La Estructuración de Las Organizaciones - Mintzberg - Resumen PDF

Cuadernos de Gestin
Mintzberg: La estructuracin
de las organizaciones
2.6. Sistemas de planificacin y control
2.7. Dispositivos de enlace
2.8. Descentralizacin vertical
2.9. Descentralizacin horizontal
Enric Brull Alabart 3. Anlisis: Factores de contingencia
Profesor asociado del Departament de Gesti 3.1. Edad y tamao
dEmpreses Universitat Rovira i Virgili, Tarragona 3.2. Sistema tcnico
Profesor del MBA de la URV
enric@brullalabart.com
3.3. Entorno
3.4. Poder
4. Sntesis: Las configuraciones estructurales
4.1. Organizacin simple o estructura simple
4.2. Organizacin maquinal o burocracia maquinal
4.3. Organizacin profesional o burocracia empresarial
4.4 Organizacin divisional o forma diversificada
4.5. Organizacin innovadora o adhocrtica
Mara de los ngeles Gil Estallo 4.6. Organizacin misionera
Profesora Titular de Organizacin de Empresas - 4.7. Organizacin poltica
Universitat Pompeu Fabra, Barcelona
4.8. Organizacin virtual
4.9. El pentgono ampliado como conclusin
En este articulo se presenta un resumen introductorio de
la aportacin de Henry Mintzberg en su publicacin La
estructuracin de las organizaciones, escrita el ao
1985. Tambin se han considerado las actualizaciones
que presento en sus publicaciones posteriores:
Mintberg y la direccin de 1991 y El proceso
Estratgico, del ao 1993.
Nota: Mi acercamiento a Mintzberg fue sobre el ao

1995, tras la atenta lectura del libro de Maria de los
ngeles Gil Como crear y hacer funcionar una
empresa. Despus tuve la fortuna de tenerla como
profesora en la asignatura de Organizacin y
Administracin de la UOC (Universitat Oberta de
Catalunya), que me permiti continuar profundizando en
el enfoque de la estructura que Mintzberg propone.
Ahora tengo la suerte de poder compartir algunos foros
con ella donde escucharla hablar de Mintzberg se
convierte en un excelente y provechoso ejercicio
intelectual. Esta relacin ha permitido que Maria de los
ngeles accediera amablemente a la revisin de este
artculo resumen.
ndice:
Introduccin
a) El Modelo EFQM de Excelencia
b) La Norma ISO 9001:2000
1. Fundamentos: Como funciona la organizacin
1.1. Seis mecanismos de coordinacin
1.2. Seis partes fundamentales
1.3. Sistema de flujos
2. Anlisis: Parmetros de diseo
2.1. Especializacin del puesto
2.2. Formalizacin del comportamiento
2.3. Preparacin y adoctrinamiento
2.4. Agrupacin de la unidad
2.5. tamao de la unidad
Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

Enric Brull Alabart y Maria de los ngeles Gil Estallo. www.brullalabart.com Edicin 3/05/2005
Pgina 1 de 20
Cuadernos de Gestin
Introduccin 1. Fundamentos: Como funciona la organizacin
La estructura es un instrumento bsico para la Toda actividad humana organizada plantea dos
consecucin de la estrategia. La bibliografa relacionada requisitos, a su vez fundamentados y opuestos: la
con la gestin de empresas contiene diversas divisin del trabajo en diferentes tareas que se han de
aportaciones que ponen nfasis en la importancia de la ejecutar y la coordinacin de las mismas. La estructura
estructura. de la organizacin puede definirse, simplemente, como el
conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo,
En la ltima dcada, han aparecido diversos iniciativas consiguiendo despus la coordinacin de las mismas.
que son lideradas por organizaciones pblicas que
proponen Modelos o Normas de gestin.
Nosotros recogemos dos de las ms conocidas, el Modelo

EFQM de Excelencia y la Norma ISO 9001:2000 y
destacamos la importancia que le otorgan a la estructura
como instrumento de gestin.
a) El Modelo EFQM de Excelencia
El Modelo EFQM de Excelencia contempla el concepto

de estructura en:
El punto gua 1b1: Que hace la organizacin para

adecuar la estructura para apoyar la implantacin de
su poltica y estrategia.
b) La Norma ISO 9001:2000
La Norma ISO 9001:2000 contempla el concepto de

estructura en:
El punto 5.5.1: Responsabilidad, autoridad y

comunicacin: La alta direccin debe asegurarse de
que las responsabilidades y autoridades estn
definidas y son comunicadas dentro de la
organizacin.

Pgina 2 de 20
Cuadernos de Gestin
1.1. Siete mecanismos de coordinacin Normalizacin de habilidades. Parte de determinar los

conocimientos necesarios para ocupar un puesto de
Estos mecanismos son los que se consiguen la trabajo, a saber, el perfil profesional de la persona. La
coordinacin del trabajo. Pueden considerarse como los adquisin de conocimientos, normalmente, tiene lugar
elementos bsicos de una estructura, el adhesivo que fuera de la organizacin en las escuelas, centros de
mantiene la cohesin de las organizaciones. formacin profesional o universidades.
Adaptacin mutua. La coordinacin del trabajo en la

organizacin, a todos los niveles, se consigue mediante la
simple comunicacin informal.
Normalizacin de las normas. Se logra la coordinacin

compartiendo creencias, valores, normas, reglas,...
Supervisin directa. La coordinacin se consigue en la comunes de los trabajadores
organizacin asumiendo la responsabilidad del trabajo
de los dems por parte de los directivos, dndoles
instrucciones y controlando sus acciones.
Comunicacin. Nuevo instrumento de coordinacin en

Normalizacin de procesos. Se logra la coordinacin las nuevas organizaciones virtuales. La comunicacin
del trabajo mediante la especificacin directa del busca modificar los comportamientos, las actitudes, las
contenido del trabajo de los miembros de la presentaciones o conocimientos de los interlocutores o
organizacin, sobre todo a nivel operativo. mover a otra u otras personas a hacer algo que no haran
espontneamente.
Normalizacin de resultados. La coordinacin se

fundamenta en la especificacin de aquello que se quiere
conseguir a fin de alcanzar los objetivos que se proponga
la organizacin.

