LECTURA: WHEN AND WHEN NO TO VERTICAL INTEGRATTE

MCKINSEY QUARTERLY

Una estrategia tan arriesgada como es la integracin vertical, solo puede tener xito cuando se
elige por las razones correctas

La integracin vertical es una estrategia riesgosa, compleja y cara difcil de revertir. Algunas
compaas toman esta decisin sin analizar los riesgos que contrae. El mensaje de este texto
radica en: no se integren verticalmente a menos que sea absolutamente necesario para crear o
proteger valor.

Cuando integrar

Integracin vertical es simplemente un medio para coordinar las diferentes etapas de la

industria, cuando el comercio bilateral no es beneficioso.

Tabla 1: Los criterios para las decisiones de integracin

- Se enumeran los tipos de costos, riesgos y problemas de coordinacin que se deben

considerar en la decisin de integracin. La parte difcil es que estos criterios estn
normalmente en conflicto entre s. La IV suele reducir algunos riesgos y costos de
transaccin.

Costo instalacin Costos transaccin Riesgos transaccin Eficacia de la

coordinacin
- Capital -Recopilacin de -Posibilidad de un -Niveles de
(equipamiento, informacin y cambio irrazonable inventario
adquisiciones) proceso de precio

-Sistemas de -Legal -Suministro o salida -Capacidad de

desarrollo de hipoteca utilizacin
-Formacin -Ventas y compras -Aislamiento de -Calidad
mercado

Hay 4 razones para integrar verticalmente:

1. El mercado es demasiado arriesgado y poco fiable

2. Empresas en etapas adyacentes de la industria tiene ms poder de mercado de las
empresas en su etapa.
3. Integracin podra crear o explotar poder de mercado, mediante el aumento de las
barreras de entrada o permitir la discriminacin de precios entre los distintos segmentos
de clientes.
 4. El mercado es joven, y la empresa debe integrar hacia adelante para desarrollar un
mercado, o el mercado est disminuyendo y los independientes estn retirando las etapas
adyacentes.

Falla de Mercado vertical

Un mercado vertical falla cuando las transacciones dentro de ella son demasiado arriesgadas y los
contratos destinados a superar estos riesgos son demasiado costosos para administrar. Las
caractersticas tpicas de un mercado vertical que fallan son:

- Pequeo nmero de compradores y vendedores

- Alta especificidad de activos, la durabilidad e intensidad.
- Las operaciones frecuentes

Tabla 2: Estructuras de mercados verticales

Estudios han revelado que las fuerzas de oferta y demanda solas, no fijan precios de transaccin y
volmenes deterministas en el mercado, como lo hacen todas las dems estructuras de mercado
vertical. Por el contrario, las condiciones de las transacciones, estn determinadas por el
equilibrio entre el poder del consumidor y vendedor.

Donde solo hay un proveedor y comprador, aprovechan la condicin de monopolio. Mientras que
en los oligopolios, debido a las situaciones de mercado se unen verticalmente buscando rebanadas
de excedente.
Bienes

Muchos mercados verticales que parecen tener muchos jugadores, son en efecto, compuestas de
grupos de oligopolios bilaterales estrechamente vinculados entre s. Las agrupaciones surgen
debido a la especificidad de activos, durabilidad y aumento de la intensidad de los costes de
cambio.

Hay tres tipos principales de especificidad de los activos que comparten las industrias en
monopolios y oligopolios bilaterales.

Especificidad de sitio; se produce cuando los compradores y vendedores localizan los

activos fijos, en la proximidad de minimizar los costos de transporte e inventario.
Especificidad tcnica; se produce cuando una o ambas partes en una transaccin, invierten
en equipos que solo puede ser utilizado por una o ambas partes y tiene valor bajo en usos
alternativos.
Especificidad del capital humano; se produce cuando los empleados desarrollan
actividades especficas para un comprador particular o de relaciones con el cliente.

Tabla 3: Matriz de transaccin-Activos

A MENUDO Transacciones Integracin Vertical

estandarizadas

Contrato detallado y Probabilidad de un nico

RARAVEZ estandarizado. contrato detallado

BAJO ALTO

La incertidumbre, racionalidad limitada y el oportunismo

Son tres factores adicionales sutiles, pero tienen importante implicancia para la estrategia vertical.
La incertidumbre hace que sea difcil para las empresas elaborar contratos que los guiaran a
medida que cambian las circunstancias.

