l d o s l < J r n c h o s | 1 ' s c r v . d o( \sr r k l u r ( r r i r f l D . r, 1 . r . P n l , ( , k ; r ) .

J s t r i h r r ; , r
. o n n r n i c c i n p b l i c ao r r l x f o r D r l c r nc l c c r t , r o b m s l o F t r e d e\ c r r c r l , z ' , 1
c o n l u r o n z c r r d e s u st i r u l r r ' ss.a l r c e \ . c p ( p r c v r t r p o t h l . \ , rI ) i r 1 , N ., l
CEI)RO (Centro Erpanol cl. l)erechos I{epm!riticos. wsrvcedro org) r; ttcet-
sitl l-orocopiaro cscncr lg n thgnrenro dc . otrm
Indice

Quin debe leer esta coleccin? 7

Introduccin ... 13
Estrategiade empresa,
,.lencgocio y de direccrn l9

Paso 1: Establecer los objetivos

de la empresa.. 2l
t: edicin originalde estaobraha ndo publicd cn lcngueitrglesporThe Objetivosbasadosen el mercadoen
McGnw-Hrll Comprnies.lnc.,NuevYork (Estados Unidos),con el titulo comparacincon los basados en la empresa..... 26
Wht thc r-sMBAS hrcu!
E s t r a t e g iba s a dean e l v a l o r . . . . . . . . . . . . . . . 27
Edror:Petr Navaro Por qu es apropiadauna estrategia
Trduccin: CarlosGnzinelli
Do tngo (UnitersidadPompeuFabra)
basadea n e l v l o r. . . . . . . . . . . . . . 30
Revisin y edpbcrn:Susna
Eplogo:Qrico Mrn
Paso 2: Realiza los anlisis
exteno e interno......... 33
@ 2005 byThe Mccrrw-Hill Compantes.lnc
O pan la cdicin en lenguacastellana,
Protit Edrtorr|,2010 E l a n l i s iesx t e r n o. . . . . . . . . . . . . 35
(wrA,wpro6teditorial.com) EI cliente siempre esel rcy ..............
BrescaEditoril,S.L.,Bercelona,2010 Losproueedores tambin soni mpoftantes..........
- 39
Evaluarnde la ompetenria.. 39
Edicin Especialpra el Diio El Mundo Economay Negocios,err rli r-
ze con Ia UrriversidadMetropolitanade Car:rcrs-Verezucl. Anlsbdel setror y defnkindelmercado......... 44
Sotiosy alianzas... 48
u E l a n l i s i ns t e r n o . . . . . . . . . . . . . . 50
lTt UNMf,SIDAD
I I I METROPOUq{A effiundo Paso 3: Desarrollar una ventaja competitiva )J

V e n r a j ad e c o s t c .,. .. . ... .. . ... .. 57

ISBN: 978-84-96998-40-7(Obrr con,plctr)
978-84-96998-41-affolumen 1) E t o n o n adst t s r u l a y a l r u n r.,. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
www-exrmpreconl
Fotocomposicrn:
 lndicc

59
61

Quindebeleer
64

Paso 4: Elegir la estrategia competitiva ""' 67

Definicin de estrategiaconlpetitiva " " 69
lll
estacoleccin?
O o n r p c t i r c r ) ' y ( p o n c l r l t c r c l d t
Tcora clcjuegos v h ranirrcrqnir' 7l
I)l tttitodotlclo ttoradr'.frrlqo-r' 71
On ciatnltloda tcoradt jrc,qos 76

Paso 5: Disear la estructura organizativa ' 81 Todoslos aos,desdeIasparedescubiertasde hieda

Diseo de lsestructurashorizontal de Harvard y Wharton y los soleadoscampusuni-
y v e r t i c a.l. . . .... . . . 85 versitariosde Stanfordy USC hastalos intelectuales
OrganizarsiguicndoIneas[uncionalesen viedos de INSEAD en Francia,la famosaLondon
oposicina lneasde unidadesde ncgocio " ' utt School of Businessy el multitudinario campusde la
dc
l)elegacirntlc autorrdady sistcrtras Universidad de Ciencia y Tecnologa de Hong
lncclltl\jos...
9o Kong, rnsde 100.000estudiantesacabanprogramas
MB en todassusvariantes.Como indica la tabla 1,
C o m e n t a r i o s f i n a l e s. - - . . . . . . . " 9l considerandoun ao normal esta cifra rePresenta
nlsde tres vecesel nmero de tituladosen derecho,
. : ; i::: i i ::l !:-^
,rrsde llfllls el nrimero de titulados en inge-
i7lliu.ces el nmerode tituladosen

H:tv urrl Iltttv bttclt r:rziltrplr:r qtrc un ttulo MRA

(M;rsicr oi lJtsiltessAdntinistrltiolr) scirtan btlscado'
sLlc sc trJtall'los collccptos
l - r l sr r l r l d c s c t ' t c s t i o t l c q
cl,,r,,-l .lue sc cttscrttt,l.tsll;rbilicladescluc se perfc'ccio-
:rr, ls lrerr:tttricrltilsqtle se desarrollan v natural-
llente. cl conocillricnto que sc transmite en un
prorrranlaMIIA proporciollall a tod clasedc directi-
r,os cntprcsariles,cttllquier;l qlle scil stl fortnactotr y

procedencia, el arsenalms poterlte de arl.tlrsanalti-
aa, qua ," haya reunido para lrrc-hlr cn el ntunclo tle
los negocios.
El propsito de esta colccciirrr es inentar lo clsi
imposible: comprir.nir ese conunto de crtestiones,
.o,la.pt.,r, ltcrrllllellts, hbihtl;rdes Y cot.locinrictr
tos cn diez dc los llbros de clttpresr rrrsirtilcs y rrc
ticos janrs escritos.
Fuente:NationalCenterfor EducationStatistics
(Cenlro Nacionalde Estdktuasde Erlucacin)
anualmente
otorgados
Thbla 1. Ttulosprofesionales
Corresponderal lectorjuzgarsi el equipo de des-
que he
tacadosprofesoresde disciplinasen-rpresariales
que usted hubiera elegido parr stl vida enlpresarial
diaria. En cuanto a quin va dingido estelibro, tcnc-
mos en mente al menos cr.ratropblicos distintos'
Primero, a Ia persona que estconsiderndo haccr ltl.l
MBA y quiere conocer uls datos sobre lr titulacirl'
dc
Estc hbro le rl.tostrarcrno se organiza cl progranla
de
trn MBA corriente siguiendo las reasluncionales
cont.rbilided,finallzasy rnarkedng,:lslgnatllrasnstru
de
nrelrrles corrro ccotlollre empresartaly modelos
dccisin,cuestionesde liderazgocomo comportamlen-
to clircctivo y las reas estratgicasn.rsanrpli:rs de Ia
nraclocconolllay la estrategiactnpresarial
qr.rctlc <imagettglobal,t que hacc dcl progrllra-
libro le servir tanto de remate final a su er?erlencla
MBA conro de obra de relerencia para tener a mano'
Por ltinro, a esapersonaocupada y experimentada
que ocupa un cargo dlrectivo, a la que le gustariavol-
vcr a la ttuivcrsidad y cursar un programa MI3A pero
llo puedc por falta de tiempo. Es probable quc tenlla
obligacioncs fanriliarcs o dernasiadasresponsabilida-
r.lcsdentr,, de la enpresa colno para permitirse volver
;l cstu(liary, ctt algul.tosclsos, pucde ser que no qule-
ra inc,,rrrir cll Lln gasto que trortlLaltnentees bastante
consiclcrble.
 Cualqureraque seael caso,la buenanoticia es que
estelibro puede ser un buen sustitutodel aula' En
el esdlosiemPreprcticoy a vecesentre-
esteaspecto,
tenido y ameno de cada libro le permitir sentirse
como si realnrenteestuvieraasistiendoa una clase'

l)icho csto,quiero aadir con toda celeridadqr're

estelibro nuncapuedesustituira la perFeccinla ex-

que lrosotrosesperanros
habilidades transmitiraccrra-
silr embargo,es el
danlenteen estelibro. La segtrnda, En el rtrutrdoreal de los negociosno se re-
quieren estrategiasperfectas.Lo que cuenta no
esla forma de actuaren trminos absolutos,sino
la actuacincon respectoa la competencra.

Ilegar a ser casi tan valiosacotrlo el conocimienco KrucnI Onvr

incluido en el ProProProgralrla' TheMind of theStrutegist:
TheArt ofJaPaneseBusiness
Con estaadvertencia, pasoa alentaral lector a que (NuevaYork:McGraw Hill, 1982;
se sume{a en estaspginascon el mayor intersy La mente
en espaol, delestrutega).
curiosidadintelectualque puedalograr'

Re:llnlentcesperoque se sientatan cntusiasnlado

con cstaspaglnascollro nlrltivad<lssc sintierc>lllrls
dcstacaclts clttclralt cscritocstclibro'
rroft'sorcs

l)eterN:rvrrtl
Harvard
l)h.I ). in Econot.I.tics, Univcrsity,
cdirortlc la obr ctr sttidiotll:torigirtrl'
Cuando Ed Zander lue nombradoconsejerodelega-
do del gigantede la comunicacinMotorola,no em-
pezanunciandouna estrategia ni realizandoacciones
En su lugar,lo
especficas. que hizo fue observarque
lo importante era uhablarcon los clientes,escuchar,
aprendery desarrollarun planen losprimerosmeses.>'
Aunque Zander aport mucha experienciadebido a
sus carllosanterioresen Sun Microsystemsy otras
elnprcsas,sabaqtrc cadt uua era diferente.Por eso
quera esperary revisarcadauno de los muchosne-
gociosque realizabala enrpresaantesde formular su
cstrategra.

l)rrarteestarevisin,la inencin de Zander era

escudriartodos los asPectos de la masivaorganiza-
cin de Motorola. Esto inclua une abrumadoracan-
tidad de productos que iban desdetelfonosmles,
microchips, televisoresy mdems hasta equipos de
cine donrstico.una infraestructura de comunicacio-
ncs inalmbricas, equipos para el de
establecimiento
redesy electr,nica del automvil.

Entre los muchosretosa los que seenfuntabaZander

cn escrlnea de productos de Motorola destacabael
declivedel negocio cle la telefonarnvil. Se tratabade
una alnarfFirona dado que eraun negocioque la pro-
pia Motoroh habainvcntadomediantesu nabajo van-
grr:lrdisrlcrl ls colIlttIlicciotres inallrlbricasSin

L l ).rvc O.trrcrrtcr'," Etl Zrlrldcr Tlkcs ()vcr ls Ncrv Mo-

rtroh (lE()', USA.lirdrtr', 5 cle e Ircro dc 2(X)4,h*p:rvlvs:
v .I t r /t c c l l / t c c h i t r v e s t o r /t e c h c o r p o r a t en e w s /
r r s i r t o c l : rc,O
l l ) 0 4 - ( ) 1- O 5 - r l o l . t - z r t t l c l c r - x . h t t l
16 i1,r1gg!c g9sirt l - o q u c c r r s c a nI o s n r r ' < l r cM
s llA

enrbargo,la crrrprcs;r pcxlido cl cstckrtlc urrcirr

h:r[r.r ( l. s ndd pEguror ,l

en el mercadoa causadel dificil do csclnclinavo for-

(
.QurnA rtt kr :(iirn,'
de
madopor Nokra,de Finlandia-vEricsson, Suecia. .l'crG. t,ivrrd(r$- \clc(.rtrDn
(on,(.'r y l' vrlrk.
$.kx? pr obcncr
.s ohldDo\ v r v.
Conro preparacinparalo quc seraun gran cr)l- ls dr!grs
.mp6 sn
dc l .oDpc!vai
Qu fchP,
bio estratgicope Motorola,Zander sabaque sera Elmcntc dbcn

necesario(considerarsi habaque comprar nuevos

negocios o eliminar otros'r.bSusdecisionesfinalesso-
bre qu negocioscompraro venderdependeransus-
tancia.lrnentede que cadanegocio concretopudiera
ofecer una ventaja competitiva con respecto a la
competencia. Zender entoncestendra que asegurar-
se de que cadanegocionuevoo existentedesarrolla-
ra planescoherentes parasusactividades competitivas.
Cmo hara Ed Zender para desarrollartal estrate-
gia? La respuestaesten la figura 1, que muestra las
grandespreguntasy los conceptosclave de la esrate-
gia directiva dentro del contexto de un proceso de
anfisis estratgicoen cinco pasos,que se aprendeer.r
un curso de estrategiade MBA.

En el pasouno,el anlisisescratgico
debecomen-
zar invariablementecon la seleccinde los objetivos.
La gran preguna aqu es: A qu negocio debera
dedicarsela empresa?Paracontestarla,usted aprende-
r conceptosclavecomo objetivosbasadosen el mer-
cado en comparacincon los basadosen la capacidad
de la empresay las estrategiasbasadasen el valor.
2. Roger O. Crockett, <Memo to: Ed Zander. Subjet:Mo-
toola, BusinessWeek Online, 29 de diciembre de 2003,
h t t p : / / w w w . b u s in e s s w e e kc. o m : / p r i n t / r n a g a z i n e/
content/O3-52lb3864038.htnr?tc
Figura 1. Lasgrandes clavede la
prcguntasy losconceptos
estrategiailirectiw
El pasodos implica dos clasesde anlisis:un an-
lisis externo de cliences,provecdores,competidores
y sociosjunto con un anlisisinterno de la estruc-
tura de la empresa,su forma de actuar,sushabilida-
des y recursos.Las grandes preguntasvan desde
quines son nuestrosclientes,proveedores,competi-
dores y sociosactualesy futuros hastasabersi los

objetivosy Ia estrategiade la ernpresason realtllellte
posibles.
El paso nes implica contestarpreguntasdel tipo:
una
Cmo se seleccionanactidadespara conseguir
ventzjacompetitlva?Qu factoresdeberanenfadzarse
paraalcanzarun rendimiento superior en el rnercado?
Paracontestarest2spreguntshay que aprenderla im-
Dortantedrfercnciaentre lastresclasesde ventajacorn-
petinva:vcnaja de costo,diferenciacinde producto y
ventajade transaccin.
los anlisis
Una vez Fadoslos objetivos,rea.lizados
la verrujaconrpctitivl,
extcrnoe internoy dctcrnrinacle
esel monrento del pasocuarro, que esla tareacritic clc
dlsearla estrategiacompedrlva.Paraello hay que con-
testargrandespreguntas,por ejenrplo:Cmo se crea
de
una cstratcgi:tcotnPctitivaque prevealas estrategias
la conlpetencia y cmo seeligcuaccionespat:lsupcrar
sc dcbeluchar
a lx enrprcsasrivalcs?Enqu Ilrcrcados
y de cuJesrctirarse?Cundodebenanunclarscnuevos
productoso canrbiarlos Precios?
I)or riltirno,ct: t'l pls,r cilrco,hay tLtcdar ttlt pltstt
que lanrentablcllrelrtc nluchasclllpressignor:rnSc
trta clc contcstarprcguntasclcltipo: Crrrose di-
se;rla cntpresaparaque cot.lcucrdecon Ia estrategil
rcnerel?;(lrrtosc delegaautoridadcn los enlplc:t-
closv t,irrro sc illtroJtlccll ittcclltivosprra irrrplc-
nrentarla cstratcgia?
En cl rcstt, clc cstc libro tr:rblj;rrcltlos ststcnlitit;tllctl-
c a trii!''sic cstos cillco llso:. Atttcs tlc llltcclltl, sill
L<l cuc cnscitan ios rrteoresMllA 19
embargo,introducir algunasexpresiones rcrminolgi-
castilesparael tema de la estrategra.
Estntegidde emprcsa, y de dreun
de negocio
La estrategiade empresase refiere a la estrategiage-
neral de una empresacon mltiples negocios.Por
ejemplo, cuando Ed Zander lleg a Motorola, la em-
presallevaba diversosconjuntos de negocios:comu-
nicacionesde bandaancha,comercial,gubernamental
solucionesglobalesde telecomunicacio-
e industia.l,
nes,sisternaselectrnicosintegrados,comunicaciones
pcrsonalesy productossemiconductores. EI primer
trabajo de Zander lue crear una estrategiade empre-
sa para este conjunto de negocios:cuilesrnantener,
culeseliminar,culesexpandiry culescontrtar.En
estc contexto, uno de los objetivos estratgicosde
Zander fue elegir cl grupo de negociosindividuales
que determinarael alcancede las actividadesde la
empresay luego coordinarloseficazmente.
La estrteliiade rrcgocio,en caurbio,es la estrate-
gia generalde una unidad de negocioconcretaper-
tcneciente;l un:r qrirn cnrPresa.Un ejemplo sera la
clivisinde coruunicaciones de banda anchade Mo-
torol.Prredcscrt:lrlrbinh cstrategiade un negocio
lnico. Conro tal,h estrategi;tde negociose refiere a
los planes cle ullt etnpresaestablecidapara servlr
mercadose\istcrrtcso nllevos,:rsconro a los planes
dc rrn erttrreslrioque contcnrpl;rla posibilidadde
cl)tf.lr cll tlll tltct-c.t.itl.
Antes que nada,el equipo directivo debe especificar
primero los objetivosde la empresa.Una forma de
hacerloes enmarcarlosdenro del contextodel mer-
cado que la empresapretendeservir.Las siguientes
actividadesrepresentanposibles objetivos diferentes
paraempresas con posicionamientos distintos:
. Gesrionarsalones de cuidadoscapilares
enJapn.
. Fabricar herramientaselctricaspara uso do-
mstico.
. Producir ropa deportivaparala ventaen tiendas
minoristasde EstadosUnidos.
Realizarinvestigaciones bsicas
en biotecnologia
paraempresas farmacuticas.
Proporcionarurralneacompletade serviciosfi-
nancieroserr toda Europa.
Servir al lnercadode generacinde energaen
Brasil.
. Crear y proporcionardiseosespecializados de
rrricroprocesadores.
. Gestionarcadenas de supermercados en muchos
pasesde todo el mundo.

