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Resumen
Para garantizar la sostenibilidad de las empresas del sector de la salud uno de los factores
importantes que se deben controlar es la estructura de costos, para lo cual se debe medir
y a partir de all generar propuestas de mejoramiento. Aunque existen diversas metodo-
logas para la medicin una pregunta que generalmente surge es por dnde empezar, es
decir, qu procesos se deben medir primero y cules son los ms susceptibles de control.
Es importante que las organizaciones cuenten con una metodologa estructurada que
permita jerarquizar los procesos acorde con sus necesidades y objetivos. La priorizacin
de los procesos es, entonces, una funcin en la que se listan mediante orden jerrquico
los procesos que deben ser atacados y se seala por dnde empezar la medicin del costo.
Este artculo presenta una metodologa estructurada para realizar dicha jerarquizacin.
Palabras clave
AHP, Sector de la salud, metodologas de costeo
Abstract
To guarantee sustainability of companies in the healthcare industry, one of the important
factors to be monitored is the cost structure. To this end, the cost structure needs to be
measured in order to produce proposals for improvement. Although there are various
measuring methodologies, one question that usually arises is where one should start.
In other words, what processes should be measured first and which processes are most
Key words
AHP [Analytical Hierarchy Process], healthcare industry, costing methodologies
Resumo
Para garantir a sustentabilidade das empresas do setor sade, um dos fatores importantes
a controlar a estrutura de custos e para isso necessrio medi-lo e a partir da gerar pro-
postas de melhoria, embora existam diversas metodologias para a medio uma pergunta
que geralmente surge por onde comear, ou seja, que processos devem ser medidos
primeiro e quais so os mais susceptveis de se controlarem. importante ento que as
organizaes contem com uma metodologia estruturada que permita hierarquizar os pro-
cessos de acordo com suas necessidades e objetivos, a priorizao dos processos ento
uma funo onde se listam por ordem hierrquica os processos que devem ser atacados
e por onde se pode iniciar a medio dos custos. Este artigo apresenta uma metodologia
estruturada para realizar essa hierarquizao.
Palavras-chave
[Analytical Hierarchy Process], Setor Sade, Metodologias de Custeio
Introduccin
Los sistemas de salud son predominantemente nacionales y en la mayora de los casos la
administracin pblica es el principal prestador de servicios de salud, y es el gobierno
el responsable de la legislacin que rige el sistema. Evidentemente, el papel del sector
privado en el sistema de salud est determinado por la funcin predominante de la admi-
nistracin pblica y por sus polticas en materia de salud. El siglo XX se caracteriz por
la preponderancia del pensamiento social y poltico que sostena que la salud pblica era
responsabilidad del Estado y que este era el ms capacitado para entregar prestaciones
de salud a todas las personas, o al menos a las que no pudiesen pagar la atencin privada
(Bernal, 2007).Para dar una buena atencin en salud, las organizaciones deben esforzarse
por hacer una buena utilizacin de sus recursos, no solo personal sino tambin financiero
y una de las maneras es a travs de la gestin de sus costos. Para ello deben entender cmo
se configuran y cmo se pueden utilizar para mejorar no solo la calidad del servicio sino
su eficiencia econmica. Para lograr dichos objetivos se deben identificar los procesos
claves para cada organizacin con el fin de implementar metodologas que permitan no
solo controlarlos sino sacar el mximo provecho de ellos.
Segn Espinosa, Restrepo, Rodrguez (2003), la economa de la salud es una de las reas de
la economa con mayor desarrollo en las ltimas dcadas. Adems de ofrecer aplicaciones
tericas en el campo de la salud, centradas especialmente en el capital humano y en los
problemas de informacin e incertidumbre, los economistas han fortalecido su liderazgo
y participacin mediante investigaciones que buscan mejorar la comprensin sobre los
mercados de salud y orientar las polticas en esta materia.
En Colombia, el desarrollo de la economa de la salud se encuentra jalonado de manera
importante por la reforma a la salud que se adopt en 1993 (Ley 100). Desde entonces,
es mayor el nmero de economistas y otros profesionales que se dedican al rea, de los
artculos, de las investigaciones, de los trabajos de grado y de los eventos acadmicos que
buscan mejorar el conocimiento sobre los aspectos econmicos de la reforma. La Figura1
muestra cmo se ha abordado la economa de la salud desde diferentes enfoques de estudio.
