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VAL IT Business Case PDF
VAL IT Business Case PDF
BUEN GOBIERNO
DE LAS INVERSIONES EN TI
El Caso de Negocio
VALIT
El IT Governance Institute
El IT Governance Institute (ITGITM) (www.itgi.org) se fund en el ao 1998 para avanzar en los conocimientos y estndares
internacionales para la direccin y control de la tecnologa de informacin de una empresa. El gobierno eficaz de TI permite
garantizar que TI podr soportar los objetivos de negocio, optimizar la inversin de negocio en TI y gestionar d e forma
apropiada los riesgos y oportunidades relacionadas con TI. El IT Governance Institute ofrece investigaciones originales, recu rsos
electrnicos y estudios de casos para ayudar a los empresarios y los consejos de administracin / directorios con sus
responsabilidades de gobierno de TI.
Lmite de Responsabilidad
El IT Governance Institute (el Propietario) ha creado esta publicacin, titulada Valor para la Empresa: Buen Gobierno de las
Inversiones en TI, El Caso de Negocio (la Obra), principalmente como recurso educativo para directores de informacin, la alta
direccin y la gerencia de TI. El Propietario declara que no responde o garantiza que el uso que se le de a la Obra asegurar un
resultado exitoso. No deber considerarse que la Obra incluye toda la informacin, los procedimientos o las pruebas apropiadas
o excluye otra informacin, procedimientos o pruebas que estn razonablemente dirigidas a la obtencin de los mismo s resultados.
Para determinar la conveniencia de cualquier informacin, procedimiento o prueba especfica, los directores de informacin, alta
direccin y gerencia de TI debern aplicar su propio juicio profesional a las circunstancias especficas presentadas por los sistemas
o entornos de tecnologa de informacin particulares.
Esta edicin de Valor para la Empresa: Buen Gobierno de las Inversiones en TI, El Marco Val IT fue traducida al idioma espaol
bajo la autorizacin otorgada por el IT Governance Institute (ITGI) a IT Deusto, quien asume la responsabilidad exclusiva por la
actualizacin y por la fidelidad de la traduccin. El panel de Revisores expertos de esta traduccin est integrado por Ricardo Bria,
Manuel Palao, Manuel Ballester y Javier Moreno. La Information Systems Audit and Control Association (ISACA) y el IT
Governance Institute (ITGI) declaran que no responden por la actualizacin, totalidad, o por la calidad de la traduccin. En ningn
evento ISACA/ITGI ser responsable ante un individuo u organizacin por los daos causados en relacin con la edicin del lenguaje,
cualquier actualizacin, modificacin, localizacin o traduccin
En esta publicacin, se incluyen tablas y figuras desarrolladas por, y utilizadas con el permiso de, SeaQuation Investment
Research. Copyright 2006 SeaQuation BV.
IT Governance Institute
3701 Algonquin Road, Suite 1010
Rolling Meadows, IL 60008 EEUU
Telfono: +1.847.590.7491
Fax: +1.847.253.1443
E-mail: info@itgi.org
Pgina Web: www.itgi.org
ISBN 1-933284-33-1
Enterprise Value: Governance of IT Investments, The Business Case
Impreso en los Estados Unidos de Amrica
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EL CASO DE NEGOCIO
AGRADECIMIENTOS
E L IT G OVERNANCE I NSTITUTE DESEA AGRADECER A:
El Patronato de ITGI
Everett C. Johnson, CPA, Deloitte & Touche (jubilado), USA, Presidente Internacional
Abdul Hamid Bin Abdullah, CISA, CPA, Auditor Generals Office, Singapur, Vicepresidente
William C. Boni, CISM, Motorola, USA, Vicepresidente
Jean-Louis Leignel, MAGE Conseil, France, Vicepresidente
Lucio Augusto Molina Focazzio, CISA, Colombia, Vicepresidente
Howard Nicholson, CISA, Ciudad de Salisbury, Australia, Vicepresidente
Bent Poulsen, CISA, CISM, VP Securities Services, Dinamarca, Vicepresidente
Frank Yam, CISA, CIA, CCP, CFE, CFSA, FFA, FHKCS, Focus Strategic Group, Hong Kong, Vicepresidente
Marios Damianides, CISA, CISM, CA, CPA, Ernst & Young LLP, USA, Anterior Presidente Internacional
Robert S. Roussey, CPA, University of Southern California, USA, Anterior Presidente Internacional
Emil DAngelo, CISA, CISM, Bank of Tokyo-Mitsubishi, USA, Consejero
Ronald Saull, CSP, Great-West Life and IGM Financial, Canad, Consejero
Erik Guldentops, CISA, CISM, Blgica, Asesor, IT Governance Institute
El Equipo de Desarrollo
Georges Ataya, CISA, CISM, CISSP, Solvay Business School, Blgica
Jac Cuypers, Ernst & Young, Blgica
Steven De Haes, Escuela de Direccin Universidad de Amberes, Blgica
Erik Guldentops, CISA, CISM, Escuela de Direccin Universidad de Amberes, Blgica
Gary Hardy, IT Winners, Sudfrica
Gerrit Koning, SeaQuation, Holanda
Cormac Petit, IBM Institute for Business Value, Holanda
Michael Schirmbrand, CISA, CISM, CPA, KPMG, Austria
Eddy Schuermans, CISA, PricewaterhouseCoopers, Blgica
John Spangenberg, SeaQuation, Holanda
Dirk Steuperaert, CISA, PricewaterhouseCoopers, Blgica
John Thorp, CMC, ISP, The Thorp Network, Canad
Chris Tiernan, Grosvenor Consultancy Services, RU
Alfred Van Gils, CISA, Philips, Holanda
Erik van Heijningen, RA, ING, Holanda
Paul Williams, MBCS, FCA, Paul Williams Consulting, RU
El Comit de ITGI
William C. Boni, CISM, Motorola, USA, Presidente
Jean-Louis Leignel, MAGE Conseil, France, Vicepresidente
Erik Guldentops, CISA, CISM, Escuela de Direccin Universidad de Amberes, Blgica
Tony Hayes, FCPA, Gobierno de Queensland, Australia
Anil Jogani, CISA, FCA, Tally Solutions Limited, RU
John W. Lainhart IV, CISA, CISM, IBM, EEUU
Michael Schirmbrand, CISA, CISM, CPA, KPMG, Austria
Eddy Schuermans, CISA, PricewaterhouseCoopers, Blgica
Ronald Saull, CSP, Great-West Life and IGM Financial, Canad
Los Asesores Expertos
Gary Bannister, FCMA, CPA, BP, EEUU
Sushil Chatterji, Edutech Enterprises, Singapur
Vincent Courtois, Analista Financiero de TI, Banco Nacional de Blgica, Blgica
Urs Fischer, CISA, CIA, CPA, Swiss Life, Suiza
John Lainhart IV, CISA, CISM, IBM, EEUU
Nick Robinson, Ernst & Young, EEUU
Jan van Puffelen, Unisys Nederland NV, Holanda
ITGI tiene el placer de agradecer a sus afiliados y patrocinadores
ISACA chapters
Bindview Corporation
CA
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VALIT
ITGI QUIERE AGRADECER A:
Fujitsu, cuya generosidad al compartir sus muchos aos de experiencia en la gestin de valor de empresa
ha contribuido de forma significativa al desarrollo de las prcticas de gestin de Val IT
Las siguientes organizaciones adoptan Val IT como buena prctica para el gobierno de inversiones de negocio relacionadas
con TI:
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VALIT
EL CASO DE NEGOCIO
INDICE
1. L A I NICIATIVA V AL I T ......................................................................................................................................................................................... 6
2. I NTRODUCCIN A V AL I T ...................................................................................................................................................................................... 7
3. E L M ARCO DE V AL IT .......................................................................................................................................................................................... 9
4. V AL I T E L C ASO DE N EGOCIO..................................................................................................................................................................... 11
5. R EFERENCIAS .......................................................................................................................................................................................................... 25
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VALIT
1. L A I NICIATIVA V AL IT
Este documento forma parte de la iniciativa Val ITTM del IT En Objetivos de Control para la Tecnologa de Informacin y
Governance Institute. Con esta iniciativa, se pretende responder Relacionadas (CO B I T),1 tambin de ITGI, se establece un
a la necesidad en las organizaciones de optimizar la realizacin marco global para la gestin y entrega de servicios de alta
del valor de sus inversiones en TI. calidad basados en la tecnologa de informacin. Se fijan
mejores prcticas para los medios de contribuir al proceso de
La iniciativa se ha inspirado en la experiencia colectiva de un creacin de valor.
