales internacionales e impidiendo el desarrollo de los propios.

Para las empresas que la sepan usar, la micro-segmentacin del mercado

ser algo comn, tampoco les asustara usar herramientas administrativas con
nombres tan extraamente tcnicos como por ejemplo el neuro-marketing.

Pero lo mejor de todo esto es que la inteligencia competitiva (IC) no es

privilegio de grandes transnacionales ni de consorcios monopolizadores (como,
los que, por desgracia, todava existen). Esta herramienta tambin es posible de
usar en empresas de menor envergadura, especficamente en las PYMES, ellas
no solo pueden usarla, sino que deben hacerlo si quieren ser competitivas en
este escenario globalizado en el que la imagen de la competitividad, a todos los
niveles, se presenta como una pica hidra de siete cabezas con el nico objetivo
de devorarnos si es que queremos avanzar hacia el xito empresarial.

El camino hacia el xito empresarial est plagado de obstculos a superar

y peligros que enfrentar, es arriesgado emprender este camino y lo es aun mas
si recin se est empezando y todava no se cuenta con la experiencia necesaria
para emprender tan peligrosa aventura y peor aun si no se cuenta con las
herramientas adecuadas para hacerlo.

Es por eso que las PYMES deben de aprender a usar esta poderosa
herramienta, ya que la Inteligencia, Competitiva usada correctamente ser la
gua que les abrir camino por esa selva peligrosa llamada globalizacin

2
hacindolas ms competitivas y eficientes, permitindoles crecer y poder lograr
el tan ansiado xito empresarial.

JUSTIFICACIN

Con las necesidades de inteligencia competitiva y de la difusin del

conocimiento organizacional, este trabajo pretende brindar el soporte
colaborativo de trabajo mediante el diseo de portales virtuales que cumplan con
todos los requerimientos que las organizaciones que requieren. Las
organizaciones deben de establecer polticas de administracin del conocimiento
implementando metodologas, facilitando los procesos de trabajo colaborativo
orientados a la generacin, construccin, bsqueda y uso de conocimientos no
solo para resolver problemas, sino tambin, generando nuevo conocimiento en
base a los conocimientos ya existentes. La creacin, implementacin y uso de
portales es una herramienta importante para estos fines.

OBJETIVOS

Determinar la competitividad de las MYPES en el Per

Determinar el cmo y el por qu la Inteligencia Competitiva puede y debe

ser aplicada en las PYMES del Per.

Analizar la situacin actual de la aplicacin de la Inteligencia Competitiva

en las PYMES del Per.

CAPITULO I

GENERALIDADES SOBRE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

3
 1. DEFINICIN:

Hoy en da la sistematizacin de los procesos de recogida, seleccin, anlisis

y distribucin de la informacin sobre el entorno general, tecnolgico, sectorial y
competitivo est continuamente perfeccionndose ms en las empresas. Parte
de este cambio es debido a los procesos de globalizacin de las empresas, de
la tecnologa y de los mercados, y los cambios polticos que crean una mayor
intensidad competitiva.

Para poder vigilar y analizar con ms eficacia el entorno y sus cambios es

necesario establecer procesos, actividades y culturas aptas para que la empresa
pueda alcanzar el objetivo propuesto: sta es la Inteligencia Competitiva.

La inteligencia competitiva surge con la premisa de que el conocer mejor

el ambiente externo, permite que las organizaciones puedan aumentar su
competitividad en relacin con otras organizaciones al ser utilizada esta
informacin en forma inteligente para obtener ventajas competitivas.

La Inteligencia Competitiva (IC) es una prctica empresarial que lleva a

cabo un programa coordinado y continuo de recogida, seleccin, archivo,
anlisis y distribucin de informacin sobre el entorno competitivo y
tecnolgico para que la empresa obtenga una ventaja sobre su
competencia.1

Una empresa que tiene inteligencia competitiva es aquella que transforma

la informacin en conocimiento y as logra obtener ventajas competitivas y
aprovechar tanto las oportunidades del entorno como las fortalezas internas

La IC est orientada por ticas profesionales y organizacionales, no

implica prcticas ilegales, ni antiticas de recoleccin de informacin y ha sido
clasificada como un rea dentro de la administracin del conocimiento.

1TENA MILLN Joaqun y COMAI Alessandro. El profesional de la informacin, vol. 10, n 5, mayo 2001
6

4
 Por tanto la inteligencia competitiva debe ser considerada una parte
significativa de la gestin estratgica de la organizacin, proceso por el cual se
recoge de forma tica, analtica, sistemtica y estratgica informacin del
ambiente externo (competidores, tendencias del sector, ambiente
socioeconmico y del mercado en general, etc.) que son importantes para la
empresa. Su objetivo creativo es descubrir oportunidades y anticiparnos a las
amenazas, generando conocimiento estratgico para la organizacin, que apoye
a la toma de decisiones y que permita crear ventajas frente a la competencia.

2. PARA QUE SIRVE LA INTELIGENCIA COMPETENCIA EN LAS

EMPRESAS

Anticipar cambios en el ambiente de negocios.

Descubrir participantes (cliente y competidores) nuevos o potenciales.

Anticipar las acciones de los actuales competidores y clientes.

Alertar con la debida anticipacin el surgimiento de oportunidades y

amenazas.

Evaluar y monitorizar participantes, sectores de negocios, tendencias

sociolgicas y polticas.

Aprender sobre cambios polticos, regulatorias o legislativas que puedan

afectar su negocio.

La IC considera tambin eventos futuros y no solamente informes para

justificar las decisiones tomadas en el pasado. Siendo otra de sus
propsitos: prever el futuro.

Servir de apoyo en el proceso de toma de decisin.

Auxiliar la planificacin estratgica.

Sin embargo:

5
 No basta con la simple observacin del ambiente externo, esto no
satisface las necesidades estratgicas de la organizacin,

No basta con recolectar los datos, pues an para realizar la colecta es

preciso comprender las estrategias y las acciones de los competidores.

No basta con ser rpido para adaptarse a los cambios, es necesario ser
preciso y confiable en sus respuestas a partir de un seguimiento eficiente
del medio.

De acuerdo con Gomes y Braga (2004, p. 41):

El uso de la Inteligencia Competitiva en las organizaciones, ya sea para
la pequea, mediana o grande, tiene los siguientes propsitos, entre
otros: anticipar los cambios en el entorno empresarial, descubrir nuevos
competidores potenciales, anticiparse a las acciones de los competidores
y aprender acerca de los actuales cambios en las polticas, medidas
legislativas o reglamentarias que puedan afectar a su negocio

CAPITULO II

COMPETITIVIDAD DE LAS MYPES

Las pequeas y microempresas (mypes), sobre todo las pequeas, tienen una
gran importancia para el crecimiento econmico y la generacin de fuentes de
empleo productivo, con mltiples benecios para la economa local, la eciencia

6
colectiva del tejido empresarial de la economa y la sociedad en general, como
se ha demostrado ampliamente en estudios conducidos en todo el mundo.

En el caso del Per, este artculo llega a iguales conclusiones. No obstante,

tambin ha identicado la evidencia que lleva a sugerir que los benecios
prometidos se mantienen si es que las pequeas empresas, en especial aquellas
de sectores manufactureros, logran niveles sostenidos de competitividad y
ganancias en productividad.