Pgina 3 de 20
Cuadernos de Gestin
1.2. Seis partes fundamentales .Existen tres tipos de analistas:

De estudios de trabajo, que normalizan procesos
Una estructura tiene seis partes fundamentales: De planificacin y control, que normalizan los
outputs
De personal, que normalizan las habilidades.
El staff de soporte. . Son unidades especializadas en

proporcionar ayuda a la organizacin fuera del flujo de
trabajo de operaciones.
La ideologa. Alcanza las tradiciones y creencias de la

organizacin y le da cierta vida propia al esqueleto de la
estructura.
A estas partes modernamente le podramos aadir

otra: los sistemas de informacin que son los que
estableceran el sistema nervioso central de toda la
estructura organizativa sobre la base de las tecnologas
de la informacin y de la comunicacin implantadas en la
organizacin.
Ncleo de operaciones. Formado por los operarios que
hacen las funciones bsicas de compras, de produccin,
de ventas, etc... Son todas aquellas personas que realizan
el trabajo bsico directamente relacionado con al
produccin de productos y servicios. Realizan cuatro
funciones principales:
Aseguran los inputs para la produccin

Transforman los inputs en outputs
Distribuyen los outputs
Proporcionan un apoyo directo a las funciones de
input.
El pice estratgico. Los directivos que ocupan la

parte superior de la jerarqua y que supervisan la
totalidad del sistema. Se ocupa de que la organizacin
cumpla, efectivamente, su misin y de que satisfaga los
intereses de las personas que controlan o tienen algn
poder sobre la organizacin. Ello implica tres conjuntos
de obligaciones:
La supervisin directa
Las relaciones con el entorno
El desarrollo de la estrategia de la organizacin
La lnea media: Las persones que realizan su tarea

entre el pice estratgico y el ncleo de operaciones.
Tienen responsabilidades sobre departamentos,
divisiones, funciones, procesos, etc. Son aquellas que
tratan de entender las lneas estratgicas, implantarlas e
implementarlas.
La tecnoestructura: Son analistas que estudian la

adaptacin y el control, la estabilizacin y la
normalizacin de la actividad de la organizacin.
Analizan, planifican y controlan el trabajo de la
organizacin.

Pgina 4 de 20
Cuadernos de Gestin
ascendente existe como sistema de informacin

1.3. Sistema de flujos a la direccin. A medida que la informacin
pasa a travs de cada nivel jerrquico, se va
Despus de haber definido las partes de la organizacin y agregando, hasta llegar al pice estratgico en
los mecanismos de coordinacin, podemos plantearnos forma de sntesis.
cmo funcionan conjuntamente. Las partes estn unidas La informacin de staff -flechas horizontales-
entre si mediante flujos, que de alguna manera proporciona informacin y asesoramiento del
determinan la coordinacin: staff a las decisiones de lnea.
De autoridad.
De flujos de trabajo.
De informacin.
De procesos de decisin
De comunicacin
De trabajo
De procesos de decisin ad hoc
Mintzberg ve estos flujos segn una serie de diferentes

escuelas del pensamiento sobre teora organizativa.
Vemos la organizacin como un sistema de:
Autoridad formal, la divulgada por los primeros

tericos de la gestin. Es la visin tradicional del Comunicacin informal, visin divulgada por los
organigrama. Nos permite identificar con facilidad: tericos de las relaciones humanas y cientficos
Las posiciones existentes dentro de la conductistas. Es un centro de poder sin reconocimiento
organizacin. oficial. Las vas reguladas se ven complementadas y, en
Como se agrupan estas posiciones. ocasiones, inclusive, burladas, por fuertes redes de
Como fluye entre ellas la autoridad. comunicacin informal, y los procesos de decisin pasan
a travs de la organizacin independientemente del
Aunque la autoridad formal no representa ms que un sistema regulado.
aspecto sumamente limitado de la organizacin, se ha de
estudiar y entender para poder comprender el
funcionamiento de esta ltima.
Flujos regulados, divulgada por los defensores de la As como las dos anteriores sobreimpresiones tenan en
gestin cientfica y por los defensores de los sistemas de cuenta el uso formal de la supervisin directa y de la
control. Pueden identificarse tres flujos regulados normalizacin, sta se centra en la adaptacin mutua
claramente diferenciados: como mecanismo de coordinacin.
El trabajo de operaciones representado por las
tres flechas gruesas, de inputs, proceso y Se podra entender la red de comunicacin informal
outputs. como una serie de vas informales conectadas por
centros neurlgicos.
Las decisiones y la informacin de control
vertical -flechas verticales-. El sistema de
decisiones tomadas en el pice estratgico
denotan olas de decisiones de realizacin que
van ganando amplitud a medida que bajan la
escala jerrquica. El sistema de control

Pgina 5 de 20
Cuadernos de Gestin
Los procesos de decisin se han dividido en relacin a

niveles fundamentales de la organizacin, as podemos
considerar: Decisiones Operativas, Administrativas y
Estratgicas. En relacin a la manera en que los flujos de
decisiones pasan a travs de la organizacin, hemos de
entender como estn vinculadas entre s las decisiones
operativas, administrativas y estratgicas, y qu papeles
juegan los distintos participantes (operarios, directivos de
lnea media y superior, miembros del statff tecncrata y
de soporte) en las distintas etapas de cada proceso de
decisin.
A continuacin presentamos una sobreimpresin

Sistema de constelaciones de trabajo. Veremos ahora combinada de los sistemas explicados en este apartado.
una perspectiva que sugiere que la red informal, vista en
el apartado anterior, sigue unas determinadas pautas,
estando relacionada con el sistema de autoridad formal.
La organizacin adopta la forma de un conjunto, de
constelaciones de trabajo, de exclusivos crculos
prcticamente independientes, de individuos que intentan
tomar decisiones adecuadas a su nivel jerrquico.
Gestionar toda esta sobreimpresin nos lleva a

reflexionar sobre la complejidad de dirigir y organizar
nuestras organizaciones.
Sistema de procesos de decisin ad-hoc. Los sistemas

explicados anteriormente no representan en s mismos
finalidades de la organizacin, sino procesos que
facilitan los dos flujos fundamentales: la toma de
decisiones y la produccin de productos y/o servicios.
Una decisin es un compromiso de accin, una intencin
explcita y concreta de actuar.

Pgina 6 de 20
Cuadernos de Gestin
2. Anlisis: Parmetros de diseo 2.2. Formalizacin del comportamiento
La esencia del diseo organizacional es la utilizacin de Hasta qu punto han de formalizarse el contenido del
una serie de parmetros que determinan la divisin del trabajo de cada puesto?
trabajo y el alcance de la coordinacin. Estos parmetros
son: Es la forma en que la organizacin proscribe la libertad
de accin.
Diseo de puestos
1. Especializacin del puesto Segn el puesto. La organizacin atribuye al puesto una
2. Formalizacin del comportamiento serie de caractersticas de comportamiento, y las
3. Preparacin y adoctrinamiento documenta en la descripcin formal del puesto de
Diseo de la superestructura trabajo.
4. Agrupacin de unidades Segn el flujo de trabajo. En lugar de vincular las
5. Tamao de la unidad caractersticas al puesto, se introducen en el mismo
Diseo de vnculos laterales trabajo.
6. Sistemas de planificacin y control Segn las reglas. La organizacin instaura una serie de
7. Dispositivos de enlace reglas para todo tipo de situaciones, que recoge en
Diseo del sistema de toma de decisiones manuales de procedimiento.
8. Descentralizacin vertical
9. Descentralizacin horizontal En cualquier caso, son idnticas las repercusiones sobre
Diseo del sistema de informacin el individuo que realiza el trabajo: se ejerce un control
10. Centralizado sobre su comportamiento. Las organizaciones formalizan
11. Descentralizado el comportamiento con la finalidad de reducir su
variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo.
A continuacin detallamos cada uno de los parmetros de
diseo. 2.3. Preparacin y adoctrinamiento
Diseo de puestos Qu habilidades y conocimientos se necesitan para

