UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

MARTIN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD

TEMA:
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ASIGNATURA : GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

DOCENTE : L.I.C ALFONSO REATEGUI CAHUAZA

ALUMNOS : DAVILA GUERRERO Clisman Bryan

FERNANDEZ DAVILA James Eduardo

RIOJA SAN MARTN

2014
 INTRODUCCION

Basado en las diferentes definiciones segn los autores y estudiosos del tema
podemos elaborar en que el Desarrollo Organizacional implica la integracin del factor
humano con su entorno socio econmico y cultural en el que se desarrolla.

Implica la integracin adems de varias disciplinas del estudio del comportamiento

humano ya que las agrupaciones con un fin llamado comn dependen cien por cien de
la manera en la que sus integrantes interactan entre si y a su vez con los sistemas en
los que se desempean.

El D.O. sirve para que los administradores, tomadores de decisiones y personal en

general lleguen a un estado de colaboracin donde se aprovechan las fortalezas y se
combinan los talentos para el logro de los objetivos de la organizacin. El cambio
acelerado originado por un ambiente de globalizacin y las nuevas tendencias
econmicas llaman a que el ser humano y su entorno se ajusten a un proceso de
evolucin que nunca antes se haba requerido.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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 1. Historia del Desarrollo Organizacional

Un bosquejo histrico del desarrollo organizacional explicar la evolucin del trmino,

as como algunos de los problemas y la confusin que lo rodea. Tal como se utiliza hoy,
el desarrollo organizacional tiene cinco grandes precedentes (races):

1.1. Entrenamiento en el laboratorio: Esta raz del desarrollo organizacional fue la

pionera en utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado tambin grupo T: un
grupo pequeo e estructurado cuyos miembros aprenden de su interaccin personal y
de una dinmica en evolucin respecto a cosas como las siguientes: relaciones
interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y dinmica de grupos.

1.2 Investigacin de la accin/Retroalimentacin por encuesta: Kurt Lewin particip

adems en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo
organizacional como un campo prctico de la sociologa. Este segundo precedente se
refiere a la investigacin de la accin y a la retroalimentacin por encuesta.

1.3 Enfoques normativos: Los avances intelectuales y prcticos del entrenamiento en

el laboratorio y la retroalimentacin/ investigacin de la accin son antecedentes que se
acompaaron con la conviccin de que el enfoque de relaciones humanas constitua
"una forma ptima" de administrar las empresas.

Segn el programa de administracin participativa, las empresas tienen uno de los

cuatro tipos de sistemas de administracin, los cuales son:

Sistemas autoritarios explotadores

Sistemas autoritarios benevolentes

Sistemas consultivos

Sistemas de grupos anticipados

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 2. Orgenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)

El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un complejo

conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el
sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El Desarrollo
Organizacional es un desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del
comportamiento en camino al enfoque sistemtico.
Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de
factores entre los que se encuentran:
a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teoras
sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto
con los dems.
b) La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia
dentro de la dinmica de las organizaciones. Las teoras sobre la motivacin
demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administracin, capaz de
interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual, con
base en la dinmica motivacional. Se verific que los objetivos de los individuos no
siempre se conjugan explcitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los
participantes de la organizacin a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda
y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organizacin.
c) La creacin del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las
primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas
buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A travs de una serie de reuniones, los
participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando
como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesora de un
psiclogo. Este tipo de entrenamiento reciba el nombre de Training Group.
d) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional
como el aumento del tamao de las organizaciones y una creciente diversificacin y
gradual complejidad de la tecnologa moderna

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 3. Objetivos Bsicos del Desarrollo Organizacional

Los principales objetivos del Desarrollo Organizacional son:

1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organizacin

2. Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales en el interior de los
grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas debajo del tapete.
3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la
autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social.
4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en la empresa.
6. Buscar soluciones sinrgicas a los problemas (soluciones sinrgicas son soluciones
creativas en que 2+2 es mayor que 4, y mediante las cuales todas las partes ganan
ms mediante la cooperacin que mediante el conflicto).
7. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeacin
y la implementacin.

