Aprenderaemprender PDF

Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.
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Coordinacin Editorial: Natalia Ginzburg

Asistencia Editorial: Mnica Banyik
Edicin y diseo interior: El Vuelo Ediciones
Diseo de tapa: Estudio ZkySky
Produccin: Leandro Savoia
Arrieta, Ariel
Aprender a emprender. - 1a ed. - Buenos Aires : Atlntida, 2013. 232 p. ; 27x19 cm.
ISBN 978-950-08-4243-3
1. Marketing. 2. Economa. I. Ttulo

CDD 658.8
Fecha de catalogacin: 12/07/2013
Copyright 2013, Editorial Atlntida S.A.

Copyright 2013, Ariel Arrieta
Azopardo 579, Buenos Aires, Argentina
atlantidalibros@atlantida.com.ar
Derechos reservados para todos los pases de habla hispana.
Primera edicin publicada por Editorial Atlntida S.A.
Hecho el depsito que marca la Ley 11.723.
Libro de edicin argentina.
Impreso en Argentina. Printed in Argentina.
Esta edicin se termin de imprimir en el mes de noviembre de 2013
en los talleres grficos de Buenos Aires Print, Buenos Aires, Argentina.
ISBN 978-950-08-4243-3
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Para Vernica, Zoe y Nacho
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o
so
is
Captulo 1: El Compromi
- Problemas -
as mo y co mp ro miso - Desafos lo pe eoor ,
r,
Idea, entusi cin - Pensando
ador : co no ci miento y convic - S nt om s
as y
El fund a - Los socios
jor - La famili inversores y nu n estra
esperando lo me co mp miso - Los
ro
fa lt a de n -
peligros de la txicos - Visi
n y motivaci
s in ve rs or es ev iv r
ir y
visin - Lo ortunidad - So
br
de r po r ne ce sidad o por op va lo r de l m
mi edo -
Empren os desafos - El
an do nuev contactos
trascender - Bu
sc adecuada, los
re nd iz aj e - La industria r despus -
ap ca
El tiempo del primero, abar
Prlogo 10 - Es pe ci al izarse - Apretar s, co s
se ch ar
necesarios Sembrar cambio
va ci n y la oportunidad - - Ap re nd e
er co n el
La in no in de mercado
in ve st ig ac ea a la
Introduccin 12 oportunidades
- La
co no cimiento - El
valor. De la id i
co n el ns orr -
error, crecer ferente - En el
asce
- Similar y di esentaci on
io ne s -
es
implementacin regl a 20-10 pa ra pr
sari as - La n pr oyecto
raccin de un
Resumen ejecutivo 14 Respuestas nece
Geografa de la
in ve rs i n - Factores de at
s del plan de
negocios -
gocios - Lmite cia adentro -
- El plan de ne trat eg ia ha
eg ia ha ci a afuera - La es y
La estr at e de empleados
presa - Valers
26
le nt o y la em
El ta
dedores.
asociar empren
ci
cc
Captulo 2: LA Ac n
n
i
De las ideas a la accin -
-
Mil y una form
Prob mas
lema
oble s -
as de
rmas
Captulo 3: EL Empuje
C
matar una idea - Desa fos
- Buscando el l Break
Equilibrio y distracciones Empuje, fuerza y foco - Desafos -
micr o ante s de
Even - Validar el modelo en Problemas - Comunicacin y accin - Elegir
como lmi te no dese ado -
escalar - El Break Even un camino - Demasiados frentes de batalla -
mos mata r - Red efin r
ir el
Negocios que debe Atado con alambre - Las ventas y los clientes
producto - La
negocio? - Los clientes y el - El buen explorador - Que lo urgente no
ir un mercado - El
adopcin del producto - Eleg tape lo importante - El 70-20-10 - Accin
ia del ocano azul - La
Long Tail - La estrateg sin control - El control define la accin -
esa y la soci edad - La empresa
visin de la empr Desorganizacin y comunicacin - La generacin
Lucha por el statu
y las tendencias sociales - de polticas y el aprendizaje - La asignacin
ndizaje - El buen
quo - Centralizacin y apre de tareas - El fundador y el efecto parlisis
esfu erzo, cont rola
trol r los
ar
dictador - Repartir el - Delegar es dejar a un lado el ego -
tras misi n del cono imie
cimi nto -
ento
resultados - La Descentralizar y formar equipos - De la
ista al gene ener alis
rali ta -
sta
Como mariposa: del especial po
crisis al management - Disciplina y estructura
cons ejo - El tiem
Nada ms valioso que un buen - Los empleados y el caos - En tinta y papel -
teor a del cisn e egro
negr o -
y las energas - La Los empleados y el orden - Despedir cuando
is a otra - El
Eficacia y 20-80 - De una cris estamos contratando? - La trampa de origen -
cia de los soci ciosos -
estrs a casa - La importan Inversin y participacin - Clusulas contra
ajad or - El tale nto
El fundador es el primer trab la dilucin.
un equi po -
uipo
106
r - El perf il de
que supimos consegui
ndizaje y
La empresa como familia - Apre a
l - Liderazgo, tic tica
rendimiento - El marco lega
y cultura.
70

Captulo 4: Captulo 5:
LA identidad LA plenitud
Identidad, independencia y especializacin -
Desafos - Problemas - Eligiendo lo que la zanahoria
eal - Alejar
queremos ser - Eficiencia y especializacin - El momento id inacin y
Problemas - Af
Estructura y organizacin - Tenemos un plan. - Desafos - ito -
frmula del x
Qu plan? - Automatizacin - Filosofa de lo potencial - La ex te rno -
interno y el
suficientemente bueno - Hormigas y elefantes - El liderazgo - Pr es ti gio,
estigio
Cambio de objetivos y cambio de incentivos - Confianza y pr - Ma rc a y
trat eg ias
Tctica y estrategia - Del fundador way al vnculos y es industria -
a marca, una
se guridad - Un
company way - Constitucin de la empresa - et in g de
y el mark
El lder facilitador - Descentralizacin y El efecto Dory os me rcados -
- Los nu ev
distancia - Lderes desde adentro y lderes conversacin ternacionales
s y empresas in
desde afuera - Formando lderes - Nuevo liderazgo Culturas locale mundo - La
rica para el
- Estilos de liderazgo - El management es ms - De Latinoam la empresa -
n de
software que hardware - Conflictos por la ideocratizaci - RS E -
n soci al
profesionalizacin - El sabotaje, la humildad tica y funci po s.
fi lnt ro
y la ambicin - Frmula para generar un cambio Millonarios y
- Comunicacin en tiempos de cambio - Atraccin
de profesionales - Motivacin del personal -
El espritu de equipo.
154
130
Captulo 7:
LA SALIDA
Captulo 6: Cierre
- El ci
de un c
clo de
iclo -
Desafo
la econ s - Pro
EL Confort y la vanidad de la i
ndustri
a
oma -
E l momen
blemas
Ventas - Energ to
Decadencia de una empresa - Desafos prematu a y mo
- Problemas - Cunto ras - C tivaci
vale nu a mi nos a s n -
La prdida del espritu emprendedo estra e eguir -
r - Energa y acompa mpresa?
financiacin - De la accin a la inacc ados -
in - Burocracia privada Empresa - Solos
y responsabilidad - La vejez y la s - Com s pbli o
innovacin - La financi p radores e ca s y
vejez desde la eficiencia - Vanidad eros - stratg
y realidad - - El va El pez icos y
Portate bien, no crees problemas - lor del grande
El reino de las - Los p futuro y el pe
asos de - Marke z chico
apariencias - Negar la realidad no silenci la vent ting de
funciona - El a - Man venta
espritu del fundador - El nimo de o - Tie tener e
los empleados - de acci mpo al l
onistas ti empo - E
Las distancias de una corporacin IPO - E - La tr l acuer
- La economa, ansici do
la industria y el crecimiento - Empre l da d n y ada
sas viejas, - Otros espus - ptacin
empresas jvenes - Te compro, me compr caminos El empr -
del xi - Una d endedor
s - to - Un efinici serial
El silencio antes de la tormenta - as lti n pers
Medidas de mas pal onal
maquillaje - Repartiendo culpas - abras.
194
Medicina amarga -
El management envejecido - Un nuevo
sueo cada da.
Glosario 217
172
Bibliografa 226
Agradecimientos 228

