Abstract

Management is leading, administering resources, and achieving the goals and

objectives that have been set. In the Chilean health care system, management can
be subdivided in three main levels – macro-management, meso-management and
micro-management. Managing health care is also about epidemiological changes,
information and technology innovations, patient groups demanding better services,
but mostly about a huge escalation in costs that is not necessarily substantiated by
evidence on more efficiency in health outcomes.

Clinical management is more than a management tool. It is a cultural change that

will provide new values to professional practice and to the organization as a whole.
However, clinical management demands more commitment on behalf of the
human teams that need to learn how to lead and to be led. These teams will be
called upon to help in the decision-making process for the betterment of the
institution.

 
Gestión

¿Qué es la gestión?

Gestionar es dirigir, administrar los recursos, lograr los objetivos y metas propuestos. Lo
anterior exige coordinar y motivar, articular adecuadamente tanto a las personas como a
los recursos materiales de una organización para que esos objetivos se alcancen en un
contexto de eficacia y eficiencia.

La gestión, en el ámbito de salud, se puede dividir en tres grandes niveles que, en la

realidad chilena, son los siguientes:

Macrogestión o gestión reguladora

Se refiere a la política sanitaria y al papel del Estado que se expresa en dos ámbitos
principales:
 a. Intervención en aquellos aspectos en los que el mercado no garantiza el derecho a la
salud de los ciudadanos.

b. Creación y aplicación de políticas públicas que protejan y ayuden a mejorar el estado de

salud de la población.

Estas líneas de acción se materializan en medidas como la educación en estilos de vida

saludables, protección del medio ambiente, incorporación de tecnología en el marco del
desarrollo sustentable; cobertura financiera de las atenciones de salud mediante el seguro
público de salud, la definición de políticas y prioridades para la asignación de recursos y, en
algunos países como Chile, también en la organización y articulación de los servicios
sanitarios de la red pública.

Mesogestión o gestión de redes

Comprende la articulación de los establecimientos de complejidad diferenciada para el

cumplimiento de los objetivos sanitarios. Incluye la coordinación entre los diversos centros,
hospitales y otros establecimientos de salud (públicos o privados), los cuales deben ofrecer
una cartera de prestaciones definida que incorpore acciones preventivas, promocionales,
curativas y de rehabilitación, con el fin de concretar las metas sanitarias establecidas para el
país.

Microgestión o gestión clínica

Se lleva a cabo al interior de los servicios clínicos y centros ambulatorios. Se ocupa

principalmente del quehacer de los profesionales del área clínica. Una particularidad del
sector de la salud es que los profesionales se encargan de asignar la mayor parte de los
recursos, por intermedio de millares de decisiones diagnósticas y terapéuticas tomadas a
diario en condiciones de incertidumbre. Las actividades tendientes a disminuir la
incertidumbre y controlar los resultados de este proceso competen a la gestión clínica.

Antecedentes
En el marco de la evolución y de los cambios sociales acontecidos en el siglo XX, surge en
el sector sanitario del mundo occidental la necesidad de nuevas fórmulas de gestión para
adaptarse a las demandas de la sociedad. La nueva situación está marcada por los cambios
epidemiológicos, las innovaciones en los sistemas de información y en la tecnología, la
presión de los usuarios que exigen mejores servicios y, principalmente, por un gigantesco
aumento de los costos que no se respalda con evidencia respecto de una mayor eficiencia
en los resultados sanitarios.

Este aumento en los costos, evidenciado en la últimas décadas en la casi totalidad de los
sistemas de salud, tiene causas profundas y complejas.

Primero:

La evidencia respecto de la influencia relevante en el aumento de los costos que han

tenido los sistemas de pago de la actividad hospitalaria, en particular el llamado pago por
prestación. Este modelo ha incentivado a los centros y a los profesionales a utilizar más
prestaciones que las necesarias para resolver los diferentes casos. Por ejemplo, más
exámenes de laboratorio y más días/cama utilizados tienen el incentivo de mayor pago,
aún cuando clínicamente no se justifiquen .

En este aspecto, los gobiernos y gestores en el mundo occidental han elaborado diversas
estrategias para contener este incremento desmedido, especialmente en el ámbito
hospitalario.

Entre estas diversas estrategias, la implantación de un nuevo sistema de pago de las

prestaciones denominado Pago por Resultados en Salud, ha sido la que ha tenido más
éxito. Por eso, la lógica implícita en los procesos de reforma sanitaria en el mundo
occidental apunta a un cambio paradigmático en salud: la lógica de los resultados
sanitarios.
 Paciente Asegurador

* Prestador *

Mercado Je alto competencia

Calidad Precio
Resultadas Sanitarias
Satisfacci ó n de Expectativas

Calidad Resolución de
Prestaciones Traspaso de liesgo: Problemas de
aisladas Costo Salud

En este nuevo paradigma las aseguradoras han traspasado progresivamente el riesgo a los
prestadores, quienes deben garantizar que producirán estos resultados sanitarios con los
más bajos costos y a un nivel de calidad que les permita satisfacer a usuarios cada vez más
exigentes. De esta nueva responsabilidad, propia de dicho sistema de pago, surge en los
prestadores la necesidad imperiosa de controlar sus procesos productivos y asegurar la
obtención de resultados satisfactorios y competitivos en la atención de salud. No obstante
esta necesidad, desde el punto de vista de la gestión, resulta complejo controlar la
producción de miles de casos diferentes que son atendidos en los hospitales.

Si consideramos que la producción de servicios de salud es una actividad científica, en la

cual es posible establecer rasgos comunes que asemejan a algunos y diferencian a otros, y
que las enfermedades tienen un conjunto específico de maneras de presentarse, es posible
clasificar a los pacientes en grupos similares en cuanto a necesidades de diagnóstico,
tratamiento y tipo de cuidados.
Este modelo ha encontrado reconocimiento en los grupos de profesionales sanitarios,
quienes, al validar las agrupaciones como categorías clínicamente interpretables, las han
incorporado a sus prácticas cotidianas en la medida que los centros hospitalarios primero y
luego los países, han adoptado modelos de gestión o financiamiento de la actividad clínica.
Estos últimos se basan en la utilización del modelo GRD (Grupos Relacionados de
Diagnósticos). Existe abundante evidencia respecto a las ventajas que este modelo
representa en la contención de costos y evaluación de calidad en cuanto al proceso de
atención de salud, especialmente en escala hospitalaria.

El propósito original del sistema GRD que se desarrolló en la década de 1960 en la

Universidad de Yale para facilitar el mejoramiento de la calidad de la asistencia sanitaria, fue
el de medir el rendimiento de un hospital con el fin de facilitar el mejoramiento de su
calidad y como apoyo para pago de hospitales y financiamiento del sistema sanitario.

Estos sistemas de clasificación de pacientes se utilizan para establecer una base de

comparación que permita homologar casos y así poder revisar la utilización de los recursos
empleados en los procesos respectivos, además del desarrollo de programas de garantía
de calidad en los centros hospitalarios.

Las cantidades de prestaciones necesarias en estos modelos no las define cada profesional
en forma separada e individua. Éstas se determinan sobre la base de los resultados
obtenidos con grandes grupos de casos e instituciones, con cumplimiento de estándares
internacionales de comparación respecto del costo de resolución de casos homogéneos.
Por ello, la lógica del pago por resultados en salud corresponde directamente a la
estructuración de grupos de enfermedades homogéneos respecto de su consumo de
recursos y su tipo, dado que permite controlar una cantidad manejable de procesos
productivos. Los hospitales que trabajan con estos modelos concentran en 25 tipos de
GRD casi el 70% de sus egresos.
 Segundo:

Este incremento de costos se relaciona con la explosión de tecnología disponible para el

diagnóstico y tratamiento, cuyos beneficios, aunque indiscutibles en lo general, hay que
analizarlos en lo particular. Este análisis debe centrarse especialmente en la pertinencia y
cantidad con que se utilizan en el diagnostico y tratamiento de las enfermedades y, sobre
todo, en el costo-beneficio que ellos presentan respecto de otras intervenciones de menor
costo y riesgo. En las organizaciones sanitarias, los profesionales de la salud toman día a día
decisiones que afectan la oportunidad y la calidad de los servicios, además de su costo.
Tales decisiones se basan en los conocimientos y valores de cada uno de ellos y son
decisivos en la eficacia y eficiencia de la atención. En este proceso de decisiones
personales, los pacientes quedan a merced del grado de información que tenga el
profesional que los atiende. En consecuencia, aumenta el riesgo de alteraciones
iatrogénicas y, sobre todo, la dependencia de un juicio clínico que no se basa en el saber
conjunto de las profesiones respectivas en un momento determinado.

Un elemento que se ha de considerar es la presión intensa que ejerce sobre los

profesionales clínicos la industria tecnológica y farmacéutica de salud con el objeto de
influir en las decisiones de consumo que ellos toman cotidianamente. Esta presión se ex
presa en múltiples formas, algunas sutiles y otras no tanto, que se pueden observar en las
instituciones de salud. Podemos citar algunas, como la utilización de marcas registradas de
fármacos respecto de los cuales no hay evidencia de mayor eficacia clínica, pero que
algunos profesionales indican repetidamente Asimismo, ocurre con insumos como los
stent para cardiocirugía o las suturas metálicas y otros, de gran impacto en los costos que
se utilizan sin evidencia de respaldo que justifique su incorporación.

Esta gran variabilidad no deseada en la práctica clínica, que afectan a todos los actores del
sistema sanitario en escala mundial, ha determinado un gigantesco aumento del gasto en
salud sin la correspondiente mejora de la calidad o de los resultados de las atenciones. Lo
anterior se manifiesta en más días de estadía, procedimientos no justificados, uso
inadecuado de recursos, aumento de complicaciones, entre otros.
Por eso ha surgido como estrategia mundial para hacer frente a esta situación, la
incorporación de diferentes sistemas de normalización de prácticas clínicas que se
fundamentan en los principios de la Medicina Basada en Evidencias.

A partir de estas consideraciones surge la necesidad de evaluar las diferentes opciones de

manejo de una misma entidad, en pos de evidencia que sustente las ventajas de una
opción sobre las demás. La gestión clínica parte del principio de que las decisiones
diagnóstico-terapéuticas, además de las correspondientes medidas de promoción,
prevención y rehabilitación, deben apoyarse en evidencias científicas que validen las
bondades de los distintos manejos y también las consecuencias y costos de dichas
medidas.

El ejercicio clínico del futuro se basa en la evaluación, la reflexión y

la autocrítica, porque sin ellas no es posible mejorar la atención.

Tercero:

Por otra parte, hay evidencia aplastante de que

el mayor gasto en salud ocurre al interior de las estructuras
hospitalarias
, donde se concentra más de 50% del gasto total. Además, el mayor impacto en la mejora
de indicadores de salud se asocia con las estrategias preventivas y promocionales
vinculadas a la atención abierta y extrahospitalaria, y a cambios sociales ajenos a las
estructuras de salud.

La complejidad organizativa de las instituciones de salud, que presentan estructuras muy

rígidas y lentas para adaptarse a los cambios vertiginosos de la época actual, no ayuda a
incorporar la nueva cultura de los resultados, ya que ellas se centran en la tarea de cada
departamento o área y no en el proceso general, elemento central en el nuevo paradigma.
La tradicional separación entre lo administrativo y lo clínico que se encuentra en la mayor
parte de los hospitales y centros, genera un modelo que en la práctica los condena a la
ineficiencia. Esto debido a que quienes deciden los presupuestos en el papel, se enteren
ex post de que el número de exámenes de laboratorio aumentó en 20%; que se utilizaron
fármacos cuyo precio es el doble del presupuestado; que el total de las placas radiológicas
del mes se terminó antes, porque al revelarlas resultaron ilegibles y hubo que repetirlas; y
un sin fin de situaciones semejantes.

En el ejercicio clínico diario, donde en realidad se administran los recursos y se toman

decisiones en torno a los procesos de atención, resulta indispensable incorporar a los
profesionales en la gestión de los centros como actores protagónicos de los procesos
asistenciales. Con tal fin se pretende que participen en la gestión del servicio que prestan.
Esto significa, que se hagan responsables del impacto que causan sus decisiones,
responsables no sólo del paciente sino también de los recursos que se utilizan para su
atención y que su credibilidad se base en evidencias, no tan sólo en su prestigio. También
es preciso que ellos respondan a las necesidades totales de la organización de salud y no
únicamente a las de los pacientes, aunque debe quedar en claro que la organización existe
para servir a los pacientes.

Ello conduce inevitablemente a un cambio en los roles y en las relaciones que se

establecen entre los profesionales y directivos de las instituciones, de tal forma que los
clínicos son responsables de sus resultados y los directivos se convierten en los
responsables de obtener los apoyos instrumentales y operativos para la gestión.
 Estas estrategias de gestión se unen a un cambio en la visión de la enfermedad, que hoy se
ve como un proceso que nace en la comunidad y en el que se puede intervenir con
anterioridad. Así se atribuye gran valor a las estrategias preventivas y promocionales, las
que son de menor costo y de gran impacto.

ATENCION INTEGRAL A LA SALUD

SALUD ATENCION MED REHABILJ

nsic
PUSUCA MEDICA * TACION

PERIODO PREPATC GENICO PERIODO PATOGENICO

PROMOCION LIMITACION
PROTECCION DX PRECOZ Y REHABIL!
DELA e specific A TX OPORTUNO
DELA
TAGlOM
SALUD DISCAPACIDAD

PREVENCION PRIMARIA PREVENCION SECUNDARIA PREVENCION

TERCIARIA

La gestión clínica y sus características

Estas estrategias de respuesta a los problemas más relevantes del sector salud, que
apuntan a cambios en el modelo de atención, están sistematizadas en lo que se denomina
Gestión Clínica (GC) y son una herramienta principal en los Procesos de Reformas Sanitarias
en el mundo.

Entenderemos por GC:

“Estrategia de mejoramiento que permite sistematizar y ordenar los

procesos de atención de salud, sustentados en la mejor evidencia
científica del momento, con la participación del equipo de salud en la
toma de decisiones.”

El fin es procurar atención efectiva, eficiente y de alta calidad, con miras a lograr resultados
positivos desde la perspectiva individual y social, así como procurar mayor equidad y
accesibilidad a los servicios de salud.

La GC descansa en tres principios fundamentales:

Principios Estrategias
 Orientación al Proceso asistencial, con el Protocolizar los procesos asistenciales
objeto de controlar los resultados
basados en la mejor evidencia médica
sanitarios.
del momento.

Prestar atención integral.

Fortalecer los sistemas de información.

Utilizar sistemas de clasificación de

pacientes.

Promover el mejoramiento continuo.

Autoevaluación permanente. Analiza sistemáticamente:

La calidad de los cuidados médicos y de

enfermería.

Los procedimientos diagnósticos y

terapéuticos.

Los recursos utilizados.

Los resultados clínicos.

Autonomía de Gestión. En la gestión de recursos humanos y
materiales.

En la gestión del presupuesto clínico y

la rendición de resultados.

La finalidad de esta nueva fórmula de gestión está en garantizar que una comunidad o
un grupo de pacientes obtengan el máximo de beneficio sanitario con el menor riesgo y
los costos más bajos posibles, con los recursos disponibles .

La GC reorienta la atención a las necesidades de los pacientes por medio de buenas

prácticas clínicas que tomen en cuenta a todo el equipo de salud e integren el proceso de
atención de salud a la gestión de recursos, insumos y resultados, para maximizar la eficacia,
eficiencia, efectividad y calidad de los servicios.

Para alcanzar lo anterior es indispensable:

Que el personal de salud participe en la toma de decisiones

Reducir la variabilidad en el ejercicio clínico
Promover el uso de la información clínica para la toma de decisiones
Optimizar el uso de los recursos
Para ello se procura que los profesionales de la salud se interesen y participen en la gestión
del servicio que prestan. Esto es, que se hagan responsables del impacto que causan sus
decisiones.

Por esto, la gestión clínica es algo más que una herramienta de gestión. Es un cambio
cultural que aportará nuevos valores al quehacer de los profesionales y al conjunto de la
organización. No obstante, ello exige determinados compromisos del equipo humano
como son los de aprender a dirigir y ser dirigidos, contribuir a las decisiones de gestión y de
organización en el mejoramiento de las instituciones.

La opinión mayoritaria de los expertos es que la necesidad de orientar la organización de

salud hacia los pacientes exige descentralizar la gestión e interesar a los profesionales. Para
impulsar este proceso en el marco de la GC se necesita una serie de cambios:

Ante la Autonomía de gestión en los niveles más cercanos

rigidez al paciente.
burocrática.
Ante el Participación activa en la toma de decisiones.
alejamiento
de los
profesionales
respecto de la
gestión.
Ante la Mejorar los conocimientos sobre diagnóstico y
variabilidad necesidades utilizando guías y protocolos para los
del ejercicio cuidados y tratamientos.
clínico.
Ante el uso Evaluación de la idoneidad de los cuidados y de la
poco racional tecnología diagnóstica y terapéutica.
de los
recursos.
La GC no pretende que los profesionales pierdan su individualidad en la forma como
trataría sus pacientes, tampoco centra sus iniciativas únicamente en generar ahorros en los
presupuestos. Por el contrario, la GC permite comprender mejor y dominar los procesos de
atención médica, fundamentar las decisiones en evidencias científicas, reducir la
variabilidad en las prácticas clínicas, bajar el nivel de incertidumbre y evitar la diversidad de
interpretaciones y conductas en pacientes que sufren patologías con características
similares. Todo esto conlleva un número menor de iatrogenias y reduce el número de
procedimientos innecesarios o de prácticas empíricas cuya solidez no esté probada.

Un elemento central para que la GC pueda funcionar es la existencia de sistemas de

información clínico-administrativa, que permitan el seguimiento y la evaluación oportuna
para fundamentar las decisiones. Estos sistemas, además, apoyan la disponibilidad de
protocolos y guías para que se puedan ser utilizar en la asistencia.

Gestionar los recursos con mayor autonomía permite modificar las relaciones entre clínicos
y directivos. Los clínicos y el equipo de salud adquieren compromiso y responsabilidad
respecto, tanto del buen uso de los recursos como de mejorar la calidad de la información
clínica y los registros administrativos; de manera que se puedan realizar análisis y
evaluaciones periódicas de la calidad de los servicios prestados y de su impacto sobre la
salud.

Los directivos, por su parte, ceden facultades a sus equipos, fortalecen los sistemas
informáticos, muestran transparencia en la gestión de los recursos y equidad en su
asignación.

Un sistema de salud eficiente y de calidad, basado en la GC beneficia a los clínicos,

directivos y usuarios.

A los clínicos les facilita su trabajo diario, permite mejorar la calidad técnico–médica,
aumenta el prestigio profesional y evita el desperdicio.
A los directivos les permite potenciar su capacidad de gestión, flexibilizar la
organización y contener los gastos. Así ayuda a dar solución a los problemas actuales
y prevenir problemas futuros.
A los usuarios les da seguridad, ya que disminuye el riesgo de iatrogenias y les
garantiza una atención respaldada en evidencia científica comprobada.
 A modo de resumen, podemos señalar que la GC pretende obtener eficacia, eficiencia y
efectividad. Además, para cada uno de estos propósitos ha desarrollado instrumentos
diferentes.

