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INDICE
1. INTRODUCCION.............................................................................................................................................. 2
2. CAMBIO ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................... 3
2.1. El Proceso de Cambio ......................................................................................................................... 5
2.1.1. LA DESCONGELACIN ................................................................................................................... 5
2.1.2. CAMBIO.- ...................................................................................................................................... 5
2.1.3. LA RECONGELACIN.-................................................................................................................... 5
2.2. Cambios en la asignacin de los trabajadores .................................................................................. 7
2.3. Naturaleza de los cambios en las colocaciones .................................................................................. 7
2.4. Causas de la resistencia al cambio ..................................................................................................... 8
2.4.1. Amenaza al estatus y al status quo: .............................................................................................. 8
2.4.2. Deficiente Clima Organizacional: ................................................................................................ 8
2.4.3. Miedo al fracaso y resistencia a experimentar: ............................................................................. 8
2.4.4. Escasa flexibilidad organizativa: .................................................................................................. 9
2.5. Transferencia ...................................................................................................................................... 9
3. EL DESPIDO LABORAL ................................................................................................................................... 21
3.1. Definicin ........................................................................................................................................... 21
3.1.1. Justificacin u origen .................................................................................................................. 22
3.1.2. Tipos de desvinculacin laboral ................................................................................................. 22
3.2. Clases de despido en la legislacin laboral ...................................................................................... 24
4. LA JUBILACION ............................................................................................................................................. 31
4.1. Definicin ........................................................................................................................................... 31
4.2. Tipos de jubilacin ............................................................................................................................ 31
4.2.1. Jubilacin por edad legal ............................................................................................................ 31
4.2.2. Jubilacin anticipada ordinaria .................................................................................................... 31
5. POLTICA....................................................................................................................................................... 34
5.1. Objetivo .............................................................................................................................................. 34
5.2. Alcance ............................................................................................................................................... 34
5.3. Responsabilidades ............................................................................................................................. 34
5.4. Definiciones ........................................................................................................................................ 35
5.5. Modificaciones laborales que generan un perjuicio ....................................................................... 35
5.6. Cambios en los horarios de trabajo ................................................................................................. 36
5.7. Actividades de prevencin de perjuicios al trabajador .................................................................. 37
6. CONCLUSIONES ............................................................................................................................................ 38
7. BIBLIOGRAFA............................................................................................................................................... 39
1. INTRODUCCION
Las empresas hoy en da deben ser cambiarias para mejorar su competitividad.

Entonces, las empresas acuden a una reestructuracin, a una reingeniera, o se
fusionan, o adquieren a otra o son adquiridas, o producen un cambio en todo su
sistema informtico para estar al da, o una profundizacin en la gestin de calidad
para estar a tono con la fuerte demanda de calidad de los clientes, o sus sistemas de
comunicacin para responder a la velocidad de las comunicaciones actual en este
mundo globalizado y rpido del nuevo milenio. Ahora, Por qu en muchas empresas,
luego de implementar uno de estos cambios que se pens iba a resolver problemas,
le agregaron ms problemas? Por qu los resultados esperados no se lograron?
Los cambios no se producen en forma armoniosa. Las organizaciones son sistemas

complejos; los mismos procedimientos y estructuras que las hacen funcionar se
resisten, a su vez, al cambio. Los que llevan a la prctica los cambios son personas,
personas que se renen, actan juntas, comparten y ponen en juego lo que
llamamos el factor humano: sus percepciones, su cultura, su manera de pensar, sus
creencias y sus valores.
Los cambios provocan incertidumbre, cuanto ms incierto es el futuro, ms

importantes son los valores de las personas como principio gua.
CAMBIOS ORGANIZACIONALES 2
2. CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio es un aspecto esencial para la creatividad y la innovacin en las organizaciones de

hoy. El cambio est en todas partes: en las organizaciones, en las personas, en los clientes,
en los productos y servicios, en la tecnologa, en el tiempo y en el clima. El cambio
representa la principal caracterstica de los tiempos modernos.
El cambio organizacional se
manifiesta en la adaptacin
de las organizaciones a las
cambiantes condiciones del
medio ambiente externo o
interno, mediante procesos
de aprendizaje. La
capacidad para el cambio es
lo que caracteriza a las organizaciones exitosas.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
a) INTERNAS.- Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del

anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio
de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de
estrategias metodolgicas, cambios de directivas ,etc.
b) EXTERNAS.- Son aquellas que provienen de fuera de la organizacin, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico
como econmico.
Caractersticas demogrficas:
Edad/educacin/Nivel de habilidades/ Genero/ Inmigracin
Procesos tecnolgicos: Fuerzas externas
Automatizacin de la fabricacin/nuevos sistemas
Cambios en el mercado:
Fusiones y adquisiciones/Recesin
Competencia nacional e internacional
Presin social y poltica
Guerra/Valores/Liderazgo
LA NECESIDAD
DEL CAMBIO
Problemas-expectativas de RRHH
Necesidades no satisfechas
Insatisfaccin en el trabajo
Absentismo y giro laboral
Productividad
Participacin/sugerencias
Conductas-decisiones directivas
Conflicto liderazgo
Reorganizacin estructural Fuerzas internas
Sistema de compensacin
El cambio organizacional es un proceso complejo y requiere:

De una voluntad decidida por parte de sus mximos responsables de querer hacer las
cosas de una manera diferente. Por ello, este nuevo propsito debe incluirse en la
formulacin del propsito, misin, valores y polticas organizacionales.
Que se defina precisamente aquello que quiere cambiarse.
Que se preste atencin tanto al aspecto tcnico como al factor humano.
Cuando se habla de cambio se hace referencia a variaciones permanentes en la manera de

pensar, sentir y hacer en la organizacin.
2.1. El Proceso de Cambio
Cambiar significa pasar de un estado a otro diferente. Es la transicin de una situacin

a otra. El cambio implica transformacin, interrupcin, perturbacin o ruptura,
dependiendo de su intensidad. Constituye un proceso compuesto por tres etapas:
descongelacin, cambio y recongelacin.
2.1.1. LA DESCONGELACIN.- Se refiere a la fase inicial del cambio, en la

cual las viejas ideas y prcticas son derretidas, abandonadas y desaprendidas.
Representa la abdicacin de la pauta actual de comportamiento, para sustituirla
por una nueva. Si no hubiera descongelacin, la tendencia sera volver a la pauta
habitual de comportamiento. La descongelacin significa que se comprendi la
necesidad de cambiar.
2.1.2. CAMBIO.- Es la etapa en la cual se experimentan, ejercitan y
aprenden las nuevas ideas y prcticas. Ocurre cuando se descubren y adoptan
nuevas actitudes, valores y comportamientos. El cambio implica dos aspectos.
La identificacin (el proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia de
la nueva actitud o comportamiento y la aceptan) y la interiorizacin (el proceso
mediante el cual las personas empiezan a observar las nuevas actitudes y
comportamientos como parte de su pauta normal de comportamiento).
En el cambio se aprenden las nuevas ideas y prcticas, de modo que las personas
empiezan a pensar y a desempearse de una nueva manera.
2.1.3. LA RECONGELACIN.- Es la etapa final, cuando las nuevas ideas y
prcticas se incorporan definitivamente al comportamiento. Significa la
incorporacin de una nueva pauta de comportamiento, de modo que se convierta
en la nueva norma. La recongelacin significa que la pauta aprendida forma parte
de la prctica actual y se convierte en la nueva pauta de comportamiento que
adopta la persona.
La recongelacin requiere de dos aspectos: el apoyo (el sostn por medio de
recompensas que mantienen el cambio) y el refuerzo positivo (la prctica
provechosa que provoca que el cambio tenga xito). Es la etapa de estabilizacin
del cambio.
Un agente de cambio es la persona, interna o externa a la organizacin, que conduce o

gua el proceso de cambio en una situacin organizacional. Puede ser un miembro de
la organizacin, un consultor interno o uno externo. El agente de cambio cumple con
el papel de iniciar el proceso y de ayudar a que ocurra el cambio. Los especialistas en
administracin de personal se perfilan como los consultores internos, mientras que los
gerentes de lnea se convierten en agentes de cambio dentro de las organizaciones.
Para fungir como facilitador del proceso de cambio, el gerente de lnea debe actuar de
modo que incentive las etapas de descongelacin, cambio y recongelacin, como
muestra la figura.
Fases del Proceso de Cambio Parte V Desarrollo de las personas