Prlogo
Las familias
felices son todas
iguales;
las familias
infelices lo son
cada una
a su manera .
tolstoi
Esta famosa cita de Tolstoi fue trasladada al mundo de
los negocios por Jim Collins, quien propuso reempla-
zar familias por empresas, y felices por exi-
tosas. Pocas preguntas han generado tanto inters y
tantas hiptesis, como aquella que plantea qu es lo
que separa a las empresas exitosas del resto. En este
libro, Ariel Arrieta expone una mirada nueva y muy
interesante, y vale la pena leer cada palabra no solo
por lo que dice, sino por quin lo dice.
10

Ariel Arrieta fund varias empresas antes de dar con la frmula
mgica en Digital Ventures, una empresa de publicidad online que
vendi a la divisin que dirijo, Fox International Channels,

parte de News Corporation. Luego de un perodo de integracin
durante el cual Ariel Arrieta se mud a Espaa, volvi a Buenos
Aires y conoci desde adentro una de las empresas de medios ms
grandes del mundo. Ariel Arrieta decidi que su pasin segua
siendo ser fundador y dueo de su prxima empresa, y en facilitar
el camino al xito de otros emprendedores.
La decisin de volver a tener una empresa propia le da al libro

que usted tiene en sus manos una variedad de perspectivas: desde
el fundador, desde el inversor, desde la empresa nueva, desde
la creciente, desde la establecida. Tambin, desde el socio con
motivacin de seguir creciendo y desde aquel con el deseo de
vender; desde Amrica Latina y desde Estados Unidos y Europa;
desde la cultura latina y la anglosajona.
Ningn tema queda por discutir: desde la necesidad de tener apo-

yo familiar hasta la forma ideal de detectar las motivaciones
del talento que, inevitablemente, har falta atraer y retener,
as como tambin incentivarlo econmicamente y moralmente.
Me permito presumir que el lector est en una de las primeras

etapas descriptas en este libro y, por ello, se encontrar con-
sultndolo nuevamente en los prximos aos, a medida que pase
por cada una de las etapas. No tengo duda de que el libro re-
sultar progresivamente ms y ms til a medida que el lector
avance en su propio emprendimiento. Al final de cuentas, hay muy
poca modelizacin en el mundo de los negocios, y en las prximas
pginas, el lector se encontrar con las ms importantes.
Hernn Lpez
Presidente y CEO, Fox International Channel
11

Introduccin,
objetivos
y propuesta
APRENDER A EMPRENDER ES EL TTULO DE UN LIBRO, PERO TAMBIN DE UNA PROPUES-
TA. SE TRATA DE AVANZAR CON NIMO Y CURIOSIDAD SOBRE UN MUNDO QUE LA MAYORA
DE LAS PERSONAS VE COMO LEJANO, AJENO Y HASTA INTIMIDANTE. INTENTEMOS DEJAR
ESOS MIEDOS ATRS, TIREMOS A UN LADO LOS PRECONCEPTOS QUE MUCHAS VECES NOS
DICEN QUE ALGO NO ES PARA NOSOTROS.
CONVERTIRSE EN EMPRENDEDOR SUPONE LA POSIBILIDAD DE PERSEGUIR MUCHOS SUEOS

PROPIOS QUE, DE OTRA MANERA, DEBERAMOS OLVIDAR. SI NO ENCONTRAMOS UN ES-
PACIO PARA REALIZARNOS Y SER FELICES, POR QU NO CREARLO NOSOTROS MISMOS?
TODO LO QUE VEMOS EN EL MUNDO FUE HECHO POR ALGUIEN QUE EN ALGN MOMENTO
APOST POR UNA IDEA, TOM UN RIESGO QUE CREY VALA LA PENA.
NOSOTROS PODEMOS CAMBIAR EL MUNDO EN MAYOR O MENOR MEDIDA, PODEMOS IMPACTAR POSI-
TIVAMENTE EN LAS COMUNIDADES EN LAS QUE VIVIMOS CON PROYECTOS QUE BRINDEN
OPORTUNIDADES Y AFECTEN LA VIDA DE DECENAS, CIENTOS O MILES DE PERSONAS.
ESTO SOLAMENTE PUEDE SONAR UTPICO PARA QUIENES NO LO HAN INTENTADO AN.
EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS NO EXISTEN LAS FRMULAS MGICAS NI LOS SISTEMAS INFA-
LIBLES. TAMPOCO SECRETOS QUE UNOS POCOS CONOZCAN Y OCULTEN CELOSAMENTE AL
RESTO DE LA HUMANIDAD. LA MAYORA DE LOS EMPRENDEDORES COMIENZAN SUS PRO-
YECTOS CON UNA GRAN CANTIDAD DE TEMORES Y LO PRIMERO QUE DESCUBREN, LUEGO
DE UNOS POCOS DAS, ES QUE TIENEN MUCHO QUE APRENDER.
LOS EMPRESARIOS EXITOSOS NO SON SIEMPRE EXITOSOS, Y NO CONSIDERAN LOS FRACASOS
COMO ALGO EXTRAO O UNA TRAGEDIA. ES UNA POSIBILIDAD INHERENTE AL HECHO DE
EMBARCARSE EN UN PROYECTO.
ESTE LIBRO TIENE VARIOS OBJETIVOS. EL PRIMERO DE ELLOS ES DESMITIFICAR EL MUNDO

EMPRENDEDOR, ACERCARLO A TODAS ESAS PERSONAS QUE TIENEN GANAS DE HACER ALGO
DIFERENTE Y POR DESCONOCIMIENTO NO SE ANIMAN. INCLUYO LA IDEA, MUY PROPIA EN
AMRICA LATINA, DE QUE PARA EMPRENDER SE NECESITAN FORTUNAS, O PERTENECER A
UNA FAMILIA ACOMODADA Y HABER ESTUDIADO EN UNA UNIVERSIDAD DE ELITE.
EL SEGUNDO ES PROVEER AL EMPRENDEDOR DE UNA GUA SOBRE LOS DESAFOS Y PROBLEMAS A LOS
QUE TENDR QUE ENFRENTARSE. EL MODELO DE ETAPAS QUE PROPONGO INTENTA DESCRIBIR
LOS DISTINTOS MOMENTOS DE ESTE PROCESO, DESDE LA CONCEPCIN DE LA IDEA DE
EMPRESA HASTA QUE SE PRODUCE LA VENTA DE UNA COMPAA BIEN ORGANIZADA Y
EXITOSA. LA IDEA ES QUE SI LAS PROBLEMTICAS DE CADA ESTADIO SON RESUELTAS
COMO CORRESPONDE, LA EMPRESA SE DESARROLLAR CON SOLIDEZ, PERO SI QUEDAN
PENDIENTES, SE CONVERTIRN EN EN GRAVES DIFICULTADES PARA EL FUTURO.
LOS PRIMEROS CINCO CAPTULOS REFLEJAN LAS PRIMERAS ETAPAS DE LAS EMPRESAS, SUS NOMBRES
COINCIDEN CON LAS VIRTUDES MS IMPORTANTES QUE DEBE PERSEGUIR UN EMPRENDEDOR EN CADA
FASE. PRIMERO, EL COMPROMISO CON UN PROYECTO Y CON SUS SOCIOS; LUEGO, LA
ACCIN, LA PUESTA EN MARCHA; EL EMPUJE PARA CONCRETARLO; LA IDENTIDAD O EL
BUEN CONOCIMIENTO DE NUESTRAS CUALIDADES Y POSIBILIDADES; Y, FINALMENTE, LA
PLENITUD, QUE ES EL MXIMO APROVECHAMIENTO DE TODAS ESTAS CARACTERSTICAS.
12

EL CAPTULO 6 SE ENFOCA EN DOS GRAVES PECADOS QUE TARDE O TEMPRANO SUELEN
APARECER EN CASI TODAS LAS COMPAAS. UNO ES EL CONFORT Y EL OTRO LA VA-
NIDAD. AUNQUE NO PODEMOS DECIR QUE SEAN UNA PARTE INEVITABLE DEL CICLO DE
VIDA DE TODA ORGANIZACIN, S SON UNA AMENAZA CONSTANTE. POR TANTO, SON
PARTE DE LA REALIDAD DE TODA EMPRESA.
EL CAPTULO 7 ES EL DE LA SALIDA, EN EL QUE EXPLICO LOS MOTIVOS PARA VENDER

UNA EMPRESA, CUNDO LE CONVIENE SALIR AL EMPRENDEDOR, Y CUNDO DEBERA REA-

LIZARSE LA VENTA. ESTE CAPTULO TAMBIN APORTA ALGUNOS CONSEJOS SOBRE CMO
EFECTUARLA.
EL MODELO PROPUESTO SIGUE LA EVOLUCIN DE LA EMPRESA, PERO TAMBIN SE OCUPA