En el mbito de las economas en vas de desarrollo del Sudeste Asitico y

Amrica Latina la visin de las mypes ha cambiado en los ltimos 20 aos. Se
ha pasado de verlas como medio de sobrevivencia y fuente de informalidad a
entenderlas como componentes clave en los procesos de desarrollo econmico
local y revitalizacin de la estructura productiva de un pas o una economa.

Con esta ptica, los gobiernos se han constituido en las principales instancias
promotoras de programas y esfuerzos pblico privados para apoyar el
crecimiento de la pequea empresa a travs de diversas estrategias como
servicios de desarrollo empresarial, capacitacin, microcrditos y asociaciones
en torno a parques industria- les, entre otros. No obstante, se ha encontrado un
desbalance en cuanto a identicar, por un lado, en qu punto del contnuum
de crecimiento y bajo qu condiciones tienen xito en el mercado las mypes y,
por otro, qu tipos de esfuerzo endgeno son necesarios para sostener el xito
empresarial en un contexto de negocios cada vez ms turbulento.

Reconociendo las restricciones de recursos para el apoyo a las mypes en las

economas en desarrollo, en aos recientes ha surgido un inters creciente por
entender qu factores son crticos para fomentar su competitividad. En un
estadio inicial se ubican las estrategias de los gobiernos por invertir recursos
pblicos en la provisin de servicios de desarrollo empresarial e infraestructura
que puedan ser aprovechados por los agentes econmicos locales y los nuevos
emprendimientos.

En los ltimos 15 aos, los tres estadios han sido adoptados de modo
consistente en economas emergentes y en vas de desarrollo. Los resultados,
en trminos de crecimiento del producto, ndices de supervivencia, adquisicin

7
de mypes innovadoras por empresas ms grandes y empleo, sugieren que una
combinacin eciente de estos esfuerzos y estrategias aumenta su nivel de
incidencia.

En otras palabras, en la medida que el apoyo sea integral, los indicadores

agregados de evaluacin de impacto de las inversiones realizadas tienden a
aumentar.

Tambin se ha identicado que el uso de indicadores agregados puede

enmascarar diferencias sustanciales en trminos de xito empresarial e impacto
en la economa local. Una apreciacin de estas dos variables permite diferenciar
dos tipos de emprendimientos.

En un primer grupo, un nmero relativamente escaso de empresas, sobre todo

pequeas, destaca en el mercado y desarrolla innovaciones de productos,
procesos, tecnologas de gestin y expansin a mercados externos.

En un segundo grupo, un nmero mayoritario de unidades econmicas, en

especial pequeas y microempresas de servicios y comercializacin, no
desarrollan innovaciones pues solo se ajustan a oportunidades coyunturales de
mercado o frmulas ya ensayadas por empresas ms dinmicas y/o
innovadoras; es decir, siguen aquello que ya funcion para las empresas ms
exitosas.

Dentro de este marco, se plantea que las polticas y las estrategias

convencionales de fomento a las mypes no parecen contribuir a niveles
sostenidos de competitividad. Tampoco parecen explicar qu otros factores son
relevantes para que los indicadores individuales, por sector productivo y
empresa, tengan un comportamiento positivo y homogneo que haga ms
conables los indicadores agregados.

Este razonamiento sugiere una rama de estudio que llevara a un mejor

entendimiento de aspectos endgenos como la acumulacin acelerada de
capital, el mayor acceso a nanciamiento formal a tasas que se aproximan
progresivamente a aquellas de las cuales disfrutan las empresas medianas, el
desarrollo de nuevos productos, el empleo de mejor tecnologa, la obtencin de
clientes de mayor tamao y el acceso a mercados exportadores, entre otros

8
aspectos, muchos de los cuales estn asociados a la nocin de competencia
imperfecta.

Una de las corrientes de pensamiento ms citadas y que parece explicar

bastante bien cul es el factor faltante en la frmula del xito y la competencia
imperfecta es el emprendimiento; el cual, en el mbito de las mypes, asocia el
xito empresarial a un tipo de agentes econmico-sociales que tienen una
motivacin intrnseca para llevar adelante sus ideas de nuevos negocios,
productos, procesos, mercados, formas de aplicar las estrategias desarrolladas
por otros, etctera.

En este sentido, se hace ms clara la necesidad de que los esfuerzos

gubernamentales basen el diseo de sus polticas de fomento en intervenciones
externas que, por un lado, se apoyen en el sector empresarial ms consolidado
y, por el otro, en pequeas empresas que asuman el reto y el compromiso de
participar de procesos de desarrollo econmico local e inversin en sus
territorios. Subsecuentemente, una combinacin de intervenciones externas e
internas ampla la incidencia de los esfuerzos en favor de la competitividad
sostenida y mayores niveles de productividad en la microempresa y
especialmente en la pequea empresa.

2. ELEMENTOS DE COMPETITIVIDAD EXTERNA DE LAS PEQUEAS

EMPRESAS
La competitividad externa de la pequea empresa como la capacidad creciente
de aprovechar, las ciertas condiciones de competitividad sistmica en el entorno,
las oportunidades de mercado y obtener un buen desempeo empresarial, en
trminos de ganar aceptacin y participacin de mercado sobre la base de buena
informacin, procesos, productos, precios, servicios, estrategias de mercadeo y
servicios posventa.

La competitividad externa alude a los tipos de apoyo brindados por un agente

externo que se ponen a disposicin de una masa crtica de mypes para mejorar
sus procesos, oportunidades de acceso a infraestructura de soporte para las

9
operaciones productivas y la comercializacin, y sistemas de toma de decisiones
administrativas, productivas, de mercadeo y relacin con los clientes.

Sobre la base de una sistematizacin de los tipos de intervenciones externas

ms frecuentes para que las mypes mejoren su competitividad, en el grco 1
se muestra cuatro pilares crticos para ayudar elevar su competitividad externa.

Eje de productividad: Recursos, incluidos recursos humanos y nancieros, y

procesos.

Eje de competitividad: Desarrollo de buen producto y acceso a mercados.

Destaca que la mayora de intervenciones, sobre todo desde el Gobierno Central

o los gobiernos locales, las ONG y las entidades de micro financiamiento y
capacitacin, se ha concentrado en el eje de la competitividad; especcamente
en los factores asociados al acceso a informacin sobre el mercado, la
asociatividad y la capacitacin en temas gerenciales; por ejemplo, mrketing.

Esto ha hecho que se ponga menor nfasis en otros factores que apuntalan el
eje de productividad y que van ms all de los decretos y las polticas pblicas,
los cuales descansan en un marco normativo. Por el contrario, estos factores
asociados a la productividad se apoyan en el acceso a nuevas tecnologas
productivas y de gestin, la capacidad gerencial con visin emprendedora, la
mejora en las condiciones laborales y el desarrollo o la adopcin de buenas
prcticas de negocio y responsabilidad social.

Competitividad sostenible de la pequea empresa

Los determinantes de la competitividad externa se agrupan en dos grandes

grupos: el primero comprende la creacin de condiciones y la oferta de servicios
de asistencia para el desarrollo empresarial y el segundo consiste en el conjunto
de capacidades que deben reejar la madurez empresarial del emprendedor y la
empresa.