equipo de profesionales y acadmicos, prcticas y
metodologas existentes y emergentes, e investigaciones En Val IT, ahora se aaden las mejores prcticas para el fin,
destinadas a desarrollar el Marco Val IT. Los trabajos del proporcionando los medios para medir, monitorizar y
equipo han sido revisados y mejorados por un grupo ms optimizar de forma inequvoca la realizacin de valor de
amplio de asesores internacionales, entre ellos organizaciones negocio a partir de la inversin en TI. Val IT complementa a
que han optado por apoyar los trabajos de la iniciativa. CO B I T desde el punto de vista financiero y de negocio, y
ayudar a todos aquellos con un inters en la entrega de valor a
Conforme evolucione la iniciativa, se irn incorporando partir de TI.
varios tipos de actividades de investigacin, publicaciones y
servicios de soporte, agrupados alrededor del marco central En esta gua tcnica, Valor para la Empresa: Buen Gobierno
de Val IT descrito en este documento, tal como est ilustrado de las Inversiones en TI, El Caso de Negocio, se exponen los
en la fig u ra 1 . ocho pasos para desarrollar un caso de negocio efectivo
(abordando la elaboracin de la hoja de datos, visin del
Figura 1La Iniciativa Val IT
cash flow desde la perspectiva de ciclo de vida,
consideracin de asuntos de alineacin, evaluacin de
riesgos y optimizacin de riesgo y rentabilidad), y se
proporcionan herramientas tiles para cada uno. Tambin se
proporciona un resumen completo del contenido apropiado
de un caso de negocio.
1 CO B I T, del IT Governance Institute, es un estndar aceptado a nivel internacional para los procesos de gestin de TI..
6 E I T GO V E R N A N C E IN S T I T U T
EL CASO DE NEGOCIO
2. I NTRODUCCIN A V AL IT
Objetivo de Val IT La aplicacin eficaz de los principios, procesos y prcticas
contenidas en Val IT permitir a las organizaciones:
La iniciativa Val IT, en la que se incluyen investigaciones, Aumentar el conocimiento y transparencia de los costes,
publicaciones y servicios de soporte, tiene como objetivo riesgos y beneficios, dando como resultado unas decisiones
ayudar a la gerencia a garantizar que las organizaciones de gestin mucho mejor informadas
logren un valor ptimo de las inversiones de negocio Aumentar la probabilidad de seleccionar inversiones que
posibilitadas por TI a un coste econmico, y con un nivel
tienen el potencial de generar la mayor rentabilidad
conocido y aceptable de riesgo. Val IT proporciona guas,
Aumentar la probabilidad de xito al ejecutar las
procesos y prcticas de soporte para ayudar al consejo y a
inversiones elegidas de modo que logren o sobrepasen su
la direccin ejecutiva a comprender y desempear sus
rentabilidad potencial
roles relacionados con dichas inversiones.
Reducir costes no haciendo cosas que no deben hacerse y
Aunque es aplicable a todas las decisiones inversoras, Val tomando rpidamente medidas correctivas o terminando
IT est dirigido principalmente a las inversiones de negocio inversiones que no estn cumpliendo su potencial esperado
posibilitadas por TI: inversiones de negocio importantes en Reducir el riesgo de fracaso, especialmente el fracaso de
el mantenimiento, crecimiento o transformacin del negocio alto impacto
con un componente crtico de TI, donde TI es un medio
para conseguir un fin siendo el fin el de contribuir al Reducir sorpresas en relacin con el coste y entrega de TI,
proceso de creacin de valor en la empresa. El fin y los y de esa forma aumentar el valor del negocio, reducir costes
medios estn representados por los Cuatro Interrogatorios 2 innecesarios y aumentar el nivel global de confianza en TI
ilustrados en la figura 2.
La Necesidad de Val IT
En concreto, Val IT se centra en la decisin de invertir El nivel de inversin en TI es significativo y sigue
(estamos haciendo lo correcto?) y en la realizacin de aumentando. Son pocas las organizaciones que hoy en da
beneficios (estamos obteniendo beneficios?). CO B I T, el podran funcionar durante mucho tiempo sin su
estndar generalmente aceptado a nivel internacional para el infraestructura de TI. Sin embargo, aunque hay muchos
control sobre TI, se centra especficamente en la ejecucin ejemplos de organizaciones que generan valor invirtiendo en
(lo estamos haciendo correctamente, y lo estamos logrando TI, al mismo tiempo hay muchos ejecutivos que se preguntan
bien?). si el valor de negocio realizado es proporcionado al nivel de
3ING Investor Relations, IT Investment and Shareholder Return, ING Shareholders Bulletin, volumen 12, nmero 2, Mayo 2004, Grupo ING,
Holanda, www.seaquation. com
4SeaQuation Investment Research, IT and Enterprise ValueEmpirical Evidence for Val IT, Septiembre 2005. El estudio piloto de ITGI est basado
en una muestra de las bases de conocimientos actuales de SeaQuation. El estudio de seguimiento contemplar el riesgo total y devolver un repositorio
de datos de ms de 2.500 proyectos de inversin, representando unos 15 mil millones de USD, para identificar los impulsores de valor para optimizar as
la entrega de soluciones y el rendimiento, ajustado por riesgo, de las inversiones de negocio posibilitadas por TI.
5En una futura gua tcnica de Val IT, se facilitar ms informacin sobre CMM y orientacin sobre el aumento de los niveles de madurez.
6
McKinsey & Co., Does IT improve performance?, The McKinsey Quarterly, Junio 2005
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EL CASO DE NEGOCIO
3. E L M AR C O DE V A L IT 7
El valor no es un concepto sencillo. El valor es complejo, de Val IT consiste en un conjunto de principios directrices y varios
contexto especfico y dinmico. El valor es, de hecho, segn procesos que conforman con dichos principios, que adems se
el cristal con que se mire. La naturaleza del valor es distinta definen como conjunto de prcticas claves de gestin. La
en funcin del tipo de organizacin. Para las organizaciones relacin entre estas ltimas y el vnculo con CO B I T est
comerciales o con nimo de lucro, se tiende a apreciar el valor ilustrado en la figura 4.
principalmente en trminos financieros, pudiendo ser
simplemente el aumento de beneficios para la organizacin
que surge de la inversin. Para las organizaciones sin nimo de Figura 4 Relacin entre Principios, Procesos y
lucro, incluyendo el sector pblico, el valor es ms complejo y Prcticas de Val IT y C O B I T
a menudo es de carcter no financiero. El valor debe ser la Val IT permite soportar el objetivo de negocio de
mejora del comportamiento de la organizacin frente a las Realizar un valor ptimo de las inversiones de negocio en IT a un
mtricas de negocio (que miden lo que reciben aquellos para coste econmico y con un nivel aceptable de riesgo
quienes existe y a quienes presta servicios la organizacin),
y est guiado por
y/o el aumento neto de los ingresos disponibles para prestar
Un conjunto de principios aplicados a procesos de gestin de valor
dichos servicios, que surgen de la inversin.
que son impulsados por
En la Figura 3, se definen varios trminos utilizados en el Prcticas claves de gestin con referencias cruzadas a los
marco de Val IT. Aunque las organizaciones pueden optar por controles claves de C O B I T
usar trminos diferentes, o dar significados diferentes a los
y que se miden por
trminos, es importante que el lector entienda como se usan los
Mtricas de resultados y rendimiento
trminos en esta publicacin.
Figura 3 Definicin Trminos Claves Usados en Val IT Principios de Val IT
ValorEl(los) resultado(s) final(es) esperado(s) de una inversin de Los principios de Val IT son:
negocio posibilitada porTI, donde dichos resultados pueden ser
Las inversiones posibilitadas por TI se gestionarn como
financieros, no financieros o una combinacin de ambos
cartera de inversiones.
