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La Administracin del Tiempo

El tiempo, en s mismo, no es un recurso. lamentablemente no puedes comprar


tiempo. sin embargo, a travs de l corren todos los recursos a toda velocidad.
La administracin del tiempo es uno de los recursos ms apreciados. Sin embargo,
se trata de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es
imposible de recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy valioso. Para
aprender a valorar el tiempo y a planificar el estudio y el trabajo, tanto a corto como
a medio y largo plazo, es imprescindible.
El rendimiento de cada persona es diferente y vara a lo largo del tiempo.
Identificando los momentos de ms rendimiento se puede planificar mejor el trabajo
donde plantearemos pequeos ejercicios y dinmicas que nos lleven a reflexiones
muy concretas y precisas, permitiendo visualizar la deficiencia en algunos espacios
de nuestra vida.

ACTITUDEZ PERSONALES ANTE EL TIEMPO


El uso personal del tiempo tambin se ve afectado por la personalidad de cada uno,
la cual se manifiesta en diferentes estilos organizacionales, que satisfacen
diferentes necesidades personales, corresponden a maneras caractersticas de
actuar y devienen de la naturaleza propia de cada cual.
Desde el punto de vista de la psicologa se han identificado cinco estilos
organizacionales en relacin con el uso personal del tiempo: el saltn, el ultra
perfeccionista, el alrgico a los detalles, el indeciso y el desidioso.
Al saltn "le gusta tener muchos asuntos entre manos y trabajar en varias
tareas simultneamente, pero constantemente salta de una cosa a otra y
nunca termina ninguna. Las razones para actuar de ese modo obedecen al
hecho de que se distrae con facilidad, le gusta la variedad y el cambio de
ritmo, prefiere la satisfaccin inmediata y le agrada sentir que est ocupado.
Ese estilo se presenta cuando la persona est aburrida, se siente frustrada,
se encuentra angustiada o acepta muchas interrupciones no necesarias, ya
sean llamadas telefnicas o visitas no programadas.

El ultra perfeccionista "cree que todo lo puede hacer, pero se complica tanto
tratando de hacerlo todo bien, que no puede terminar a tiempo los proyectos.
Aun cuando completa una tarea, no est contento con los resultados". Sus
razones para actuar como lo hace son de que no distingue entre normas altas
y expectativas sobrehumanas, pretende dar satisfaccin a alguien de su
pasado y se cree-capaz no slo de hacer todo por s mismo, sino de hacerlo
bien. Ese estilo se muestra cuando la persona evita las tareas importantes
porque no confa en el resultado que va a obtener y se pierde en una multitud
de detalles insignificantes, dejando de lado el objetivo principal.

Por su parte el alrgico a los detalles "prefiere formular planes a llevarlos a


la prctica; de modo que una vez que comienza un proyecto, se muestra flojo
en su seguimiento". Actan de esa manera porque les gusta hacerse cargo
del problema global, no tienen paciencia para dar el seguimiento necesario,
prefieren el movimiento rpido y no les gustan las labores rutinarias. Las
circunstancias favorables para que se presente este estilo suceden cuando
la persona es responsable de muchos aspectos de su trabajo y tiene que
abarcar mucho campo en muy poco tiempo.

En el caso del indeciso se caracteriza por la razn de que "todo lo deja al


azar porque no es capaz de tomar decisiones y le preocupa que pueda
equivocarse". Se comportan as aquellas personas que en verdad no saben
lo que quieren, les da miedo que su eleccin sea incorrecta, no tienen idea
de cmo empezar a actuar y sienten temor por lo desconocido. Dicho estilo
se ve favorecido de manifestarse cuando la persona no tiene confianza de
disponer de toda la informacin necesaria o cuenta con muchas opciones
para seleccionar alguna.

Por ltimo, el desidioso es aquel que "todo lo deja para ltima hora, como si
gozara con la angustia, y por lo general necesita presin de fuera para
terminar una tarea".
En el caso del desidioso acta as porque no sabe cmo calcular el tiempo,
la tensin se convierte en un estmulo y cree que es necesaria para poder
llevar a cabo lo que se propone.
Cualquiera que sea el estilo de cada uno, lo importante es recordar que est
basado en hbitos naturales, susceptibles de ser modificados si las
circunstancias as lo exigen, en reas de mantenerse organizado
adecuadamente, de modo que se logre tener un desarrollo de la vida
satisfactorio, tanto en el plano personal como en el plano laboral.
La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma
de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos ms
importantes y crticos de los administradores.
EL TIEMPO EN LA EMPRESAS.
Todas las empresas manejan sus finanzas a travs del tiempo: tiempo de organizar,
tiempo de fabricar, tiempo de comprar, tiempo de vender.
El tiempo que puede ser controlado por el individuo, llamado tambin tiempo
controlable, tiempo auto impuesto, tiempo disponible" (Webber 1985: 56).