Figura 1. Principales campos de la economa de la salud. Tomado de Espinosa, Restrepo, Rodrguez (2003).
B
A Qu influencia la salud? (diferente a los
Qu es la salud y cul es su valor? servicios de salud)
E C F
Evaluacin microeco- Demanda por servicios de salud Equilibrio de mer-
nmica de tratamientos cado
Influencias de A+B en los servi-
Anlisis costoefec- cios de salud Precios monetarios
tividad y anlisis Comportamiento de la enfermedad Precio del tiempo
costo-beneficio de Barreras al acceso Listas de espera y
caminos efectivos en Relaciones de agencia no-precio
la entrega de servicios Necesidades Racionamiento
de salud. Eleccin mel Mecanismos del
modo, lugar, tiempo o sistema de equilibrio
detencin, diagnstico, D y sus efectos diferen-
tratamiento despus de ciales.
Oferta de servicios de salud
los servicios.
Costos de produccin
Tcnicas alternativas de pro-
duccin
Sustitucin de insumos
Mercado para insumos
Mtodos de remuneracin e in-
centivos
G H
Evaluacipon del siste-
Planeacin de presupuesto y
ma como un todo
mecanismos de monitoreo
Equidad
Evaluacin de la efectiv-
Asignacin efectiva
idad de los instrumentos
Criterios de asignacin
disponibles optimizar el
eficiente E+F
sistema.
Comparaciones de de-
sempeo nacionales e
internacionales.
Estos investigadores encontraron que para estudios realizados en Colombia alrededor del
20,9% se centraban en la evaluacin del sistema como un todo; el 30,2% en la planeacin
de presupuestos y mecanismos de monitoreo; el 16,3% en demandas por servicios de
salud; el 11,6% en el anlisis de la oferta de los servicios de salud; el 9,3% en la influencia
de la salud; el 7% en la evaluacin microeconmica de los tratamientos; y el 4,7% en el
equilibrio de los mercados.
Uno de los aspectos que ha sido objeto de discusin es el de la estimacin de los costos
de prestacin de los servicios, y segn Bardey y Castao (2007) la regulacin de los ser-
vicios de salud con respecto a la estimacin de los costos de los servicios ha sido escasa
en Colombia. A pesar de que las entidades encargadas de su inspeccin y control han
tratado de que las organizaciones de dicho sector implementen sistemas de control de sus
costos, se han quedado cortas en hacer que estas lo lleven a la prctica. Algunos de los
esfuerzos por generar una regulacin es la ley 10 de 1990. Esta menciona en el artculo 8:
La Direccin Nacional del Sistema de Salud estar a cargo del Ministerio de
Salud, al cual, por consiguiente, le corresponde formular las polticas y dictar
todas las normas cientfico-administrativas, de obligatorio cumplimiento por
las entidades que integran el sistema teniendo presente en este artculo que
las normas administrativas, son las relacionadas con la asignacin y gestin
de los recursos humanos, materiales, tecnolgicos y financieros. Con base
en las normas tcnicas y administrativas se regularn regmenes tales como
informacin, planeacin, presupuestacin, personal, inversiones, desarrollo
tecnolgico, suministros, financiacin, tarifas, contabilidad de costos, control
de gestin, participacin de la comunidad, y referencia y contrarreferencia.
Muestra que incluso antes de la ley 100 de 1993, el Estado estaba preocupado por la
contabilidad de costos de las organizaciones prestadoras de servicios de salud, lo cual
fue confirmado con la ley 100 de 1993, mediante la cual se obliga a las entidades a tener
un sistema de costos. Ello qued reflejado el artculo 185 de dicha norma el cual cita en
su pargrafo:
Toda Institucin Prestadora de Servicios de Salud contar con un sistema
contable que permita registrar los costos de los servicios ofrecidos.
Este artculo aclara que las instituciones tanto pblicas como privadas que presten ser-
vicios de salud, deben contar con un sistema de costos independiente de la contabilidad
financiera pero interrelacionado con ella, aunque no especifica la metodologa por aplicar
ni los procedimientos necesarios para implementarlo (Duque, et l. 2009).