CarteraUn grupo de programas, proyectos, servicios o activos
seleccionados, gestionados y monitoreados para optimizar el Las inversiones posibilitadas por TI incluirn el
rendimiento del negocio. (Observen que el enfoque inicial de Val IT alcance total de actividades que son necesarias para
est centrado principalmente en una cartera de programas. CO B I T est lograr el valor de negocio.
centrado en carteras de proyectos, servicios o activos.)
Las inversiones posibilitadas por TI se gestionarn a lo
ProgramaUn grupo estructurado de proyectos interdependientes que largo de su ciclo de vida econmico completo.
son tanto necesarios como suficientes para conseguir el resultado del
negocio y entregar valor. Estos proyectos incluyen, entre otros, En las prcticas de entrega de valor, se reconocer que
cambios en la naturaleza del negocio, procesos de negocio, los existen distintas categoras de inversin cuya evaluacin y
trabajos realizados por personas, as como las competencias gestin ser diferente.
necesarias para realizar el trabajo, la tecnologa impulsora y la
estructura organizacional. El programa de inversin es la principal En las prcticas de entrega de valor, se definirn y
unidad de inversin dentro de Val IT. monitorizarn las mtricas claves y se responder
ProyectoUn conjunto estructurado de actividades relacionadas con rpidamente a cualquier cambio o desviacin.
la entrega a la empresa de una capacidad definida (que es necesaria Las prcticas de entrega de valor implicarn a todos los
pero NO suficiente para conseguir un resultado de negocio requerido),
socios y se asignar la responsabilidad correspondiente
basado en un plazo y presupuesto acordados
para la entrega de capacidades y la realizacin de
ImplementarAbarca el ciclo de vida econmico completo del beneficios del negocio.
programa de inversin hasta su retiro, o sea cuando se haya realizado
todo el valor esperado de la inversin o cuanto valor se considere Se har un monitoreo, evaluacin y mejora continua
posible, o se haya determinado que el valor esperado no se puede de las prcticas de entrega de valor.
realizar y se termina el programa
7Para una descripcin ms detallada del marco de Val IT, ver el documento compaero en la serie Val IT, Valor para la Empresa: Buen Gobierno de
Inversiones de TI, El Marco de Val IT.
VALIT
Procesos de Val IT Esta publicacin tiene como enfoque un elemento clave del
Para obtener la rentabilidad de la inversin, los socios de las proceso de gestin de inversiones: el caso de negocio.
inversiones posibilitadas por TI debern aplicar los principios de
Val IT a los siguientes procesos: Las semillas del xito o fracaso se siembran en el caso de
Gobierno de valor negocio. Sin embargo, las organizaciones en general no son
Gestin de cartera muy hbiles en el desarrollo y documentacin de casos de
negocio completos y comparables. El caso de negocio contiene
Gestin de Inversiones
un conjunto de opiniones y suposiciones sobre como se puede
crear valor. Para garantizar la consecucin de los resultados
Gobierno de Valor (VG) esperados, es necesario que dichas opiniones y suposiciones
El gobierno de valor tiene como objetivo optimizar el valor estn bien probadas. Unos indicadores cualitativos y
de las inversiones posibilitadas por TI de una organizacin: cuantitativos permiten la validacin del caso de negocio y
Estableciendo el marco de gobierno, monitoreo y dan ideas para las decisiones inversoras en el futuro. Aqu es
control donde empieza todo. En Val IT, se facilitan guas para
Marcando la direccin estratgica para las inversiones maximizar la calidad de los casos de negocio, poniendo
Definiendo las caractersticas de la cartera de inversiones especial nfasis en la definicin de indicadores claves, tanto
financieros (valor neto actual, tasa interna de rentabilidad y
perodo de recuperacin) como no financieros, y en la
Gestin de Cartera (PM) 8 evaluacin y valoracin global del riesgo de prdidas.
La gestin de cartera tiene como objetivo asegurar que la
cartera global de inversiones posibilitadas por TI de una
organizacin est alineada con y contribuyendo valor
ptimo a los objetivos estratgicos de la misma mediante:
El caso de negocio no es un documento puntual y esttico,
El establecimiento y gestin de perfiles de recursos sino una herramienta operativa que hay que actualizar
La definicin de umbrales para la inversin continuamente para reflejar la realidad actual y para dar
La evaluacin, priorizacin y seleccin, aplazamiento o soporte al proceso de gestin de cartera. En el Apartado 4, se
rechazo de nuevas inversiones expone una informacin detallada sobre la estructura, uso y
La gestin de la cartera global contenidos de un caso de negocio para las iniciativas de
El monitoreo e informes sobre el rendimiento de la cartera negocio posibilitadas por TI.
Para un estudio de caso de la aplicacin efectiva de gestin de cartera, ver el documento compaero en la serie Val IT, Valor de Empresa:
8
10 I T GO V E R N A N C E IN S T I T U T E
EL CASO DE NEGOCIO
4. V A L ITE L C AS O DE N EGOCIO
Introduccin: La Importancia conocimiento completo y compartido de los resultados de
del Caso de Negocio negocio esperados (resultados tanto intermedios como finales)
de una inversin. Debe describir como se van a medir los
El caso de negocio desestimado con demasiada frecuencia resultados del negocio, as como el pleno alcance de las
como obstculo burocrtico que hay que superar con el iniciativas necesarias para lograr los resultados esperados. Entre
mnimo esfuerzo posible es una de las herramientas ms estas iniciativas, se debe incluir cualquier cambio necesario en
valiosas disponibles para la direccin, para guiarle en la la naturaleza del negocio de la empresa, los procesos de
creacin de valor de negocio. La experiencia ha demostrado negocio, las habilidades y competencias personales, la
que la calidad del caso de negocio y de los procesos tecnologa impulsora y la estructura organizacional. En el caso
implicados en su creacin y uso durante todo el ciclo de vida de negocio, se identifica la naturaleza de la contribucin de
econmico de una inversin, tiene un impacto enorme en la cada iniciativa, como se va a medir dicha contribucin, y todas
creacin de valor. las suposiciones claves. En el caso de negocio, se deben
establecer tambin las mtricas o indicadores similares para el
Los casos de negocio se basan en las expectativas de los monitoreo de la validez de dichas suposiciones. Tambin es
sucesos futuros. Incluso con los mejores procesos, un caso de necesario identificar y documentar los riesgos principales, tanto
negocio no es ms que una fotografa en un momento dado. para la realizacin con xito de las iniciativas individuales
No debe ser creado y revisado solo una vez para determinar si como para la consecucin de los resultados deseados, junto con
proceder o no con una inversin para luego ignorarlo o, en el las acciones de mitigacin.
mejor de los casos, volver a considerarlo en la revisin post-
implementacin. Es una herramienta operacional que debe ser La decisin de proceder o no con una inversin posibilitada
actualizada continuamente durante todo el ciclo de vida porTI se toma primero a nivel de programa individual por
econmico de una inversin y aprovechada para dar soporte a parte del promotor del negocio, determinando si el caso de
la implementacin y ejecucin de un programa, incluyendo la negocio es lo suficientemente slido para su evaluacin a
realizacin de beneficios. nivel de cartera. A nivel de cartera, se valora el valor relativo
del programa frente a otros programas activos y candidatos.
Los casos de negocio tienen que dar respuesta a los Para facilitar este proceso, debe haber un mtodo establecido
Cuatro Interrogatorios introducidos anteriormente para llegar a un valor normalizado, o a un conjunto de
respuestas basadas en informacin relevante enfocada en beneficios de alineacin, financieros y no financieros, y
el negocio sobre los futuros programas: puntuaciones de riesgo para los casos de negocio individuales.