DE LO QUE PUEDEN VIVIR LOS FUNDADORES EN CADA ETAPA, YA QUE LA RELACIN
QUE EXISTE ENTRE AMBOS ASPECTOS ES MUY FUERTE.
EL TERCER OBJETIVO DEL LIBRO ES QUE EL LECTOR COMPRENDA EL VALOR DE LA
EXPERIENCIA EN S MISMA. CUANDO NOS CONVERTIMOS EN EMPRENDEDORES ELEGIMOS
UN MODO DE VIDA QUE SUPONE SACRIFICIOS Y A VECES SINSABORES, PERO TAMBIN
PUEDE Y DEBE GENERARNOS SATISFACCIN Y APORTAR A NUESTRA REALIZACIN COMO
SERES HUMANOS.
EL LIBRO EST ILUSTRADO CON EJEMPLOS DE OTROS REFERENTES DEL ECOSISTEMA EMPRENDEDOR
CON LOS CUALES NOS ENTREVISTAMOS PARA ARTICULAR SUS EXPERIENCIAS DENTRO
DEL MODELO QUE PROPONEMOS EN EL LIBRO: ANDY FREIRE, ALEJANDRO SAS, MANUEL
TANOIRA, EMILIANO KARGIEMAN, GONZALO ARZUAGA, GUSTAVO BUCHBINDER, GABRIEL
JACOBSON, GERARDO GARBULSKY, GUSTAVO GROBOCOPATEL, GUSTAVO HERRERO, GONZALO
ALONSO, JUAN CARLOS GOLDY, JUAN CARLOS LUCAS, MAX GUERRA, VANESA KOLODZIEJ,
LUCIANA SECLEN, MARCELO BERENSTEIN, SANTIAGO BILINKIS, SANTIAGO PINTO ES-
CALIER, SILVIA CARBONELL, WENCESLAO CASARES Y TIBURCIO DE LA CARCOVA.
TAMBIN COMPARTO ALGUNAS DE LAS FRASES QUE HAN ESTADO PRESENTES A LO LARGO
DE MI VIDA Y QUE ME AYUDARON A MODELAR LA CULTURA DE LAS EMPRESAS DE LAS
QUE FORM PARTE. ADICIONALMENTE EL LIBRO CUENTA CON UN RESUMEN BIBLIOGR-
FICO QUE INCLUYE LOS LIBROS DE LOS QUE APREND Y QUE ME INFLUENCIARON AL
ESCRIBIR ESTE, EN MAYOR O MENOR MEDIDA. OBVIAMENTE, LOS RECOMIENDO. POR
LTIMO, PRESENTO UN GLOSARIO YA QUE MUCHA DE LA TERMINOLOGA QUE AQU
APARECE PUEDE RESULTAR CONFUSA O VARIAR DE PAS EN PAS.
ESCRIBO PARA TODOS LOS QUE ESTN PENSANDO EN DAR ESTE SALTO MARAVILLOSO, TAN LLENO DE
INCGNITAS, SOBRE TODO PARA LOS MS JVENES. ENTRE ELLOS HABR MUCHOS QUE DE CHICOS
CREAN QUE PODAN CAMBIAR EL MUNDO, Y LUEGO CRECIERON Y LLEGARON A LA CONCLUSIN DE
QUE ERA SOLO UN SUEO. ESTE LIBRO ES PARA DECIRLES QUE ANTES ESTABAN EN LO CIERTO.
CLARO QUE ES MS FCIL QUEDARNOS CON LA SENSACIN DE SEGURIDAD QUE NOS DA

TRABAJAR EN RELACIN DE DEPENDENCIA, PERO ES UNA ILUSIN. SER EMPRENDEDOR NO ES F-
CIL, HAY QUE ATRAVESAR MUCHOS TNELES OSCUROS, PERO AL FINAL DEL CAMINO EXISTE
UNA LUZ. ESPERO QUE ESTAS PGINAS ALUMBREN UN POCO ESE CAMINO.
13

Una de las afirmaciones ms comunes entre los inversores y em-

prendedores es que nadie tiene tiempo para leer un plan de
negocios de decenas y decenas de pginas. Todo lo importante
debe decirse en unas pocas carillas.
Las buenas ideas no pueden aburrir, deben ser planteadas de

una forma atractiva, simple y directa.
Supongo que a muchos lectores, y puede ser tu caso, no les

sobrar el tiempo. Por eso, para brindar una rpida imagen de
las ideas de este libro, hemos incluido este resumen ejecuti-
vo. El resumen puede servir tambin como gua de lectura para
el resto del libro, donde las caractersticas, los desafos y
problemas por los que puede atravesar una empresa estn abor-
dados en profundidad.
14

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THE A-TEAM
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El modelo,
desafos y problemas
Cada captulo corresponde a una etapa especfica, correlaciona-
da con la anterior, de la vida de un emprendimiento. El tiempo
que permanece una empresa en cada estadio puede variar, pero
no hay forma de saltear etapas. El hecho de no resolver las
necesidades bsicas de cada etapa puede atentar contra la su-

pervivencia del emprendimiento.
En las primeras pginas de cada captulo, luego de una breve

descripcin, pasamos revista a una serie de dificultades. En
la primera lista agrupamos los desafos y en la segunda los
problemas.
Algunas dificultades son normales para ciertas etapas, pero

se convierten en graves problemas si se presentan en otras.
Un ejemplo sencillo es el desarrollo de un nio. Si antes de
aprender a caminar se hace pis encima mientras duerme, no es
nada preocupante, pero si le sucede cuando ya est en edad
escolar, es otro tema.
Lo mismo puede decirse de la infraestructura de una compaa:

en las primeras etapas no tiene capacidad para soportar una
gran cantidad de clientes, pero posteriormente debera desa-
rrollar ese potencial.
Si buscas resultados distintos

no hagas siempre lo mismo.
Albert Einstein
(1879-1955)
Fsico alemn.
17

El juego del Start
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Up
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1. El compromiso
La primera etapa del emprendimiento gira en torno al compro-
miso del fundador. Es el momento previo al gran salto, el que
nos lleva a abandonar la falsa seguridad del trabajo
en relacin de dependencia y enfrentar un nuevo
mundo, con sus recompensas y riesgos. Los
esfuerzos que debemos realizar exigen un
alto grado de conviccin. Es necesario
que nos miremos a nosotros mismos y
descubramos si estamos preparados para
emprender esta aventura.
La pregunta vale tambin para todos los

que nos van a acompaar. Tenemos que pen-
sar si la familia y los amigos estn dis-
puestos a compartir los sacrificios. Necesitamos en-
contrar un buen socio, que adems sirva de soporte para cuando
vengan los tiempos difciles. Los inversores tambin deben
confiar mucho en nosotros, en la visin que les presentemos.
El entusiasmo debe ser ms fuerte que el miedo.
Sin embargo es normal experimentar temores y dudas. Pregun-

tarse: Qu vamos a hacer? Cmo lo vamos a hacer? Quin va
a comprar mi producto o utilizar mi servicio?
Estamos en un momento de preparacin en el que si vamos a

saltar lo tenemos que hacer con plena conciencia de lo que
esto implica, con todas las problemticas que vamos a tener
que enfrentar. No sirve la actitud de, simplemente, probar
para ver qu pasa, porque al plantear una red de seguridad, en
realidad nos estamos ofreciendo un margen para fallar.
2. La accin
La segunda etapa comienza cuando el fun-
dador renuncia a su trabajo estable, pasa
a una relacin de independencia y asume
los riesgos financieros de la empresa.
Partimos del universo de las ideas y las
buenas intenciones, llegamos al de la
accin y la realidad.
La empresa tiene dos grandes exigencias:

la atencin de sus fundadores y las nece-
sarias inyecciones de capital. Las accio-
nes poseen una clara orientacin hacia la
oportunidad. Hay que producir resulta-
dos, ventas y efectivo. En un principio,
sin embargo, es lgico que la empresa
consuma ms de lo que produce.
20