El Decreto 2753 de 1997, por el cual se dictan las normas para el funcionamiento de los
prestadores de servicios de salud en el sistema general de seguridad social en salud, plan-
tea con fundamento en la mencionada Ley 100, la obligatoriedad de un sistema de costos
teniendo en cuenta un monto mnimo de patrimonio, como se describe a continuacin:
Artculo 7. De la clasificacin segn tamao y complejidad. Modificado Decreto 204
de 1998, artculo 2. Las instituciones prestadoras de servicios de salud cuyo patrimonio
exceda de 200 salarios mnimos legales mensuales, y que presten los servicios de urgen-
cias, hospitalizacin o ciruga en cualquier grado de complejidad debern establecer un
sistema de costos y facturacin, de conformidad con lo establecido en la Ley 100 de 1993.
b) Variable: En este sistema, se admiten como elementos del costo del producto los
componentes directos (material directo y labor directa) y la proporcin variable de los
indirectos. La parte fija de los indirectos se considera gastos del periodo.
2. De acuerdo con el objeto de costos:
a) Por rdenes de trabajo: Se utiliza cuando el objeto del costo es un producto individual,
un lote de productos similares o un servicio perfectamente identificable que por lo gene-
ral tiene un destino especfico o un cliente en particular. Los costos se van acumulando
a lo largo del trabajo y al final se obtiene el total para ese objeto en particular.
b) Por procesos: Este sistema se usa cuando se trata de productos procesados masivamente.
La materia prima se introduce en varios departamento en donde sufre transformaciones
y recibe costos que pueden ser o no trasladados a departamentos siguientes si ese es el
caso. En este sistema, el costo unitario resulta de dividir los costos acumulados entre
el nmero de unidades procesadas.
3. De acuerdo con el momento de determinarlos
a) Histricos o reales: Aqu se cargan los costos a los productos a medida que van ocu-
rriendo. Una de las desventajas que presenta es que la determinacin de los costos
unitarios debe esperar hasta el fin de las operaciones y hay desniveles en los costos a
lo largo del ao.
b) Normales: Los elementos directos se contabilizan por los montos reales a medida que
ocurren y los indirectos se estiman al comienzo del periodo y se van cargando de ma-
nera uniforma a medida que la produccin tiene lugar.
c) Predeterminados: Es un sistema que permite anticipar los costos con base en experien-
cias anteriores y cambios previstos en las condiciones actuales.
4. De acuerdo con la manera de asignar los costos indirectos:
a) Por volumen: Esta ha sido una prctica extendida a travs de los aos. Concede al
volumen de produccin la causalidad en la generacin de los costos, por lo tanto los
indirectos deben ser asignados mediante tasas obtenidas al dividir el costo (real o
esperado segn sea el caso) entre los volmenes de produccin. La asignacin se hace
en un solo paso: de los recursos a los productos, ya que se asume que los productos
consumen recursos.
b) Por actividades: (ABC por sus siglas en ingls) es una metodologa que acumula costos
y los asigna en primer trmino a las actividades, por ser stas las consumidoras de
recursos en una segunda etapa a los objetos de costos (productos, clientes, etc.) usua-
rios de las actividades. Es de notar que la acumulacin de los costos directos no es
un problema independientemente del mtodo de costeo que se utilice. ABC permite
calcular y asignar con mayor exactitud los costos indirectos los cuales constituyen
un componente cada vez ms importante del costo total. Al focalizar su inters en las
actividades, ABC ofrece entre otras, las siguientes ventajas: seala las actividades que
no agregan valor; identifica los procesos caros o ineficientes; facilita el mejoramiento
continuo; y permite reducir costos.
Indiferentemente del mtodo que se utilice para costear, las organizaciones deben defi-
nir un mtodo que les permita establecer cules son los procesos prioritarios o aquellos
procesos que son indispensables empezar el costeo.
A partir de la identificacin de las oportunidades de mejoramiento se debe establecer
a qu procesos pertenecen. Las oportunidades de mejoramiento que pueden afectar los
resultados de la atencin pueden ser funciones organizacionales, como son la comunica-
cin, la informacin, las partes del proceso en el ciclo PHVA o un proceso como tal. Es
importante concentrarse en el mejoramiento de los procesos organizacionales para atacar
las causas de los problemas y evitar quedarse en la solucin de sntomas.