Chiavenato, Idalberto. Gestin del Talento Humano pg. 412
2.2. Cambios en la asignacin de los trabajadores
Consiste en la transferencia de los recursos humanos de un puesto a otro en funcin a

su adiestramiento con fines educativos. Tiene como finalidad proporcionar a los recursos
humanos seleccionados, una perspectiva amplia de todas las actividades corporativas. Se
orienta ms a la diversificacin de los conocimientos de la organizacin y menos a la
especializacin. Es vlido aclarar que la rotacin de los puestos no pretende asegurar la
sustitucin de titular del cargo sino adquirir un conocimiento corporativo de la organizacin.
Por medio de este mtodo, a los recursos humanos, se les asignan deberes y distintas
responsabilidades en la medida que rotan, estas actividades se controlan y supervisan del
mismo modo que se realiza con los dems puestos.
2.3. Naturaleza de los cambios en las colocaciones
a) Manifestaciones externas: destruccin, sabotaje, huelgas, rotacin, problemas

laborales, etc.
b) Manifestaciones internas: estrs, problemas emocionales y comportamentales.
c) Manifestaciones difusas: baja motivacin, insatisfaccin, poca implicacin,
decremento de la productividad. Este tipo de manifestaciones suele tener efectos
insidiosos que a menudo pasan sin ser conocidos.
Estos efectos de los cambios tecnolgicos en los trabajos y en las organizaciones han de ser
contemplados como algo multidimensional, no determinista y muy influenciado por las
decisiones que rodeen su puesta en marcha efectiva. Y esto es as, de manera especial, en el
caso de los trabajadores adultos, en los que la motivacin y la resistencia al cambio como
factores que explican por qu estos trabajadores estn menos inclinados a adoptar nuevas
tcnicas de trabajo slo deben considerarse como factores dentro de un proceso causal ms
amplio.
As, ante la inexistencia de relaciones simples de causa y efecto, la resistencia al cambio se
configura como un proceso y una actitud en el que se entrecruzan e influyen entre s
aspectos emocionales de los implicados, experiencias previas y la propia situacin concreta
en la que se produce el proceso de cambio. Sin embargo, s que es posible sealar las causas
ms frecuentes de resistencia, cuya deteccin ser til en los procesos de implementacin
de cambios.
2.4. Causas de la resistencia al cambio
Analizando las principales causas:
Falta o escasez de informacin: Una de las causas que ms genera resistencia al

cambio es la carencia de informacin y esta se presenta en dos formas; la resistencia
sistemtica y de comportamiento que estn dadas por la falta de conocimientos adecuados,
informacin, es decir, los integrantes de una organizacin no implementan el cambio
porque no tienen conocimiento del mismo.
2.4.1. Amenaza al estatus y al status quo: resistencia a modificar los esquemas

aceptados de interacciones, valores, costumbre y normas; un nuevo mtodo de
trabajo o una nueva mquina, una modificacin en la disposicin de la oficina,
una distribucin diferente de funciones, influye por fuerza sobre las relaciones
surgidas y establecidas entre las distintas personas.
2.4.2. Deficiente Clima Organizacional: cuando ms negativo sea el clima

organizacional, ms difcil ser conducir una organizacin, en esta situacin los
integrantes harn todo lo posible para que el cambio fracase.
2.4.3. Miedo al fracaso y resistencia a experimentar: ciertos empleados por causas

tales como su edad, formacin, y conocimientos se resisten al cambio porque
temen no estar a la altura de las circunstancias.
2.4.4. Escasa flexibilidad organizativa: Existe una resistencia ms abstracta de
carcter institucional, estas instituciones tienden a mantener cierta
estabilidad o inmunidad y para ello, se dotan de normas, reglas, cdigos y
pautas de conducta que impiden cualquier intento de cambio.
2.5. Transferencia
Tiene como finalidad proporcionar a los recursos humanos seleccionados, una perspectiva
amplia y de todas las actividades corporativas. Se orienta ms a la diversificacin de los
conocimientos de la organizacin y menos a la especializacin. Es vlido aclara que la
rotacin de los puestos no pretende asegurar la sustitucin del titular del cargo sino adquirir
un conocimiento corporativo de la organizacin.
Por medio de este mtodo, a los recursos humanos, se les asignan deberes y distintas
responsabilidades en la medida que rotan, estas actividades se controlan y supervisan del
mismo modo que se realizan con los dems puestos.
2.6. Ventajas de la Transferencia
Ofrece un plan de carrera para un empleado cuando una promocin no est disponible,
adems de una serie de otras ventajas:
Permite ganar nuevos conocimientos y habilidades mediante la realizacin de un
trabajo diferente, el cual requiere y proporciona diferentes responsabilidades.
Supera el aburrimiento y la insatisfaccin con un trabajo rutinario, dando la
oportunidad de un trabajo nuevo y diferente con cambio de responsabilidades y tareas.
Otorga un nuevo desafo, una oportunidad para que el empleado pueda ampliar sus
logros. Potencialmente influye en diferentes aspectos del lugar de trabajo y la
organizacin.
El trabajador aprender acerca de los diferentes componentes, puestos de trabajo y
actividades en la organizacin, adems tendr un mejor panorama de como el trabajo
se lleva a cabo en los distintos departamentos o funciones de trabajo. Esto va a
construir sus conocimientos sobre la organizacin y la capacidad de hacer las cosas.
Prepara al empleado para una promocin o un papel ms amplio dentro de la
organizacin, mediante la expansin de sus responsabilidades.
El empleado gana visibilidad dentro de la empresa, debido a que conocer a nuevo
grupo de compaeros de trabajo y gerentes. Esto trae nuevas oportunidades
potenciales.
2.7. PROMOCIONES
La promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada
con mayores responsabilidades y a un nivel ms alto. Constituye una de las circunstancias
ms importante en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un
reconocimiento del desempeo anterior y del potencial a futuro. Al promocionado le
supone una mejora en su situacin econmica y social. En definitiva, mayor prestigio.
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CAMBIOS ORGANIZACIONALES
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La promocin se produce por dos razones conjuntas: reconocimiento a los resultados
obtenidos en el pasado, y como esperanza en un prometedor futuro. Debe basarse en la
necesidad de ocupar un puesto de trabajo.
Para que sea motivadora, en la poltica de promocin conviene contar con:
Un proceso que conduzca a la seleccin de la persona ms adecuada para el puesto