Aspecto Propósito Descripción Instrumentos

Gestión de Eficacia Mejorar el Guías clínicas y
la asistencia diagnóstico, protocolos;
sanitaria tratamiento interpretación de
y cuidado de fuentes. documentales,
los análisis de decisión
pacientes. clínica, ETESA .
Gestión de Efectividad Mejorar los Gestión y optimización
los procesos resultados de procesos, nuevos
asistenciales de la modelos asistenciales,
práctica integración de
clínica. cuidados, vías clínicas.

Gestión de Eficiencia Optimizar Sistemas de control de

los recursos costos. gestión, medición de
actividad y producto
sanitario, análisis
presupuestario,
innovaciones
organizativas.

Notas
Angélica Román (QEPD) fue una querida relatora de Medwave que trabajó en nuestra
empresa a cargo del Diplomado de Gestión del Cuidado, junto con Juan Vielmas, y del
curso Herramientas de Gestión. Falleció el 4 de julio de 2010. Los alumnos siempre
destacaron su motivación, prontas respuestas y preocupación, y nosotros destacamos su
calidez y sencillez. Una gran profesional, pero por sobre todo, una gran persona.

Los artículos de la Serie "Herramientas de Gestión para Organizaciones y Empresas de

Salud" provienen del curso Herramientas de Gestión para Organizaciones
y Empresas de Salud. Si le interesa ahondar en estos contenidos, le invitamos a
tomar el curso en el siguiente link (/link.cgi/eCampus/ges01/).
 (https://creativecommons.org/licenses/by-nc/3.0/) Esta

obra de Medwave está bajo una licencia Creative Commons

Atribución-NoComercial 3.0 Unported. Esta licencia permite el uso,
distribución y reproducción del artículo en cualquier medio, siempre y
cuando se otorgue el crédito correspondiente al autor del artículo y al
medio en que se publica, en este caso, Medwave.
 
 LIDERAZGO DE NIVEL 5

El triunfo de la humildad y de
la voluntad (tenacidad) firme
Por
Jim Collins

¿Qué es lo que
catapulta a una compañía u
organización de ser meramente buena a
verdaderamente grande o grandiosa? Un estudio que duró cinco años
halló la contestación a esta pregunta y, lo que descubrió, debería cambiar la manera en
que pensamos del liderazgo. Los ejecutivos más poderosos e influyentes
poseen una mezcla paradójica de humildad personal y
voluntad (tenacidad) profesional. Son a la vez
tímidos y feroces. Discretos y
valientes. Son “rara avis...”

En 1971, un hombre aparentemente ordinario llamado Darwin Smith fue

nombrado máximo ejecutivo de Kimberly–Clark, una pesada empresa papelera vieja
cuyo valor accionarial había caído un 36% de su valor medio de mercado en los
últimos 20 años. Smith, que era el abogado de la casa de maneras apacibles, no estaba
tan seguro de que el Consejo de Administración hubiese tomado la decisión correcta
(un sentimiento que se le acrecentó cuando cierto Consejero de Kimberly-Clark se lo
llevó aparte y le recordó de que carecía de algunas requisitos para ocupar una posición
tan distinguida...). Pero él era el Consejero Delegado (máximo ejecutivo) y
¡permaneció en ese puesto 20 años!

¡Y vaya 20 años que fueron! Durante ese periodo, Smith realizó una
transformación asombrosa de Kimberly-Clark, volviéndola la papelera líder mundial
en productos de consumo. Bajo su mandato, la compañía batió a sus rivales Scott-
Paper y Procter&Gamble. Y al hacerlo, Kimberly-Clark generó unos beneficios
acumulativos de las acciones que fueron 4,1 veces los del mercado general, superando
en rendimiento a compañías tan venerables como Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola o
General-Electric.

El cambio de trayectoria logrado en Kimberly-Clark por Smith es uno de los

mejores ejemplos en el Siglo XX de un líder que lleva una compañía de meramente
buena a grande de verdad o grandiosa. Y a pesar de ello, pocas personas, aun
considerando a los estudiosos de historia de empresa, han oído de un tal Darwin
Smith. Él es un ejemplo clásico de un Líder de Nivel 5: una persona que
demuestra una humildad personal extrema junto a una intensa y firme voluntad
(tenacidad) profesional. De acuerdo a nuestro estudio de investigación de cinco años
de duración, aquellos ejecutivos que poseen esta combinación paradójica de rasgos,
son catalizadores para el hecho estadísticamente raro de la transformación de una
buena compañía en una grande de verdad.
 Nivel 5 se refiere al nivel más alto en la jerarquía de capacidades
ejecutivas que hemos descubierto en nuestro estudio de investigación. Aquellos
líderes de los otros cuatro niveles de la jerarquía pueden hacer que se logren grandes
éxitos, pero no los suficientes como para llevar compañías de la mediocridad a la
excelencia sostenida (para más detalles sobre este concepto, ver el Anejo I titulado
“La jerarquía de Nivel 5”). Y mientras que el Liderazgo de Nivel 5 no es el único
requisito para transformar una buena compañía en una grandiosa- algunos de los
otros requisitos son “subir a la buena gente al autobús” (y a la mala gente bajarla...) y
crear una cultura de disciplina- nuestra investigación demuestra que es esencial: ¡las
transformaciones de empresas buenas en grandiosas no tiene lugar sin Líderes de
Nivel 5 al timón! Simplemente, no tienen lugar.

No es lo que habíamos esperado que fuese

Nuestro descubrimiento liderazgo de Nivel 5 es contrario a la intuición.

Pues la gente generalmente asume que transformar compañías buenas en grandiosas
requiere de líderes de existencia-superior-a-la-vida (grandes personalidades como
Iacocca, Dunlap, Welch o Gault, que llenan grandes cabeceras en los periódicos y se
vuelven celebridades).

Comparándolo con los máximos ejecutivos mencionados, Darwin Smith

parece haber venido de Marte... Tímido, sin pretensiones, incluso difícil, Smith rehuía
los actos públicos. Cuando un periodista le preguntó como describiría su estilo de
dirección, Smith simplemente le miró fijamente desde el otro lado de sus gafas con
gruesos cristales de marco negro... Estaba vestido poco elegante, tal como un
campesino en su primer traje del Corte Inglés (nota del traductor). Finalmente,
después de un largo e incómodo silencio, dijo: “excéntrico”. ¡No hace falta decir que
el Wall Street Journal no publicó unos rasgos atractivos de Darwin Smith...!

Pero si Ud. fuera a considerar a Smith como sumiso, se equivocaría

grandemente. Su falta de pretensiones estaba unida a una feroz, incluso estoica,
tenacidad hacia la vida. Smith creció en un rancho de Indiana e hizo una carrera
nocturna en la Universidad de Indiana, trabajando durante el día en la compañía
International Harvester. Un día perdió un dedo en el trabajo. La historia dice que fue a
clase esa noche y volvió de nuevo a trabajar al mismo día siguiente... Al final, este
pobre pero resuelto chico de Indiana se ganó la admisión en la carrera de derecho de
la prestigiosa Universidad de Harvard...

Y demostró la misma voluntad férrea cuando estaba al timón de Kimberly-

Clark. De hecho, dos meses después de que Smith se volviese el máximo ejecutivo,
los doctores le diagnosticaron un cáncer de garganta y le dijeron que le quedaba
menos de un año de vida. Entonces informó debidamente al Consejo de
Administración, pero dijo que no tenía planes de morir por ahora... Smith se mantuvo
a su exigente esquema de trabajo mientras que iba todas las semanas de Wisconsin a
Houston para que le radiasen. Total, que... ¡vivió 25 años más, 20 de ellos como
Consejero Delegado!
 La tenacidad de hierro de Smith fue crucial para que la reconstitución de
Kimberly-Clark tuviese lugar, muy especialmente cuando tomó la decisión más
drástica de la historia de la empresa: ¡vender las fábricas de papel!

Hay que explicar que, poco después de que se hiciera cargo de la compañía,
Smith y su equipo llegó a la conclusión de que la base del negocio tradicional de la
empresa (papel revestido) estaba condenado a la mediocridad. Sus resultados eran
malos y la competencia floja. Pero, razonaron, si Kimberly-Clark se echaba al fuego
del negocio de los productos de papel de consumo, mejores resultados y competencia
de primer orden como la de Procter&Gamble, les forzaría a alcanzar la grandeza o a
fenecer en el intento.

Y así, como aquel general que quemó los barcos después de desembarcar en
suelo enemigo (Hernán Cortés en la conquista de Méjico, nota del traductor), dejando
a sus tropas las posibilidades de vencer o de morir, Smith anunció públicamente que
Kimberly-Clark iba a vender sus fábricas de papel (incluida incluso la fábrica
“tocaya” en Kimberly, Wisconsin). Todo lo que se obtuviese de la venta se metería en
el negocio de consumo, con inversiones tales como pañales Huggies y pañuelos de
papel Kleenex. La prensa de negocios consideró dicha actuación estúpida y los
analistas financieros de Wall Street bajaron la calificación de las acciones de
Kimberly-Clark. Pero Smith nunca dudó. Veinticinco años después, Kimberly-Clark
poseía a Scott Paper y batió a Procter&Gamble en seis de las ocho categorías de
productos en que competían. Ya retirado, Smith reflexionaba sobre su excepcional
comportamiento, simplemente diciendo: “Nunca paré de tratar de conseguir llegar a
ser competente en mi trabajo...”

Tampoco lo que esperábamos

Consideremos con profundidad el Liderazgo de Nivel 5, pero antes hagamos la

siguiente aclaración de los resultados de nuestro estudio: ¡no estábamos buscando un
Nivel 5 ni nada parecido! Nuestra pregunta original era “¿Puede una compañía
buena volverse grandiosa?” Y, de ser la contestación positiva, “¿Cómo?” De hecho,
yo les di
a los equipos de investigación instrucciones explícitas de quitar importancia al valor
de los altos ejecutivos al analizar esta pregunta, de tal manera que no cayésemos en la
idea simplista de “dar crédito al líder” o de “echar la culpa al líder”, tan común hoy en
día.

¡Pero el Nivel 5 nos encontró! A lo largo del curso del estudio, los equipos de
investigación permanecieron diciendo: “No podemos ignorar a los altos ejecutivos,
aún cuando lo deseemos. Hay algo consistente e inusual en ellos...” Yo de nuevo les
empujé, diciéndoles: “Las compañías con las que cotejamos también tienen líderes.
Así que, ¿Cual es la diferencia?” El debate continuó de acá para allá. Y al final, como
debería ser siempre, ganaron los datos. Los ejecutivos de aquellas compañías que
pasaron de buenas a grandiosas y que sostuvieron ese rendimiento durante 15 o
más años, estaban todos cortados por el mismo patrón (una diferencia remarcable
con aquellos ejecutivos que producían las compañías con las que se cotejaba en
nuestro estudio de investigación...). No tenía importancia si la compañía estaba en
crisis o en una situación estable, de bienes de consumo o industriales, ofertando
servicios o productos,... Tampoco tenía importancia cuando tuviera lugar la transición
o lo grande que era la empresa. Las organizaciones de éxito tuvieron todas un Líder
de Nivel 5 cuando la transición tuvo lugar...

Y todavía más: ¡hubo una ausencia de Liderazgo de Nivel 5 en todas las

compañías con las que se cotejaron las grandiosas! Punto importante: el Nivel 5 es un
resultado empírico, no ideológico. Y esto es una aclaración importante, dado lo
mucho que se contradice el hallazgo del Nivel 5 no solo con la sabiduría popular,
sino también con la teoría actual de la gerencia o del “management” (para saber más
de los resultados obtenidos en nuestro estudio sobre transformaciones de compañías
buenas en grandiosas, ver el Anejo II titulado “No solamente por el Nivel 5”).

Humildad + Voluntad = Nivel 5

Los líderes de Nivel 5 son un estudio en dualidad: modestos y voluntariosos,

tímidos y audaces. Para entender este concepto, consideremos a Abraham Lincoln,
que nunca dejó que su ego se entrometiese en su ambición de crear una gran nación
perdurable. El escritor Henry Adams le describió como “una persona tranquila,
pacífica y tímida”. Pero aquellos que pensaron que la manera comedida de Lincoln
indicaba debilidad, se encontraron con que se habían equivocado terriblemente (nada
menos que en la vida de 250.000 Confederados y 360.000 Unionistas, incluida la del
propio Lincoln...).

Puede que sea ir demasiado lejos el comparar a los 11 máximos ejecutivos

encontrados en nuestro estudio como de Nivel 5 con Lincoln, pero demostraron el
mismo tipo de dualidad de carácter. Cojamos, por ejemplo, a Colman M. Mockler,
máximo ejecutivo (CEO) de Gilette desde 1975 a 1991. Mockler, que rechazó 3
intentos de toma de control, era un hombre reservado y gracioso, con maneras de
patricio. A pesar de sufrir asaltos épicos de “corsarios”(pues se las hubo con Ronald
Perelman por dos veces y con el antiguo Coniston Partners una...), nunca perdió su
estilo tímido y cortés. En los momentos álgidos de las crisis, siempre mantuvo la
calma, encargándose primero del negocio del dia-a-día antes de enfrentarse a los
intentos de toma de control de su empresa...

Ahora bien, todos aquellos que tomaron equivocadamente la modestia que

Mockler aparentaba, fueron derrotados al final. En una batalla por el poder, Mockler y
otros ejecutivos senior llamaron a millares de inversores, de uno en uno, a fin de
ganar sus votos. Mockler simplemente no quería rendirse. Eligió luchar por la futura
grandeza de Gilette, aun cuando se hubiera podido embolsar millones con la venta de
su cartera...

Consideremos ahora las consecuencias de si Mockler hubiese capitulado. Si en

un cambio de acciones hubiese aceptado el precio con prima completo del 44%
ofrecido por Perelman y posteriormente invertido aquellas acciones en el mercado
general durante diez años, habría salido un 64% por debajo de aquel accionista que
hubiese permanecido fiel a Mockler y a Gilette... Si Mockler se hubiese rendido, es
muy probable que ninguno de nosotros se estuviese afeitando con Sensor, Lady
Sensor o Match III (y cientos de millones de personas seguirían sufriendo una batalla
diaria con la barba difícil...).
 Desgraciadamente, Mockler nunca pudo disfrutar completamente de sus
éxitos... En enero de 1991, Gilette recibió una copia de prueba de impresión de la
revista Forbes. En la cubierta aparecía un dibujo del reacio a la publicidad Mockler en
la cumbre de un monte, sujetando una gran maquinilla de afeitar sobre su cabeza, en
una postura triunfal. Al volver caminando a su casa, apenas unos minutos después de
haber visto el reconocimiento público del éxito por sus 16 años de lucha, Mockler se
tambaleo y cayó al suelo, muriendo de un masivo ataque al corazón...

Incluso si Mockler hubiese sabido que moriría en la oficina, seguro que no

hubiera cambiado su método de abordar el problema... Su placidez enmascaraba una
gran intensidad interior, una dedicación a convertir en lo mejor cualquier cosa que
tocase (y no por lo que fuese a obtener, sino porque no podía imaginar hacerlo de otra
manera...). Mockler no podía entregar la compañía a aquellos que la destruirían, tal
como Lincoln no podía dejar pasar la oportunidad de construir una gran nación que
perdurase.

Una modestia irresistible

La historia de Mockler ilustra la modestia típica de los líderes de Nivel 5. En

el Anejo III se puede ver un resumen de los rasgos de los líderes de Nivel 5 bajo el
título “Características del Nivel 5”. De hecho, durante nuestras entrevistas con los
susodichos ejecutivos, nos vimos sorprendidos por la manera en que hablaban de ellos
mismos (o, mejor dicho, que no hablaban de ellos mismos...). Hablaban y hablaban de
la empresa y de las aportaciones de otros ejecutivos, pero instintivamente evitaban
hablar de su propio papel. Cuando se les presionaba a hablar sobre ellos mismos,
decían cosas como: “Me gustaría no aparecer como si fuese un gran tipo...” o bien
“No creo que se deba a mi capacidad lo que ha ocurrido. Tuvimos la enorme suerte de
tener personas maravillosas...” Un líder de Nivel 5 incluso llegó a asegurarme que
“Hay un montón de gente en esta compañía que podría realizar mi trabajo mejor que
yo.”

Como contraposición, consideremos la corte de personalidades de los primeros

ejecutivos (CEO) de las empresas ordinarias. Scott Paper, la compañía con la que se
comparó Kimberly-Clark, contrató a Al Dunlap como Consejero Delegado (una
persona que contaba a todo el mundo que estuviese dispuesto a escucharle- y a
muchos que hubiesen preferido no hacerlo...- sus éxitos). Al cabo de 19 meses
dirigiendo Scott Paper, Dunlap dijo en la revista Business Week: “La historia de Scott
entrará en los anales de la historia de negocios americana como uno de los cambios
completos de política de más éxito y más rápidos de los que han tenido lugar.” Él
personalmente acumuló 100 millones de dolares USA por 603 días de trabajo en Scott
Paper (aproximadamente 165.000 dolares USA por día...) en su mayoría echando a
gente, dividiendo por la mitad el presupuesto destinado a investigación y desarrollo, y
dándole a la compañía “esteroides de crecimiento” al prepararla para su venta... Y
después de vender la empresa y embolsarse unos millones rápidamente, Dunlap
escribió su autobiografía en la que se autodenominaba “Rambo en traje a rayas”. Es
difícil imaginarse a Darwin Smith pensando: “¡Hombre! Ese carácter de Rambo me
recuerda a mí...”. Y aun menos diciéndolo públicamente.
 ¡Seguro! La historia de Scott Paper es una de las más dramáticas de nuestro
estudio, pero no es un caso aislado... En más de dos tercios de las compañías con las
que cotejamos, denotamos la presencia de un ego colosal, que contribuyó al
fallecimiento o a la mediocridad continuada de la empresa. Hallamos este patrón
particularmente con fuerza en aquellas compañías que no se sostenían al cotejarlas
(es decir, en aquellas empresas que mostraban un incremento en el rendimiento bajo
un líder de Nivel 4 con talento, pero egocéntrico, solamente para declinar en años
posteriores...).

Lee Iacocca, por ejemplo, salvó a Chrysler, que estaba a punto de quebrar,
realizando uno de los cambios en política más dramático y celebrado (y merecido...)
de la historia empresarial de los EEUU. El índice de las acciones del fabricante de
coches subió 2,9 veces más que el mercado general hacia la mitad de su mandato.
Pero entonces Iacocca desvió su atención hacia su propio “metamorfoseo”. Entonces
comenzó a tomar parte de una manera regular en programas de televisión como
“Today Show” y “Larry King Live”, apareció en más de ochenta anuncios
comerciales, barruntó la idea de presentarse a las elecciones de Presidente de los
Estados Unidos y promocionó su autobiografía, de la cual se llegaron a vender 7
millones de copias (¡yo fui uno de los compradores...!, nota del traductor) en todo el
mundo. Las acciones personales de Iacocca subieron como la espuma, pero las de
Chrysler cayeron un 31% por debajo del mercado durante la segunda parte de su
mandato...

Y una vez que Iacocca hubo acumulado toda la fama y todos las prebendas,
encontró difícil abandonar la tribuna central. De tal manera que pospuso su retirada
tantas veces que los empleados de Chrysler comenzaron a bromear sobre lo que
pretendía Iacocca: “¡Siempre seré el Presidente del Consejo de Administración de
Chrysler!” Cuando finalmente se retiró, exigió del Consejo de Administración que
continuase proveyéndole de un avión privado y de opciones sobre acciones de
Chrysler... Más tarde, se unió a otro notable “artista” de la adquisición de compañías
Kirk Kerkorian a fin de lanzar una OPA hostil sobre Chrysler. Falló y entonces
Iacocca tomó una decisión final brillante: contrató a un hombre modesto pero
enérgico (a lo mejor un Nivel 5 ...) como sucesor suyo. Bob Eaton salvó a Chrysler de
su segunda crisis casi mortal en una década y estableció la base para una transición
corporativa más duradera.