El inventario de los procesos objeto de mejoramiento puede resultar extenso y proba-
blemente la institucin no podr mejorarlos todos simultneamente, como quiera que
implementar los siguientes pasos de la ruta crtica con cada proceso requiere esfuerzos
importantes, aunado a que los recursos organizacionales son limitados. Para seleccionar
adecuadamente aquellos procesos que impactan con ms fuerza al usuario se pueden
utilizar la matriz de priorizacin, la jerarquizacin y los grficos de Pareto (MPS, 2007).
A continuacin se explica la complejidad en el proceso de toma de decisiones y algunos
mtodos de jerarquizacin comnmente utilizados en dicho proceso.
Toma de decisiones
Una decisin es una situacin en la cual dos o ms alternativas o cursos de accin ofrecen
soluciones para algn aspecto. Una decisin se refiere a lo que ocurre en la vida real.
Un modelo de decisiones proporciona la conceptualizacin de la situacin real dentro
de una estructura matemtica formal. As, los modelos de decisiones son aproximacio-
nes de la realidad que da una estructura sistemtica a los aspectos ms importantes de
la situacin. Las caractersticas de un entorno de toma de decisiones pueden variar de
manera sustancial. Por ejemplo:
Pueden involucrar atributos o criterios cuantitativos bien definidos, como dinero, o
atributos difciles de definir y cuantificar, como el estado de nimo o el bienestar.
Pueden ir de la certidumbre en trminos de los resultados de cualquier curso de accin,
a la certidumbre respecto de los eventos o acciones futuras.
Tal vez incluyan un solo tomador de decisiones o un grupo de individuos con puesto
de vista en conflicto respecto al problema.
Muchos problemas de decisin sencillos involucran atributos cuantitativos que son
relativamente fciles de definir, medir, entender. El ms comn es el dinero, y muchos
atributos como la utilizacin de las mquinas, la fuerza de trabajo y la calidad pueden
traducirse en trminos monetarios. Los problemas de decisin ms complejos incluyen
atributos difciles de definir y medir. Entre ellos se encuentran el estado de nimo de
las personas, la satisfaccin del cliente, la reputacin en la comunidad, la apariencia, la
esttica, etc. Estos atributos se conocen como cualitativos. Los modelos de decisin de
atributos mltiples integran los atributos cuantitativos y cualitativos para producir una
medida de desempeo agregada (Riggs, et l, 2002).
Por otro lado, Riggs et l. (2002), presentan el proceso de toma de decisiones con atributos
mltiples mediante un enfoque estructurado que consiste en ocho pasos y se describen
en la Figura 3, los cuales se complementan con los de la Figura 2 dado que en la Figura
3 se asume que ya existe un problema y se enfocan en la seleccin de las alternativas de
solucin.
Debe tenerse en cuenta que los pasos mostrados en la Figura 3 no son secuenciales; ms
bien, varias actividades como identificar las alternativas y definir los atributos pueden
realizarse en paralelo mientras que los pasos propuestos en la Figura 2 s suponen cierta
secuencialidad. Con respecto a la Figura 3, la seleccin de tomadores de decisin es
vital dado que ni los modelos ni los computadores pueden tomar decisiones; solo las
personas. Los anteriores son solo herramientas para orientar hacia una decisin aceptable.
En general, no existe una alternativa-solucin que satisfaga y sea preferible en cada una de
las funciones objetivo-criterios. Normalmente, se presenta el caso de alternativas factibles;
o sea, aquellas que cumplen con restricciones, que son mejores que otras en relacin con
algunos criterios y que son peores que otras respecto a los criterio restantes.
Martnez y Escudey, 1998, presentan diferentes tipos de alternativas que se pueden en-
contrar dentro de un conjunto. Estas son:
Alternativas dominantes: Cuando es superior a otra en al menos uno de los criterios e
igual en los restantes, en este caso la solucin es inmediata y se escoge dicha alternativa.
Alternativa dominada: Es inferior a otra en al menos un criterio e igual en los restantes.
Estas soluciones pueden descartarse en problemas en los que se busca la mejora alter-
nativa, aunque no en aquellos problemas en los que se desea establecer un escalafn de
alternativas.