El problema para los administradores es que ese tiempo discrecional les llega de
manera fragmentada(reducida), lo que les dificulta su utilizacin adecuada, en reas
de lo cual deben utilizar diversas estrategias como: aislarse temporalmente de las
exigencias de los dems o retirarse fsicamente del lugar habitual de trabajo, para
obtener espacios de tiempo y dedicarlos a los asuntos discrecionales(importantes).
Es en ese orden de ideas que cobra sentido el mensaje central de la mayora de
los consejos sobre la administracin del tiempo, de que debe separarse el tiempo
controlable del no controlable, para as consolidar las actividades discrecionales
dentro del tiempo controlable" (Webber 1985: 57).
Es as como, el administrador efectivo va consolidando el largo plazo, mediante sus
actividades en el corto plazo, pues de esta manera consigue desarrollar sus
actividades estratgicas, a la vez que da respuesta a las actividades inmediatas.
Para esa consolidacin es sumamente importante que el administrador aprenda a
desprenderse del pasado, evitando al mximo la resistencia al cambio y el apego a
las polticas y a los procedimientos establecidos, los cuales pueden convertirse en
lmites para su iniciativa, obstaculizando su crecimiento en el largo plazo.

El administrador tiene que aprender a delegar y hacerlo adecuadamente para que


sus subordinados aprovechen mejor el tiempo y no lo desperdicien, dando ms
importancia a la eficacia que a la eficiencia.

ALGUNAS DE LAS CARACTERSTICAS DEL TIEMPO SON:


Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar.
Puede ser un recurso escaso, si no se controla en funcin de las prioridades que
se te asignen a las actividades diarias.
Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que se
planteen.
No se puede comprar.
No se puede atrapar, detener o regresar.
Es lo ms valioso que tienen los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el
mximo grado de efectividad.
Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo, todo el mundo tiene todo
el tiempo que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo.

SUGERENCIAS PARA UNA ADMINISTRACION EFECTIVA DEL TIEMPO


La administracin efectiva del tiempo se vuelve factor clave en el xito de las
personas, tanto en su vida personal como en su vida laboral. Para su administracin
efectiva diversos autores han sugerido diversas maneras de lograrlo, todas
tendientes a asegurar un manejo ms adecuado del mismo.
A principios de los aos sesenta James Me Cay plantea que para vencer las
presiones del tiempo se debe realizar previamente un esfuerzo sistemtico de
desarrollo personal, tendiente a incrementar la produccin personal por medio del
agudizamiento de la atencin y de la acumulacin de energa. En el incremento de
esa pericia para manejar el tiempo las palabras y su uso adecuado constituyen las
principales herramientas, pues ayudan a mantener el contacto entre las personas y
a asegurar que con su participacin se logra ratificar la inversin de tiempo
realizada. En ese mismo sentido la elaboracin de diagramas y el uso de analogas
se constituyen en importantes recursos para un correcto manejo del tiempo.
Concluye que "cualquier individuo podr vencer las presiones con que lo abruma el
tiempo, con slo hacer las siguientes cinco cosas:
1. Combatir la preocupacin y la distraccin modificando sus rutinas y ampliando
sus intereses.
2. Conservar sus energas disminuyendo las actitudes crticas y defensivas.
3. Ampliar la capacidad perceptiva explorando los mundos de las ideas y de las
sensaciones.
4. Desarrollar las capacidades por medio de la prctica diaria.
5. Apoyar sus nuevos recursos ayudando a los dems a desarrollarse" (Mc Cay
1960: 178).
Las psiclogas Schlenger y Roesch sugieren que para que una persona pueda