Los objetivos son tan sencioscomo diversos.La

preguntamsinteresante de todases:Cmodebese-
leccionar el equipo directivo los objetivos que mej or
cncajan,es decir, culesson los negociosa los que
clebcrandcdicarse? Segurarlence el procesono pue-
clcserccidental: tirr un dardo al gr6cocolgadode
la paredparl elegir el objetivo no sirve.La respuesta
no es fcil y encontrarel procesoestratgico adecua-
clo c luglr nrtchosclebrtcscntrc profesores de es-
rmtcriuv rluicrrcslrrrrrlicln.(Vase
l seccill"Ejerlrplo

21 clc uesritirl
Esrre'rirl
de aplicacin 1npara cott<tccrctirrto cl lcucrttllrrioJlrck
Welch fij objetivos en (icneml Elccrric).
Ejemplo de aplicacin 1
Jatk Wclch.fi.i,t/rr-rocfrhrrdc Curcml F.lurit
En 1981,JackWelch presidente
fue non.rbrado del
consejoy consejerodelegadode GeneralElectric
(GE), una extersaempresacon 350 negociosdi-
ferentes y 43 unidades de negocio estratgicas."
V/elch pidamente esableci str estrategiaunt-
mero uno,nmerodoso,lo que queradecir qtrc
seguira haciendofunconar o adquiriendo sltr
aquellos negociosque fueran el nmero uno o el
nmero dosde su mercado.Los negociosque no
rindieren o no pudieranmeiorrseseranelimina-
dos.Los que quedaranseranlos oproductores con
los costosms bajos de todo el mtrndoo o los quc
cueranclarosavancestecnolgicoso un:l vcrltd
un nicho del ntcrcrdo.''
destacada
en
Welch hizo cl siguicnte comcnurio: <Estoyob-
servandoel terrenodonde cotnpetimos.Dn-
de sesitael negocio?Culesson suspuntos
a. Robert Slater,Tlrc Net, OE: HttwJatkWeklt Rcvi-
vedanAmerunInstitution,lrwinBusiness One, Ho-
mewood, IL, 1993,pgina 80.
b. Slater,The New CE, pgina78.
l-o quc cnserrrlos trtcjtesMIJA 25
ficrtcscon respcctoa la cotnpetencia? Y cu-
lcs sorstspuntosclbilcs?,Qu pucdc haccr-
rctcltci:t lt Pcslr dc trttcstnrgrrlt
rtor l;r eOttl
csfrerzoque lros alestroccde aqu a ttn ao o
dos?Qu podenroshacerlenosotrosa la conr-
petenciaparacatnbiarel tcrreno de juego?'
Como segutrdaparte de su plan cstratgico,
Welch tambin reorient a GE hacialos scrvi-
cios. Cuando Welch fue nombrado consejero
delegado,laempresaestabacompuestade un 15
por ciento de serviciosy un tl5 por cienro dt
productos.Al conrenzarel siglo XXI, la situa-
cin era casi cxacmnlenteal rcvs.con una
combinacinde 25 por ciento de productosy
un 75 por ciento de servicios,inclusoservicios
financierosy sistemasde atencin mdica.'
En tercer lugar,Welch abri las puertasa la
globalizacin.Operando eu n:sde 100 pases'
GE actualmentetiene alrededor del 45 por
ciento de sus293.000empleadosueradc Esta-
dos Unidos y aproximadamente el mismo por-
centajede ingresosobtenido fuera del pas.Las
decisionesde Welch en cuanto a qu negocios
nlantener,mejorar o eliminar,ms la orienta-
cin de la empresay la decisinde entraren los
mercadosinternacionalesestablecilos objeti-
vos de GE.
c. GeneralElectric,nrertroriaanualde l99ll
 26 Escrategia
dc gestin Lo que cnseanlos nrejoresMllA 27
Objetivosbasados
en el mercado
en comparacin presa,pero ml vez otras seanmejores en el diseo o
conlos basados
en Ia empresa cornercializacinde losjuegos.En tal caso,los objeti-
vos de la empresadeben adaptarsea la capacidadque
Debido a que se trata de una cuestinampliamente tengaen relacincon su competencia.
debatida,en lasclasesde estrategia
de un MBA puede
encontrarseun nmero variablede enfoquesdiferen_ Este enfoque alternativo basadoen la capacidadde
tes.Por ejemplo,algunosestrategas sostienenque los la empresasirve como contrapunto interesantea una
objetivosde la empresadeben seguirla orientacin estrategiabasadaen el mercado.Desde la perspectiva
del mercado,basarse nicanrenteen lasmejoresopor- basadaen la empresa,algunosestretegas sostienenque
tunidadesque esteofrezca.Estosobjetivosbasadosen estadeberia embarcarsenicamente en aquellastareas
el mercadocxigen descubriroportunidadescaracre- que reflejen sushabilidadesy capacidades fundamen-
rizadaspor rrnacrecientedemandade los consunri- talesexclusivas,sobre todo de las que son diffciles de
doresy una competenciarelativamente limitada. copiar. Estos objetivos basadosen la empresase fun-
damentan en reconocer capacidadesy recursosern-
presarialesexclusivosque le ayudarna prevalecer
sobrela competencia.

Nuevanlente,conlo en el casode los objetivosba-

sadosen el mercado,los que se basanen la capacidad
de la enrpresa tambin pueden crearle problemas,
dado que en algunos casoshay poca deman de
aquello que la empresaestmscapacitadaparahacer.
Por ejemplo, la empresapuede ser muy buena dise-
andoy fabricandoraquetasde tenisde maderacuan-
do el nrercadoha canrbiadoa materialcscompuestos,
o la empresafabricareproductoresde videoscuando
la ltirnamoda son los l)VD.

En llgunos rnercados, sin enrbargo, el cquipo di-

rectivo pucde descubrirquc urr cnfoquc cstratflico I:stratcgiabasadaan t'l ualor
basadocn el lnercadoslo puede conducir a la enr-
presaa tener problcr.nas.Pienseen el mercadode los (lonro tercer enfoque analticoque presentoen esce
vidcojucgos. l)rrctlcplrcct'r ;ttrirctivop;lrJ un.r cn) libro, h.ry urr lni'totlo bsdo ell el valor paraselec-
 2ti Esrarega
clc gestirin
l.r"r*^r,-,r,
. tccnologa,equi-
I l{crL,^
'lcc,rok,gi.r
'Equrprrricnt<,
dc c:rpiul
I
dc cpit.rl
l
Figura 2. Maxini:ar cl t,lortotdl dt, la ruturcsrt
cionar objetivosy esrraregias. Con un enfoque es_
tratgico basadoen el valor,el equipo directivo slo
seleccionalos objetivosy esrrategiasque maximizan
el valor toral de la empresapara suspropietarioso
accionistas.
A qu me refiero cuando digo maximizar el valor
de la empresa?Se trata de un concepto claveque en-
contrar en variasasignaturasde un MBA, sobre todo
en finanzasy economade empresa.Dejo los detalles
ms pormenorizadosy los aspectosmatemticosde
esteconcepto clavepara dichasasignaturas y, por el
momento, me limito sinrplementea ilustrarel con_
cepto en la gan 2.
Vemos que el valor totl de la empresaes el lalor
actualde la corriente de beneficiosa largo plazo (valor
actual es un concepto claveexplicado detalladamente
en el libro dedicadoa las finanzas).por consiguiente,
paramaximiz el valor de la empresahacefalta que el
eqqipo directrvo obtenga el valor actual ms alto de
beneficio econmico.Este ltimo concepto se reFlere
29
a l<.ls ilrgresosdc la cmprcsalibrcs dc todos los costos,e
inclrvc nralro clc obra, rccttrs<lscolllo tcrrenos v cncr-
t;r, servicios,inputs ttranttflctttraclos.
l ) . r n i c n t ( )d ( ' c p i t , l lt ' i l t v c r s i < i tl Il c c . t r t . t l .
( ) b s e r v e q u e t n a x i n r i z a re l v a l o r d c l a t : l l l p r c s an o
cs cl objctivo estragico en si. El equipo dircctivo
u s r c l v a l o r d e l a e n t p r e s ac o l l l o f o r l l r a c l e c v a l u a r
o b j c r i v o s r l t e r t ) a t i v o ;s c o l r t o h c r r r l l t i c l t t n p l r l I n c -
d i r u n x i t o p o t e n c i a l .I ) e l m i s m o m o d o , g l n a r d i -
ncro tantpoco es un objetivo cn s ntismo. pcro
establecery dirigir un negocio de xito que sirva a
los clientes s lo es.Esto quiere decir que los objeti-
vos dc una emPrcsa son. cn efccto, objetivos espec-
flcos de negocio.
Para el equi-
maximizarel valortotal de la enrpresa,
--,1---':-----'-
po dlrectrvo selecclonaraobJetlvosque IneJor enca-
-
jel-Ttr--.i- capacidiles de la empresa y las
oDortunldades del mcrcado. t,l cJmtno nacta el exlto
crcado y pulttos fuertes de la ctnprcsa quc mcjor
raxirrice el valor. El equipo dircctivo Itcccsitarin-
-
t e g r r r i n l o r n l c i r r ' q u e P r o v e r l g at a n t o d e l a n l i s i s
6._*t".no.o-o del inteino cuandoquieraseleccioErr
los objetivos de la empresa.'
-r.Mi enfoquc corcucrdacon Kcnnct R. Andrcws 1T7r'
( )v r cpt o! C orporalc Slrattgy, I rwin, Honrervood, lL, 197 1)
quien sostenaque los directivosque buscanoportunida-
des v amenazasen el mercadodeberantener en cuenta
los puntos[uertesy dbilcsdc la emprcsa.
 Lo quc cnscanlos rncj<rcs
Ml3A 31
Por quesapropiadauna estratcgia
basadaen el ualor t.rportunidaddc nrercadons atractiva,ni trnpocone-
cesitarerrrplearhs nrejoreshabdadesde su empresa.
Con respecto.apor qu el lalor total de
una empresa
esla torma adecuadade eva.luarsus En cambio, el camino del xito del equipo directi-
objetivos,he aqu
cinco buenasrazones.primero, la, vo, especficamentedefinido a partir de los objetivos
._pr.r"r'qr. io
Iogran ser rentablescierran,de -odo
I
que I.; de lnaxinrizarel valor de la empresa,consisteen elegir
des que no maximicen el valor toral
I de ; ".';;:
;p;, la mejor conrbinacinde oportunidadesde mercado
probablemente provoquensu desaparicin. y fuerzasorganizacionales. Esto queda i.lustradoen la
fisura 3.
Segundo,los directivosde empresas que cotizanen
bolsaque no maxinrizanel valor para
los accionist;rs E:ntL'th'1 tr Lt nl,v ydu Llqr ohitrrot
a nlenudo.sonreernplazados po, l,rscons.i.r.de,rl_ t rrr.:(iJ fli./. rn' !(rh4r to,nprt'ttw

nlnlstraci(ino por absorcioltcs.

En tercerlugar,al usarel enFoquebasado

. en el va_
lor,,elequipo directivoroma en consideracin
el cos_ Lt! .opensadoatto cl lo. de la epresa@r istintascobinoaorcs
to,delos recursosnaturales,losbian., rn"nuf"aru."do, de Hpae'enpwa ah! y oponunidadesde nercado

y los serviciosde mano de obra. fr,o Oponunidades de mercedo

pro_u.u" i, MercdoA MenadoB
eficaciaproductivay evita el nral uso 50 100
de'los.ecur.os.
5 40

Cuarto,maxirnizarel valor de la errpresa Lit rtp c @lot nuettn lo otnbu.in

significa l tl' d la Mp.tt e lt rcircidnat
quc la ernpresaslo servira aquellos atc hahilidatus nprcsanales
-*..ai, 1". MaPa d' vlo'
produzcan el mayor beneficio.Erto I v opotluniadet d' eftado
lnaili"
l" p.._it.'rl
equipo directivo respondera las rerzas n H.bitidd2
dl nl...".io
y gurarscpor lasnecesidades de los clientes.
i

l
por ltirrro,al scprr .tnacstrtcgia basacla l
,Y elt cl
vllor. cJ c,uipoclirct.tivopr",l" reco,,..ili,rr
Fjciln..,rtc
ril\ \(.t.tc\J lltcrjLt(l()r tlttru<ll<.tori;rs
tlt, I()srllrjctivrs lrrr
satlosc'n cl lrcrc;rdo crr <>rosicirrr I l r , , , , 1 ( 'l l
a los bls'rcl<ls crr l,r
capucrcfud tlc lu errrpres:r.l)ichc dc otft) nodo nl;isscn_
cltro,cor) r.ul:rcstratcqiabasad:r cn cl vrlor cl cquirro cli_ Firrrrrr3. ()porttttil,rfu L tttLtTirlo,IntbiIiddrsu pri.ra-
rcctrvo r)() tienc por qu pcrsegtrrr rialt's'tvratt,qiat ltd!dddsut (l rdl(tl
ncce.ari,r,.,lult"1,,
La eleccin que hagael equipo directivo de los obje-
tivos y estrategiade la empresadependerfundamen-
talmente de la informacin. Por eso,en el segundo
paso del anlisisestratgico,el equipo directivo tiene
la responsabilidadde reunir inFormacintanto sobre
los mercadosexternos de la empresacomo de su or-
gantzacin interna. Aqu es donde convergen los
conceptosclavede anlisisexterno y anlisisinterno.