Alternativas eficientes o no dominadas: Cuando no existe otra alternativa que sea superar
a ella en al menos un criterio e igual a las restantes; es decir, o son iguales en todos los
criterios o la otra supera en un o ms criterios; y a su vez, ella supera a la otra en al menor
uno de los criterios restantes.
En muchas ocasiones la toma de decisiones considera el conjunto eficiente de alternati-
vas, de soluciones eficientes, y busca la seleccin de la mejor alternativa a travs de la
revelacin de las preferencias del agente decisor. En trminos estadsticos e intuitivos, el
nmero de alternativas eficientes crece conforme aumenta el nmero de criterio. Con diez
o ms criterios, las alternativas sern casi todas no dominadas.diez mo ms
continuos por la optimizacin multiobjetivos o MOO (del ingls Multi Objective Opti-
mization).
Seppl, et l, (2001) hacen una descripcin de los mtodos MADA. Dicha descripcin
se resume en la Figura 4. Ellos clasifican los mtodos en cuatro grupos de acuerdo con su
base terica y las caractersticas de su aplicacin.
Figura 4. Diferentes metodologas para la toma de decisiones cuando existe mltiples criterios.
Mtodos Elementales
(Maximin, Mximax,
Conjuntivo, Disyuntivo,
Lexicogrfico)
Mtodos Teora de la
Utilidad / Valor Multi-
Atributo
(MAUT, MAVT, SMART,
Anlisis de Decisiones Multi- Suma ponderada)
Atributo
(MADA)
Anlisis de Decisiones con Mtodos de jerarquizacin
Mltiples Criterios (ELECTRE, PROMETHEE,
(MCDA) ORESTRE, MELCHIOR)
Optimizacin Multi-Objetivos
(MOO)
Otros mtodos
(AHP, TOPSIS, ANP)
Con respecto a los mtodos elementales, estos no requieren una ponderacin de los cri-
terios o atributos excepto para realizar el escalafn de alternativas. En otras palabras, no
hay ponderacin intercriterios y en algunos casos ni siquiera se necesita una ponderacin
relativa de los criterios. El mtodo maximax asigna una importancia total a los atributos
con respecto a cules alternativas se desempean mejor. Requiere que todos los atributos
se midan sobre una escala comn. El mtodo conjuntivo es solo una forma de revisin.
Para que una alternativa sea aceptable, esta debe exceder los umbrales de desempeo
dados para todos los atributos. El mtodo disyuntivo tambin es nicamente de revisin
y requiere que la alternativa exceda los umbrales de desempeo definidos para al menos
un atributo. En el mtodo lexicogrfico, primero se gradan los atributos en trminos
de su importancia y se elige la alternativa con el mejor desempeo en la mayora de los
atributos importantes ( Seppl et l, 2001).
Con respecto la utilidad multiatributo, se determina la correspondiente funcin de utilidad
y luego se agrega en una funcin de utilidad multiatributo de forma aditiva o multiplicativa.
Al determinarse la utilidad de cada una de las alternativas se consigue una ordenacin
completa del conjunto finito de alternativas. El mtodo de utilidad multiatributo supone
la transitividad de preferencias o la comparabilidad; utiliza escalas de intervalo y acepta
el principio de preservacin de orden. En estos mtodos se requiere un elevado nivel
de informacin por parte del decisor para la construccin de las funciones de utilidad,
aunque permiten abordar fluidamente las cuestiones de incertidumbre y riesgo (Martnez
y Escudey, 1998).
Con respecto a los mtodos de jerarquizacin tambin conocidos como mtodos de
graduacin se asume que el tomador de decisiones puede expresar su estricta preferencia,
indiferencia o ausencia de preferencia cuando se compara una alternativa con otra para
cada criterio. Por ejemplo, en el mtodo ELECTRE se utiliza para reducir el tamao del
conjunto de soluciones eficientes. Funciona por biparticin, es decir, intenta dividir el
conjunto eficiente en dos subconjuntos: el de las alternativas ms favorables para el decisor
(el ncleo) y el de las alternativas menos favorables, es decir, por las peores. En ste se
obtiene una relacin de dominancia para cada par de alternativas usando tanto un ndice
de concordancia como un ndice de discordancia (Rodrguez, 2003).