cada uno de los puestos?
2.1. Especializacin del puesto
El tercer aspecto del diseo de los puestos corresponde a
Cuntas funciones han de corresponder a un puesto las especificaciones de los requisitos para ocupar un
determinado y qu grado de especializacin ha de tener puesto determinado.
cada una de ellas?
La preparacin corresponde al proceso en el que se
Se refiere al nmero de funciones de un determinado ensean las habilidades y los conocimientos relacionados
puesto y al control que el trabajador tiene sobre ellas. Los con el puesto. La organizacin puede optar entre definir
puestos pueden especializarse en dos dimensiones: puestos de trabajo muy racionalizados recurriendo a la
formalizacin del comportamiento para su coordinacin
a) Segn el mbito o amplitud del puesto, es decir, (apartado anterior) o definir un puesto con conocimientos
cuantas tareas distintas contiene cada uno de ellos y qu y habilidades complejas que no han sido racionalizados.
amplitud o estrechez tienen dichas tareas. La preparacin es, pues, un parmetro de diseo
Especializacin horizontal. Una persona, hace una tarea. fundamental en todo trabajo que califiquemos de
Ampliacin horizontal: Una persona, hace varias tareas. profesional. Especificar los conocimientos necesarios
equivale a su normalizacin y, por tanto, la
b) Segn la profundidad del puesto o el control del preparacin es el parmetro de diseo fundamental en
trabajo. todo trabajo que califiquemos de profesional y que pone
Especializacin vertical. Una persona supervisa una en prctica el mecanismo de coordinacin que hemos
tarea. Separa la realizacin del trabajo y la denominado normalizacin de habilidades.
administracin del mismo.
Ampliacin vertical. Una persona realiza y supervisa La preparacin se hace, por regla general, fuera de las
varias tareas. A medida que se amplia un puesto, se va organizaciones, a menudo en la Universidad y escuelas
ganando control sobre la actividad, sobre las decisiones de formacin profesional. Adems, es necesario aadir
implicadas y, a continuacin, sobre los objetivos y habilidades y conocimientos concretos que se adquieren
criterios por los que se rigen estas decisiones. con algn tipo de aprendizaje prctico previo a la
incorporacin al puesto de trabajo.

Pgina 7 de 20
Cuadernos de Gestin
La formalizacin y la preparacin son, en el fondo, Criterios de la agrupacin:

substitutos. La organizacin puede controlar el trabajo Interdependencias en el flujo de trabajo
directamente mediante sus propios procedimientos y Interdependencias en el proceso de trabajo
reglas (formalizacin del comportamiento 2.2) o Interdependencias de escala
contratar a profesionales que ya dispongan de la Interdependencias de relaciones sociales
formacin necesaria (preparacin 2.3).
Veamos ahora como se aplican los criterios de
En el adoctrinamiento se adquieren las normas de la agrupacin a las bases de agrupacin:
organizacin. Es la etiqueta que se utiliza para identificar
el parmetro de diseo mediante el cual la organizacin, a) Agrupacin segn la funcin
para su propio beneficio, socializa formalmente a sus
individuos. Est relacionado con la cultura organizativa, Segn los conocimientos, habilidades, proceso o funcin
con los valores. de trabajo, refleja una gran preocupacin por las
interdependencias de los procesos y de escala (y quizs,
Diseo de la superestructura en un segundo plano, por las interdependencias sociales),
generalmente a expensas de las del flujo de trabajo.
2.4. Agrupacin de unidades
La estructura funcional carece de algn mecanismo
Sobre qu bases han de agruparse los puestos en incorporado para la coordinacin del flujo de trabajo.
unidades y las unidades, a su vez, en otras de mayores?
Las estructuras funcionales suelen ser la ms
Se refiere a la seleccin de las bases a partir de las cuales burocrticas, sobre todo cuando el trabajo no requiere
los puestos diseados (en base a la especializacin, cualificacin.
formalizacin y la preparacin-adoctrinamiento) sern
agrupados en unidades y stas, a su vez, en unidades de b) Agrupacin por mercados
orden superior.
Se utiliza para establecer unidades autocontenidas a fin
Es mediante el proceso de agrupacin en unidades como de tratar con determinados flujos de trabajo. Lo idneo es
se establece el sistema de autoridad formal y se construye que estas unidades contengan todas las
la jerarqua de la organizacin. El organigrama es una interdependencias secuenciales y recprocas de
representacin grfica de la jerarqua. A pesar de ello, la importancia, respetando nicamente las mancomunadas:
agrupacin constituye un medio fundamental para la cada unidad obtiene sus recursos de al estructura comn,
coordinacin del trabajo en la organizacin y puede contribuyendo a su vez a esta por medio de sus
tener, al menos, cuatro importantes repercusiones: beneficios.
1. Establecer un sistema de supervisin comn 2.5. Tamao de la unidad

entre puestos y unidades. Se incorpora el
mecanismo de coordinacin de la supervisin Qu medida ha de tener cada unidad? Cuntas
directa. personas tienen que estar bajo el mando de un directivo
2. Permite que los puestos y unidades compartan determinado?
recursos comunes.
3. Crea medidas comunes de rendimiento. Se refiere al nmero de posiciones (o unidades)
4. Estimula la adaptacin mutua. contenidas en una sola unidad.
En la prctica, a medida que van cambiando la visin, la La cuestin de la medida de la unidad puede formularse
estrategia, los objetivos y las misiones, el rediseo desde dos perspectivas:
estructural se inicia en sentido descendente y a medida
que cambia el sistema tcnico del ncleo de operaciones, a) Cuntas personas tendrn que estar bajo el
procede en sentido ascendente. mando de cada directivo?
b) Qu forma tendr de tener la superestructura:
Bases de la agrupacin: alta o ancha?
Segn los conocimientos y las habilidades
Segn el proceso de trabajo o la funcin Con respecto al tamao de la unidad en relacin a los
. Por equipos mecanismos de coordinacin, resumimos nuestras
Segn el tiempo hiptesis:
Segn el output
Por clientes a) Cuanto mayor ser al uso de la normalizacin para la
Por zona geogrfica coordinacin, mayor ser el tamao de la unidad