de trabajo.
Un proceso de comunicacin. Lo ideal es que las personas sepan con anticipacin
cmo se selecciona a quienes se promociona, o al menos que se conozcan las
razones por las que se ha seleccionado, ya que quienes se consideraban candidatos
pueden caer en la apata.
En algunos puestos de trabajo prima la confianza que un superior tiene con el subordinado
pero debe hacerse saber que se ha utilizado este criterio.
Cuando un empleado tiene posibilidades de ser promocionado, se dice que tiene mucho
potencial de avance o potencial de promocin. El potencial de avance depende del potencial
de desarrollo, que es el impulso latente o manifestado que tiene la persona de desarrollarse
y alcanzar puestos elevados en la organizacin.
Un empleado tiene un potencial de avance percibido bajo si piensa que no va a ser

promocionado. Este potencial influye en las elecciones del individuo, y en su adopcin de
determinados roles. Cuando el potencial de promocin percibido es bajo, incluso los
directivos muestran sociabilidad descendente, asocindose e identificndose con los
subordinados y con los compaeros marginales, ms que con aquellos de los que podran
aprender actitudes ms positivas y eficaces.
Algunos mtodos de promocin (sistemas de ascenso) que se han utilizado son:
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El concurso de mritos. Se procura que los mritos sean objetivos (premios
obtenidos, puntualidad, etc.). Se fundamenta en el desempeo relevante de una
persona consigue en su puesto. En los casos en que las promociones constituye un
premio es importante que la decisin se apoye en un criterio objetivo de
evaluacin del desempeo y no en preferencias subjetivas del quien toma la decisin.
Otra situacin que pueda darse en estos casos es el llamado principio de Peter.
Este principio afirma que las personas tienden en la escala jerrquica hasta alcanzar
su nivel de incompetencia.
La oposicin. Basada en pruebas tipificadas y ponderadas.
El turno de antigedad. Esta modalidad se da en colaboradores que por el tiempo

que llevan de laborar en la empresa reciben la promocin. Desde el punto de vista
de antiguos trabajadores radica en su objetividad. Lo que se necesita para decidir es
solamente comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidas para
determinar quin es el indicado. Desde el punto de vista de la empresa es un mal
sistema, especialmente si se aplica para puestos de mando, ya que no tiene en
cuenta los mritos de los trabajadores ni sus aptitudes, y, lo que es peor, no
garantiza que la persona se ajuste a los requisitos del puesto, sintindose los
directores ms presionados para capacitar a su personal, ya que ser promovido
eventualmente. Otra cosa distinta es que la antigedad se tenga en cuenta en los
salarios.
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Fig : Plan de desarrollo profesional
Antes de pasar a seguir analizando las consecuencias de las promociones, revisemos

brevemente cules son los componentes bsicos del talento. Segn Pilar Jeric en su obra
la Nueva Gestin del Talento se entiende que:
TALENTO INDIVIDUAL = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIN
CAPACIDADES: Conocimientos, habilidades y actitudes

COMPROMISO: Es el motor aporte lo mximo posible en su empresa y decida
permanecer en la misma.
ACCIN: representa la velocidad en la respuesta e innovacin constante en la
organizacin
TCNICAS DE IDENTIFICACIN DEL TALENTO

Entre las diferentes herramientas cabe destacar:
Cuestionario de auto identificacin de potenciales: es importante conocer la

opinin de la propia persona acerca de la visin global sobre s mismo, sus
aspiraciones, por lo cual se puede disear un cuestionario en el que sea la propia
persona la que valore sus capacidades y potenciales.
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Entrevista de identificacin de potencial: esta tcnica permite, adems de obtener
informacin, salvar posibles subjetividades a la hora de calificar a la persona. Para
llevar a cabo esta entrevista interesa revisar aspectos del CV que representen
logros o fracasos para averiguar cul es su visin de su trayectoria; hacer que el
entrevistado hable de s mismo y de sus potenciales sin hacer juicios de valor;
averiguar sus expectativas para con-seguir un puesto superior u otro en diferente
rea; pedirle que sugiera modos de poner en prctica capacidades potenciales que
posee y que no puede aplicar en ese momento.
Observacin directa de su superior o del resto de personas que trabajan con l.

Esta tcnica, requiere de un entrenamiento previo por parte de las personas que
van a realizar dicha evaluacin as como la elaboracin de unas guas estructuradas
en aquellas actividades o comportamientos a observar.
Simulaciones y pruebas profesionales, tambin conocidos como Asses-ment Center

son una herramienta de seleccin/evaluacin, basada en unos criterios objetivos o
competencias definidas a priori, que permite evaluar el potencial de un grupo de
personas.
Anlisis de adecuacin persona/puesto. Del anlisis de ambos perfiles se puede

obtener informacin relativa a los factores o competencias requeridas por el
puesto y que la persona posee en un menos grado y de aqullos que la persona
posee en un grado muy superior al requerido por el puesto de trabajo y que le
podran permitir acceder a otros puestos dentro de la organizacin.
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LA PROMOCIN BASADA EN LOS MRITOS TIENE INCONVENIENTES:
Es difcil medir el valor de los mritos de las personas objetivamente, tanto por los
evaluadores como por los que se sienten evaluados.
El Principio de Meter afirma que la promocin basada en los mritos conduce a la
incompetencia de todos. Las personas son promocionadas por tener mritos (por
hacer bien su trabajo), y dejan de promocionarse cuando llegan a un trabajo que no
saben o no pueden hacer (a un trabajo en el que no acumulan mritos).
Pueden tenerse en cuenta los mritos, para motivar a las personas, e incluso la antigedad
para premiar la lealtad a la empresa u otros elementos, pero un requisito elemental e
ineludible es la adecuacin entre la persona y el puesto de trabajo al que se la promociona.
2.8. DEMOCIONES
Las empresas, al enfrentar nuevas tecnologas, tienen que reciclarse y adaptarse a los
tiempos modernos, lo que conlleva enormes cambios internos y los que lo sufren son los
empleados que no se adaptan a las nuevas tecnologas o cuyos conocimientos quedan
obsoletos. Una buena poltica de reciclado interno permitir una adecuacin de la persona
adecuada al puesto apropiado mediante programas de formacin, entrenamiento y
recolocacin de trabajadores en puestos de nueva creacin.
El cambio de destino se produce cuando se traslada a un empleado de un puesto de trabajo
a otro al que le corresponde los mismos niveles de salario, responsabilidad, autoridad y nivel
en la organizacin.
La democin se produce cuando se traslada a un empleado de un puesto de trabajo

a otro al que le corresponden menores niveles de salario, responsabilidad, autoridad y nivel
en la organizacin.
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Para que la organizacin pueda sobrevivir en un entorno cambiante necesita cierta
flexibilidad. Una de las reas en las que es ms necesaria la flexibilidad es en la de recursos
humanos. La organizacin debe tener la posibilidad de reasignar sus recursos humanos
donde son ms necesarios. Los cambios de destino pueden beneficiar a los empleados al
proporcionarles trabajos ms adecuados a sus conocimientos y aptitudes. En ocasiones se
realiza para aprovechar la experiencia que adquiri en los negocios antiguos de la empresa,
trasladndole a un rea de nueva creacin, pudiendo aportarle mayores facilidades de
promocin.
La democin genera insatisfaccin, desmotivacin y animadversin hacia quien toma

la decisin, por lo que el degradado puede llegar a ser una influencia negativa sobre la
moral de los dems.
CAUSAS PARA UNA DEMOCIN:
Se produce en casos como los siguientes:

