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La Evaluacion en La Gestion de Proyectos PDF
La Evaluacion en La Gestion de Proyectos PDF
herramientas
desarrollo. Una propuesta integradora en agentes, modelos y
La evaluacin en la gestin de proyectos y programas de
5
proposamena
Agenteak, ereduak eta erremintak barne hartzen dituen
5. Ebaluazioa garapeneko proiektu eta programen kudeaketan.
al desarrollo
LA EVALUACIN EN LA GESTIN
Financiacin del desarrollo. Flujos privados y ayuda oficial
laguntza ofciala DE PROYECTOS Y PROGRAMAS
3. Garapenaren finantziazioa. Fluxu pribatuak eta garapenerako
histrica
La cooperacin al desarrollo. Surgimiento y evolucin
1. Garapen lankidetza. Sorrera eta bilakaera historikoa
Cooperacin Pblica Vasca. Manuales de formacin ISBN 84-457-2254-9
Euskal Lankidetza Publikoa. Prestakuntza-eskuliburuak
9 788445 722541
ETXEBIZITZA ETA GIZARTE DEPARTAMENTO DE VIVIENDA
GAIETAKO SAILA Y ASUNTOS SOCIALES P.V.P.: 12
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LA EVALUACIN
EN LA GESTIN DE PROYECTOS
Y PROGRAMAS DE DESARROLLO
Una propuesta integradora
en agentes, modelos y herramientas
Vitoria-Gasteiz, 2005
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NDICE
INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
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NDICE DE CUADROS
CAPTULO 1:
Cuadro 1. El concepto de proyecto en la cooperacin al
desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Cuadro 2. Algunas deficiencias en los programas y pro-
yectos orientados al desarrollo . . . . . . . . . . . 27
Cuadro 3. Ciclo de vida de gestin y tipos de evaluacin
segn objeto y temporalidad . . . . . . . . . . . . . 34
Cuadro 4. Momentos principales de la primera etapa del
ciclo de vida de un proyecto segn algunos or-
ganismos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Cuadro 5. El conocimiento del medio . . . . . . . . . . . . . . . 37
Cuadro 6. La importancia de la identificacin . . . . . . . . . 37
Cuadro 7. Necesidades prcticas y necesidades estratgi-
cas de gnero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Cuadro 8. Esquema general del formato de formulacin de
ayudas a proyectos con cargo al FOCAD . . . . . 42
Cuadro 9. El seguimiento debe ser un proceso sencillo . . 47
Cuadro 10. Informes de seguimiento de proyectos segn la
AECI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Cuadro 11. El concepto de la evaluacin ex post . . . . . . . 50
Cuadro 12. Estudio sobre experiencias internacionales en
evaluacin segn los criterios de la OCDE . . 51
Cuadro 13. Principales diferencias entre el seguimiento y la
evaluacin ex post . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Cuadro 14. El informe final o el informe trmino de proyecto 57
Cuadro 15. Utilidades de la evaluacin . . . . . . . . . . . . . . 61
Cuadro 16. Dificultades que enfrenta la evaluacin ex post 62
Cuadro 17. Algunos problemas a la hora de evaluar proyec-
tos de carcter social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
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CAPTULO 2:
Cuadro 18. Los trminos de referencia de una evaluacin ex
post . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Cuadro 19. La planificacin de la evaluacin . . . . . . . . . . 75
Cuadro 20. Objetivos que orientan la evaluacin . . . . . . . 76
Cuadro 21. Niveles de evaluacin e informaciones intere-
santes a observar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Cuadro 22. El cronograma semanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Cuadro 23. Ventajas e inconvenientes de las diferentes mo-
dalidades de evaluacin segn los agentes que
la realizan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Cuadro 24. Principales modelos de la tradicin evaluativa 91
Cuadro 25. Cuatro generaciones en evaluacin de proyectos 93
Cuadro 26. Metodologa del EML-ZOPP . . . . . . . . . . . . . . 97
Cuadro 27. Stakeholder analysis o anlisis de involucrados 99
Cuadro 28. El origen del rbol de problemas . . . . . . . . . . 100
Cuadro 29. Definiciones de indicador . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Cuadro 30. Tipologas de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Cuadro 31. Ejemplos de indicadores de evaluacin . . . . . 113
Cuadro 32. Indicadores de gnero . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Cuadro 33. Criterios clave en la evaluacin ex post de pro-
yectos de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Cuadro 34. Algunas experiencias para la consideracin de
la eficacia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Cuadro 35. Medir la eficiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Cuadro 36. Anlisis de la pertinencia de un proyecto . . . . 121
Cuadro 37. La sostenibilidad de los proyectos en el largo
plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Cuadro 38. Analizar el impacto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Cuadro 39. Participacin, desde la colaboracin hasta la
emancipacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Cuadro 40. Los cuatro principios de la evaluacin partici-
pativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Cuadro 41. Principales contribuciones al Diagnstico Rural
Participativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Cuadro 42. Principales diferencias entre el DRR y el DRP . . 136