2.1. INTERVENCIONES EXGENAS

10
Para entender el aporte de este primer grupo de intervenciones es necesario
tener en cuenta el tipo de problemas o restricciones a los que responden.

En trminos generales, en las economas en desarrollo, las mypes surgen en su

mayor parte debido a la existencia de una brecha entre la oferta y la demanda
de empleo. El nmero de grandes empresas con capacidad de generar altos
volmenes de empleo es limitado; ms an, lejos de aumentar, en muchos casos
esta capacidad se ha reducido por el avance cientco y tecnolgico que, en los
ltimos 50 aos, ha vuelto obsoletos muchos puestos de trabajo. Una
aproximacin econmica permite entender que esta menor demanda de creacin
de puestos de trabajo se explica por la concentracin de los nuevos puestos de
trabajo en aquellos roles que requieren ms conocimiento y, por tanto, personal
mediana y altamente calicado.

Hasta hace tan solo tres dcadas, los trabajos calicados de ms alta demanda
se asociaban a labores repetitivas; por ejemplo, operar comandos que activaban
una lnea de manufactura, realizar tareas como bajar y subir palancas, operar
una mquina, herramienta, etc. En estos casos, la mano de obra rutinaria y el
buen ojo eran instrumentos de precisin tiles para

Grco 1 Entorno de competitividad externa de las mypes

Competitidad sostenible de la pequea empresa

11
Los determinantes de la competitividad externa se agrupan en dos grandes
grupos: el primero comprende la creacin de condiciones y la oferta de servicios
de asistencia para el desarrollo empresarial y el segundo consiste en el conjunto
de capacidades que deben reejar la madurez empresarial del emprendedor y la
empresa.

En trminos generales, en las economas en desarrollo, las mypes surgen en su

mayor parte debido a la existencia de una brecha entre la oferta y la demanda
de empleo.

El nmero de grandes empresas con capacidad de generar altos volmenes de

empleo es limitado; ms an, lejos de aumentar, en muchos casos esta
capacidad se ha reducido por el avance cientco y tecnolgico que, en los
ltimos 50 aos, ha vuelto obsoletos muchos puestos de trabajo. Una
aproximacin econmica permite entender que esta menor demanda de creacin
de puestos de trabajo se explica por la concentracin de los nuevos puestos de

12
trabajo en aquellos roles que requieren ms conocimiento y, por tanto, personal
mediana y altamente calicado.

En cambio, en los procesos productivos actuales las labores se han

automatizado progresivamente y, en muchos casos, el desempeo de los
operarios lo realiza ahora un computador. Estos equipos y programas de
computadora son ms precisos y veloces, no se agotan ni pierden concentracin
como ocurre cuando alguien tiene que efectuar la misma operacin todos los
das en forma rutinaria. En consecuencia, se ha reemplazado la mano de obra
de baja calicacin.

Por otro lado, los puestos de trabajo cuya demanda aumenta son aquellos que
exigen un tipo de capacidades que no se puedan automatizar, o cuya
automatizacin sera muy costosa.

En denitiva, los trabajos de mayor complejidad que suelen demandar las

empresas medianas y grandes no estn al alcance de un gran nmero de
ciudadanos y, en general, de emprendedores que no tienen la calificacin
necesaria. Lo que no niega que puedan poseer los talentos asociados a la
innovacin, la creatividad y el compromiso con los resultados de la empresa,
factores que inciden tanto en la competitividad sostenida como en ganancias de
productividad.

Paradjicamente, el mismo fenmeno de reemplazo de la mano de obra por las

ventajas de la tecnologa alienta el surgimiento de los emprendimientos locales,
en especial en las economas en vas de desarrollo caracterizadas por niveles
elevados de desempleo y pobreza.

Este fenmeno se comprueba al ver que los pases que guran en los primeros
sitios del ranking de emprendedores del reporte Global Entrepreneurship Monitor
son pases en vas de desarrollo como el Per. De modo general, tambin se
puede armar que el deseo de sobrevivir y generar autoempleo despierta la
creatividad de los emprendedores y el trasfondo familiar que suele caracterizar
al proceso de surgimiento de las microempresas y, posteriormente, las pequeas
empresas.

13
En las mypes familiares la fuerza de trabajo productivo de relativamente baja
calicacin est contenida en el emprendedor. Eventualmente, los familiares
cercanos se adhieren a la visin del emprendedor y se crean las primeras
posiciones de trabajo de mediana especializacin (operarios para nuevos
procesos, funcionarios para afrontar las necesidades de gestin del negocio,
etctera) y los primeros cdigos de conducta o valores en la rma, como ahorro,
capitalizacin, reinversin, desarrollo de polticas de adquisiciones y pago a
proveedores y personal

As, por ejemplo, este estudio ha identicado que los proveedores eventualmente
brindan a las mypes las mismas condiciones de crdito que suelen brindar a
rmas de mayor tamao: compras a pagar en 30 das o ms y tasas de inters
ms bajas que las que podran obtener si se nanciacion a ttulo personal o si se
solicitase crdito a la banca formal.

En sntesis, la creacin y el crecimiento de las mypes tienen su origen en la

combinacin de un espritu emprendedor y las necesidades de bienestar de las
familias. Esta combinacin resulta un germen imprescindible para que tengan un
alto impacto en la dinmica econmica local y la creacin de empleo.

Elementos que van de una visin o una respuesta a las necesidades humanas
hasta una unidad econmica que enfatiza la eciencia, la productividad, la
expansin de mercados y la innovacin de procesos y productos, entre otros. No
obstante, las intervenciones externas han demostrado ser necesarias pero
insucientes y se han traducido en iniciativas de fomento como:

Servicios de desarrollo empresarial: Orientados a la capacitacin de pequeos

y microempresarios, acceso a fuentes de informacin de mercado, calicacin
de la mano de obra en procesos industriales de pequea escala, constitucin de
empresas y formalizacin de las existentes, etctera.

Inversin en infraestructura bsica: Para facilitar un mejor acceso al mercado y

aadir eciencia a los procesos productivos. En este rubro destacan los
maquicentros o centros que brindan servicios de manufactura en una
especialidad, como torneado de piezas metlicas; los centros de innovacin
sectoriales orientados a desarrollar in- novaciones que luego sean puestas al

14
servicio de los gremios de pequeos empresarios en sectores productivos de
baja complejidad, como calzado, metal-mecnica, artesana o confecciones; la
construccin de caminos y puentes para mejorar el acceso al mercado; la
dotacin de los servicios de energa y saneamiento necesarios para producir;
etctera.

Microcrditos: Esta iniciativa ha resultado ser un pilar importante para la su-

pervivencia y crecimiento de las mypes. Los prstamos, inclusive cuando son
caros con tasas de inters mayores al promedio de la banca formal, son menores
a las tasas de las fuentes informales que pueden llegar a un 100% mensual. El
microcrdito ha servido como incentivo externo para que los pequeos
empresarios se vean alentados a invertir en innovaciones, mejora de
infraestructura productiva, merchandising para atraer nuevos clientes, en
especial medianas empresas, y ordenen las nanzas de la empresa. Tambin
han servido como fuente de fondos para ampliar la capacidad instalada, lo que
resulta clave para atender mayores niveles de demanda como los que
caracterizan a las medianas y las grandes empresas, lo que favorece la
subcontratacin, y otros benecios similares.