Una voluntad (tenacidad) inquebrantable

Además de una humildad extrema, los líderes de Nivel 5 muestran una

voluntad profesional tremenda. Cuando George Cain se volvió el máximo
ejecutivo (CEO) de Abbott Laboratories, era un negocio amodorrado controlado por
una familia, que se encontraba vegetando en la cola de la industria farmacéutica,
viviendo de ordeñar su vaca, Erythromycin. Cain era un típico líder de Nivel 5 en lo
que respecta a su falta de pretensiones. No tenía el tipo de personalidad que inspira y
galvaniza a la gente. Pero tenía algo mucho más potente: ¡normas geniales! No podía
soportar la mediocridad de ninguna de las formas y era de lo más intolerante con
cualquiera que aceptase que bueno es suficientemente bueno... Durante los siguientes
14 años, Cain impuso incansablemente su voluntad de grandiosidad para Abbott Labs.
 Dentro de sus primeras tareas estaba la de cargarse una de las causas raíces del
mediano rendimiento de Abbott: nepotismo. Mediante la reconstitución sistemática
del Consejo de Administración y del Consejo Ejecutivo integrando la mejor gente que
pudo encontrar, Cain hizo su declaración: ¡los lazos de familia ya no eran
importantes! De tal manera que si no eras capaz de convertirte en el ejecutivo mejor
de la industria farmacéutica, dentro de tu ámbito de responsabilidad, te quedarías sin
paga...

Esta reorganización casi salvaje se podría haber esperado de una persona

contratada de fuera para poner la compañía patas arriba y darle la vuelta, pero Cain
era una persona de la casa desde hacía 18 años y además formaba parte de la familia
propietaria y era hijo de un antiguo Presidente... Las felicitaciones Navideñas fueron
probablemente tensas durante unos pocos años en el clan de Cain (“Lo siento, pero he
tenido que echarte... ¿Quieres un poco más de pavo?”), pero finalmente los miembros
de la familia se contentaron con la buena marcha de sus acciones...Cain puso en
movimiento una máquina de crecimiento extraordinariamente rentable. Desde el año
1974 al 2000, Abbott logró unos rendimientos para sus accionistas que batieron en 4
veces y media al mercado, superando a las grandes estrellas de la industria Merck y
Pfizer nada menos que en el doble...

Otro buen ejemplo de voluntad de hierro de un líder de Nivel 5 es el de

Charles R. “Cork” Walgreen III, que logró transformar a la poco atractiva
Walgreens en una empresa que superó a la Bolsa americana en 16 veces (¡!) desde el
inicio de su transición en 1975 al año 2000. Después de años de diálogo y debates con
su equipo de ejecutivos sobre qué hacer con la explotación del servicio de comidas,
este Consejero Delegado (CEO) percibió que el equipo había llegado a la línea
divisoria: el futuro más prometedor de la compañía estaba en farmacias de fácil
acceso, no en el servicio de comidas. Dan Jorndt, que sucedió a Walgreen en 1988,
cuenta así lo siguiente que ocurrió:

Cork dijo en uno de nuestros comités de planificación: “Bien, ahora voy a

trazar una línea en la arena. Estaremos completamente fuera del negocio de los
restaurantes en cinco años.” Por aquellas fechas, poseíamos más de 500 restaurantes...
Se podría haber oído el ruido que hace al caer un alfiler... Y añadió: “¡Quiero que
todo el mundo se entere de que el reloj está andando!”. Seis meses más tarde
estábamos en nuestro siguiente comité de planificación y alguien mencionó de pasada
que solamente tenía cinco años para salir del negocio de los restaurantes... Cork no
era una persona con una voz potente... Simplemente tamborileo en la mesa y dijo:
“Escuchad bien, ahora ya solo tenéis cuatro años y medio. Dije que teníais cinco años
hace seis meses. Pues bien, ahora os quedan cuatro años y medio...” Bueno, pues al
mismo día siguiente las cosas se pusieron a toda máquina en marcha a fin de terminar
con nuestro negocio de los restaurantes cuanto antes. Cork nunca flaqueó. Nunca
dudó. Nunca hizo conjeturas...

Tal como Darwin Smith vendiendo las fábricas de papel de Kimberly-Clark,

Cork Walgreen requirió de una determinación estoica para tomar sus decisiones. El
servicio de comidas no era la parte más grande del negocio, si bien le añadía
sustanciosos beneficios... El problema real era más emotivo que financiero. Walgreen
había, después de todo, inventado el batido de leche malteada, y el servicio de
comidas había sido de gran tradición familiar, habiendo partido del abuelo de Cork. Y
no solamente eso, algunos puntos de venta de comida habían sido llamados según lo
fuese el Consejero Delegado (CEO) de por aquel entonces (por ejemplo, una cadena
de restaurantes se denominaba Corky´s...). Ahora bien, no había de tener importancia,
si Walgreen tenía que ir en contra de la tradición familiar a fin de centrarse en aquel
campo donde Walgreens se podría convertir en el mejor del mundo (por ejemplo,
farmacias de fácil acceso...) y liquidar todo aquello que no produjese resultados
verdaderamente grandes o grandiosos, entonces Cork se encargaría de hacerlo.
Calladamente, tenazmente, simplemente,...

Y una nota final, si bien convincente, que hayamos sobre el Nivel 5: porque
los líderes de Nivel 5 no tienen ambiciones para ellos mismos, pero sí las tienen para
sus empresas, seleccionan para ellos y de manera rutinaria, unos sucesores
soberbios. Los líderes del Nivel 5 desean ver a sus empresas todavía más exitosas en
la siguiente generación, restando confortablemente en la idea de que la mayoría de la
gente ni se dará cuenta de que de las raíces de ese éxito se remonta a ellos... Tal como
dijo una vez un máximo ejecutivo (CEO): “En el futuro deseo mirar desde el porche
de mi casa y ver a la compañía como una de las grandes empresas del mundo y poder
decir: yo también solía trabajar allí...” Como contraste, los líderes de Nivel 4 a
menudo fallan en preparar a su empresa para lograr un éxito que perdure (pues,
después de todo, que mejor testamento de tu grandeza personal, que el sitio donde
hayas trabajado se vaya al garete después de que tu lo hayas dejado...).

En más de las tres cuartas partes de las con las que cotejamos, encontramos
ejecutivos que buscaron sucesores para que fallasen, eligieron sucesores débiles o
ambas cosas a la vez. Consideremos como ejemplo el caso de Rubbermaid, que creció
desde ser una empresa desconocida hasta volverse en una de las más admiradas por la
revista Fortune. Y entonces, igual de rápido, se desintegró de mala manera, de forma
que hubo de ser adquirida rápidamente por Newell...

El arquitecto de esta historia tan curiosa fue un líder carismático y brillante

denominado Stanley C. Gault, cuyo nombre se volvió sinónimo de compañía de éxito
al final de los años 80. A lo largo de los 312 artículos sobre Rubbermaid encontrados
por nuestro equipo de investigación, Gault figura como un emprendedor duro y un
ejecutivo egocéntrico. En cierto artículo, respondía a la acusación de ser un tirano con
la aseveración: “Sí, pero soy un tirano sincero.” En otro artículo, sacado directamente
de sus comentarios de cómo hay que liderar el cambio, la palabra “Yo” aparece 44
veces. Mientras que la palabra “nosotros” tan solo lo hace en 16 ocasiones... Por
supuesto que Gault tenía toda la razón en sentirse orgulloso de su éxito como
ejecutivo: Rubbermaid generó beneficios durante 40 trimestres consecutivos bajo su
batuta, un resultado impresionante, seguro, y uno que merece todo el respeto...

Pero Gault no dejó atrás una compañía que fuese grandiosa sin él... Su
sucesor, elegido por él mismo, duró apenas un año al frente del trabajo y el siguiente
en la línea de sucesión se encontró con un equipo directivo tan frívolo que tuvo
temporalmente que cargar el mismo con cuatro trabajos mientras que luchaba tratando
de elegir un ejecutivo que se convirtiese en su número dos... Los sucesores de Gault
lucharon no solamente con un equipo directivo nulo sino con vacíos estratégicos, que
habrían puesto al final la empresa de rodillas.
 Por supuesto, puede decirse (como un articulista de la revista Fortune...) que el
hecho de que Rubbermaid se deshiciese después de que Gault se fuese, prueba su
grandeza como líder... Gault era un tremendo líder de Nivel 4, quizás uno de los
mejores en los últimos 50 años. Pero no era un Nivel 5 y esta fue la razón crucial del
porqué Rubbermaid pasó de buena a grandiosa por un corto espacio de tiempo, un
momento brillante, y después, igualmente de rápido, pasó de grande a irrelevante...

La ventana y el espejo

Siguiendo nuestro estudio de investigación, entrevistamos a Alan L. Wurtzel,

el líder de Nivel 5 responsable de transformar Circuit City, una compañía
destartalada al borde de la quiebra, en una de los minoristas más rentables de
Norteamérica. Al cabo de 15 años de su toma de poder en 1982, Circuit City superó al
mercado en 18 veces y media...

Preguntamos a Wurtzel que enumerase los cinco factores primordiales a los

que se debió la transformación de su compañía, por orden de importancia. ¿Cuál creen
Uds. que mencionó en primer lugar? Pues, suerte...: “Estábamos en una gran
industria, con el viento soplando a favor nuestro.” Pero, un minuto por favor, le
contradecimos, Silo (la compañía con que cotejábamos a Circuit City) estaba en la
misma industria, soplando el mismo viento, pero con las velas incluso aún más
grandes si cabe... Nuestra conversación iba de un lado para otro, con Wurtzel
negándose a que se le atribuyese el mérito por el éxito de la transición, prefiriendo
atribuirla en su mayor parte al hecho de meramente estar en el sitio justo en el
momento preciso... Más tarde, cuando le preguntamos que nos contase aquellos
factores que sustentaban la transformación de una empresa buena en grandiosa, dijo:
“Lo primero que me viene a la mente es suerte. Tuve muchísima suerte al encontrar
un buen sustituto...”

¡Suerte! Vaya un factor tan extraño de mencionar... Aún así los líderes de
Nivel 5 que identificamos la invocaban con mucha frecuencia... Preguntamos a un
ejecutivo de la acería Nucor cual era la razón de que tuviese un récord tan notable en
la toma de decisiones buenas. ¿Y cual creen que fue su respuesta? “Supongo que
tuvimos meramente suerte...” Joseph F. Cullman III, el máximo ejecutivo (CEO)
Nivel 5 de Philip Morris, directamente rechazó ser el responsable del éxito de su
compañía, mencionando “...su buena fortuna al haber tenido tan magníficos colegas,
sucesores y predecesores”. Incluso el libro que escribió sobre su carrera (el cual
imprimió a petición urgente de sus compañeros y nunca pretendió darle una
distribución fuera de su empresa...) se tituló, como no, “Soy un tipo con suerte.”

Al principio estabamos perplejos con el énfasis que los líderes de Nivel 5

hacían en la buena suerte. Después de todo, no existía evidencia de que las compañías
habían sido bendecidas con mejor buena suerte (o con más mala suerte, por la misma
razón...), que con las que se habían cotejado. Pero entonces comenzamos a notar una
tendencia interesante en los ejecutivos de las compañías de cotejo: estos, en cambio, a
menudo culpabilizaban de la situación en que se encontraban a la mala suerte,
lamentando las dificultades del entorno con el que se enfrentaban...
 Compárese Bethlehem Steel y Nucor, por ejemplo. Ambas acerías producen
productos que son difíciles de diferenciar y ambas empresas se enfrentan al mismo
desafío competitivo representado por las importaciones de acero barato. Ambas
compañías pagaban sueldos que eran significativamente superiores a los que pagaban
la mayoría de sus competidores extranjeros. Y aún así los ejecutivos de las dos
empresas mantenían puntos de vista totalmente diferentes del mismo entorno.

El Consejero Delegado (CEO) de Bethlehem Steel hizo un resumen de los

problemas de la compañía en 1983 echando la culpa a las importaciones: “Nuestro
primer, segundo y tercer problema son las importaciones.” Mientras tanto, Ken
Iverson y su equipo en Nukor consideró las importaciones como una bendición,
diciendo: “Mira que somos afortunados; el acero es pesado y ellos lo tienen que
enviar por barco atravesando todo el océano, dándonos una gran ventaja”... De hecho,
Iverson vio el primero, segundo y tercer problema con los que se enfrentaba la
industria del acero de los EEUU no en las importaciones, sino en la gerencia... Incluso
fue tan lejos que habló en público en contra de la protección gubernativa de las
importaciones de acero, diciendo a un conjunto de asombrados ejecutivos
norteamericanos en 1977 que los problemas de verdad con los que se enfrentaba la
industria del acero se debían a que la gerencia había fallado al no mantener el ritmo
con la tecnología...

El énfasis en la suerte resulta ser una parte de un modelo más amplio el cual
comenzamos a denominar “El modelo de la ventana y del espejo”. Los líderes de
Nivel 5, inherentemente humildes, miran fuera de la ventana para asignar
méritos a factores de fuera de ellos (incluso cuando los méritos son indebidos...) por
los éxitos. De no poder encontrar una persona o evento específico a quien asignar el
mérito, lo acreditan a la buena suerte... Al mismo tiempo, se miran al espejo para
asignar responsabilidades debidas a malos resultados, nunca mencionando a la mala
suerte o a factores externos cuando las cosas van mal. Muy al contrario, los
ejecutivos con los que se cotejaron, frecuentemente miraron fuera de la ventana
buscando factores externos a los que culpabilizar, pero pavoneándose en el espejo
para asignarse los méritos cuando las cosas iban bien...

Lo gracioso del concepto de la ventana y del espejo es que no refleja la

realidad... De acuerdo a nuestro estudio, ¡los líderes de Nivel 5 fueron en todos los
casos los responsables de las metamorfosis llevadas a cabo en sus respectivas
compañías! Pero ninguno de ellos lo admitió nunca... No podemos meternos dentro
de sus cabezas y asegurar que ellos creen profundamente lo que vieron en la ventana y
el espejo... Pero eso no tiene importancia, porque actuaron como si lo creyesen y
actuaron con tanta consistencia que... ¡produjeron unos resultados extraordinarios!

¿Nacido o criado para ello?

Hace poco tiempo, expuse mis descubrimientos sobre el Nivel 5 en una

reunión de altos ejecutivos. Una mujer que recientemente se había convertido en
máxima ejecutiva de su empresa levantó la mano y me dijo: “Creo en lo que Usted
nos ha contado sobre el liderazgo de Nivel 5, pero estoy confusa porque sé que
todavía no estoy ahí y puede que nunca lo esté... Y parte de la razón por la que obtuve
mi puesto actual es porqué tengo un ego fuerte. ¿Me está Usted diciendo que no
puedo convertir mi compañía en grandiosa si no soy un Nivel 5?”
 “Por favor, déjeme volver a los resultados del estudio” le contesté. “De las
1.435 empresas que aparecieron en el Fortune 500 desde 1965, sólo 11 de ellas
alcanzaron el Nivel 5 en nuestra investigación... Y de esas 11, todas tuvieron un
líder de Nivel 5 en posiciones clave, incluida la del Consejero Delegado o máximo
ejecutivo (CEO), en los periodos críticos de la transición. Ahora bien, que conste que
no estamos diciendo que el Nivel 5 es lo único requerido para lograr el
desplazamiento de bueno a verdaderamente bueno o grandioso, pero aparenta ser
esencial...”

Permaneció sentada, unos momentos callada (pudiendo adivinarse lo que

mucha gente en el aula estaba pensando...) y, al final, levantó de nuevo la mano y
preguntó: “¿Se puede aprender como volverse un Nivel 5?” Todavía no conozco la
respuesta a esa pregunta... Nuestro estudio, francamente, no investigó cómo se llega a
ser un líder de Nivel 5, ni tampoco intentamos explicar o codificar la naturaleza de su
vida emocional. Especulamos con la psicología única de los líderes de Nivel 5. ¿Eran
los “culpables” de destituciones? (¿Desviando su propia y pura ambición hacia otra
cosa que ellos mismos? ¿Estaban sublimando sus egos debido a oscuras razones y
complejos enraizados en un trauma juvenil? ¿Quién lo sabe?). Y probablemente
todavía aún más importante: ¿importan las raíces psicológicas del liderazgo de Nivel
5 más que las raíces del carisma o de la inteligencia? Y la pregunta persiste: ¿puede
ser desarrollado el Nivel 5?

Mi hipótesis preliminar es que hay dos categorías de personas: unas son

aquellas que no tienen la semilla del Nivel 5 y las otras sí que la tienen. La primera
categoría consiste en gente que no podría ni en un millón de años conseguir subyugar
sus propias necesidades a la ambición mayor de algo más grande y más duradero que
ellos mismos. Para esas personas, el trabajo será siempre a lo que en primer lugar se
debe todo lo referido a la obtención de fama, fortuna, poder, adulación y así
sucesivamente... ¡El trabajo nunca será sobre lo que construyen, crean y contribuyen!
¡La gran ironía es que el rencor y la ambición personal, que a menudo llevan a las
personas a convertirse en un líder de Nivel 4, está en contraposición con la humildad
requerida para elevarse al Nivel 5!

Cuando combinamos esta ironía con el hecho de que el Consejo de

Administración de las empresas frecuentemente dirige bajo la falsa creencia de que
un líder de duración-superior-a-una-vida y egocéntrico es lo necesario para convertir
una compañía en verdaderamente grande o grandiosa, podrá enseguida comprender el
porqué líderes de Nivel 5 raramente figuran a la cabeza de nuestras
instituciones... Y continuamos poniendo personas en posiciones de poder a las que
les falta la semilla para poder convertirse en un líder de Nivel 5. Y esta es una de las
razones importantes del porqué hay tan pocas compañías que consigan realizar un
cambio sostenido y comprobable de buena a grandiosa.

La segunda categoría de gente está integrada por personas que podrían

evolucionar al Nivel 5. Esta capacidad reside dentro de ellos, quizás enterrada,
ignorada o simplemente naciente. Bajo las condiciones adecuadas (mediante
autoreflexión, un mentor, padres cariñosos, una experiencia significativa en la vida u
otros factores) la semilla puede germinar y comenzar a desarrollarse. Algunos de
los líderes de Nivel 5 de nuestro estudio tuvieron experiencias significativas en la vida
que pudieron haber provocado el desarrollo de la semilla. Darwin Smith floreció
completamente como Nivel 5 después de su desgraciada experiencia con el cáncer,
que casi le costó la vida... Joe Cullman quedó profundamente afectado por las
experiencias que vivió en la Guerra Mundial II, particularmente por el cambio en el
último minuto de las órdenes que le hicieron bajarse de un barco condenado, en el
cual seguramente hubiese hallado la muerte...; ¡y consideró los siguientes 60 años en
que vivió como un gran regalo! Unas creencias religiosas profundas o una conversión
pueden también hacer germinar la semilla... Colman Mockler, por ejemplo, se
convirtió al cristianismo mientras hacía su MBA en Harvard, y después, de acuerdo al
libro Cutting Edge, fue el promotor de un grupo de ejecutivos de negocios de Boston,
los cuales se reunían para desayunar con frecuencia, cambiando impresiones de cómo
llevar sus creencias religiosas a la vida empresarial...