Cuadro 43. Tcnicas utilizadas por el PRA-DRP . . . . . . . . 138
Cuadro 44. Definiciones de sistematizacin . . . . . . . . . . . 144
Cuadro 45. Los principios de la sistematizacin . . . . . . . . 145
Cuadro 46. La matriz de ordenamiento reconstruccin y la
ficha de recuperacin de aprendizajes . . . . . . 146
Cuadro 47. Las diferentes propuestas de sistematizacin . . 148
Cuadro 48. Modelos de la evaluacin socioeconmica de
proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Cuadro 49. Clculo del VAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Cuadro 50. Clculo y criterio de decisin de la TIR . . . . . 153
Cuadro 51. Modalidades de ACE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Cuadro 52. La matriz de costo-efectividad del ACE . . . . . . 157
Cuadro 53. Diferencias entre evaluacin e investigacin . . 161
Cuadro 54. Revisin de documentos existentes . . . . . . . . . 164
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CAPTULO 3:
Cuadro 69. Algunas recomendaciones en la preparacin del
informe evaluativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Cuadro 70. Informe de una evaluacin ex post . . . . . . . . . 204
Cuadro 71. Pautas para la elaboracin de una evaluacin
ex post de EuropeAid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Cuadro 72. Formato estndar del CAD para los resmenes
de evaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Cuadro 73. Difusin de las lecciones aprendidas . . . . . . . 244
Cuadro 74. Lista de direcciones web segn agentes de coo-
peracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
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NDICE DE GRFICOS
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INTRODUCCIN
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La evaluacin en el ciclo de vida
de gestin de programas y proyectos
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POLTICA
PLAN I
SOCIAL
PLAN:
Proyecto I.1.c
Programa I.1.: Programa Nacional de Comedores Escolares
Programa I.2.: Programa Nacional de Complementacin
Alimentaria
Programa I.3.: Programa Materno Infantil
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ESTRATEGIAS
AGENCIAS
DONANTES /
COOPERANTES
Prioridades SUR
Estrategia-pas
Diagnsticos
PROGRAMAS Estrategias
Necesidades temticas
PROYECTOS
Potencialidades Lneas
de la poblacin transversales
beneficiaria
PLANES DE
DESARROLLO
NACIONAL,
REGIONAL Y LOCAL
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Programming Identification
Evaluation
Clearance
Evaluation Identification
Feedback and
Post-completion Design and
Lesson
Learning Appraisal
Implementation Appraisal
Completion
Approval
Financing Implementation
Fuente: European Comisin (2001): Fuente: DFID (2002): Tools for De-
Manual Project Cycle Mana- velopment. A handbook for
gement. Evaluation Unit. Euro- those engaged in develop-
peAid Cooperation Office Ge- ment activities. Performance
neral Affairs, Brussels. an Effectiveness Department.
DFID, London.
Programacin
Inf n
orm ci
ca
ed
ee ntifi
va ide
lua Evaluacin Identificacin de
ci ha
n Fic
Finalizacin
Inf to
orm Informe final ec
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es l
eg de
uim Seguimiento Formulacin nto
ien me
to cu
Do
Ejecucin
Ciclo de la intervencin
Lneas de influencia
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Preparacin
Evaluacin
Implementacin
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TIPOS DE EVALUACIN
ETAPA FASES
(Segn objeto y temporalidad)
Evaluacin de
Identificacin
necesidades y
potencialidades
PREPARACIN (Diagnstico) EVALUACIN
Planificacin
(Antes del proyecto) EX ANTE
Evaluacin previa
(Valoracin
Formulacin de donantes)
Evaluacin
Ejecucin
de progreso
IMPLEMENTACIN Evaluacin de proceso EVALUACIN
(Durante el proyecto) INTERMEDIA
Seguimiento Evaluacin de fin
de proyecto
Evaluacin de
resultados e impacto
EVALUACIN Evaluacin EVALUACIN
(Despus del proyecto) posterior Evaluacin de EX POST
experiencias o
Sistematizacin
34
Cuadro 4. Momentos principales de la primera etapa del ciclo de vida de un proyecto segn algunos organismos
de la situacin
OXFAM
Planificacin Planificacin teniendo en cuenta a todos los
y diseo intervinientes
Indicadores de medicin
Idea Perfil
INSTITUTO Identificacin Descripcin del problema Diagnstico
LATINOAMERICANO Prefactibilidad
Y DEL CARIBE
DE PLANIFICACIN Diagnstico Estudio de factibilidad
ECONMICA Y Preparacin Localizacin del problema Diseo de programa
SOCIAL (ILPES) Seleccin de alternativas
Costes
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Datos iniciales
Informacin general del proyecto (ttulo, pas, entidad solicitante,
socio local, duracin, financiacin, etc.)
1. Descripcin resumida del proyecto
2. Localizacin detallada
3. Contexto, antecedentes y Justificacin
3.1. Contexto
3.2. Antecedentes
3.3. Justificacin
4. Lgica de intervencin
4.1. Objetivo general
4.2. Objetivo especfico de proyecto
4.2.1. Indicadores
4.2.2. Fuentes de verificacin
4.2.3. Factores externos o hiptesis
4.3. Resultados esperados
4.3.1. Indicadores
4.3.2. Fuentes de verificacin
4.3.3. Factores externos o hiptesis
4.4. Relacin de actividades previstas
5. Participacin de los beneficiarios y beneficiarias
5.1. Identificacin de la poblacin beneficiaria
5.2. Criterios de seleccin de la poblacin beneficiaria directa
5.3. Fases del proyecto en que participarn los beneficiarios y
cmo lo hacen.