2.2. INTERVENCIONES ENDGENAS

Este segundo grupo de intervenciones compete directamente a los

emprendedores y, en menor medida, a los organismos competentes en materia
de desarrollo econmico local y fomento a las mypes. Estas intervenciones se
orientan a mejorar la gestin empresarial, la estandarizacin y la normalizacin
de procesos, la adopcin de nuevas tecnologas y, aunque de modo incipiente,
la integracin de las mypes en los sistemas de innovacin locales.

Un aspecto que destaca en este tipo de intervenciones es la gestin empresarial.

Es el que se impulsa con mayor frecuencia y el que, en cierta forma, ha tenido
resultados ms visibles y permanentes. Esto ltimo se debe a que la gestin
empresarial es un proceso de aprendizaje y adopcin de una cultura de negocios
orientada al cliente y la obtencin de resultados. Iniciativas como los bonos de

15
capacitacin han sido alternativas interesantes de transferencia de conocimiento
en gestin que encuentran su correlato en los resultados del negocio, lo que
determina que sean los mismos empresarios los que priorizan este tipo de
asistencia en sus requerimientos de apoyo.

El medio ms frecuente para estimular mejoras en la gestin empresarial ha sido

la capacitacin y el entrenamiento en temas como mrketing, calidad total,
formacin de alianzas con los clientes, incluso con los competidores, y ubicacin
de pequeas y microempresas en determinados distritos industriales que
prometen, entre otros benecios, ampliar el poder de negociacin de las mypes.

Una observacin pertinente alude a la ausencia, excepto en seguridad social, de

iniciativas en el campo de la mejora de las condiciones de trabajo como higiene
y seguridad industrial, adopcin y desarrollo de tecnologas de la produccin,
clculo de costos de los procesos, reconguracin de las lneas de productos,
innovacin de productos, inteligencia comercial y servicio al cliente.

Otra ausencia es la falta de sistemas de costos que permitan determinar qu

actividades, tareas o procesos agregan valor econmico, y qu aspectos
implican actividades de soporte y estn asociadas a gastos e inversiones que se
deben automatizar u optimizar.

En cuanto a las medidas que apuntan a la mejora de la gestin empresarial, si

bien tienen incidencia en el fomento de una cultura de negocios y negociaciones,
no garantizan la competitividad sustentable ni la productividad creciente de las
mypes debido a que disponer de ms informacin no implica su aprovechamiento
en aspectos como mayor creatividad o responsabilidad empresarial, o la
internalizacin de cdigos de negocios que privilegien las alianzas y los vnculos
de negocio en una ptica

16
Estos aspectos tienen mucha relacin con los valores y la losofa empresarial
que adoptan las empresas que no solo desean ganar rentabilidad en el corto
plazo, sino tambin en el mediano y el largo plazo. Esta evidencia alerta sobre
la falta de nuevos tipos de protocolos del tipo sociedad, empresa que muestren
a los empresarios que distribuir los mayores rendimientos del negocio, mejorar
las condiciones de trabajo y estar atentos a escuchar e intentar aplicar los
aportes que puedan brindar los trabajadores, en especial los ms
experimentados, son factores crticos para el crecimiento de la pequea
empresa.

Mientras que para la gran mayora de mypes se considera que invertir en mejorar
el ambiente de trabajo y alentar un pacto de mutua solidaridad es un gasto o un
lujo que las pequeas empresas no se pueden permitir, las empresas ms
exitosas en el mercado s parecen incorporar los factores satisfaccin en el
trabajo y fomento al trabajador como parte de su estrategia de crecimiento y
sistema de gestin.

17
En esta estrategia tambin se encuentran la innovacin, la eciencia operativa,
la informacin de mercados, la calidad en el servicio al cliente y, de ser el caso,
el grado de integracin de la empresa al esquema del sistema nacional o local
de innovacin.

Por otro lado, enfocarse en la causa, es decir, en la articulacin de las mypes al

sistema de innovacin local y a otros sistemas presentes en el territorio, es
complejo y alude a esfuerzos de gran envergadura que requieren de la
intervencin del sector gubernamental y, en muchos casos, tambin del sector
empresarial. Lo que refuerza que los emprendimientos locales dependan del
apoyo que agentes externos puedan brindar, desalentando el espritu
emprendedor y el deseo de ser ms competitivos.

En consecuencia, en el mbito territorial inmediato de actuacin de las mypes,

los espacios locales, los gobiernos tienen ante s un desafo mayor respecto del
apoyo a la pequea empresa local. Si optan por polticas de fomento basadas en
el efecto, su incidencia ser parcial y estar restringida al corto plazo porque la
competitividad de la pequea empresa local depende en mayor proporcin de
factores brindados desde el sector externo, aunque este accionar es
polticamente ms redituable.

Si optan por polticas basadas en la causa, la incidencia ser integral y el impacto

se extender en el largo plazo, lo que aporta al modelo de competitividad
sostenida.

Los resultados de largo plazo pueden desanimar la voluntad poltica. Adems, la

envergadura del esfuerzo, la exposicin al largo plazo y el volumen de inversin
de recursos y capacidades (curva de aprendizaje) requeridos, por ejemplo, para
crear un sistema de innovacin local, dicultan y ponen en riesgo la
implementacin de esta opcin.

18
 3. ELEMENTOS DE LA COMPETITIVIDAD INTERNA DE LAS PEQUEAS
EMPRESAS

Una intervencin que al mismo tiempo sea integral, sostenible y capitalice las
fuerzas endgenas de emprendimiento requiere de un conjunto complementario
de intervenciones de carcter interno en el cual el foco de atencin sean las
buenas prcticas empresariales que aporten a la competitividad, la eciencia
interna y la innovacin para conseguir ganancias en productividad. Este
esquema complementario se ha denominado modelo de competitividad interna.

Los estudios exploratorios conducidos para realizar este estudio sugieren que la
dimensin interna que contribuye a aumentar sostenidamente el grado de
competitividad de la rma est determinada por una combinacin eciente de
gestin empresarial, visin y espritu de emprendimiento. En la interseccin de
estas dimensiones se han identicado la innovacin, la responsabilidad social y
la nocin de distribucin de los resultados del negocio. Cada uno de estos
elementos ya ha demostrado su contribucin al crecimiento, la imagen y la
rentabilidad de los negocios en las empresas grandes y medianas; pero tambin
resultan relevantes dentro de la frmula identicada en las pequeas empresas
de xito.

Estos tres aspectos internos constituyen el complemento eciente de los factores

de competitividad externa. Ejercen un mayor efecto multiplicador que las
intervenciones convencionales, absorben bien los riesgos de exposicin al largo
plazo y los riesgos polticos, reducen la intensidad de recursos y capacidades
necesarios para su implementacin y son menos sensibles a los cambios en el
contexto de las decisiones de los agentes gubernamentales y empresariales que
suelen apoyar a la pequea empresa.