Estamos haciendo lo correcto? Qu se propone y para Con frecuencia, la reaccin al planteamiento de los casos de
qu resultado de negocio, y cmo contribuyen los proyectos negocio en este contexto es que se estn complicando
dentro del programa? demasiado las cosas. Es importante distinguir entre los
Lo estamos haciendo correctamente? Cmo se va a procesos de reflexin que se deben seguir a la hora de
hacer, y qu se est haciendo para asegurar su encaje con emprender una inversin importante posibilitada porTI, y el
otras capacidades actuales o futuras? nivel de rigor y detalle necesario para dar soporte y
documentar dicha reflexin. En el marco de Val IT, se
Lo estamos logrando bien? Qu plan tenemos para introduce el concepto de categoras de inversin con distintos
hacer el trabajo, y qu ser necesario en cuanto a recursos y niveles de complejidad y grados de libertad a la hora de
financiacin? asignar fondos. La categora de la inversin, sus dimensiones,
Estamos obteniendo los beneficios? Cmo se van a el impacto de su fracaso y su posicin en el ciclo de vida
entregar los beneficios? Cul es el valor del programa? econmico, todos son factores que permiten determinar a que
partes del caso de negocio hay que prestar mayor atencin y
El proceso de desarrollo del caso de negocio debe ser que nivel de detalle es necesario.
propiedad del promotor del negocio e involucrar a todos los
socios claves en el desarrollo y documentacin de un
I T GO V E R N A N C E IN S T I T U T E 1 1
VALIT
Estructura del Caso de Negocio necesario un monitoreo y control diligente de la entrega de las
En el caso de negocio para una inversin posibilitada porTI, se capacidades necesarias y los resultados deseados durante todo
tienen en cuenta las siguientes relaciones causales: el ciclo de vida econmico de la inversin.
~ Los recursos son necesarios para desarrollar:
~ Un/a tecnologa/servicio de TI que dar soporte a: Componentes del Caso de Negocio
~ Una capacidad operacional que generar: Cada uno de los flujos de actividad tiene varios componentes
~ Una capacidad de negocio que crear: que son esenciales para evaluar el caso de negocio completo.
~ Valor para los socios, que puede ser representado Todos estos componentes sientan las bases para un modelo
por un rendimiento financiero ajustado por riesgo analtico9 y se definen como sigue:
o por un rendimiento accionarial total ResultadosLos resultados claros y medibles deseados,
incluyendo los resultados intermedios aquellos resultados
que son necesarios pero no suficientes para lograr el beneficio
Estas relaciones implican que existen tres flujos de final y los resultados ltimos o finales los beneficios de
actividades interrelacionadas para la creacin de capacidad negocio finales a realizar. Estos beneficios pueden ser
tcnica, operativa y de negocio (figura 5). financieros o no financieros.
Figura 5Actividades que permiten crear capacidades
IniciativasAcciones/proyectos de negocio, procesos de
negocio, personales, tecnolgicos y organizacionales
D esarrollo del
Caso de (BPPTO) (cubriendo la elaboracin, implementacin,
N egocio operacin y retiro de actividades) que contribuyen a uno o
varios resultados.
Resultados del
Negocio ContribucionesLa contribucin medible que se espera de
las iniciativas o resultados intermedios a otras iniciativas o
resultados.
Capacidad de
Negocio SuposicionesHiptesis relativas a las condiciones
necesarias para la realizacin de resultados o iniciativas, pero
sobre las cuales la organizacin del programa tiene poco o
Capacidad nada de control. La evaluacin de riesgo, representada por
Operativa suposiciones y cualquier otra limitacin referente a coste,
beneficios y alineacin, constituye una parte importante del
proceso del caso de negocio.
Capacidad
Tcnica
Otros componentes identificados en el caso de negocio son los
Monitoreo y
Control
recursos necesarios para llevar a cabo todas las actividades que
componen la iniciativa, as como los gastos para adquirir y,
cuando sea necesario, mantener estos recursos. [Observen que
Se pueden distinguir estos tres flujos dinmicos durante todo el se usa el trmino gastos en lugar de costes, para evitar
ciclo de vida de un proceso o sistema. Se puede resumir el ciclo malentendidos sobre si coste se refiere al dinero saliente o al
de vida en cuatro etapas: elaborar, implementar, operar y coste segn est contabilizado en la cuenta de prdidas y
retirar. ganancias.]
9Para un ejemplo de un modelo as, ver la Results Chain descrita por John Thorp en The Information Paradox. Tambin hay una discusin del
modelo en Requirements That Handle IKIWISI, COTS and Rapid Change, por Barry Boehm, publicado por el Institute of Electrical and
Electronics Engineers en Julio de 2000 (Computer, volumen 33, nmero 7).
12 I T GO V E R N A N C E IN S T I T U T E
EL CASO DE NEGOCIO
A continuacin se describen ms detalladamente los pasos.
habilitadora. Histricamente ha sido muy difcil para los
CIOs demostrar el valor de las inversiones en infraestructura; Paso 1Elaboracin de la Hoja de Datos
con este mtodo, se demuestra claramente la contribucin
directa de la infraestructura a los resultados de negocio La hoja de datos del caso de negocio contiene todos los datos
deseados. necesarios para el anlisis de la alineacin estratgica, los
beneficios financieros y no financieros, y los riesgos del
Desarrollo del Caso de Negocio programa. Para cada partida, a efectos de las etapas de
elaboracin, implementacin, operacin y retiro, se recogen
El desarrollo del caso de negocio consiste en ocho pasos: los datos de los escenarios de caso mejor/caso peor, segn
Paso 1Elaboracin de una hoja de datos con todos los corresponda, para la inversin posibilitada porTI. Los valores
datos relevantes, seguida por un anlisis de los datos de los escenarios de caso mejor y caso peor son los ms
relativos a extremos, aunque probables, de los posibles valores por
Paso 2Anlisis de alineacin partida.
Paso 3Anlisis de beneficios financieros
Paso 4Anlisis de beneficios no financieros
La elaboracin de la hoja de datos consiste en las
Paso 5Anlisis de riesgo
actividades de recogida, validacin y entrada de datos.
dando como resultado:
Paso 6Evaluacin y optimizacin del riesgo/rendimiento La validacin de datos se refiere a la realizacin de
de la inversin posibilitada porTI comprobaciones de la plausibilidad de los datos. En ella se
representado por: incluye la evaluacin de la lgica detrs de la supuesta
Paso 7Registro estructurado de los resultados de los pasos contribucin de las iniciativas (y los resultados intermedios)
anteriores y documentacin del caso de negocio a los resultados y beneficios asociados. El mejor soporte de
la valoracin son las pruebas empricas (derivadas de la
y por ltimo mantenido por: evaluacin de inversiones anteriores), especialmente las
Paso 8Revisin del caso de negocio durante la ejecucin relacionadas con la lgica de la contribucin y suposiciones.
del programa, incluyendo todo el ciclo de vida de los
resultados del programa
La hoja de datos est ilustrada en la figura 7.
Este proceso est ilustrado en la figura 6.
2. Alineacin
6. Optimizacin
1. Hoja de datos 3. Beneficios financieros de Riesgo y
Rendimiento
4. Beneficios no finan.
5. Riesgos
I T GO V E R N A N C E IN S T I T U T E 1 3
VALIT
Figura 7Formato de la Hoja de Datos del Caso de Negocio
Recursos
Gastos
Impulsores de riesgo
Suposiciones y limitaciones
Capacidad Operativa
Resultados (intermedios y finales)
Alineacin
Beneficios financieros
Beneficios no financieros
Recursos
Gastos
Impulsores de riesgo
Suposiciones y limitaciones
Capacidad de Negocio
Resultados (intermedios y finales)
Alineacin
Beneficios financieros
Beneficios no financieros
Recursos
Gastos
Impulsores de riesgo
Suposiciones y limitaciones
14 I T GO V E R N A N C E IN S T I T U T E
EL CASO DE NEGOCIO
Las partidas principales (elementos de informacin) agrupadas cursiva y negrita en la columna de la izquierda de la hoja de
por flujo (funcional, operativo y de negocio), indicadas en datos, se describen en ms detalle en la figura 8.
I T GO V E R N A N C E IN S T I T U T E 1 5
VALIT
Figura 8Elementos de Informacin Agrupados por Flujo (cont.)