6. Cronograma de actividades
7. Presupuesto y financiacin del proyecto, desglose por cofinancia-
dores
8. Estudio de viabilidad y sostenibilidad
8.1. Factores tcnicos
8.2. Factores econmico-financieros
8.3. Factores institucionales
8.4. Factores sociopolticos y fortalecimiento del tejido social
8.5. Sostenibilidad del proyecto tras la finalizacin del mismo, ges-
tin de recursos y compromisos alcanzados
9. Grupos objetivo: lneas transversales en el proyecto: adecuacin
con prioridades sectoriales
9.1. Apoyo a colectivos en situacin de especial vulnerabilidad o
marginacin
9.2. Factores medioambientales y de defensa de la biodiversidad
9.3. Enfoque de gnero. Anlisis de gnero e indicadores de impacto
9.4. Potenciacin de las organizaciones comunitarias
9.5. Adecuacin con alguna de las prioridades sectoriales
10. Seguimiento y evaluacin del proyecto
Fuente: GOBIERNO VASCO (2003): Departamento de Vivienda y Asuntos Socia-
les. Viceconsejera de Asuntos Sociales. Direccin de Cooperacin al
Desarrollo, Vitoria-Gasteiz.
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1.2.2. La implementacin
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EJECUCIN SEGUIMIENTO
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EVALUACIN EX POST
INFORMACIN
FUTUROS PROYECTOS
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2
La evaluacin ex post en la prctica:
Y esto cmo se hace?
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DECISIN DE
EVALUAR
Planificacin de la evaluacin
Los trminos de referencia (ToR)
Recogida de informacin
(trabajo de campo)
INFORME
Socializacin
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TRMINOS DE
PREGUNTAS
REFERENCIA
Qu personas,
entes u organismos estn CLIENTES
interesados en realizarla
Cmo se consigue
la informacin y con qu METODOLOGA
instrumentos
ACCIONES, PROYECTOS
Qu va a ser evaluado
PROGRAMAS
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PLAN DE EVALUACIN
Proyecto:
Periodo:
Responsable:
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
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Tipos de
evaluacin VENTAJAS INCONVENIENTES
segn los agentes
Conoce el proyecto muy bien, tanto su ori- Mayor dificultad en conseguir objetividad en
gen como su desarrollo e implementacin las valoraciones
Es parte de la estructura y organizacin Posible desconocimiento de mtodos y tc-
Conoce a la poblacin, est familiarizado nicas de evaluacin y posible falta de expe-
con el programa, la gente y puede inter- riencia de otras evaluaciones
Evaluacin
pretar sus comportamientos y actitudes Riesgo de realizar evaluaciones como justifi-
interna
No genera conflicto a priori entre la po- cacin de lo realizado
blacin beneficiaria, ni en la organiza-
cin, con lo que sus recomendaciones
son vividas con menos miedo
Costes bajos
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2. La metodologa utilizada
Los agentes evaluadores externos con una larga trayec-
toria en evaluacin, dominan las herramientas de investiga-
cin evaluativa y suelen utilizar tecnologa estandarizada y
aprobada por las agencias donantes, bsicamente cuanti-
tativa y enfocada al marco lgico y la medicin de indica-
dores.
No ocurre lo mismo en los casos en que el agente eva-
luador es interno, bien de la organizacin ejecutora, o bien
una persona lder de la poblacin beneficiaria que tal vez
no conoce los modelos y tcnicas estandarizadas de evalua-
cin propias de las agencias donantes. Si es cierto, por otro
lado, que algunas contrapartes con modelos de gestin pro-
pios y con una cultura de evaluacin bastante enraizada,
utilizan metodologas y herramientas locales.
En el caso de la evaluacin mixta y la participativa, el
equipo evaluador complementa los conocimientos y posi-
ciones de cada una de las partes, generando un proceso de
colaboracin y trabajo conjunto. De este modo se aprove-
chan los principales roles de cada agente si se logra el con-
senso. Existen consultoras externas que durante el proceso
de evaluacin proponen formar a las personas encargadas la
ejecucin local en tcnicas de evaluacin estandarizadas,
mientras que el personal local establece los nexos entre la
poblacin objeto de evaluacin y el equipo evaluador.
4. Los costes
Respecto a los costes que comporta la realizacin de la
evaluacin, hay sealar que a medida que se avanza en el
grado participacin el coste es mayor, tanto en sentido eco-
nmico como temporal. Solo en el caso de la evaluacin in-
terna podemos hablar de costes bajos, dado que se inserta en
la dinmica organizacional de la entidad local. En el caso de
realizar evaluaciones mixtas o integradas, cuantas ms per-
sonas formen el equipo el coste laboral ser mayor al tener
que contratar a un mayor nmero de personas. Este coste
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MODELO DE OBJETIVO
METODOLOGA REPRESENTANTES POCA
EVALUACIN PRINCIPAL
Fuentes: ALVIRA MARTN, Francisco (1991): Metodologa de la evaluacin de programas. Cuadernos metodolgi-
cos n. 2. C.I.S. Madrid.
EVERITT, Angela y HARDIKER, Pauline (1995): Evaluating for good practice. Mac Millan.
PATTON, Michel Q. (1997): Utilized- focused evaluation. The new century Text. Sage Publication, USA.
GUBA, Egon G. y LINCON, Yvonne S. (1989): Fourth Generation Evaluation. Sage Publication, London.