Por razones disciplinarias, como en caso de baja productividad o excesivo absentismo.
Como alternativa al despido de un empleado leal que no puede seguir realizando su
trabajo por razones de edad o salud. Es conveniente que siga cobrando el mismo
salario.
Como consecuencia de otra degradacin. Si se prescinde de un puesto de nivel
elevado se degrada a quien lo ocupa a un puesto ms bajo, ocupando el puesto de
otra persona que se ve degradada, y as sucesivamente.
Para no tener que prescindir de dicho colaborador, en el contexto que la compaa
pase por un periodo de escasez.
En los niveles ejecutivos muy elevados, son frecuentes los contratos blindados que
obligan a la empresa a pagar fuertes indemnizaciones en caso de despido. La degradacin
puede ser una alternativa barata al despido.
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BAJAR LOS SUELDOS A LA PLANTILLA:
La empresa puede decidir bajar el sueldo a la plantilla. El primer escollo es cunto se

bajan los sueldos. Un porcentaje fijo a todos? Se pone un lmite inferior? Se tome como se
tome la medida habr quejas dentro de la plantilla, por considerarse injusta. Aunque se
decida, por ejemplo, un 10%, si tenemos a dos personas que ganaban 2000 y 1000 euros,
pasarn a ganar 1800 y 900 euros respectivamente. Es obvio que el primero hace ms
esfuerzo (a lo mejor siente que no es justo) pero el segundo tambin considerar que su
esfuerzo es mayor pues no es fcil vivir con sueldos tan ajustados y 100 euros en dichos
salarios es mucho.
Otro problema es que las injusticias de la plantilla aflorarn en las mentes de cada
uno. Muchos pensarn que pagan justos por pecadores, los mejores trabajadores vern
como su esfuerzo especial no se ve recompensado y las bajadas de sueldo afectan a todos
por igual. Su motivacin bajar y el trabajo que realicen tender a ser ms mediocre.
Y, por ltimo, podemos predisponer a la gente a irse de la empresa, tanto los que
ganan ms (no se sienten valorados) como los que ganan menos (necesitan ms dinero para
vivir). Es complicado encontrar en estos momentos un nuevo puesto de trabajo, pero
tampoco es imposible, as que el riesgo de que la gente se vaya est ah.
Igualdad o motivacin? Al final la duda de si despedir o bajar el sueldo est en elegir

entre igualdad de todos (arrimemos el hombro juntos ante esta situacin) o mantener la
motivacin de la plantilla alta (los que os quedis sois los mejores). Ambas estrategias
pueden salir mal si se gestionan mal, por ejemplo, la bajada de sueldo excesiva que haga
que muchos empleados queden con sueldos ridculos que no les motiven lo ms mnimo
para rendir en condiciones o que los despidos sean indiscriminados y no premien a los
mejores trabajadores.
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2.9. SUSPENSIONES
Se entiende por suspensin del contrato de trabajo, al cese temporalmente de la

obligacin del trabajador de prestar sus servicios y la del empleador de pagar la
remuneracin respectiva, sin que desaparezca el vnculo laboral.
El contrato de trabajo se suspende cuando cesa temporalmente la obligacin del

trabajador de prestar sus servicios por causales previamente estipuladas en la ley, convenio,
reglamento interno de trabajo, o cuando las partes lo decidan, pudiendo o no mantenerse el
pago de la retribucin, sin que desaparezca el vnculo laboral.
CLASES DE SUSPENSIN:
La suspensin del contrato de trabajo puede ser dividida en:
Suspensin perfecta del contrato de trabajo

Es perfecta la suspensin del contrato de trabajo cuando cesa temporalmente la
obligacin del trabajador de prestar el servicio y la del empleador de pagar la remuneracin
respectiva.
Como ejemplo, encontramos el caso fortuito o fuerza mayor, licencias sin goce de
haber, las sanciones disciplinarias, etc.
Suspensin imperfecta del contrato de trabajo

Se suspende, tambin, de modo imperfecto, cuando el empleador debe abonar
remuneracin sin contraprestacin efectiva de labores.
Como ejemplo, encontramos los permisos remunerados, las vacaciones, la hora de

permiso por lactancia materna, etc.
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CAUSALES DE SUSPENSIN:
Son causas de suspensin del contrato de trabajo:

Enfermedad y el accidente comprobados desde el da siguiente al de la baja, el 75%
de la base de cotizacin por contingencias profesionales del mes anterior. El salario
ntegro del da del accidente o baja es a cargo del empresario. La duracin mxima
de esta situacin de incapacidad temporal es de 12 meses prorrogables por otros 6,
cuando se presuma que durante ellos pueda el trabajador ser dado de alta mdica
por curacin.
Maternidad durante el descanso pre y postnatal.
Licencia por paternidad.
Descanso vacacional.
Licencia para desempear cargo cvico.
Licencia y permiso para el desempeo de cargos sindicales.
Sancin disciplinaria.
Ejercicio del derecho de huelga.
Detencin del trabajador, salvo el caso de condena privativa de la libertad.
Inhabilitacin administrativa o judicial por periodo no superior a tres meses.
Permiso o licencia concedidos por el empleador.
Caso fortuito y fuerza mayor.
Licencia a trabajadores con familiares directos que se encuentran con enfermedad
en estado grave o terminal o sufran accidente grave.
Licencia al trabajador de la actividad pblica y privada para la asistencia mdica y la
terapia de rehabilitacin de personas con discapacidad.
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SANCIN DISCIPLINARIA:
Dentro de las facultades y poder de direccin que tiene todo empleador, est el de
sancionar al trabajador por el incumplimiento de sus labores y/o por las faltas cometidas
(infracciones de los deberes esenciales que emanan del contrato de trabajo).
Nuestra legislacin laboral, dentro del inciso h) del artculo 25 del Decreto Supremo
N 003-97-TR, ha sealado las sanciones disciplinarias de amonestaciones y suspensiones.
Dicha sancin de suspensin, impide al trabajador a seguir asistiendo a su centro de

labores y percibir remuneracin (sin goce de haberes), configurndose una suspensin
perfecta de labores.
Las sanciones disciplinarias son facultades del empleador, y su funcin principal

adems de la punitiva es corregir la mala conducta del trabajador, materializada en faltas
o incumplimientos a las obligaciones contractuales emergentes de la ley de contrato de
trabajo, del convenio colectivo, del estatuto profesional, del reglamento de empresa o del
contrato individual de trabajo.
La facultad disciplinaria del empleador tiene limitaciones en su ejercicio, al imponer

una necesaria proporcionalidad entre falta y sancin, lo que excluye la aplicacin de
medidas disciplinarias irrazonables o arbitrarias en relacin al incumplimiento del trabajador.
Tambin su ejercicio est sujeto a limitaciones a lo que se refiere respetar la dignidad del
trabajador.
El habitualmente denominado llamado de atencin, o la simple advertencia verbal,
no constituyen una sancin disciplinaria propiamente dicha, por lo que no son susceptibles
de impugnacin ni recurso posterior.
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Cabe resaltar que est prohibido sancionar al trabajador modificando el contrato,
as como no es posible aplicar multas ni deducir o retener el monto de su remuneracin
como consecuencia de una falta.
Las sanciones deben ser comunicadas por escrito, (entregndole una copia) por
medio del superior jerrquico a fin de permitirte defenderte por intermedio de un descargo.
Si efectivamente tuvo lugar una suspensin disciplinaria, existe un lmite temporal de ellas,
al consignar que las suspensiones fundadas en razones disciplinarias o debidas a falta o
disminucin de trabajo no imputable al empleador, no podrn exceder de treinta (30) das
en un ao, contados a partir de la primera suspensin.
3. EL DESPIDO LABORAL
3.1. Definicin
Es la accin a travs de la cual un empleador da por finalizado

unilateralmente un contrato laboral con su empleado.1
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3.1.1. Justificacin u origen
La movilidad laboral es un hecho permanente en las organizaciones y es el

resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para
sustituirlos en el trabajo.
Esto significa que el flujo de salidas (separaciones, despidos y jubilaciones) se

debe compensar con un flujo equivalente de entradas (contrataciones) de
personas.
3.1.2. Tipos de desvinculacin laboral
a) Despido por iniciativa del empleado o renuncia