Un problema comn que se debe tener en cuenta es el que se da
cuando, en pos de la generacin de efectivo, se aceptan dema-
siados trabajos que no tienen que ver con el negocio princi-
pal. Si se descuida el valor del nuevo producto en el mercado,
puede que terminemos con pan para hoy, hambre para maana.
Ir de una crisis a otra es normal. Tambin suele ocurrir que

el fundador y los empleados pongan constantemente en juego
el lmite de sus capacidades fsicas. Es muy probable que
descubramos que nos es imposible delegar, porque no se sabe
todava qu es lo que hay que hacer, y tenemos la sensacin
de tener que estar en todas. Es normal tirar el centro e
ir a cabecear.
3. El empuje
En este tercer paso la empresa llega con un producto o servi-
cio exitoso, crece rpidamente en ventas y el flujo de efecti-
vo es bueno. Los clientes estn entusiasmados con el
producto y piden ms. Incluso los inversores
parecen optimistas. Podramos decir
que tenemos razones para celebrar
porque la empresa no solo est so-
breviviendo, prospera!
Pero el xito puede ser tan beneficioso

como peligroso. En esta etapa la empresa
tienen una mayor velocidad y un entu-
siasmo reforzado. Los problemas parecen
haber quedado atrs. Todo se ve tentador,
cualquier tipo de negocio est a nuestro
alcance.
Ojal fuera tan sencillo. La misma confianza desmedida, que

fue tan positiva en etapas anteriores, puede convertirse en
arrogancia ciega y traer graves dificultades. Es una tendencia
muy comn, en este momento del ciclo vital de la empresa,
el expandirse y diversificarse de un modo dbil. El fundador
toma compromisos que no deberan asumirse, o se involucra en
negocios sobre los que no tiene el conocimiento adecuado. Se
acumulan las tareas y la empresa comienza a tener problemas
para cumplir con sus clientes.
Y todo esto sucede en una infraestructura de castillo de

naipes y una organizacin bastante precaria que gira en
torno a cada proyecto. Porque el crecimiento debera ser
orgnico y sostenible.
4. La identidad
Llegamos al renacimiento. En esta etapa la empresa define lo
que quiere ser, adquiere su verdadera personalidad.
21

Se producen tres cambios de gran importancia
asociados a un proceso de profesionalizacin.
El primer cambio es la descentralizacin de la

autoridad. Una vez que la empresa sabe lo que
quiere, luego de formar a sus empleados ade-
cuadamente, el fundador est en condiciones de
delegar. No todas las decisiones tienen que pa-
sar por su oficina. Se forma entonces un grupo
de managers que adems van a participar en las
reuniones en las que se decidir el futuro de la
compaa. Hemos pasado de una monarqua absoluta
a una constitucional.
El liderazgo tambin cambia, tiene que pasar de las manos de

un fundador a las de un manager, aunque esto no implica ne-
cesariamente la llegada de un nuevo profesional, ya que puede
surgir de una promocin de los jefes o gerentes.
Los managers dan estructura y solidez donde el fundador so-

lamente pona flexibilidad y espontaneidad. Si antes se iba en
busca de todas las oportunidades, ahora ellos son los encarga-
dos de sopesar cada una y decir no cuando corresponda. Esta
transformacin es una de las ms problemticas por las que puede
atravesar una empresa, y no es raro que sea el propio fundador
el que termine saboteando su desarrollo.
Los roles deben separarse adecuadamente: la direccin queda en
manos de los fundadores y a los managers se les otorga la res-
ponsabilidad y el apoyo para la ejecucin. Al mismo tiempo se
generan las primeras polticas tendientes a ordenar y redefinir
el ADN y la cultura de la compaa.
En cuanto al cambio en las metas, la diferencia radica en que

dejamos la filosofa del ms es mejor y pasamos al mejor
es ms. Antes que trabajar ms duro tenemos que hacerlo con
mayor inteligencia. Comienza a aparecer la eficiencia como
objetivo.
Tambin abandonamos la mirada a corto plazo para elaborar una

estrategia de cara a un futuro algo ms distante. Nos volve-
mos estrategas.
5. La plenitud
El momento de plenitud es la cumbre de la mon-
taa, cuando la empresa o bien ha logrado
cumplir los sueos del fundador o tiene el
potencial para hacerlo. Tenemos una organi-
zacin comprometida, proactiva, con fuerza,
que sabe lo que quiere y que, adems, ha lo-
grado una buena comprensin de las claves de
su xito.
22

Los objetivos se llevan a otra escala. Vamos a buscar los
mercados internacionales, a ser los lderes de la industria.
Podemos plantearnos alianzas estratgicas. Comenzamos a ha-
blar del posicionamiento de la marca, su imagen, y le damos
mucha ms importancia al concepto de responsabilidad social
empresaria.
Las ambiciones crecen. Tienen que crecer porque es necesario

para mantener la motivacin del personal. Este momento de
estabilidad es engaoso; si no nos ocupamos de prevenirlo,
podramos caer en la autocomplacencia, el engao del confort
y la vanidad.
Solo si somos capaces de reformularnos, de pensar nuevos sue-

os cada da, lograremos mantener nuestra plenitud.
6. El confort y la vanidad
El confort y la vanidad son los pecados de todo
empresario, son tentadores e igualmente peli-
grosos. Las empresas que caen en estas actitudes
comienzan un proceso de decadencia.
La corrupcin que puede producir el confort puede

verse en las acciones de la empresa y sus dirigen-
tes. Aparece una sensacin de satisfaccin, cierta
falta de inquietudes y prdida de ambicin. Hay
una reduccin en la creatividad, la innovacin y
el deseo de cambio. No se toman riesgos como antes,
se los evita. La idea es que si algo no est roto,
no hay que arreglarlo.
Lo que va desapareciendo es la cuota de espritu

emprendedor. El entusiasmo.
Cuando adems aparece la vanidad, entramos de lleno

en lo peor del mundo corporativo. Se pierde flexibili-
dad. El clima de la empresa favorece el statu quo, el
comportamiento antes que la accin. El no crear problemas
comienza a ser un valor de importancia. Se pone nfasis
en cuestiones formales como la vestimenta, las salas
de reuniones o las instalaciones.
Adems, la falta de innovacin, de renovacin, ter-

mina en el envejecimiento de los productos. Es un
momento en el que todos saben que hay un proble-
ma. Se hacen miles de reuniones pero nadie decide
nada.
Es posible que las finanzas de la empresa no

reflejen an la tendencia, pero inevitablemen-
te estos factores culturales repercutirn en
23

el mediano y largo plazo sobre el rendimiento de la empresa.
Cuando esto suceda comenzarn a cruzarse las recriminaciones.
Muchas compaas en este estadio buscan adquirir empresas ms

jvenes para que les aporten una cuota de innovacin, energa
y renovacin cultural. Necesitan una pocin de rejuveneci-
miento para la organizacin y sus negocios, y tienen el cash
para adquirirla.
Por suerte el mal puede remediarse, pero necesitar de un

trago amargo y mucho esfuerzo.
7. La salida
La ltima etapa para el fundador siempre es la que marca su
salida de la empresa. No es un paso obligado, siempre y cuando
an disfrutemos de nuestro trabajo y lo cumplamos con eficien-
cia, pero es un tema que hay que considerar.
Muchos emprendedores deben dar un paso al costado cuando en un

proceso de profesionalizacin la empresa necesita ms dedica-
cin. Puede ocurrir que las energas y la ambicin del fundador
no sean las mismas que tena antes, o que su compromiso por el
futuro de la compaa sea distinto.
Otros descubrirn que lo que ms les gusta de un emprendimien-

to es el desafo, construir algo donde no haba nada. Habiendo
concretado un proyecto optarn por iniciar otro diferente.
Tambin puede ocurrir que sus necesidades hayan cambiado, que
quieran dedicarse a otra cosa.
Para vender la empresa vamos a tener que considerar cul es el

mejor momento, segn los ciclos econmicos, los de la indus-
tria y los personales. Debemos entender cules son los crite-
rios que nos pueden orientar para conseguir la mejor oferta,
la ventaja de cotizar en la bolsa o la importancia de iniciar
acciones de marketing de venta.
Finalmente nos encontraremos un poco como al principio, pre-

guntndonos qu es lo que queremos hacer con nuestra vida,
buscando nuevos desafos.
24

26/09/13 12:08
Coordinacin Editorial: Natalia Ginzburg

Asistencia Editorial: Mnica Banyik
Edicin y diseo interior: El Vuelo Ediciones
Diseo de tapa: Estudio ZkySky
Produccin: Leandro Savoia
Arrieta, Ariel
Aprender a emprender. - 1a ed. - Buenos Aires : Atlntida, 2013. 232 p. ; 27x19 cm.
ISBN 978-950-08-4243-3
1. Marketing. 2. Economa. I. Ttulo

CDD 658.8
Fecha de catalogacin: 12/07/2013
Copyright 2013, Editorial Atlntida S.A.