WEISS, Carol H. (1990): Investigacin evaluativa. Mtodos para determinar la eficencia de los progra-
mas de accin. 2. Edicin. Trillas. Mxico.
91
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ETAPAS MOMENTOS
Anlisis de participacin
Anlisis de problemas
Etapa analtica Anlisis de objetivos
Anlisis de alternativas-Seleccin
de estrategias
1. El anlisis de participacin
Muchos proyectos de desarrollo han fracasado por la fal-
ta de un conocimiento adecuado de situacin real de la co-
munidad con la que desean colaborar (falta de diagnsticos
de calidad) y de los grupos sociales que conforman su en-
torno cercano. En este punto del anlisis es importante dejar
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A B
C D
2. El anlisis de problemas
En segundo lugar, las entidades agrupadas en una uni-
dad de gestin, deben realizar una investigacin exhaustiva
de la poblacin a acompaar en forma de diagnstico. Se
recomienda realizar el anlisis con representantes de todos
los grupos implicados mediante talleres participativos don-
de se pueda valorar la vulnerabilidad y la capacidad de es-
tos grupos como parte de un diagnstico inicial para la fu-
tura intervencin. Son muy vlidas en este momento la
combinacin de estas tcnicas con las herramientas parti-
cipativas del Diagnstico Rpido Participativo (DRP), de
cara a obtener un diagnstico completo que pueda nutrir el
anlisis de las problemticas. En ese sentido, no debemos
olvidar que la herramienta busca simplificar una realidad
analizada a travs de un mapa conceptual o grfico, cuyo
objetivo es hacer ms sencillo el anlisis y orientar la plani-
ficacin posterior.
Una vez finalizado el diagnstico (investigacin evalua-
tiva ex ante), la herramienta del EML propone identificar la
problemtica principal o de mayor alcance, entendida
como el estado negativo de una comunidad o, al menos,
como un estado insatisfactorio. Con este anlisis se identifi-
can los obstculos reales y prioritarios para los grupos im-
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3. El anlisis de objetivos
Una vez terminado y consensuado el anlisis de los pro-
blemas, la siguiente etapa es la formulacin de los objetivos
del proyecto. La metodologa propuesta, busca transformar
una situacin negativa o insatisfactoria, en una realidad po-
sitiva. Para ello, el rbol de problemas se transformar en un
rbol de objetivos, y los problemas formulados como condi-
cin negativa, son reformulados ahora en forma positiva. Se
trata de un cambio relativamente sencillo al trasladar una
dinmica de causa-efecto en una relacin medios-fin. Lo
que antes eran causas ahora son medios, y lo que era el pro-
blema focal, se convierte en nuestro objetivo principal. Los
pasos ms comunes para la elaboracin del rbol de objeti-
vos son:
Transcribir los estados negativos que refleja el rbol de
problemas en condiciones deseables positivas.
El problema focal se convierte en el objetivo principal
del proyecto y las causas en medios.
Revisar las relaciones medios-fin que resultan para
asegurarnos de la validez del rbol de objetivos plan-
teado, verificando la lgica medios-fin.
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EFECTOS
Efecto 1 Efecto 2 Efecto 3
PROBLEMA CENTRAL
Causa 1 Causa 2
Subcausa 1.1 Subcausa 1.2 Subcausa 2.1 Subcausa 2.2 Subcausa 2.3
CAUSAS
FINES
Efecto 1 Efecto 2 Efecto 3
Resultado 1.1 Resultado 1.2 Resultado 2.1 Resultado 2.2 Resultado 2.3
Resultado 2.4
MEDIOS
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4. Anlisis de alternativas
Una vez que tenemos el panorama de posibles soluciones,
se trata ahora de identificar las soluciones alternativas, poten-
cialmente ms factibles, valorndose las posibilidades de ser
llevadas a cabo adecuadamente en la prctica. Y cabe pre-
guntarse por qu si hemos identificado una problemtica
muy amplia con varios ejes de problemas, ahora debemos se-
leccionar entre los ejes de soluciones? La respuesta es muy
sencilla. Podemos optar por intervenir en forma de programas
o en forma de proyectos. En el primer caso, para poder abor-
dar la problemtica global de la comunidad (que seguramen-
te afecte a varias ramas de su vida: educacin, salud, empleo,
derechos humanos, etc.), y en el segundo, optamos por res-
ponder en forma ms especfica mediante un proyecto a una
de las reas afectadas. Para la seleccin de la estrategia se
pueden tener en cuenta algunos criterios en relacin con los
costes, los beneficios que aportan a la poblacin beneficiaria,
la probabilidad de alcanzar los objetivos de manera ms efi-
caz, y sobre todo, la opcin que permite mayor participacin
e identificacin con la gente. Adems, es importante en este
momento cruzar los resultados de los anlisis de viabilidad
(factibilidad) tcnica, financiera, institucional, ambiental, so-
cial, etc. con las alternativas del proyecto, para tomar decisio-
nes y definir las estrategias de intervencin.