Es cuando el trabajador presentacin su admisin a la organizacin por:
Motivos personales.-ejemplo: insatisfecho con el clima laboral, viajes
fuera del pas por motivos familiares durante periodos largos.
Profesionales.- Alternativas ms atractivas que este encuentra fuera
de la organizacin, en el mercado laboral.
Jubilacin adelantada.
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b) Despido por iniciativa de la organizacin
Ocurre cuando la organizacin decide separar a los empleados por alguna
razn especifica por ejemplo para corregir problemas de seleccin
inadecuada, reducir la fuerza de trabajo, recorte de personal, incapacidad del
trabajador para adaptarse, etc.
c) Polticas de despidos
Los despidos por iniciativa de la organizacin se deben realizar con sumo
cuidado y tacto para reducir el impacto de la desvinculacin laboral.
POLTICA DE DESPIDOS SELECTIVOS
Es el procedimiento que utiliza la la organizacin para definir los criterios

responsables de la eleccin de las personas que sern despedidas en caso
de recorte de personal, por ejemplo, la preferencia de personas soltera y
que tiene menos aos , en lugar de personas casadas , con hijos y ms
aos.
COLOCACIN EN OTRA EMPRESA (OUTPLACEMENT)

Es el mtodo que usa la organizacin para asistir y ayudar a los
trabajadores despedidos, por medio de organizaciones especializadas en
la rama, para conseguirles un nuevo empleo.
Es mtodo se utiliza cuando hay un recorte a la cantidad de personas
empleadas en una organizacin (adelgazamiento), esto puede ocurrir
debido a una reestructuracin o sea que la organizacin busca adecuar su
tamao a las condiciones externas del mercado.
PLAN DE RENUNCIA VOLUNTARIA
Se trata del plan que la organizacin ofrece a sus empleados para

motivarlos a pedir su separacin por iniciativa propia.
Estos planes ofrecen incentivos como: una indemnizacin ms elevada, la
extensin dl plan de prestaciones durante cierto tiempo despus de la
separacin, etc.
2
3
3.2. Clases de despido en la legislacin laboral2
Desde la perspectiva de nuestro marco legal en materia laboral sobre el despido
se puede apreciar la presencia desde el punto de vista individual de 4 clases de
despido:
1) Despido Justificado
2) Despido Arbitrario
3) Despido Nulo o Nulidad de Despido
4) Despido Indirecto
3.2.1. Despido justificado
Implica que para el despido de un trabajador sujeto al rgimen laboral de la

actividad privada que labora cuatro o ms horas diarias para un mismo
empleador es indispensable la existencia de causa justa contemplada en la ley y
debidamente comprobada.
La causa justa puede estar relacionada con la capacidad o rendimiento del

trabajador o en todo caso con su conducta o comportamiento, la demostracin
de la causa justa corresponde al empleador dentro del proceso judicial que el
trabajador pudiera interponer para impugnar el despido, el despido del
trabajador fundado en causas relacionadas con su conducta o su capacidad no da
lugar a indemnizacin, en caso de presentarse esta clase de despido lo nico que
le corresponde al trabajador es el pago o abono de sus beneficios sociales.
El empleador no podr despedir por causa relacionada con la conducta o con la

capacidad del trabajador sin antes otorgarle por escrito un plazo razonable no
menor de seis das naturales para que se pueda defender por escrito de los
cargos que se le imputan, salvo aquellos casos de falta grave flagrante en que no
2
Trabajo.gob.pe. (2017). Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo.
2
4
resulte razonable tal posibilidad o de treinta das naturales para que demuestre
su capacidad o corrija su deficiencia.
Despido justificado relacionado con la capacidad del trabajador:
Se establecen 3 escenarios:
A) El detrimento de la facultad fsica o mental o la ineptitud sobrevenida

determinante para el desempeo de sus tareas, situaciones que debern ser
debidamente certificadas por ESSALUD, el Ministerio de Salud o la Junta de
Mdicos del Colegio de Mdicos del Per a solicitud del empleador e incluso la
negativa injustificada y probada del trabajador a someterse a los exmenes
correspondientes se considera como aceptacin de la causa justa de despido
B) El rendimiento deficiente en relacin con la capacidad del trabajador y

con el rendimiento promedio en labores y bajo condiciones similares, para ello el
empleador podr solicitar el concurso de los servicios de la Autoridad
Administrativa de Trabajo, as como del Sector al que pertenezca la empresa.
C) La negativa injustificada del trabajador a someterse a examen mdico

previamente convenido o establecido por ley, determinantes de la relacin
laboral o cumplir las medidas profilcticas o curativas prescritas por el mdico
para evitar enfermedades o accidentes.
Despido justificado relacionado con la conducta del trabajador:
La normatividad regula tres escenarios:
A) La comisin de falta grave, es la figura ms recurrente dentro del vnculo

laboral, est considerada como la infraccin del trabajador de los deberes
esenciales que emanan de la relacin laboral de tal ndole que hagan
irrazonable la subsistencia de la misma, configurndose como faltas graves
las siguientes conductas o comportamientos:
2
5
1) El incumplimiento de las obligaciones de trabajo que supone el
quebrantamiento de la buena fe laboral, la reiterada resistencia a las rdenes
relacionadas con las labores, la reiterada paralizacin intempestiva de labores
y la inobservancia del Reglamento Interno de Trabajo e Higiene Industrial
aprobados o expedidos segn corresponda por la autoridad competente que
revistan gravedad. La reiterada paralizacin intempestiva de labores debe ser
verificada fehacientemente con el concurso de la Autoridad Administrativa de
Trabajo o en su defecto de la Polica o de la Fiscala si fuere el caso, quienes
estn obligadas bajo responsabilidad a prestar el apoyo necesario para la
constatacin de estos hechos, debiendo individualizarse en el acta respectiva
a los trabajadores que incurran en esta falta.
2) La disminucin deliberada y reiterada en el rendimiento de las labores

del volumen o de la calidad de produccin verificada fehacientemente o con
el concurso de los servicios inspectivos del Ministerio de Trabajo y Promocin
del Empleo, quien podr solicitar el apoyo del sector al que pertenece la
empresa.
3) La apropiacin consumada o frustrada de bienes o servicios del

empleador que se encuentran bajo su custodia, as como la retencin o
utilizacin indebida de los mismos, en beneficio propio o de terceros con
prescindencia de su valor.
4) El uso o entrega a terceros de informacin reservada del empleador, la

sustraccin o utilizacin no autorizada de documentos de la empresa, la
informacin falsa al empleador con la intencin de causarle perjuicio u
obtener una ventaja y la competencia desleal.
2
6
5) La concurrencia reiterada en estado de embriaguez o bajo influencia
de drogas o sustancias estupefacientes y aunque no sea reiterada cuando por
la naturaleza de la funcin o del trabajo revista excepcional gravedad. La
autoridad policial prestara su concurso para coadyuvar en la verificacin de
tales hechos, la negativa del trabajador de someterse a la prueba
correspondiente se considerar como reconocimiento de dicho estado, lo que
se har constar en el atestado policial respectivo.
6) Los actos de violencia, grave indisciplina, injuria y faltante de palabra