El anlisiscxlcnut

(ltrno ilustra Ia figura 4, el anlisisexterno iden-

tifica y valora las cutro dinmicasdel mercado que

Figtrra 4. L,t tlnniat dcl ncrtado y el anlissexteno

 '' I ' Lrl r ., 'r' \llt \
l'r'

tr(rr' lit (rrlpr(s.r \rr\ I)()\ll)l(\ cltttllts. rt<ltctlotcs.

r ' ( ) ) l ) r ' t i ! l o r r ' \ y s t > ti t l s l . r o l l e \ l { ) l l c l ) t r f l : l t l l l l ) r ( ' s i I
v s L st l i c l r t c s r , r t o r r ' c r l o t c s \ a a ( ) r t ( ) a c a t t l l l o " l t l . t
Quines son Q r c l i c n t e sq u e r c n r o rr c r c n c r ?
ccntcs nuesmsclirrrtcs c l r ' ) | tv t ' r t l r ' . t 1 ,l.l l l c l ) t f . l \ t r l t ' l l t t t l l c r . t ct t ( ) l l e \ ( ( ) l l l l ) ( '
Qu clienrcs uucvos d<bcri;rnro'
- acturlesy crno ntar dc atrcr? t t l l \ ' : l s\ ( - ( ) ( ) l )r(i l t l \ , 1 \ a ( ) l l ( ) t f l l \ c l l l P l e \ . 1 \ ( l c l \ c ( t ( ) l \ e
esrnrbiurdo ( i u l c ss o n l e s c a r a c t e r i s t i c adsc ( ( ) r ) ( ) ( ( r ) c o r t t t t u t t ] , r c i < I I I t s] l i l l i t o l r l t l t s , I , r r , i b l , t l
susprfcrcncisc l r sc l i c n t c sc n l o s m c c d o s
ingresos? donde qrrerenros enrrar? r l u r r l , r l r r . r r 1 r l ) l r g, r, l n r , r . . l c q l . t r t , l , t l t i g r t l l r , t s l l l l I l t t . t
, . l . r rL r l t l . r r : r l i \ r \ ( \ l ( r r t ( r l ) t L l i ' t l l o s\ ' ( ' l ( l t l c ( \ t ' l \ | 1 1 '
,<\ ll.lt glr,lll ,t I r , .t.I t , .{i r rlr' r'r'.rlrt.rrtoticr t.LriL(r (ir'l
Funos Qurncsson Qui provccdores trrcrcnros
r ( r ( . 1 ( l ( ). 1 ( t u i t ]( o l l l ( ) , l c l
lltltcrlcr,tlo fllttlro \'\'.lll
Qu proveedorcs nuevos
deierros o.tr de atrer?
rlcstlc tltrii'ncs sotl l()\ aljclltc\ \ provcctl()les rttl.lle\
Culcs son les car:cterstic:s l t . r s t . rr l t l l i ' t l c r s ( ) l r I l t l t s t r o s c o l l l P c t l ( l ( ) r c \ \ \ o c l o \ P o
t gologi.r y de los provccdorcs quc se
nccortern para erar a cabo
tt n. i.tlcs l)Or fltrrt. lc:l e\t.i t.ll)].i ctlll ttil ittellLli)ll
nuestros plEs d. entrda? . r r t ( s ( l e s c t t t i t . t t l c l . t r t t t .v i l ( l r c p t ( ) l ) ( ) r (l o l l . 1 L l l l ; l c \
cclctrc r,lsitl gcrlclil (lcl l)roc('\o
A qu compctrdores nos
entotreuos crrdo ruescra
aflptt !tq cr mecdos
nuerroc?
F , l r I n , : l r s l l : ! 1 l ' ) l t t I. s l i l l t l l v
A qu corpcddo n6
cGetrq qcdi
.luc copq' \,xlEn
dcstrollrndo producros l:l .ulilisis cxtcrttrt sielrrlte eolllit'rlzlt t-Lrtltttl rttlj.llisir
trstitutilos, dcis pmccsos d c l o s c l i c r t t c s d c ) l t c t t t r t - c s r t l. - o s t l i e r l t c s \ ( ) l l l o \ ( . 1
de produccin,nucvosripos
D ('nto\ (le (U.ll(lLlier llego( lo \ ttll.l clttrtci.t stiltl
de transaccioncsy nuons
corrrbinaciones de producros, lol)illl(lo ltcl.lrtcrtlt
l r L r r ' t ] . . 'o b r c r l c r i r t q l e t i t r l ) r o P ( ) r (
servrcros y iraJrsc<rones?
(lu. \:rri\firgn l.ts tleceslri.ltlcs tle ltls , illtstlltlttlt>rcs.

Qusociosqucrcmosmrntener?
Qunuelos sociosdcberiunos l t r r r , r r i . L l t o i l t l t s t t t r s l l s L ] c t ' s t r l t r l . ' q i . t l.l l . l r k e t l l l g
buso entseclicntcs,
\ r ' L ( ) ] ] ( ) 1 l r t l c l , t e t t l l l t c t . , t l c r . r r l M l l A s t l i t l t l r l t c r t ' . t t t
provecdoresy fabricrnrcs de
productos complcmenrarios y r i r , -r ' O, l e l ) c r l . t t r r c r l t . t \: c ( ) l ) (( ' l ) L ( ) (\ l . l v c ( l r ' l l l t l ( l l ( )
susticutivos?
v u l o t p r : n r l l z . r r l . t sp t c f c t e r l c i l t s t l e l o s c l l c l l t c s U l l t l
Qo nuevossooos dcberinos
etfer l cntf en mcrcdos . l t , . l i c l r o sc o r ( e P t ( ) s c s c l t l t l r t d i s p o s i c i r ' r r rl l c l c o n
ru:evosy des:rrolhr pmducros
s u l ] r i t l o r p q r i ) ( ) r l o s l r l , . ' l l e sr s t r V i t i o s t l t ' ] ; t c l l l
p r c s i t E s t i l p i c z . t c l r t , . ci l c l l l i r t t : t . t . t r li r l t l l i f l c l l l ; r
n ( t t t r l i s i .sr ' t r n t o
T a b l a2 . R c a l i z a t i d . . r n t i d l ( l I r a l x i r t t r l t l c c l c h c r l r c c s r : l( l i \ P t l c s t ( )i l p r l q r
 .llJ Estr.rrc$i.rtle ijt.rtirin L r r r t t c c r t s c ' . l tl (l ) \ l l 9 ( ) c \ M I J A 39

por el producto de Ia cntpresay rellejalos beneficios nen los productos dc lx ernpresa.Tmbin puede
recibidosen relacincon lasmejoresalternativas. ajustarla variedadde productosque se ofrecen,.as
como deternrinarculesson las mejoresestrategias
de la empresapara far precios.Todo esto aumenta
la vcntajacolnpetitiv:r.

Los pnclvurr-:olts soN IMPoRTANTES

IAMBIN

l\ealnrente,la calidadde los proveedores a menudo

n-iai-Il-diterencia entre tener xito o fracasar
en sa-
ffi. tlo-Lcntes, cosaque sedebea que ninguna
cn)prEsa-E-inrl l'l . -ll .su lugar, las enrpresasoeDen
au ,ro.t ttrrr tcner financiacin, servicios,
"pt**'
inputs nranufactrtr:tdosy tecnologa.

Considerenlos fabricantes como Ford, GM o

()tro concepto clvc cs cl de l clsticitled dcl Applicd Materials. Pi.]ttt .ttEglat 3.19!g:! d._-t
p r c c i o d c l l t l c n t a n d a ,q u e i n f o r n r a a l e q u i l o d i - calidadde lo quc fabricany de la cooperacinde sus
r e c t r v o s o b r c e l n i v e l d e s c n s i b i l i d a dd e l c l i e n t e a p s
'6rTo^
los canibios en los precios.En este libro dedicado y Cruit Cit que dependen de la
a la econonra dc gestin, por cjemplo, veren)os calidadde los productosque distribuyen.Es por eso
ror qu increnrentarlos preciospara aulrrentrr los que los equiposdirectivosque entiendena los pro-
b c n c f i c i < . as v e c c sl . r u c d ct c n c r j [ s t r ] r e n t c c l c f i ' c t o veedorcsde suselnprcsas Inejor que suscomPetidores
c ( ) D t n l r r o .E s t O p r . r e d cs r r c c c l c rs i e l p r e c i < t c s n r u y y rjustanhs conrprasconvenientemente son capaccs
c l s t i c o ,c s c l c c i r ,s i e s r r r u y s c n s i b l ca l o s c ; u l r [ i o s . cleconseguirunf, \'cr)tJja colllpctitiva.

E n t e n d e r e s t o sc o n c c p r o s c l a v e c s r t i l p o r q r r e l : r
ca;acrtiad c l c l a c r n p r e s ad e o b t c r c r i n g r e s o sc l c p c r r - EvnruncrwD[ LA (:OMPE'I'ENCIA

d c d c l g r a c l od c d i s p o s i c r nd c l o s c l i e n t e s p i l r u rv
tlc rcsprrcstu los rrcciosS . i c l c q L r i p oc l i r c c r i v oc r - Fll siguientc pso dcl rut:rlisiscxterll<1,el qtlc evallaa la
t i c n r l c l : r s r r c f i ' r c r r c i ; rdsc l o s c o n s u r r r i t l o r c s,r t r c r l c ( ( ) r | ) p ( ' t c l l c i J( .' s t l l ) ( )( l c l o s t l l . i si l l t e r e s e l l t ccs l l I ) P o r -
t u t 1 , , r ' . rLrr ( ) l l l r i . rr( l t c l e r . r r ' . r t ' t t . r r t i t(.l tr\r ( .t i c - trrrtcs.Lrt lti.,tort.t.lt l rlltll)do dc los ncgocios est re-
 +o __ l;ir'.te{i.\l(. g('\rir')r
pleta de ejenrplosde errrpr-t's:rs
t1r.rc
sufireroncl golpc
inesperadode nuevoscornperidorcs.
A pesarde srrscrrsjci.rs llliD()rist.rs
tli()ncr.ls.
Sc:rrslto supoprcvcrirc('rt.l(l.lnrcr)rc
ltnLrcr,.r
lrncr);lz.l
tuc'Wal-Mart rcprcscntilb:l. A rcs;rrtlc sLrlir{cr:rzso
ccnolgico, IllM no ilcgir;rclr[crrrlcr-tlcl
totlo lrrsrr_
plicacionesque tendral irtr,sildcl l)O y tlc clrr.r-t,_
sascomo Apple, I)cll y Microsolt.Atlenrs,rnucho.
minoristas y mayorisrastradicionaleshan tardado cle_
nlasiadoen contprenderel inrpactodel colnercioclec_
trnico y en incorporar la tecnologaa susestrateqias
de yentas.Por cierto,se trata de un fenmeno sobrl el
que ustedaprender nruchornsen esrelibro dedicado
a las tecnologasde la informacin.
justamente lo contrario. La empresase fue al
agua
tratandode hacerfrenrea las principalescadenasdel
ramo.A pesarde susenornlesaltnacenes, Webvanno
poda ofrecerpreciosrnsbajosqrrelos supernrerca_
dos porque no generabasuficientespedidos conro
para beneficiarse
de lasecolrorrras
de i,scala.
En el extremoopuestotencntosel ejenrplode To_
-
shiba.Su equipodirecdvoabandonla fabrlcacind
chips de memoriaporque no poda compedr con los
productores de bajo precio. En su lugar, el equipo
decidi centrarseen chips diseadosa medida.iaio
[ , , . ] t r ct t l s c l l . rll(l ) .I r e j t , r - ( \ M l ] A - - - . +L
cuc lr fucrza tecnolgica de la cnrpresapoda darlc
unrvcntaja con respecto a los conpetldores'
l)e fornta nrs -Iclteral,cn ls clascsde cstratcgia
d t ' s u M U A [ r s t c di t p r c r ] d c r iql L l cl o s d c s l l f i o sc l u c l l t t -
z . r t I t l s r r t r c v t l s( ( ) l l l P c t i ( l ( ) r c \ t o t l l i l l l l i ) f l 1 l ' l \ I l ) t l v d l -
f i ' r c r ) t c s .I I l y c r r t r l c r r d c d o r c s( l t c c ( ) l ) ll c ) 7 ' lt l l ) t l ( ' \ i o s
l c q o c i o s . E t r t p r c s r t sc s t a b l c c i d a s s c d i v c r s i f l c a l r c l l
r l l c r c i l ( l o s r c l : r c i o l l . t d t l s L l s t ' t n p r e s ; t sd t l l t t t v ' t c r c ' t -
cin sc conviertcr) ell comPetidorcs reqionales, Ira-
ciorrrlcso globalcs.Las fusioncsy adquisicioncs
ouedencanrbiartanto la direccincolrlo el enfoque
ilc un ,regocio.Localizrtodascstasposibilidadcscn
la pantalladel radarfornla parte del anlisisexterno
de la competencta.
El cquipo dircctivo comienzala cvaluacinde sn
conrpeicnciadefrnicndocl mercadorclevanteen el
que la empresadesarrollarsusactividadcs.Secentra-
r en la conducta de suscornpetidores, o sea,en su
comportamientoy estrategias comPetitivas,asconlo
de su demanda y suscostos La
en las caractersticas
estructuradel mercadotambin es importante por-
que cl nnrero y tarnaode las emprcsasdel sector
proporcionanuna inlormacin til y rcsunlidasobre
ia icntidaddc la cortrpetcncia. En cste scnddo,el
equipo directivo debera conrprelrdcr claramcntc
crno sc ve afectadala estructuradel mercadopor la
conductade los compctrdores, una cucstina la que
volverenseguida.
En cuanto a la idendficacinde la comPetencra,
esteprocesocomlenzacon una claracomprensinde
 L \ , ( | t ( ( t 1 . L I I . l t ll o . r r r . J , ' | \ r M I J A

dld de entrarerrel nrercadoque tenganlos competi-

dorespotencralcs,ya que luego presentarnnuev,6!
desafios.
Nos referinrosa los rivalesestablecidos,
los
proveedoresde productossustitutivosy los posibles
nuevosrivales.

Al respecto,Porter hacecuatropreguntas: Qu es
l_oque inrpulsal conlpetidor?Qu es lo que est
t a.--acl..ndou'r.-o'np.ii* y qrtpu;Athace.?;
suDucstosllrantiene el competidor sobres mismo v el
-----'--'-:---=-
scctor?Culesson los puntosluertesy dbilesde los

Contestando a estaspreguntasse logra un per6l de

lrr conrpctencia,que consisteen los objetivos,supues-
tos, cstrateqiasv clplcidrdes de cadarival. Dicho perfrl
irrrcnt clcscubrirsr el conrpetidor estsatisfechocon
su rosicinctuI, cules son los pasosque daro cam-
bios cle estrateqiacre realizar,dnde es vulnerable y
cr provocar su luayor y rns eficaz reaccin.
ve en estemarco son:
eu grado de dificultad en_
cuenrran.ls nuevaseqp9sa13.rry ropctir? t)rr
quc lacllrdady baJocosto se puede sustiiuir
un pro_ lucltcs y dbilesde la cornpetenciaincluye muchos
@;iri;e;;_
e."-"h--Tir;,;ffi;- IJ;i"
dc los tactorcs oue usted aDrendera no solo en el cur-
Etr1., -' -
entre empresasGiisiEites
M I J A , e o l r r o c c o r r o n l . rd i r c r ' t i v : 1q. e s t i n d e o o e r a -
.T.--,..,.'''r,r.k.,i[i-u^id"lr.'t'pt.q..E;-.-
L vnhosalistade l)orter destacaquc el cquipo
di_ tircsvan--desclel:,-c'akl:rcl_,!9!-_pqg!gg9_!9la
rectivo.nodebe restringirsu atencin, los corirp"ti_
('orl rpctc)('ir, los ( rn.rlc\ dc c!l!!u!g!,_]4!,ctc,rt
doresobvios,sino que debe tar.nbinconsiclerar
a los cle lllarKcrlnl
Lrc nrarketin! v venras ventas v la qi!Il9qg9_]l!?g9gl
eestin de la cadena oe de
que producenbicncsstiritutivos guc corrrpitcrr .rar;r s t u r : i n i s t r o lsr r r s t rI r i n v c s t i g . r c i rqru e h a c ev l a i n g e -
lograr la atcncin y el dinero clel iliente. ,1"nlr,
Giii que tiene, plserxlo por otros conro la fuerza
equipo clirectivodcbe conoccrcLralcluicr "i
.rp,rrtu,ri- nirc'L^-r:r,
Lr-cfrrrcidrtrre'ctivJ-gi'neralv l crter;r