Lo ms importante es que los factores de competitividad interna, que se

muestran en el grco 3, ejercen una inuencia directa sobre el eje de
productividad, en particular en el uso de los recursos y la gestin de los procesos.

En el grco 3 se aprecia que la de- terminacin de elementos o factores de

competitividad interna tiene un efecto estabilizador dentro de la rma. Los
elementos de competitividad interna inciden directa- mente tanto en el grado de

19
competitividad de la rma como en la productividad y el uso de recursos,
capacidades y procesos. En tal sentido, el modelo de competitividad interna
absorbe las intervenciones externas e internas, es decir, los elementos de
competitividad externa, y los emprendimientos internos.

El enfoque de competitividad sostenida que combina elementos de

competitividad externa e interna aprovecha mejor las sinergias asociadas a la
participacin de los actores que son centrales en el impulso a la economa local,
como gobiernos locales, gremios o asociaciones de pequeos y
microempresarios y ciudadanos en general; y las de aquellos actores que forman
parte de los esfuerzos de apoyo a la pequea empresa como las ONG, agencias
o programas especializados del Gobierno Central, las entidades nancieras y el
sector acadmico. Los elementos de competitividad interna se describen a
continuacin.

3.1. LA INNOVACIN

20
La creacin de riqueza y bienestar es el el reejo de la competitividad
sustentable en un espacio territorial nacional o subnacional. El trasfondo de este
proceso est regido por la innovacin y el diseo de polticas para incentivar y
sostener la creatividad de los emprendedores, generar condiciones propicias de
desarrollo eco- nmico local y fomentar un mejor clima de negocios que sirva
para atraer inversin productiva de alto valor, til como catalizador del progreso
tcnico que alienta el uso econmico de las innovaciones.

La literatura consultada reere que la innovacin es esencial para desarrollar los

mercados de oferta y demanda de bienes y servicios. Por el lado de la demanda,
los consumidores o los agentes que demandan bienes y servicios nales o
intermedios son ms propensos a utilizar y consumir nuevos productos en la
medida que les atribuyen valor agregado o ventajas que los productos de uso
convencional no consiguen equiparar.

Por el lado de la oferta, los agentes econmicos identican ventanas de

oportunidad en la innovacin porque conduce al escenario schumpeteriano de la
destruccin creativa, la competencia imperfecta y las ganancias extraordinarias
las cuales, al mismo tiempo, tiene un gran impacto sobre el progreso tcnico, la
transformacin de las industrias, el recambio de las posiciones de liderazgo y la
creacin de nuevos nichos de mercado.

Los benecios de la innovacin han sido asociados ms a la dinmica de la

mediana y la gran empresa, particularmente en las economas ms
desarrolladas. Esto ha llevado a suponer que las mypes en economas en
desarrollo como el Per tienen mejores oportunidades de entender la innovacin
como un proceso de introduccin de productos, procesos y tecnologas de
gestin que resultan novedosos dentro de las fronteras nacionales pero que han
sido originalmente desarrollados en otras regiones o pases.

La innovacin emprendedora permite actualizar las tendencias de evolucin de

los mercados de oferta y demanda de bienes y servicios. Al ser inevitable, porque
los clientes buscan nuevas formas de satisfacer sus necesidades actuales o
tienen nuevas necesidades que satisfacer, los emprendimientos que se
sustentan en la innovacin destacan en sus sectores y desarrollan niveles de

21
competitividad elevados, sin importar si se trata de una pequea empresa. La
innovacin tambin conduce a la diversicacin de la oferta, la discriminacin de
precios y el trabajo con nuevos segmentos de clientes.

As, una mype innovadora puede disear distintas versiones de un producto,

proponer distintos precios y combinar ambas estrategias en funcin del tamao
y la ubicacin de sus clientes en el mercado. Ser frecuente encontrar productos
estndar, pues se espera que los productos econmicos sean ms accesibles
y, aunque ofrecen menor margen de utilidad, tengan alta demanda.

Los ingresos que produzcan servirn para generar amplia informacin sobre la
actividad regular de la empresa y para diluir los costos jos y de operacin.

Existirn tambin productos diferenciados o de valor agregado que tendrn

precios ms altos y, aunque se vendan en menor cantidad, ofrecern altos
mrgenes de utilidad.

Como resultado, la combinacin de estos tres tipos de oferta permite ampliar la

cuota de mercado, expandir la presencia del negocio o ingresar a nuevos
mercados o nichos de mercado y mejorar la cartera de clientes. Esto implica que
una mype innovadora estar en capacidad de vender a clientes pequeos,
medianos y grandes. Sus ventas subirn, su rentabilidad se ver incrementada
y adquirir mayor poder de negociacin. Cabe esperar que la diversicacin de
la oferta sea un indicador del grado de innovacin que produce retornos reales
crecientes para la empresa; no habr, por tanto, razn para dejar de innovar.

3.2. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Las empresas exitosas tradicionalmente han sido aquellas que sostienen su

presencia en el mercado. Tanto la cantidad como la calidad de su oferta, ajustada
a la demanda de mercado, han sido sucientes para permanecer; pero los
cambios dramticos en la tecnologa y los mercados y el surgimiento de una

22
mayor sensibilidad hacia aspectos de la realidad que se encuentran en el centro
de atencin de gobiernos y sociedades han alterado esta situacin.

Aquellas empresas que no han incorporado estas nuevas metas no han

sobrevivido o han perdido su posicin anterior; lo que se puede vericar al
comprobar que las empresas que lideraban los sectores relevantes de la
economa hace tan solo dos dcadas han cedido posiciones ante otras empresas
en el mismo sector y nuevos competidores en sectores emergentes, como los
sectores intensivos en conocimiento. Estos nuevos incentivos estn asociados a
la innovacin, el conocimiento y la tecnologa y la sensibilidad ante los nuevos
desafos que afronta la sociedad global; por ejemplo, los aspectos ambientales,
la responsabilidad social empresarial y los regmenes laborales, entre otros.

En el mejor de los casos, las grandes empresas de Occidente son las que toman
estos factores en cuenta. No obstante, en este estudio se ha encontrado
evidencia de que las pequeas empresas innovadoras exitosas y con mejor
imagen en sus mercados han ampliado su liderazgo en virtud de hallar en los
nuevos desafos empresariales una oportunidad.

Estas han combinado conocimiento, asociatividad y cooperacin, sensibilidad

social y sentido de pertenencia a la comunidad con sus stakeholders, sobre todo
los trabajado- res, para adoptar y mantener buenas prcticas de responsabilidad
social como parte de su frmula de xito y crecimiento.

A continuacin, se desarrollan cuatro aspectos fundamentales que se deben

considerar en el contexto de la responsabilidad social empresarial.

Lo que estas empresas o corporaciones tienen en comn es que lideran el

avance cientco y tecnolgico y lo traducen en bienes o servicios tangibles a
travs de la innovacin, el aprendizaje y la aplicacin del conocimiento.

3.2.1COMPETITIVIDAD SOSTENIBLE DE LA PEQUEA EMPRESA

El otro aspecto en comn es que estas empresas o industrias privilegian la

calidad del recurso humano como factor de competitividad sostenible y dinmica.