Otro mtodo dentro de esta categora es el mtodo de organizacin por escala de preferen-
cia para evaluacin enriquecida (PROMETHEE). Al igual que la dems tcnicas MADA,
el mtodo de organizacin por escala de preferencia para la evaluacin enriquecida est
construido sobre la base de un conjunto A={a1,,am} de m alternativas que se deben ordenar;
y un conjunto F={f1,,fn } de n criterios, los cuales deben ser optimizados. De manera que
el problema puede ser expresado en forma de una matriz mxn cuyos elementos indican el
valor asignado a la alternativa aicon respecto al criterio fi (Halouani, et l 2009).
Geldermann et l (2000), resumen la aplicacin del PROMETHEE en seis pasos generales:
1) indicar para cada criterio f_i una funcin de preferencia generalizada Pj (d) con d=fj (ai
)-fj (ak ); 2) definir un vector de pesos que represente la importancia de cada criterio sobre
los dems; 3) definir para cada par de alternativas una medida de intensidad, la cual est
dada por la inclinacin del tomador de decisiones por una alternativa con respecto a la
otra, considerando simultneamente todos los criterios; 4) calcular el flujo saliente, en-
tendido como la razn del nmero de veces en la que una alternativa i supera a todas las
dems opciones en consideracin; 5) calcular el flujo entrante, representado por la razn
del nmero de veces en la que la alternativa i es superada por sus pares; 6) evaluar las
relaciones de preferencias, entendiendo que cuanto mayor sea el flujo saliente y menor
ser el entrante y mejor ser la alternativa.
Entre las otras alternativas se encuentra el mtodo para el ordenamiento de preferencia
por similitud a la situacin ideal (TOPSIS) el cual se basa en el principio bsico de que
la alternativa elegida debe ser tan cercana como sea posible a la solucin ideal y tan
alejada como sea posible de la solucin negativa ideal. La solucin ideal se forma como
un compuesto de los mejores valores de desempeo exhibidos por alguna alternativa para
cada atributo. La solucin ideal negativa se compone por los peores valores de desempeo
(Opricovic y Tzenglos, 2004).
Segn Vlez (2006), hoy en da tomadores de decisiones recurren constantemente a diversas
tcnicas que les permiten resolver materias especficas. Sin embargo, surgen dificultades
cuando deben enfrentarse a elementos para los cuales no hay medida. En tales casos, las
tcnicas estndares no son herramientas de trabajo adecuadas.
Por ello, en la sociedad los valores sociales requieren mtodos que permitan evaluar las
diferencias entre dinero, calidad ambiental, salud, felicidad y entidades similares. Tal
enfoque es necesario precisamente porque no hay escalas sociales de medida que hayan
adquirido popularidad, aun cuando ha habido varios intentos en las ciencias sociales
para crear los fundamentos de una teora de la medida.
Compartiendo este inters, a fines de los aos setenta el profesor Saaty (1980), doctor de
matemticas de la Universidad de Yale, cre un modelo matemtico denominado proceso
jerrquico analtico (Analytical hierarchy process -AHP-) como una forma efectiva de
definir medidas para tales elementos y usarlas en los procesos de toma de decisiones.
El AHP es una teora orientada hacia el responsable de la toma de decisiones y sirve para
identificar la mejor alternativa de acuerdo con los recursos asignados. Este mtodo puede
aplicarse a situaciones que involucran factores de tipo tcnico, econmico, poltico, social
y cultural. Es decir, pretende ser una herramienta cientfica para abordar aquellos aspectos
que son difcilmente cuantificables, pero que a veces requieren una unidad de medida.
La complejidad del asunto se hace evidente cuando los que toman decisiones requieren
dar un valor especfico por ejemplo, a la vida humana, a una especie en extincin, a la
calidad de vida de un grupo determinado, etc.
Esta teora permite trabajar con varios escenarios a la vez, los que pueden dar prioridad
a los objetivos de tipo econmico, ambiental, cultural, poltico, etc. Adems, permite
la participacin de distintos grupos al manejar varios objetivos, criterios y alternativas
simultneamente. Su uso ayuda al grupo de trabajo a obtener consenso entre los intereses
de los distintos participantes o grupos de poder.
