I.

LAS 5 PARTES FUNDAMENTALES DE L ORGANIZACIN

Segn Henry Mintzberg, en su libro Estructuracin de las
organizaciones, en la estructura de una organizacin se
pueden identificar cinco partes bsicas de la misma.

El autor explica que a medida que la organizacin crece y va

adoptando divisiones de trabajo ms complejas, entre sus
operarios aumenta la necesidad de supervisin directa. Se
necesita otro cerebro para ayudar a coordinar el trabajo en su
conjunto. As, la introduccin de un directivo presenta la
primera divisin administrativa del trabajo de la estructura.
Mientras la organizacin adquiere ms complejidad se van
aadiendo ms directivos y se construye en consecuencia una
jerarqua administrativa de autoridad.

A medida que evoluciona este proceso, la organizacin empieza

a inclinarse en mayor medida por la normalizacin, como medio
de coordinacin del trabajo en sus operarios. Esta normalizacin
se debe en gran parte a un grupo compuesto por analistas que
traen consigo un segundo tipo de divisin administrativa del
trabajo entre los que realizan y los que normalizan.

Acabamos con una organizacin que consiste en un ncleo de

operarios, que realizan el trabajo fundamental de produccin de
servicios y productos, y un componente administrativo de
directivos y analistas que se responsabilizan parcialmente de la
coordinacin de su trabajo, lo cual nos conduce a la descripcin
conceptual de la organizacin mostrada en la siguiente figura.

1. El ncleo de operaciones:
El ncleo de operaciones de la organizacin abarca a
aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo
bsico directamente relacionado con la produccin de
productos y servicios. Los operarios desempean cuatro
funciones principales:

Aseguran los inputs para la produccin

Transforman los inputs en outputs
Distribuyen los outputs
 Proporcionan un apoyo directo a las funciones de
input, transformacin y output.
El ncleo de operaciones constituye el centro de toda
organizacin, la parte que produce los resultados
esenciales para su supervivencia; pero a excepcin de las
organizaciones ms pequeas, todas necesitan crear
componentes administrativos, que comprenden el pice
estratgico, la lnea medida y la tecnoestructura.

2. APICE ESTRATEGICO

En el otro extremo de la organizacin encontramos el

pice estratgico, que abarca a todas las personas
encargadas de una responsabilidad general de la
organizacin.

El pice estratgico se ocupa de que la organizacin

cumpla, efectivamente, con su misin y de que satisfaga
los intereses de las personas que controlan o tienen algn
poder sobre la organizacin. Ello implica tres conjuntos de
obligaciones: la supervisin directa, la gestin de las
condiciones en los lmites de la organizacin y al
desarrollo de la estrategia en la organizacin.

Es generalmente el pice estratgico quien tiene la

perspectiva ms amplia de la organizacin. El trabajo en
este nivel suele caracterizarse por un mnimo de
repeticin y de normalizacin, por una libertad de accin
considerable y por unos ciclos de toma de decisiones
relativamente largos, siendo la adaptacin mutua el
mecanismo de coordinacin predilecto entre los directivos
del mismo.

3. LA LNEA MEDIA

El pice estratgico est unido al ncleo de operaciones

mediante la cadena de directivos de la lnea media,
 provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los
directivos superiores situados justo bajo el pice
estratgico hasta los supervisores de primera lnea, que
ejercen una autoridad directa sobre los operarios,
constituyendo el mecanismo de coordinacin que
denominamos supervisin directa.

En general, el directivo de lnea media desempea todos

los roles del director general, pero en el contexto de la
gestin de su propia unidad debe servir de cabeza visible
de la unidad y dirigir a sus miembros, desarrollar una red
de contactos de enlace, controlar el entorno y las
actividades de su unidad, a los niveles jerrquicos
superiores y a elementos ajenos a la cadena de mando;
asignar recursos dentro de su unidad, negociar con
personas de fuera, iniciar cambios estratgicos y hacer
frente a anomalas y conflictos.

4. LA TECNOESTRUCTURA

Encontramos en la tecnoestructura a los analistas que

sirven a la organizacin afectando el trabajo ajeno. Esta
slo resulta efectiva cuando puede recurrir a tcnicas
analticas para hacer ms efectivo el trabajo ajeno.

La tecnoestructura se encuentra compuesta por analistas

que estudian la adaptacin, el cambio de la organizacin
en funcin de la evolucin del entorno, y de los que
estudian el control, la estabilizacin y la normalizacin de
las pautas de actividad en la organizacin.

Podemos distinguir tres tipos de analistas de control

correspondientes a tres tipos de normalizacin: los
analistas de estudios de trabajo, que normalizan los
procesos de trabajo; los analistas de planificacin y
 control, que normalizan los outputs, y los analistas de
personal, que normalizan las habilidades.
En una organizacin plenamente desarrollada, la
tecnoestructura puede funcionar en toda la escala
jerrquica.

5. STAFF DE APOYO
En casi cualquier organizacin existe un gran
nmero de unidades especializadas cuya funcin consiste
en proporcionar un apoyo a la organizacin fuera del flujo
de trabajo de operaciones. Entre ellas figura el staff de
apoyo.

Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos

niveles jerrquicos, segn quienes reciban sus servicios.
En la mayora de empresas de fabricacin, las relaciones
pblicas y el asesoramiento jurdico ocupan posiciones
elevadas, dado que suelen servir directamente al pice
estratgico. En los niveles intermedios encontramos las
unidades que apoyan las decisiones tomadas en dichos
niveles. En los niveles inferiores encontramos unidades
con trabajo ms normalizado, relacionado con el ncleo
de operaciones.

Dadas las variaciones entre los tipos de unidades de

apoyo, resultara imposible sacar una nica conclusin
definitiva respecto al mecanismo de coordinacin idneo
para su totalidad; cada unidad cuenta con el mecanismo
que mejor se ajusta a sus necesidades. No obstante, dado
que gran nmero de unidades de apoyo estn
sumamente especializadas y se basan en un staff
profesional, la normalizacin de las habilidades puede
constituir el principal mecanismo de coordinacin.
II. LA ORGANIZACIN COMO PARTE DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO

III. TIPOS DE ORGANIZACIN

1) ORGANIZACIN FORMAL
2) ORGANIZACIN INFORMAL

IV. LA DIVISION ORGANIZACIONAL: FUNCCIONE Y DEPARTAMENTOS

Por divisin del trabajo en una organizacin, se entiende como

el sistema de fraccionamiento del mismo; donde la
especializacin rinde enormes beneficios, siempre y cuando la
administracin sepa aprovechar a la especializacin para
obtener mejores y buenos resultados.
FUNCIONES:
Funcin de direccin: planificacin, organizacin, coordinacin,
comunicacin y control.
Funcin de administracin: gestin de almacenes, de nminas
y
seguros sociales, facturacin, archivo, contabilidad, informtica,
etc.
Funcin financiera: Financiacin, presupuestos de tesorera,
seguros, inversiones, etc.
Funcin de produccin: planificacin y programacin,
aprovisionamiento, control de calidad, mtodos y tiempos.
Suelen tener un staff de I+D.
Funcin comercial : equipo de ventas y administracin
comercial.
Funcin de marketing: diseo de estrategias de marketing
(producto, precio, distribucin y comunicacin) y tareas
tcnicas.

Funcin de personal o de recursos humanos: planificacin de

personal, empleo y formacin, contratacin, relaciones
laborales, mdico y seguridad y administracin de personal.
 Funcin de I+D: comprende las funciones de investigacin y
desarrollo de nuevas tcnicas y productos.
DEPARTAMENTALIZACION
Es la agrupacin de puestos de trabajo homogneos en
unidades organizativas con el fin de coordinar, supervisar y
controlar las actividades y funciones para conseguir los
objetivos marcados. Est directamente relacionada con el
tamao de la empresa y con la complejidad de las operaciones,
actividades y funciones.

A) Por funciones o por departamentos Se organizan agrupados en

funcin a las especializaciones: departamento comercial,
departamento tcnico, departamento administrativo, departamento
financiero. Esta disposicin es la ms utilizada en la organizacin o
estructura centralizada empresarial, porque todos los puestos estn
controlados por el presidente o director general de la empresa.

B) Por producto Agrupaciones por producto o servicios.

C) Por clientes

Se establecen las unidades organizativas de acuerdo al segmento del

mercado al que vayan dirigidos.

D) Geogrfica Las actividades y funciones se agrupan en torno a

zonas geogrficas.

E) Por procesos La actividad se organiza segn las fases que

componen el proceso de produccin.

Tambin pueden darse formas de ordenar los rganos de la empresa

en los que aparezcan varios criterios de aplicacin conjuntamente, en
distintos niveles de la empresa (como veremos ms adelante).
Normalmente en los niveles superiores se emplea la distribucin
funcional, pudindose combinar, en otros niveles inferiores, con una
divisin por zonas o por productos.

V. Los rganos de apoyo de apoyo y de staff

Los rganos de apoyo
 : Los rganos de apoyo son aquellas reas de la empresa los
encargadas de normar, ejecutar y evaluar la organizacin y
gestin de las acciones inherentes a los procesos tcnicos de
los sistemas administrativos. Entre las ms comunes tenemos:
Mantenimiento de la infraestructura institucional.
Proyeccin de la imagen institucional (relaciones pblicas)
Informtica.
Contabilidad.
Tesorera.
Personal.
Abastecimiento (logstica)
Ejecucin presupuestal.
Seguridad.
Secretaria general mesa de partes.
Los rganos de stafff
VI. Niveles jerrquicos
Es la manera de dividir, organizar y coordinar las
actividades de una organizacin, la cual asegura que los
miembros de la empresa realicen todo adecuadamente.

Se denomina Unidad cada subdivisin de una

organizacin como por ejemplo: departamentos,
secciones, grupos, equipo.

Es la disposicin de las funciones de una organizacin

por orden de rango, grado o importancia, agrupados de
acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que
posean, independientemente de la funcin que realicen.
VII. Las estructuras orgnicas
VIII.