En ocasiones, la decisin tomada frente a la alternativa
no corresponde con criterios estrictamente tcnicos, sino
que el componente poltico puede tener un peso importan-
te. Por ejemplo, si una de las alternativas est incluida en el
plan de desarrollo local municipal, puede que sea elegida
por los involucrados, o en el caso de que una de las lneas
alternativas est mas acorde con las lneas estratgicas de
los donantes, o la misin de la entidad ejecutora, etc., pue-
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5. La matriz de planificacin
Una vez que hemos logrado decidir que alternativa (es-
trategia) vamos a priorizar para nuestra intervencin, es el
momento de detallar la planificacin del proyecto mediante
la construccin de la matriz de planificacin.
Indicadores
Lgica de Fuentes de Hiptesis /
objetivamente
intervencin verificacin Supuestos
verificables
OBJETIVO
GENERAL
OBJETIVO DE
PROYECTO
RESULTADOS
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LA LGICA DE INTERVENCIN4
utiliza una terminologa distinta para referirse a esta lgica: Fin, propsito,
componentes y actividades-tareas, en lugar de objetivo general, objetivo
especfico, resultados y actividades, respectivamente. Ver BID (1997): Eva-
luacin: una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los pro-
yectos. Oficina de evaluacin-EVO. www.iadb.org. Otras agencias, como
la Agencia de Cooperacin Tcnica alemana, tambin utiliza otra termi-
nologa, al hablar de objetivo superior, objetivo de proyecto y Productos
(www.gtz.de).
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LA LGICA HORIZONTAL
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que hay que alcanzar a fin de lograr el objetivo que nos he-
mos planteado. Para su correcta formulacin deben sealar
el cambio buscado por el proyecto y donde se recoger la
informacin para verificar dicho cambio (fuente de verifi-
cacin).
Algunos requisitos indispensables que deben tener los in-
dicadores de evaluacin son:
ser relevantes y vlidos (que midan lo que necesitamos),
ser precisos en cuanto a tiempo, beneficiarios/as, can-
tidad y calidad y lugar,
ser verificables y comprobables,
ser independientes para cada nivel de medicin y fiables,
y, ser factibles (posibilidad de ser alcanzados y medidos).
Pero las preguntas que solemos plantearnos al ponernos
delante del trabajo de evaluacin es cmo se formulan los
indicadores? Qu tipos de indicadores debo formular en un
proyecto? Algunos autores plantean diversas clasificaciones
de indicadores segn su objeto, naturaleza u orientacin en
el ciclo del proyecto.
En primer lugar, una de las clasificaciones ms importan-
tes tiene que ver con el nivel de medicin del indicador.
As, surgen dos tipos de indicadores los directos y los indi-
rectos.
Cuando hablamos de un indicador directo, nos referi-
mos a aquel indicador que mide por s solo la variable ob-
jeto de medicin, es decir, si yo deseo saber el nivel de in-
gresos de una familia: el indicador puede ser la renta que
percibe dicha familia mensualmente. Pero ocurre que en
la mayora de los proyectos sociales, en los que centra su
atencin la cooperacin, se establecen variables muy am-
plias y ambiguas a las que un nico indicador no mide de
forma completa. Por ejemplo, si hablamos de la fortaleza
institucional de una organizacin, o el grado de fortaleci-
miento comunitario de un grupo local, cul es el indica-
dor que nos mide esa realidad de manera directa? No exis-
te. En ese caso, tenemos que realizar un proceso
sociolgico basado en la operacionalizacin de variables,
de cara a establecer indicadores indirectos.
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Indicadores directos
Segn nivel de medicin
Indicadores indirectos (proxys)
Indicadores de proceso
Indicadores de producto (output)
Segn su orientacin
Indicadores de resultados (outcome)
Indicadores de Impacto (impact)
Indicadores sociales
Indicadores tcnicos
Indicadores econmicos
Segn dimensin de anlisis
Indicadores de impacto ambiental
Indicadores de gnero
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Qu es un indicador de gnero?
Los indicadores de gnero tienen la funcin de sealar en qu
medida y de qu manera un proyecto ha logrado los objetivos y re-
sultados previstos en cuanto a equidad/igualdad de gnero; sealan
los cambios en el tiempo en relacin con los roles de mujeres y
hombres, su condicin y posicin. Los indicadores ligados a la
condicin (prcticos) sern aquellos que buscan medir la mejora
en las condiciones de vida de hombres y mujeres en una sociedad.
Los indicadores ligados a la posicin (estratgicos) buscan medir el
acceso al poder de las mujeres, entendido como la mejora de las
condiciones necesarias para ser dueas de su propio desarrollo.
Fuentes: AGENCIA CANADIENSE DE DESARROLLO INTERNACIONAL ACDI/Servi-
cio Nacional de la Mujer de Chile SERNAM (1996): Manual
para proyectos de gnero. Gua para utilizar indicadores de
gnero. ACDI, Santiago de Chile.
ACCI-PROEQUIDAD/GTZ (2000): Igualdad de Gnero en la
Cooperacin para el Desarrollo. Recomendaciones de los do-
nantes para los proyectos. GTZ/ACCI, Bogot.
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Medio ambiente
Aspectos institucionales
IMPACTO
el largo plazo
Polticas de apoyo
OBJETIVO OBJETIVO
INSUMOS PRODUCTOS
ESPECFICO GENERAL
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1. La eficacia
La eficacia es una medida que relaciona el objetivo espe-
cfico con los resultados del proyecto, centrando la atencin
en el grado de cumplimiento de ambos. A este nivel de an-
lisis la pregunta que debe hacerse es en qu medida los re-
sultados logrados por el proyecto han contribuido al logro
del objetivo especfico planteado, para una poblacin bene-
ficiaria definida, en una temporalidad y un contexto deter-
minados. Para poder valorar la eficacia de un proyecto, es
necesario que los objetivos y los resultados estn bien defi-
nidos, y que est expresado con claridad quienes son las
personas o grupos que se benefician.