Nos encantaría poder suministrarles una lista con los pasos necesarios para
llegar al Nivel 5 (con otros que no sean contraer cáncer o pasar por una conversión
religiosa...), pero no hemos obtenido unos datos firmes y convincentes en nuestro
estudio, que apoyen una lista fiable. Nuestra investigación puso al descubierto el
Nivel 5 y vio que era un componente clave dentro de la “caja negra” de lo que lleva a
una empresa de ser simplemente buena a grandiosa. Ahora bien, dentro de esa “caja
negra” hay otra (el desarrollo interno de una persona para alcanzar el Nivel 5...).
Podríamos especular con lo que podría haber en esa caja interna, pero sería
fundamentalmente eso, ¡una especulación!

Mi mejor consejo, basándome en los resultados del estudio, es practicar las

otras recomendaciones que hemos descubierto para pasar de bueno a grandioso. Ya
que encontramos una relación estrecha y simbiótica entre cada una de las otras
recomendaciones y el Nivel 5, nos figuramos que el tratar conscientemente de liderar
usando las otras recomendaciones, puede ayudarle a moverse en la dirección
correcta... Ahora bien, no hay garantía real de que hacerlo convertirá a los
ejecutivos en Nivel 5 hechos y derechos, pero al menos les da una idea de cómo
comenzar..., ¡especialmente si tienen la semilla dentro!

No podemos decir seguro que porcentaje de personas lleva la semilla dentro,

ni tampoco cuantas semillas llegaran a germinar convirtiéndose en Nivel 5... Incluso
aquellos de nosotros del equipo de investigación que descubrimos el Nivel 5, no
sabemos si seremos capaces de desarrollarnos hasta alcanzar esas alturas...¡Si bien,
todos los que colaboramos en este descubrimiento, hemos sido motivados por la idea
de tratar de movernos hacia el Nivel 5! Darwin Smith, Colman Mockler, Alan
Wurtzel y todos los otros líderes de Nivel 5 que conocimos se han convertido en
modelos para nosotros... ¡Lleguemos o no lleguemos a Nivel 5, vale la pena tratar
de intentarlo! Pues como todas aquellas verdades básicas sobre lo que es lo mejor
para los seres humanos, cuando alcanzamos a ver un destello de esa verdad, sabemos
que nuestras vidas y todo aquello que toquemos será mejor simplemente por el hecho
de haber efectuado el esfuerzo de llegar hasta allí...

Se adjuntan los siguientes documentos:

Anejo I: La jerarquía de Nivel 5

Anejo II: No solamente por el Nivel 5

 Anejo III: Características del Nivel 5

(Artículo titulado “Level 5 Leadership” de Jim Collins publicado en la revista

Harvard Business Review de Enero 2001. Traducción al español de Miguel Márquez
Osorio)

LA JERARQUIA DE NIVEL 5
El líder de Nivel 5 está situado
a la cabeza de una jerarquía de
de capacidades y es, de acuerdo
a nuestro estudio, un requisito
necesario para convertir una
organización buena en
verdaderamente buena o
grandiosa.
Hay cuatro niveles por debajo del
5. Cada uno de ellos apropiado a
su jerarquía, pero ninguno con el
poder del Nivel 5. Las personas
no necesitan proceder
secuencialmente a través de cada
nivel de la jerarquía para alcanzar
el más el más alto, pero llegar a
convertirse en un Nivel 5
requiere tener las
Capacidades de todos los niveles
Inferiores, más alguna
Característica especial del
Nivel 5.
ANEJO I
Nivel 5: Ejecutivo de Nivel 5
Crea grandiosidad duradera a través de una
combinación paradójica entre humildad
personal y voluntad profesional.
Nivel 4: Líder eficaz
Cataliza el compromiso con y la vigorosa
búsqueda de una visión clara y vigorosa;
estimula al grupo hacia la consecución de
elevadas pautas de realización.
Nivel 3: Directivo competente .
Organiza a la gente y a los recursos para el
logro efectivo y eficiente de objetivos
predeterminados. .
Nivel 2: Miembro contributivo de
equipo
Contribuye al logro de los objetivos del
grupo; trabaja eficientemente con otros en
equipo.
Nivel 1: Individuo muy capaz
Contribuye de forma productiva con su talento,
conocimientos, habilidades y un buen hábito de
trabajo.
 A N E J O II

NO SOLAMENTE POR EL NIVEL 5

El liderazgo de Nivel 5 es un factor esencial para transformar una empresa buena en

verdaderamente buena o grandiosa, pero no es el único factor. Nuestro estudio
descubrió múltiples factores que llevan a las empresas a la grandiosidad. Y es el
paquete combinado entre Nivel 5 y estos otros factores-conductores lo que lleva a
las compañías más allá de lo imaginable... Hay una relación simbiótica entre el Nivel
5 y el resto de nuestros descubrimientos: el Nivel 5 permite la realización de los otros
factores-conductores y practicar con los otros factores le puede ayudar a alcanzar
el Nivel 5. Hemos hablado ya sobre quienes son los líderes de Nivel 5; el resto de los
resultados que hemos obtenido describe lo que hacen. A continuación una breve
descripción de lo que hemos descubierto:

QUÉ ES LO PRIMERO: esperábamos que aquellos líderes que llevan las

compañías de buenas a grandiosas comenzarían con la visión y la estrategia. En vez
de ello, se ocuparon, en primer lugar, de las personas y, en segundo lugar, de la
estrategia... Metieron en el autobús la gente adecuada, bajaron a la gente inadecuada y
acomodaron a la gente adecuada en los sitios adecuados ( y supieron a donde conducir
el autobús...).

LA PARADOJA STOCKDALE: este descubrimiento se ha llamado así en honor del

Almirante James Stockdale, ganador de la Medalla del Honor, que sobrevivió siete
años en un campo de concentración en el Vietcong basándose en dos creencias
contradictorias: ¡su vida no podía se peor en ese preciso momento, pero su vida algún
día sería mejor que nunca...! Como Stockdale, gente de las empresas buenas-a-
grandiosas en nuestro estudio se enfrentaron con los hechos más brutales en su dia-a-
día (aun así, mantuvieron una fe absoluta en que al final prevalecerían...). Y ellos
mantuvieron ambas disciplinas (fe y hechos) al mismo tiempo...¡todo el tiempo!

CONSTRUIRSE UN VOLANTE PARA ABRIRSE PASO: las transformaciones

de compañías buenas en grandiosas no tienen lugar de la noche a la mañana, es decir,
de un gran salto... En vez de ello, el proceso se parece a empujar a un gigante
implacablemente, a un pesado volante en una dirección... Primero, empujando se llega
a que el volante gire la primera vez... Con un esfuerzo constante, dará dos vueltas,
luego cinco, después diez, cobrando velocidad hasta que: ¡bang! La rueda alcanza el
punto de no retorno... ¡y el impulso cobra velocidad! Las compañías con las que
cotejamos nunca sostuvieron el tipo cuando cobraron velocidad, cosa que sí hicieron
las buenas-a-grandiosas. En vez de ello, daban tumbos hacia alante y hacia atrás con
programas radicales, movimientos reaccionarios y reestructuraciones.

EL CONCEPTO DEL ERIZO: en un famoso ensayo, el filósofo y alumno Isaiah

Berlin describió dos enfoques de pensar y vivir usando una simple parábola: el zorro
sabe un poco sobre cantidad de cosas, pero el erizo sabe solamente una cosa, pero
muy bien. El zorro es complejo, el erizo simple. Y al final gana el erizo... Nuestro
estudio demuestra que los avances importantes (los que han superado el punto de no
retorno) requieren de una simple, tal como el erizo, comprensión de la intersección de
tres círculos: qué es en lo que una empresa puede ser la mejor del mundo, como
funcionan mejor sus finanzas y que es lo que enciende mejor las pasiones de su gente.
Los avances importantes tienen lugar cuando captas el concepto del erizo y te vuelves
sistemático y consistente con él, virtualmente eliminando cualquier cosa que no
encaje dentro de estos tres círculos...

ACELERADORES TECNOLÓGICOS: las empresas buenas-a-grandiosas

mostraron una relación paradójica con la tecnología. Por un lado, asiduamente
evitaban subirse precipitadamente a la nueva tecnología. Por otro lado, eran pioneros
en la rigurosa aplicación de tecnologías seleccionadas con esmero, haciendo
inversiones audaces y a largo plazo en aquello que se relacionaba directamente con su
concepto del erizo. Como turbocompresores, estos aceleradores tecnológicos
explotan cuando el impulso cobra velocidad...

UNA CULTURA DE DISCIPLINA: cuando se mira a través de las compañías

transformadas de buenas-a-grandiosas, nos muestran tres formas de disciplina con
consistencia: personas disciplinadas, pensamiento disciplinado y acción
disciplinada. Cuándo se tiene a gente disciplinada, no se necesita de jerarquía...
Cuando se tiene un pensamiento disciplinado, no se necesita burocracia... Cuando se
tiene una acción disciplinada, no se necesitan unos controles excesivos... ¡Cuando se
combina una cultura de disciplina con una ética emprendedora, se obtiene la
alquimia mágica del alto rendimiento!
 A N E J O III
CARACTERÍSTICAS DEL NIVEL 5
Humildad personal
Demuestra una modestia convincente,
huyendo de la adulación pública;
¡nunca fanfarronea!.
Actúa con una determinación
silenciosa y calmada; confía
principalmente en normas
que le llenan, sin inspirar carisma,
a fin de motivar.
Dirige su ambición hacia la empresa,
no hacia el mismo. Elige sucesores
para que se logre aún una mayor
grandeza en la generación siguiente.
Se mira en el espejo, no hacia fuera
de la ventana, a fin de asignar culpas
y distribuir responsabilidades debidas a
malos resultados, no culpando nunca a
otras personas, a factores externos o a
la mala suerte.
Voluntad profesional
Logra resultados soberbios, es un gran
catalizador para que se logre la
transición de bueno a grandioso.
Demuestra una determinación
inquebrantable en hacer lo que haga
falta de hacer a fin de obtener los
mejores resultados a largo plazo, no
importándole la dificultad para
conseguirlo.
Fija el patrón para construir una gran
empresa duradera. No se conformará
con menos...
Mira hacia fuera de la ventana, no
en el espejo, a fin de asignar los
méritos por el éxito de la campaña a
otras personas, a factores externos o a
la buena suerte.
rev.fac.cienc.econ., Vol. XIX (1), Junio 2011, 213-228

LIDERAZGO Y DIRECCIÓN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS

CON RESULTADOS DIFERENTES*
GELI PAUTT TORRES**
UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

Recibido/ Received/ Recebido: 16/03/2011 - Aceptado/ Accepted / Aprovado: 23/04/2011

Resumen
Este artículo realiza una reflexión sobre las diferencias que existen entre el liderazgo y la dirección
dentro de las organizaciones. Para esto se realizó un análisis de lo que es y hace un líder y lo que
es y hace un directivo. Se resalta lo que caracteriza a cada uno de ellos y cómo logran resultados
diferentes en sus equipos de trabajo. No obstante, el liderazgo y la dirección pueden encontrarse
en un punto de unión complementario, que hace a los directivos más eficaces en la gestión de la
organización
Palabras clave: Liderazgo, dirección, liderazgo directivo, gerencia, organización.

LEADERSHIP AND DIRECTION: TWO DIFFERENT CONCEPTS

WITH DIFFERENT RESULTS
Abstract
This article does a reflection about differences between leadership and direction within organiza-
tions. For this, an analysis of what is and what makes a leader and what is and what makes an
executive was made. It is outlined in the paper what characterizes each one of them and how
they achieve different results in their teams. However, leadership and direction can be found in a
complementary joint point that makes executives more efficient in organizational management.
Keywords: Leadership, direction, managerial leadership, management, organization.

LIDERANÇA E GESTÃO: DUOS CONCEITOS COM RESULTADOS

DIFERENTES
Resumo
Este artigo é uma reflexão sobre as diferenças entre liderança e gestão nas organizações. Realizou-
se uma análise de que é um líder e que faz, assim como de que é um gerente e que faz. Enfatiza-se
no que caracteriza cada um deles e como atingir resultados diferentes em suas equipes. No entan-

*
Este artículo incluye parte de la discusión teórica presentada por la autora en el desarrollo de la disertación doctoral del proyecto
“Un Modelo de Liderazgo – Directivo aplicado a dirigentes de empresas pequeñas, medianas y grandes de la ciudad de Bogotá
(Colombia).
**
Psicóloga, Universidad del Norte (Barranquilla). Especialista en Gestión y Evaluación Curricular, y Magister en Administración de
Empresas de la Universidad Externado de Colombia. Doctora (C) en Ciencias Empresariales de la Universidad Antonio de Nebrija
(Madrid – España). Docente y Coordinadora de Investigación y Desarrollo del Centro de Liderazgo de la Facultad de Administración
de Empresas de la Universidad Externado de Colombia. Correo electrónico: geliuno@yahoo.es; geli.pautt@uexternado.edu.co

213
 GELI PAUTT TORRES

to, a liderança e a gestão podem ter um ponto de interseção que faz com que os gestores sejam
mais eficazes na gestão da organização.
Palavras chave: Liderança, direção, liderança diretiva, gerencia, organização.

Pautt, G. (2011). Liderazgo y Dirección: dos conceptos distintos con resultados diferentes. En:
Revista de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Militar Nueva Granada. rev.fac.
cienc.econ, XIX (1).

JEL: M10, M12, M19.

1. Introducción sas teorías sobre el liderazgo, o al menos, las más

El liderazgo, ha sido un tema adoptado por diferen-
tes disciplinas, especialmente por las ciencias ad-
ministrativas, debido a la necesidad que han tenido
los gerentes de desarrollarlo, con el fin de gestionar
las organizaciones actuales construidas en entornos
complejos y globales. Son muchas las organizacio-
nes que invierten a diario millones de dólares para
capacitar a sus grandes ejecutivos en la formación
de liderazgo.
Este artículo tiene como propósito, eliminar las con-
fusiones que se han venido generando entre los dos
términos – liderazgo y dirección- porque frecuente-
mente se utilizan dentro del lenguaje administrativo
como si fueran iguales. Por esta razón, se establece
una clara diferencia entre lo que hace un líder den-
tro de la empresa y con su equipo de trabajo y qué
logros obtiene, y lo que hace un directivo dentro de
la empresa y con su equipo de trabajo y los logros
que obtiene.
representativas. En este artículo se aborda el lideraz-
go con sus propiedades inherentes y genéricas y se
establece una clara diferencia entre el liderazgo y la
dirección, para su mayor comprensión.
En la primera parte de este artículo se esboza una
fusión difusa entre el liderazgo y la dirección, la
que autores como Zaleznick (1989), Kotter (1999),
Bennis & Nanus (1985), entre otros, tratan de de-
finir y de establecer comparaciones claras sobre el
tema. La segunda parte, se refiere a las diferentes
competencias que tiene un líder y las que posee un
directivo, entre las cuales se especifican que el líder,
inspira y compromete a su equipo para el logro de
una visión, mientras que el directivo, gestiona, cum-
ple con la misión de la organización y consigue la
obediencia del grupo. A su vez, se propone una ma-
triz para ilustrar lo que se lidera y lo que se direccio-
na al mismo tiempo; lo que no se lidera pero que si
se direcciona; lo que se lidera que no se direcciona
y lo que no se lidera ni se direcciona.

Para cumplir con lo anteriormente expuesto, se lle-
vó a cabo una revisión crítica de la literatura sobre el
liderazgo enfocado a la dirección, haciendo una cla-
sificación de la misma, con dos criterios: primero,
analizando las características y comportamientos
que posee un líder y los resultados que logra dentro
de una organización y segundo, las que posee un
directivo con sus respectivos resultados.
Una de las limitaciones de esta reflexión, es que
solamente está enfocada en el liderazgo directivo,
cuyo alcance es describir las diferencias de cada
uno de los términos, sin tener en cuenta las diver-
Finalmente se resalta, que dentro de una organiza-
ción, tanto el liderazgo como la dirección, poseen
igual importancia, debido a que si existe mucha di-
rección y poco liderazgo, la organización tiende a
ser excesivamente burocrática, y si sucede todo lo
contrario, si hay mucho liderazgo y poca dirección,
se genera una anarquía interna dentro de la organi-
zación. Sólo aquellos organismos sociales en donde
se logra un sano equilibrio de los dos, son aquellas
que obtienen resultados óptimos y positivos, porque
además de obtener los resultados esperados por la
organización, se logra un verdadero compromiso y
entusiasmo de las personas.

214
 LIDERAZGO Y DIRECCIÓN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS CON RESULTADOS DIFERENTES

2. El punto ciego del liderazgo Las empresas contemporáneas ven apremiante la

directivo
A menudo encontramos investigaciones, que van
desde el líder como persona, hasta el contexto so-
ciopolítico y económico en el cuál se desenvuelve.
La primacía del “superhombre”, marcó el prece-
dente para que a estas personas se les atribuyeran
cualidades extraordinarias, tales como:
“Energía incansable, intuición ­penetran­te,
previsión misteriosa y poder irre­ sisti­
ble
persuasivo” (Van Fleet & Yukl, 1986, 150).
Cada una de las diferentes ciencias aborda el tema
desde su propia perspectiva, es así como la antro-
pología lo asume desde un punto de vista inherente
a la evolución del hombre, la psicología como un
proceso personal del individuo, y la sociología den-
tro de la dinámica de grupos. De tal manera que,
se puede correr el riesgo de inmiscuirse en diversos
ámbitos, hallando contradicciones e imprecisiones
al respecto. Esta transdisciplinariedad es la que en-
riquece al tema, haciéndolo dinámico, inagotable y
trascendente en las personas que tienen grupos a
cargo.
En la actualidad, la potencia del liderazgo se enraí-
za cada vez más en las diferentes organizaciones,
como escuelas, universidades, organismos sociales
y empresariales1, consideradas estas últimas como
los lugares en los que se ejercen el nivel de mayor
movilidad de los imaginarios sociales, dado a que es
aquí donde se construyen las estrategias para crear
hábitos y modificar conductas.
“Las organizaciones implicadas en la ope-
ración funcional de los sistemas tratan de
generar determinadas percepciones que
provoquen automatismos en las respues-
tas de los individuos” (Pintos, 2004).
necesidad de contar con personas que puedan cons-
truir visiones más humanistas y generar cambios no-
vedosos y responsables socialmente. Por esta razón,
el liderazgo se está convirtiendo en una profesión.
El líder tendrá éxito o fracaso por sus capacidades
específicas de liderazgo en un grado en el que hasta
ahora parecía irreal. Esas habilidades y su aplica-
ción sensata es todo lo que se interpone entre el
director y el líder (Lambert, 1994). En Estados Uni-
dos, ocurre que las compañías gastan alrededor de
15.000 millones de dólares al año, enviando a sus
directivos a cursos para el desarrollo de habilidades
de liderazgo (Boyett & Boyett, 1999, 15). No obs-
tante lo anterior, el liderazgo dentro de las empresas
ha sido muy cuestionado en los últimos tiempos,
pues la asunción de que no todo directivo es líder, y
que no todo líder es un directivo, no ha sido objeto
de solución sobre la dilución de la frontera entre el
liderazgo y el quehacer directivo.
Dentro de las empresas si un directivo es concebido
por su equipo de trabajo como líder, puede ocurrir
que se genere un incremento en la influencia ha-
cia sus seguidores, que si no es concebido como
tal (Kats & Kahn, 1978). Empezando porque el li-
derazgo se asume como una relación biunívoca en-
tre el líder y su grupo de seguidores, pero dentro
de una organización esto puede variar, no siempre
los directivos tienen un equipo de trabajo, muchas
­veces algunos gerentes no tienen subordinados, es
decir, “seguidores”, como lo ejemplifica Van Fleet &
Yukl (1989), en un gerente de cuentas financieras;
o quizás también, por la misma estructura organiza-
cional que pueda tener la empresa, verbi gratia, las
empresas virtuales, que no cuentan con un espacio
físico, ni con maquinarias, ni con un cuerpo de em-
pleados, sólo es gestionada por su propio dueño.