Especificacin General Especificacin por Nivel
Capacidad Capacidad Capacidad de
Tecnolgica Operativa Negocio
Riesgos (impulsores) Especificacin de los factores de riesgo que Ver especificacin Ver especificacin Ver especificacin
(2) pueden producir los resultados de caso peor, general. general. general.
as como los factores de xito que impulsan
los resultados hacia el caso mejor. Es
necesario un anlisis, por elemento de
informacin, para mostrar el impacto de los
impulsores de riesgo identificados en los
sucesos y la probabilidad, en forma de
desglose de resultados de caso mejor/peor.
Suposiciones y Aclaracin de cmo el despliegue de los Ver especificacin Ver especificacin Ver especificacin
limitaciones recursos listados, con el coste especificado, general. general. general.
contribuir a la entrega de los resultados
(intermedios), beneficios y alineacin descrita.
Se contemplan las suposiciones especficas
determinantes del riesgo en la partida riesgo.
(1) Ver tambin el paso 3, que contiene una descripcin de cash flow con mayor definicin y especificacin de los elementos recogidos en la hoja de
datos y resumidos en la descripcin de cash flow.
(2) Ver tambin el paso 5, que contiene ejemplos de impulsores de riesgo.
10
Segn la descripcin de John Thorp en The Information Paradox
16 I T GO V E R N A N C E IN S T I T U T E
EL CASO DE NEGOCIO
2.Contribucin a los objetivos de la casa matriz o al otro. (Cabe destacar que aqu hay una suposicin
contexto ms amplio dentro del cual est operando la implcita, que es que la arquitectura est bien concebida y
organizacin. Esta medida refleja la realidad de que a robusta. Si no es el caso, una evaluacin de la alineacin
menudo las organizaciones tienen que ajustar sus en esta etapa no aade ningn valor.)
proyectos para alinearlos con los de una casa matriz, y se
debe reconocer la contribucin de los programas que Se evala la alineacin, convirtindola en puntuacin, lo que
apoyan estas intenciones. supone dos pasos:
3.Contribucin a la obtencin de un estado deseado o visin 1.Puntuar la alineacin por objetivo / rea de necesidad
de negocio en el futuro. Esta medida recoge las (p.ej., estndares arquitectnicos)
contribuciones de aquellos programas de transformacin
que son necesarios para la supervivencia a largo plazo de la 2.Combinar estas puntuaciones en una puntuacin total de la
organizacin, pero que posiblemente no tengan un impacto alineacin.
positivo inmediato. Se debe medir la contribucin Se usa la puntuacin de la alineacin como dato de entrada
valorando como, y hasta que punto, el programa permite para el paso 6, optimizando el valor del programa.
crear algn elemento crucial de la visin.
El proceso de determinar la alineacin con objetivos Paso 3Anlisis Financiero Basado en el Incremento de
estratgicos puede ser extremadamente difcil. Una razn es Cash Flows Descontados
que a veces los objetivos estratgicos no se formulan Un objetivo clave de la elaboracin de un caso de negocio es
explcitamente, o se formulan en trminos tan amplios que el de expresar los beneficios en trminos financieros, y se
resulta fcil afirmar que cualquier inversin est alineada con debe intentar en la medida de lo razonablemente posible. Se
ellos. Adems, a nivel de cartera, es a menudo muy difcil puede soportar el ejercicio en tcnicas avanzadas tales como
conseguir que las organizaciones hagan un ranking de sus la valoracin del valor real de la opcin, as como en
objetivos. La afirmacin de quetodos son importantes, investigaciones empricas con datos de valoracin obtenidas
aunque sea verdad, no ayuda nada a escoger entre inversiones de otras inversiones posibilitadas por TI. En general los
que dan soporte a uno o varios objetivos estratgicos bancos de inversin prefieren las tcnicas de cash flows
diferentes. descontados para facilitar el proceso de evaluacin del caso
de negocio. Tiene como objetivo buscar proyectos que valen
Alineacin con la Arquitectura de la Empresa ms para el promotor del negocio de lo que cuestan
proyectos con un valor actual neto (NPV) positivo.
La arquitectura de empresa se refiere a la forma en la que se
conjugan las relaciones entre los componentes de una La evaluacin por un promotor de negocio de una
organizacin, incluyendo procesos, personas y tecnologa, propuesta de inversin posibilitada porTI es parecida a una
para crear servicios y/o productos. La arquitectura est decisin inversora de un individuo. Los pasos son los
organizada para ser eficiente y efectiva para una unidad de mismos:
negocio y el conjunto del negocio. Una arquitectura destino
es un proyecto donde se refleja un mundo ideal o deseado. 1.Estimar los cash flows previstos en el futuro procedentes
del proyecto, lo que es parecido a estimar los pagos de un
La evaluacin de la alineacin con la arquitectura de empresa ttulo o los dividendos de una accin.
debe medir hasta que punto las inversiones en el cambio 2.Evaluar el riesgo y determinar una tasa de rentabilidad
generado por TI avanzan en la direccin de la arquitectura requerida (coste de capital o prima por riesgo) para
destino. Avanzar en una direccin incompatible con el proyecto descontar los cash flows previstos en el futuro.
puede tener un impacto negativo. Se supone que los cambios 3.Calcular el valor actual de los cash flows previstos en
conduzcan a un valor aadido en relacin con la arquitectura el futuro.
destino, lo que constituye un paso hacia la situacin ideal
(perfilada por la arquitectura destino). Este valor aadido 4.Determinar el coste de los proyectos, comparndolo con lo
puede ser un criterio utilizado para rechazar o aceptar un que vale el proyecto. Si el proyecto vale ms que sus
programa o para escoger un programa en vez de costes (NPV positivo), vale la pena realizarlo. 11
11 Finnerty, J.D.; Project Financing: Asset-based Financial Engineering, John Wiley & Sons, USA, 1996
I T GO V E R N A N C E IN S T I T U T E 1 7
VALIT
Los gastos y beneficios financieros especificados en la hoja de recibidos. A menudo se mide el desempeo de los altos
datos del caso de negocio se resumen en un estado de tesorera ejecutivos en base a los resultados de estos ratios
para calcular el valor financiero. (Observen que, en la hoja de financieros.
datos, se dan valores de casos mejores y peores razonables. A
partir de los mismos, se obtiene un valor de caso base ms Adicionalmente, es necesaria una asignacin de las cantidades
probable calculando la media y suponiendo una distribucin en caja a los ejercicios fiscales (conversin de la base de
normal.) Los resultados finales en los estados financieros se cash a la contabilidad de devengo), con el fin de calcular el
resumen por ratios para realizar una valoracin de la inversin impacto en el estado de ingresos (impacto en prdidas y
desde el punto de vista puramente financiero. ganancias), el balance de situacin y el estado de tesorera.
Este ltimo es importante para los clculos del rendimiento de
El clculo de estos ratios es relevante porque se calcula el la inversin (ROI), as como para la gestin del fondo de
valor econmico de una organizacin con los mismos ratios, operaciones, la liquidez y la solvencia.
ya que este valor es, a la larga, igual a la rentabilidad
accionarial total, la cual es la suma de los rditos de la En la figura 9 , hay un ejemplo de un estado resumido
apreciacin del precio de cotizacin y los dividendos de tesorera, aplicable a los ratios financieros y a
algunos tipos de partidas de cash.
Valoracin Financiera
18 I T GO V E R N A N C E IN S T I T U T E
EL CASO DE NEGOCIO
Notas de la figura 9: tipo de inters utilizado para descontar los cash flows futuros
Nota 1Base de clculo de costes incrementales para la del proyecto.12 En el paso 5, anlisis de riesgo, hay una
proyeccin de cash flow. Se debe hacer el clculo de los discusin de la seleccin de un tipo de descuento apropiado
ratios claves de rendimiento del proyecto NPV, tasa interna ajustado por riesgo.
de rentabilidad (IRR) y perodo de recuperacin utilizando En la Figura 1013 , se dan unos ejemplos de entradas y salidas
costes incrementales. En el caso de una infraestructura nueva, de cash asociadas con inversiones posibilitadas por TI
solo se deben incluir los cash flows adicionales en los que (relacionadas con beneficios y costes de capital y operativos).
incurre el nuevo sistema, o sea la potencia de procesamiento
necesaria para explotar el sistema adicional. Asimismo, solo Paso 4Anlisis de Beneficios no Financieros
los beneficios incrementales (entradas de cash) derivados de Aunque un objetivo clave de la elaboracin de un caso de
este nuevo sistema deben ser comparados con las salidas de negocio es el de expresar los beneficios en trminos
cash. Los cash flows no son similares al coste contable; financieros y se debe intentar en la medida de lo
concretamente, no se deben incluir los costes de razonablemente posible, no se debe pasar por alto los
amortizacin y depreciacin en las proyecciones de cash beneficios no financieros. De hecho, en el sector pblico y en
flow. organizaciones sin nimo de lucro, muchos de los resultados
de negocio deseados son de carcter no financiero.