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2. La eficiencia
La eficiencia es una medida de la productividad del proce-
so de ejecucin de un proyecto o programa. Es decir, hasta
qu punto los resultados cualitativos y cuantitativos que ha al-
canzado el proyecto provienen de una buena utilizacin de
los recursos (o insumos) ya sean materiales, naturales, tcni-
cos, econmicos o humanos. Se trata de examinar si los resul-
tados que el proyecto alcanz (en el caso de evaluacin ex
post) o est alcanzando (en el seguimiento) podran haberse
logrado haciendo una mejor utilizacin de los insumos que
se han puesto en juego, o usando otros menos costosos y
que hubiesen permitido alcanzar los mismos logros. Una va-
loracin de los medios utilizados requiere entenderlos en sen-
tido amplio, considerando todo tipo de medios y su interven-
cin en el proyecto: si se dio un buen uso a los bienes
materiales disponibles para la realizacin del proyecto; si se
tuvieron en cuenta los recursos humanos locales y en qu
medida contribuyeron a la obtencin de los resultados; y, por
ltimo, cules son los costos econmicos, tcnicos y natura-
les ocasionados, y si pudieron haber sido menores.
Para la medicin de la eficiencia, es bastante comn usar
herramientas de anlisis de la evaluacin socioeconmica
de proyectos, como el coste-beneficio, coste-eficacia y cos-
te-utilidad, aunque su utilizacin es recomendable cuando
se cuenta con personal especializado. Al comparar recursos
con resultados, es decir inputs con outputs, hay que traducir
a unidad monetaria los recursos invertidos y tambin los re-
sultados (esto ltimo algo ms complejo en proyectos de
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3. La pertinencia
Tal y como sealbamos anteriormente, la pertinencia es
de vital importancia desde las primeras fases de la identifi-
cacin y planificacin para saber si el proyecto es til y res-
ponde a las necesidades existentes antes de la puesta en
marcha del proyecto. La pertinencia se preocupa de si la ra-
zn de ser de un proyecto es acorde con las prioridades de
la comunidad local y realmente se han respondido a las ne-
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4. La sostenibilidad
La sostenibilidad, entendida tambin como viabilidad,
durabilidad o sustentabilidad5, consiste en interrogarse so-
bre las posibilidades de mantener ciertas acciones una vez
eliminados los apoyos exteriores. Desde el principio del
proyecto se puede hacer una estimacin de la potencial
capacidad de la entidad contraparte, de los grupos socios,
de la poblacin beneficiaria, para continuar despus de
manera autnoma con las acciones puestas en marcha du-
rante la intervencin. Si los otros elementos se preocupan
del proyecto y su desarrollo, el anlisis de viabilidad o sos-
tenibilidad tiene una perspectiva del proceso de desarrollo
orientado en el largo plazo. Cabe preguntarse qu validez
ha tenido un proyecto si una vez terminada la ayuda exte-
rior no es capaz de mantenerse de manera autnoma? As,
la viabilidad depender en gran medida de si el impacto
positivo justifica que se hayan realizado numerosas inver-
siones y si la poblacin beneficiaria valora el proyecto
como para comprometerse a dedicar sus escasos recursos
a continuarlo.
Algunos factores claves que apuntan hacia la viabilidad/sos-
tenibilidad de un proyecto (y sobre todo programa), son los
tambin denominados factores de desarrollo y recomenda-
dos por la OCDE (NORAD, 1997: 31):
Factores polticos: situacin poltica, polticas espec-
ficas, compromisos o iniciativas que apoyan el pro-
yecto.
Factores organizativos-institucionales: capacidad de
organizacin y coordinacin de las actividades, parti-
cipacin de la poblacin beneficiaria, recursos huma-
nos cualificados y motivados, implicacin y desarrollo
de las instituciones regionales y locales, etc.
Factores socio-culturales: organizacin econmica, so-
cial, poltica, creencias, potencialidades de la pobla-
cin, relaciones de clase, lderes, etc.
Factores de gnero: relaciones sociales entre hombres
y mujeres, necesidades de gnero, capacidades y po-
tencialidades de gnero, etc.
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5. El impacto
Realizar un anlisis de impacto (en ocasiones llamado
de efectividad) implica estudiar los efectos conseguidos
por el proyecto ms all de los objetivos propuestos.
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en Amrica Latina y Asia, con la ONG OXFAM y los realizados por Jim
Rugh con la ONG World Neighbours; y publicados en los ochenta. Ver
FEUERSTEIN, M. T. (1986): Partners in evaluation. Evaluating development
and community programmes with participants. Mac Millan, Hong Kong.
Y RUGH, Jim (1986): Self-Evaluation. Ideas for participatory evaluation of ru-
ral community development projects. A World Neighbours Publication,
Oklahoma.