1
Coser (1978) señala que las empresas son instituciones voraces. Es a partir de sus múltiples exigencias, regulaciones y preferencias
normativas que el hombre moderno se encuentra en un constante forcejeo entre estas (las empresas) y otras ocupaciones de índole
no ocupacional, como la familia, la academia, etc. Se puede notar cómo los estilos de vida, los medios de transportes y los procesos
de comunicación se fueron transformando a partir de la revolución industrial, y cómo hasta en la actualidad las empresas impactan
en los currículos académicos, en los hábitos de consumo y hasta en los hábitos alimenticios, cuya alta velocidad en los negocios nos
llevó a acelerarnos también en nuestra forme de comer.

215
 GELI PAUTT TORRES
La línea divisoria entre liderazgo y dirección, en su
afán de ser explicado por algunos autores, ha re-
sultado confusa y etérea. Bennis & Nanus (1985),
por ejemplo, diferenció cada uno de los términos
diciendo que los gerentes son personas que hacen
el derecho de las cosas y los líderes son personas
que hacen las cosas al derecho. Zaleznik (1977)
p o r s u p a r t e hace una propuesta más explícita,
manifestando que los gerentes se preocupan más
sobre cómo hacer las cosas, mientras que los líde-
res se preocupan por el significado que tienen las
cosas para las personas. Sin embargo, Van Fleet &
Yukl (1989, 149) plantean:
“La distinción esencial parece ser que los lí-
deres influyen en el compromiso, mientras
que los gerentes simplemente realizan res-
ponsabilidades de posición y la autoridad
de ejercicio. Una vista contraria es tomada
por los escritores que ven la superposición
considerable entre el liderazgo y la direc-
ción y encuentran el objetivo inútil servido
asumiendo que es imposible ser tanto ge-
rente como líder al mismo ­tiempo”.
Esta visión pesimista sobre el liderazgo d
­ irectivo, ha
generado grandes esfuerzos mundiales para lograr
desarrollar las dos competencias al mismo tiempo
en razón a que:
“El liderazgo efectivo, es considerado tal
vez, como la ventaja competitiva más im-
portante para organizaciones del sector
público y del sector privado en la mayoría
de los países” (Choo, 2007).
La pregunta es si el liderazgo es un rol, con deter-
minadas funciones; o más bien las funcio­nes supe-
ran su asunción por un rol específico (Firestone,
1995, citado en Bolívar, 1997). Kotter (1999) ase-
gura que el liderazgo y la gestión son diferentes,
inclusive son términos que en ocasiones los mismos
directivos tienden a confundir, por eso cuando se
les pide que lideren, lo que hacen algunas veces es
que dirigen más intensamente. Sin embargo, esto
no supone que el liderazgo sea “bueno” y la gestión
se conciba como algo “malo”, los dos son distintos
y complementariamente con propósitos diferentes.
216
El objetivo primordial del liderazgo es centrarse
en los resultados, especialmente en los de tipo no
cuantitativo.
Mientras que el propósito de la gestión es mantener
funcionando el sistema global de la organización,
aún a expensas del bienestar de los empleados.
La fuerza que un directivo ejerce dentro de una
organización, tiene dos grandes componentes: di-
rección y magnitud. La dirección, proviene de la
sustancia del negocio, reflejada en las decisiones
que tome para llevar hacia delante la compañía. La
magnitud, es el resultado del compromiso emocio-
nal del líder hacia las nuevas ideas que genere. La
dirección de un negocio, es la fusión del trabajo y
de las relaciones humanas. Las buenas ideas y las
direcciones emocionantes dentro de una empresa,
generan entusiasmo, ayuda y cohesión (Zaleznick,
1989). En una investigación realizada por Bray &
Howard (1983) en la empresa AT&T, sobre los
rasgos de personalidad predominante en líderes di-
rectivos exitosos, se concluyó que eran líderes con
deseos de superación, enérgicos, que se preparan
para tomar decisiones, son tolerantes a la incerti-
dumbre y normalmente siguen las normas de traba-
jo preestablecidas por la organización.
El rendimiento de un buen líder organizacional, se
basa en tres tipos de habilidades fundamentales: (1)
Habilidades para la solución de problemas comple-
jos; (2) Habilidades para construir la solución de
esos problemas y (3) Habilidades de juicio social. Es
importante resaltar que para ello requiere a menudo
de complejas habilidades sociales, no solo las tra-
dicionales, como las de persuasión y negociación,
sino que además debe tener desarrolladas las ha-
bilidades de juicio social y de toma de decisiones,
ya que les permite a los dirigentes adaptarse a los
demás y crear un consenso para lograr un objetivo
o visión. Además, les proporciona una compren-
sión suficiente de las personas con las que trabaja,
de sus capacidades, necesidades, deseos y creencias
(Mumford et al. 2000).
Aunque algunos líderes son gerentes y algunos ge-
rentes son líderes, Certo (2001) también establece
una diferencia. Referencia al liderazgo como un
 LIDERAZGO Y DIRECCIÓN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS CON RESULTADOS DIFERENTES

componente de la administración y concibe admi- Si lo que se quiere lograr en un gerente es que se

nistrar como un concepto mucho más amplio que
liderar, centrándose en temas comportamentales y
no comportamentales, mientras que liderar lo re-
fiere a asuntos netamente comportamentales. Por
eso, afirma que los gerentes más eficaces se con-
vierten en líderes. Un gerente asegura que se realice
el trabajo y un líder se centra en la gente que hace
el trabajo. Combinar administración y liderazgo, en-
tonces, requiere demostrar un foco calculado y lógi-
co en los procesos organizacionales, junto con una
preocupación genuina por los trabajadores como
gente (liderazgo) (Certo, 2001, 327).
En la Ilustración 1, se observa la brecha que puede
existir entre los dos roles cuando cada quien deja
de lado el complemento si lo que se desea es llegar
a ser un verdadero líder directivo. Sin embargo, no
es cierto, que todo gerente eficaz se convierta en
líder, como lo manifiesta Certo (2001), debido a que
como se hablará más adelante, algunos directivos
pueden llegar a lograr los resultados de la organiza-
ción, a costa de una presión excesiva tanto psicoló-
gica, como física.
convierta en líder, para el desarrollo de estas com-
petencias de liderazgo es importante la participa-
ción activa del CEO2 (Cohen & Tichy, 1997; Eller,
1995, citado en Burgoyne & James, 2003). Se han
identificado dos factores críticos de éxito para esto,
uno es el aprendizaje y otro la participación del di-
rectivo. La estrategia de negocio, debe identificar
las competencias de liderazgo a través de una audi-
toría anual realizada por los dirigentes de la direc-
ción general. Cada miembro ejecutivo debe ser eva-
luado e involucrado a un proceso de alto desarrollo
de potencialidades, y ser partícipe de una agenda
estratégica, la cual consistiría en tareas de alto nivel,
patrocinada por el director general destinada a pro-
porcionar el máximo aprendizaje y el beneficio de la
empresa (Burgoyne & James, 2003).
Los altos directivos de las organizaciones deben ser
los artífices en fomentar culturas de liderazgo en sus
equipos de trabajo y para esto es importante que
sepan las diferencias que involucran tanto a los di-
rectivos como a los líderes.

Los gerentes más eficaces, a la larga, se convierten en líderes

Gerentes Líderes
Gerentes que también
son líderes

Gerentes que Líderes que

no son líderes no son gerentes

Ilustración 1. Gerentes eficaces3

2
Chief Executive Officer.

3
Fuente: Certo (2001, 326).

217
 GELI PAUTT TORRES
3. Diferencia entre líder y directivo
A continuación se realizará un análisis de cada uno
de los conceptos, con el fin de comprender sus di-
ferencias, haciendo énfasis en los autores que han
estudiado ambos términos paralelamente.
El líder, es quien lleva a un grupo de personas en
una determinada dirección por medios no coerciti-
vos (Kotter, 1999). Tiene una influencia demostra-
ble sobre la eficacia en la realización total del grupo
con el cuál interactúa (Palomo, 2007).
Por otro lado, Mintzberg (1991). Conceptualizó el
término directivo como la persona que está a car-
go de una organización. Ramírez (2002,13) añadió,
que:
“Quien ejerce la acción de dirigir, recibe
diferentes nombres como los de director,
superior, gerente, presidente, etc”.
Autores como Bennis & Nanus (2008), Yukl (2008),
Zaleznick (1989), Kotter (1978), entre otros, han
estudiado estos dos conceptos en para­ lelo. En
consecuencia, son ellos los que han establecido
más claramente las diferencias características entre
un líder y un directivo.
Iniciando con Bennis & Nanus (2008), advierten
que administrar significa asumir responsabilidades,
cumplir y dirigir. Liderar es influir y orientar en
determinada dirección. La clara distinción que re-
saltan es que:
“Los administradores hacen bien lo que
hacen, mientras que los líderes hacen lo
que hay que hacer” (Bennis & Nanus,
2008, 40).
Además, Bennis (1998) citado por Portuondo
(2004), establece una diferencia más detallada so-
bre lo que hacen los directivos y los líderes dentro
de las organizaciones. Mientras que los primeros
están más centrados en la gestión administrativa,
los líderes están enfocados en los cambios y no
pierden de vista construir relaciones de confianza
con las personas de su equipo de trabajo.
218
En la tabla 1, se especifican cada uno de estos com­­
portamientos establecidos por Bennis (1998) citado
por Portuando (2004): el directivo administra, el lí-
der innova; el directivo es una copia, el líder es un
original; el directivo mantiene, el líder desarrolla; el
directivo acepta la realidad, el líder la investiga; el
directivo se centra en sistemas y estructuras, el líder
en la gente; el directivo confía en el control, el líder
inspira confianza; el directivo tiene visión a corto
plazo, el líder tiene perspectiva a largo plazo; el di-
rectivo pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta
qué y porqué; el directivo tiene sus ojos siempre en
la línea de fondo, el líder en el horizonte; el directivo
imita, el líder origina; el directivo acepta el status
quo, el líder lo desafía.
Sin embargo, en esta descripción que hace Bennis,
existen conductas que no son excluyentes para cada
uno de los roles, como por ejemplo, el cambio, el
cuál puede ser generado tanto por un líder como
por un directivo, de hecho los científicos que tra-
bajan en solitario, generan cambios, tal vez lo que
podría variar sería la forma en cómo cada uno de
ellos conduce a su equipo para que se lleve a cabo
los cambios. De igual manera sucede con la con-
fianza, aunque es un rasgo que se repite en los líde-
res, existen directivos que inspiran confianza, pero
que sin embargo, no son líderes. Más que inspirar
confianza, es cómo logran ganar la confianza de las
demás personas para hacer realidad los objetivos.
Así mismo sucede con la visión a largo plazo, casi
siempre cuando se habla de visión se degenera el
concepto hacia algo místico y misterioso e inalcan-
zable por el ser humano (Kotter, 1999), olvidando
que esta hace parte de la planeación estratégica y
que desarrolla un rumbo empresarial en un deter-
minado tiempo, por lo tanto puede estar presente
en ambos, de hecho los grandes directivos sin ser
líderes, día a día propenden por alcanzarla.
Por otro lado, Portuondo (2004) es más claro y pre-
ciso en los roles que identifica tanto a los directivos
como a los líderes, expresándolo como, lo que pue-
de ser dirigido y lo que puede ser liderado. Puede
ser dirigido: las siguientes situaciones directivas no
requieren de una competencia en especial.
 LIDERAZGO Y DIRECCIÓN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS CON RESULTADOS DIFERENTES

Tabla 1. Diferencia entre directivo y líder según Warren ser administrados y que van mucho más allá de la
Bennis4 dirección. Estas requieren ser conducidas, facilita-
das, alentadas, apoyadas, tutoreadas o entrenadas,
como las siguientes:
DIRECTIVO LÍDER

Administra Innova5 perspicacia, pasión, compromiso, creatividad, cu­

Copia
Mantiene
Acepta
Se centra en sistemas y
estructuras
Confía en el control
Visión a corto plazo
Pregunta cómo y cuándo
Mira hacia la línea de fondo
Acepta el status quo
Hace las cosas bien
Original
Desarrolla
Investiga
Se centra en la gente
Inspira confianza
Perspectiva a largo plazo
Pregunta qué y por qué
Mira hacia el horizonte
Desafía el status quo
Hace lo correcto
rio­sidad, sinergia, compasión, consenso, compren-
sión, sabiduría, valor, valores, lideraz­go, honestidad,
empatía, iniciativa, interés, perdón, colaboración,
artesanía, flujo, fiabilidad, unidad, seguimiento,
amor, perseverancia e integridad.
Estas habilidades, conductas y rasgos de persona-
lidad, no pueden ser ordenadas, ni controladas, ni
predichas, ni administradas por un directivo. De-
penden de una actividad espontánea, voluntaria, no
regulada, y de una decisión personal. Sin embargo,
algunas de ellas no son ni siquiera lideradas y mu-
cho menos dirigidas. La distinción, entre lo que se
puede y no se puede dirigir, refleja una “línea huma-
na6 de fondo”, tanto para el liderazgo, como para el
desarrollo organizacional (Portuondo, 2004).

• Asistencia y puntualidad (“esté aquí a las 8:00
a.m).
• Acciones secuenciales (“haga esto primero y
esto después).
• Cortesía (“no grite”).
• Movimientos repetitivos (“apriete esta ­cuerda”).
La tabla 1, ilustra la Matriz del Líder – Directivo, la
cual relaciona qué se lidera y qué se dirige dentro de
una organización. En esta se detallan los procesos
personales internos del equipo de trabajo y los or-
ganizacionales, que pueden llevar a cabo tanto líder
como directivo.

Debe ser liderado (es decir, lo que no puede ser di-

rigido), aquellas conductas y tratos que no pueden

4
Fuente: elaboración propia basada en la diferencia realizada por Warren Bennis, citado por Portuondo (2004).

5
Aquellos trabajadores que generan ideas innovadoras y nuevos métodos de aplicación en las organizaciones, la gestión del conoci-
miento los clasifica dentro del tipo de trabajadores, creadores. Son los que proporcionan mayor valor a las compañías y los que más
influyen en la valoración financiera de la empresa. Drucker (1969) resaltaba que un aspecto crucial de “las nuevas funciones direc-
tivas” era “hacer más productivo el conocimiento”, de ahí que 40 años después, la gestión inteligente, la gestión de trabajadores
del conocimiento y la gestión del conocimiento mismo, sea la piedra angular del crecimiento y de la diferenciación de las actuales
economías. Las empresas más competitivas en el futuro serán las que introduzcan mejoras y simplifiquen actividades, a través de la
innovación, en una economía acelerada y globalizada (Davenport, 2002).

6
A esto el antropólogo Carlos María Moreno, lo llama “Liderazgo Humanista”, ya que las empresas son una realidad humana, creada
por el hombre para el desarrollo del hombre. Señala cinco características dentro de este tipo de liderazgo: el liderazgo lo ejercen
personas de “carne y hueso”; los líderes son maestros, tienen una alta capacidad para enseñar a los demás; también tienen la
capacidad de ilusionar a la gente como una especie de motivación psicológica; la cuarta característica es su capacidad de cambio,
liderazgo y cambio son realidades intrínsecamente unidas, y por último, se sabe prescindible, por eso prepara a aquella persona que
puede relevarlo cuándo él ya no esté.

219
 GELI PAUTT TORRES

Cuadrante óptimo del

Lí der - Directivo

• Valores Organizacionale
•Confianza •Procesos de Cambio ^
Si •Entusiasmo •Trabajo en equipo
•Pasión •Obtención de resultados
<
cd
•Compromiso •Toma de decisiones
LU
O
•Iniciativa •Solución de problemas
•Planeación estrat égica .
UJ
en

• Honestidad •Procesos de control

No
• É tica •Las obligaciones
•Los derechos
No SE DIRIGE Si

Ilustración 2. Matriz Líder – Directivo7

3.1. Matriz del Liderazgo - Directivo a esta información, transformándola en su equipo

En el primer cuadrante de la ilustración 2 (lado su-
perior izquierdo) se pueden observar aquellas con-
ductas que se lideran, pero que no se dirigen. Entre
otras, se resaltan, la confianza que logra obtener el
líder de su equipo de trabajo, el entusiasmo para
realizar las tareas, al igual que la pasión, el com-
promiso psicológico y la iniciativa para hacer nue-
vas propuestas. Una persona que sea netamente
directiva, tiende a enfocarse en lo racional y en las
actividades formales de la organización. El líder se
adentra en mayor medida en las personas y su equi-
po de trabajo.
Mucha de la información que obtienen los directivos
son blandas y especulativas, tiene que ver con las im-
presiones, sensaciones de otras personas, rumores
y murmuraciones (Minzberg, 1991). Sólo los líderes
pueden sintetizar y darle un uso holístico y relacional
de trabajo positivamente, con el fin de mantener la
motivación que conducirá al alcance de la visión.
El segundo cuadrante (lado inferior izquierdo) expli-
ca lo que no se lidera, ni se dirige. La ética y la
honestidad, hacen parte de la capacidad de juicio
moral de los humanos, la cual es la que permite
que las personas dentro de una organización tomen
decisiones morales basadas en sus principios inter-
nos (Kohlberg, 1969; Lind, 1999, 2000, citado en
Zerpa, 2007).
Piaget (1991) explica que la organización de los va-
lores morales, como la honestidad, sentimientos de
justicia y la reciprocidad en general, se forman en la
segunda infancia (de 7 a 12 años), cuando también
se desarrolla la voluntad, cuya función real está re-
lacionada con los sentimientos morales autónomos.
De lo anterior se deduce que aquellos principios que