23
El ejemplo de Microsoft ejemplica bien esta armacin. Esta empresa sostiene
que el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva y, por tanto,
todos los trabaja- dores son altamente creativos, inconformes con el estado
actual de cosas, comprometidos con la empresa y la sociedad para la cual
disean sus productos. No es extrao or a sus principales directivos realizar
armaciones como: El principal requisito para formar parte de la famita
Microsoft es ser una persona de banda ancha.

La gestin del conocimiento ha permitido, sin duda, correlacionar los intangibles

con valor de mercado con aquellos cuyas externalidades positivas y/o negativas
an no han sido valorizadas, tal como ocurre con los nuevos rankings
empresariales que incluyen el criterio de responsabilidad social. Pero,
nuevamente, esta posibilidad parece lejana o ajena al contexto de negocios de
las pequeas empresas, en particular en las economas en vas de desarrollo de
la regin.

No obstante, se ha encontrado en pequeas empresas en el Per que siguen

este credo evidencias de que la bsqueda de un mayor conocimiento y su
aprovechamiento para lograr una mejor conexin con las necesidades y los
desafos de la sociedad explica su crecimiento, aumento de productividad,
competitividad y xito econmico.

3.2.2LA FORMACIN DE REDES DE COOPERACIN

Independientemente de su tamao, las empresas exitosas son aquellas que

siguen el principio de competir y cooperar al mismo tiempo. Alianzas, redes,
asociaciones y joint ventures las ayudan a emprender nuevos rumbos y disminuir
los riesgos de aventurarse solos o conar nicamente en sus capacidades
individuales. Estas compaas demuestran que es posible despojarse del celo
sobre sus procesos, tecnologas y estrategias para ponerlos al servicio de
potenciales aliados, quienes a su vez harn lo mismo.

24
As, por ejemplo, es comn encontrar que empresas que compiten de manera
encarnizada en un determinado rubro de productos son aliadas en el desarrollo
de nuevas tecnologas y diversas aplicaciones para esas tecnologas.

Este es un caso comn en grandes empresas como IBM que durante aos ha
competido con Hewlett- Packard por el predominio en el desarrollo y la
comercializacin de computadoras de escritorio, servidores y soluciones
corporativas; pero, al mismo tiempo, ha colaborado en forma activa con esta
empresa para desarrollar nuevos tipos de productos y sistemas informticos para
su uso en redes computacionales. Este mismo patrn de cooperacin ha sido
hallado en pequeas empresas manufactureras en el Per.

El acuerdo comprende la transferencia de mtodos de manufactura a cambio de

producir para Acrimetal con igual calidad a la que brindan a sus clientes. Este
acuerdo de subcontratacin y alianza ha demostrado ser una estrategia de tipo
simbitico que ha incrementado las utilidades de Acrimetal y las de las empresas
satlite, como las denomina el propietario de Acrimetal, y mejorado su
posicionamiento en el mercado.

3.2.3EL DESARROLLO DEL SENTIDO DE SER BUEN CIUDADANO

Las pequeas empresas exitosas tambin han emulado a sus pares en el

segmento de la mediana y la gran empresa en el sentido de adoptar una mayor
conciencia con relacin al impacto social, ambiental y en la salud asociado a sus
actividades.

Han comprendido que disponen de los recursos, el conocimiento, la inuencia y,

en general, los medios para lograr que su actividad tenga un menor impacto
sobre el ambiente, emplear las materias primas de manera ms eciente,
mantener las tradiciones de sus localidades y colaborar con iniciativas sociales.
Esto puede que signique un buen mrketing de imagen pero el conjunto de
criterios para desarrollar un sentido de ciudadana que las gua no est orientado
por el nimo de lucro.

Estas empresas han tomado debida cuenta de que sus impuestos no son ms
que una renta justa por el uso de los recursos que explotan o el espacio que

25
ocupan y que su real sentido de responsabilidad social est en llevar a cabo
iniciativas que contribuyan al desarrollo regional o local.

El efecto directo de este sentido de solidaridad ha sido que la sociedad las

reconozca como buenos vecinos y, en muchos casos, sus productos son
preferidos en mercados que valoran el sentido de ciudadana de las empresas.

3.2.4 EL SENTIDO DE EQUIDAD: UNO MS UNO ES IGUAL A UNO

Al revisar los tres elementos de la responsabilidad social previamente

identicados y descritos se puede pensar que se trata de factores que pueden
ser mejor aprovechados por las grandes empresas o las corporaciones. No
obstante, se plantea que estos elementos son relevantes dentro de la frmula de
competitividad interna que las pequeas empresas deben desarrollar para
alcanzar y sostener su crecimiento y prestigio.

Las pequeas empresas que en la actualidad destacan por tener un crecimiento

saludable parecen ser aquellas que desarrollan la habilidad de gestionar el
conocimiento, impulsar la innovacin, fortalecer las capacidades de sus trabaja-
dores y atraer empleados ms creativos y comprometidos.

Lideran o apoyan a movimientos de asociatividad, agremiacin y reunin entre

sus pares bajo el criterio de que la eciencia individual en el estrato de la
pequea empresa es mucho menor que el nivel de eciencia y productividad
colectivo, el cual implica la capacidad de complementar esfuerzos en benecio
de todos y ganar poder de negociacin para mejorar sus costos, fijar sus precios
y emprender nuevos rumbos e iniciativas de absorcin de tecnologas.

Las empresas responsables acompaan su xito econmico con un sentido de

responsabilidad social en sus respectivas comunidades y son actores clave en
la toma de decisiones que afectan al resto de la comunidad.

Generan empleo de mejor calidad para los vecinos que trabajarn en sus
instalaciones, colaboran con iniciativas sociales, culturales y de mejora del
ornato, se preocupan por las condiciones de trabajo de sus empleados y la

26
calidad de vida de sus familias. Esto signica que uno de los propsitos de toda
pequea empresa que busque competitividad sostenida consiste en asumir un
nuevo papel y actitudes que la acerquen ms a la realidad de su entorno local.

Lo que no se consigue con la capacitacin en gestin empresarial sino con la

sensibilizacin y la difusin de experiencias de xito en las pequeas empresas
y la adopcin de un modelo de competitividad interna que incida sobre la
competitividad y la productividad.

3.3. LA DISTRIBUCIN DE LOS RESULTADOS DEL NEGOCIO

Finalmente, el tercer elemento de competitividad interna consiste en una losofa

empresarial que articula el crecimiento del negocio y el reconocimiento o la
buena imagen alcanzada por la empresa con el bienestar y el acceso a
oportunidades de desarrollo de sus integrantes y colaboradores. Sobre este
aspecto, se puede esperar crticas en torno a la dicultad de aplicar este factor
en el mbito de las pequeas empresas con el argumento de que solo las
medianas y las grandes empresas pueden generar excedentes sucientes de
manera sostenida como para asignar bonos de productividad, incrementar
sueldos y salarios, y proveer benecios sociales a sus emplea- dos. Esta visin
parcial resulta errnea, como se demostrar a continuacin.