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1. La investigacin/accin/participacin (IAP)
Es la corriente que combina (con mayor o menor nfasis
en cada elemento) la investigacin, intervencin y la partici-
pacin en el desarrollo. Son modelos que utilizan el dialogo
y la investigacin participativa para mejorar la capacidad
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Fuente: CHAMBERS, Robert (1997): Whose reality counts? Putting the first
last. ITDG, London, p. 107.
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Se aprende haciendo
Los agentes externos tienen un papel
facilitador y catalizador
Investigacin-
Las personas pobres deben ser empode-
Accin-
radas
Participacin
Las personas pobres pueden y deben
hacer su propia investigacin, anlisis,
planificacin y evaluacin
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ONGs,
Principales Universidades,
organizaciones
usuarios/as Agencias
de campo
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das de forma comn en las evaluaciones sea cul sea el modelo a seguir.
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10 www.ids.ac.uk/ids
11 http://www.iied.org
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Ttulo de la ficha:
Nombre de la persona que la elabora:
Organismo /institucin:
Fecha:
Lugar:
a) Contexto de la situacin
b) Relato de lo que ocurri
c) Aprendizajes
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Basado en FANCKE, M. y MORGAN, M. (1995): La sistematizacin: apuesta por la generacin de conocimientos a partir de las experiencias de promo-
cin. Escuela para el desarrollo materiales didcticos n. 1. Puede consultarse en http://www.alforja.or.cr/sistem/biblio.html.
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Estudiar la
Anlisis Costo-
relacin entre
Beneficio Unidad Unidad Valor presente
los beneficios
monetaria monetaria neto
del proyecto
(ACB)
y su costo
Estudiar a que
Anlisis Costo-
costo se logr
Eficacia
el objetivo y Unidad Unidad de Valor anual
(efectividad)
si hubiera sido monetaria resultados equivalente (VAE)
posible lograrlo
(ACE)
a un coste menor
VPNE: Valor
Consumo de presente neto
Estudiar los bienes y servicios econmico
Anlisis Costo- efectos del (numerario: TIRE: Tasa
Impacto objetivo en Unidad canasta de interna de retorno
el consumo monetaria bienes y servicios econmica
(ACI) y el bienestar que se adquieren (valoracin
de la poblacin con una unidad con precios
monetaria) econmicos,
no de mercado)
Fuentes: 1. AGUILAR, M.J. y ANDER-EGG, E. (1994): Evaluacin de servicios y programas sociales. Edi-
torial Lumen, Buenos Aires.
2. BONNEFOY, J.C. (2003): Los indicadores de evaluacin de desempeo. Una herramienta
para la gestin por resultados en Amrica Latina. Boletn n. 13. ILPES, Chile.
3. CASTRO, R. y MOKATE, K. (1998): Evaluacin econmica y social de proyectos de in-
versin. Universidad de los Andes. Facultad de Economa. CEDE - BID, Santa Fe de
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4. COHEN, E. y FRANCO, R. (1997): Evaluacin de proyectos sociales. Cuarta Edicin. Edito-
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5. MUSTO, Stefan A. (1975): Anlisis de eficiencia. Metodologa de la evaluacin de pro-
yectos sociales de desarrollo. Editorial Tecnos, Madrid.
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Frmula de la VAN:
n
BNt
VAN = (1 + i )t
I0
t =0
Donde:
BNt: Beneficios netos del periodo (t)
I: Tasa de descuento (tasa de inters o costo de oportunidad)
I0: Inversin en el periodo cero
N: Vida til del proyecto
n
FCt
VAN = (1 + TIR )t
I0 = 0
t =0
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VAB
Relacin beneficio/costo:
VAC
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VAC =
Ci
(1 + r)i
r (1 + r)n
FRC =
(1 + r)n 1
CAE
RCE =
Proxy de beneficios
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Matriz:
COSTOS EFECTIVIDAD
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
Ponderacin W1 W2 W3 . . . Wm
de objetivos
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mentales, dado que al ser datos recogidos por otros, la persona investigado-
ra no tiene como comprobar su fiabilidad y validez, a no ser que los com-
plemente con datos primarios obtenidos de su propia investigacin, en
Tcnicas de Investigacin Social. 19 edicin. Editorial Humnitas. Buenos
Aires, 1984, pp. 220-222.
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Cuadro 57. Tcnicas cuantitativas y cualitativas de investigacin. Principales ventajas e inconvenientes
de su utilizacin en evaluacin
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TCNICAS ES ADECUADA SI... VENTAJAS INCONVENIENTES
Se necesita informacin precisa, cuanti- Se obtiene gran cantidad de informacin ge- Debe capacitar bien a las personas entrevista-
tativa y generalizable. neralizable. doras.
Solo se puede entrevistar una muestra de Se pueden estandarizar datos y analizarlos Se necesita pretest para probar la herramienta.
ENCUESTA ORAL la poblacin. estadsticamente. Riesgo de error en la seleccin muestral de la
Si se quiere verificar hiptesis previas. Si la muestra ha sido bien diseada y el error poblacin a entrevistar.
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Cuantitativas
No se puede acceder con facilidad a las Es barato. La informacin recoge datos, pero no el por-
personas a entrevistar. Se llega a mucha gente. qu de dichas respuestas.
Saben leer y escribir. La gente que los distribuye no necesita mu- Difcil comprobar la sinceridad en las repues-
Se necesita que responda mucha gente. cha preparacin. tas.