Copyright 2013, Ariel Arrieta
Azopardo 579, Buenos Aires, Argentina
atlantidalibros@atlantida.com.ar
Derechos reservados para todos los pases de habla hispana.
Primera edicin publicada por Editorial Atlntida S.A.
Hecho el depsito que marca la Ley 11.723.
Libro de edicin argentina.
Impreso en Argentina. Printed in Argentina.
Esta edicin se termin de imprimir en el mes de noviembre de 2013
en los talleres grficos de Buenos Aires Print, Buenos Aires, Argentina.
ISBN 978-950-08-4243-3

27/09/13 16:23
26/09/13 12:07
Para Vernica, Zoe y Nacho
26/09/13 12:07
o
so
is
Captulo 1: El Compromi
- Problemas -
as mo y co mp ro miso - Desafos lo pe eoor ,
r,
Idea, entusi cin - Pensando
ador : co no ci miento y convic - S nt om s
as y
El fund a - Los socios
jor - La famili inversores y nu n estra
esperando lo me co mp miso - Los
ro
fa lt a de n -
peligros de la txicos - Visi
n y motivaci
s in ve rs or es ev iv r
ir y
visin - Lo ortunidad - So
br
de r po r ne ce sidad o por op va lo r de l m
mi edo -
Empren os desafos - El
an do nuev contactos
trascender - Bu
sc adecuada, los
re nd iz aj e - La industria r despus -
ap ca
El tiempo del primero, abar
Prlogo 10 - Es pe ci al izarse - Apretar s, co s
se ch ar
necesarios Sembrar cambio
va ci n y la oportunidad - - Ap re nd e
er co n el
La in no in de mercado
in ve st ig ac ea a la
Introduccin 12 oportunidades
- La
co no cimiento - El
valor. De la id i
co n el ns orr -
error, crecer ferente - En el
asce
- Similar y di esentaci on
io ne s -
es
implementacin regl a 20-10 pa ra pr
sari as - La n pr oyecto
raccin de un
Resumen ejecutivo 14 Respuestas nece
Geografa de la
in ve rs i n - Factores de at
s del plan de
negocios -
gocios - Lmite cia adentro -
- El plan de ne trat eg ia ha
eg ia ha ci a afuera - La es y
La estr at e de empleados
presa - Valers
26
le nt o y la em
El ta
dedores.
asociar empren
ci
cc
Captulo 2: LA Ac n
n
i
De las ideas a la accin -
-
Mil y una form
Prob mas
lema
oble s -
as de
rmas
Captulo 3: EL Empuje
C
matar una idea - Desa fos
- Buscando el l Break
Equilibrio y distracciones Empuje, fuerza y foco - Desafos -
micr o ante s de
Even - Validar el modelo en Problemas - Comunicacin y accin - Elegir
como lmi te no dese ado -
escalar - El Break Even un camino - Demasiados frentes de batalla -
mos mata r - Red efin r
ir el
Negocios que debe Atado con alambre - Las ventas y los clientes
producto - La
negocio? - Los clientes y el - El buen explorador - Que lo urgente no
ir un mercado - El
adopcin del producto - Eleg tape lo importante - El 70-20-10 - Accin
ia del ocano azul - La
Long Tail - La estrateg sin control - El control define la accin -
esa y la soci edad - La empresa
visin de la empr Desorganizacin y comunicacin - La generacin
Lucha por el statu
y las tendencias sociales - de polticas y el aprendizaje - La asignacin
ndizaje - El buen
quo - Centralizacin y apre de tareas - El fundador y el efecto parlisis
esfu erzo, cont rola
trol r los
ar
dictador - Repartir el - Delegar es dejar a un lado el ego -
tras misi n del cono imie
cimi nto -
ento
resultados - La Descentralizar y formar equipos - De la
ista al gene ener alis
rali ta -
sta
Como mariposa: del especial po
crisis al management - Disciplina y estructura
cons ejo - El tiem
Nada ms valioso que un buen - Los empleados y el caos - En tinta y papel -
teor a del cisn e egro
negr o -
y las energas - La Los empleados y el orden - Despedir cuando
is a otra - El
Eficacia y 20-80 - De una cris estamos contratando? - La trampa de origen -
cia de los soci ciosos -
estrs a casa - La importan Inversin y participacin - Clusulas contra
ajad or - El tale nto
El fundador es el primer trab la dilucin.
un equi po -
uipo
106
r - El perf il de
que supimos consegui
ndizaje y
La empresa como familia - Apre a
l - Liderazgo, tic tica
rendimiento - El marco lega
y cultura.
70

Captulo 4: Captulo 5:
LA identidad LA plenitud
Identidad, independencia y especializacin -
Desafos - Problemas - Eligiendo lo que la zanahoria
eal - Alejar
queremos ser - Eficiencia y especializacin - El momento id inacin y
Problemas - Af
Estructura y organizacin - Tenemos un plan. - Desafos - ito -
frmula del x
Qu plan? - Automatizacin - Filosofa de lo potencial - La ex te rno -
interno y el
suficientemente bueno - Hormigas y elefantes - El liderazgo - Pr es ti gio,
estigio
Cambio de objetivos y cambio de incentivos - Confianza y pr - Ma rc a y
trat eg ias
Tctica y estrategia - Del fundador way al vnculos y es industria -
a marca, una
se guridad - Un
company way - Constitucin de la empresa - et in g de
y el mark
El lder facilitador - Descentralizacin y El efecto Dory os me rcados -
- Los nu ev
distancia - Lderes desde adentro y lderes conversacin ternacionales
s y empresas in
desde afuera - Formando lderes - Nuevo liderazgo Culturas locale mundo - La
rica para el
- Estilos de liderazgo - El management es ms - De Latinoam la empresa -
n de
software que hardware - Conflictos por la ideocratizaci - RS E -
n soci al
profesionalizacin - El sabotaje, la humildad tica y funci po s.
fi lnt ro
y la ambicin - Frmula para generar un cambio Millonarios y
- Comunicacin en tiempos de cambio - Atraccin
de profesionales - Motivacin del personal -
El espritu de equipo.
154
130
Captulo 7:
LA SALIDA
Captulo 6: Cierre
- El ci
de un c
clo de
iclo -
Desafo
la econ s - Pro
EL Confort y la vanidad de la i
ndustri
a
oma -
E l momen
blemas
Ventas - Energ to
Decadencia de una empresa - Desafos prematu a y mo
- Problemas - Cunto ras - C tivaci
vale nu a mi nos a s n -
La prdida del espritu emprendedo estra e eguir -
r - Energa y acompa mpresa?
financiacin - De la accin a la inacc ados -
in - Burocracia privada Empresa - Solos
y responsabilidad - La vejez y la s - Com s pbli o
innovacin - La financi p radores e ca s y
vejez desde la eficiencia - Vanidad eros - stratg
y realidad - - El va El pez icos y
Portate bien, no crees problemas - lor del grande
El reino de las - Los p futuro y el pe
asos de - Marke z chico
apariencias - Negar la realidad no silenci la vent ting de
funciona - El a - Man venta
espritu del fundador - El nimo de o - Tie tener e
los empleados - de acci mpo al l
onistas ti empo - E
Las distancias de una corporacin IPO - E - La tr l acuer
- La economa, ansici do
la industria y el crecimiento - Empre l da d n y ada
sas viejas, - Otros espus - ptacin
empresas jvenes - Te compro, me compr caminos El empr -
del xi - Una d endedor
s - to - Un efinici serial
El silencio antes de la tormenta - as lti n pers
Medidas de mas pal onal
maquillaje - Repartiendo culpas - abras.
194
Medicina amarga -
El management envejecido - Un nuevo
sueo cada da.
Glosario 217
172
Bibliografa 226
Agradecimientos 228

Prlogo
Las familias
felices son todas
iguales;
las familias
infelices lo son
cada una
a su manera .
tolstoi
Esta famosa cita de Tolstoi fue trasladada al mundo de
los negocios por Jim Collins, quien propuso reempla-
zar familias por empresas, y felices por exi-
tosas. Pocas preguntas han generado tanto inters y
tantas hiptesis, como aquella que plantea qu es lo
que separa a las empresas exitosas del resto. En este
libro, Ariel Arrieta expone una mirada nueva y muy
interesante, y vale la pena leer cada palabra no solo
por lo que dice, sino por quin lo dice.
10