Para demostrar la necesidad de adoptar una lectura integral de la distribucin

se debe diferenciar entre xito empresa- rial y resultados del negocio. El
xito empresarial se obtiene cuando la empresa logra posicionarse
convenientemente en el mercado y abastecerlo de manera permanente, con lo
cual obtiene ujos de caja positiva y relativamente constante. En cambio los
resultados del negocio suponen que inclusive cuando los ujos econmicos no
son positivos parte de la preocupacin y las medidas de austeridad, la
contraccin de la actividad empresarial u otros similares deben ser compartidos
con trabajadores y empleados. Estos no estarn en principio motivados para
plantear que sus sueldos o salarios sean rebajados porque en principio no son
ellos quienes toman las decisiones estratgicas de nivel superior cuando el poder

27
de decisin con- lleva la responsabilidad por los resultados. Si no tienen la
oportunidad de contribuir a la mejor toma de decisiones, no es razonable que
asuman la responsabilidad por las prdidas.

No se debe olvidar el factor estacional por el cual no todos los niveles de ventas
se pueden mantener estables durante el ao. Hay meses de alta demanda y
otros de baja demanda.

Por otro lado, la teora administrativa ha abundado en el estudio de los factores

que motivan a las personas. Estas lecciones son de amplio conocimiento en el
mbito de la gran empresa, pero difcilmente lo son en el campo de accin de las
pequeas empresas en economas en vas de desarrollo. Una de las teoras que
ms aplicaciones ofrece para el mbito de la pequea empresa es la teora de
Maslow, conocida tambin como la pirmide de Maslow, la cual plantea que las
personas experimentan cinco necesidades, tal como se muestra en el grco 4.

En la medida que el individuo cubra sus necesidades siolgicas (nivel bsico o

primario: sed, hambre, vestido), buscar satisfacer las necesidades de seguridad
(proteccin fsica, estabilidad) y as sucesivamente las del nivel siguiente:
sociales o de pertenencia (contactos sociales, vida econmica), autoestima o
estatus (autonoma, respeto, prestigio, poder), y autorrealizacin (aspiraciones
personales).

28
Si se utiliza otra de las teoras de mayor aceptacin como la teora de Herzberg
tambin se probar que se puede apelar a factores motivacionales como bisagra
entre la empresa y los trabajadores, particularmente en el mbito de la pequea
empresa.

El anlisis de los dos postulados de esta teora fcilmente llevar a concluir que
tambin se pueden aplicar en el mbito de las mypes. Estos factores son:

Factores que determinan el mayor o menor grado de satisfaccin en el trabajo

y que estn relacionados con el contenido mismo de este: aqu se encuentran
elementos como la realizacin de un trabajo interesante, la sensacin de logro,
la responsabilidad y el reconocimiento.

Factores higinicos: generan una actitud positiva en el trabajador y derivan en

un aumento de la productividad, como las condiciones de trabajo, el salario, las
relaciones humanas y la poltica de la empresa.

Es evidente que todas o casi todas estas necesidades pueden ser cubiertas,
directa o indirectamente, por la empresa. De ser as, los trabajadores entendern
que su centro laboral es como su segundo hogar, porque all pasan gran parte
de su tiempo y, por ende, le dedicarn su mejor esfuerzo y preocupacin. Ms
an, si existe tal grado de identicacin entre los trabajadores, los empleadores

29
contarn con una valiosa herramienta para hacer de ellos aliados en el proceso
de bsqueda de resultados del negocio, aun en los tiempos de contraccin de la
demanda del mercado.

Un ejemplo claro de que es muy posible para las mypes distribuir los resultados
del negocio fue identicado por los autores. En pequeas empresas localizadas
en el Parque Industrial de Villa El Salvador (Lima, Per) y que destacan o son
lderes en sus respectivos sectores de actividad se ha encontrado que existe un
acuerdo tcito entre los trabajadores, los empleadores y el signicado de la
empresa. Los empleadores, por ejemplo, buscan transmitir a sus trabajadores lo
importantes que son para el xito y el crecimiento de la empresa y que su xito
tiene un impacto directo en la calidad de vida de sus familias. Esta buena prctica
hace de estas empresas un buen lugar para trabajar.

Con ambas medidas se logra que la empresa mantenga un ujo de ingresos

suciente para cubrir gastos operativos y mantener en caliente su capacidad
instalada y fuerza laboral. Asimismo, en los casos analizados se identic que
en ciclos de baja demanda los trabajadores participan en actividades que
contribuyen a la mejora de las condiciones de trabajo y el mantenimiento de las
instalaciones.

Por ejemplo, los operarios que realizan actividades de pintura pueden emplear
su destreza en labores de mantenimiento, tanto de las instalaciones de la fbrica
como de equipos y maquinarias. Con esta medida no solamente se retiene a los
trabajadores ms valiosos, sino que se logra mantener la buena imagen de la
empresa ante los ojos de clientes y visitantes.

Esto signica que la pequea empresa que aprovecha los elementos de

competitividad interna adopta frmulas para compartir con sus trabajadores
aquellas acciones que favorecen a la empresa, pero tambin aquellos desafos
y esfuerzos requeridos para crear un mejor ambiente de trabajo, motivador y
seguro, lo que estimula la mejora en la productividad.

30
 CAPITULO II

COMPETITIVIDAD EN PYMES
(Pequeas y Medianas empresas).

1. DEFINICION:
Segn la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT):

Una pequea empresa es una entidad en la cual tanto la produccin

como la gestin estn concentradas en manos de una o dos personas,
responsables asimismo de las decisiones que se toman en la
empresa.2

Entre las PYMES se pueden agrupar a una gran variedad en organizaciones

industriales y comerciales con amplio rango de niveles de eficiencia y
competitividad: empresas rurales que sostienen la economa familiar;
subcontratistas que trabajan para empresas ms grandes, pequeos
productores independientes que ofrecen productos para el mercado local;
negocios especializados que participan en redes de operadores
complementarios

2. LAS PYMES EN EL PERU

De todas las empresas que hay en el pas, tres millones y medio (99.72%)
son PYMES y apenas 10 mil (0.28%) las otras (transnacionales, grandes y
mediana empresas, juntas). Por lo que las PYMES vienen a constituir el eje de
la economa nacional.

En el ranking que presenta en el documento Per: The top 10 000

companies 2007, estn naturalmente en primer lugar las empresas
transnacionales, luego las grandes empresas y en el ltimo tramo las medianas
empresas. No estn consideradas las PYMES.

2
OIT. 1982.

31
 Por la parte del sector empresarial de las pequeas y microempresas en
el Per carecen a estudios que imposibilitan no solo conocer la trascendencia
real de las PYMES en la economa nacional sino, como es el caso, imposibilita
conocer a ciencia cierta cuntas PYMES hay a nivel nacional.

Segn declaraciones periodsticas de personas vinculadas a este sector

empresarial se seala que hay ms de 3 millones de pequeas y microempresas
en todo el pas. Juan Infante, ex presidente de la coordinadora de empresarios
de Gamarra y ex director de PROMPYME, por citar un ejemplo de una opinin
autorizada, afirma que en el pas existen 3.5 millones de PYMES (Diario El
Comercio, 14/10/01). De acuerdo a las anteriores aseveraciones queda
establecido, al menos para los propsitos de nuestras exposiciones, que en el
Per hay 3.5 millones de PYMES y diez mil de las otras (empresas
transnacionales, grandes y medianas juntas).3

En el Per las PYMES dan empleo al 75% de la poblacin ocupada que

forma parte de la Poblacin Econmicamente Activa (PEA). Esto quiere decir
que de cada 100 peruanos que estn trabajando, 75 estn en las PYMES y
apenas el 25% de las personas que estn trabajando estn en las otras
empresas (empresas transnacionales, grandes y medianas juntas).