Adenrs.un anlisisexterno examina
rasprtnclpalescapacidadesdc la <.orrrperencia,
strspo_
sibrlidadesde crecimienro,la capaciadd...rpu..,.
rpida,de adaptarse al cambio y d" dirf.u,". ,1" un
poder estable.
La raznparautilizal.conccptoscorroel rtrarco
, tle
las cinco fuerzasde porter es quc conocer
a la conr_
petenciaesuna de lasreglasrnsinrportantes
del anj_
Irsrsesratgicoy los conceptosy herramicntas
clavc
de la esfategiaempresarialque rrstedaprenderI clo_
mlnar en su MBA le mostrarncnro hacerlo.
Axusrs DELsEcroRy oerrrurcrNDELMERCADo
MRA
losrlleiorcs
Lo uucensean 15
En esteanlisisdel sector,el equipo directivodebe
reevaluarcontinuamentela definicin del producto
paradeternrinarsi esdemasiadoestrictao denlasiado
arnplia.Si el equipo dirccrivo usa una descripcin
del productoque esdemasiado definicin
estricta,la
del nrercadotambin lo sery la ettrpresano crptr
las auenazas presentadas por muchos compctidores
otro lado, si el equipo cnrplca una
potenciales.Por
dcfinrcindel producto qut' cs demasiadoamplia,
pucdc versc distrado por antcnazaspercibidasdc
falsos.
nruclrosconrpetidorcs
una vez definido el mercado,cl equipo directivo
puede evaluarla estructurade esemercado,o sea,el
nmero y tamao de las empresas de un sector'Este
tarnbines un concePtoclaveque seestudiatanto en
economacomo en estrategia. Por el momento,co-
mentaremosque se dice que el mercado tiene una
estructuraconcentradasi slo cuentacon unasPocas
empresasgrandes.Las estructurasdel mercado van
desdeel monopolio hascaun sectorfragmentadoen
muchaspequeasemPresas.
u:ra
Aunque la estructuradel Ilrerc3!pa9p5r-Ic-!9la
___;_-=.:.'' )
lnstantanee raDrcla -que x.r+_alta
is es la naturalg4q de la competecia-Isto-equie rq
E-omprenderla conducta,que_seJejgle;l comPorta-
_-,_+L
n"c;;-Iaaest.at-gtasco4pg4'/4f
-dqlas-ertrPresas
!-erten.cientei-Ise91lTasgrandespreguntasaqu
 Estr;ltcgiil tle !c.stit')rr L,r.ue cnsciun lo\ lqores M l-lA 47

Vcntj dc costo dc Aprovisionnnenrosy

tnscci ' contratactn, ventas,
infornracin sobre el
rrrercado
Regulciona y iubcidios I\egulacionesque hmrtan
gubmmcelcs el nmero de ernpresas,
licencias y franquicras
guDcrnanrentlcs,
protecciorresconterciales
En esteaspecto, otro conceptoclaveestrechamente corno tarifas y barrerasno
vinculadoa la cstructuradel nlercadoy a la conducta arifarias

de las ernprcsas
es cl de barrerasde entrada,un con_
ccpro absolutarnenteeselrcialpara enterderclno
. Estrategiasde emptesasescablecidas
. Esrrtegiasde comperidores potenc

luentcsprincipalesde esavcntajacompetiriva(vcnra_ . Nrrrero y ranrao de las enrpresas

. Moopolio (trnircrnpres;r)
.u rlc costo, clifcrcllci:rcirlcle proclucto,cosrosclc . Olig<4rolio (urrls poc:tsertrpres::ts)
t r i l r s i l c c l o n c s v r c r r r l ; l c i o l c sy s L r b s i r l i o sg u [ t c r n ; r - . (irrrrpctcrrci.r(rruchscDlprcss)
rrrerrrulcs)
y su relacirr
con la conductr.l"f,,ect.r.v
la estructuradel nrcrcado.'frn
bin nlencionalascua_
tro clasesprincipalesde estrucrurasdel nrercado,que Figura 5. Efectosdc las barrerasde entrailaen la con-
aparecern nrsadelantecon nrayordetalleen el liro duua del sectotv la estructuradel merudo
dc.licador la econorrradirectiv.

El concepto de barrerasde entradatiene impor-

tancia estratgicaporque cuando las barrerasson
Vcnja de costo de j Ffciccis
c plurrt.ry bajas,las empresaspueden cruzar las fronterasdel
frodrccin r c(lLrrl,.rrrcrt{).
(..\r(,\ ,\ ult(r\ sectorcon relativafacilidad.Si lasbarrerasson efica-
Vcntajade diferenciacin ] I)cr.rrroll. ,iir",i.1"-- ces,puedeninluir en el nivel de atraccindel sec-
dc prodrrcto "
nr.rrt.rr v.rlrrrclc
,i ' rrorlLrcto.
I l:r tlr-c:r

+lJ L.strrrrcqltlc ucsririt
anlisiscstratgico,
hay estrtesiascortrperitivasqrre
sirvcn parasuperarbarrerlspcrcibidas.
Scl<;rt.rsy At.tANZAS
El ccuipodiectivocal:l r-lnilisisc\rerno idcntitl-
cando posiblessocios,quc puedr.lrcstar canroentrc
los clientes colno enrre los proveedores. Thnrbin
pueden incluir fabricantescle bienesconrplementa-
rios con quienesla entprcsapuedccoordinarclr.actc-
rsticasde los productos.prorrrociolresv precios.
+9
[ , o q r r cc r s c a l tl > sl l r c j o r c rM l ] A
sc-
o u r se n l p r e s a sf o r n l a n u n a u n i d a d e m p r c s a r t a )
pJrda. La participacin cn un negocio conJullto
i , r . " q r . s e a n l s f c i l c o n r p a r t i r g a s t o sp o r q u e e l
in-
e q u i p c l i r e c t i v o p u e d e e v i t a r l e r e p e t i c i ' ln- adren b i n
v.:rsrn y de capacidad de produccin
p u e c l c r c d u c i r l o s r i e s g o s r c l l c i o n a c l ocso n l ; r s i n -
v e r s i o t r c si \ g r a n c s c r l ; 1 .

La figura 6 ilustra las tres variedadesdistintrs

clc
las posibles asociaciones, Formadaspara comparrir
costos,establecerredesde suministroy distribucin
y/o establecerestndares recnolgicos.

Desdela parte superiory la prrte inferior de la f.i-

gura,vemos que lasempresas pueder.rllegara acuer-
dos contacrualesforntaleso a tlianzasestrateicas Figura 6. Vaedadcsdc asocadones
asoctattones
informales. Como ejenrplode una alianzainfoiual.
tenenosla clsicaasocicilcntrc Hcwlett- Pckarcl
y la japonesaCanon,invcnroraclc l;r irnprcson Liscr. En una .bitl vct urc pvcdc participar cualqr"riertipo
Canon aporr el ntecanisrtrode la inrpresoray de ernprcsa,desde pequeos negocios cnlprendedores
Hewlett-Packadel so/irla rcv Ia tecrrologa" .on,-1
adems del branditrg,el marketins y las ventas.Esta
relacinsebasen la confianzanrsque en un con-
trato formal a largo plazo conro cl que ,rpareceilus-
de invesdgacirlv
vc'flts,r'nicntrtsqtre las-lrrintucnturcs
trado en la parte inferior de l fistrrt.
dcsrrollo conrPartcl)cotrocilrriclltoscierttficosy per-
s o r lt i ' c r r i c o .
En cuallto al acucr(l()clc rrrrl-r,t
ltrin, quc .lpilrc-
ce err el medio de la fieura, esroocrlrre curndo dos
 tl)
I o t1t i , . ,\ l J \ 5t

Eslructura ;Crrl cs la estuctura Cmo deberh . .

actual de la cmbi l itrucmn
empresa,irrcluyendo
activrdades,disioncs,
clcscenrlizacin,
I :l tt,il.;:
iurtnto eficiencir y
delegacin de
autoridad?

Rendimiento Cul es el endimiento

dc la empresa
con especlo a las
refere cias sec-toriales
y Frnancieras?

l.;r tabl:r3 propr>rcionl Lu) rcsunlc,r)

Lrtil dcl :ul,rlisis
i r t c . n l , l .J i r t : r c s cu. ) p ( ) ( o r l c Habilidadcs Culesson los actuales
t i r . , r r t p rprr r . ,
dctcnldlncnte ilr)tcs dc scr.rir activos tangiblcs e
lcyclldo, sobrc "r,,,,1i.,,1,,
tclciO intangibles de la
l)t)rLJtl( n() t( n(.nto\ tictttrrl empresa?
P . . t , x . t l l l i l t t c l t . t ( . L t c ( _
u o ) c o n n l v o r p r o n d i d ccl n Culesson sus
c s r cl i b r o . hbilidades exclusiras mecdo?
cn rccnologias Sepucdenaplicar
pro(lucdvirsv proccsos pin aprox'charlas
i ) 1 1 )e( - oPcrarlvo\? oportunidadesdel
l()\ ()l)- mercado?
v (2) si Qunueras
hbiddcsrc
(luc sc dcberndcviroll?
Irlcentivos Culesson los Quclrc dC.i' ; :-
mecanismosdc idicadorcs,dc
."''
A l l r r t i rd c l l r r l r b l r vr c r l ) o s( l r c incentivos de l rcnAtefftl '
l u u n : r sc l c I l r st a r r r l - ernPresi? empleanorilo trili'
dcsrrcgLrnrrrs s.rr:;OLr.,rl
i : _ ] L , , csL
( . r l,i
l (.r,r"f
. \ ( I t r .,rr.l,
tltf.l o|!j.ln1.ti par los incentiros-de
ul,,' Qu tipos de
v'.r
l ..rrLcrrr.
r t r I 1l(.
lr l c lt.l.l
. r g!r., ( rcnc'li i('ntos sorl la enrptesa?
.i,rrrr, s,i;.,![, nl,.
l.l ('\lt U Ll u r . l , l c l . c l : ) r t , . i ,. . , r . , , r . , 1 , ,, , . - - , .
rccorlpcnsados con Cmodebc'ran
,1r.,,.. los ilccrrrivos de la cmbise los
' en1presa? IncenqvosPa!:
firlcio que los empleados
ll I clse () aplicaranlas
csrntegiasde lr

l . r l r l . r. l / i r ' , r / i - - , r , i , jJ t t u t t i l i s i . ' i u t t n t
 lncentlvos.

El rendiurientode Ia crnprcsrsc.cvall en r,rnli_

nos del valor total de la er.rpresa,
que el equipo di_
recdvo busca maximizar.Recuerde el nirsis
qr.re
ponamosen una estrategiabasaden el valor.

PASO 3:
Por ltimo, los recursosde la empresa engloban
DESARROLLAR
activostangiblescomo planta y equipamiento,inven_
Brlos y cuentasa cobrar,as como oros acdvos UNAVENTAJA
me_
nos tangibles, por ejemplo, propiedad intelectual, COMPETITTVA
conocimientostcnicos,marcasde productosy
[on_
do de comercio.

pecto, las oportunidadesde mercado identificadas

-

Vearnosahorael tercerpasodel anlisisestratgico,el

que se dedica a desarrollaruna ventajacompetitiva.
Paracontenztr la discusindebemosprimero conec-
tar los puntos entre el procesode maximizarel valor
de la enrpresay desarrollaruna ventajacompetitiva.
En concreto, podemos decir que pjg iEglgl_lna

Dicho valor tiene tresaspectosdiGrentes:los bene-

ficiosque recibenlos clientes,los costosque tienenla
empresay susproveedoresy la combinacin parricu-
lar de clientes y proveedores.Lograr una ventaja
compctitivaquiere decir,por lo tanto,que la empresa
debe aumentarlos beneficiosparael cTEiEih,
los costosde los provcedoreso delqutif_.tfraDsaccio-
neslnnovaooras.

Hly rresfuentesprincipalesde ventajacomperitiva

cueurr equipo directivopuedebuscar:ventajade cos-
tos,ventajapor difercnciacinde productoy ventaja
de trarrsaccin.
l)ado que no consideramos estrategias
Llr.rc
no seande rrrercdoen estelibro,dejamosde lado
Insvcntajasque srrrscndcbido a la intervencindel
robierno.Estastrcsclrscsprincipalescleventajas
con-r-
petitivas,cstrcchunrcntcrelacionads con lo que de-
canroslnteriornrcntc sobrc Ias barrerasde enrada,
aparecenilustradrscu la fistlra 7.
 Estrrcri dc gcstitil L() u c c r r s c l r rl o s r l l ores M 5l
.i(r

q u c l c n rP r c s a r )c c e s l t c
s i n r p l c n l c r ) t cP a r as o b r c v i v i r .

de vcntaiasrcnryclitvas
Figura 7. Lastres-fuentes

Ates de ver ms detalladamentecadauna de estas

pertntanteco-
tres fi.rentesde ventajascoltlpetitivas,
mentarbrevementecmo puedenlascorrdiciones dcl
sectorafectar al oroceso de creacin de valor. En este
senrido,el potencialde creaciIlde valordependeso-
bre todo de la comoancin entre el aunlento de la y ueacindevalot:losdoscscenarios
Figura 8. Crecimiento
demanday el aumento de la capacidaddel sector.Son
princpalcs
dos escenariosbsicosque aparecenilusnadosen la fi-
gura 8.
Vurtd.dd( @stc
En el primer escenario,si Ia denrandadel rrrerc-
do superala capacidad del sector.pr:rcticanrcntc to- L J n a e r t r p r e s at i e n c v c l l t a j a d e c o s t o s i s u s c f i c t c l l -
daslas empresaspueden operar dc forma rcntabley c i s d c c o s t o I e p e r n r i t c n s u p e r a rc o n s t a l l t e n l c n t ca
aadir valor al mercado.Por cl contrario, si Ia capa- I l c o r n p c t c n c i a y o b t c n c r t l l a y o r c sb c n c f i c i o s e c o -
cidd del sectorsupcral clcrrndclcl nrcrcuclo.cs n r r ri c c ls .
probable que algunasempresasno scan rentablesy
 ue cnscanlos rrrciorcsMllA

EcoNorasDE EscALAy ALCANCE

Lasccorrontasdc cscalason reduccionesde los cos-

tos urritariossociadoscou nivelesmsaltosde pro-
duccin por unidad de tiempo.En su asignatura de
econonrade gestinestudiarlas funcionesde pro-
duccin paradeterminarla existenciade dichaseco-
O, Cuatroeconomas
potencales
asocadas nomasy tambin para analizarsusorgenes.
T:6J^ rcn los
umtles de la ernofesa
Las econonas de a.lcanceson ms sutiles pero no
Al producirlosmismosbir lncnosrntportantes. Lr ernpresalasalcanzasi puedepro-
c,oms
bajoque,.."-0.;;'.L;'#:,:l j,':_ ducir doso rnsbieneso servrciosa un costomenor que
den obtener beneficios adicionales' si los producenempresas separedas.Sepuedenenconrar
y ..eui.
atrayendo clientes,con precios ejemplos de economasde alcanceen la produccin
ms bajos.Ar;:-i;
presenciade une barrera de conjunta de cochesy canionesque hacenlos fabrican-
entrada p. .orro j.
produccin o servicio, la tes de automviles o en la produccin de querosenoy
equipo
directiv.
.,",i*r?'jl#:i;il: .tffJl gasolinaque hacenlasrefiner de penleo.
es si la. empresapodr consegurr
costos iguales o Cabe destacarque aunque dos empresastengan
por debajo de las firmas ya
establecidas.i no lo tecnologassimilares,la presenciade economasde
Puede hacer,esaprometedora empresanueva
Dro_ escalay alcancepernrite que la empresacon mayor
serbarridadel sectorpo. un" gu.rru
l1ol.-tn,.
o e Dreclos-
produccin o nts productostenga una ventajade
costoscon respectoa la otra.Por esoel equipodirec-
tivo frecrententente brscatn crculo virtuoso en el
analiccla ventajadc cosroen su
,.._9:a"9: asigrra_ cuelos costosnrsbajospermitan preciosmsbajos
rura de estrategia,necesitar ccntrarse.nlo. ctro y L'soconduzcaa nrayoresventas,lo que a su vez le
la,enrpresa.Los conceprosclaveque de_
Ii::.:9.
nnen estoslimitesson bastante pernritira la errrpresa
reneruna produccinmayory
interesantesv aoa_ tbtenerrerrdirlricrrtos
de escalv alcance.
recen resumidosen la tabla 4.
Incluyen .aorro_r,
de. esca.lay alcance,as como ,cono^o,
d" r"n I
uelocidad. Etrlrtrasl>r:ltt,qy vll.()cn)Ar)