encargarse de su tiempo primero debe averiguar qu es lo que quiere en verdad"
despus debe traducir esas necesidades en metas prcticas, susceptibles de ser
divididas en actividades y por ltimo identificar tanto los obstculos para lograrlas.
como los modos de vencerlos. Sugieren un horario diario para registrar esas
actividades, el valor que se les concede, la urgencia para su realizacin las
interrupciones que se sufren en su alcance.
Por ltimo, consideran que la planificacin es sumamente importante para organizar
productivamente el tiempo, para lo cual se deben establecer prioridades aclarando:
qu se debe hacer versus que se quiere hacer; qu se debe hacer ya versus que
puede esperar; qu tiene valor versus qu es importante y qu cosas son para la
propia persona versus qu cosas son para otros.
Webber por su parte sugiere que lo primero que debe hacerse es realizar una
planeacin administrativa, donde los objetivos se conviertan en metas especficas
por medio de la fijacin de prioridades y la asignacin de indicadores especficos
que midan el desempeo. Recomienda el uso de un plan maestro de tiempo
semanal donde adems de lo anterior, debe registrarse los plazos como un medio
para "recordarle al ejecutivo sus obligaciones adquiridas y forzarlo a hacerle frente
a la necesidad de convertir lo planeado a largo plazo en actividades a mediano
plazo, y stas en inmediatas" (Webber 1985: 101).
En el caso de Rutherford, sus sugerencias para el aprovechamiento del tiempo
comienzan con la recomendacin de que debe usarse una hoja de trabajo para el
estudio del tiempo personal, donde se registren las cosas que ocurren y la duracin
de las mismas. Complementariamente debe usarse otra hoja para analizar las
actividades del da en trminos de la prioridad que merecen, el tiempo estimado
para realizarlas y lo sucedido realmente; junto con un detalle de las llamadas
telefnicas, las asambleas o citas, las cosas prometidas a otras personas y los
proyectos en marcha. Junto a esta debe ir otra hoja donde se distribuya el tiempo
para la realizacin de las actividades semanales, la cual es muy til para ver cmo
se ocupa el tiempo ya que "prcticamente es imposible administrar el tiempo
efectivamente hasta que no se tenga primero una idea exacta de lo que ocurre con
l" (Rutherford 1985: 91).
Femer es el autor que presenta las sugerencias ms completas y sistemticas, pues
van desde un anlisis de las prdidas de tiempo, los factores claves para ahorrar
tiempo, el trabajo en equipo, la programacin de metas, las guas semanales de
planeacin, el control de las interrupciones, el manejo del trabajo de rutina, la
delegacin eficiente de responsabilidades y los lineamientos para las juntas.
Cmo administrar su tiempo por Patrick Forsyth
saber sacar el mayor rendimiento posible del tiempo disponible se convierte en el
arte principal de la oficina moderna. Una correcta administracin del tiempo significa
trabajar activamente para crear eficiencia y as aumentar las probabilidades de
alcanzar los resultados que se esperan.
Los principios generales que rigen la administracin del tiempo son sencillos. Solo
hay que resolver lo importante e ignorar aquello que no lo es; los asuntos urgentes
son tan solo cuestiones importantes a las que no se prest atencin cuando
surgieron. Si bien esta parece una formulacin cierta, tambin lo es que la excesiva
simplificacin no facilita la tarea de atender a los detalles. Se necesita aplicacin y
dedicacin para poner en prctica algunos de los principios de la buena
administracin del tiempo. Es posible conseguirlo a medida que se incorporan como
hbitos. No estamos ante una ciencia especial, sino ante un ejercicio de sentido
comn, cuyo eje central es saber apreciar y considerar los detalles en su justa
medida.