Nota 2Tasa crtica de rentabilidad como reflejo del perfil
de riesgo del proyecto. Los promotores del negocio quieren En el sector privado tambin, las organizaciones hoy en da
compensacin para un nivel de riesgo concreto. Se puede crean valor cada vez ms a partir de beneficios no financieros,
considerar la tasa de rentabilidad requerida como un coste de p.ej. reconocimiento de marca, conocimientos y relaciones con
oportunidad. El promotor del negocio (o inversor corporativo) clientes y proveedores. Dichos beneficios no financieros a
exigir una tasa de rentabilidad al menos igual al porcentaje de menudo ofrecen la ventaja competitiva que permite diferenciar
rentabilidad que podra ganar con la oportunidad de inversin los actores mejores en su clase de los que estn en la media o
ms comparable. El tipo de descuento sirve como tasa crtica por debajo de la media. Sin embargo, con frecuencia se
de rentabilidad para un proyecto, siendo un reflejo de la ignoran los no financieros en el caso de negocio, o se descarta
exposicin al riesgo de la inversin de TI. Cuanto ms alto el su contribucin debido a la dificultad de traducirles en
perfil de riesgo, ms alto ser la prima por riesgo exigida y el beneficios financieros materiales.
12Ibid.
13 CMA Canad y AICPA, 2005 Management Accounting Guideline, Evaluating Performance in Information Technology, 2005
I T GO V E R N A N C E IN S T I T U T E 1 9
VALIT
La evaluacin de riesgos es el proceso de anlisis y
Al manejar los beneficios no financieros, las organizaciones evaluacin de los riesgos identificados a los procesos y
tienen que tener un conocimiento explcito de la naturaleza de objetivos del programa. Se debe realizar un anlisis
valor para esa organizacin concreta y la forma en la que se cualitativo, seguido de un anlisis cuantitativo cuando sea
crea valor, o sea, demostrar como estos beneficios contribuyen posible. Se deben identificar los niveles de riesgo aceptables
a la creacin de valor. El modelo analtico arriba citado es una para el programa, as como la manera de determinar cuando se
herramienta potente para desarrollar estos conocimientos y superen los niveles de riesgo acordados. Se debe documentar
para dar soporte a la toma de decisiones. cualquier riesgo identificado con un impacto importante, y se
La aplicacin del modelo permite una mejor comprensin de debe designar a una persona con responsabilidad, autoridad y
la contribucin de beneficios no financieros a los resultados recursos para gestionar dicho riesgo.
de negocio deseados y, en su caso, la extraccin, validacin y
cuantificacin de la contribucin implcitamente prevista a Las soluciones para eliminar, mitigar, trasladar, compartir o
los resultados financieros. Inevitablemente, esta aceptar los riesgos, as como los planes para aprovechar
cuantificacin dar lugar a un rango o banda de resultados en oportunidades, deben estar basadas preferentemente en
vez de una estimacin puntual. tecnologas conocidas o datos procedentes de experiencias
pasadas. Los riesgos aceptados de forma consciente deben ser
Mediante la determinacin de la banda de resultados de las identificados, haciendo constar las razones por las que se
entradas de cash necesarias para cumplir con los estndares aceptan. Cuando se propone una solucin para un riesgo
financieros, se puede estimar el valor de un programa identificado, hay que comprobar que no existe ningn efecto
discrecional. Al tener un NPV positivo con una limitacin indeseable ni ningn riesgo nuevo introducido a raz de su
presupuestaria dada y un nivel proyectado de beneficios implementacin, y tener en cuenta el resultante riesgo
financieros (entrada de cash), el gap entre las entradas de cash residual. Cuando se establecen contingencias para la gestin
necesarias y proyectadas (si lo hay) indica el valor mnimo de de riesgo en el calendario o en el presupuesto, deben ser
los beneficios no financieros que se derivarn desde el punto identificadas y mantenidas por separado.
de vista del programa.
Cuando no existe ninguna contribucin clara a los Existen dos aspectos relacionados con los riesgos:
resultados financieros, se puede basar la toma de 1.Riesgo de entregaEl riesgo de la no entrega de las
decisiones en el grado de alineacin estratgica y el peso capacidades BPPTO exigidas
asignado a dicho criterio. 2.Riesgo de beneficiosEl riesgo de la no obtencin de los
beneficios esperados
Cuando se escoge un programa con beneficios no financieros,
el modelo analtico tambin facilita la identificacin de
medidas o indicadores que se pueden monitorizar para El riesgo de entrega est relacionado con dos de los Cuatro
mejorar el control sobre la realizacin de beneficios. Interrogatorios citados anteriormente:
Lo estamos haciendo correctamente? Aqu se identifica el
Paso 5Anlisis de Riesgo
riesgo de inadecuacin con otros programas actuales o
Los programas no son iguales en lo que se refiere a la potenciales o con las capacidades existentes.
probabilidad de que entreguen el valor de negocio esperado o Lo estamos logrando bien? Aqu se identifica el riesgo
la probabilidad de que cumplan con los objetivos de coste y de proyecto tradicional: presupuestos, plazos y el
plazo. Dos programas con el mismo nivel de alineacin cumplimiento de especificaciones y normas de calidad
estratgica y valor financiero previsto pueden tener exigidas.
caractersticas de riesgo muy diferentes. Existen muchos
elementos de riesgo en relacin con la entrega de valor.
El riesgo de beneficios est relacionado con los otros dos
La gestin de riesgos trata de incertidumbres. Para ello es interrogatorios:
necesario un mtodo estructurado que debe ser documentado Estamos haciendo lo correcto? Aqu se identifica el riesgo
en un plan de gestin de riesgos, que a su vez debe estar de error o falta de claridad en los resultados de negocio
integrado en el caso de negocio. Los procesos relacionados deseados en un entorno cambiante.
con riesgos pretenden minimizar el impacto de los posibles
eventos negativos y aprovechar al mximo las oportunidades
de mejora.
20 I T GO V E R N A N C E IN S T I T U T E
EL CASO DE NEGOCIO
Estamos obteniendo beneficios? Aqu se identifican los Nivel de preparacin y capacidad del negocio para adaptarse
riesgos en torno a la capacidad del negocio de lograr, de una al cambio
manera realista, los beneficios esperados del programa. Nivel de conocimiento y compromiso de la organizacin
con el programa
Un impulsor de riesgo importante es el nivel de capacidad o la
Calidad y disponibilidad de promocin del negocio
voluntad de hacer previsiones fiables (y/o suficientemente
Compromiso de la alta direccin del departamento de
precisas) relativas al coste, resultados y beneficios. Esto atae
negocio
tanto al riesgo de entrega como al riesgo de beneficios.
El punto hasta el cual el programa est desglosado en
Para evitar la posibilidad de una aceptacin no justificada de trozos realizables en lugar de abordarlo todo de golpe
un proyecto (falso positivo) o un rechazo no justificado de
un proyecto (falso negativo), vale la pena plantear la Como ya se ha explicado, el riesgo est representado en la
realizacin de la evaluacin de riesgos por un organismo hoja de datos del caso de negocio por la amplitud de la banda
independiente de la propia organizacin del programa. de posibles valores por partida (principalmente resultados
Entre otros ejemplos de impulsores del riesgo de entrega, cabe intermedios, coste y beneficios). Cuanta ms amplia la banda,
destacar los siguientes: ms grande ser la desviacin normal de la rentabilidad
prevista y ms baja la probabilidad de conseguir los objetivos
Calidad del programa y las previsiones del proyecto (si es
financieros. Tambin se especifican en la hoja de datos los
completo y razonable)
factores determinantes de la amplitud de la banda.