Ariel Arrieta fund varias empresas antes de dar con la frmula
mgica en Digital Ventures, una empresa de publicidad online que
vendi a la divisin que dirijo, Fox International Channels,

parte de News Corporation. Luego de un perodo de integracin
durante el cual Ariel Arrieta se mud a Espaa, volvi a Buenos
Aires y conoci desde adentro una de las empresas de medios ms
grandes del mundo. Ariel Arrieta decidi que su pasin segua
siendo ser fundador y dueo de su prxima empresa, y en facilitar
el camino al xito de otros emprendedores.
La decisin de volver a tener una empresa propia le da al libro

que usted tiene en sus manos una variedad de perspectivas: desde
el fundador, desde el inversor, desde la empresa nueva, desde
la creciente, desde la establecida. Tambin, desde el socio con
motivacin de seguir creciendo y desde aquel con el deseo de
vender; desde Amrica Latina y desde Estados Unidos y Europa;
desde la cultura latina y la anglosajona.
Ningn tema queda por discutir: desde la necesidad de tener apo-

yo familiar hasta la forma ideal de detectar las motivaciones
del talento que, inevitablemente, har falta atraer y retener,
as como tambin incentivarlo econmicamente y moralmente.
Me permito presumir que el lector est en una de las primeras

etapas descriptas en este libro y, por ello, se encontrar con-
sultndolo nuevamente en los prximos aos, a medida que pase
por cada una de las etapas. No tengo duda de que el libro re-
sultar progresivamente ms y ms til a medida que el lector
avance en su propio emprendimiento. Al final de cuentas, hay muy
poca modelizacin en el mundo de los negocios, y en las prximas
pginas, el lector se encontrar con las ms importantes.
Hernn Lpez
Presidente y CEO, Fox International Channel
11

Introduccin,
objetivos
y propuesta
APRENDER A EMPRENDER ES EL TTULO DE UN LIBRO, PERO TAMBIN DE UNA PROPUES-
TA. SE TRATA DE AVANZAR CON NIMO Y CURIOSIDAD SOBRE UN MUNDO QUE LA MAYORA
DE LAS PERSONAS VE COMO LEJANO, AJENO Y HASTA INTIMIDANTE. INTENTEMOS DEJAR
ESOS MIEDOS ATRS, TIREMOS A UN LADO LOS PRECONCEPTOS QUE MUCHAS VECES NOS
DICEN QUE ALGO NO ES PARA NOSOTROS.
CONVERTIRSE EN EMPRENDEDOR SUPONE LA POSIBILIDAD DE PERSEGUIR MUCHOS SUEOS

PROPIOS QUE, DE OTRA MANERA, DEBERAMOS OLVIDAR. SI NO ENCONTRAMOS UN ES-
PACIO PARA REALIZARNOS Y SER FELICES, POR QU NO CREARLO NOSOTROS MISMOS?
TODO LO QUE VEMOS EN EL MUNDO FUE HECHO POR ALGUIEN QUE EN ALGN MOMENTO
APOST POR UNA IDEA, TOM UN RIESGO QUE CREY VALA LA PENA.
NOSOTROS PODEMOS CAMBIAR EL MUNDO EN MAYOR O MENOR MEDIDA, PODEMOS IMPACTAR POSI-
TIVAMENTE EN LAS COMUNIDADES EN LAS QUE VIVIMOS CON PROYECTOS QUE BRINDEN
OPORTUNIDADES Y AFECTEN LA VIDA DE DECENAS, CIENTOS O MILES DE PERSONAS.
ESTO SOLAMENTE PUEDE SONAR UTPICO PARA QUIENES NO LO HAN INTENTADO AN.
EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS NO EXISTEN LAS FRMULAS MGICAS NI LOS SISTEMAS INFA-
LIBLES. TAMPOCO SECRETOS QUE UNOS POCOS CONOZCAN Y OCULTEN CELOSAMENTE AL
RESTO DE LA HUMANIDAD. LA MAYORA DE LOS EMPRENDEDORES COMIENZAN SUS PRO-
YECTOS CON UNA GRAN CANTIDAD DE TEMORES Y LO PRIMERO QUE DESCUBREN, LUEGO
DE UNOS POCOS DAS, ES QUE TIENEN MUCHO QUE APRENDER.
LOS EMPRESARIOS EXITOSOS NO SON SIEMPRE EXITOSOS, Y NO CONSIDERAN LOS FRACASOS
COMO ALGO EXTRAO O UNA TRAGEDIA. ES UNA POSIBILIDAD INHERENTE AL HECHO DE
EMBARCARSE EN UN PROYECTO.
ESTE LIBRO TIENE VARIOS OBJETIVOS. EL PRIMERO DE ELLOS ES DESMITIFICAR EL MUNDO

EMPRENDEDOR, ACERCARLO A TODAS ESAS PERSONAS QUE TIENEN GANAS DE HACER ALGO
DIFERENTE Y POR DESCONOCIMIENTO NO SE ANIMAN. INCLUYO LA IDEA, MUY PROPIA EN
AMRICA LATINA, DE QUE PARA EMPRENDER SE NECESITAN FORTUNAS, O PERTENECER A
UNA FAMILIA ACOMODADA Y HABER ESTUDIADO EN UNA UNIVERSIDAD DE ELITE.
EL SEGUNDO ES PROVEER AL EMPRENDEDOR DE UNA GUA SOBRE LOS DESAFOS Y PROBLEMAS A LOS
QUE TENDR QUE ENFRENTARSE. EL MODELO DE ETAPAS QUE PROPONGO INTENTA DESCRIBIR
LOS DISTINTOS MOMENTOS DE ESTE PROCESO, DESDE LA CONCEPCIN DE LA IDEA DE
EMPRESA HASTA QUE SE PRODUCE LA VENTA DE UNA COMPAA BIEN ORGANIZADA Y
EXITOSA. LA IDEA ES QUE SI LAS PROBLEMTICAS DE CADA ESTADIO SON RESUELTAS
COMO CORRESPONDE, LA EMPRESA SE DESARROLLAR CON SOLIDEZ, PERO SI QUEDAN
PENDIENTES, SE CONVERTIRN EN EN GRAVES DIFICULTADES PARA EL FUTURO.
LOS PRIMEROS CINCO CAPTULOS REFLEJAN LAS PRIMERAS ETAPAS DE LAS EMPRESAS, SUS NOMBRES
COINCIDEN CON LAS VIRTUDES MS IMPORTANTES QUE DEBE PERSEGUIR UN EMPRENDEDOR EN CADA
FASE. PRIMERO, EL COMPROMISO CON UN PROYECTO Y CON SUS SOCIOS; LUEGO, LA
ACCIN, LA PUESTA EN MARCHA; EL EMPUJE PARA CONCRETARLO; LA IDENTIDAD O EL
BUEN CONOCIMIENTO DE NUESTRAS CUALIDADES Y POSIBILIDADES; Y, FINALMENTE, LA
PLENITUD, QUE ES EL MXIMO APROVECHAMIENTO DE TODAS ESTAS CARACTERSTICAS.
12

EL CAPTULO 6 SE ENFOCA EN DOS GRAVES PECADOS QUE TARDE O TEMPRANO SUELEN
APARECER EN CASI TODAS LAS COMPAAS. UNO ES EL CONFORT Y EL OTRO LA VA-
NIDAD. AUNQUE NO PODEMOS DECIR QUE SEAN UNA PARTE INEVITABLE DEL CICLO DE
VIDA DE TODA ORGANIZACIN, S SON UNA AMENAZA CONSTANTE. POR TANTO, SON
PARTE DE LA REALIDAD DE TODA EMPRESA.
EL CAPTULO 7 ES EL DE LA SALIDA, EN EL QUE EXPLICO LOS MOTIVOS PARA VENDER

UNA EMPRESA, CUNDO LE CONVIENE SALIR AL EMPRENDEDOR, Y CUNDO DEBERA REA-

LIZARSE LA VENTA. ESTE CAPTULO TAMBIN APORTA ALGUNOS CONSEJOS SOBRE CMO
EFECTUARLA.
EL MODELO PROPUESTO SIGUE LA EVOLUCIN DE LA EMPRESA, PERO TAMBIN SE OCUPA