Mientrasqr,relrs
econonrasde escalay alcanceselogran
cort h mayor prodtrcci>no ll rrr;ryorvaricdaddc pro-
lll
L<>qrc crrscrrlos rrtciorcsMIJA

presants grande de cenlento de Arnrica y usa

tcnicasde nrodclos para enalizarlas conr-
sofisticadas
pcns:rcioncsenCrcccononrasde escalay r-ca

Lr casanratriz cstcn Mxico y la crnprcslrc;rliz:l

opcrrcionesen nrsdc 33 pascs. Su equipo clircctivo
utiliza su propio sistemade tecnologasde la infor-
macinparacontrolarcontinLlanlente lasoperactones
cucrc;rlizacIr todo el Irrutrdo

I)ado que el transportede cenrentoes llluy caro,

ulrr ftrrnrade reducir los costostotalcsdcl cetttcnto
transporudoes ubicar'lasplantasdc Ia crnprcsascgnin
el lugar donde se enctcntranlos clicntcs.(lon estc
prclblcrna cstrtgico,ll cnrprcsasc ettfrclttar la ctlrrr-
pcrrsacin cntre lascconotnasclc cscalacn l plantay
el costodc transportarcl ccmcnto.A cso sc dcbe que
la empresacontrole la produccin total y los costosde
transporteen su red de instalaciones de produccin.

dcprodwto
por difcrcndacin
Vcnta.ja

La diferenciacin de producto es un concepto clave

que encontrarrepetidasvecesen las asignaturas de
su MBA, desde marketing y economa directivapa- I
sandopor lasde estrategia.Esto es asporque Ia dife-
renciacin de producto cs una luente nluv
inrporrantede ventajacompetitiva.Al producir bie-
nes quc son difeentesdc los que producela compe-
tencia, las empresas pncdcn obtener ingresos
adicionalesque superenlos costosls altos dc las
caraccersticas
mejoradas.
 -
I
Lo que enseanIos nrejoresMtsA 63
una ernprcsapuedebeneficiarsc
. ,PorU,enrplo.
noetlclad
dc la
a una marca,por ejemplo Ia preferencia
roscorlrumrdorespor lassopas dc Ejernplo de aplicacin 2
Campbell o lasgalle_
tiras.Oreo.Asir.nisnro, la fiel;aa"1 .ii.,," p".J. AiItus vmus I),,x'itgcn la uncra por lryrar la ventaja
scr el rcsuitadodc los altoscostos
de clbi:rr dc ntlrr_ rcmpelitiva
( il. l)()rcjclrpl()cl tierrrpo
I ncccsariopr., ,pr",,.1.,1,,,
caractcrsticas <Jcun s<tliruart.
nlrevoo paracanrbilr de L rivalidadenre lJoeing y Aubus nos ofrece un
operadorde relefonanrvil.
ejernplo excelentede las hbilesmaniobrasque
l)e hecho,hay una seric<Jecstrategias puedenrealizarlasempresas paralogruna vena-
quc el cqui_ ja comperitivaen el reade la diferenciacindel
po dir-cctivopuc(lc Jd()pt.rrpirra
lograr rrn velrt.rin productonrediantela innovacin.Paaentf en la
por dlfercrtcrlcn.En unr de
ellas,l, .,,.,pr"r, pori_
I cronarasusproductosy llrarcas categorade los aones gigantespara el FarBporte
basndose a,, aonrpa_
racroncscon las marcasexistentes de puajeros,Airbus inrti msde 10.000millo-
y previstasde la nes de dlaespara desarrcllaun diseo comple-
conrpetencra y puedegastarun nlontn de dincr<l
puDtlcrdJd t.n ulnlentenuevorepresentado por su an modelo
y rrrarkcting
paraconst,guirlo.
4380. Este an de dos plantastrarsporte entre
Ull u.nrsegundaestrategia, posiblementeconrple_ 481 y 656 pasajeros, a los que lesofrececinco con-
.-
rncntaria,l.a cmpresapuede proporcronar fi guracionesdiferentes.
inforrna_
clon J toscllcntesque afectcsusdecisiones
<Jeconrpra En concraste de <diseonuevo>
con la estrtesia
v su fornra de evaluarel procluctodespus
de l, .,rrrr_ de Airbus,Boeing decidi simplemente<estiraoy
pn, nucvilrnelrtclncdiantc nrucha
publicidar.ly pro_ remodelarsu modelo 747,a menosde la mitad del
ll)oclollcs.
costo.La estrategiasnbyacente de Boeingeracon-
I t l r i t i r o ,l r rc r r r p r c s (a) s L s1 r ( ) c r o s arrestar h difcrencicin e innovacinde pro-
p r . r c ( l c rp)r o p ( ) r -
r ' l ( ) l ) ; r rc ( ) t ) l ) l ( . l I ) ( j n t ( )l U
\ (. ducto dc Airbus con una ventaja de cosro.El
l ) r ( ) [ 1 ( ) r c l (( .) n s t f i (t c n t ( . \
t ) c l ( . r l ( l { ) \ ;kt s t l l e l r t r . ,(r. ( ) n r r )
p . l r . rc l i s t i r r g r rlior s
rcsultado firc' quc Airbus acab comindosea
r i u c t < x t i c l . r c n : p r e s : rU rr.rr_ Boeing.
. n c j c r r r p l oc s I . t ' r c u l r i r . i l
j ( r / t t i l r \i ', ; r p h c . r c i r l r t (c)s, , _ / r , r ( , .lc
(luc hltccMicnls()fi Ert pocosnrc'scs,Airbus
r.tr recibi ntsdc 60 pedr-
r( ).lR:rrsU fircrtc Vcltf.rjlt.OrrrtctitiVl.
dostlc su irrnoratlorsupcrunjunrbo. En el nls-
nro lapso,el vrcjo avin de Boeing, esriradoy
vestido con rop&sl)Llevasno obruvo ni un solo
pedido.La rerccin de Boeing fue pida:suspen-
 (r+ Estr,rrolliu
dr gesri(ir)
_
di el proyectoy hrcgo trr dc tonrarlc'l clchn-
ceraaAirbuscotun diseocorrrplcralnente nuevo
que no compedrapor crnrlriosinopor eficiencil
energtica.As re conro sc hnz el Boc,inq7E7
I)rearnliner.
Tengapresentccllrer'ovov:r tlcdic:r-
nruchoricrll.ro
a hablarde la diferenciacinclcrrotltrctos
en cstclibxr.
a pesarde serun temanruy it.t.rportinte.l)e todosnlo_
dos,puedo recomendarle que le echeun rpidovista-
zo a la seccin
"Ejemplo de rplicacin ), p,rrqr"
cuentauna rnteresante historiasobrediferenciacin
dc
producto en el marco de la rivalidadentre Boeins v
Airbus y las dos estrategiasque cada ,doit
"rllp..r,
con respectoa la innovacin de productos.
Ventajade transaccin
Vearnosahorala terceraFuentede ventajaconrpetiti_
va, la llamada<ventajade fansaccin>.Invent esta
expresinparadescribirfuentesde ventaladerivadas
de las rnuchasformas creativasen qr-,eios equipos
directivosestructuranlastrats;rcciorres
corr susclien-
tes y proveedores. Una entprcsaticlte ul) vent;tj:rtlc
transaccinsi lastransacciolresinllovdorslc perrni_
ten superarconstantenlente a l;r conrpcteltciav obrc_
ner mayoresbeneficiosecorrnrrcos.
La ventajade ansaccinpernritea la empresaclcs-
cubrir nuevascombinacionesde clientesv Drovecdo_
rlentc con proveedores de servicios clave, conlpo-
nentes tlc fabricacin y materias primas que tlenen
rurrarelrcin contractual con emprcsascstablecidasv
r . l l l ]c i l P i l c i d l dl i r n i t a d a r a r as c r v i r a n u c v o sc l i c r t t c s '
l ) i c l r r r sv c n t a j l s c l c t r a l l s c c i n v a n l l l t l c h o I l l r s
a l l t l c l a s v c n t a j a sc l c c o s t o d c p r o d u c c i n y d r [ c -
rencicitr de producto. En esta dinlensin' cl
equipo dircctivo debe coordinar la distribucin del
l a d o d c l a d e m a n d a , e l a p r o v i s i o nam i e n t o d c l l a d o
d e l a o f c r t a y l o s s i s t c n t a sd e l a e m p r c s a 'a u l . l l c n t a n -
d o e n t o d o r l t o l n e n t o l a c o n v e n i e n c i ap a r a c l t e n t c s
y proveedores.
En cuanto a los costosde ransaccin, hay que des-
tacar que son sutiles,pero aun as a menudo son los
costos lrs imPortantes para ciertos sectores.Esto se
debe a que los clientes se encuentran regularmente
con los altos costosde buscar y comprar, descubrir las
de los productos,avenguarprecros'ne-
caractersticas
gociarlas condicionesdel trato,hacerpedidos,con-
trohr pauosy rccibosy acordarla entrcga.
Un rrrllreratrclicionalclc rcducir cstoscostos
de tr.ursrttcines qrte .'l equipo directivo cxplorc
forrnasdc aurnentarla colnodidadde los clientes.
A menudo esto implica reducir el tiempo que los
compradoresnecesitanpara hacer una comPra'
Esto se puede lograr,por ejemplo,mejorando la
 de los productos en la tienda
:.]::i.-'Ur y aunren_
rando la rapidezen las cajas
a la salida.

Internet tambin ha demostrado

ser un qran inl_
vcnt,Ja
derrar)saccin.
Un r,,,"";;;;
ij.::.i:]: en.laspginas
1,1_r:n.tu"t wcb que.rfr".",'rlr":;.uu,_
panras acrcas.
Stssistentas
de reservas irfirnratizatlos
coordinan una abrutnadora
cantidadde transaccio_
nes.Son capaccsde ocuparse
lireralmenrcj;;;;;,il;_
nes de vuelosy de todos los
detallc,s
,1" hr;;:;;;,
para.esosvuelos.Estoreduce
sustancial,rra,rt"Iol;a.rr_
tos de conrunicaciny bsqueda
p... t, .i."r_
rescomo paralos agentesde "rro
viaies.

PASO 4:
ELEGIR
LA ESTRATEGIA
COMPETITTVA
Veamosahora el cuarto pasodel anlisiscstratgico'
que es cleuir la estrategiacorupetitivaEn estesenti-
de
in, un" .r*t", .n,t,p"iitiut basadaen lasvcntajas
de producto o transccloncsta
costo.clift'rencircin
lcjosclescr Llnagarantaclcxito El cquipo dirccttvtr
plrl
,.1.'[,cr",t ct trltrbi'lt tl Il;l cstltc{iir col)lpctltlv;l
l)c Ilccllrl'
s r . r p c r - rl l s L t s r i v l r l c s c l l c l t l l c r c l t t l o
r',r,,al,at cot costos tttts b;tjos' pl'<ldttcttls
",tt.rraras ct-ctivllssc llltl vist<r
nlLjolcs y tl'llsxcclollcsllt;'ls
rlvalcs
.1.r,itl",.,t,"n," clcrrtltrcls POr otrrs ct.'tprcsrs
rrrs iri[rilcs cott estrrtcqi:ts lrl('l()rcs'

I I t'tt
Dt'ltnitritt d( tsl t,tlcti't tttIl't'tt

gir . p.
Laestr.rte " "l :i::' :'; * i: J,'.":,
:::::;:.t]i
enlpresaque mejor resPonder
comPonente
lt'" p*t""t d-" l" tot''ptttntia Es un
de la crnpresa dado
crtico de la estrategrageneral
-L".tn." lo' miuimi"nto' destaen el mercado'
que su
"l',. ;;;;t,
l;; debemoverseanteso desPus
precioso caracte.rsticas
l"#,it.t.t ,nebe destacar su
;;t;;;;; s productos?-cmodeberealizar
del mercauu
en el mercado?Qusegmentos
entraela
dcbcn ser su objctivo?

los aspectosesPe-
La cstrrtegiacompetitivadetalla
de los productosy la
.ff.", ;; la"frjacin'delprecio'
tecnologaque necesltaP:
cia.Tambinrequlereque
seqmentosdel mercado q
q,i. ,. p.red"n concedera
intento de dominar todos
de la empresa
pr.Jt p.l"t*r los recursoslimitados
 MBA
losnreores
Lo ttueensean 71

constantemente.Los nuevos pueden decidir entrar

en el sectoro las empresas esmblecidas puedendeci-
clir salir del sector. Las empresas establecidashacen
planespara la entradao salda de competidoreso la
posibilidad de verse forzadasa abandona el secto.
Adens, los nuevoscot:rpetidorespotencia.les hacen
plrrnesparaestablecer suselnpresas en previsinde la
exisrerttes.
rccciirtic Irs ettrprcs:ts

'lt,/i
' h 1nut itrqtit,t
r ,/('.i1(:((,.{

En la planificacinde r-rnaesrrategia compedtiva,la

qr:rn incgSnita
para el equipo directivo eslo qr.rehar
la conrpetencia. Desdeestepunto de vista,el princi-
pal objetivo de la estrategiacomPetitivaes disear
Competir <etu)y <porDcl ntcrcado rccionesque preveanlas de Ia competencia. I.Jnaes-
rategia competitiva eficaz es la que convierte una
venta.jacompetitiva en un exitoso resultadoen el
nrercado.

Uno de los conceptosy de las herramienas ms

irlrportantL'scle este proceso es el de la teora de
L:rs cnrprcsrs quc cclnrpiten cn cl lllcrcrlo jncgos. l)icha teorl propotcion:r ttn mtodo para
s r,r_
l r c l t a l : r r i v ; r l c sc o l r o c i t l o sv c l r c s r l t t l < clrrccl ccyui.rodirectivo identifique los obletivos v
tlc lrr or:_
l.rscstlirregiusrotcncirtles dc la cotpetct.tcla. Los
crr cl firrurit.sobrctorlo coll respec-
lrlientr,r pcr)sin'
t . r r r r . r' r r1,1 . l , r r 1 o p 1 . . , , r(. .r\l.n t o t o l l , v e c e s i r r c s c r r t t l l b l et,a r e a d e d e t e r t t r i l l : r r
, l i j r n r , , ,. , r r t . . -
rlonentc, el nLlluero y tanrliro de l:rs cnro hrri ll cotlpttcnci:t rarl eleuir st)srespuestls
crrrpreslrs c ci
rncrcldo se conocc conlo (estrLtctLlra e s t l a t g i c a sL. a t e o r t c l ej u e g o s t a m b i n a y u d a a l o s
clel rncrclli.lor.
c l i r c c t i v o sl d c t e r t n i n a r c r t l o d e b e r e s p o n d e rl a e s -
I ) o r c l c o n t r a r i o , c L r a n c l ol a s c n t p r e s l s rratelli de sr-renrpres:rr las lcciotrcs planificadaspor
cornpitcrr
p o r c l n r c r c l c l o ,c l n n r c r o c l c c o r n p c t i d o r e s s l l s c o n rp c t l d o r c s .
cuurbil
 /-2 Flsr'tc!i:r
ric !t'sri<ir: M llA -_ 73
_!:L1,1.:"'llt:l.L,lt ]!j_.ttt"Lot'cr
Al pensaren lo qr.recs.rrrrbirblc rlr.rchaqnluscnrpr-c_ EIt cstatarcacs cscrlcialc()noccrlos objctivos
l.xrsrrtlrs.
sasrivales,considerc' lassabias pahbr;rs del noblcro,r,lo rivales,ascomo cs igual-
) cstrtclaisdc lasernprcsas
FlausVegenr.rs l{enatus.En cl nlisis rltrc h;rcadc l:r Ir.lcntccscncialcolloccr l:r ltornladc scr clclos princr-
estategia nlilit;rr.observ;r[r;l
(lu(,d(.\csr,lci;rlconrrr.t,r
cl tlircctivosdc la ectrl c\t() \cr.r
lpctcllci:ttor,-tlc
r.rlcs
cilrcterdcl errenliqo v u susrr.inr.irulcs
oticilcs.r,:rscrlr r'rcilr:rrl prcclccirsu cstratc{r.
lnrpulsvos o cautos, erIlprcncletlor
cs o tlllitlos,cluctrc_
lccrtrigricndourrPl.6 rcqrirrI.roc.rsirin,.
Esacucuandolascmpresas tratattde idcntificarlas
a disposicinde susrivales.Hay
clascscic cstrateiia
Poniendo estavisin en un contexto enrprcsarill ms posibilidadesde que la competerrciavarc los
msmoderno, resultatii hrcer prcgunrascorno: prccios,la capacidadde produccino la caractcrstica
EI
equipo directivo de su principal conrperidores ad_ dc los productos?La eleccinde los iltstrunlcntoses-
verso al riesgo?En tal caso,esro elimirarnruclrs tratgicospuede cambiar el resultadodcl jucgo dc
posibilidades. mancrasignificativa.