verbal o escrita en agravio del empleador, de sus representantes, del
personal jerrquico o de otros trabajadores, sean que se cometan dentro del
centro de trabajo o fuera de l cuando los hechos se deriven directamente de
la relacin laboral. Los actos de extrema violencia tales como toma de
rehenes o de locales podrn adicionalmente ser denunciados ante la
autoridad judicial competente.
7) El dao intencional a los edificios, instalaciones, obras, maquinarias,

instrumentos, documentacin, materias primas y dems bienes de propiedad
de la empresa o en posesin de esta.
8) El abandono de trabajo por ms de tres das consecutivos, las

ausencias injustificadas por ms de cinco das en un perodo de treinta das
calendarios o ms de quince das en un perodo de ciento ochenta das
calendarios, hayan sido o no sancionadas disciplinariamente en cada caso, la
impuntualidad reiterada, si ha sido acusada por el empleador, siempre que se
hayan aplicado sanciones disciplinarias previas de amonestaciones escritas y
suspensiones.
B) La condena penal por delito doloso, la cual se producir al quedar

firme la sentencia condenatoria y conocer de tal hecho el empleador, salvo que
este haya conocido del hecho punible antes de contratar al trabajador.
C) La inhabilitacin del trabajador, entendindose como aquella

impuesta al trabajador por autoridad judicial o administrativa para el ejercicio de
2
7
la actividad que desempeen el centro de trabajo, si lo es por un perodo de tres
meses o ms.
3.2.2. Despido arbitrario
Para nuestro ordenamiento legal el despido arbitrario se configura en dos

escenarios:
En primer lugar, cuando se despide al trabajador por no haberse expresado

causa o sin causa o en segundo lugar, cuando se despide al trabajador sin
poderse demostrar la causa invocada en el juicio o proceso judicial.
En el caso del despido arbitrario el trabajador tiene derecho al pago de una

indemnizacin por despido arbitrario como nica reparacin por el dao sufrido,
precisamente la citada indemnizacin es equivalente a una remuneracin y
media ordinaria mensual por cada ao completo de servicios con un mximo de
doce remuneraciones, las fracciones se abonan por dozavos y treintavos, segn
corresponda, su abono procede superado el perodo de prueba, asimismo el
trabajador podr demandar simultneamente el pago de cualquier otro derecho
o beneficio social pendiente.
3.2.3. Despido nulo o nulidad de despido
Es aquel que se produce por la vulneracin de un derecho fundamental del

trabajador, siendo la causal que lo motiva la vulneracin de los derechos
constitucionales protegidos en el artculo 29 del TUO del Decreto Legislativo N
728 Ley de Productividad Y Competitividad Laboral Decreto Supremo N 003-
97-TR dentro del cual se incluyen figuras que se han incorporado con
posterioridad, as tenemos las siguientes causales de despido nulo o nulidad de
despido:
2
8
A) la afiliacin aun sindicato o la participacin en actividades sindicales.
B) Ser candidato a representante de los trabajadores o actuar o haber actuado

en esa calidad
C) Presentar una queja o participar en un proceso contra el empleador ante las

autoridades competentes, salvo que configure la falta grave contemplada en el
artculo 25 literal F) del Decreto Legislativo N 728
D) La discriminacin por razn de sexo, raza, religin, opinin o idioma.
E) El embarazo, si el despido se produce en cualquier momento del perodo de

gestacin o dentro de los 90 das posteriores al parto. Se presume que el despido
tiene por motivo el embarazo si el empleador no acredita en este caso la
existencia de causa justa para despedir.
F) Despedir a un trabajador portador del VIH sida
G) Despedir a un trabajador con discapacidad.
El trabajador al plantear su accin judicial de despido nulo o nulidad de despido

tiene derecho a la reposicin o readmisin en el empleo por lo tanto es viable el
retorno al centro laboral por ende tiene un efecto restitutorio, siendo la nica
clase de despido en nuestra legislacin en que est permitido el reingreso al
centro laboral.
3.2.4. Despido indirecto
En lneas generales es el despido que se produce como consecuencia de un

acto de hostilidad que no ha sido materia de enmienda por parte del empleador
a pesar del requerimiento por escrito del trabajador, frente a lo cual este se da
por despedido remetindole para tal efecto una carta a su empleador, siendo por
ello una figura peculiar de despido ya que es el mismo trabajador quien frente a
la inercia en el cambio de conducta de su empleador con la finalidad de dejar sin
2
9
efecto el acto de hostilidad no le queda otra opcin al trabajador que provocar la
finalizacin del vnculo laboral con el empleador.
En tal sentido la legislacin en lo concerniente a la figura del despido indirecto

precisa que el trabajador en caso que se considere hostilizado podr dar por
terminado el contrato de trabajo, en cuyo caso demandar el pago de una
indemnizacin bajo los alcances de la indemnizacin por despido arbitrario,
independientemente da la multa y de los beneficios sociales que pudiera
corresponderle.
El trabajador, antes de accionar judicialmente deber emplazar por escrito a

su empleador imputndole el acto de hostilidad correspondiente, otorgndole el
plazo razonable no menor de seis das naturales para que enmiende su conducta.
Para el artculo 30 del TUO del Decreto Legislativo N 728 Ley de

Productividad Y Competitividad Laboral Decreto Supremo N 003-97-TR son
actos de hostilidad equiparables al despido los siguientes:
A) La falta de pago de la remuneracin en la oportunidad correspondiente, salvo

razones de fuerza mayor o caso fortuito debidamente comprobados por el
empleador.
B) La reduccin inmotivada de la remuneracin o de la categora.
C) El traslado del trabajador a lugar distinto de aquel en el que preste

habitualmente servicios con el propsito de ocasionarle perjuicio.
D) La inobservancia de medidas de higiene y seguridad que pueda afectar o

poner en riesgo la vida o la salud del trabajador.
E) El acto de violencia o el faltamiento grave de palabra en agravio del

trabajador o de su familia.
3
0
F) Los actos de discriminacin por razn de sexo, raza, religin, opinin o idioma.
G) Los actos contra la moral y todos aquellos que afecten la dignidad del
trabajador.
4. LA JUBILACION
4.1. Definicin
Es un movimiento de salida de la organizacin, el cual se presenta cuando las

personas alcanzan la edad lmite o el tiempo laborado suficiente para jubilarse y
retirarse de la organizacin. 3
4.2. Tipos de jubilacin
Estos son 2 tipos de jubilacin mediante el cual el trabajador se desvincula de la

organizacin.
4.2.1. Jubilacin por edad legal
Es la que se obtiene al cumplir los 65 aos de edad.
4.2.2. Jubilacin anticipada ordinaria
Es aquella a la que puedes acceder antes de cumplir 65 aos, siempre y

cuando cumplas los siguientes requisitos:
Que el saldo de tu Cuenta Individual sea suficiente para otorgarte una

pensin igual o mayor al 40% del promedio de tus remuneraciones.*
Haber realizado aportes al menos 72 meses respecto de tus
remuneraciones percibidas o rentas declaradas de los ltimos 120
meses anteriores al mes en que presentas la solicitud.
* Para determinar el promedio de tus remuneraciones se tomar en

cuenta:
3
Chiavenato, I. (2011). Administracin de recursos humanos. 1st ed. Mxico: McGraw-Hill. Pgina 358
3
1
Aquellas efectivamente percibidas y declaradas durante los
ltimos 10 aos (120 meses), anteriores a la fecha de presentacin
de la solicitud de Jubilacin, debidamente actualizadas por el
ndice de Precios al Consumidor.
Los aportes realizados a partir del 17/07/2007 que hayan sido

efectuados como mnimo sobre la base de la Remuneracin
Mnima Vital vigente y en pago oportuno.
CONSIDERACIONES POR ANTIGEDAD
La antigedad se refiere al tiempo que un trabajador se ha desempeado en su puesto