La racionalidad limitada tambin inhibe a las empresas de escribir contratos que describan las
transacciones en todas las posibilidades futuras. Este concepto se refiere a que los seres humanos
tienen una capacidad limitada para resolver problemas complejos.

Oportunismo, se genera cuando se les entrega la oportunidad, la gente a menudo engaa en las
relaciones comerciales, cuando perciben que es de su inters a largo plazo para hacerlo.
Cuando se requieren activos especficos en el desarrollo y aplicacin de las nuevas ideas, o cuando
el autor no puede proteger sus derechos de propiedad a travs de patentes, las empresas
probablemente se beneficiaran de la integracin vertical.

Si bien la incertidumbre, la racionalidad y el oportunismo son ubicuos, no siempre tienen la misma

intensidad.

La defensa contra el poder de mercado

La falla de mercado vertical, es la razn principal para integrar verticalmente. Pero a veces las
empresas se integran porque una empresa en la etapa adyacente de la industria tiene ms poder
de mercado. La industria es atractiva en s misma, y podra atraer a los participantes potenciales,
tanto de la industria como fuera de ella.

Crear y explotar el poder de mercado

- Barreras de entrada: Cuando la mayora de los competidores en una industria estn

integradas verticalmente, puede ser difcil para los jugadores no integrados entrar. Esto
aumenta los costos de capital y la escala mnimo eficiente de las operaciones, elevando las
barreras de entrada.
El uso de la integracin vertical para construir barreras de entrada, es a menudo, una
estrategia costosa.

- Discriminacin de precios: discriminacin hacia delante en segmentos de clientes

seleccionados puede permitir que una empresa se beneficie de la discriminacin de
precios. El proveedor busca maximizar sus beneficios a travs del cobro diferente para
cada segmento, evitando la reventa.

Cuando un sector est disminuyendo, a veces las empresas se integran para llenar los vacos
dejados por los independientes que se estn retirando. }

Cuando no integrar

No se integran a menos que sea absolutamente necesario. Esta estrategia es costosa, riesgosa
y difcil de revertir. A veces las empresas erran teniendo una excesiva integracin, lo que
ocurre debido a:

a. Las decisiones de integracin a menudo se basan en razones espurias.

b. Los gerentes no consideran la amplia variedad de estrategias de cuasi-integracin
 Razones espurias: Las razones para justificar estrategias de integracin vertical son a
menudo poco profundas y no vlidas, como;
- La reduccin de carcter cclico o la volatilidad de los ingreso
- Asegurando acceso al mercado
- La captura de ms valor
- Acercarse al cliente

Estrategias de cuasi-integracin: De vez en cuando las empresas superintegran porque no

consideran la variedad de estrategias de integracin cuasi-disponible, como: contratos a
largo plazo, empresas conjuntas, alianzas estratgicas, licencia de tecnologa, propiedad
de activos.

Cambiar las estrategias verticales

Las empresas deben cambiar sus estrategias de integracin vertical cuando las estructuras de
mercado cambian. Los factores estructurales ms probables de cambiar son el nmero de
compradores y vendedores, y la importancia de los activos especializados.

Desintegracin

Tres fuerzas parecen favorecer una tendencia general hacia la desintegracin vertical.
En primer lugar; muchas empresas integradas en el pasado por razones espurias, y deben incluso
en ausencia de cambio estructural, desintegrar.
En segundo lugar; la aparicin de un mercado de gran alcance para el control corporativo est
aumentando la presin sobre las empresas que se superintegradas a reestructurarse.
En tercer lugar; los cambios estructurales en todo el mundo se estn produciendo en muchas
industrias que aumentan las ventajas y reducen los riesgos de negociacin.

Proceso

PASO 1: Establecer las etapas de la cadena de la industria o sistemas de negocios.

PASO 2: Identificar los grupos de compradores y vendedores de cada etapa y clasificar las
transacciones.

PASO 3: Buscar si existen casos de integracin vertical fallando (VMF) y buscar razones para
integrarse.

PASO 4: Predecir cambios y poder de mercado en la estructura de la organizacin.

PASO 5: Elegir la estrategia de integracin vertical y crear una organizacin de apoyo.