Claridad de alcance y entregables
Tecnologa no probada Se agregan todas las bandas de valores para obtener una sola
Cumplimiento con la arquitectura y normas tecnolgicas banda de valores que cubre todo el espectro de posibles
Duracin del proyecto resultados finales. Esta banda representa el riesgo global de la
Dimensiones del proyecto en relacin con proyectos de xito inversin. Esta representacin de riesgo se convierte en un
anteriores ajuste de la tasa crtica de rentabilidad que se utiliza en la
Nivel de interfase necesario con los sistemas y procesos valoracin del programa (p.ej., toma de decisiones basada en
existentes NPV o IRR). Las dimensiones de este ajuste suelen ser grandes
Involucracin del personal de la alta direccin de negocio (un mltiplo de la tasa libre de riesgo).
Disponibilidad de personal clave durante el despliegue del
proyecto Los mtodos alternativos son:
Experiencia / calidad de los directores de proyecto Evaluacin de impulsores de riesgo para obtener una
Experiencia / calidad de los equipos de proyecto puntuacin del riesgo.
Dependencia de proveedores Evaluacin de la banda de resultados agregados y el riesgo
que representa para obtener una puntuacin del riesgo.
Dependencia de factores fuera del control de los equipos de
proyecto
Calidad de los mecanismos de control de riesgo Se utiliza la puntuacin del riesgo para una valoracin
Capacidad de dar soporte operativo permanente realizada combinando la puntuacin del riesgo con los costes
y beneficios (que preferentemente son representados por un
ratio financiero). Para la puntuacin, se suele aplicar una
Entre los ejemplos del riesgo de beneficios, se incluyen: categorizacin por niveles (p.ej., baja, media, alta, extrema).
No alineacin con la estrategia o polticas comerciales
No alineacin con estndares tcnicos, arquitectura, etc. El proceso de evaluacin de riesgos con los distintos mtodos
Cumplimiento con guas / poltica de seguridad est ilustrado en la figura 11.
Claridad y credibilidad de resultados de negocio deseados
Medibilidad de resultados (indicadores intermedio y final) Paso 6Optimizacin del Riesgo y Rendimiento
Procesos de monitoreo de beneficios
Sensibilidad de los resultados a coyunturas o dependencias Como ya se ha dicho, la decisin de proceder o no con una
externas, p.ej., cambios en la economa, las condiciones de inversin posibilitada porTI la toma primero el promotor del
mercado o un sector industrial especfico negocio a nivel de programa individual, determinando si el
caso de negocio es lo suficientemente slido para su
Grado de cambio organizativo necesario (fondo y amplitud)
valoracin a nivel de cartera. A nivel de cartera, se contrasta el
Claridad del alcance del cambio organizativo necesario
valor relativo del programa con los programas activos y
Calidad del plan de gestin del cambio candidatos. Para facilitar este proceso, debe de haber un
I T GO V E R N A N C E IN S T I T U T E 2 1
VALIT
Figura 11Proceso de Evaluacin de Riesgo proceso establecido para llegar a un valor normalizado, o a
un conjunto de puntuaciones normalizadas de alineacin
Bandas de Valores
global, de beneficios financieros y no financieros y de
de Resultados riesgo para los casos de negocio individuales.
Impulsores del
Riesgo de Entrega
Banda X de:
del Programa A continuacin se detalla la valoracin de un programa
Coste, o
Resultados individual.
Impulsores del Riesgo intermedios, o
de Beneficios del Beneficios Se combinan la alineacin estratgica (paso 2), los ratios
Programa financieros derivados de la hoja de datos (paso 3), los
beneficios no financieros (paso 4) y los riesgos (paso 5) para
evaluar el perfil de riesgo y rendimiento del programa. Se debe
Banda de Valores de
realizar esta evaluacin para varios programas alternativos con
Puntuacin de Riesgo Resultados Agregados el fin de determinar el contenido ptimo del programa.
Y N N Y Rechazar.
22 I T GO V E R N A N C E IN S T I T U T E
EL CASO DE NEGOCIO
Paso 7Documentar el Caso de Negocio Compromiso total y solicitud de financiacin para este
paso a etapa
Segn lo expuesto en la introduccin a este apartado, la
Suposiciones
categora de la inversin, sus dimensiones, el impacto de su
Responsabilidad
fracaso y su posicin en el ciclo de vida econmico, son
Beneficios no financieros (alineacin)
factores que permiten determinar los componentes del caso de
negocio a los que hay que prestar mayor atencin, as como el Descripcin y cuantificacin
nivel de detalle necesario. En futuras versiones de la serie de Medicin
publicaciones de Val IT, se proporcionarn ms guas sobre la Suposiciones y sensibilidad
relevancia / importancia de los componentes del caso de Responsabilidad
negocio para las distintas categoras de inversin y para las Costes no financieros (alineacin, eficiencia)
distintas etapas dentro del ciclo de vida econmico. Descripcin
Impacto y estrategia de mitigacin
Anlisis de riesgo (riesgos claves y estrategias de
A continuacin se presenta una estructura general y los
mitigacin)
contenidos de un caso de negocio:
Impacto del cambio organizacional
1. Portada
Socios afectados
Nombre del programa Mtodo de gestin de cambio
Promotor del negocio Costes de gestin de cambio
Director del programa Impacto de la no realizacin del programa
Notas de revisin Coste de oportunidad
Firmas de validacin 4.Lo estamos haciendo correctamente? (Qu y Cmo?)
Firma de visto bueno Mtodos alternativos
2. Resumen ejecutivo Mtodo elegido
Contexto del programa Modelo analtico de alto nivel
Nombre Hitos del programa
Promotor del negocio Factores crticos de xito
Historial del equipo de direccin Dependencias del programa
Categora de inversin Cumplimiento con la arquitectura de empresa
Cumplimiento con la poltica de seguridad
Descripcin / perfil del programa
Riesgos claves
Sinopsis de la evaluacin del caso de negocio
5.Lo estamos logrando bien? (Cmo?)
Contribucin del programa (valor) Plan de ejecucin del programa
Plazos del programa (calendario) Descripcin / definicin de proyectos
Puntuaciones de riesgo, rendimiento financiero y Suposiciones de planificacin
alineacin Impacto tecnolgico
Dependencias Plantilla y organizacin (perfil de recursos en el
Riesgos claves tiempo)
Resumen de valor comparativo Plazos y costes
3. Estamos haciendo lo correcto? (Por qu?) Plan de realizacin de beneficios de alto nivel
Beneficios financieros (todo el ciclo de vida Gestin de riesgo
econmico, caso mejor, caso peor, caso ms probable) Gestin de cambio
Descripcin y cuantificacin, incluyendo cash Objetivos
flow (entrada de cash y salida de cash) Marco
Medicin Mtodo de comunicacin
Suposiciones y sensibilidad Estructura de gobierno (controles)
Responsabilidad Riesgos claves
Costes financieros (todo el ciclo de vida econmico,
costes totales de TI y negocio, caso mejor, caso peor,
caso ms probable)
I T GO V E R N A N C E IN S T I T U T E 2 3
VALIT
6. Estamos obteniendo beneficios?
Descripcin de beneficios (proyeccin de vida, todo el realizacin de beneficios. Esto se debe hacer cuando cambien
ciclo de vida econmico, caso mejor, caso peor, caso los costes o beneficios proyectados del programa, cuando
ms probable o base) cambien los riesgos, o como preparacin para las revisiones
Registro de beneficios de alto nivel de etapa.
Beneficios financieros Concretamente en cuanto a los riesgos, deben ser
Riesgos claves monitoreados y controlados durante todo el ciclo de vida del
7. Anexos programa mediante un proceso iterativo de identificacin,
Modelo analtico detallado evaluacin y tratamiento de riesgos.