4. Caractersticas del DO

La propia definicin de DO presupone caractersticas como:

4.1. Focalizacin en toda la organizacin: El DO toma la organizacin como un todo

para que el cambio sea efectivo. En la sociedad moderna, el cambio es tan grande que
la organizacin necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver los
problemas que surjan y aprovechar las oportunidades que se presenten. El DO es un
programa amplio que busca que todas las partes integrantes de la organizacin estn
bien coordinadas.

4.2. Orientacin sistmica: El DO se orienta a las interacciones de las diversas partes

de la organizacin (que ejercen influencia recproca), a las relaciones laborales entre
las personas y a la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo bsico del
DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia. Lo importante es
saber cmo se relacionan dichas partes y no cmo funcionan por separado.

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4.3. Agente de cambio: El DO utiliza uno o ms agentes de cambio: personas que
desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro
de la organizacin. En general, el agente principal de cambio es un consultor externo
que puede trabajar sin presiones de la jerarqua ni de poltica de la empresa. El gerente
de recursos humanos desempea el rol de agente interno del cambio que coordina el
programa con la administracin y con el agente externo que tambin est en contacto
con la administracin-, lo cual origina una relacin tridica que involucra al ejecutivo de
RH, a la direccin y al consultor. En otros casos, la empresa tiene su propio consultor
interno o un departamento de DO para detectar los cambios e implementarlos, con el
fin de incrementar la competitividad organizacional.

4.4. Solucin de problemas: El DO no slo analiza los problemas en teora, sino que
hace nfasis en las soluciones; focaliza los problemas reales, no los artificiales,
utilizando la investigacin accin.

4.5. Aprendizaje experimental: Los participantes aprenden a resolver

experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que deben
enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y discuten su propia experiencia y
aprenden de sta. Este enfoque produce mas cambios de comportamiento que el
tradicional de lectura y anlisis de casos, en que las personas hablan sobre situaciones
abstractas. La teora es necesaria y deseable, pero la prueba final se halla en la
prctica. El DO ayuda a aprender de la propia experiencia, a solidificar o recogerla
nuevos aprendizajes y a responder interrogantes que rondan la mente de las personas.

4.6. Procesos grupales: El DO se basa en procesos grupales, como discusiones en

grupo, debates, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperacin. Se observa
un esfuerzo para mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de
comunicacin, construir confianza y estimular la responsabilidad entre las personas.

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4.7. Retroalimentacin: El DO busca proporcionar retroalimentacin a los participantes
para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La Retroalimentacin
suministra alimentacin de retorno sobre el comportamiento y estimula a las personas a
comprender las situaciones en que se desenvuelven y a emprender las acciones auto
correctivas ms eficaces en esas situaciones.

5. FUNDAMENTOS TEORICOS DEL D.O.

El DO ha evolucionado claramente durante los ltimos aos demostrando ser una

disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina el DO
tiene fundamentos tericos que sirven de modelos para lograr cambios definitivos en
una organizacin que le permitan adaptarse y sobrevivir en el entorno actual. A
continuacin se explican los fundamentos tericos y las diferentes concepciones para
enfrentar los cambios que nos brinda el DO.

6. Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones

estructurales y de comportamiento

Estos modelos son integrados y ms complejos. Constituyen una variedad de

enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que
varan enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el
modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.

6.1 Modelo de desarrollo organizacional tipo Gri

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada y

preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio
organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de
descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales,
grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategias y en el
ambiente interno de la organizacin.
Esta tecnologa reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

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a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-
imagen y la realidad.

b) Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial.

c) Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta en

comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un "cultural drag".

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes.
El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua
de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupacin y uno una baja
preocupacin por la produccin. El eje vertical representa la preocupacin por las
personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.

6.2 Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch

Los principales puntos de referencia de este modelo son:

a) Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es cualquier unidad que
procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organizacin "es
la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad
de efectuar transacciones planeadas con el ambiente".
b) Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser encarado en
trminos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una
porcin de subsistemas. Esos sistemas forman un estndar complejo de hilos
entrelazados de dependencia mutua y activacin recproca.
c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas
esencialmente sociales. La organizacin es concebida como la coordinacin de
diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones
planeadas con el ambiente.
d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de
diagnstico y accin con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son:
diagnstico, planeamiento de la accin, implementacin de la accin y evaluacin.
Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatros estadios antes
mencionados.