Aparte de lo anterior, estas ideas se han incorporado gradualmente a otros mbitos de
aplicacin, que van desde la ubicacin de instalaciones de energa hasta la planificacin
de carteras de inversin, investigacin de tecnologas bajo incertidumbre, planificacin
territorial, asistencia diagnstica, etc.
Existen ciertos pasos preliminares que se deben tomar para comprender la naturaleza de
un conflicto en particular:
1. Identificacin de las partes en conflicto.
2. Identificacin de los objetivos, necesidades y deseos de cada una de las partes.
3. Identificacin de los posibles resultados del conflicto o sus posibles soluciones.
4. Hiptesis acerca de la forma como cada parte visualiza sus objetivos y particular-
mente, su visin sobre la importancia relativa de estos objetivos.
5. Supuestos sobre lo que cada una de las partes opinara sobre los resultados y la forma
como un resultado especfico podra cumplir con sus objetivos.
Es importante hacer notar que por sus caractersticas esta metodologa se ajusta muy
bien a los problemas donde las variables en juego son de distinta ndole (econmicas,
polticas, sociales, culturales y ecolgicas) y, en general, de difcil medicin. Por este
motivo, en varios pases del mundo el AHP est aplicndose como una metodologa de
creacin de mtrica en aquellos casos en los que no la hay para los procesos de toma de
decisin. (Vlez, 2006).
El AHP permite a los decisores visualizar la estructura de un problema complejo en
forma de una jerarqua de acuerdo con dos niveles objetivos (criterios para evaluacin)
y actividades (productos y alternativas) para posteriormente cuantificar prioridades re-
lativas del conjunto de alternativas sobre una escala de razn. De aqu que se centre en
la importancia de los juicios intuitivos, as como en la consistencia de la comparacin
de las alternativas en el proceso de decisin (Kumar, 2004).
La fuerza de este mtodo se debe, entre otras razones, a que: 1) organiza factores tangibles
e intangibles de un modo sistemtico proporcionando una solucin simple pero estruc-
turada; y (2) a que cada factor o alternativa sobre un nivel dado puede ser identificado
y evaluado con respecto a otros factores relacionados . As pues, el AHP estructura un
problema y enfoca la atencin en componentes especficos de tal manera que se amplan
las capacidades de toma de decisin. Diversos autores perciben el AHP como el mtodo
ms fcil y uno de los que ofrece resultados de mayor confianza (Kumar, 2004).
En el AHP, los pesos de los criterios y las puntuaciones de las alterativas no son clara-
mente identificados a priori, como en los mtodos de asignacin directa. Los pesos son
derivados desde matrices de juicio de comparaciones pareadas de la importancia de los
criterios, y el escalafn de las alternativas de las comparaciones pareadas de cada una
de las alternativas con respecto a cada uno de los criterios definidos (Mikhailov, 2000).
La aplicacin del AHP requiere en general, que la estructura del problema sea primero
desagregada en una jerarqua multinivel en la que cada criterio o alternativa sobre un
nivel dado tiene la misma magnitud o importancia, y se piensa influye en el prximo
nivel ms alto. El mtodo se centra en la determinacin de pesos o prioridades de un
conjunto de criterios en un nivel del problema para el prximo nivel justo por encima de
estos. Al repetir este proceso nivel por nivel, las matrices resumen las prioridades entre
los niveles, las cuales son multiplicadas para determinar las prioridades de las alterna-
tivas en el nivel ms bajo de acuerdo con su influencia en el objetivo global o centro de
la jerarqua (Kumar, 2004).
AL-SUBHI, (1999) desarrolla entonces los pasos determinados por Saaty, (1994), los
cuales se resumen en:
1. Estructurar la jerarqua desde el nivel superior (los objetivos desde el punto de vista del
tomador de decisiones) a travs de los niveles intermedios (criterios sobre los cuales
depende los niveles subsiguientes) hasta los niveles ms bajos que usualmente contie-
nen la lista de alternativas, que para el caso de esta investigacin es todo el conjunto
de procesos de la organizacin.
2. Construir un conjunto de matrices de comparacin de tamao , donde es el nmero de
elementos en cada nivel, para cada uno de los niveles ms bajos dado cada elemento del
nivel inmediatamente superior. Se usan las medidas de escala relativa de la Tabla 1, de
manera tal que cada comparacin es hecha en trminos de cul elemento domina el otro.