Sonardientescompetidores? Estnobsesionados Adems,calcularel monlento adecuadode los pa-

con los detallesy el control interno o deleganeficaz_ sospor dar es fundamentalpara la interaccinde la
mente para poder centrarseen la visi"nseneral? ernpresacon susconrpetidores. cul es el nlomento
Cules el historialdel consejerodelegado:n.n".r. oportuno para lanzar una nueva empresa?Cundo
marketing,tal vez explotacin?Esta clasede infor_ deben anunciarsentlevos productos?Cundo hay
macin puedesermuy til paraderernrinarel tipo de que lanzarlosal mercado?Cundosepuedecambiar i
estrategiasen que la enrpres pr.retle
apoyarst.
Ai rrris_ el precio?La entpresadebe reaccionarirllediata-
mo dempo, Ios beneficiosque las errrpresst-lc l;r nrente il l:rsrcbajasde precio de la corttpetenciao a I
competenciaobtienen dc accioncsllterrrativas catrrpaade markcting?;[)ebc sa-
urra clctcrlrrincla {
rr.o_
porclonan pistastilescon rcspecroa susfr.lturasac_ cr productosal rrcrcadoalrtesque susrivaleso tratar
ciones.Por ejemplo,si entendenoscnro varan los
de saltarpor encirnade los productosde la compe-
lngresosy costosde la competenciacon lasventas,es
tenciaya introducidosen el mercado?Cuando Ia es-
posible predecir cul sersu comportamienro futuro
trategiacomPetitivabuscacontestarestaspreguntas
en cuanto a preciosu otros aspectosestratgicos. toma en consideracin compensaciones como la que
se da entre las ventajasde tuien se nlueveprinrero y
El principio esrrargicoms inrporrantees que el lasmejorastecnolgicas de quien semuevedespus.
equipo directivo debe ajustarla estraregiade la em_
presacomo la mejor respuestaa las accionesluturas indican por qu la teora de
Estasobservaciones
de la competencia,no necesariamente a susacciones juegos proporcionaarmasanalticascon las que exa-

nrinar estasclasesde irnplicacionesestratgicas.
hecho,ustedencontrarla teora de juegos c,nvarias
asignaturas de su prograntaMtsA. Sin duda esrarin_
cluidaen la asignatura de estrategia y iecuentemente
seenseaconlo una parteimportantede rlodelos de
decisiny economadirectiva.A causade laslinrita_
clones de espacio,aqu no puedo enrar en la rica
variedadde juegos.De todos modos,le dar una r_
pida visin del funcionamientodc un jueeo v clc su
rcl.rci<itr
crD l;l cstriltcqiiltli rt'ctivrr.
Er vri'lrlrr r;.n l l;ol t)rilutj(;()s
[)araaplicar la teora de juegos a la estrategiade la
empresa, el equipo directivodebe contestartres pre_
guntasbsicas.Prinrero,;quinesson los jueadores?
[)ebe considerarla propia el]rpresay los conrpetido_
rcs actuales,inclusolos fabricantesde productosquc
los compradorespodran elegir corno sustitr-rros, as
como lasempresas que podranentraren el tnercado.
Claro estquc si el equipo directivoha hechosu an-
lisisexterno cuidadosamente, la identificacinde los
.uuadores serun hecho conslnlrAclo.
Lo cucenseanlos nrejoresMBA 75
l)e uno de los jugadorespuede conseguirde susaccio-
nes.En trlninos generales, estosbeneficiosse defi-
nen empleando los mismos valoresque usamosPara
medir el valor total de la empresa,es decir,los bene-
ficios del valor actualneto.
Lo habitualen el formato dejuegosaplicadoa Ios
negocioses que los jugadoresse suPonganpartici-
pantesracionalesv que realicenaccionesque maxi-
nricensrrsbcllcficiosscglnlo que esperanque hagan
Ios otrosjugirclorcs.l)c todos modos,hay que tener
cr) cucntrque ocasionalrrrentese dan situacionesde
irracionalidady erroreshumanos.
La solucin del juego, o sea,el resultadoque uno
observa una vez que los jugadores han elegido sus
acciones,se llama oequilibrioo.En un uequbrio>,
cadajugador estsatisfechocon su opcin,al menos
dada la informacin que tienen en el momento de
dar el paso.Por supuestoque a medidaque el juego
se desarrollay los participantesadquierenms infor-
nracin sobre sus oponentespueden esterlejos de
sentirsesatisfechos con susopciones.

Scuulrtlo,;cntre qu acciorrcs y cstratceias pucclerr Hay una seriedc corrceptosnruy potentesque us-
clcgrr Ia crlrpresav susc()ntpeti(.lores? Iil ecuipodi- ted aprer.rdcr de estrategia.Thl
ert su ;tsilnatura vez el
rectivo dcbe esf:orzarse por idcntificar toclah quu:l sc:t
rrrrsirr.rrortlrrtc cl llurnclooequilibrio clt'Nashr,
tlc posiblesopciolrcs y le rcsrrltrrr
ritil rrplierrr,,,,
,,,.,r- tuc tlctrc srr nonl[rc rtl rrllttetnticode l)rinccrcuv
c < lt c r r r r o l a cl o l n n l t l c o l l s i r l c r a rl r t sc s t r . i r t c u i .tllsc ] l l glr)r(1()r'tlcl tr-crttioNobeI .fohrrNrrsh.
c r l r p l c \ i tv s u sc o n r p c t i d o r c s .

Un ctr.rili[triotlc Nlsh rcprcscllt;run;rseriede es-

Tcrccro, y tal vcz sca la cuestin nrs irrrDorrarte.cl
trltegias prr:t cld:r utro de los jr.rgadoresbajo el su-
etuipo clirectivo debe valorar los beneficir,rsque cad
ptrestode cuehan dado las nrejores a las
respuestas
 l6 I:.rr;rr.'tn dc {cstrril I r ' \ l U r '( r \ ( D . t |l l, x r c l , ' . 'M l i A

estratc:qlas concrctas(lrr('sc cs[]cr tlLrcsirirnlos ottls oficcc un scrviclo a br-o prccio cic cort ciist:rr:cicr.r
jugadores. En ;rlnrnoslLreuos s<ilocs posiblc rur ccrri- n r c r c t l o s r c g i o n : r l c s .U n i t c c l A i r l i r r c s , e n c l n r b i o .
librio de Ntsh, nriclttras cprc cll otros rtrctlcrrdrrrsc o t l c c c u n s c r v i c i o a p r c c i o n r sa l c o y n r t a c o n l p l c t i r
r n sd c - u n o . r c ( l ( l c n r t ; l sc o l r v r c l o sl r r u o s y u n s i s t c n l b u s r l oc n
r r r )c c r ) t r t )d c o p c r l c i o r r c s .
U n c o n c e p t o c l a v c r e l a c i o n : r c l oc o n c e q u i l i b r i o
d e N a s h c s e l d c l c s t r . l t c ' l itillo r : l i n : U r r cE. r r r . r rcr t r r i _
l..r rlcgrrntr tluc cl ccuirodilcctivo dc Unitcd cs-
l i b r i o d e c s t r a t e g i ad o n l i n l n t c , c ; r t l l l u u a c . l o rc l i q c c l
trtli cs t:lfrccero u() rrn scrvicio dc bo cosro parl
p a s oo l a a c c i n q u c n l s p r c f i c r c c o r r i n d c p e r r d c r r c i ; r
c o n r p e t i r e n c o n d i c i o n c sc l c i g u a l d a dc < ; nS o u t h r v e s t
de lo que hagan sus oponcntcs. En trl cas<.r, la nrcor en los nrcrcadosdc clistanciascortas,conrenzando por
accin de unjugador no sc ve ilfectclapor cl tnovi-
la cost ocstc clc Est:rclosUnidos. El cquipo dircctivo
miento esperadodel oponcrrtc.
tlc Sorthwcst,por su p:rrte, sc cnlrcnt r la clcccir
< l c r c r r r n r r c c ee
r n s r rn i c h o o c l c c o r r r p c t i r - c o U
r Iri-
tcclclr su rtopio tcrritorio.

s [ p o r ) q i l n o s ,c r ] l o l l c c s ,c u c s O u t l r $ , c s rt r o l t n r r l l r
s u sv u c l o s .r C n l o t o n r r a l c l c c i s i r i nl r d i r c c c i r lc l c
U n i t c d ? L o n r sp r o b a b l cc s q u e l ( ) h i c i e r ab a s n t l o s c
c n c u e s t l o n e sp u m r l ) c r ) t cc c o n n r i c a s(.) s e ; rc, l c q u i -
po direccivo sencillanlcrtccornp:rrarialos in{rcsosv
c o s t o sd c a c l i rc l s c r v i c i o a d i c i o n a ly t l c t c r u r r n a r a
s i l o s i n r c s o sn c t o s a u n r e n t r n .

El equipo directivo de Southwcst hara unos clcu-

los sinlilarcs bajo el supucsto clc la no existencia dc
Unitcd. (loncretarnente! sc preEuntarasi una arnplia-
cin dc rutrs creara nls inurcsos <uc costos,illclr-
UN Eevelo o reon DLJUF:(;os vendo un cstmulo al negocio dc sus rutas exrstentcs
por cl aadido de trfico adicional.
Parailustraruna estrategiadonrinelltcque trrnrbincs
un equilibrio de Nash, consrdcrcrtros una vcrsi<in Vclnros ahora crrlo cambia este clculo cualrdo
muy sirnplificadade la conrpetcnciaentre Southr.vest pcrnritirrrosque cada una cle esrascornpaasareasse
y United Airlines.En estejucgo, SouthwcstAirlincs cnfi crlte il Ll otra collro opolclttcs potcnciales.Aqtr cs

I
-1
 78 Estrategia
dc $csrin
donde entran en juego las cuestionesestratgicas-en
oposicin a las puramente econmicas- para ambas
empresas.La maiz de la tabla5 consideralos diferen-
tesescenarlosy compensaciones asociadasde estejue_
go de enrada en el mercado.
l)ara construir esta matriz hemos supuestoque
ningunade lasdos aerolneas sabesi tendroue hacer
frentea la entradadc Ia otra y que cadaun:r de ell;rs
dcbc ton'larla decisinde entraro no en el nrcrcado
de la otra. El ctor estratgicoclave pareccrl ser,
entonces,loque cadacorrrparia areaesperaque haga
la otra.Sin embargo,cuandoanalizalos escenarios y
el resultadodc estejuego, la estructurade las com-
pensacrones para ambasnos conduce a una conclu_
sin bastantediferente.
En el escenariouno,si ningunade lasenrpresas em_
prendeacciones,cada una de ellassegui siendo la
empresalder en su segrlento de mercado y segui
obteniendobeneficiosde 3 u.m. (unidadesmoneta-
rias).En contrastedirecto,en el escenariodos,si ambas
decidenentrar en el mercadode la otra,acabanenfren-
tndoscen ambosmercados.Esto elela los costos,re-
bajalos preciosy cadaer.npresa ganaslo 1 u.nr.
En el esccnariotres,si Unitcd irrcorp<;ra cl servici<r
auster()y Soutbwcstrro lrupll rut:rs,corrrpctirri rli-
rcctanrctteslo crr el nicho c.lelercatl<rcqional tlc
Southrvcst.l)araIle{ara lascotlpcnslciorrcsatrr,ro-
demos suponerquc Southwcstni uanl rri picrtlc,
micntrasque la ampliacinde United le rinde unos
beneflciosde 4 u.l.ll.
Lo oue enscanlos lueroresMBA 79
Simtricamente, en el escenariocuatro,siSouthwest
ampla y United se nrantiene fuera del servicio bsi-
co, ambasaerolneasslo se encontrarn en el nicho
de United, pero en estaocasin,es Southwestla que
gana 4 u.m. y United la que mantiene el umbral de
rentabilidad.
Tabla 5. Ul.irrc.gtt dt' uttradau cl mercado
Dedique unos nrinutos a estudiarla nbla 5 y los
tres principalesingredientesde la competicin tel
como la he descrito:los jugadores,las estrategiasy
lascompensaciones. La preguntaes:cmocreeque
acabareste juego? O sea,culsersu equilibrio?
Considerando las compensaciones, rpidamente
debera quedar claro que cada una de las compaas
areaspreferira entrar en el mercado de la otra sin
experimentar otra entradaen el suyo.Adems,el peor
escenarioparacadaempresaesquedarsecomo esaba
lrtientrasque la otra lerolnease expande.Por ltimo,
los lrcneficiostotalesson los nlsltos cuandoanrbas
sc nrrllticncn donclcesrabanv fircradel segrncrrto de
nlcrr'tlo rlc lrr or'rr.;Qrri'cslo tuc hrcen lasaerol-
r ) c l l sc, n t o n c c s ?
l)tcs con irrdepcrrtlc'rrci;r
dc lo rue h:reaUnited,
Southrvest le interes lrnpliar strs rutas. Le va rrrejor
 8o ['s.trt'rr.r
rlt' Scstril

u.m.en equilibrio.Vemos entoncesqtrela expansines

la estrategiadominante para ambas.on.,paa,,rea,
con independenciade lo que hagala otra.

Aqu tambindebemosobservarcluesi a lasclosre_ PASO 5:

roneasles hubieranpernriddocooperrr,o sc,prctur
en connivencia,ningunade ellashabr eutracloen cl
DISEAR
mercado de la otra y anrbashabranobtenido nlayores LA ESTRUCTURA
beneficios, aunque los consunidores habran siido ORGANIZATIVA
pendiendocon esasimacinde colusin,una siruacin
que podra requerir la intervencin del gobierno. Esta
clasede cuesdonesseestudiaen lasasignirurassobreel
entorno regulador de los negociosde los MBA.

La idea del ejemplode lascompaasareases de_

jar claro.que la teora de juegos se puede usar para
ayudar aJ equipo directivo en Ia fornrulacin de su
esrrategiacompetidva.En las asignaturas de econo_
ma y estrategiade un programaMBA probablenren_
Vearnosahorael quinto y ltimo pasodel anlisises-
tratgico.Implica disearo redisearla esrructuraor-
ganizatvaapropiadapara que encajecon la estrategia
de la empresa.