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 6.3 Un Modelo de Desarrollo Organizacional

Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta, tiene un

enfoque cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos
bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin por siente
que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de
cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas
asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados,
pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los
esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no
comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos
lo ms rpido posible. En el caso de Gould Electronics, los ejecutivos reconocieron la
necesidad de realizar esfuerzos especficos para llevar a cabo el cambio.

Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con

procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de
cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la
organizacin o un empleado dentro de la empresa) y
el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utiliz ambos,
agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr
entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada
uno de los involucrados.

Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente

es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos:
mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del
desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia
de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semi
estructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir
precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico. De
acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del

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nfasis en observaciones generales a mediciones especficas y diagnstico". La
participacin es especialmente importante en la recopilacin de datos y en las fases de
evaluacin. Los miembros comparten informacin en las diferentes etapas
de instrumentacin del cambio. De este modo, la opinin del grupo es la base
del proceso de desarrollo.

7. Estrategias del Desarrollo Organizacional.

La eficiencia de una empresa o institucin, la que se precisa en cuanto al logro de

los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los
equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de
eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la
organizacin para ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la accin de los equipos de trabajo y en
su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las
cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se
desenvuelvan depende fundamentalmente el xito o fracaso de la puesta en prctica
de planes, proyectos y polticas que les corresponda desarrollar.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas est en el grado en que los individuos
que estn comprometidos en ellas hayan logrado o estn en condiciones de alcanzar
satisfacciones y requerimientos dados por su condicin humana.
Confluye igualmente en esta problemtica las modalidades de conduccin (liderazgo)
de los cuadros directivos de la organizacin. Desgraciadamente esta conduccin es
dejada a la intuicin, sentido comn y condiciones personales de quienes se
desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una
buena direccin implica el disponer de conocimientos modernos en el rea y de su
aplicacin apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenmenos tanto individuales como sociales
ayuda a cada cual a comprender su propia accin y la de los otros, permitiendo en
consecuencia una mejor adecuacin en relaciones humanas. Se evitan as los roces
y conflictos que constituyen un verdadero cncer en la productividad de los grupos de
trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitacin en el rea, con un
balance adecuado entre teora y prctica (porque solamente aprendizaje mecnico

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de procedimientos, sin entender la significacin de ellos, puede llevar a resultados
absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitacin de Directivos y
Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional.
Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la informacin.
Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas
relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el
que no quiere or".
La gran cuestin en toda organizacin es la productividad que all desarrollen los
distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva
complementacin y coordinacin de los equipos sin olvidarnos de la efectiva
colaboracin individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente
indispensable para el logro de la productividad requerida por la organizacin a fin de
proseguir en un progreso satisfactorio.
Sin embargo, en la base de todo ello est la sustancial colaboracin de todos y cada
uno de los miembros del personal. Esta colaboracin (que corresponde al conocido
"ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales
destaca la relativa satisfaccin que tenga cada uno en cuanto a su participacin dentro
de las actividades de la organizacin. Se trata entonces de promover las condiciones
que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstculos
que se oponen a ello.

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CONCLUSIN

El DO es el engranaje de la institucin y la estrategia organizacional de avanzada a

efectos de vrselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles, el DO
crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el
panorama que se viene. Finalmente el DO, es quien pone en contacto el pasado de la
organizacin con el futuro, sosteniendo el equilibrio de la organizacin mientras esta
cambia. Es la mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice
que cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una
estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a
la empresa hacia el crecimiento y competitividad.

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BIBLIOGRAFIA.

http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_organizacional
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/doorganizacional.ht
m
http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/desarrollo-
organizacional.htm
http://es.slideshare.net/KellyStefanyReynaSanchez/teoria-del-desarrollo-
organizacional-do
https://www.google.com.pe/search?
q=DESARROLLO+ORGANIZACIONAL&sa=G&tbm=isch&tbo=u&source=univ&e
i=iX9jVOGrE4OcNtPagdAC&ved=0CDIQsAQ
http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml
http://es.slideshare.net/7ronnie7/desarrollo-organizacional-8943495
http://www.udem.edu.mx/Esp/Posgrados/Negocios/Maestria-en-Desarrollo-
Organizacional-y-Cambio/Pages/descripcion-posgrado.aspx

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