Plan detallado de proyecto
Plan detallado de gestin de riesgo Se debe gestionar el programa teniendo en cuenta que siempre
Plan detallado de realizacin de beneficios hay riesgos. Se debe instar al personal a anticipar e identificar
Registro completo de beneficios los riesgos para luego comunicarlos a la organizacin del
programa. Los planes de gestin de riesgo se deben mantener
preparados para su uso. Los informes sobre el monitoreado de
Paso 8Mantener el Caso de Negocio los riesgos de proyecto deben formar parte de las evaluaciones
de progreso y, por lo tanto, de las actualizaciones de los casos
Segn la discusin en la introduccin a este apartado, un caso de negocio.
de negocio no es ms que una fotografa en un momento dado.
No debe ser creado y revisado solo una vez para determinar si Se debe realizar una gestin activa del programa, como parte
proceder o no con una inversin para luego ignorarlo o, en el integral de la cartera de la empresa, dando lugar a un mayor
mejor de los casos, volver a considerarlo en la revisin post- ritmo de cancelaciones (si el programa no est consiguiendo su
implementacin. Es una herramienta operacional que debe ser propsito o se ha vuelto obsoleto). Se recomienda un anlisis
actualizada continuamente durante todo el ciclo de vida posterior al cierre de todos los programas importantes para
econmico de una inversin y aprovechada para dar soporte a poder aprender del xito o fracaso y mejorar continuamente la
la implementacin y ejecucin de un programa, incluyendo la calidad de la cartera.
24 I T GO V E R N A N C E IN S T I T U T E
EL CASO DE NEGOCIO
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VALIT
7. APNDICEGLOSARIO
Amortizacin [Amortisation]: Proceso de asignacin de costes que periodifica en varios ejercicios el coste
original de un activo intangible. Se calcula del mismo modo que la depreciacin.
Arquitectura [Architecture]: Descripcin del diseo fundamental subyacente a los componentes del
sistema de negocio (p ej: tecnologa), las relaciones ente ellos, y la manera en que sostienen los objetivos
de la organizacin.
Cuadro de Mando Integral / Balance Generalizado [Balanced scorecard]: Cuadro de Mando Integral /
Balance Generalizado, desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, es un conjunto coherente de
medidas de performancia, organizadas en cuatro categoras. Aade a las medidas financieras tradicionales
los clientes, los procesos internos de negocio y el aprendizaje y perspectivas de crecimiento..
Beneficio / Utilidad [Benefit]: Resultado cuya naturaleza y valor (expresados de varios modos) considera
ventajosos una organizacin.
Caso de Negocio [Business case]: Documentacin de la argumentacin para realizar una inversin de
negocio, usada para sustentar una decisin de negocio sobre si invertir o no.
Proceso de Negocio [Business process]: Conjunto de actividades o eventos trans-funcionales que dan
lugar al suministro a un cliente de un determinado producto o servicio.
Patrocinador del Negocio / Esponsor del Negocio [Business sponsor]: Individuo [mximo] responsable
de entregar a la organizacin los beneficios de un programa de inversin en negocios posibilitados por las
TIC.
Inversin [Capital expenditure]: Desembolso cuya contrapartida se contabiliza como un activo porque se
espera que rinda en ms ejercicios que el actual. El activo se deprecia o amortiza entonces a lo largo de la
vida til esperada del activo.
Gestin / Administracin del Cambio [Change management]: Enfoque holstico y proactivo a la gestin /
administracin desde un estado actual de la organizacin a otro deseado, concentrndose especficamente en
los elementos de cambio crticos, humanos o blandos. Incluye actividades como el cambio cultural
(valores, creencias y actitudes), desarrollo de sistemas de recompensa (medidas e incentivos adecuados),
26 I T GO V E R N A N C E IN S T I T U T E
diseo organizativo, gestin de las partes legtimamente interesadas [stakeholders], polticas y
procedimientos de recursos humanos, entrenamiento personal [coaching] de directivos, formacin en
liderazgo del cambio, creacin de equipos y planificacin y ejecucin de comunicaciones.
Facturacin / Cargo al Usuario [Chargeback]: Asignacin de los costes internamente a las unidades de una
empresa. Sin dicha poltica se pueden presentar informaciones engaosas acerca de la rentabilidad real de un
producto o servicio puesto que ciertos costes se pueden ignorar o calcular segn una frmula arbitraria.
COBIT: Control Objectives for Information and related Technology Objetivos de Control para la
Tecnologa de la Informacin y Relacionadas, del IT Governance Institute (ITGI). Es un marco de referencia
de control de las TIC aceptado internacionalmente.
Valor Aadido Econmico [Economic Value Added (EVA) ]: Tcnica desarrollada por G. Bennett Stewart
III 1, y registrada por la firma consultora Stern Stewart & Co., en que la performancia del capital base
corporativo ( incluidas las inversiones depreciadas tales como formacin e investigacin y desarrollo,
adems de otras inversiones de capital ms tradicionales, como plantas y equipos) se mide contra lo que los
inversores podran ganar en otra parte.
Tasa Umbral [Hurdle Rate]: Tasa de Retorno / Rentabilidad requerida, por encima de la cual tiene sentido
invertir, y por debajo de la cual no lo tiene. Basada a menudo en el coste del capital, ms o menos una prima
de riesgo, y tambin con frecuencia variada segn las condiciones econmicas imperantes. Tambin llamada
tasa de retorno requerida.
Tasa Interna de Retorno / Rentabilidad (TIR) [Internal Rate of Return (IRR) ]: La tasa de descuento que
iguala un coste de inversin con sus ganancias esperadas. El valor actual del flujo de caja saliente,
descontado con la TIR igualar al valor actual del flujo de caja entrante. TIR y VAN son medidas de la
rentabilidad esperada de un proyecto de inversin.
Ciclo de vida: Serie de etapas que caracteriza el curso de la existencia de una inversin de la
organizacin (p ej: producto, proyecto, programa).
1
NT: ver, p ej:
http://www.google.es/search?as_q=&num=10&hl=es&btnG=B%C3%BAsqueda+en+Google&as_epq=G.+Bennett+Ste
wart+III&as_oq=&as_eq=&lr=lang_es&as_ft=i&as_filetype=&as_qdr=all&as_occt=any&as_dt=i&as_sitesearch=&as_
rights=&safe=images
http://www.google.es/search?hl=es&as_qdr=all&q=Stern+Stewart+%26+Co&btnG=B%C3%BAsqueda&meta=lr%3Dl
ang_es
VALIT
Valor Actual Neto (VAN) [Net present value (NPV)]: Calculado usando una tasa de descuento despus de
impuestos de una inversin y de una serie de desembolsos peridicos incrementales (la inversin inicial y
los costes de operacin) e ingresos (ahorros de costes o rditos) que tienen lugar peridicamente durante el
ciclo de vida de la inversin. Para un clculo justo del VAN, deben contemplarse los ingresos esperados por
el negocio hasta aproximadamente cinco aos tras la implantacin del proyecto.
Perodo de Recuperacin [Payback period]: El perodo de tiempo necesario para recuperar el coste de la
inversin. Las cifras en la frmula de recuperacin no se descuentan. Observe que el perodo de recuperacin
no contempla flujos de caja posteriores al perodo de recuperacin y por tanto no es una medida de la
rentabilidad de un proyecto de inversin. El horizonte de la TIR, el VAN y el Perodo de Recuperacin es la
vida econmica til del proyecto, hasta un mximo de cinco aos.
Proyecto y programa: En este documento distinguimos entre el uso tradicional del trmino proyecto y un
trmino nuevo --programaque est cobrando creciente aceptacin. Si bien reconocemos que las
organizaciones pueden optar por utilizar otros trminos, o tener otras definiciones de stos, aclaramos que
en este documento usamos las siguientes definiciones:
Puertas de Etapa 2 [Stage-gates]: Momento en que se decide asignar fondos al prximo conjunto de
actividades en un proyecto o programa, parar todos los trabajos, o poner en cuarentena la ejecucin de
trabajos ulteriores.
2
NT: Terminologa adoptada de lanzamiento de nuevos productos. Ver, p ej:
http://www.12manage.com/methods_cooper_stage-gate_es.html
28 I T GO V E R N A N C E IN S T I T U T E
Val IT: El marco de referencia estndar de las organizaciones para elegir y gestionar / administrar
inversiones en negocios relacionados con las TIC y activos TIC mediante programas de inversin de modo
que doten a la organizacin del valor ptimo. Basado en COBIT.