Por lo que podemos decir que las empresas de esta categora son
verdaderamente el motor de la economa peruana.

3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS PYMES

Como ya hemos podido analizar las PYMES son trascendentales en el

desarrollo del pas y esto se debe en gran medida a las ventajas de las que gozan
por su estructura, pero adems es importante decir que su tamao tambin les
es generadora de varios inconvenientes que tratadas desde diferentes puntos de
vista, son los siguientes.

3
http://nespinozah.blogspot.com/2008/05/las-pymes-en-el-per.html

32
3.1 PEQUEA EMPRESA

Las pequeas empresas en el Per, junto con las microempresas, son las
que ms abundan en nuestro territorio, el dinamismo que le brinda su tamao es
su principal arma, pero es justamente su tamao lo que les produce grandes
desventajas.

A. Ventajas:

Capacidad de generacin de empleos (absorben una parte

importante de la Poblacin Econmica Activa).

Asimilacin y adaptacin de tecnologa.

Produccin local y de consumo bsico.

Flexibilidad al tamao de mercado (aumento o disminucin de

su oferta cuando se hace necesario).

Fcil conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando

resolver los problemas que se presentan (por la baja ocupacin
del personal).

La planeacin y organizacin no requiere de mucho capital.

Mantiene una unidad de mando permitiendo una adecuada

vinculacin entre las funciones administrativas y operativas.

Producen y venden artculos a precios competitivos.4

B. Desventajas:

4
http://www.eumed.net/eve/resum/07-enero/alb.htm

33
 Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan
en el entorno econmico como la inflacin y la devaluacin.

Viven al da y no pueden soportar perodos largos de crisis en

los cuales disminuyen las ventas.

Son ms vulnerables a la fiscalizacin y control gubernamental,

temerosas de las visitas de los inspectores.

No tienen fcil acceso a las fuentes de financiamiento.

Su administracin no es especializada, es emprica.

Por la propia experiencia administrativa del dueo, este dedica

un nmero mayor de horas de trabajo, aunque su rendimiento
no es muy alto.5

3.2. MEDIANAS EMPRESAS

Las medianas empresas, son la prueba contundente que el esfuerzo que

se pone en una pequea empresa no es en vano, que puede dar resultado. Estas
empresas absorben gran cantidad de la PEA, han perdido dinamismo por su
crecimiento, pero ganado fuerza en el sector al que pertenecen, lo que les da
una gran importancia en la regin a la que pertenecen como multiplicadoras de
la actividad empresarial.

A. Ventajas:

Cuentan con buena organizacin, permitindoles ampliarse y

adaptarse a las condiciones del mercado.

5
http://www.eumed.net/eve/resum/07-enero/alb.htm

34
 Tienen una gran movilidad, permitindoles ampliar o disminuir
el tamao de la planta, as como cambiar los procesos tcnicos
necesarios.

Absorben una pocin importante de la poblacin

econmicamente activa.

Asimilan y adaptan nuevas tecnologas con relativa facilidad.

Contribuyen al desarrollo local y regional por sus efectos

multiplicadores.

Contribuyen a una mejor distribucin de los ingresos en favor

de los segmentos bajos de la poblacin.

Pueden ser eficientes abastecedoras para las grandes

industrias.6

B. Desventajas:

Mantiene altos costos de operacin.

No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las

tcnicas de produccin.

Sus ganancias no son elevadas.

No contratarn personal especializado y capacitado por no

poder pagar altos salarios.

La calidad de la produccin no siempre es la mejor.

6
http://www.eumed.net/eve/resum/07-enero/alb.htm

35
 No pueden absorber No pueden absorber los gastos de
capacitacin y actualizacin del personal, pero cuando lo hacen
enfrentan el problema de la fuga del personal capacitado.7

Como podemos observar las PYMES cuentan con grandes oportunidades

que les brinda su tamao y dinamismo en especial, su capacidad de variar de
rubro o de adaptarse a otro sin mucho esfuerzo ni inversin, y es justamente su
capacidad de adaptacin lo que las hace envidiables.

Pero no podemos cerrar los ojos a la realidad, las PYMES no cuentan con
los medios ni apoyo que deberan tener, muchas de ellas debido a su escaso
margen de ganancia no son sujetos de prstamo por parte del sistema financiero
peruano, sus gastos de produccin son todava altos, pero la gran cruz con la
que cargan es el empirismo de su administracin, problema central del que
surgen los otros secundarios.

4. COMO OBTENER INFORMACION PERTINENTE Y FIABLE PARA LA

ORGANIZACIN?
Una cosa debe ser clara acerca de las fuentes de informacin, ninguna
fuente es permanente. Pues las fuentes cambian en funcin a las necesidades
de la organizacin.

Las fuentes se pueden clasificar segn su origen: Interna o externa.

De acuerdo con su contenido: Primaria o secundaria.
De acuerdo a su estructura: Oficial (tambin llamado texto) o informal.

4.1 VIGILAR EL ENTORNO

4.1.1. LA REVISIN INTERNA

7
http://www.eumed.net/eve/resum/07-enero/alb.htm

36
La empresa debe revisar muchos factores que son importantes y muchas
cuestiones necesitan ser analizadas y respondidas:

Cules son las Fuentes utilizadas para recopilar informacin?

Cunta gente trabaja en cada rea y cules son sus calificaciones?
Cmo las tecnologas de la informacin se utilizan para supervisar y
controlar el proceso?
Cmo est estructurada fsicamente la empresa?
Qu son los proveedores de materias primas, equipos y tecnologas?
Cmo es la estructura orgnica y la estructura de poder, el control y la
toma de decisiones?
Cules son los niveles administrativos y lo que hace cada uno?
Cul es la competencia clave de la organizacin?

Es importante que usted tenga claro qu habilidades son claves.

Competencias claves, tal como se define por Hamel y Prahalad (1995), es lo que
diferencia una empresa de otra. Identificar las competencias clave de los
competidores es una forma de poder prepararse para desarrollar o adquirir una
competencia propia y diferenciada, para dar una ventaja competitiva para la
organizacin.

4.1.2. REVISIN EXTERNA

Quines son sus competidores?

Cules son las estrategias de los competidores?
Quines son sus clientes?
Cules son las necesidades y los deseos de sus clientes?
Cmo el sector en el que la empresa se inserta, est organizado?
Cules son las caractersticas de los productos que son similares en el
mercado?
Cul es la dependencia de sus proveedores?
Cules son las tendencias del mercado?

37
 Cules son los cambios econmicos, polticos y / o sociales pueden
influir en la empresa? Y cmo?
Cules son las perspectivas de crecimiento de la empresa en relacin
con el crecimiento de la poblacin del mercado?
Qu empresas son Benchmarks en las reas de inters de la empresa?

38