7
Elaboración propia.

220
 LIDERAZGO Y DIRECCIÓN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS CON RESULTADOS DIFERENTES
se aprehendieron e introyectaron en la infancia, es-
casamente se pueden aprehender o modificar en la
etapa adulta, de ahí que se seleccionen personas
cuyos valores estén alineados con los de la organi-
zación y no lo contrario.
Siendo un poco más flexible con este tema, la ética
y la honestidad, se podrían hallar en lo que Kof-
man (2006) llama la “zona gris” de “tal vez modi-
ficable”,
“En donde se ubican los distintos hábitos
de acuerdo con su posibilidad de cambio,
que depende de factores internos (como
la “dureza” o “arraigo” en las vías neuro-
nales que los subyacen) y externos (como
la efectividad de la metodología utilizada
para modificar la conducta)” (Kofman,
2006,72).
El tercer cuadrante (lado inferior derecho), manifies-
ta lo que sí se dirige, que no se lidera, como los pro-
cesos de control, las obligaciones y derechos que
se deben cumplir dentro de las organizaciones. El
primero, implica la verificación de indicadores que
simultáneamente retroalimentan al sistema, pero
que sin duda alguna es más un seguimiento poste-
rior a la construcción de una planeación estratégica
(en especial de la misión y la visión) y anterior al
logro de los objetivos, por lo tanto, la labor del líder,
no se requiere. Las obligaciones y derechos, están
soportadas en órdenes, reglamentos y estatutos; ha-
cen parte de la actividad cotidiana, necesaria para la
estabilidad de la empresa, es eficazmente realizada
por un directivo, ya que, como lo dice Portuondo
(2004), no se requiere de una habilidad en especial
para dar cumplimiento de estas.
El cuarto cuadrante (lado superior derecho), se basa
en lo que se puede liderar y se puede dirigir al mis-
mo tiempo. Este contiene actividades mucho más
complejas que las del cuadrante anterior, como lo
son: la difusión y puesta en marcha de los valores
organizacionales, los procesos de cambio, el trabajo
en equipo, la obtención de resultados, el proceso de
toma de decisiones, de solución de problemas y la
planeación estratégica, entre otras.
El recuadro interior, llamado en este artículo, el
“Cuadrante óptimo del Liderazgo – Directivo” está
compuesto por los cuadrantes uno y cuatro. Es de
aclarar, que este no excluye la importancia del ter-
cer cuadrante, dado que los procesos que aquí se
incluyen (procesos de control, las obligaciones y los
derechos) también están articulados con algunos del
cuarto cuadrante, como lo son la planeación estra-
tégica y los valores organizacionales.
El “Cuadrante óptimo del Liderazgo – Directivo”
representa el complemento que conforma a un lí-
der – directivo, cuya propuesta se sustenta en lo
que Kotter (1990) expresa sobre que la dirección
parece no funcionar de una forma efectiva, sino va
acompañada de grandes dosis de liderazgo. Afirma
que una excesiva atención a los procesos formales
por parte de la dirección, produce una rigidez que
afecta la capacidad para responder con rapidez a
los nuevos retos que exige la competencia y que
además puede dar lugar a que se produzcan proble-
mas de rendimientos, los cuales pueden ser mayo-
res, en la medida en que se apliquen mayores dosis
de dirección.
Los directivos verdaderamente sobresalientes (líder
– directivo) son sin duda los que pueden acoplar los
procesos intuitivos y las corazonadas con el entorno
y su equipo, con los procesos efectivos de lógica,
análisis y articulación (Mintberg, 1991).
Una investigación realizada por Fonseca & Pino
(2006), confirma lo anteriormente expuesto. No
sólo son importantes las competencias técnicas
para las personas que dirigen y desean ejercer un
liderazgo eficaz dentro de una organización, sino
también las que hacen parte de las competencias
emocionales y sociales, como, la interpersonal, la
conciencia emocional, la autoconfianza, la valía por
uno mismo, la empatía y la gestión de los con­flictos.
Hasta hace poco se valoraba el conocimiento y do-
minio de la información como lo más importante
en un directivo, con un valor del 75%. Hoy sólo
representa el 20 o 25%, diversificando el resto en
destrezas, como el trabajo en equipo, liderazgo y
auto-aprendizaje (Uribe, 2007). Los líderes autén-
221
 GELI PAUTT TORRES

ticos deben estar muy en sintonía con el medio
ambiente, se basan en la intuición8 y tratan de in-
fluir en aquellas experiencias que son difíciles de
entender, en las expectativas y preocupaciones de
las personas. Saben cómo ganar la aceptación sóli-
da de la cultura empresarial y social y cómo utilizar
esos elementos como base para un cambio radical
(Goffee & Jones, 2005).
carácter informal ya que no está ligada a la jerarquía
impuesta por la empresa.
El líder tiene un horizonte mucho más amplio debi-
do a que puede actuar con grupos formales e infor-
males, mientras que el administrador se apoya por
completo en la autoridad de su cargo (Chiavenato,
2002).

Además de establecer las diferencias entre lo que se
lidera y lo que se dirige dentro de una organización,
también es importante resaltar algunas característi-
cas diferenciadoras que identifican tanto a los direc-
tivos como a los líderes. La Ilustración 3 muestra
algunas de esas diferencias.
3.2. Características diferenciadoras entre
el directivo y el líder
3.2.1. El directivo es formal y el líder informal
Mientras un directivo posee una responsabilidad
legítima, emanada por la organización, quien le
otorga una jerarquía que debe ser respetada y obe-
decida, el líder puede estar inmerso en cualquier
posición y nivel de la organización, resultado de su
3.2.2. El directivo tiene autoridad y el líder poder
Siguiendo la misma línea del punto anterior, el aná-
lisis del por qué el directivo tiene autoridad y el líder
tiene poder, es por la misma razón de porque el
primero es formal y el segundo es informalidad. La
autoridad, “incluye los derechos, prerrogativas, obli-
gaciones y deberes relacionados con determinados
cargos en una organización o sistema social […] por
ejemplo, un directivo suele tener el derecho legítimo
de fijar normas de trabajo y asignar trabajo a los
subordinados. La autoridad también incluye el de-
recho del agente a ejercer control sobre las cosas”.
(Yulk, 2008, 152).
Mintzberg (1992, 168), la define como:

Formal Vs . Informal
Autoridad Vs. Poder
%>
©
M
/© ©©
/
//©<0 ©©© ©©_
)

Influye Vs. Inspira

/
/
u
© <£ © ©
Subordinados Vs. Seguidor
/
Obediencia Vs . Vo ©
© ©e ©
DIRECTIVO L Í DER

Ilustración 3. Características diferenciadoras entre el Directivo y el Líder9

8
Gladwell (2005) trasciende en el tema, denominándolo inteligencia intuitiva. Lo aborda como un don humano, cuya capacidad
está en extraer conclusiones, a partir de una pequeña selección de datos. Existen tantas buenas decisiones acertadas basadas en la
planeación y racionalización, como aquellas tomadas bajo la intuición.
9
Elaboración propia.

222
 LIDERAZGO Y DIRECCIÓN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS CON RESULTADOS DIFERENTES
“El poder que se desprende de la posesión
de determinado cargo o posición”.
El poder por su parte, debe aceptarse como una
parte natural de toda organización, los administra-
dores necesitan el poder para coordinar y apoyar
el trabajo de sus subordinados (Tjosvold, 1984). El
poder es la capacidad de influir en las demás perso-
nas; es la materia prima del líder y es diferente a la
autoridad, debido a que esta última es delegada por
los niveles superiores:
“Mientras que el poder se gana y lo obtie-
nen los líderes con base en sus respectivas
personalidades, actividades y situaciones
en las que operan” (Davis & Newstrom,
1996, 241).
3.2.3. El directivo influye y el líder inspira
A pesar de que existe consenso en los diferentes
autores, sobre la “influencia” como una palabra cla-
ve del concepto de liderazgo, es importante resaltar
que al hacer el paralelo con el liderazgo, la influen-
cia, también es inherente a los directivos aunque
estos no sean líderes. Por esta razón se hablará
de inspiración al referirnos al liderazgo y no de in­
fluencia.
Todo directivo, independientemente de su estilo de
dirección, es capaz de influenciar a su equipo de tra-
bajo para lograr el objetivo propuesto. De manera
que, es evidente que un “líder autocrático” también
influye en su grupo, a través del temor y del castigo.
El seguidor entiende que si no sigue las ideas y la
visión que el directivo ha impuesto, tendrá una con-
secuencia negativa en su trabajo.
El líder por el contrario, llama a la inspiración, ge-
nerando entusiasmo a través de su habilidad para
valorar los sentimiento de los demás y para expre-
sar (adecuadamente) los suyos propios, convirtién-
dose en un buen emisor y receptor de emociones,
valores e ideales (Villanueva, 2008). Entonces, la
inspiración, se podría asemejar a lo que Pacheco
(1987) llama “influencia diferencial”, la cual es un
tipo de “influencia” (no la que tiene el directivo de-
bido al cargo que ejerce) que alcanza a tocar el sis-
tema emocional de las personas a cargo, inspirán-
dolos para alcanzar voluntariamente el logro de los
objetivos y el cumplimiento de la visión.
3.2.4. El directivo tiene subordinados y el líder
seguidores
Como se advierte entonces, los directivos cuentan
con un grupo de subordinados (colaboradores) de-
terminados por la línea de autoridad. Ellos deben
cumplir unas funciones preestablecidas por el car-
go, acorde con la estrategia organizacional. El líder
cuenta con un grupo de personas, que se convierten
en sus seguidores, cuyas conductas no necesaria-
mente están ligadas a la estrategia prediseñada.
Es frecuente encontrar dentro de las empresas, que
muchos directivos obtienen los resultados sin que
exista interacción personal alguna. La conducta del
liderazgo apropiada y efectiva, varía en función de
la medida en que líder y seguidores han aprendido a
trabajar juntos (Schein, 1982). Sin esta interacción,
no se puede hablar de liderazgo, en razón a que
existe una relación causal entre liderazgo y equipo
(Hogan, Curphy & Hogan, 1994).
El líder se toma su tiempo y espera a que la rela-
ción con su equipo madure (Schein, 1982), a que
se respire un ambiente de armonía y el tipo de re-
lación que haya establecido con sus seguidores sea
positivo.
3.2.5. El directivo se hace obedecer y al líder lo
siguen voluntariamente
Volviendo al directivo, su equipo de trabajo debe
obedecer las órdenes impartidas por este y ante las
cuales los subordinados no tienen más opción que
cumplirlas en aras de la rentabilidad y competitivi-
dad de la organización. La forma en cómo lo haga
el directivo tendrá un impacto positivo o nega­tivo
ante su equipo, y se reflejará en la motivación y
buen clima laboral de la empresa. Al líder por el
contrario, lo siguen voluntariamente (Kinicki &
Kreitner, 2003), porque ha generado confianza en
sus seguidores, lo perciben como un ejemplo y no
como alguien a quien deben obedecer ya sea por
temor u obligación.
223
 GELI PAUTT TORRES
En resumidas cuentas, se ha dicho lo suficiente para
concluir que el liderazgo directivo es la sumatoria de
lo que es y hace el directivo más lo que es y hace el
líder. Encontrar la balanza entre el liderazgo y la di-
rección requiere de gestión, resultados, de inspirar,
generar compromiso y confianza. Ahora veamos las
implicaciones que tienen el equilibrio o el desequili-
brio de esa balanza.
4. Implicaciones de la balanza del
liderazgo – directivo
Si el liderazgo – directivo, se llevara a cabo de una
forma equilibrada, podría alcanzar los mejores resul-
tados organizacionales con un capital humano com-
prometido y satisfecho. Sin embargo, podría ocurrir
que se incline la balanza hacia uno u otro extremo.
Si se inclina la balanza hacia el lado directivo, los
resultados van a ser diferentes que si se inclina hacia
el lado del liderazgo. A continuación se expondrá so-
bre cada una de esas situaciones (Ver ilustración 4).
Lide
razg
o Direc
Dire o
cció razg
n Lide
Exceso de burocracia Anarquóa
Liderazgo efectivo
Organización efectiva
Ilustración 4. Balanza del Liderazgo - Directivo10
4.1. Exceso de Burocracia
El exceso de burocracia, es el resultado de una ba-
lanza inclinada hacia el lado de la dirección, de los
10
Elaboración propia basada en la propuesta realizada por Kotter (2003).
224
procesos administrativos enfocados a los resultados
cuantitativos, sin tener en cuenta el sentir del capi-
tal humano de la organización. Muchas personas
ven a los directivos como burócratas, entendiéndo-
se el término como un proceso frío, impersonal y
con falta de corazón hacia los empleados (Green,
2007). Un énfasis demasiado intenso hacia los re-
sultados puede erosionar la confianza en la gestión
ejecutiva y socavar la moral. Existen gerentes talen-
tosos que se ven amenazados con fracasar debido a
la excesiva presión que ejercen sobre sus subordina-
dos, con el fin de obtener los resultados impuestos,
sin importar cómo lo alcancen (Spreier, Fontaine &
Malloy, 2006).
Está comprobado que los directivos que abusan de
sus empleados y son incompetentes, crean miles
de millones de dólares de pérdida de productividad
cada año. Algunos trabajadores reaccionan ante
esta situación somatizando, e incluso con la muerte,
como sucedió con algunos empleados pos­tales, en
la década de los años 80 en Estados Unidos (Hogan
et al., 1994).
“En América, en 1990 la incompetencia
n
ció directiva se encontraba ubicada entre el
60% y el 75%” (Hogan et al., 1994, 494).
Las quejas más frecuentes de informes directos,
consistían en la poca disposición que tenían los ge-
rentes para ejercer el ejercicio de la autoridad, algu-
nos empleados manifestaban por ejemplo, que los
directivos estaban pocos dispuestos para enfrentar
problemas y conflictos, además, no se convierten
en sus confidente como otros, lo que caracterizó el
20% de la muestra entre 84 gerentes. También se
encuentran los gerentes que tiranizan a sus subordi-
nados, manejándolos bajo persecución y “respiran-
do encima de sus cuellos”, tratan a sus empleados
como si fueran “estúpidos”, lo cual caracterizó el
16% de la muestra” (Hogan, et al., 1994).
Similarmente, en un estudio sociopsicológico sobre
clima organizacional realizado en instituciones ban-
 LIDERAZGO Y DIRECCIÓN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS CON RESULTADOS DIFERENTES
carias de Cuba, se halló como debilidad mayor, la
baja efectividad del liderazgo directivo, debido a la:
“Poca receptividad de los directivos, a pro-
blemas en la comunicación, poca partici-
pación de los trabajadores, pobre implica-
ción y sentido de pertenencia, entre otros
aspectos” (Reyes, 2003, 310).
De otra parte, en el estado de Hidalgo (México) se
investigó sobre el grado de influencia que ejercían
sus directivos ante sus subordinados,
“El 62% de los trabajadores encuestados
de las empresas públicas y el 32% de las
empresas privadas opinaban que carecían
de un buen liderazgo efectivo, toda vez que
a la mayoría de sus jefes sólo les interesa
alcanzar las metas a costa de lo que sea
y obtener el reconocimiento y estímulo
de forma personal” (Hernández & Pérez,
2002, 10).
Algo similar ocurrió con una investigación realizada
en Singapur, en donde el 50% de los entrevistados
respondieron que sus jefes no eran buenos modelos
a seguir y que carecían de visión y creatividad. Por
otra parte, el otro 50% restante los calificaron con
las siguientes características: eran personas éticas,
responsables, tenían buena comunicación con ellos,
se esmeraban por hacer buenos trabajos y eran con-
fiables (Choo, 2007).
Kenneth & Goldsmith (2003) proporciona a los
administradores un nuevo paradigma para lograr
un mayor liderazgo organizacional, regenerando el
lugar de trabajo, a través de la retroalimentación,
la honestidad y respeto, para el cambio personal y
organizacional.
4.2. Anarquía
La anarquía, es el resultado de una balanza inclinada
hacia el lado del liderazgo, de una persona centrada
en los procesos personales de su equipo que poco
tienen que ver con los objetivos y metas organiza-
cionales. Para algunos autores el liderazgo ejercido
dentro de una organización puede no tener relación
directa con el desempeño del líder, la relación causal
entre comportamiento del líder y el criterio común-
mente aceptado de desempeño organizacional son
dos cosas distintas, De Vries & Millar, 1985).
Kotter señala que: “Un liderazgo fuerte tiende a
ser voluble. Si no existe una dirección que controle
las cosas y que proporcione controles ajustados a
la realidad, el liderazgo puede desembocar en una
especie de locura” (1990, 26), hasta el punto de
poner en peligro la perdurabilidad de la empresa
(Kotter, 1999).
Paralelamente, los líderes poseen una cualidad ex-
traña, algunos tienen el poder de inducir conductas
regresivas entre sus seguidores. Tienen la habilidad
misteriosa para explotar, sin moderación, los sen-
timientos de sus subordinados. En estos procesos,
algunos seguidores pueden aceptar un líder om-
nipotente e idealizado, que supla su necesidad de
dependencia desmedida (De Vries & Millar, 1985).
El buen liderazgo está enmarcado sin duda alguna
en la ética y los valores del líder. Todos los hombres
buscan su propia ventaja e intereses, pero raras ve-
ces lo hacen de acuerdo con los dictados de la razón
sensata (Hirschman, 1978). Cuando los intereses
del líder coinciden con el bien común del equipo de
trabajo y de la organización, se podría decir que este
está enmarcado dentro de un verdadero liderazgo,
pero cuando sucede lo contrario, es decir, cuando
los intereses del líder están fundamentados en sus
deseos y pasiones propias, estaría enmarcado en lo
que Yulk (2008) llama el “antiliderazgo”.
4.3. Organización efectiva
La organización efectiva, es el resultado del equili-
brio de la balanza entre el liderazgo y la dirección. Es
el status quo generativo para un buen clima laboral,
una alta satisfacción por parte del equipo de trabajo
y altos estándares de resultados organizacionales.
En la Matriz del Líder-Directivo (la cual puede com-
plementar este punto), se hizo énfasis sobre el
Cuadrante Óptimo del Líder-Directivo, en el que
se conjuga lo que se lidera únicamente y lo que se
direcciona y se lidera al mismo tiempo, represen-
225
 GELI PAUTT TORRES
tado por los cuadrantes uno y cuatro. Lograr este
equilibrio hace que las organizaciones sean más
efectivas. Saber contrastar la gestión con el lideraz-
go, significa mantener funcionando el sistema de la
organización, a través de la planificación, solución
de problemas, toma de decisiones, etc., por medio
de las personas, de una forma suave y cálida. Para
que una organización sea efectiva, también cobran
fuerza algunas personas por fuera de la cadena de
mando, y ciertos intangibles importantes que no fi-
guran en el organigrama, como la cultura corpora-
tiva (Kotter, 1999).
Los procesos de dirección deben ser tan importan-
tes como los de liderazgo. La dirección controla a
las personas para que se conduzcan por el cami-
no correcto, el liderazgo las estimula, a través de la
comprensión de sus emociones y expectativas.
“El liderazgo complementa la dirección;
no la reemplaza” (Kotter, 1999, 68).
5. Reflexión final
La presente reflexión hace un aporte a la teoría del
liderazgo desde el punto de vista de la dirección o
gerencia, para la cual no fue necesario analizar cada
una (o algunas) de las teorías ya existentes, debido a
que en términos generales el liderazgo es uno sólo.
Kotter (1999) manifiesta que, no se trata del estilo
de liderazgo, sino de la esencia que poco cambia
con el tiempo, no importando la diferencia de cultu-
ras o de sectores.
Es importante tener claro las diferencias que con-
forman tanto al liderazgo como a la dirección, ya
que, si no se tiene claro, difícilmente los gerentes
pueden desarrollar las competencias necesarias se-
gún el caso. Las organizaciones de hoy en día care-
cen del liderazgo que necesitan, y este déficit es de
alrededor del 200% o 400% o más, en posiciones
jerárquicas altas y bajas con personas brillantes y
talentosas. El liderazgo hace falta en el mundo de
los negocios del siglo XXI, velozmente cambiante y
competitivo (Kotter, 1999).
226
Queda claro entonces, que dentro de una organiza-
ción el liderazgo y la dirección son complementarios
el uno para el otro. El liderazgo complementa la
dirección, y la dirección al liderazgo, por lo tanto no
son reemplazables. El liderazgo es necesario para
conducir a la gente a que logre los objetivos de una
forma comprometida, entusiasta y voluntaria, y la
dirección para mantener funcionando el sistema a
través de la planeación estratégica, el control y la
organización, entre otros. De tal manera que mien-
tras el directivo se centra en los procesos y resulta-
dos organizacionales, el líder se centra en mayor
medida en las personas.
Aunado a lo anterior, el liderazgo dentro de las or-
ganizaciones se ha convertido últimamente en un
valor agregado para los directivos. La comunión
líder – directivo, en algunos casos resulta ser muy
escasa por la dinámica inherente que tienen las or-
ganizaciones, las cuales están enmarcadas en tiem-
pos límites y en logros cuantificados y reales. De tal
manera que un gerente que proporcione los resulta-
dos esperados por la organización y/o que a su vez
los exceda, poco interés va a generar en los altos
directivos en fijarse si este es un líder o no.
La forma en cómo se conduce al equipo de trabajo
para el logro de los objetivos organizacionales, es lo
que prima, tiene un efecto cascada que además im-
pacta en el desarrollo de sus seguidores, en su sentir
y en sus comportamientos auténticos. Por lo tanto,
se sugiere que más que enfocarnos en qué hacen
los líderes, nos debemos enfocar en cómo lo hacen,
en cómo se convierten en dínamo para inspirar a su
grupo, a pesar de los lineamientos impuestos por la
organización.
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Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja
Parte I  Enfoques de la gestión de proyectos y programas

9
 Parte 2/
¿Qué es la
­planificación?

10
Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja
Parte II  ¿Qué es la planificación?