Primeros pasos hacia un manejo eficaz del tiempo

Existen muchas actividades en las cuales el todo es mayor que la suma de las
distintas partes. Por ejemplo, hacer malabarismos con antorchas de fuego necesita
algo ms que unos movimientos especficos de las manos. La administracin del
tiempo es similar. Las tcnicas, ideas y trucos particulares le permitirn lograr
avances hacia una manera de trabajar productiva y eficiente; pero nicamente el
abordar el proceso en todo su ancho frente le llevar a una prctica sostenida que
asegure una eficacia permanente. Sin la actitud adecuada, la administracin del
tiempo no pasar nunca de ser una informacin inicial y entusiasta de tcnicas que
se atrofiarn rpidamente.
As entendida, la administracin del tiempo no solo implica mantener sus papeles
ordenados y su escritorio despejado, sino toda una forma de trabajar que subyace
a sus acciones y a las interrelaciones de cada una de las facetas de su trabajo. De
ah que, a continuacin, analicemos varias consideraciones generales (no
individuales) que deben aplicarse teniendo presente la totalidad de las tareas que
abarca su trabajo. Comienzan, de manera lgica, con la evaluacin del modo en
que usted trabaja actualmente como base desde la que considerar posibles cambios
en el futuro.
Evaluar su prctica laboral actual. Es posible que est usted convencido de saber
cmo desarrolla sus tareas; quiz siente que conoce a la perfeccin su modo de
trabajar, incluidos los fallos. Pero no piense que analizarlo con detalle ser una
prdida de tiempo. Para mejorar algo, siempre es necesario evaluar en qu estado
se encuentra. El examen del momento actual de la situacin es aplicable sin duda
a la administracin del tiempo, sobre todo porque esta es un rea donde existe una
gran tendencia al autoengao.
Hay dos formas de evaluar en qu se va su tiempo: una de ellas es calcularlo por
aproximacin y la otra, utilizar una plantilla de registro cronolgico. La segunda es
mucho ms precisa, puesto que se trata de anotar todas y cada una de las acciones
que realiza a lo largo del da, al menos durante una semana o, si es factible, un
periodo ms prolongado.
Una vez que se tiene este registro de datos en la mano, lo ms til a continuacin
es elaborar una descripcin de cul sera el modo ideal de dividir su tiempo. De esta
forma, se establece la meta por alcanzar y progresivamente a medida que acta ir
descubriendo si su labor est teniendo un efecto positivo.
Planificar el trabajo y trabajar el plan. Cualquier avance real en la administracin
del tiempo requiere de un plan, el cual deber ponerse por escrito para poder ser
revisado y actualizado regularmente. Este es el principio prctico fundamental para
lograr una ptima gestin de su tiempo. Un plan como este ofrece una visin rpida,
en cualquier momento y por adelantado, de las tareas pendientes. Como tal plan,
debe mostrar con precisin y en su totalidad su idea de trabajo para el futuro
inmediato y dar una aproximacin de lo que vendr despus. Al mirar hacia delante,
algunos hitos aparecern con total claridad. Otras reas son ms difusas y, por
supuesto, hay mucho trabajo que no puede anticiparse en absoluto.
La mayora de la gente mide su da de modo reactivo: siempre suceden imprevistos
a los que hay que dedicar la atencin y el tiempo que cada uno requiere. A causa
de este componente reactivo se tiende a pensar que la planificacin eficaz es una
quimera(sueo). Y, sin embargo, ocurre todo lo contrario: planificar es an ms
urgente si sus das constan, aunque sea en parte, de este tipo de sucesos azarosos,
pues estos implican que quedar menos tiempo disponible para realizar otras
tareas.
Fijar objetivos claros. Unos objetivos claros son siempre decisivos y cualquier
vaguedad puede afectar negativamente al trabajo global de una persona, en
particular a la administracin del tiempo, y a veces de manera subrepticia. Gran
parte de lo que se necesita para administrar el tiempo de modo eficiente tiene que
ver con la resolucin de conflictos y con las decisiones respecto a qu hacer
primero. Nada de esto es viable si no impera la claridad meridiana de los objetivos,
que es la base de referencia. Unos objetivos inteligentes son especficos,
mensurables, realistas y estn sometidos al rigor de los plazos.
Invertir tiempo para ahorrar tiempo.
Un estudio que fue publicado en la revista Proceedings de la Academia Nacional
de Ciencias y afirma bsicamente que sin importar si eres rico o no, el dinero que
inviertes para tener ms tiempo est mejor gastado que el que inviertes en
compras de otro tipo.
Henry Ford dijo: Quien deja de hacer publicidad para ahorrar dinero, es como si
parara el reloj para ahorrar el tiempo.
Albert Einstein que dijo algo as como: En tiempos de crisis la imaginacin es ms
efectiva que el intelecto la creatividad nace de la angustia como el da nace de la
noche
Todas las acciones que pueda considerar para mantenerse bien organizado suelen
pertenecer a dos categoras diferentes: aquellas que son sencillas de implementar
y las que tardan en organizarse y requieren ms tiempo hasta que se incorporan
como un hbito de trabajo. Si solo se limita a las primeras, nunca maximizar su
eficiencia en la administracin del tiempo. Si hay que realizar una tarea muy
concreta, es probable que esta salga adelante ms rpidamente si lo hace usted
mismo que si lo delega en uno de sus empleados. Pero si se trata de algo repetitivo,
quiz le convenga detenerse, pensar en nuevas estrategias de actuacin rpida o
explicar su funcionamiento a una persona de su confianza. A veces, perder tiempo
es la mejor manera de recuperarlo ms adelante.