o categora laboral. La persona que ha trabajado en un predio durante tres aos tiene
ms antigedad que otra que ha laborado slo dos. La antigedad laboral es esencial en
toda relacin laboral, ya que incide directamente en el salario como promocin
econmica.
Cuando un empleado deja de trabajar para la empresa y luego regresa, eso se llama
una ruptura en la antigedad o una interrupcin en el servicio. En circunstancias
especiales, los empleadores excusan la interrupcin en el servicio, lo que significa que
restauran la antigedad del empleado por medio del reconocimiento de antigedad.
La antigedad laboral es un beneficio que protege al trabajador, siguiendo principios

fundamentales como la estabilidad laboral, la naturaleza protectora de esta rama del
derecho y la continuidad laboral. Esta figura jurdica encuentra su importancia en
situaciones que deben traducirse como beneficios para el trabajador como es el caso del
pago de la prima de antigedad y el derecho a ser tomado en cuenta con consideracin
especial para aumentar el puesto y nivel laboral.
3
2
BENEFICIOS O CONSIDERACIONES:
La antigedad en el trabajo, adems de ser un dato referencial importante para un
trabajador, especialmente cuando se encuentra buscando un nuevo empleo, sirve a
muchos otros efectos.
La antigedad puede ser utilizado para justificar la concesin de las asignaciones de

eleccin de trabajo en donde los trabajadores ms antiguos son recompensando con la
posibilidad de elegir sus horarios como recompensa por el largo plazo de servicios
prestados.
La antigedad, adems, computa en un plus en el salario y ser significativa tambin a

la hora de finalizar la relacin laboral y recibir la liquidacin de haberes, ya sea por
despido o por finalizacin de contrato.
Pero entre los beneficios no monetizados de la antigedad laboral, se esconden

muchos otros que responden a principios de la cultura de la empresa y que ms o menos
se repiten en todas las grandes compaas que reconocen el talento y la fidelidad de sus
trabajadores.
Muchos empleadores utilizan la antigedad para determinar quin obtiene primera

preferencia en el tiempo de vacaciones y das festivos. Los trabajadores senior no
reciben igual tratamiento que un joven empleado que se acaba de incorporar y es
probablemente ste ltimo quien deba cubrir las licencias o trabajar en horas extras.
La antigedad del empleado tambin se utiliza para conceder las solicitudes de tiempo
de vacaciones y otras veces son los seniors los que harn la primera seleccin para los
perodos vacacionales ms deseables, tales como fin de ao y temporadas de vacaciones
de verano.
Por otro lado, en los ambientes de trabajo donde los empleados tienen diferentes
turnos, los empleados con mayor antigedad pueden elegir su horario de trabajo
preferido.
3
3
Cuando hay una rotacin de turnos, los empleados con mayor antigedad tienen la
oportunidad de colocar las primeras ofertas en los cambios de su preferencia.
Esta es una forma de reconocimiento a empleados de largo plazo, un principio similar

al de otras tcnicas de motivacin en el que los empleados senior recibirn su
recompensa en la forma del programa de su eleccin.
La antigedad, adems, es un factor en la delegacin de tareas de trabajo, tales como

la formacin de nuevos empleados o ser designado un jefe de equipo.
Los seniors de una empresa es probable que estn ms familiarizados con los
procedimientos de la empresa y el trabajo por lo que se vuelven sumamente tiles para
apoyar al departamento de recursos humanos y los supervisores de departamento en el
entrenamiento de nuevos trabajadores.
5. POLTICA
5.1. Objetivo
Establecer los lineamientos y los procedimientos a seguir con relacin a situaciones

que impliquen cambios de asignacin respecto a la empresa.
5.2. Alcance
Esta poltica aplica para todos los colaboradores y miembros del directorio de la
empresa.
5.3. Responsabilidades
La Direccin General de Recursos Humanos debe ser responsable de la

implementacin efectiva de esta poltica, en caso de que haya alguna excepcin; la
Gerencia General deber ver el caso.
3
4
5.4. Definiciones
El ius variandi es la facultad que tiene el empleador de alterar unilateralmente

condiciones no esenciales de contrato individual de trabajo, quedando fuera de esa
facultad, entre otros:
Se considera que esta facultad deriva del derecho del empleador de organizar y
dirigir el trabajo de sus dependientes. El lmite a la aplicacin del ius variandi es un
triple filtro enmarcado por su razonabilidad (que no sea
arbitraria), funcionalidad (que obedezca a un motivo atendible), e indemnidad del
trabajador (que no le provoque menoscabo patrimonial o moral, o que le ocasione
un perjuicio material que le sea adecuadamente compensado).
Algunas legislaciones distinguen la situacin del trabajador segn tenga una

imposibilidad absoluta o relativa a aceptar el cambio en las condiciones de trabajo.
La imposibilidad es absoluta cuando por la naturaleza, gravedad o extensin de los
perjuicios que se le ocasionan no puede ser obligado a aceptarlo (por ejemplo, el
cambio de horario o de lugar de trabajo que le impediran continuar los estudios que
est realizando). La imposibilidad es relativa cuando el empleador puede compensar
el perjuicio ocasionado (por ejemplo, pagarle un mayor gasto en el transporte desde
su casa hasta el trabajo ocasionado por el cambio de lugar de trabajo), en cuyo caso
el trabajador debe aceptar el cambio si el empleador se aviene a compensarle el
perjuicio.
5.5. Modificaciones laborales que generan un perjuicio
Cambio de lugar de trabajo exagerado que ocasione perjuicio al trabajador.

Alteracin de la jornada laboral, sin embargo; puede existir cambios en el horario
de trabajo.
Cambio de labores o prestaciones laborales que impliquen un cambio en la
categora de trabajo.
Alteracin de la remuneracin pactada o de convenio.
3
5
5.6. Cambios en los horarios de trabajo
Considerando el ius variandi en el Per, la Ley de Productividad y Competitividad

Laboral (PCL) seala que el empleador puede modificar turnos, horas de trabajo o
das, as como la forma de prestacin de labores, entre otras cosas, siempre
respondiendo a los principios de responsabilidad y de realidad. Especficamente,
acerca del horario puede decirse lo siguiente:
El empleador tiene la potestad de decidir unilateralmente ampliar la jornada de

trabajo, hasta mximo 8 horas diarias o 48 semanal, incrementando la
remuneracin proporcionalmente al tiempo modificado. (art. 3, D.S. 007-2002-
TR)
Se puede cambiar la cantidad de das de la semana laborales, sin alterar la
cantidad de horas de trabajo, repartiendo las horas en los das de la semana
restantes. Debe mantenerse el lmite de horas trabajadas en 48 semanales. (art.
2, inciso c., D.S. 007-2002-TR)
"Si se trata de una modificacin colectiva del horario de trabajo que es mayor a
una hora y la mayora de los trabajadores no estn de acuerdo, los trabajadores
pueden ir dentro de los 5 das siguientes del cambio a la Autoridad
Administrativa del Trabajo (AAT), la cual decidir si el cambio procede o no. Los
trabajadores podran ir a la Subdireccin de Negociaciones Colectivas, con
documentos que acrediten la modificacin y una Declaracin Jurada firmada por
la mayora de los trabajadores afectados. La AAT notifica al empleador, quien
tiene 3 das para responder contradiciendo o justificando la medida tomada.
Luego, la AAT resuelve la impugnacin en 5 das hbiles. (art. 6 D.S. 007-2002-TR;
art. 12, D.S. 008-2002-TR"
3
6
Las horas extra son voluntarias en su otorgamiento y en su realizacin; pero se
convierten en obligatorias si hay un hecho fortuito o de fuerza mayor que las
justifiquen. La hora extra debe remunerarse si el trabajador acredita haberlas
realizado, an sin autorizacin expresa de la empresa. (art. 9, D.S. 007-2002-TR;
art. 18, 19, 22 y 23 D.S. 008- 2002-TR)
5.7. Actividades de prevencin de perjuicios al trabajador
La empresa debe estar comprometida a establecer y mantener un sistema de

controles internos que provea una seguridad razonable del cumplimiento de la
presente poltica. Es por ello que todos debemos contribuir en la ejecucin y
cumplimiento, segn aplique, de los siguientes procedimientos:
Desarrollo de la cultura tica y compromiso.