AUTORRELLENADO
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Son preguntas breves y sencillas de fcil Las personas que responden no tienen lmite A veces responden sin comprender las pre-
respuesta. de tiempo. guntas.
Se requiere informacin de ndole cuanti- Fcil codificacin. En ocasiones no responden individualmente.
tativa. Obtiene mucha informacin comparable.
Se quiere conseguir informacin general, Se entrevista directamente a personas clave Requiere manejo de entrevista.
descriptiva. en el proyecto. Necesita posterior anlisis en profundidad.
ENTREVISTA Se pretende comprender ciertos compor- El muestreo es mas sencillo y menos costoso. Las informaciones estn cargadas de la subje-
ABIERTA tamientos y actitudes sobre determinados Se desarrolla en una atmsfera cordial. tividad de las personas entrevistadas.
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(informantes clave) temas. Nmero de personas entrevistadas es menor Alto coste por entrevista.
Se quiere interpretar datos cuantitativos pero se obtiene mucha informacin.
existentes.
Si se quiere recoger datos a nivel grupal, Si se selecciona bien a los participantes, se Las discusiones pueden ser desviadas por gru-
ENTREVISTA comunitario, etc. puede obtener mucha informacin. pos de poder.
DE GRUPO Para obtener ciertos datos y contrastarlos Bajo coste. Ciertos temas controvertidos no aparecen a ni-
(talleres o grupos en grupo. Las personas participantes se contrastan. vel grupal.
Cualitativas
de discusin) Para verificar la veracidad de datos obte- Es una eficiente recogida de informacin. Es difcil asegurar la participacin plena del
nidos a nivel individual. grupo.
Se quiere tener una visin ms profunda Mtodo sencillo. Consume mucho tiempo.
OBSERVACIN de la realidad a estudiar. Bueno para adquirir datos en profundidad y La subjetividad de la persona observadora de-
DIRECTA Si se quiere estudiar en profundidad da- para su interpretacin. termina la observacin.
(Visitas de campo) tos existentes por otros mtodos. El hecho de saberse observados, altera los
comportamientos.
Fuente: Elaboracin propia a partir de la bibliografa citada en el cuadro 56.
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2.4.3.1. La entrevista
La entrevista es uno de los medios ms utilizados en la
investigacin social y en la evaluacin. Una entrevista, en
general, consiste en una conversacin entre dos personas,
por lo menos, en la cual una de ellas es la entrevistadora y,
otra (u otras), la(s) entrevistada(s). Estas personas dialogan
con arreglo a ciertos esquemas o pautas acerca de una
cuestin determinada, teniendo un propsito profesional.
Presupone, entonces la existencia de personas y la posibili-
dad de interaccin verbal dentro de un proceso de accin
recproca.
Como tcnica de investigacin, abarca desde la interro-
gacin estandarizada (cerrada-encuesta) hasta la conver-
sacin libre (abierta), pero en ambos casos se recurre a
una gua o pauta para su desarrollo. En el caso de una en-
cuesta se construye un formulario con preguntas y respues-
tas cerradas, y en el caso de una entrevista abierta, se esta-
blece una gua de temas o cuestiones que han de orientar
la conversacin. Teniendo en cuenta estos criterios, la en-
trevista puede ser de diferentes modalidades segn su
combinacin.
As, podemos hacer una entrevista oral y cerrada a unas
personas seleccionadas en una muestra (encuesta o survey);
o podemos hacer unas entrevistas orales guiadas (o semies-
tructuradas) a personas clave del proyecto, pero sin un crite-
rio estadstico, sino razonado. Tambin podemos entrevis-
tarnos con una sola persona cada vez, si consideramos que
su informacin personal es relevante, o podemos reunirnos
en un taller grupal o un grupo de discusin para sacar con-
clusiones como grupo, frente a ciertos temas.
Como vemos, disponemos de un abanico de posibilida-
des interesante.
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No estructurada Exploratoria
(abierta, informal) Preguntas abiertas, flexibilidad
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Interpretacin de datos
Categoras Categoras cualitativos
Indicadores
de anlisis descriptivas Entrevistas individuales
Grupos focales
Percepcin del
recurso del agua
Percepcin de
la realizacin
de la obra fsica
Participacin
comunitaria en
relacin al proyecto
de acueducto
Organizacin social
para la gestin del
servicio
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Anlisis univariable
Anlisis bivariable
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.../...
Anlisis multivariable
Analisis de correspondencias.
Variables Escalogramas no mtricos.
Mtodos nominales Analisis de Prefencias.
multivariantes Anlisis de estructuras latentes.
con variables
interdependientes Anlisis de componentes principales.
Variables Anlisis factorial de correlaciones.
(no dependientes) de intervalo Anlisis cluster.
o razn Escalogramas multidimensionales mtricos.
UNA
variable Variables de Anlisis discrimi-
dependiente intervalo o razn nante.
nominal
Anlisis de regre-
VARIAS Variables de sin multivariante.
variables intervalo o razn Anlisis de correla-
de intervalo ciones cannicas.
o razn Variables nominales Anlisis de varian-
za multivariante.
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La presentacin de los resultados
y los informes de evaluacin
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PARTES CONTENIDO
Personas entrevistadas
Datos del trabajo de campo
Check lists
8. ANEXOS
Cuestionarios
Datos estadsticos
etc.
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Bibliografa citada
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Bibliografa comentada
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