Como principio general,el equipo directivodebe-

ra elegirla forma organizativa que mejor puedaapli-
car la estra.tegiade la enrpresa,porque despusde
todo,lasenrpresas operanen el reino de lo posible.La
fornra organizativano se puedeelegirde modo arbi-
trario porque la enrpresaestlimitada por muchas
rcstricciones, como la disponibilidadde personalcua-
liflcado,el cosroclc los viajes,lasreleconrunicaciones
y los sisternas de ilrfbrnracirr,asconlo lasrestriccio-
rtes legalesy reguladoras.(En el ejemplo de aplica-
cin 3 se pueden ver los cambios de diseo
organizativoque hizo Microsoft en respuestaa un
canrbioen su estraregia.)
 I r s t t . rt _ c ' q rt.ltt . S L ' r r r l r r t ts t r r c j o r c sW A
L o c l r r cc r t s c t - t i rl o B5

Si urra ertrpresa
ya cstcsrablccida, cs probabletuc
su equipo directivono puedarediscarla organiza- de internet y serviciosde acceso.'El objetivo
cin parriendode cero porqueentoncesse incurrira de Microsoft era mantenero alcanzaruna po-
en elevadoscostosde ajuste.Estoscostosson lna sicin ganadoraen cadauno de estosnegocios.
fuente de inerciay explicanpor qu'aleunasenlpres:ls I)espusde estareorganizacin,Iascinco divi-
solrtan lentasen adaptarsea los clnlbios en el lnerca- sionesprincipalesdc Microsoft reflejabansus
do. El equipo directivo tambin debe comparar los cinco negociosprincipales.
costosdel cambio organizarivocon los benehciosde
una mejor implernentacinde la estrategia. a. John Markoff, uMicrosoftllill Rcorganizc Into 5
30 dc nrrrzo dc I 999, pirg.( )2
Unitso,,V rl Vr&?furs,

Ejernplo de apcacin3

Mioosof sereorganza
en rcspucstd horzontaly uertul
Disaodc laseslructuras
a tn mn i<tlc cs-
tntegd
La cstructurahorizontal clc utra enrpresasereltcreal
Antes de 1999,Microsoft estabtorganizadaen alcanccque tienela ofertade los productosy servl-
tres divisiones tecnolgicanrenteorientadas: cios dc l empresay de strsdivisiones. I)or cjemplo'
srstemasoperatrvospara computadoresperso_ PepsiCotiene tres divisionesprincipales:Frito-Lay
nales, aplicacionescomo procesanrientode Company, el fabricantey distribuidor ms grande
textos y prognmas de hojas de clculo y ne_ de productos para el aperitivo; Pepsi-Cola Conr-
gocios relacionadoscon internet.En marzo de pany, que es el segundo negocio ms grande del
ese ao, Microsoft reorganiz Ia empresaen mundo de bebidas refrescantes; y Tropicana Pro-
cinco unidadespara reflejar rnejor sus cinco ducts,que es la mayor compaa productora y co-
negocios principales:(1) el sistemaoperativo mercializadorade zumos.
Windows para los consumidores,(2) aplica-
cronesparapequeasempresas y personascon La escructuravertical,en cambio, se refiere a las
conocimientos que trabajan desde su hogar, clasesde actividadesfuncionalesque lleva a cabo la
(3) soJaure de tecnologas de la informacin I
i
empresay su grado de integracin vertical. Por
para grandesempresas,(4) herramientaspara ejemplo,Nike centrasu atencin en el diseoy de-
programadores de so;t'twarey (5) aplicaciones sarrollodel producto,marketingy distribucin.Para
de comercio electrnico,incluyendo portales alcanzr sus objetivos, la empresa crea Category
ProductTeams(equiposespecializados por produc-
 ue cnscalr los l)LjoresMIJA

tos) forn)ados por sus propios especialisrascn dise_ debe establecer una unidad de negociocorrespon-
o, desarrollo y nrarkcting. Esos equipos no slo
diente, adaptar una ya existenteo adquirir una
desarrollan una zaparilla deportiva, sino que clcsl_
unidad en lnarcha.I)el rnisnlonodo, si la empresa
rrollan tambin un plan de nrarketir.rgespecfico y
quiere salir de un nrercado,el equipo debe cerrar
e s u n p r o c e s oq u e l a e m p r e s ad i c e q u e r e q u i e r e h a s _ la unidad de negocio correspondiente, adaprarla
tir un ao y medio de tiempo. Luego Nike rcne un paraque pr.reda centrarseen otrasactividadeso di-
p a q u e t e t ' c n i c o q u e c o n s i s t e c n c . l i s e o sp,l r r o t r c s ,
solverh.Las dilerentesopcionesdel equipo direc-
h o r r n a sy r r r o d e l o s . trvo ayudan ls a especificarel alcancede la
clnPresa.

Aclenl;is,cl ccpripo directrvo clebeasegurarse de

contar con pcrsonrl suficientepararealizarlas tareas
necesarisasocirdascon los objerivosy la estrategia.
d e p o r t i v o e s t f a b r i c a d o c, n t o l l c c ss c c r v I l o s c c l l _ Lns trcls cstratqicassc deben repartir de algn
tros clc discribuciirn de Nike y, por irltirrro, los cr_ rnodo cntrc los rrricnrbrosde la empresay, de este
n r c r c l a n t e sr l r i l r o r i s t n si n d c p e n d i e n t e s .N i k c , p u e s , nrodo,la decisindc cmo asienarlas guiarel proce-
pone cl nfasisen cl dlsco, desarrollo,contrat:rcin, so de diser-ro
orsanizativo.
niarkcting v distribucin, pcro no se intcgra vertical_
ncntc de forma destacadani cn la labricacirl ni cn En cu:rnto;rla deterrninacinde la estructuraver-
la ventanrinorista. tical,c'l equipo dircctivo debe considerarlos merca-
closobjetivode la empresay los productosy servicios
(luando piensc cr.rlas irnplicacionesestratgicas
de que ofreceparacrearlas divisionescorrespondientes.
u n a c s t n t c t u r Ah o r i z o n t a l c n o p o s i c i n u n v e r t i c a l , A continuacin,dcbe cousiderarculesson lasmreas
recuerde que cn el printer paso del anlisiscsrrarlli_ f-unciolralesreqlreridaspar;rcjecutarla estrategia
de la
co la opcin dc objetivos del eclLripodirectivo cxpc_ enrpresay ltrceo elegir culcsson las que realizarla
cific culcsson l<>snlercldts clc la cnrprcsl. Es dcicir, propia errrpreslv crrleslas que irn a careo de los
los objctrvos clc la crrrprcsaclctcrrrinnrui, rrcuocios L.r eleccinde lsrareasque realizarla
rrovcctiorcs.
ctriclcscguir llevando l t:bo,cu/rlcsconrcnz;rrv ctrr'i cll)prcs:l cs rrn tlctcrr ill.utte cnlcitl de slt csrnlctLlril
I e . . t ' . . u ' .l ) r l r s r r l r r e s t o] ;.r, r r ! . . u : i zi.r tr : , . 1 ,l., r , , , , r , C s . r \ crtlc.ll.
c i c b c : r t l c c l r : r r sl rt .c s t o so l r jc t i v o s .
l)rrctic;rnrentc ullcuicrr de ls rrrcs funciona-
l ) o r e j c r r r p J os, i l l c r l p r . e s ut i c r r c l i n t c l r c i < i r r l c l c s d c l i r c n ) p r c s i ls c p u c c l c n c o r ) t r l t i r c x t e r n a r r r e n -
c n t r a r c l t l n l n c r c e c l o r r u c v o , c J e q r . r i p ot l i r e c t i v o t e , v i r s e i l I + l ) . f i n . r l z s r. c c r l r s ( ) sl t l l l l r o s .c o l n p r ; s ,
 lJl.i I : \ t . l t ( ' q t . t d c g e \ n ( ) l)
rnarketlng,vcntrs,opcrlcioncso sistcnras de infor_
nracin.En cuantoa lo cluerLrcdc inrpulsartll clc-
cisill, los costos rlr' tr.,lrr.lL(.i(ir) \()r rr
componenteinrportante. Ell cstccrilcLtlo,
cl cclLlit.ro
direcrivo cx.urrin.r:r slo lor t.olros,lircct,l:;.'l"
procurar un bien o serviciopor parte de los pro_
veedores,sino talnbin los costos indirectos dc
creartransacciones de mercado.Luego exanrirra los
costosde producircsebien o scrviciodentro de la
enlpresa,tomando en ctlenta no slo los costosdi_
rectos sino tanrbinlos indirectosde ampliar las
responsabilidades direcrivas.Las actividadesde la
empresa se deben seleccionarpara minimizar los
costos combinadosde dirigir la empresay llevar a
cabo las transacciones de mercado.
El equipo directivoasignaa continuacinlas ta-
reasfuncionalesentrelasoficinascenrrales y lasdi-
visiones. Las tareas corno marketing, venras y
operacionespueden estarcentralizadas o descen-
tralizadas,
es decir,repartidasentre divisiones.Vea-
mos ahora las diversasdecisionesque se pucden
tomar.
Organizarsiguienilolneas en oposicn
Juncionales
a lneasde uniilailesde negoco
[Jna forma de estructurarla enrpresaesseguirlneas
funcionales.Esto la divide en unidadesresponsables
de reascomo finanzas,recursoshumanos,comprasy
assucesivamente. Una estructurafunciona].u.1" ,.,
appiada para una empresaque tiene un solo nego-
I.Lr rlrr( e'rr.sc'r-urr
IoslllJlM lvl l)4 l.l9
cio cstrcchrnlcnte relitcioradoo utr cottjutrtocic:rc-
Ell toclo cso, cabc dcsracar que ulla
loctos.
cstructurl firncionalticrclca fltvorcccrcl colltrol
ccntmldc hs:rctivichclcs clcla crrrorcs
rclliz(loDor
sLrs
dirccrivos.
En el casode una crnpresacon nrltiplesnego-
cios,otra forma de organizarsu estructuraes divi-
dirla en unidades de negocio irdividualcs.La
empresapuede adenrscrear unidadesde negocio
estratgicasque combinen mltipleslneasde ne-
gocio relacionadas. Las divisionesde la empresa
tendrnentoncesgruposde lneasde negociocon
productoso serviciosrelacionados o basadosen Ia
provisirrde productosy serviciosa clientescon-
crctos.tJna estructuraorganizativabasadacn uni-
dadesdc' ncgocio ticndc a darle l h cnrpresauna
nrayor capacidaddc rcspucstaa las fuerzasdcl
rnercado.
Al tonrarla dccisindc organizrrla cstructurasi-
guicnclolncasfuncionales o de unidadcsdc negocio,
el equipo directivodebe considerarlasventajase in-
convenientesdel control central de las actividadcs
er.npresariales
y de la capacidadde reaccinante el
mercado.La decisindependerdel equilibrio entre
los beneficiosderivadosde economasde escalay de
una coordinacinefectivacuandolasfuncionescstn
centralizadasy los beneficiosderivadosde la capaci-
dad de respuesta al mercadocuandolasfuncionescs-
tn descentralizadas.
 ('ll
- - Estrtcgr;r
tlc gcsriciu

Dclcgacindr autoridad y sistunasdc inccntiuos

{.Jnavez elegidos los lmites de mercado para

la enr_
presa.el equipo direcrivo debc asignartareas
el)trc sus
l l i c r t r b r o s .L o r n sh a b i t u a l c s q u c l o s d i r c c t i v o s
de
rrs llto nivel y antigiicdacl retengan Il
cuotr nt:is
grande dc decisionesesratgicas.llanifican
l cstrl_
tegia dc la empresa,disean su estructura
y definen
los proyectos quc realizarnlos enrpleados.

En el otro cxtrenlo, sern krs rlrarrdosilrcrnlcclios

ios cnclrguclos dc contr<)l:lr el rcrc.linlicr:ro
clc los
c r r r p l c a d o sy d c a s e g u r a r s cq u c L t o r g : r n i z a c i t i r l
cstir
cjecutando ia cstratcgi:rdc la crrrprcsay alc;rrrzlrrclo
sus objetivos. l)ara quc los crlplc,ados i,,,,.,pI",,
...,,,
sus funciones, la direccin debe delegarlesauton,lad
v proporcronarlcslos inccnuvos apropiados COMENTARIOS FINALES
pan :rpli_
c a r l l e s t r a t c q i lu
, n a c u c s t i l nq u e s c v e r a n i p J i e , r r . , r r _
tc cn ci libro clcdicdoa la cstrrcturaenrpresunnl.
Espcroquc hayadisfrutadocon cstavisin gcncral
de la estrategiadirectiva.Obviamente,eI curso con-
crcto quc hagaen una cscuclade negociosvariar
en cl alcarce
de lascuestiones tratadasy en el nfa-
sis pucsto,pero cstc libro rr"rcde
scrvirle a rnodo dc
introcluccin.

l-a cstrategia
elrrprcs;rrillescadavcz nrssoflsticada
y la velocidadde la compctenciasigueacelcrndosc.
Como directivo empresarial,usted se enfrentara
muchos retos,ya seantecnolgicoscomo el comer-
cio electrnicoo de mercado,como el incremcnto
de la competenciaglobal. Ni los directivosexperi-
rnentadosni los enrprendcdores nvelespucden es-
perar triunfar slo con entusiastnoe intuicin. La
gestinempresarialeftcezdependede saberrealizar
un anlisisestratgicoy luego aplicar la esrraregia
parahacerfrentea la competenciay liderarla organi-
zacinde la empresa.

Cmohaterun anlisiscxitoso

En F.strategia
dc Gest<in
cl lector encontrarlos cin-
cos pasosa seguir,pararealizarun anlisiscstrargico
correcto,con ejemplosrealesde empresasquc han
triunfado en el desarrollode su desempeo.I)ichos
pasosson los siguientes:

1. Establecimienro de los objetivosde la empresa,

a
fin de crearvalor Darala mlsma.

2. Realizacin de un anlisisexterno e inrerno,

con el objetivo de conocer a la competencia,
I
I
I
1
 evaluar enciales acuerdos con proveedores v
ciientes,determinar la estructura ms eficaz.
orRosrruros
DE LA COLECCIN
3. I )csarrollar una ventaja conrpetitiva, mediantc cl LO QUE ENSEAN
ahorro de costos,la difcrenciacin de proc.lrrcto LOS MEJORES MBA
o la tratsrcciirnde la actividad para aurnentlr I:r
satisfaccin dcl clienre.
MACROECONOMA EN LA EMPRESA
.1.Eleccln dc la estratcgiacol)lpetitiva,
aplicanclo
I a t e o r a d c l o s j u c g o s q u c p e r r l i t c a n a l i z a ry
prever las estratcgiasque adoptarn los cornpcrr_ Olu,rs lnnt ttdutntrt l L.otrt(xto
tlorcs,:r fln dc sclcccronlr la rrs ;rcorcle
rarr hu_
c c r l c s f r e n r c v p o s i c i o n a r s ee n c l r l r e r c a t l o . l{esult ffuncl:urrer)rll
para gcstionar adecuadamen_
tc unn enlprcsa,col)occr los principales factoresque
5 . [ t e d r s c < .t l c l c s t n r c r u r ao r g ] l l i z a a l v o, p t r r ) ) i - irfluven crr h econorua rlc urr pas, a fin de prever
zando la cxistente,mediante la optinrizacin clc csccnariosfilturos, para rctuar acorde con lascircuns_
los costos de la propia organizacrn y obrenicn_ talrclas,cn lugar de reaccionar a las mismas.
do rnejores rcsultados.
En cste libro cl lector profi-rndizaren el conocimien_
tt>de crnnosuracneconnricos, es decir de los mo_
rnierrtos y las irnplicaciones de sros para con el
creculrict.lto econmico, la inflacin, la recesin,la pro_
ductividad, los dficit presupuesrariosy comercialesy el
valor de la nroncda.