Desarrollo de la gestin de riesgos en la empresa a travs del establecimiento de
mecanismos de monitoreo, que permitan desarrollar prcticas de mejora
continua de los procedimientos y controles especficos.
Constante entrenamiento en las polticas y procesos que fortalecen la cultura
tica y la posicin de la empresa frente al fraude, as como el despliegue de otras
polticas relacionadas.
3
7
6. CONCLUSIONES
El cambio en las organizaciones es una actividad permanente, permitiendo a las

mismas que las cosas sean diferentes para el beneficio de la empresa y del
propio trabajador.
Las resistencias al cambio en las organizaciones tienen su origen en los individuos
y en la propia organizacin.
Los factores que dinamizan los cambios en las organizaciones son: la naturaleza
de la poblacin econmicamente activa (PEA), la tecnologa, las crisis econmicas,
los cambios sociales, la poltica mundial, la competencia y la globalizacin.
La responsabilidad de los ejecutivos de Recursos Humanos es CREAR EL CAMBIO.
Contar con un sistema efectivo que nos permita identificar y saber que nuestra
asignacin del personal, nos salga beneficioso para la empresa.
Se debe elaborar cartas descriptivas en base a habilidades y competencias de los
trabajadores.
3
8
7. BIBLIOGRAFA
Chiavenato, I. (2011). Administracin de recursos humanos. 1st ed. Mxico:

McGraw-Hill. Pgina 358
Chiavenato, Idalberto. Gestin del Talento Humano. 3ra Edicin. Mxico Mc

Graw Hill, 2009.
Vizarreta Cha, Roberto. Gestin de Personal. 1ra Edicin. Lima Per

UNMSM, 2011.
Alles Martha (2007) "Direccin estratgica de recursos humanos: gestin por

competencias". (2da ed.). Buenos Aires: Granica.
Chiavenato I. (2007) "Administracin de recursos humanos". (8va ed.). Mxico: Mc

Graw Hill
Guth Alfredo (1994) "Recursos Humanos". (1ra ed.). Mxico: Editorial Trillas.
Koontz H, Weihrich H. (1999). Administracin: Una perspectiva global. (11. ed.).

Mxico: Mc Graw Hill.
Munch Lourdes (1997) Fundamentos de administracin: casos y prcticas. (2. ed.).

Mexico: editorial Trillas
Mondy R, Noe R. (2005) "Administracin de recursos humanos". (9vna ed.). Mxico:

PEARSON.
Rodrguez Joaquin. (2007) "Administracin moderna de personal". (7ma ed.).

Mxico: THOMSON LEARNING
3
9

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INDICE

Las empresas hoy en da deben ser cambiarias para mejorar su competitividad.

Los cambios no se producen en forma armoniosa. Las organizaciones son sistemas

Los cambios provocan incertidumbre, cuanto ms incierto es el futuro, ms

El cambio es un aspecto esencial para la creatividad y la innovacin en las organizaciones de

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

a) INTERNAS.- Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del

b) EXTERNAS.- Son aquellas que provienen de fuera de la organizacin, creando la

El cambio organizacional es un proceso complejo y requiere:

Cuando se habla de cambio se hace referencia a variaciones permanentes en la manera de

Cambiar significa pasar de un estado a otro diferente. Es la transicin de una situacin

2.1.1. LA DESCONGELACIN.- Se refiere a la fase inicial del cambio, en la

Un agente de cambio es la persona, interna o externa a la organizacin, que conduce o

Fases del Proceso de Cambio Parte V Desarrollo de las personas

Consiste en la transferencia de los recursos humanos de un puesto a otro en funcin a

2.3. Naturaleza de los cambios en las colocaciones

a) Manifestaciones externas: destruccin, sabotaje, huelgas, rotacin, problemas

2.4. Causas de la resistencia al cambio

Analizando las principales causas:

Falta o escasez de informacin: Una de las causas que ms genera resistencia al

2.4.1. Amenaza al estatus y al status quo: resistencia a modificar los esquemas

2.4.2. Deficiente Clima Organizacional: cuando ms negativo sea el clima

2.4.3. Miedo al fracaso y resistencia a experimentar: ciertos empleados por causas

Para que sea motivadora, en la poltica de promocin conviene contar con:

Un proceso que conduzca a la seleccin de la persona ms adecuada para el puesto

Un empleado tiene un potencial de avance percibido bajo si piensa que no va a ser

Algunos mtodos de promocin (sistemas de ascenso) que se han utilizado son:

El turno de antigedad. Esta modalidad se da en colaboradores que por el tiempo

Antes de pasar a seguir analizando las consecuencias de las promociones, revisemos

TALENTO INDIVIDUAL = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIN

CAPACIDADES: Conocimientos, habilidades y actitudes

TCNICAS DE IDENTIFICACIN DEL TALENTO

Cuestionario de auto identificacin de potenciales: es importante conocer la

Observacin directa de su superior o del resto de personas que trabajan con l.

Simulaciones y pruebas profesionales, tambin conocidos como Asses-ment Center

Anlisis de adecuacin persona/puesto. Del anlisis de ambos perfiles se puede

La democin se produce cuando se traslada a un empleado de un puesto de trabajo

La democin genera insatisfaccin, desmotivacin y animadversin hacia quien toma

CAUSAS PARA UNA DEMOCIN:

Se produce en casos como los siguientes:

La empresa puede decidir bajar el sueldo a la plantilla. El primer escollo es cunto se

Igualdad o motivacin? Al final la duda de si despedir o bajar el sueldo est en elegir

Se entiende por suspensin del contrato de trabajo, al cese temporalmente de la

El contrato de trabajo se suspende cuando cesa temporalmente la obligacin del

Suspensin perfecta del contrato de trabajo

Suspensin imperfecta del contrato de trabajo

Como ejemplo, encontramos los permisos remunerados, las vacaciones, la hora de

Son causas de suspensin del contrato de trabajo:

Dicha sancin de suspensin, impide al trabajador a seguir asistiendo a su centro de

Las sanciones disciplinarias son facultades del empleador, y su funcin principal

La facultad disciplinaria del empleador tiene limitaciones en su ejercicio, al imponer

Es la accin a travs de la cual un empleador da por finalizado

La movilidad laboral es un hecho permanente en las organizaciones y es el

Esto significa que el flujo de salidas (separaciones, despidos y jubilaciones) se

3.1.2. Tipos de desvinculacin laboral

a) Despido por iniciativa del empleado o renuncia

POLTICA DE DESPIDOS SELECTIVOS

Es el procedimiento que utiliza la la organizacin para definir los criterios

COLOCACIN EN OTRA EMPRESA (OUTPLACEMENT)

PLAN DE RENUNCIA VOLUNTARIA

Se trata del plan que la organizacin ofrece a sus empleados para

3.2.1. Despido justificado

Implica que para el despido de un trabajador sujeto al rgimen laboral de la