La planificación consiste en formular soluciones para una situación insatisfactoria

mediante la determinación de los resultados que mejor atenderán a los problemas y
necesidades que se hayan identificado y las medidas y recursos necesarios para lograr
dichos resultados. Es el fundamento de una buena gestión y rendición de cuentas del
desempeño.

También se puede considerar que la planificación es un proceso de elección entre dife-

rentes cursos de acción y de priorización de los pasos por seguir a fin de modificar de
manera favorable una situación determinada. Por lo común, el tiempo y los recursos
(materiales, financieros y humanos) son limitados. Estas dos limitaciones tienen una
consecuencia directa sobre la capacidad de una organización para mejorar o resolver
una situación problemática. Por esa razón, la planificación es un elemento sumamente
crucial, en particular en organizaciones pequeñas dotadas de una capacidad restringida.

Muchas veces, se considera que la planificación es un ejercicio arduo, complejo e inacce-

sible, que debería quedar reservado a técnicos especializados con competencias especiales.
En realidad, sin embargo, todos planificamos todo el tiempo en nuestra vida cotidiana:
¿quién no ha tenido que mudarse u organizar una fiesta o un viaje? En estos y en muchos
otros aspectos de nuestra vida, tenemos que planificar lo que queremos hacer y con
quién queremos hacerlo, los pasos que vamos a seguir y lo que necesitamos para hacerlo.

3. Niveles de planificación
Aunque prácticamente todo se puede planificar, no siempre son idénticas las moda-
lidades con arreglo a las cuales formulamos los planes y los ejecutamos. Es preciso
establecer diferentes niveles de planificación de acuerdo con las metas que pretenda el
proceso de planificación.

En la Federación Internacional, se distingue entre planificación «estratégica» y «ope-

racional». Ambas forman parte integrante del proceso general de determinación de las
prioridades y los objetivos de la organización.

>3.1 Planificación estratégica
La planificación estratégica es el proceso de decidir dónde quiere llegar la organización
y por qué y, seguidamente, de elegir entre diferentes cursos de acción a fin de asegurar
la mejor posibilidad de llegar a destino. Ayuda a una organización a definir con cla-
ridad las medidas a adoptar frente a las oportunidades y desafíos emergentes, mante-
niendo al propio tiempo la coherencia y la sostenibilidad a largo plazo. Por lo común
corresponde al largo plazo (aproximadamente un mínimo de tres o cuatro años, hasta
10 años). Orienta la dirección general de una organización mediante el enunciado
de una visión y una misión y de las metas o los objetivos estratégicos necesarios para
hacerlas realidad.

Los objetivos estratégicos, que debieran vincularse a sectores de intervención priori-

zados, en función de las capacidades de la organización y de otros interesados directos,
debieran incluir un calendario y un esquema de los mecanismos de evaluación. La
planificación estratégica abarca asimismo la elección y el diseño de un marco que esta-
blezca los cursos de acción óptimos para lograr los objetivos enunciados.

11
 Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja
Planificación de proyectos y programas  Manual de orientación

El «plan estratégico» es el documento que dimana de este proceso. Una de las funciones
esenciales del plan estratégico es orientar e influir la elaboración de la planificación
más detallada a nivel operacional. Por lo tanto, el plan estratégico es una referencia
clave para los directores de proyectos y programas al tiempo de diseñar, ejecutar y eva-
luar una intervención de la Cruz Roja/Media Luna Roja.

>3.2 Planificación operacional
Por planificación operacional se entiende el proceso de determinar la forma en que los
objetivos enunciados en el plan estratégico se harán realidad «sobre el terreno». A ese
efecto se sigue una serie de pasos (esbozados en la Parte III), que identifican o refinan
objetivos más detallados en cada nivel, vinculados a los objetivos del plan estratégico.
Dichos objetivos se pueden entonces agrupar y organizar en «planes», «programas» y
«proyectos». La planificación operacional por lo común corresponde al corto plazo
(entre varios meses y tres años).

A fin de traducir los objetivos estratégicos en resultados prácticos, las medidas nece-
sarias se deben planificar (en un plan de trabajo), junto con sus costos (en un presu-
puesto), la forma en que se financiarán las actividades (en un plan de movilización
de recursos) y las personas que realizarán las actividades (véase la Sección 6, Hacia la
ejecución, pág. 46).

La relación entre planificación estratégica y operacional es también un proceso cíclico,

Gráfico 2
en el que la experiencia de la planificación operacional sirve para informar la planifica-
Relación entre
la planificación ción estratégica y la planificación estratégica, a su vez, informa la orientación general
estratégica   de la planificación operacional. Los planes operacionales muchas veces se componen
y operacional   de varios «programas» que, a su vez, constan de varios «proyectos». Los proyectos y
en la Federación
Internacional programas consisten en varias actividades, que son los elementos más pequeños para
los cuales planificamos.

Plan estratégico de alto nivel para toda la Federación 

Estrategia

La experiencia (Estrategia 2010/2020) La orientación

adquirida en general de un
las operaciones Planes estratégicos de las Sociedades Nacionales y de la Secretaría plan estratégico
influye en la (por ej., para una zona geográfica o un sector técnico) sirve de
formulación de guía para la
Plan operacional (1 a 3 años) planificación
la estrategia (por ej., para una zona geográfica [un país o zona] o un sector técnico) operacional
Planificación operacional

La experiencia Programas Programa Programa

adquirida a Programa Las orientaciones
(agrupar varios planes de gestión de desarrollo
nivel de los de salud programáticas
de proyectos) de desastres organizacional
proyectos generales sirven
influye en la de guía para la
Fortalecimiento
antituberculoso

elaboración de formulación de
Recuperación

de dirigentes
Preparación

Tratamiento

proyectos
Respuesta

Formación

de la base

los programas
VIH/SIDA

Proyectos
Primeros
auxilios

jurídica

(incluir objetivos,
plan de actividades,
presupuesto)

12
Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja
Parte II  ¿Qué es la planificación?

3.2.1 Definición de «proyectos» y «programas»

Qué constituye un «programa» y qué constituye «un proyecto» depende en gran medida del contexto. Una interven-
ción que se considera «programa» en un contexto, por ejemplo el programa de VIH/SIDA de una Sociedad Nacional,
se puede considerar «proyecto» en otro contexto, por ejemplo cuando un programa de salud incorpora un proyecto
de VIH/SIDA, un proyecto de lucha contra la tuberculosis y un proyecto de capacitación en primeros auxilios.

Para evitar confusión, es importante describir un proyecto o un programa de la misma manera uniforme en un
contexto y mantener una jerarquía lógica de planes, programas y proyectos. Seguidamente se presentan definiciones
ilustrativas:

Plan

Definición
Un plan (por ejemplo, para una zona geográfica o una
área técnica) es el nivel más elevado de planificación
operacional. Agrupa varios programas (y sus respecti-
vos proyectos, actividades, etc.) con miras a lograr una
parte de los objetivos estratégicos de la organización.
Ejemplo
Entre los ejemplos cabe mencionar los planes anuales
o bienales de las Sociedades Nacionales o de las de-
legaciones de la Federación Internacional. Estos planes
representan la operación global que se ha de ejecutar
por medio de diversos programas.

Programa

Definición
Un programa es un conjunto de proyectos coordina-
dos que se ejecutan para lograr objetivos específicos
con arreglo a parámetros de tiempo, costo y desem-
peño definidos. Los programas destinados a lograr una
meta común se agrupan en una entidad común (plan
nacional, operación, alianza, etc.).
Ejemplo
Entre los ejemplos cabe mencionar un programa de
salud y asistencia, integrado por un proyecto de inmu-
nización y un proyecto de primeros auxilios basado en
la comunidad, o un programa de gestión de desastres
integrado por un proyecto de creación de capacidad
basado en la comunidad, un proyecto de sensibilización
basado en las escuelas y un proyecto para desarrollar
las funciones de gestión de desastres de una Sociedad
Nacional.

Proyecto  6

Definición
Un proyecto es un conjunto de actividades coordina-
das que se ejecutan para lograr objetivos específicos
con arreglo a parámetros de tiempo, costo y desem-
peño definidos. Los proyectos encaminados a lograr
una meta común constituyen un programa.
Ejemplo
Un ejemplo puede ser un proyecto de primeros auxi-
lios basado en la comunidad para ampliar el ámbito
de los primeros auxilios en una región, o un proyecto
de reducción de riesgos de desastre para aumentar la
sensibilización sobre las medidas de preparación para
desastres y respuesta en casos de desastre. Estos pro-
yectos pueden constar de varias actividades, como las
descritas seguidamente.

6. Denominado también
«componente del programa»
en la planificación anual de la
Federación Internacional.

13
Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja
Planificación de proyectos y programas  Manual de orientación

Actividad

Definición
Una actividad es una combinación de varias tareas,
toda las cuales se dirigen al mismo objetivo. Las activi-
dades son el nivel de medidas más bajo que es preciso
planificar.
Las tareas son las medidas más simples que constitu-
yen las actividades.
Ejemplo
Como ejemplos de actividades se pueden mencionar
la organización de una reunión de la comunidad (fijar
la fecha y hora y encontrar un lugar para celebrar la
reunión), elaborar materiales de comunicación, impartir
formación a los voluntarios en técnicas determinadas u
organizar la distribución de artículos de socorro.

Como ejemplos de tareas cabe mencionar redactar una

carta, verificar las existencias de un almacén o hacer un
pedido de artículos.

Como se describe en la «cadena de resultados» (véase la Sección 5.1, pág. 30), las acti-
vidades que se han de realizar en el contexto de una intervención se organizan de
acuerdo con los diferentes niveles de resultados previstos que la intervención tiene por
objeto lograr (productos, efectos directos y metas) en el marco de dicha intervención.

14
 Parte 3/
La fase de
­planificación
en el ciclo de
los proyectos
y programas

16
Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja
Parte III  La fase de planificación en el ciclo de los proyectos y programas

Introducción
Como se dijo antes, el objeto de la fase de planificación es un proceso para definir
los resultados previstos (objetivos) de una intervención, los insumos y las actividades
necesarios para lograrlos, los indicadores para cuantificar su consecución y las hipótesis
clave que pueden afectar el logro de los resultados previstos (objetivos). La planifica-
ción tiene en cuenta las necesidades, los intereses, los recursos, los mandatos y las capa-
cidades del organismo de ejecución y de los diversos interesados directos. Al fin de la
fase de planificación, se produce el plan de un proyecto en condiciones de ser ejecutado.

La fase de planificación se puede dividir en varias etapas y pasos, de varias maneras

diferentes. A los efectos del presente manual, la fase se organiza del siguiente modo:

Etapa de análisis
> Análisis de situación y de problemas: Identificación de las principales ventajas,
intereses, necesidades, limitaciones y oportunidades del equipo de ejecución y de los
interesados directos clave e identificación de los problemas que hay que resolver, sus
causas y consecuencias
> Formulación de los objetivos: Se trata de formular los objetivos sobre la base de los
problemas identificados y de verificar las relaciones de causa y efecto.
> Selección de los objetivos: Se trata de identificar las diferentes opciones disponibles
para lograr el objetivo principal y de determinar cuál es la que el equipo u organismo de
ejecución está en mejores condiciones de llevar adelante.

Etapa de diseño
> Matriz del marco lógico: Se trata de refinar los objetivos de la intervención, identificar
hipótesis, indicadores y medios para medirlos y de elaborar un resumen de las activi-
dades.
> Calendario de actividades: Se trata de determinar la secuencia de actividades,
estimar su duración, fijar hitos y asignar responsabilidades.
> Planificación de recursos: Se trata de determinar los insumos necesarios y de pre-
supuestarlos con arreglo al calendario de actividades.
> Formulación de un sistema de seguimiento de la intervención.

4. Etapa de análisis
>4.1 Análisis de situación y problemas
Los primeros pasos de la etapa de análisis tienen por objeto comprender con
más detalle la información reunida durante la fase de evaluación inicial. Muchas
veces se trata de un paso de transición entre la evaluación inicial y el diseño; con
todo, los pasos que sean necesarios dependerán de la forma en que se haya reali-
zado la evaluación inicial.
7. Véanse las publicaciones de
la Federación Internacional
Las conclusiones y recomendaciones de la evaluación inicial deben servir de funda- tituladas Guidelines for
Assessment in Emergencies,
mento para un análisis más detallado de los problemas que se han de encarar. Cuando 2008, y Vulnerability and
Capacity Assessment
la información reunida parezca inexacta, incompleta o sesgada, tal vez sea necesario (VCA), 2006, que se pueden
repetir algunos de los pasos de la evaluación inicial, utilizando la metodología y las consultar en http://www.
ifrc.org/what/disasters/
herramientas apropiadas 7. resources/publications.asp.

17
Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja
Planificación de proyectos y programas  Manual de orientación

Por lo tanto, es útil que quienes hayan realizado la evaluación inicial participen en esta
etapa de la fase de planificación. Por norma general, si el equipo de la evaluación ini-
cial ya ha completado algunos de los pasos que se señalan (por ejemplo, el análisis de
interesados directos o el análisis de los problemas), y existe un consenso en cuanto a las
conclusiones y recomendaciones entre todos los que intervienen en la evaluación inicial
y la planificación de la intervención, no es necesario repetir o complementar estos pasos.

4.1.1 Herramientas para el análisis

El análisis de situación requiere herramientas para resumir, comparar, priorizar y
organizar los datos. Se pueden emplear muchas herramientas distintas; las que se
mencionan son solo una ilustración y no necesariamente han de ser las herramientas
óptimas para cada situación.

Criterios mínimos para el análisis de situación

Con independencia de la herramienta que se use, el
análisis de situación, como mínimo debería:
> Fomentar la participación, incluso de las personas
a las que la intervención desea ayudar, el equipo
de planificación en su totalidad y otros empleados y
voluntarios de la Sociedad Nacional interesada
> Facultar al equipo para adoptar decisiones res-
pecto de cómo intervenir
> Incluir la autoevaluación, para determinar la capa-
cidad de intervenir del organismo de ejecución o del
propio equipo
> Dar latitud para la creatividad, para planificar los
cambios necesarios a fin de mejorar la situación
> Reunir datos tanto cualitativos como cuantitativos,
así como información objetiva y subjetiva
Nota: Cuando las intervenciones de la Sociedad Nacional
se ejecuten en asociación con la Federación Internacional,
el CICR o una Sociedad Nacional hermana, es importante
que el análisis sea realizado por la Sociedad Nacional
receptora, con plena participación de sus asociados.

Una herramienta es útil únicamente si se la usa en el momento apropiado y de la manera

apropiada. La misma herramienta se puede también usar en momentos diferentes.

En el presente manual se proponen tres herramientas para analizar la situación en la

cual el equipo tiene intención de intervenir:

1. Análisis de interesados directos: Evaluar los problemas, intereses y el

potencial de distintos grupos en relación con las conclusiones de la evaluación inicial
2. Análisis SWOT: Una herramienta con una amplia gama de usos, incluso, como se
sugiere en este manual, para evaluar la capacidad del organismo o equipo de ejecución
3. Análisis del árbol de problemas: Formarse una idea de los problemas prin-
cipales y sus causas, con especial hincapié en las relaciones de causa y efecto

Las herramientas antes mencionadas se pueden complementar o reemplazar con otras

herramientas, siempre que se cumplan los criterios mínimos.

4.1.2 Análisis de interesados directos

Por «interesado directo» en este contexto se entiende una persona o un grupo
de personas con interés en la intervención que se esté planificando. Por «análisis
de interesados directos» se entiende una técnica que se emplea para identificar
y evaluar los intereses de las personas, grupos o instituciones que la interven-
ción tiene por objeto ayudar y de otras entidades que pueden influir de manera

18
Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja
Parte III  La fase de planificación en el ciclo de los proyectos y programas

importante en el éxito de la intervención. El objetivo fundamental del análisis de

interesados directos es velar por que la intervención se lleve a cabo en las mejores con-
diciones posibles, mediante su armonización, ajustada a la realidad, con las necesidades
y capacidades de los interesados directos.

Una forma de realizar este análisis es elaborar un cuadro comparativo. Primero, hay
que identificar a los interesados directos. En el ejemplo que se presenta en el Gráfico 3,
los interesados directos se categorizan como sigue:

a) Instituciones que pueden participar en la intervención: la Sociedad Nacional

de ejecución, las Sociedades Nacionales hermanas, los organismos de las Naciones
Unidas, los ministerios de gobierno, la delegación de la Federación, etc.
b) Grupos destinatarios, por ejemplo grupos vulnerables o beneficiarios poten-
ciales, tales como las «madres con niños pequeños», la «población de jóvenes
menores de 30 años» o, en el caso de un proyecto de creación de capacidad, «los
miembros de la juventud de la Sociedad Nacional», etc.
c) Otras entidades, por ejemplo, diversas asociaciones, grupos locales, escuelas,
organizaciones no gubernamentales locales, dirigentes comunitarios, medios de
difusión, etc.