DE LO QUE PUEDEN VIVIR LOS FUNDADORES EN CADA ETAPA, YA QUE LA RELACIN
QUE EXISTE ENTRE AMBOS ASPECTOS ES MUY FUERTE.
EL TERCER OBJETIVO DEL LIBRO ES QUE EL LECTOR COMPRENDA EL VALOR DE LA
EXPERIENCIA EN S MISMA. CUANDO NOS CONVERTIMOS EN EMPRENDEDORES ELEGIMOS
UN MODO DE VIDA QUE SUPONE SACRIFICIOS Y A VECES SINSABORES, PERO TAMBIN
PUEDE Y DEBE GENERARNOS SATISFACCIN Y APORTAR A NUESTRA REALIZACIN COMO
SERES HUMANOS.
EL LIBRO EST ILUSTRADO CON EJEMPLOS DE OTROS REFERENTES DEL ECOSISTEMA EMPRENDEDOR
CON LOS CUALES NOS ENTREVISTAMOS PARA ARTICULAR SUS EXPERIENCIAS DENTRO
DEL MODELO QUE PROPONEMOS EN EL LIBRO: ANDY FREIRE, ALEJANDRO SAS, MANUEL
TANOIRA, EMILIANO KARGIEMAN, GONZALO ARZUAGA, GUSTAVO BUCHBINDER, GABRIEL
JACOBSON, GERARDO GARBULSKY, GUSTAVO GROBOCOPATEL, GUSTAVO HERRERO, GONZALO
ALONSO, JUAN CARLOS GOLDY, JUAN CARLOS LUCAS, MAX GUERRA, VANESA KOLODZIEJ,
LUCIANA SECLEN, MARCELO BERENSTEIN, SANTIAGO BILINKIS, SANTIAGO PINTO ES-
CALIER, SILVIA CARBONELL, WENCESLAO CASARES Y TIBURCIO DE LA CARCOVA.
TAMBIN COMPARTO ALGUNAS DE LAS FRASES QUE HAN ESTADO PRESENTES A LO LARGO
DE MI VIDA Y QUE ME AYUDARON A MODELAR LA CULTURA DE LAS EMPRESAS DE LAS
QUE FORM PARTE. ADICIONALMENTE EL LIBRO CUENTA CON UN RESUMEN BIBLIOGR-
FICO QUE INCLUYE LOS LIBROS DE LOS QUE APREND Y QUE ME INFLUENCIARON AL
ESCRIBIR ESTE, EN MAYOR O MENOR MEDIDA. OBVIAMENTE, LOS RECOMIENDO. POR
LTIMO, PRESENTO UN GLOSARIO YA QUE MUCHA DE LA TERMINOLOGA QUE AQU
APARECE PUEDE RESULTAR CONFUSA O VARIAR DE PAS EN PAS.
ESCRIBO PARA TODOS LOS QUE ESTN PENSANDO EN DAR ESTE SALTO MARAVILLOSO, TAN LLENO DE
INCGNITAS, SOBRE TODO PARA LOS MS JVENES. ENTRE ELLOS HABR MUCHOS QUE DE CHICOS
CREAN QUE PODAN CAMBIAR EL MUNDO, Y LUEGO CRECIERON Y LLEGARON A LA CONCLUSIN DE
QUE ERA SOLO UN SUEO. ESTE LIBRO ES PARA DECIRLES QUE ANTES ESTABAN EN LO CIERTO.
CLARO QUE ES MS FCIL QUEDARNOS CON LA SENSACIN DE SEGURIDAD QUE NOS DA

TRABAJAR EN RELACIN DE DEPENDENCIA, PERO ES UNA ILUSIN. SER EMPRENDEDOR NO ES F-
CIL, HAY QUE ATRAVESAR MUCHOS TNELES OSCUROS, PERO AL FINAL DEL CAMINO EXISTE
UNA LUZ. ESPERO QUE ESTAS PGINAS ALUMBREN UN POCO ESE CAMINO.
13

Una de las afirmaciones ms comunes entre los inversores y em-

prendedores es que nadie tiene tiempo para leer un plan de
negocios de decenas y decenas de pginas. Todo lo importante
debe decirse en unas pocas carillas.
Las buenas ideas no pueden aburrir, deben ser planteadas de

una forma atractiva, simple y directa.
Supongo que a muchos lectores, y puede ser tu caso, no les

sobrar el tiempo. Por eso, para brindar una rpida imagen de
las ideas de este libro, hemos incluido este resumen ejecuti-
vo. El resumen puede servir tambin como gua de lectura para
el resto del libro, donde las caractersticas, los desafos y
problemas por los que puede atravesar una empresa estn abor-
dados en profundidad.
14

15
26/09/13 12:08
THE A-TEAM
16
26/09/13 12:08
El modelo,
desafos y problemas
Cada captulo corresponde a una etapa especfica, correlaciona-
da con la anterior, de la vida de un emprendimiento. El tiempo
que permanece una empresa en cada estadio puede variar, pero
no hay forma de saltear etapas. El hecho de no resolver las
necesidades bsicas de cada etapa puede atentar contra la su-

pervivencia del emprendimiento.
En las primeras pginas de cada captulo, luego de una breve

descripcin, pasamos revista a una serie de dificultades. En
la primera lista agrupamos los desafos y en la segunda los
problemas.
Algunas dificultades son normales para ciertas etapas, pero

se convierten en graves problemas si se presentan en otras.
Un ejemplo sencillo es el desarrollo de un nio. Si antes de
aprender a caminar se hace pis encima mientras duerme, no es
nada preocupante, pero si le sucede cuando ya est en edad
escolar, es otro tema.
Lo mismo puede decirse de la infraestructura de una compaa:

en las primeras etapas no tiene capacidad para soportar una
gran cantidad de clientes, pero posteriormente debera desa-
rrollar ese potencial.
Si buscas resultados distintos

no hagas siempre lo mismo.
Albert Einstein
(1879-1955)
Fsico alemn.
17

El juego del Start
18
Up
26/09/13 12:08
19
26/09/13 12:08
1. El compromiso
La primera etapa del emprendimiento gira en torno al compro-
miso del fundador. Es el momento previo al gran salto, el que
nos lleva a abandonar la falsa seguridad del trabajo
en relacin de dependencia y enfrentar un nuevo
mundo, con sus recompensas y riesgos. Los
esfuerzos que debemos realizar exigen un
alto grado de conviccin. Es necesario
que nos miremos a nosotros mismos y
descubramos si estamos preparados para
emprender esta aventura.
La pregunta vale tambin para todos los

que nos van a acompaar. Tenemos que pen-
sar si la familia y los amigos estn dis-
puestos a compartir los sacrificios. Necesitamos en-
contrar un buen socio, que adems sirva de soporte para cuando
vengan los tiempos difciles. Los inversores tambin deben
confiar mucho en nosotros, en la visin que les presentemos.
El entusiasmo debe ser ms fuerte que el miedo.
Sin embargo es normal experimentar temores y dudas. Pregun-

tarse: Qu vamos a hacer? Cmo lo vamos a hacer? Quin va
a comprar mi producto o utilizar mi servicio?
Estamos en un momento de preparacin en el que si vamos a

saltar lo tenemos que hacer con plena conciencia de lo que
esto implica, con todas las problemticas que vamos a tener
que enfrentar. No sirve la actitud de, simplemente, probar
para ver qu pasa, porque al plantear una red de seguridad, en
realidad nos estamos ofreciendo un margen para fallar.
2. La accin
La segunda etapa comienza cuando el fun-
dador renuncia a su trabajo estable, pasa
a una relacin de independencia y asume
los riesgos financieros de la empresa.
Partimos del universo de las ideas y las
buenas intenciones, llegamos al de la
accin y la realidad.
La empresa tiene dos grandes exigencias:

la atencin de sus fundadores y las nece-
sarias inyecciones de capital. Las accio-
nes poseen una clara orientacin hacia la
oportunidad. Hay que producir resulta-
dos, ventas y efectivo. En un principio,
sin embargo, es lgico que la empresa
consuma ms de lo que produce.
20

Un problema comn que se debe tener en cuenta es el que se da
cuando, en pos de la generacin de efectivo, se aceptan dema-
siados trabajos que no tienen que ver con el negocio princi-
pal. Si se descuida el valor del nuevo producto en el mercado,
puede que terminemos con pan para hoy, hambre para maana.
Ir de una crisis a otra es normal. Tambin suele ocurrir que

el fundador y los empleados pongan constantemente en juego
el lmite de sus capacidades fsicas. Es muy probable que
descubramos que nos es imposible delegar, porque no se sabe
todava qu es lo que hay que hacer, y tenemos la sensacin
de tener que estar en todas. Es normal tirar el centro e
ir a cabecear.
3. El empuje
En este tercer paso la empresa llega con un producto o servi-
cio exitoso, crece rpidamente en ventas y el flujo de efecti-
vo es bueno. Los clientes estn entusiasmados con el
producto y piden ms. Incluso los inversores
parecen optimistas. Podramos decir
que tenemos razones para celebrar
porque la empresa no solo est so-
breviviendo, prospera!
Pero el xito puede ser tan beneficioso

como peligroso. En esta etapa la empresa
tienen una mayor velocidad y un entu-
siasmo reforzado. Los problemas parecen
haber quedado atrs. Todo se ve tentador,
cualquier tipo de negocio est a nuestro
alcance.
Ojal fuera tan sencillo. La misma confianza desmedida, que

fue tan positiva en etapas anteriores, puede convertirse en
arrogancia ciega y traer graves dificultades. Es una tendencia
muy comn, en este momento del ciclo vital de la empresa,
el expandirse y diversificarse de un modo dbil. El fundador
toma compromisos que no deberan asumirse, o se involucra en
negocios sobre los que no tiene el conocimiento adecuado. Se
acumulan las tareas y la empresa comienza a tener problemas
para cumplir con sus clientes.
Y todo esto sucede en una infraestructura de castillo de

naipes y una organizacin bastante precaria que gira en
torno a cada proyecto. Porque el crecimiento debera ser
orgnico y sostenible.
4. La identidad
Llegamos al renacimiento. En esta etapa la empresa define lo
que quiere ser, adquiere su verdadera personalidad.
21