Ser o no ser perfecto. La mayora de la gente que tiene un empleo que aprecia
quiere hacer las cosas bien. Pero algunos llevan este punto al extremo y son
demasiado perfeccionistas. Esto es digno de encomio y no sera tico alentar a
nadie a adoptar una actitud negligente ante su trabajo. El hecho es que lograr la
perfeccin lleva su tiempo y, adems, puede no ser estrictamente necesario.
Cualquier asunto exige ser abordado con seriedad, pero quiz no sea necesario
tanto esfuerzo en lograr que cada minsculo detalle resulte perfecto. El punto de
equilibrio se encuentra entre la calidad la norma respecto a la cual se miden las
cosas- y los costes y el tiempo. Dicho equilibrio solo se alcanza hacindolo de un
modo consciente.

Organizarse (y mantenerse organizado)

La organizacin y la administracin del tiempo corren paralelas. Estar bien


organizado crea el medio temporal adecuado. La mala organizacin es engaoza:
todo lleva un poco ms de tiempo del que debera y as se va provocando una
acumulacin, da a da, que acaba reduciendo inevitablemente la productividad. Lo
mismo vale para los fallos y omisiones menores que, multiplicados por cierto nmero
de actividades, pueden ejercer, en conjunto, una influencia perniciosa y diluir la
eficiencia. Y lo que es peor: ese pobre desempeo es visible y afecta a los dems.
Quienes trabajan con una persona desorganizada se ven perjudicados, el
responsable de ello adquiere una reputacin de empleado poco fiable y as no solo
se ve afectado el trabajo, sino tambin las perspectivas de promocin personal.
Cmo se organiza uno (y se mantiene organizado)? La clave, a la que nos
referimos en el apartado anterior, es tener un plan. Por eso volvemos sobre la
planificacin, no solo para analizar su diseo, sino tambin para explorar maneras
de que funcione correctamente.
Trabaje el plan. Trabajar el plan supone algo ms que simplemente elaborar una
lista de tareas por hacer. Un posible sistema sera el siguiente: (1) haga una lista de
actividades pero de forma sucinta, para evitar que se desborde y pierda su utilidad;
(2) calcule cunto tiempo tardar en dar concrecin a cada tem del modo ms
preciso posible; (3) resrvese un margen para contingencias, pues todo asunto
acaba siempre por llevar ms tiempo del que se supone; (4) decida las prioridades.
Controle el plan: revselo ntegramente por lo menos una vez al da, hasta convertir
ese proceso en una rutina. Todo lo que va surgiendo a lo largo de la jornada se
puede agregar a la lista en ese mismo momento o anotarlo en un pequeo papel
adhesivo, hasta incorporarlo de modo permanente ms tarde.
Agrupe sus tareas. El problema de muchos trabajos (la mayora?) es que la lista
de tareas pendientes tiende a convertirse en inmanejable, a menos que esas tareas
se agrupen. Esos grupos dependern del tipo de trabajo que realice, pero
seguramente caern bajo denominaciones como Llamar, Escribir, Documentar,
Archivar, Enviar Presupuesto, etctera. Una cantidad abordable de estas categoras
puede, si lo desea, ir unida fsicamente a varias bandejas sobre su escritorio o a
alguna marca distintiva en los propios archivos. Otra agrupacin que puede seguir
esta misma lgica es la de los Eventos, en la mayora de los casos citas, que puede
llevarse a cabo automticamente con el uso habitual de una agenda.
Utilice su agenda de modo eficaz.
Un elemento de planificacin dentro de una agenda (de papel o electrnica) es muy
til. A cualquiera que necesite una visin general de un perodo concreto le resultar
inestimable. Quiz la diferencia ms notable entre una simple agenda de citas y un
sistema de administracin del tiempo es su utilizacin para ordenar tan solo las citas
o todo (o casi todo) el tiempo de trabajo. La agenda tambin es el utensilio adecuado
donde guardar otros valiosos datos, como nmeros de telfono o direcciones de
correo electrnico, siempre, claro est, que no se la sobrecargue hasta convertirla
en una herramienta intil.
Ordene sus compromisos cuidadosamente. Los compromisos, las interacciones
con otras personas, ocupan una buena parte del tiempo de trabajo de muchos
ejecutivos. Su productividad se ve afectada por la idoneidad o no del momento para
el que los programan. Es fundamental reservar tiempo suficiente para cada
compromiso, pues extenderse ms all de la hora fijada suele acarrear
complicaciones aadidas. El verdadero problema es establecer con una precisin
absoluta los lmites de comienzo y final, pues se cruzan demasiadas interferencias
y no siempre controlables: las interrupciones, el lugar geogrfico de la cita, los
horarios para comer, el nmero de personas que asisten a la reunin, su propio
reloj biolgico (por ejemplo, si se siente ms activo por las maanas que por las
tardes), etctera.
Despeje su escritorio. Hay personas que tienen sus mesas de trabajo literalmente
ocultas bajo pilas de papeles, de tal forma que la superficie de la mesa no ve nunca
la luz. Son las mismas personas que afirman con rotundidad: Yo s dnde lo tengo
todo. Lo dicen convencidos y algunos de ellos con razn. Pero este tipo de
desorden rara vez se compadece con la buena administracin del tiempo.
Ser ordenado da sus resultados: no solo a usted, sino tambin a la organizacin en
la que trabaja. Si no lo cree as, piense por un momento en la posibilidad de que un
mdico tuviera que darle de baja por alguna enfermedad o accidente. La
desorganizacin causara enormes quebraderos de cabeza a la persona que
ocupara su puesto temporalmente, al tener que manejar sus montaas de
documentos desordenados. Y lo que es peor para usted: a su vuelta, despus de
que otros hayan estado ocupando su lugar, seguramente no podr encontrar nada.
Evite desordenar su plan. El tratamiento que usted haga de la administracin del
tiempo tiene que ser sistemtico. Algunas de las tcnicas que ya hemos detallado