Pgina 8 de 20
Cuadernos de Gestin
b) Cuanto ms se dependa de la adaptacin mutua, menor Los planes pueden especificar (normalizar) la cantidad,
ser el tamao de la unidad de trabajo. la calidad, el coste y el calendario de outputs y los
controles comprobar si se han verificado.
Con respecto al tamao de la unidad segn las distintas
partes de la organizacin, resumimos nuestras hiptesis: Podemos distinguir dos sistemas de planificacin y
control fundamentales:
a) Son pocas las unidades funcionales que pueden a) El que se ocupa de la regulacin del rendimiento
agruparse en una unidad de orden superior, mientras que general y que normaliza los outputs. Es propio de las
por norma general pueden agruparse de este modo estructuras formadas en base al mercado.
muchas ms unidades formadas a base del mercado. La b) El que se ocupa de regular acciones determinadas y
jerarqua directiva global debera tener forma cnica, que formaliza el comportamiento. Es propio de las
aunque de lados algo ondulantes y cada vez ms estructuras formadas en base a la funcin.
empinados.
b) Las organizaciones con una gran proliferacin de 2.7. Dispositivos de enlace
unidades de staff tecnocrtico y de apoyo deberan tener
unidades ms bien reducidas en la lnea media. Qu mecanismos de coordinacin se tienen que
c) El tamao de las unidades de staff de tipo profesional establecer para facilitar la adaptacin mutua entre
es reducido. puestos y unidades?
Diseo de los vnculos laterales Se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados
para estimular la adaptacin mutua dentro y entre las
2.6. Sistemas de planificacin y control unidades.
Hasta qu punto se tiene que normalizar el output de Puestos de enlace. El puesto no tiene autoridad formal.
cada puesto o unidad? Grupos de trabajo y comits temporales y permanentes.
El temporal es un grupo convocado para el cumplimiento
Es necesario dar volumen al esqueleto de la de una funcin que se desagrupa despus de su
superestructura con vnculos laterales en lugar de cumplimiento. El permanente es una agrupacin ms
estrictamente verticales. Los dos grupos de enlaces son: estable que se convoca con regularidad para comentar
los sistemas de planificacin y control, que temas de inters y tiene un responsable.
normalizan los outputs. Directivos integradores. Un puesto dotado de autoridad
los dispositivos de enlace, que facilitan la formal. El poder es sobre algunos aspectos de los
adaptacin mutua (se vern en el siguiente apartado). procesos de decisin y, en ningn caso, sobre el personal
de cada unidad.
Los sistemas de planificacin y control se utilizan para Estructura matricial. Sacrifica la unidad de mando.
estandarizar los resultados. El objeto:
a) de la planificacin consiste en especificar un Diseo del sistema de toma de decisiones
output deseado (un nivel de exigencia) en algn
momento futuro. 2.8. Descentralizacin vertical
b) del control consiste en determinar si se ha
cumplido el mismo. Cunto poder de decisin tiene que delegarse a los
directivos de lnea, bajando por la cadena de autoridad?
Se refiere a la difusin del poder en la toma de

decisiones. Cuando el poder se concentra en un solo
punto, se denomina estructura centralizada.
La descentralizacin vertical cuando el poder formal se

delega jerrquicamente hacia abajo hasta los
responsables de lnea.
Existen dos tipos de descentralizacin vertical:
a) La descentralizacin selectiva, donde el poder

correspondiente a las decisiones de distinto tipo
queda situado en puntos diferentes de la
organizacin. Est relacionada con las
constelaciones de trabajo agrupadas en base a su

Pgina 9 de 20
Cuadernos de Gestin
funcin y coordina su toma de decisiones El poder pasa a todos por hecho de ser miembros de
recurriendo, principalmente, a la adaptacin la organizacin.
mutua.
b) La descentralizacin paralela corresponde a la
dispersin del poder de muchos tipos de
decisiones diferentes en un mismo punto
paralelo a un nivel jerrquico. Es regulada,
principalmente, por sistemas de control del
rendimiento.
2.9. Descentralizacin horizontal

Los mecanismos de coordinacin forman el continuum
Cunto poder de decisin ha de pasar de los directivos siguiente:
de lnea a los especialistas del staff y a los operarios?
Centralizado en la dimensin horizontal
La descentralizacin horizontal es el grado de poder Supervisin directa
formal e informal que se dispersa fuera de la lnea Normalizacin de los procesos
jerrquica entre los que no son administradores Normalizacin de los outputs
(operadores, analistas y personal de apoyo). Normalizacin de las habilidades
Adaptacin mutua
Poden presentarse cuatro etapas de descentralizacin Descentralizado en la dimensin horizontal
horizontal:
Centralizado Descentraliza
en la cin en la
El poder est en manos de un solo individuo, debido dimensin
horizontal
dimensin
horizontal
al cargo que ostenta.
Supervisin Norm. de los Norm. de los Norm. de las Norm. de Adaptacin Co municacin
procesos de outputs habilidades las normas
directa mutua
trabajo
Diseo del sistema de informacin
El sistema de informacin puede disearse de forma

centralizada o descentralizada. En cierta manera ir
ligado al sistema decisor de la organizacin. Se ha de
El poder pasa a manos de pocos analistas acabar contestando la cuestin sobre dnde reside la
(tecnoestructura), debido a la influencia que ejercen informacin y cmo se distribuye sta.
sus sistemas de normalizacin sobre las decisiones
de los dems. Retraen poder de los directivos de
lnea.
El poder pasa a los expertos (staff de soporte y

tecnoestructura)

Pgina 10 de 20
Cuadernos de Gestin
3. Anlisis: Factores de contingencia Etapa 3. Estructura divisional. La enorme burocracia

funcional se dividi en marcadas entidades o divisiones,
Existen diversos factores de contingencia o situacionales cada una de las cuales corresponda a un tpico ejemplo
que influyen en la seleccin de estos parmetros de de burocracia de la segunda etapa con su propio ncleo
diseo, y viceversa. de operaciones que servia a su propio mercado. La sede
central coordinaba sus actividades principalmente por
3.1. Edad y tamao medio de un sistema impersonal de control del
rendimiento.
Etapa 4. Estructura matricial. La estructura divisional
Las repercusiones de la edad y el tamao sobre la
puede ser una etapa intermedia a esta otra forma de
estructura las sintetizaremos en cinco hiptesis, dos sobre
organizacin. La competencia entre divisiones supona
la edad y tres sobre el tamao:
tener que elegir una de ellas y adquirir compromiso con
las otras. Establecer una estructura matricial rompera
H1: Cuanto ms antigua sea la organizacin, ms
con la unidad de mando y mejorara la coordinacin entre
formalizado estar su comportamiento.
las mismas. La estructura matricial devuelve a las
H2: La estructura refleja la poca en que se fund el organizaciones a su forma orgnica al agrupar a la
sector. organizacin en base a dos, tres o ms agrupaciones
dependientes todas ellas directamente del primer nivel.
H3: Cuanto mas grande sea la organizacin, ms
compleja ser su estructura, es decir, mas especializadas
estarn sus funciones, ms diferentes sus unidades y ms 3.2. Sistema tcnico
desarrollado su componente administrativo.
Se refiere a los instrumentos que se utilizan en el ncleo
H4: Cuanto ms grande sea la organizacin, mayor ser de operaciones para producir los productos (se diferencia
la medida de la unidad media. de la tecnologa, la cual se refiere a la base de
conocimientos de una organizacin).
H5: Cuanto ms grande sea la organizacin, ms
formalizado estar su comportamiento.
Podemos distinguir dos dimensiones: la regulacin, que
Etapas del desarrollo estructural describe la influencia sobre el trabajo de los operarios, y
la sofisticacin, que describe la complejidad o el carcter
A medida que crecen las organizaciones, atraviesan intrincado del sistema tcnico, el grado en que resulta
transiciones estructurales, cambios de naturaleza ms que difcil su comprensin.
de grado, ms cualitativos que cuantitativos.
Se pueden resumir las conclusiones de Woodward y
Etapa 1a. Estructura artesanal. La mayor parte de la varias otras para presentar tres hiptesis bsicas respecto
coordinacin se consigue recurriendo a la normalizacin a la relacin existente entre la estructura y la
de las habilidades, siendo coordinadas las sofisticacin y regulacin del sistema tcnico:
interdependencias restantes mediante la adaptacin
mutua entre los artesanos. H6: Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms
Etapa 1b. Estructura empresarial. Conlleva una formalizado resultar el trabajo de operaciones y ms
divisin vertical del trabajo en la que el empresario se burocrtica ser la estructura del ncleo de operaciones.
responsabiliza de tomar las decisiones importantes,
H7: Cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico, ms
coordinando a continuacin su ejecucin mediante la
elaborada ser la estructura administrativa;
supervisin directa. Carece de tecnoestructura y de
concretamente, mayor y ms profesional ser el staff de
jerarqua de lnea media dignas de mencin.
apoyo, mayor ser la descentralizacin selectiva (hacia el
Etapa 2. Estructura burocrtica. La especializacin
staff) y mayor el uso de los dispositivos de enlace (con la
requiere la definicin de la jerarqua de autoridad para
finalidad de coordinar el trabajo del staff)
que pueda introducirse la coordinacin mediante la
supervisin directa. Luego, a medida que se especializa H8: La automatizacin del ncleo de operaciones
ms el trabajo y crecen las unidades, la organizacin transforma la estructura administrativa burocrtica en
recurre a la normalizacin para su coordinacin. Ello una estructura orgnica.
introduce una importante divisin del trabajo
administrativo, separando el diseo de la labor y la
supervisin de la misma: se aade tecnoestructura para
planificar y formalizar el trabajo. Esta etapa es la
anttesis de la previa, racional en lugar de intuitiva,
maquinal en vez de orgnica, impersonal en lugar de
personal.