Se producen tres cambios de gran importancia
asociados a un proceso de profesionalizacin.
El primer cambio es la descentralizacin de la

autoridad. Una vez que la empresa sabe lo que
quiere, luego de formar a sus empleados ade-
cuadamente, el fundador est en condiciones de
delegar. No todas las decisiones tienen que pa-
sar por su oficina. Se forma entonces un grupo
de managers que adems van a participar en las
reuniones en las que se decidir el futuro de la
compaa. Hemos pasado de una monarqua absoluta
a una constitucional.
El liderazgo tambin cambia, tiene que pasar de las manos de

un fundador a las de un manager, aunque esto no implica ne-
cesariamente la llegada de un nuevo profesional, ya que puede
surgir de una promocin de los jefes o gerentes.
Los managers dan estructura y solidez donde el fundador so-

lamente pona flexibilidad y espontaneidad. Si antes se iba en
busca de todas las oportunidades, ahora ellos son los encarga-
dos de sopesar cada una y decir no cuando corresponda. Esta
transformacin es una de las ms problemticas por las que puede
atravesar una empresa, y no es raro que sea el propio fundador
el que termine saboteando su desarrollo.
Los roles deben separarse adecuadamente: la direccin queda en
manos de los fundadores y a los managers se les otorga la res-
ponsabilidad y el apoyo para la ejecucin. Al mismo tiempo se
generan las primeras polticas tendientes a ordenar y redefinir
el ADN y la cultura de la compaa.
En cuanto al cambio en las metas, la diferencia radica en que

dejamos la filosofa del ms es mejor y pasamos al mejor
es ms. Antes que trabajar ms duro tenemos que hacerlo con
mayor inteligencia. Comienza a aparecer la eficiencia como
objetivo.
Tambin abandonamos la mirada a corto plazo para elaborar una

estrategia de cara a un futuro algo ms distante. Nos volve-
mos estrategas.
5. La plenitud
El momento de plenitud es la cumbre de la mon-
taa, cuando la empresa o bien ha logrado
cumplir los sueos del fundador o tiene el
potencial para hacerlo. Tenemos una organi-
zacin comprometida, proactiva, con fuerza,
que sabe lo que quiere y que, adems, ha lo-
grado una buena comprensin de las claves de
su xito.
22

Los objetivos se llevan a otra escala. Vamos a buscar los
mercados internacionales, a ser los lderes de la industria.
Podemos plantearnos alianzas estratgicas. Comenzamos a ha-
blar del posicionamiento de la marca, su imagen, y le damos
mucha ms importancia al concepto de responsabilidad social
empresaria.
Las ambiciones crecen. Tienen que crecer porque es necesario

para mantener la motivacin del personal. Este momento de
estabilidad es engaoso; si no nos ocupamos de prevenirlo,
podramos caer en la autocomplacencia, el engao del confort
y la vanidad.
Solo si somos capaces de reformularnos, de pensar nuevos sue-

os cada da, lograremos mantener nuestra plenitud.
6. El confort y la vanidad
El confort y la vanidad son los pecados de todo
empresario, son tentadores e igualmente peli-
grosos. Las empresas que caen en estas actitudes
comienzan un proceso de decadencia.
La corrupcin que puede producir el confort puede

verse en las acciones de la empresa y sus dirigen-
tes. Aparece una sensacin de satisfaccin, cierta
falta de inquietudes y prdida de ambicin. Hay
una reduccin en la creatividad, la innovacin y
el deseo de cambio. No se toman riesgos como antes,
se los evita. La idea es que si algo no est roto,
no hay que arreglarlo.
Lo que va desapareciendo es la cuota de espritu

emprendedor. El entusiasmo.
Cuando adems aparece la vanidad, entramos de lleno

en lo peor del mundo corporativo. Se pierde flexibili-
dad. El clima de la empresa favorece el statu quo, el
comportamiento antes que la accin. El no crear problemas
comienza a ser un valor de importancia. Se pone nfasis
en cuestiones formales como la vestimenta, las salas
de reuniones o las instalaciones.
Adems, la falta de innovacin, de renovacin, ter-

mina en el envejecimiento de los productos. Es un
momento en el que todos saben que hay un proble-
ma. Se hacen miles de reuniones pero nadie decide
nada.
Es posible que las finanzas de la empresa no

reflejen an la tendencia, pero inevitablemen-
te estos factores culturales repercutirn en
23

el mediano y largo plazo sobre el rendimiento de la empresa.
Cuando esto suceda comenzarn a cruzarse las recriminaciones.
Muchas compaas en este estadio buscan adquirir empresas ms

jvenes para que les aporten una cuota de innovacin, energa
y renovacin cultural. Necesitan una pocin de rejuveneci-
miento para la organizacin y sus negocios, y tienen el cash
para adquirirla.
Por suerte el mal puede remediarse, pero necesitar de un

trago amargo y mucho esfuerzo.
7. La salida
La ltima etapa para el fundador siempre es la que marca su
salida de la empresa. No es un paso obligado, siempre y cuando
an disfrutemos de nuestro trabajo y lo cumplamos con eficien-
cia, pero es un tema que hay que considerar.
Muchos emprendedores deben dar un paso al costado cuando en un

proceso de profesionalizacin la empresa necesita ms dedica-
cin. Puede ocurrir que las energas y la ambicin del fundador
no sean las mismas que tena antes, o que su compromiso por el
futuro de la compaa sea distinto.
Otros descubrirn que lo que ms les gusta de un emprendimien-

to es el desafo, construir algo donde no haba nada. Habiendo
concretado un proyecto optarn por iniciar otro diferente.
Tambin puede ocurrir que sus necesidades hayan cambiado, que
quieran dedicarse a otra cosa.
Para vender la empresa vamos a tener que considerar cul es el

mejor momento, segn los ciclos econmicos, los de la indus-
tria y los personales. Debemos entender cules son los crite-
rios que nos pueden orientar para conseguir la mejor oferta,
la ventaja de cotizar en la bolsa o la importancia de iniciar
acciones de marketing de venta.
Finalmente nos encontraremos un poco como al principio, pre-

guntndonos qu es lo que queremos hacer con nuestra vida,
buscando nuevos desafos.
24

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Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

Coordinacin Editorial: Natalia Ginzburg

1. Marketing. 2. Economa. I. Ttulo

Fecha de catalogacin: 12/07/2013

Copyright 2013, Editorial Atlntida S.A.

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vendi a la divisin que dirijo, Fox International Channels,

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Las buenas ideas no pueden aburrir, deben ser planteadas de

Supongo que a muchos lectores, y puede ser tu caso, no les

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necesidades bsicas de cada etapa puede atentar contra la su-

En las primeras pginas de cada captulo, luego de una breve

Algunas dificultades son normales para ciertas etapas, pero

Lo mismo puede decirse de la infraestructura de una compaa:

Si buscas resultados distintos

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emprender esta aventura.

La pregunta vale tambin para todos los

El entusiasmo debe ser ms fuerte que el miedo.

Sin embargo es normal experimentar temores y dudas. Pregun-

Estamos en un momento de preparacin en el que si vamos a

La empresa tiene dos grandes exigencias:

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Ir de una crisis a otra es normal. Tambin suele ocurrir que

Pero el xito puede ser tan beneficioso

Ojal fuera tan sencillo. La misma confianza desmedida, que

Y todo esto sucede en una infraestructura de castillo de

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El primer cambio es la descentralizacin de la

El liderazgo tambin cambia, tiene que pasar de las manos de

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En cuanto al cambio en las metas, la diferencia radica en que

Tambin abandonamos la mirada a corto plazo para elaborar una

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Adems, la falta de innovacin, de renovacin, ter-

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