exigen hbito y coherencia. Hay personas que tienen grandes cualidades para esto:
elaboran el plan, ordenan sus prioridades, tienen una agenda til y un buen sistema
para ordenar el tiempo. Pero, a veces, estas mismas personas cometen un error
muy llamativo: siguen eligiendo las tareas a contramano de las prioridades que
definieron, por ejemplo porque se trata de trabajos que les agradan. Por el motivo
que sea, reordenan continuamente sus prioridades y deciden que es esta otra, y
no la que de verdad correspondera, la actividad que primero hay que llevar a cabo.
Pueden pasar tanto tiempo repitiendo este proceder que el plan nunca se encamina
y no se le dedica el tiempo necesario para ponerlo en prctica.
Naturalmente, un cronograma no es algo esttico. Necesita un ajuste fino
regularmente, pero ello no debe convertirse en la excusa para no cumplirlo. Si se
tiene confianza en el plan y se evita desviarse de l por el motivo que sea, el
resultado ser satisfactorio.
Insista en la calidad. La calidad siempre ha sido reconocida, pero hoy en da se
pone en ella un nfasis muy destacado, pues la administracin o gestin de calidad
ha sido elevada a la condicin de objetivo central, a menudo bajo el ttulo de Gestin
de la Calidad Total. Es el modo de intentar sistematizar y documentar todas las
tareas que normalmente se realizan en una empresa. Si en su compaa existe este
tipo de iniciativas, resulta muy aconsejable que se interese por ellas o que, incluso,
se ofrezca para colaborar en su implantacin. La calidad es una gran amiga de la
buena administracin del tiempo. Hgalo bien y le llevar menos tiempo es un
excelente principio general, aplicable a un buen nmero de reas del trabajo. La
calidad ahorra tiempo (y dinero).
Una buena secretaria. A veces se cuenta la historia de la secretaria de un alto
ejecutivo que pasaba mucho tiempo de viaje. Alguien quiso un da concertar una
cita con l y la secretaria le contest que, lamentablemente, no poda ayudarle, pues
su jefe se encontraba en Singapur. Otra vez en el extranjero, dijo el otro. Dgame,
quin hace todo su trabajo durante todo el tiempo en que no est aqu?. La
secretaria respondi sin vacilar mirando a los ojos de su interlocutor: La misma
persona que lo hace cuando s est.
Es muy posible que muchas secretarias tengan este grado de autoridad, y aunque
su presencia no sea la panacea, una buena secretaria es una inestimable ayuda.
No solo puede ser la receptora de parte del trabajo que usted delega, sino tambin
la encargada de exigirle con regularidad una buena administracin del tiempo, y
cumplir as un rol activo en su esfuerzo por organizarse o por organizar su
departamento.
No sirve de nada una buena secretaria, consciente de la importancia de la
administracin del tiempo, si no existe la comunicacin con ella. Este es un ejemplo
clsico de algo para lo que nunca hay tiempo. Sin embargo, encontrar el momento
para hacerlo le ayudar a ahorrar mucho ms tiempo del que lleva despachar con
ella los asuntos que lo requieran. Su secretaria necesita conocer su mtodo de
trabajo y lo que tiene en curso en cualquier momento. An ms deseable sera que
compartiera una misma visin de las prioridades, y saber, por ejemplo, con qu
cuestiones puede interrumprsele, qu asuntos necesitan ms atencin y en qu
orden deberan estos abordarse.
Por tanto, es preciso revisar y organizar la agenda junto con su secretaria y que
usted le explique en qu tarea se encuentra inmerso y la razn de ello: de esa forma
podr delegar en ella un mayor contenido, ms all de las meras cartas o informes.
Incluso ser til el que pueda tomar ciertas iniciativas por su cuenta, le servir de
gran ayuda si le acompaa a determinadas reuniones y que controle reas
completas de la vida de su oficina, de modo que usted vea mejorada
significativamente su utilizacin del tiempo.
Regresar a la oficina tras un viaje y comenzar a quejarse (porque no se han
completado las tareas pendientes, porque le espera una sucesin de reuniones
concertadas que son una prdida de tiempo) no sirve de nada. Y es an ms
frustrante si todo eso que encuentra a su vuelta, y que le desagrada, es
consecuencia directa de una falta de entendimiento entre usted y su secretaria.
Tiene, por tanto, que comunicarse de forma clara y regular, sin olvidar que la
comunicacin implica tambin la escucha activa.
Utilizar listas de control (check lists). Cuntas veces por semana se ve obligado
a detenerse para pensar cmo se realiza una tarea rutinaria? Le sucede que a
veces lo hace mal o de modo incompleto por algn pequeo detalle? Incluso un
pequeo nmero de errores ya justifica el empleo de unas listas de control que le
ayuden a ahorrar tiempo.
La razn de ser de estas listas reside en que las tareas rutinarias no siempre son
predecibles. Por eso merece la pena dedicar un tiempo a poner por escrito todos
los pasos que componen algunas de ellas, para poder tenerlos siempre a la vista y
estar seguros de que ningn detalle, por minsculo que sea, se nos pasar por alto.
Tmese un descanso. Despus de trabajar un largo rato atenta y
concienzudamente, la mayora de las personas ve flaquear su concentracin. Un
descanso cada cierto tiempo no se contradice con la productividad que busca, sino
que la favorece. De vuelta al lugar de trabajo, las ideas se aparecen ms claras en
la mente.
Esto es vlido, en particular, para las tareas aparentemente inmanejables. A veces,
quedarse sentado largo rato, confundido por la profusin de elementos que hay que
manejar y tomar en cuenta, conduce a la sensacin de que no se va a ningn sitio,
de que el trabajo no avanza. Despus de un descanso, la mente vuelve a percibir
de forma ntida lo que haba terminado por enmaraarse y, de ese modo, los
minutos que se dedican a aliviar la fatiga son la verdadera manera de ganar tiempo.