Pgina 11 de 20
Cuadernos de Gestin
3.3. Entorno A partir de las 4 estructuras bsicas derivadas de los

cuatros entornos bsicos, podemos sobreponer: la
O medio ambiente, relacionado con los mercados, clima hostilidad que nos conducir a una organizacin
poltico, condiciones econmicas, etc. Y se refiere a las poltica; la diversificacin, a una organizacin
diversas caractersticas del contexto externo. divisional, o/y la virtualidad, a una organizacin
virtual.
Para Mintzberg, el entorno puede tener las siguientes Siempre hemos de recordar que las organizaciones no
dimensiones: son puras, que son una variacin de todas ellas.
Estabilidad: Estable o dinmico 3.4. Poder
Complejidad: Complejo o simple
Diversidad de mercados: Integrado o Las organizaciones no siempre adoptan las estructura
diversificado ms adecuadas para su condiciones impersonales. Entra
Hostilidad: Munificiente u hostil en juego, tambin, una serie de factores de poder en el
Real o virtual diseo de la estructura, particularmente la presencia de
una serie de factores de poder. Encontramos tres
Exponemos a continuacin cinco hiptesis. Las cuatro hallazgos relacionados con los factores de poder:
primeras consideran las repercusiones globales de cada
una de las cuatro dimensiones del entorno sobre el H14: Cuanto mayor es el control externo de la
parmetro de diseo en el que ms influyen, mientras que organizacin ms centralizada y formalizada resulta su
la quinta estudia las dimensiones que imponen diversas estructura.
exigencias contradictorias en la estructura:
Los dos medios ms efectivos para controlar una
H9: Cuanto ms dinmico es el entorno, ms orgnica organizacin desde fuera son: (1) hacer responsable de
resulta la estructura. sus acciones al decidor ms poderoso y (2) imponer
H10: Cuanto ms complejo sea el entorno, ms sobre ella niveles de exigencia claramente definidos. El
descentralizada quedar la estructura. primero centraliza la estructura, mientras en el segundo
la formaliza.
H11: Cuanto ms diversificados sean los mercados de la
organizacin, mayor ser la tendencia a dividirla en H15: Las necesidades de poder de los miembros
unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan acostumbran a generar estructuras excesivamente
economas de escala favorables) centralizadas.
H12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la H16: La moda impone la estructura del momento (y de la
organizacin hacia una centralizacin provisional de su cultura) aunque sta sea, en ocasiones, inadecuada.
estructura.
H13: Las disparidades en el entorno estimulan la
descentralizacin selectiva de la organizacin hacia
constelaciones de trabajo diferenciadas.
Mintzberg nos propone a partir de cuatro entornos
organizativos bsicos, cuatro estructuras bsicas:
Entornos
Estable Dinmico
Descentralizada Descentralizada
Burocratica Organica
Complejo (normalizacin de las (adaptacin mutua) Hostilidad
habilidades)
Organizacin Organizacin
profesional innovadora
Centralizada Centralizada
Burocrtica Orgnica
Simple (normalizacin de los (supervisin directa) Diversificacin
procesos de trabajo)
Organizacin Organizacin
maquinal empresarial
Virtualidad

Pgina 12 de 20
Cuadernos de Gestin
4. Sntesis: Las configuraciones estructurales A las que habra que aadir la fuerza de la cooperacin
(organizacin misionera), la de la competencia
Con todos los elementos estudiados en los apartados (organizacin poltica), y/o la de la virtualidad
anteriores (Partes de la organizacin, Mecanismos de (organizacin virtual).
coordinacin, Parmetros de diseo y Factores de
contingencia) se puede formar un conjunto de
configuraciones naturales. Mintzberg presenta siete
configuraciones estructurales donde en cada una de ellas
domina uno de los cinco mecanismos de coordinacin, se
ve el papel de mxima importancia de cada una de las
partes de la organizacin y se utiliza un determinado tipo
de descentralizacin. Nosotros hemos aadido la
organizacin virtual.
Configuracin Mecanismo de Parte fundamental

coordinacin
Organizacin Supervisin directa pice estratgico
empresarial
Organizacin Normalizacin de los Tecnoestructura
maquinal Procesos
Organizacin Normalizacin de las Ncleo de
profesional habilidades operaciones
Organizacin Normalizacin de los Lnea media
divisional Outputs
Organizacin Adaptacin mutua Staff de apoyo
innovadora
Organizacin Normalizacion de las Ideologa
misionera normas
Organizacin - -
poltica
Organizacin Comunicacin Sistemas de
virtual informacin
Podemos explicar esta correspondencia si consideramos

a la organizacin como si la estiraran desde ocho
direcciones diferentes. La mayora de organizaciones
experimentan cada una de las ocho fuerzas; no obstante,
dado que las condiciones hacen que predomine una de
ellas, la organizacin acaba por estructurarse de acuerdo
con la configuracin que ms se le adecua.