(lon unrexposicinclarav anrenael auror

cxplica la
histori:r cle lscfcrcnrescscuclasde rlacroeconoma, las
hcrrnicnus y nrodr.k'lstlc prorrsdcodisponiblc,s,,v lcx
nsos n d:rr por los diK.ctiK)s }rr.r rnejorlr ia gestirr,
r l r . ' 1 r e , 1 . 'r"lc' l1r,' tr c L r . r ' , ' l l r . ,ic ,I

l-l rnpor-tltr'rrtic ;rrl.rltt;rrl:r cstnttcgil cnrpreslri; ,

. r r f tl . t t . i l l t l t r s ,cr l i r t r , t . l ( . ( ) t ) t ( . c l l ) l i c r ) q
t (r)usc. i . r a
s rrrrl
ttlcr'rr.rt{.r lcccr:rtlc kls rnrliclrtiorcscconilrrricos([)lll.
inflacin,etcccra),as conro urr corrccto conoci-
miento de laspolucasque ptrcdeadopcrrurr gobicr-
no (que aplicardeterminadospreceptos,si atiendea
una u oa escuela de macroecononra), permitir:rl
directivoaplicarIaestrateqia
neccsirril.
en el nronren-
to oPornllro.
Realizar en el momento adecuadourra invcr'-
sin,la ampliacinde la plantilla,una reduccinde
costoso aprovecharIa oportunidad que ofrece el
mercado,sloesposiblesi seha observadoadecua-
mente el entorno macroeconmico.Ello supo-
ne minimizar el impacto de una recesin y
aprovecharlas ventajascompetitivasadoptadasen
la misma,para obtener el mayor provechoen ci-
clos econmicosde crecimiento.
POSICIONAMIENTO DE MARCA
Oonrcptostilesdc marl<eting
cstratgko
Si Lrsted
esnruv bucno cn srrtrabljopcro nadie
lo sabe,crrropodrnvalorarlo?A travsdel rlar-
keting cstratgico,los dircctivosde una erlpresa
d:rra conocer al nrcrcaclo,
los productoso servi-
ciosdiseados parasatisfacerlasnecesidadesde los
clientesactualesy Futuros.
Entendemospor marketingel conjunto de acti-
vidadespensadaspara planificar productos,esta-
blccer su precio,protnocionarlosy distribuirlosa
unos mercadosobjetivos.
En estelibro el lector encontrarlos pasosa se-
guir parala implemcntacindel marketingesrrat-
gico, a Frn de que los clientesa los que se dirija
aprecienel valor del producto o scrvicioofrccido.
El autor nos proponecuatro pasosa segulrpara
logrardicho objetivo:
l. Identificacin
dc lasncccsidades
del nlercado,
rnediantecstudiosy deteccinde quin cs la
oUnidadde toma de dccisionesdei clientc,.
2. Irnplementacinde la estraregia
de marketing,
cs dccir, deternrinandoel pblico objetivo
una vez segmentadoel nlercado,la forma de
 crear valor prra el cliente, posicionando l:t
GESTIN DE OPERACIONES
ntafca,etctera.

3. Desarrollo de un prograrnade marketing. Lo quc

Trucos
paramanejarlosreursos
u.nplicadefinir el producto a ofrecer,la lonna de
prornocionarlq el modo de distribuirlo y la fija_
El dominio de la gestinde operacionescontri_
cin de un precio, aconCecon la percepcin del
buye en el resultadofinal de una empresa.
por ello,
va.lordcl cliente.
nruchosdirectivoscentran su atencinen sta,a
fln de redlrcir costosv vencer de estemodo a la
4. (jonstruccin y iestindc las relaciones con
competencla.
los clientes,de ntodo que se repita la opcin
dc corrrpra,se lrrrple la crrota dc rrrercldo y cl
Estelibro o6-ccellgurrasclelasclavespararesolver
proclucto sca rcconocido por cl valor aportu_
lls siguientcscllestioncs,que repercutendirecta_
do.
llrcnte en el resultado:;cul es el tiempo rnnimo
requeridoparaacabarel proyecto?, quacridades
En dcfinitiva, la presentacin de los conccptos
ptreclensufrirretrasosiu demorarel proyecto?,
clave del rlarketing estratgico,qr.leel lcctor aprc_ cul
esl distribucin ms eficazparalas nuevasinstala-
ciar a travsde los ejerlplos prccicoscxpuestos.
ciones?,dndedeben ubicarselas futurasinstala_
ciones?

A Io largo del nrisnto,el autor muestradiferen_

tesrnodelosde planificacinintegral,a fin de alla_
nar los costos,superarlos cuellos de botella y
planifical la produccin.

El lecr' podr irrtrotlucirscen dilerentesmo-

dcloscle{esti)nv orqlniztcin logstica,
presentr_
closerr trcsre:rsglob;tlcs:

ir) Gcstirr dc lu rroc.lrrccin.l)ifererrciandola

()pcrtivitdc l()ssist!'ll)s
<pushu(ernprlr),es
clccir.Lrrsrlos
crr lrrprcvisinclcdenlardadel
 producto y los sistemas(pullt Girar hacia). CONTABILIDAD FINANCIERA
que se fundamencanen la produccin njr.rsto
a tienlpoD,sedrn los pedidosrecibidos.
Pn'stntdtt dt losntinu'rosa nvcrsrrcs

b) Gc'stinde l cadendc sutrirristxrs.Irlclu-

Ll colltabilidaci financiera se ocupa dc Ia prcpr-
yendo la gestinrealizadapor tcrccros,conlo
racin de los estadosfinancieros generales,a fin de
por ejemplo el transportesubcontratado.
cunrplir con la normativa vigente e inlorrnar a ter-
ceros de la situacin real de la en.rpresa,
por lo que
c) Planicacinde lasoperaciones.Prograrnando
sc rccuicretue la inlornlacin an tzaJasca cxac-
las tareas,lo que ir.r'rplicadcternrinar el volu-
tr y vcraz.
men de horasextras, turnos,subcontrataciones,
etctera.
L < x c s t r d t rl l n a n t i c r o s s o n :

d) Programacin de proyectos. Plnificarrdo . E l h a l a n c ed c s i t r l c i n :q u c p r o p o r c i o r t : ru n e

en buscade Ia calidady la
las operaciones
foto de Ia posicin financiera de la crnpresa,cs
fiabilidad.
decir, cules son los orgenes de sus londos
(pasivo),laaplicacin de los mismos (activo) y
En conclusin,una presentacininteligible de
cl equilibrio patrimonial de sta.
de la gestinde opera-
los aspectosfundamentales
ciones. . La cuenta de resultados:que informa sobre las
gananciaso prdidas de una enrpresadurante
un perodo determinado, reflejando las fuen-
tes de ingresosy los gastosasociadosa los uris-
nlos.

. El estado de flujos de tesorera: que detalla,

tambin en un perodo deterrninado, Ios or-
enesy aplicacionesdcl dinero generado.

E l l i b r o s e i t t r o d r r c c:, d c n r se,n o t r a sc u e s t i o n e s
corrrablesrelativasa la cxactitud y la vcracidad de
la infornracin.
 CONTABILIDAD DE GESTIN

Henamientas
paru la tomade dectstones
bilidad, la liquidez y el endeudanriento,enrrc
o tros.
Omo asignarunr adecuadadistribucinde
costosenrre los productosque provienen de dis_
tintasfbricas,paracubrir y obrenerun benefi_
cio con la ventade los mismos?,
cmomedir la
producrividad de los trabajadorespara determi_
nar el excesoo la carenciade personal?,
cul
es el nivel ptimo de endeudamientode una
etnnresa?

En este libro el lecror conocer la potente he_

r r : r r r r i c n t :drc r v u d q u c s u p o n e l a c o n t a b i l i d a dd e
!estin,a fin de ayudarlc en la planificacin a cor_
to v laruo plazo.

El autor nos introduce en los sistemas

de con_
tabilidadinterna que persiguen,entre orrosobie_
tivos.lacrlirarla inlormacin nec.sariapara-la
tona de decisionesy valorar los resultadisoara
nrorivrrv conrro]:rr.rl
cqrripoqrrelorma part; de
/a erlpresa.

Ellte las utiliddes de la contabihdad inrern:r

cncontrlltos:

.ldentificcinde los producros

o servicios
rnrsrcntlbles I los clcflcitrlos.
 Ayudar a la formulacinde estrategias de pre-
prrr ;rlcrnzarlos obje-
cios y comercializacin
tivos previstos.
rcsolvctlrts.
Iclelrtiticar ineficicncisr.rr-.r
. I)eterntiltar ur sisterrradc rccorttpcrts;t
lrnr
proporcionar los ncertivos udectratlos.
. Etctera.
Ademsel lectorconstatar el propsitoy la inr-
portanciade la elaboracinde un presupuesto irri-
cial y su seguimientoa lo largo del ejercicio,los
conceptosde costosdiferentesparapropsitosdi-
ferentes,laorganizaciny desccntralizacinde de-
cisionesa travsde los centrosde responsabilidad.
etctera.
En definitiva,una herramientade reflexinpara
introducirseen los aspectosclavesde Ia contabili-
dad de gestin.
FINANZAS CORPORATIVAS
()tntplos clavcpara nnxinizar d ualor
Orralcuicr
crrrpresanecesita invertirpam crcccr
y parr {encrarrrucvosflujosdc caja.Lo irrrportarr-
tc cs cliscernir
qu irrversioncs son lls adccuadas y
scrrrconrpensadas con los llujos dc cajafuttrros.
l)ara ello es irnportanreresolverlas siguicntes
cucstiones: icnro se valoranexactamentc cicrtos
costospor adelantado, comparadoscon los futuros
flujos de caja,para quc sea realmenterentable?,
cuntotienrpohay que esperarparaconseguiresc
rcndimiento?,quclasesde riesgospuede correr
la empresa?,cr.nose valoran dichos ricsqos?,
;cmo valorarqu inversinesla nrsrentable?
El autor introduce algunasde las principales
tcnicasde valoracinde inversionescomo elVa-
lor actualneto (paradiscernirsi una inversines
rcrtableo no), el CAPM (mtodo dc valoracin
de l<srecursospropios,es decir si aumentarel
vlor de la empresa),cl valor beta (que estudiael
riesgode volatilidadde valoracinde una et.npresa
que cotizaen bolsa),lafijacin de preciopor :rrbi-
traje,parasuplir las carenciasdel mtodo CAI)M,
la diversificacinde lasinversiones,
etctera.
Adenlsel lector encontrarlas clavesnara de-
tenninar la estructurade capitalprimao el .o.fi-
 crente enrrc la deuda y los recursospropios quc
necesitala cnrpresapara finarrciarsus proycctos,
para lo cual es inrportanteconocer el costo clel
capitalpropio y cl ajeno.LJn elementorelevantea
la hora de valorarel riesgode quiebrapor un ex-
cesivoendeudanliento.
Por ltimo, el autor se adenrraen el equilibrio
de las finanzasa corto plazo,para determinar los
niveles<uernaxinrizanlos beneficiosde produc-
cin, existenciasy otros activos.
En definitivaun libro orienradoa proporcionar
al lector una visin generalde las cuatro grandes
preguntasdc hs finanzasempresariales: lasdecisio-
nes de inversin,el diseo ptimo de cartera,la
financracindcl capital y la gestin financieraa
corto plazo.
LIDERAZGO Y RECURSOS HUMANOS
AnlisisdeIcomp(,rani(nIo
organizadondl
El comportamiento empresarialayuda a com-
prender,prever e influir sobre el comportamiento
de los demsy a su vezresultaclaveparael liderazgo
eficaz.Lasempresas msexitosastienen en cuenta
el tipo de perfil ms adecuadopara cadapuesto
de trabajo,dado que lasentocionesy lasactitudes
influyen en el resultado.
En estelibro el autor presenravariosmodelosde
conlportamrenro individual, procesoscolectivos
y procesosenrpresariales, a fin de destacarlos
colrceptosque llarcan las fuentesde satisfaccin
personaly la nrotivacinde los empleadoscomo
clve dcl xito ernpreslri:rl,
cnrre otros aspectos.
El lector conocercmo los valoresde Ia
conrpaa, la actirudclelos enrpleados,la perso-
nalidady conductade los nrismos,las emocio-
nes, la satislaccinen el desempeode las
firnciones,los inrpulsos,la rnotivaciny el rra-
bro en equipo, contribuyer)cn un sentido u
otro. Para cllo conrarcon casosprcticosde
elnpresasen las que se destacaalguno de estos
lactores.
 En definitiva. se trat;l dc it-lentificar la cttlttrr;l DECISIONES Y ESTADSTICA
enrpresarialqte rigc cn [lna clllprcs, fll tlc ob-
tener las nrejores vcntljas c()l)lpetitivils .v s:ll)cr
Orim,t rrsttlwr b,tsrindost,
ut lostttitnuos
adaptarsea ios carnbiosde ciclo ecot<lrtllco,stlpc-
r n d o l a s r e s i s t c n c i aas l o s c l l t r b i o s .
(iirrro vllor.rr cLri'unLrrrcir>cs nriis cfcriK)?
;Olrro proqranrlr h rrotltrccirindc cnvos parl rc
L a s c t t t p r c s : trs: o s o t l c r l i t l c i t l s . : l t ' t , . 1 t t i l t : tor i ..tts. -'
r'lLrcirul lninrc>cl coso rlc scrvir krs pcdidos v rrrc_
tivos financicros.sit.tocttesotl );tsrcrso:l;tstlttc hrtv
tli;urtctlLrinstllcicin?st.t y otrm cucsooncssorlls
en ellas.Las cnrpresassc preccn tllttcho los elltcs
rLrctlctrcn r-c'solver rlr r drlos clircctlvosdc lusclr-
humanos: vitales, a vcccs lrr[ilcs,pero sictlrprc
prcirs,v para ello cr.rcrrc:ln con variashcrrnrienc:rs:
emoclonantes.

. r ) A r r i l i s i s c s t a r l s t i c oq, u c s u p o r ) c l o s c o n o c i -
r n i c n t < t sb ; i s r c t >css t d s t i c o sc < l r r r on r c d i u r n s ,
dcsvincioncsy ;rrr;li.-is tlc rc{rcsirin.

b ) A n l i s i sd e d e c i s i o n c sv r i e s g o s ,q u c i r n p l i c a
los conceptos bsicos de probabilidad y Ir
rplicacin dc hcrranricntas conlo k>s rboles
clc clccisin.

c ) A n r l i s i sy : r p l i c a c i < i nt l c n r o d e l o s q
, uc iucluve
la sinlulacin dc problenras complcjos y el
rsr>de las lrratclnricaspara la progranracirn
l i ne a l .

A lo lrgo dcl libro el lcctt>raprendcrlos clisrin_

tos rrrodeloscstatlsticos, quc lc ayudarncn la rctnt:l
r l t t l c c i s i o n c ' s .l.ur l l t > r l d t . g c s r i o n l r u n a ( , n l l r ( . \ , 1 .

El Lrtor oFrcceejcnrplos pracncosparr colrstetar

r:nlo cl uso dc dichas lrerranlicnns contribuycr.r
notblcrrrente a l b u c n f u r r c i o n a r r r i c n rdoe l a c r r r p r c -
s, hrcindolanrsrcsolutivaquc orrascornpaas.
MICROECONOMA PARA DIRECTIVOS

Apliucrn dc rcnceptosd Ia gtsticin

l)or qu el incremento de precios de los pro-

ductos para aunentar los beneficios, acabasupo-
nicndo una cada drsticade los mismos? Cules
son las ruzones por las quc las adquisicionesreali-
zadaspor algunaseurpresas, en lugar de reducir los
costos con las economas de escala,se traducen en
pcorcs cxpcctativas emprcsariales?Qu factores
rncrdcn cn c'l xito o el li:rc;rsode la inuoduccin
tlc nucvls enrpresasen rur lllercado?

Sin duda para contestar adecuadamente estas

preguntas,el directivo de una ernpresadebe cono-
ccr los factorcs clave de l nricroeconoma de una
cnlpresa, lales collo la clsticidad del precio del
producto, el comportarniento dc los costosfijos y
los vlrirblcs.la lev de los rcndimientos decrecien-
tcs, ls blrr-rcnsclc entnrcll ), ls, un largo etcrera.

(lolr urr cxposicirr cllra y lnrcn;r el utor nos

intlrelucc c'rtcstrrsclisciplirr;rs,;rfir clecncendcrc(tru<t
iirnci,.lnrrtrn nrcrcrlo v l.t llrrltcr' dc lpliclr llt tcorlt
ilcl -iucgo,piln cilprlr l cscrrctrv conrplejicdde l:r
conclrrct.rcstrlt'Sic:l Es dccir, se trata de contpren-
tlcr rncjor no slo las pmpias accionessino talnbill
las cle l:r conrpetencia, pan resolver qu escrategiare-
sult nrtsclecrud ran seuuir prosperando.