Combatir lo que le hace perder tiempo

No hay nada tan molesto como ser interrumpido en el curso de nuestras actividades,
salvo ser interrumpido innecesariamente. Las interrupciones adoptan muy diversas
formas: personas que se presentan en el despacho, otras que llaman por telfono y
otras ms a las que se oye gritar desde lejos. A veces se producen emergencias,
averas, llega una entrega urgente por mensajera o es la hora del almuerzo. Todo
ello junto lleva ms tiempo, por lo general, de lo que debiera.
En el captulo anterior se expuso la necesidad de una planificacin clara y positiva
y, sin embargo, por razonable que ello suene y por ms que se quiera cumplir con
el plan, todo parece conspirar para volverlo imposible. Las interrupciones y otras
intromisiones que nos roban un tiempo precioso son endmicas. Uno se hunde bajo
su peso, se vuelve fatalista y acaba creyendo que son inevitables y que nada puede
hacerse para contrarrestarlas. Esto bien puede ser el ejemplo ms obvio de que hay
que impedir que la perfeccin se convierta en la enemiga de lo bueno, ya que las
interrupciones nunca desaparecern del todo. Sin embargo, s es posible reducir su
nmero y, si se quiere ser eficiente en la administracin del tiempo y cosechar su
recompensa, hay que hacerlo. Pero cmo?
Qu es lo que le hace perder tiempo? Sin duda alguna, el factor que ms tiempo
nos hace perder, el que ms alarga nuestro trabajo, somos nosotros mismos. En
primer lugar, tenemos una tendencia natural a postergar todo aquello que nos
parece dificultoso. Pero es un hecho -lamentablemente demostrado- que las cosas
no se vuelven ms fciles por apartarlas a un lado. Y lo que es peor an: aquello
que comienza siendo ligeramente complicado, rpidamente se vuelve terriblemente
complejo y, en muchos casos, da lugar a problemas adicionales. Esto no quiere
decir que haya que lanzarse a solucionar las complicaciones de una forma
impulsiva. Frente a las cuestiones ms arduas y enrevesadas hay que gastar
tiempo en reflexionar, valorar, verificar, etctera. Y una vez que se est en
condiciones de tomar una decisin o actuar, hacerlo sin demora. Lo contrario le har
perder ms tiempo de lo debido.
Por otra parte, hay que tomar precauciones ante aquellas que consideramos
nuestras tareas favoritas. Centrarse demasiado en estas conlleva potencialmente el
desperdiciar an ms tiempo que cuando postergamos lo que nos parece difcil o
nos desagrada. Muchas personas dedican un tiempo desproporcionado a hacer lo
que ms les gusta y que, quiz, tambin es lo que mejor saben hacer. Este
comportamiento es natural, pero el peligro acecha cuando se es proclive a hacer de
ms, a dedicar un tiempo excesivo y, a veces, producir un estndar de calidad o
excelencia que no es el exigido.
Cmo manejar las interrupciones personales. El trabajo no sera nada sin las
personas. No se puede eliminar a los dems, pero se puede intentar controlar sus
peticiones espontneas porque estas son capaces de consumir cualquier cantidad
de tiempo. Cuando alguien entra en su despacho y dice Tienes un minuto?,
puede que usted no sepa de qu se trata, pero est seguro de una cosa: nunca ser
un minuto.
Algunas interrupciones son tiles en s mismas. Necesita usted mantener algunas
de esas conversaciones que le proponen; lo nico que sucede es que no es el
momento ms oportuno. Otras veces, en cambio, se tratar de una completa
prdida de tiempo. Entonces, cmo minimizarlas? Hay cinco respuestas:
1. Negarse a ellas. Simplemente decir no y lograr que el otro se marche. A veces
es as de simple, pues no es una cuestin urgente, puede resolverse sin su
ayuda o el asunto no vuelve a aparecer.
2. Posponerlas. Diga que en ese instante no puede hacer una pausa y ofrezca fijar
otro momento para conversar. Esta sigue pareciendo una actitud positiva y para
usted significa poder elegir cundo hacer un descanso. Lo ms sorprendente
de esta tctica es que lograr que algunas personas se vayan y no vuelvan
ms.
3. Minimizarlas. En este caso, se acepta realizar una pausa pero se marca un
lmite de tiempo: Tengo diez minutos. Si se decanta por esta respuesta,
mantenga siempre el lmite establecido. Mostrndose disciplinado en este
sentido se crear una positiva reputacin respecto a su actitud frente al tiempo
y se ganar el respeto de mucha gente. Adems, le servir para reducir la
frecuencia de las interrupciones.
4. Evitarlas. Para esto tendr que crear un sistema que le provea de un tiempo
totalmente libre de interrupciones. Este plan tendr que elaborarlo junto con su
secretaria, con una importante matizacin: no exagere el sistema. Si nunca est
disponible, no por ello cesarn las interrupciones y, adems, puede que no
llegue a enterarse de ciertos asuntos que le importan o le conciernen.
5. Estar en otra parte. Quiz su trabajo es de los que pueden realizarse en el lugar
que uno elija. Busque entonces entre la inmensidad de sitios donde es posible
estar tranquilo y encuentre su refugio: su productividad mejorar.
Primero, lo primero