Pgina 13 de 20
Cuadernos de Gestin
4.1. Organizacin empresarial o estructura simple 4.2. Organizacin maquinal o burocracia maquinal
La estructura es sencilla y parecida a una gran unidad Es hija de la revolucin industrial, cuando los puestos se
que consiste en uno (o pocos) gerentes ejecutivos que convirtieron en altamente especializados y el trabajo muy
dominan y un grupo de operarios que hacen el trabajo estandarizado. Primero requiere que la propia
bsico. organizacin elabore su administracin con una gran
Tecnoestructura que disea sus sistemas de
Como ejemplo, una pequea empresa rgidamente estandarizacin. Estas organizaciones encajan con la
controlada personalmente por su propietario, una produccin masiva.
empresa en crisis, una organizacin deseosa de cambios
fundamentales, ... Como ejemplos: Una oficina de correos, una crcel, una
aerolnea, una pequea empresa de seguros y fabricantes
Parte fundamental: pice estratgico. de automviles.
Mecanismo de coordinacin: Supervisin directa.
Parmetros de diseo: Parte fundamental: Tecnoestructura
Especializacin del puesto: Poca Mecanismo de coordinacin: Normalizacin de
Preparacin y adoctrinamiento: Poca procesos.
Formalizacin del comportamiento: Poca Parmetros de diseo:
Agrupacin: Funcional Especializacin del puesto: Mucha vertical y
Tamao de las unidades: Amplia horizontal.
Sistema de planificacin y control: Poco Preparacin y adoctrinamiento: Poca
Dispositivos de enlace: Poco Formalizacin del comportamiento: Mucha
Descentralizacin: Centralizacin Agrupacin: Funcional
Tamao de la unidad: Amplio abajo y estrecho arriba.
Sistema de planificacin y control: Planificacin de
acciones.
Dispositivos de enlace: Pocos
Descentralizacin: Descentralizacin horizontal
limitada
Factores contingencia:
Tamao: Grande
Factores de contingencia: Edad: Vieja
Tamao: Pequea Sistema tcnico: Poco sofisticado
Edad: Joven Entorno: Sencillo y estable
Sistema tcnico: Poco sofisticado Poder: Externo
Entorno: Sencillo y dinmico
Poder: Fuerte por el director

Pgina 14 de 20
Cuadernos de Gestin
4.3. Organizacin profesional o burocracia profesional 4.4. Organizacin diversificada o forma divisional
En esta organizacin predomina el impulso hacia la Es parecida a la profesional, pero en lugar de individuos
profesionalizacin. Al tener que depender de est formada por unidades de lnea intermedia,
profesionales capacitados, la organizacin ha de hacer comnmente denominadas divisiones. Cada divisin
cesin de su poder y la estructura resultante es horizontal tiene su propia estructura. La divisionalizacin se hace
y altamente descentralizada. Existe poca necesidad de porque las lneas de sus productos son diversificadas y
tecnoestructura ya que la principal estandarizacin eso se produce cuando se trata de organizaciones grandes
sucede como resultado de la capacitacin que se lleva a y viejas.
cabo fuera de la organizacin. Dado que los
profesionales trabajan bastante independientemente, el Parte fundamental: Lnea media
tamao de las unidades suele ser grande. Parar dar Mecanismo de coordinacin: Normalizacin de outputs
soporte a los profesionales, normalmente, es necesario un Parmetros de diseo:
staff de apoyo numeroso. Especializacin del puesto: Alguna horizontal y
vertical
Ejemplos: hospitales, universidades, centros escolares, Preparacin y adoctrinamiento: Alguna
empresas de produccin artesanal... Formalizacin del comportamiento: Mucha.
Agrupacin: De mercado.
Tamao de la unidad: Amplio arriba.
Parte fundamental: Ncleo de operaciones Sistema de planificacin y control: Mucho control del
Mecanismo de coordinacin: Normalizacin de rendimiento.
habilidades Dispositivos de enlace: Pocos.
Parmetros de diseo: Descentralizacin: Descentralizacin vertical
Especializacin del puesto: Mucha horizontal limitada.
Preparacin y adoctrinamiento: Mucha Factores de contingencia:
Formalizacin del comportamiento: Poca Tamao: Grandes
Agrupacin: Funcional y de mercado Edad: Viejas
Tamao de la unidad: Amplio en la base y estrecho Sistema tcnico: Divisible, parecido a la burocracia
arriba maquinal
Sistema de planificacin y control: Poco Entorno: Sencillo y estable
Dispositivos de enlace: En la administracin Poder: Lnea media
Descentralizacin: Horizontal y vertical
Factores de contingencia:
Tamao: Varios
Edad: Varios
Sistema tcnico: No regulador y poco sofisticado
Entorno: Complejo y estable
Poder: De los profesionales, influencia de la moda

Pgina 15 de 20
Cuadernos de Gestin
4.5. Organizacin innovadora o adhocracia 4.6. Organizacin misionera
Ninguna de las configuraciones descritas encaja con Cuando una organizacin es dominada por su ideologa,
algunas organizaciones actuales que necesitan la sus miembros son estimulados a permanecer unidos y,
innovacin en formas complejas. Se necesitan estructuras por consiguiente, tienen tendencia a tener una divisin
por proyectos que puedan fusionar a expertos de del trabajo difusa, con poca especializacin en sus
diferentes especialidades en equipos creativos que puestos. Aquello que mantiene unida a la organizacin es
funcionen armoniosamente. La Adhocracia es una la normalizacin de las normas, que los miembros
estructura orgnica que utiliza la adaptacin mutua y los compartan los mismos valores y creencias. La clave para
dispositivos de enlace. asegurarlo es la socializacin.
Parte fundamental: Staff de apoyo o ncleo de Parte fundamental: Ideologa.

operaciones. Mecanismo de coordinacin: Normalizacin de las
Mecanismo de coordinacin: Adaptacin mutua. normas.
Parmetros de diseo: Parmetros de diseo:
Especializacin del puesto: Mucha horizontal. Especializacin del puesto: Bajo
Preparacin y adoctrinamiento: Mucha preparacin. Preparacin y adoctrinamiento: Adoctrinamiento
Formalizacin del comportamiento: Poca. Formalizacin del comportamiento: por la ideologa
Agrupacin: Funcional y de mercado. Agrupacin: muchas, variadas y opciones personales
Tamao de la unidad: Estrechos Tamao de las unidades: pequeo
Sistema de planificacin y control: Planificacin de Sistema de planificacin y control: Poca
acciones limitada. Dispositivos de enlace: todos
Dispositivos de enlace: Muchos. Descentralizacin: total
Descentralizacin: Selectiva. Factores contingencia:
Factores de contingencia: Tamao: de muy grandes a pequeas
Tamao: - Edad: Viejas
Edad: Joven Sistema tcnico: Poco complejo
Sistema tcnico: Sofisticado y automatizado Entorno: hostil
Entorno: Complejo y dinmico Poder: la moda
Poder: Experto