Este ndice representa el promedio negativo de todas las otras races del polinomio
caracterstico de la matriz. Por lo tanto, cuanto ms cercano est el ndice de cero,
menos inconsistencia habr en los juicios. Este valor es comparado con el promedio
del mismo ndice obtenido de un gran nmero de matrices del mismo orden ndice
aleatorio (IA)cuyos componentes son aleatorios. El cociente obtenido es llamado
cociente de consistencia.
6. Luego de esto calcular el cociente de consistencia teniendo en cuenta la siguiente
expresin:
ndice de consistencia
Cociente de consistencia = 3.3.2
ndice aleatorio
Los valores del ndice aleatorio que dependen de la matriz se muestran en la Tabla 2.
Si el cociente de consistencia es menor de 0,1 los juicios son aceptables; de lo contrario
es necesario revisar de nuevo la matriz de comparacin original.
7. Construir una matriz de prioridades de alternativas cuyas columnas corresponden a
los vectores prioridad de cada alternativa dado un criterio.
Ejemplo de aplicacin
La empresa Mejorar Ltda., dedicada a la prestacin de servicios de salud, desea imple-
mentar un sistema de costeo ABC, el cual deben ejecutar de manera gradual y para ello
necesita establecer a cules procesos se aplicar primero la metodologa. A continuacin
se muestran sus procesos operativos ms importantes:
1. Atencin de urgencias.
2. Atencin ambulatoria especializada (UES servicios ambulatorios)
3. Atencin en terapia intensiva
UCIS
4. Atencin hospitalaria quirrgica
UES ciruga
UES ortopedia
UES neurociruga
Atencin hospitalaria
3 Razonable Muy buena Buena Excelente
quirrgica
Atencin hospitalaria
5 Razonable Excelente Buena Buena
no quirrgica
Atencin hospitalaria
5 Excelente Buena Excelente Buena
materno infantil
Prioridad de criterios
Sostenibilidad financiera 32,6%
Satisfaccin del cliente interno 3,6%
Rentabilidad social 38,8%
Satisfaccin del cliente externo 19,0%
Disponibilidad de tecnologas 6,0%
Proceso Prioridad
Atencin urgencias 25,51%
Atencin ambulatoria 11,08%
Atencin terapia intensiva 13,89%
Atencin hospitalaria quirrgica 16,03%
Atencin hospitalaria no quirrgica 16,55%
Atencin hospitalaria materno infantil 16,94%
De aqu se deduce que el proceso de costeo debera empezar por el rea de urgencias,
seguido por el rea materno infantil y luego la atencin hospitalaria no quirrgica. Es
interesante observar que dicha priorizacin est acorde con las polticas definidas por
dicha organizacin.
PRIORIDAD DE PROCESOS
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
Prioridad
10.0%
5.0%
0.0%
Atencin Atencin Atencin Atencin Atencin Atencin
urgencias ambulancia terapia hospitalaria hospitalaria hospitalaria
intensiva quirgica no materno
quirrgica infantil
Conclusiones y recomendaciones
Es claro que se necesitan metodologas diferentes para mejorar la estructura del sistema
de salud en Colombia y hacerlo sostenible en el tiempo. Desde la perspectiva de los costos
y sin importar la metodologa que se utilice para costear los procesos en las empresas del
sector de la salud, se deben enfocar los esfuerzos, en primera instancia, hacia aquellos
procesos que sean crticos, sea por su especialidad o por su grado de generacin de recur-
sos. Aunque el AHP no sea la nica metodologa para la seleccin de procesos claves de
mejoramiento dentro de la organizacin, es interesante destacar que la metodologa utiliza
herramientas matemticas que ayudan a disminuir los juicios subjetivos presentes en los
procesos de decisin. El proceso analtico jerrquico es un mtodo de descomposicin
de estructuras complejas en sus componentes que ordena estos componentes o variables
en una estructura jerrquica y obtiene valores numricos para los juicios de preferencia
para finalmente sintetizarlos y determinar qu variable tiene la ms alta prioridad, y lo
interesante es que se puede adaptar casi a cualquier estructura organizacional.
Hay que tener en cuenta que este tipo de herramientas no funcionan por s solas, por lo
que la seleccin del personal adecuado para la toma de decisiones y el entendimiento de
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