La administracin del tiempo apela al uso de unos mtodos que incrementen la


cantidad de tiempo real y efectivo del que se dispone, pero tambin est relacionada
con el saber ordenar el trabajo dentro de ese tiempo, para as concentrarse en lo
que de verdad requiere atencin. En ese sentido, las prioridades cobran una
importancia fundamental. A largo plazo, quienes hacen un uso eficiente del tiempo
se diferencian de los dems por su capacidad para determinar, con facilidad y
precisin, cules son sus prioridades. La experiencia demuestra que vale la pena ir
en pos de ese objetivo.
La ley de Pareto. Antes de decidir cules son sus prioridades, tiene que saber qu
importancia es la que tienen. Esto, sin duda, suena demasiado obvio: es claro que
usted sabe que algunas cosas son ms importantes que otras. Pero es fcil
subestimar cunto influye este concepto en lo que necesita hacer y cunto en su
eficacia. La ley de Pareto, llamada as en honor del economista italiano Wilfredo
Pareto, es conocida ahora universalmente como la regla 80/20. Vincula causas y
efectos en una fraccin y, si bien esto no se ve representado con absoluta precisin
en la vida real, se encuentra una razn aproximadamente de 80/20 en muchas
actividades laborales. Esto significa que, por ejemplo, el 20 % de los clientes de una
empresa producen el 80 % de sus ingresos.
La ley de Pareto tambin se aplica a la gestin eficaz del tiempo: el 20 % del tiempo
dedicado a reuniones produce alrededor del 80 % de las decisiones que se toman;
el 20 % de los documentos que pasan por su escritorio contienen el 80 % de la
informacin que necesita en su trabajo. Y, lo ms importante de todo: el 20 % de su
tiempo laboral contribuye en un 80 % a lo que es vital para el xito de su trabajo. De
modo que es de gran trascendencia reflejar esto en su manera de trabajar, para
concentrar la atencin en las cuestiones clave que producen este efecto drstico.
Tener claros los objetivos y qu tareas influyen sobre qu resultados, as como
cules son clave en trminos de 80/20, es la nica base racional para decidir
prioridades.
Pero en cierto nivel es curiosamente difcil establecer determinadas prioridades. Si
nos preguntamos por qu, llegamos a la lamentable cuestin de lo urgente frente a
lo importante. Lo urgente y lo importante son mbitos de distinta naturaleza, pero
ambos ejercen presin para que se les preste atencin antes que a ninguna otra
cosa.
Haga de lo accesorio una prioridad (ocasionalmente). No hay nada perfecto y
es inevitable que, al planificar, ordenar y dedicar un mayor tiempo a las prioridades,
algunas de las pequeas tareas accesorias se acumulen. Si esto sucede y para
mucha gente es as-, entonces no sirve de nada ignorarlo y simular que no ocurre.
Ms bien necesita que se reconozca y as decidir cmo manejarlo.
La mejor manera es programar una ofensiva ocasional sobre distintos tramos de
esas mnimas tareas. Y no porque sean vitales, sino porque eliminar trabajo
atrasado de este tipo le permitir aliviar la carga de papeles sobre su escritorio y en
sus sistemas.
Elimine lo innecesario. La mayora de las personas negar, si se les pregunta, que
desperdician su tiempo en banalidades, pero esa es la realidad. Este malgastar el
tiempo obedece a razones de todo tipo: por costumbre, porque es lo que esperan
los dems, por salvar las apariencias, etctera. La cuestin es que algunas de esas
razones son completamente vlidas: a veces necesitar participar en algunas
reuniones simplemente para demostrar su dedicacin, y este es un resultado
tangible y prioritario.
Esta es un rea que debe tratarse con especial atencin. Hay cosas que puede
dejar de hacer sin afectar negativamente a los resultados? Para la mayora de la
gente, una evaluacin honesta demuestra que la respuesta es s, de modo que
pngase a revisar sus tareas de inmediato -si no lo ha hecho hace tiempo- y reptalo
regularmente para asegurarse de que no est acumulando tareas innecesarias.
Cmo se hace esto? La va ms rpida es preguntarse por el porqu. Por qu
hace tal cosa? Si la respuesta es porque as es la vida, es el sistema o, peor que
eso, es como siempre se ha hecho, entonces pregntese de nuevo. Si no puede
encontrar una razn mejor, entonces esa tarea es una perfecta candidata a la
eliminacin. En caso de que algo falle en este mtodo, intente entonces realizar esa
intil tarea con menos frecuencia o menor detalle, o emprenda los reajustes
necesarios para que la atencin se centre en las prioridades.
Peligro, mantenga la distancia!
Qu tipo de trabajos merecen una descripcin como esta? Estn incluidos los
proyectos que conllevan una gran variedad de complejas tareas; los que generan
polmica; los que nunca contentarn a todos; los que son capaces de arruinar
reputaciones y los que exigen una cantidad desproporcionada de dedicacin. Son
labores que tienen que hacerse, (su trabajo habitual puede incluirlas y, en ese caso,
es asunto diferente), pero a menudo se piden voluntarios para llevarlas a cabo.
Usted sabe, sin duda, que esta clase de tareas existe en su oficina, por lo que
debera asegurarse de estar bien lejos antes de ponerse en peligro de tener que
asumir una de ellas.