Pgina 16 de 20
Cuadernos de Gestin
Juegos para contrarrestar la resistencia a la

4.7. Organizacin poltica autoridad:
- Contrainsurreccin o antirebelda
Se define mejor por aquello que no tiene que por aquello Juegos para conseguir una base de poder:
que tiene. No tiene ningn aspecto que predomine, a - Patrocinio (con superiores)
excepcin del poder. Cuando una organizacin no tiene - Elaboracin de alianzas (entre iguales)
una parte que predomine, ningn mecanismo de - Construccin de imperios (con subordinados)
coordinacin que sobresalga y ninguna forma estable de - Presupuesto (con recursos)
centralizacin, es probable que tenga dificultades - Experiencia (con conocimientos)
ajustando los conflictos internos. Aquello que caracteriza - Opresin (con la autoridad)
su comportamiento es el impulso a la desunin. Juegos para vencer a los rivales:
- Lnea contra staff
Parte fundamental: ninguna - Campos rivales
Mecanismo de coordinacin: ninguno Juegos para conseguir cambios en la organizacin:
Parmetros de diseo: - Candidatos estratgicos
Especializacin del puesto: - - Denuncias
Preparacin y adoctrinamiento: - - Rebeldes
Formalizacin del comportamiento: -
Agrupacin: -
Tamao de las unidades: -
Sistema de planificacin y control: -
Dispositivos de enlace: -
Descentralizacin: -
Cuando pretende solucionar los conflictos acude a la
centralizacin y /o los dispositivos de enlace
Factores contingencia:
Tamao: cualquier
Edad: cualquiera
Sistema tcnico: cualquier
Entorno: todos
Poder: depende de la duracin e/o intensidad del
conflicto
Esta configuracin refleja un poder que es tcnicamente

ilegtimo ya que no tiene autoridad formal. El resultado
es que, a menudo, la actividad poltica es divisoria y
conflictiva y acostumbra a enfrentar a los individuos y
grupos en contra de los ms legtimos sistemas de
influencia.
Puede ser til describir la actividad poltica en trminos

de juegos. Mitnzberg (1993:416) identific trece:
Juegos de resistencia a la autoridad:
- Insurreccin

Pgina 17 de 20
Cuadernos de Gestin
- el nivel operativo, y
4.8. Organizacin virtual - los sistemas de informacin.
Estas partes:
La organizacin virtual es aquella en la que las personas - estarn organizadas por procesos y equipos de
no coinciden regularmente en tiempo y espacio. trabajo,
- la subcontratacin ser bsica para llevar a cabo
Son organizaciones que intentan dar respuesta a un las tareas, las actividades, el tratamiento de la
nuevo modo de organizarse. Empresas que pueden informacin no bsica para la estrategia de la
incluso no ser reales. organizacin,
- los instrumentos y medios -virtuales, la mayora-
Se trata de una organizacin que se caracteriza por las para potenciar su funcionamiento,
siguientes: - la comunicacin para facilitar su coordinacin y,
-
la WEB como potenciadora e interrelacionadora
Estrategia Emergente de toda la organizacin, sus partes y elementos.
Sistema de Descentralizado. Factores crticos
informacin para el xito.
Comunicacin Toda y en todos los sentidos.
Mecanismo de Comunicacin.
coordinacin
Parte fundamental Sistema de informacin
Parmetros de Descentralizacin, sistemas de
diseos informacin y comunicacin.
Flujos de la Flujos de informacin y
organizacin comunicacin.
Factores de Joven, entorno complejo y sistema
contingencia tcnico automatizado.
Neurosis Hiperactividad, angustia, estrs
Ejemplos: organizaciones esencialmente virtuales;

empresas actuales de informtica, de teletrabajo, de
seleccin de personal, de enseanza, de consultora, de
auditoria, orientadas al cliente, de productos y de
procesos complejos, de comercializacin de productos o
servicios, ...
APICE ESTRATEGICO
Unidades de servicio
Unidades estratgicas de
INSTRUMENTOS negocio RECURSOS HUMANOS
O MEDIOS
UEN 1 ASESORAS
CORREO ELECTRNICO
(informacin y comunicacin UEN 2 INGENIERIA DE PROCESOS
interna y externa) SUBCON-
UEN 3 TRATACIN
FINANZAS
INTRANET UEN N
(informacin y comunicacin INFORMATICA apoyo a la
interna) marketing actividad
Deteccin de Investigacin de Desarrollo del empresarial
Ventas
ERP necesidades mercados producto o
servicio
EXTRANET logstica
(informacin y comunicacin Recepcin de Recepcin de Control Control
Produccin Embalaje Distribucin
externa) pedidos componentes calidad calidad
NCLEO OPERATIVO
INFORMACIN COMUNICACIN
Recogida Organizacin Seleccin Sntesis Distribucin Comunicacin
Mara de los ngeles Gil Estallo
Consideraremos como partes de una organizacin creativa

virtual:
- el pice estratgico,
- la ideologa,
- la lnea media:
- unidades de negocio o de actividad y
- unidades de servicio o de recursos compartidos,

Pgina 18 de 20
Cuadernos de Gestin
4.9. El pentgono como conclusin La fuerza de la direccin. Ejercida por el pice

estratgico inclinndose por la centralizacin, por la
En cierto sentido las configuraciones estructurales no coordinacin mediante la supervisin directa y, por
existen en absoluto: al fin y al cabo, no son ms que lo tanto, por la estructuracin de la organizacin en
palabras y esquemas sobre el papel y no la realidad en s. forma de Organizacin Empresarial o Estructura
En cualquier organizacin que no sea totalmente trivial, Simple. Impulsa hacia el liderazgo.
las estructuras reales son enormemente complejas, La fuerza de la eficiencia. Ejercida por la
mucho ms que cualquiera de las siete configuraciones tecnoestructura inclinndose por la coordinacin
que constituyen una teora y, como toda teora, mediante la normalizacin particularmente de los
simplifican necesariamente y deforman, por lo tanto, la procesos de trabajo- con la finalidad de aumentar su
realidad. influencia, y de esta manera, por la estructuracin de
la organizacin en forma de Organizacin Maquinal
Pero no por esto se han de rechazar las configuraciones, o Burocracia Maquinal. Impulsa hacia la
debido que la seleccin por parte del lector no racionalizacin.
corresponde a la teora versus la realidad sino las La fuerza de las habilidades. La ejercida por los
distintas teoras posibles. No hay nadie que pueda operarios inclinndose por la profesionalizacin, la
dominar toda la realidad en su cabeza: no hay mente coordinacin mediante la normalizacin de las
capaz de contenerla, por eso asimilamos pensamientos, habilidades con la finalidad de maximizar su
impresiones y creencias respecto a la realidad y medidas autonoma y estructurar as la organizacin en forma
de la misma que denominamos hechos. Pero todo esto de Organizacin Profesional o Burocracia
resulta intil si no se ordena de alguna manera. De aqu Profesional. Impulsa hacia la profesionalizacin.
que nuestra cabeza retenga simplificaciones La fuerza de la concentracin. La ejercida por los
comprensibles conceptos, modelos, teoras- que nos directivos medios, inclinndose por una
permiten catalogar los datos y las experiencias. Por lo fragmentacin, ansiosos de obtener autonoma para
tanto, la eleccin del lector se convierte en una de las gestionar sus propias unidades, limitando la
varias alternativas de catalogacin, es decir, en una teora coordinacin a la normalizacin de los outputs y, por
posible. lo tanto, a favor de que la organizacin adopte una
estructura de forma Divisional. Impulsa hacia la
Para dar al lector una orientacin comentaremos una fragmentacin.
serie de posibles aplicaciones de la teora: La fuerza para la innovacin. La ejercida por el staff
de apoyo (y por operarios en la adhocracia
a) Las configuraciones como un conjunto de fuerzas operativa) inclinndose por la colaboracin (y la
bsicas en la organizacin. innovacin) en la toma de decisiones, la
coordinacin mediante la adaptacin mutua y, por lo
Las configuraciones representan un conjunto de siete tanto, la estructuracin de la organizacin en forma
fuerzas que estiran a las organizaciones en siete de Organizacin Innovadora o Adhocracia. Impulsa
direcciones estructurales diferentes y nosotros aadimos la colaboracin.
la fuerza de la virtualidad. La fuerza para la cooperacin. La ejercida por la
ideologa que junta fuerzas. Impulsa hacia la unidad.
La fuerza para a la competencia. La ejercida por la
poltica que representa la separacin. Impulsa hacia
la desunin.
La fuerza de la virtualidad que potencia la
comunicacin de todos con todos y que parte de los
Virtualidad sistemas de informacin como centro neurlgico de
la organizacin.
b) Las configuraciones como tipos puros.
Trataremos el conjunto de las configuraciones como una

tipologa de formas ideales o puras, cada una de ellas es
una descripcin de un tipo bsico de estructura
organizativa y de su situacin.
c) Las configuraciones son una base para describir los

hbridos estructurales.
Estas fuerzas podemos verlas como sigue:

Pgina 19 de 20
Cuadernos de Gestin
Hay hbridos que parecen perfectamente lgicos, que de contingencia); sus creencias, valores, ideologas, ...;
corresponden a la necesidad de reaccionar sus conflictos; su ilusin por ser irreal y eficiente, y, todo
simultneamente delante de ms de una fuerza vlida. ello, a todos los niveles de la organizacin y en todas las
partes que hagamos de ella.
d) Las configuraciones son bsicas para describir
transiciones.
Bibliografa recomendada
Las fuerzas nos ayudan a entender el cmo y el porqu
las organizaciones efecten transiciones de una BRULL ALABART, ENRIC (2000) La gesti de les
estructura a otra. Han surgido dos pautas principales en organizacions del sector pblic: El model EFQM
estas transiciones, ambas relacionadas con las etapas de dExcellncia - SAMrevista n.9, octubre 2000; Diputaci de
desarrollo estructural de las organizaciones. La primera Tarragona
se aplica a las organizaciones que comienzan en entornos GIL ESTALLO, MARIA DE LOS ANGELES (1999) Dirigir y
organizar en la sociedad de la informacin Pirmide, Madrid.
sencillos; fluyen por la parte izquierda del pentgono, GIL ESTALLO, MARIA DE LOS ANGELES, GINER DE LA FUENTE,
empezando por arriba. La segunda se aplica a las FERNANDO (2003) Como crear y hacer funcionar una
organizaciones salidas en entornos complejos y comienza empresa. Conceptos y instrumentos Esic, Madrid.
en la parte inferior derecha del pentgono desplazndose MINTZBERG, HENRY (1984) La estructuracin de las
hacia arriba y hacia la izquierda. organizaciones, Ariel, Barcelona.
MINTZBERG, HENRY (1991) Mintzberg y la direccin, Diaz
Henry Mintzberg supo disear una manera de entender la de Santos, Madrid.
dinmica de las organizacin y su funcionamiento. No su MINTZBERG, HENRY (1993) El proceso estratgico, PHH,
esttica. Es fcil comprenderlas, actualizarlas, Mxico.
evolucionar y adaptarse a las ms variadas situaciones.
Es una teora que nos permite llegar a la conclusin que
toda estructura puede sobrevivir siempre y cuando se
Nota: Los lectores que queris disponer la ltima versin de
respete su gran divisin del trabajo (parte de la este artculo, podris obtenerlo en www.brullalabart.com Os
organizacin predominante); su coordinacin agradeceremos vuestras sugerencias
(mecanismo de coordinacin); su diseo (parmetros de
diseos); su propia situacin, estado, momento... (factor

Pgina 20 de 20

La Estructuración de Las Organizaciones - Mintzberg - Resumen PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

La Estructuración de Las Organizaciones - Mintzberg - Resumen PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Cuadernos de Gestin

Nota: Mi acercamiento a Mintzberg fue sobre el ao

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

Introduccin 1. Fundamentos: Como funciona la organizacin

Nosotros recogemos dos de las ms conocidas, el Modelo

a) El Modelo EFQM de Excelencia

El Modelo EFQM de Excelencia contempla el concepto

El punto gua 1b1: Que hace la organizacin para

b) La Norma ISO 9001:2000

La Norma ISO 9001:2000 contempla el concepto de

El punto 5.5.1: Responsabilidad, autoridad y

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

1.1. Siete mecanismos de coordinacin Normalizacin de habilidades. Parte de determinar los

Adaptacin mutua. La coordinacin del trabajo en la

Normalizacin de las normas. Se logra la coordinacin

Comunicacin. Nuevo instrumento de coordinacin en

Normalizacin de resultados. La coordinacin se

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

1.2. Seis partes fundamentales .Existen tres tipos de analistas:

El staff de soporte. . Son unidades especializadas en

La ideologa. Alcanza las tradiciones y creencias de la

A estas partes modernamente le podramos aadir

Aseguran los inputs para la produccin

El pice estratgico. Los directivos que ocupan la

La lnea media: Las persones que realizan su tarea

La tecnoestructura: Son analistas que estudian la

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

ascendente existe como sistema de informacin

Mintzberg ve estos flujos segn una serie de diferentes

Autoridad formal, la divulgada por los primeros

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

Los procesos de decisin se han dividido en relacin a

A continuacin presentamos una sobreimpresin

Gestionar toda esta sobreimpresin nos lleva a

Sistema de procesos de decisin ad-hoc. Los sistemas

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

2. Anlisis: Parmetros de diseo 2.2. Formalizacin del comportamiento

Diseo de puestos Qu habilidades y conocimientos se necesitan para

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

La formalizacin y la preparacin son, en el fondo, Criterios de la agrupacin:

1. Establecer un sistema de supervisin comn 2.5. Tamao de la unidad

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

Se refiere a la difusin del poder en la toma de

La descentralizacin vertical cuando el poder formal se

Existen dos tipos de descentralizacin vertical:

a) La descentralizacin selectiva, donde el poder

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

2.9. Descentralizacin horizontal

Diseo del sistema de informacin

El sistema de informacin puede disearse de forma

El poder pasa a los expertos (staff de soporte y

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

3. Anlisis: Factores de contingencia Etapa 3. Estructura divisional. La enorme burocracia

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

3.3. Entorno A partir de las 4 estructuras bsicas derivadas de los

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

Configuracin Mecanismo de Parte fundamental

Podemos explicar esta correspondencia si consideramos

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

Mintzberg: La estructuracin de las organizaciones

4.5. Organizacin innovadora o adhocracia 4.6. Organizacin misionera

Parte fundamental: Staff de apoyo o ncleo de Parte fundamental: Ideologa.