En segundo lugar, se identifican y analizan respecto de cada interesado directo los

problemas, los intereses, las necesidades, el potencial, la interacción y otros factores
pertinentes. Aunque los factores que se han de considerar respecto de cada interesado
directo pueden variar según el contexto, algunos factores clave son los siguientes:

a) Problemas: ¿Cuáles son los problemas clave identificados en la evaluación ini-

cial que afectan al interesado directo de que se trate? (por ejemplo, servicios defi-
cientes de atención de salud o educación, rendimiento insuficiente de las cosechas,
tasa elevada de desempleo, etc.).
b) Intereses: ¿Qué motiva al grupo de interesados directos? (por ejemplo, música y
danza, deportes, tecnología, reconocimiento, etc.).
c) Potencial: ¿Cómo puede contribuir el grupo de interesados directos a resolver los
problemas identificados? (por ejemplo, un nivel elevado de compromiso respecto
de los ámbitos de interés, el voluntarismo, el idealismo, el tiempo libre, el conoci-
miento del medio ambiente, etc.).
d) Interacción: ¿Cómo puede relacionarse el equipo con este grupo? ¿Qué medios
de comunicación se pueden utilizar? (por ejemplo, asociaciones de juventud, cen-
tros comunitarios, miembros o instructores de la Cruz Roja/Media Luna Roja,
escuelas, familias, etc.).
e) Acción de otras entidades: ¿Hay otras asociaciones, organizaciones, grupos,
etc., que estén ya ejecutando un proyecto o acción cuyo destinatario sea el grupo
escogido? En caso afirmativo, es preciso identificar a esas entidades y sus activi-
dades a fin de evitar duplicaciones y, al propio tiempo, sentar las bases para una
posible colaboración y ahorrar esfuerzos y recursos.
f) Acción de la Cruz Roja/Media Luna Roja: ¿Ha habido o hay actualmente
un proyecto, programa o servicio de la Cruz Roja/Media Luna Roja cuyo desti-
natario sea este grupo? En caso afirmativo, el equipo debería examinar junto con
quienes ejecutan el proyecto o programa si es suficiente en su forma actual, o si
debe ser fortalecido, mejorado o reemplazado.

19
20
Gráfico 3.  Análisis de interesados directos (cuadro comparativo)

Instituciones Grupos destinatarios Otras entidades

x
:
Grupos femeninos, Dirigentes de la comunidad, grupos femeninos, Voluntarios de
autoridades locales ­escolares, otras personas de la comunidad la Sociedad Nacional

Dirigentes de la Grupos Escolares Voluntarios de la Autoridades

comunidad femeninos Sociedad Nacional locales
Problemas Son responsables, en cierta No tienen información Son vulnerables Necesitan mejores Son responsables
medida, de garantizar la seguridad suficiente para prepararse a los riesgos de desastre vínculos con la de garantizar la
de la comunidad para un desastre y de salud comunidad para reducir el seguridad de la
riesgo de desastres comunidad
Intereses Quieren garantizar que la Desean tener una mejor Desean estar mejor protegidos Quieren estar en Quieren demostrar
comunidad sea más segura comprensión del riesgo de contra el riesgo condiciones de realizar mejoras en la
desastres un trabajo satisfactorio seguridad de la
Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

con la comunidad comunidad

Potencial Conocimiento de la situación y las Conocimiento a fondo de Tienen gran interés en Facilitadores Su cooperación
Planificación de proyectos y programas  Manual de orientación

relaciones de poder a nivel local
Interacción Mediante reuniones mensuales de
comités a nivel local
Acción Trabajan también con la
de otras organización no gubernamental
entidades internacional «Disaster Relief
Action» y varios grupos religiosos
Acción de La Sociedad Nacional (la Cruz Roja
la Cruz de Equislandia) colabora desde
Roja/Media hace muchos años en todo el país
Luna Roja con los dirigentes de la comunidad
En la actualidad no hay una labor
activa en gestión de desastres
la comunidad (patrones de
meteorología y cosechas)
Mediante reuniones
mensuales de los grupos
femeninos docentes que están vinculados
Algunos grupos tienen
relaciones con grupos
religiosos
La Cruz Roja de Equislandia
ha suscrito acuerdos con los
grupos principales
La Cruz Roja de Zetalandia
(Sociedad Nacional asociada)
apoya los clubes de madres
aprender y transmitir los
mensajes
Organizan visitas a las
escuelas por conducto de
con la Sociedad Nacional
Muchos niños asisten a
las actividades de grupos
religiosos
No hay proyectos en curso;
hay buenas relaciones con
todos los actores de la Cruz
Roja/Media Luna Roja
­comprometidos y compe- y apoyo facilitan
tentes y motivadores de grandemente el
la comunidad proyecto
Por intermedio de las Por intermedio de
estructuras de las filiales las estructuras de
de la Sociedad Nacional las filiales de la
Sociedad Nacional
Buenas relaciones entre Buenas relaciones
otras ONG y los grupos en general
religiosos
Buenas relaciones con El CICR y la Cruz
el CICR y la Federación Roja de Equislandia
internacional por medio realizaron una
de la Cruz Roja de campaña de
Equislandia divulgación en
fecha reciente
Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja
Parte III  La fase de planificación en el ciclo de los proyectos y programas

Idealmente, el proceso en su totalidad se debería llevar a cabo en una sesión partici-

pativa en la que estuvieran presentes los representantes de los posibles grupos de inte-
resados directos, incluidos los beneficiarios potenciales, el personal y los voluntarios
de la Cruz Roja/Media Luna Roja y los funcionarios de gobierno. El uso eficaz de los
métodos de planificación participativa y de las herramientas de facilitación de grupos
puede ayudar a que las ideas y perspectivas de los diferentes grupos de interesados
directos estén representadas adecuadamente y sean bien entendidas.

El ejemplo que se presenta en el Gráfico 3 se basa en información dimanada de la

evaluación inicial de una comunidad propensa a desastres en un país (ficticio) deno-
minado «Equislandia», en el «Distrito Oriental». El análisis tiene por objeto allegar
más información respecto de los papeles de los diversos interesados directos en relación
con la respuesta en casos de desastre y la reducción del riesgo de desastres. La eva-
luación inicial fue realizada por el equipo de gestión de desastres de la Cruz Roja de
Equislandia, con el concurso de la Federación internacional.

4.1.3 Análisis SWOT
Otra herramienta que se usa comúnmente para analizar la situación antes de diseñar una
intervención es el «análisis SWOT». Se puede utilizar para facilitar las discusiones partici-
pativas en grupos a fin de identificar y comparar las ventajas, deficiencias, oportunidades
y amenazas relacionadas con diferentes aspectos de la situación que se esté analizando.

Esta herramienta se puede usar de muchas maneras diferentes. El equipo de ejecución,

según lo que quiera analizar, puede valerse de distintas definiciones de cada elemento
«SWOT». A veces, las «ventajas» y «deficiencias» pueden ser factores internos de la
organización y las «oportunidades» y «amenazas» pueden ser factores externos. Una
alternativa es definir las «ventajas» y «deficiencias» como factores actuales y las «opor-
tunidades» y «amenazas» como factores futuros. Una tercera opción es dejar el ejercicio
abierto en vez de usar una definición fija.

El ejercicio se puede usar para analizar la capacidad organizacional, la capacidad en

la comunidad o simplemente factores sociales generales en relación con los problemas
identificados en la evaluación inicial. Si ya se ha hecho un análisis similar en una etapa
anterior durante la evaluación inicial 8, el análisis SWOT puede todavía ser útil para
verificar la información y ampliarla en caso necesario.

Si un equipo de ejecución usa el análisis SWOT para examinar la capacidad de la

organización en cuanto a adoptar medidas respecto de los problemas identificados en
la evaluación inicial, algunos de los interrogantes clave que habría que responder son
los siguientes:

> ¿Dónde nos encontramos hoy día en cuanto a capacidad y desarrollo? (por
ejemplo, en una Sociedad Nacional, el número de miembros y voluntarios, las filiales
a nivel comunitario, la población atendida, la estructura organizacional, las rela-
ciones con donantes y asociados, etc.). 8. Véanse Federación
Internacional, Guidelines for
> ¿Es nuestro entorno (situación política y económica, cultura, historia, tradi- Assessment in Emergencies,
ciones, etc.) propicio a la ejecución del proyecto o del programa y al propio 2008, pág. 62, y Vulnerability
and capacity assessment
desarrollo de la organización? (VCA), 2006.

21
Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja
Planificación de proyectos y programas  Manual de orientación

> ¿Cómo podríamos beneficiarnos del proyecto o del programa para el desa-
rrollo a largo plazo (y no solo de resultas del componente de creación de capacidad
del proyecto o del programa)?
> ¿Cuáles son los riesgos relacionados con el proyecto o el programa para la
organización (esto es, los efectos secundarios, los costos ocultos a corto y largo
plazo, la carga de trabajo, el personal adicional, la logística para sostenerlo a largo
plazo, la imagen o percepción pública, etc.)?
> ¿Cuáles son las repercusiones previstas sobre aspectos clave de la organización?
¿Son esas repercusiones positivas o negativas para su desarrollo a largo plazo?

Un análisis SWOT puede revelar obstáculos ocultos a un posible proyecto o programa,

especialmente cuando los participantes tienen una gama amplia de intereses y conoci-
mientos. Análogamente puede servir para identificar elementos positivos que acaso no
se pongan inmediatamente de manifiesto. Cuando se lo emplea de manera apropiada,
el análisis SWOT puede generar rápidamente datos valiosos.

El Gráfico 4 presenta un ejemplo breve de un análisis SWOT completado de la

Sociedad de la Cruz Roja de Equislandia, en el que se examinan las capacidades de esta
en relación con los riesgos de desastre identificados en un informe de evaluación ini-
cial. Seguidamente figura un resumen de los pasos sugeridos para realizar un análisis
SWOT relativo a la capacidad organizacional.

Gráfico 4.  Análisis SWOT de una Sociedad Nacional

VENTAJAS DEFICIENCIAS

> Buen conocimiento de la comunidad > Exigua influencia sobre las estructuras del
> Experiencia satisfactoria en respuesta en casos de desastre ­gobierno local
y preparación para desastres en otras partes del país > Falta de experiencia en la capacitación de otras
> Comprensión de los problemas relacionados con la instituciones
­reducción del riesgo de desastres
> Vínculos satisfactorios con la Federación Internacional
y otras Sociedades Nacionales

OPORTUNIDADES AMENAZAS

> Vínculos satisfactorios con las escuelas por medio de los
clubes de la Juventud de la Cruz Roja
> Se dispone de financiación y asistencia técnica de la
­Federación Internacional y otras Sociedades Nacionales
> Las estructuras de gobierno quizá no puedan
respaldar la labor
> Las comunidades tal vez no estén interesadas
en el riesgo de desastres o no estén dispuestas
a ocuparse de esos problemas

4.1.3.1 Pasos sugeridos respecto de un análisis SWOT

organizacional
Paso 1: Pedir a los participantes que hagan una tormenta de ideas respecto del inte-
rrogante siguiente: «¿Cuáles son las ventajas y deficiencias de la organización que
podrían incidir en los problemas que tratamos de resolver?» Pedir a los integrantes del
grupo que escriban sus respuestas en letra grande, usando entre una y tres palabras
solamente, en el espacio apropiado.

22
RuizIglesias 02(45-124) 24/08/04 10/29 Página 45

CAPÍTULO 2
Escenarios de participación
de los médicos en la gestión
DE LA GESTIÓN DEL PRESUPUESTO AL GOBIERNO CLÍNICO

Evolución del proceso de participación

de los médicos en la gestión ■
Lola Ruiz Iglesias
Reformas sanitarias, autonomía de gestión y participación
de los médicos
Evolución de las organizaciones sanitarias
La participación de los médicos en la gestión de los recursos
y en las estructuras de gestión
Incorporación de los médicos a los procesos de evaluación
y control de la calidad en las organizaciones sanitarias
El escenario emergente del gobierno clínico ■
Lola Ruiz Iglesias, Lluís Orriols i Galve, Pere Picorelli Riutord
Visión general del gobierno clínico
Definición de gobierno clínico
Implementación del gobierno clínico
Elementos del gobierno clínico
Atención integrada y gobierno clínico
Sumario
Gestión clínica en España ■
Lola Ruiz Iglesias, Lluís Orriols i Galve, Pere Picorelli Riutord
Evolución del marco de gestión en el Sistema Nacional de Salud
Introducción y desarrollo de la gestión clínica
CASO:
El caso del Hospital Clínico de Barcelona
Joan Grau Sociats
Aproximación a la gestión clínica desde la literatura sanitaria
Resumen
El gobierno de las organizaciones ■
Lola Ruiz Iglesias, Lluís Orriols i Galve
Dirección estratégica y gobierno de las organizaciones
Los principios del buen gobierno de las organizaciones
El gobierno de las organizaciones sanitarias
Bibliografía ■
RuizIglesias 02(45-124) 24/08/04 10/29 Página 46

46 SECCIÓN I • EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN CLÍNICA

EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE PARTICIPACIÓN

DE LOS MÉDICOS EN LA GESTIÓN
Lola Ruiz Iglesias

Reformas sanitarias, autonomía

de gestión y participación de los médicos

E l proceso de incorporación de los médicos a la gestión está estrechamente liga-

do a la necesidad de las administraciones sanitarias de influir en la práctica mé-
dica, y por tanto en las decisiones clínicas, para controlar el gasto sanitario y
asegurar la eficiencia económica del sistema. El control de la práctica médica se inicia
con la introducción de la figura del gerente en las organizaciones sanitarias y con el es-
tablecimiento de indicadores de actividad. Posteriormente, las estrategias de control
son más indirectas y se orientan a cambiar las actitudes y percepciones de los médicos
sobre su propia práctica y su responsabilidad en la utilización de los recursos. El resul-
tado de este nuevo enfoque es un cambio en la cultura y funcionamiento de las organi-
zaciones sanitarias, con la incorporación de los profesionales a la propia gestión. A esta
fase corresponden iniciativas tales como la descentralización del presupuesto y de la
gestión de los recursos, el desarrollo de nuevas formas organizativas (como los Clinical
Directorates en el Reino Unido, o la gestión clínica en España), y el desarrollo de me-
todologías de evaluación basadas en los propios profesionales, como el medical audit.
En las reformas sanitarias, la corresponsabilización de los médicos en la gestión de
los recursos y su participación en la gestión de las organizaciones se consideran facto-
res clave en el control del gasto y en la calidad de la asistencia, y forman parte de un
conjunto de medidas estructurales y organizativas de los sistemas y organizaciones sa-
nitarias entre las que cabe destacar:

■ Separación entre la financiación y la provisión de servicios.

■ Introducción de una relación de carácter contractual entre los distintos agentes in-
volucrados en la compra y prestación de servicios.
■ Desarrollo de los sistemas de información.
■ Descentralización de la gestión, con mayor grado de autonomía de los centros.
■ Incorporación de los clínicos a la gestión.
■ Diseño de un sistema sanitario centrado en el paciente y en sus necesidades y ex-
pectativas de servicio.

A raíz de la introducción y desarrollo de estas medidas han surgido iniciativas como los
«Hospital Trust» y los «General Practitioners Fund Holding» en el Reino Unido, o los
nuevos modelos de gestión en el Sistema Nacional de Salud en España. En lo que a la
participación de los clínicos en la gestión se refiere, está siendo un proceso lento y des-
igual, no exento de dificultades, en el que caben destacar las experiencias de Dinamar-
ca, Suecia, Reino Unido y Noruega. En el Cuadro 2.1 se recogen brevemente las inicia-
tivas adoptadas por algunos países europeos para la participación de los médicos en la
gestión.
Aunque el ahorro y el control del gasto han sido objetivos importantes en las estra-
tegias diseñadas por las administraciones sanitarias para la incorporación de los clíni-
cos a la gestión, la mejora de la calidad de la asistencia sanitaria siempre ha estado pre-
sente en el discurso sanitario, si bien no se convierte en el eje central de las políticas del
sector hasta muy entrada la década de los noventa. Un impulso importante en este sen-
RuizIglesias 02(45-124) 24/08/04 10/29 Página 47

CAPÍTULO 2 • ESCENARIOS DE PARTICIPACIÓN DE LOS MÉDICOS EN LA GESTIÓN 47

CUADRO 2.1 Iniciativas para la participación de los médicos en la gestión

Dinamarca
Devolución del presupuesto a los departamentos clínicos o a los Clinical Directorates.
Equipo directivo constituido por un triunvirato: el gerente, el director médico y la directora de en-
fermería.
Los directores médicos se nombran cada cuatro años.
La comunicación se facilita a través del alineamiento estratégico entre la alta dirección y los de-
partamentos clínicos y las juntas de médicos y enfermeras.

Grecia
La Junta Directiva del hospital cuenta con representantes de los médicos y de otros estamentos.

Irlanda
Los especialistas tienen que hacer planes de negocio por especialidad.

Noruega
Devolución del presupuesto al nivel clínico.
Participación de los profesionales sanitarios en el desarrollo de los planes de salud de la región.

España
Promoción de la participación de los médicos.
Estimulación de la participación introduciendo sistemas de información clínica.

Suecia
Presupuestos clínicos (clinical budgets) con sistemas de transferencia interna.
Énfasis en los mecanismos de información y formación, más que en los de control.
Desarrollo de indicadores de calidad por especialidad.
Círculos de calidad con multiprofesionales.

Reino Unido
Descentralización de la gestión a los Clinical Directorates con devolución del presupuesto.
Formación de médicos en la gestión.

Austria
Formación en gestión para los médicos responsables de unidades y servicios.

Francia
Aumento del diálogo a través de comités.
Desarrollo de mecanismos de responsabilidad; los directores médicos son evaluados y nombrados
cada cinco años.

Holanda
Tendencia a convencer a los médicos especialistas de los hospitales que son autocontratados, de
que participen más activamente en la gestión diaria asumiendo mayor responsabilidad en su pro-
pio presupuesto.

Suiza
Potenciación del liderazgo de los jefes de servicio en la gestión formándolos en este campo.

Fuente: elaboración sobre el informe de Cooper & Lybrand. European healthcare trends: towards managed
care in Europe (véase Rosleff y Lister).
RuizIglesias 02(45-124) 24/08/04 10/29 Página 48

48 SECCIÓN I • EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN CLÍNICA

tido lo da la llegada del Partido Laborista al gobierno en el Reino Unido, y con ella la
reorientación de la política sanitaria hacia la cooperación, la coordinación y la calidad
de la atención sanitaria. En efecto, la política sanitaria del gobierno de Tony Blair in-
corpora a los valores que fundamentan el nuevo National Health Service la calidad del
sistema sanitario: «Sin calidad no hay justicia social» 1. El foco de la política sanitaria
pasa de la competencia entre proveedores y el ahorro en costes, propiciados por el go-
bierno anterior, a la mejora de la calidad total mediante la supresión del mercado inter-
no y la implantación de una nueva estrategia basada en el buen gobierno clínico y cor-
porativo. El nuevo objetivo del Gobierno era aplicar un sistema integrado de cuidados
basado en la colaboración y en la calidad de su funcionamiento. En este sistema, las ne-
cesidades de los pacientes son el centro de las decisiones, así como también la mejora
de la calidad, eficacia y eficiencia, lo que necesariamente comporta la ruptura de las
barreras entre niveles asistenciales y entre profesionales. La propuesta del gobierno clí-
nico rompe estas barreras para conseguir una atención sanitaria de calidad a través de
toda la organización.
Surge en Europa un nuevo enfoque en la política sanitaria y en la gestión de los siste-
mas sanitarios públicos del que se derivan cambios importantes en la gestión de las orga-
nizaciones y en la participación de los médicos en la misma. Este nuevo enfoque se basa
en una cultura de calidad, se articula en la atención integrada a los pacientes, se gestiona
sobre los principios de la buena gestión de las organizaciones, y se gobierna según los
principios del buen gobierno de las mismas: transparencia y responsabilidad social.

Evolución de las organizaciones sanitarias

Desde la introducción de los gerentes en las organizaciones sanitarias, a principios de
los años ochenta, hasta la iniciativa del gobierno clínico, a finales de los años noventa,
la estructura organizativa y la forma de operar de las organizaciones sanitarias han ex-
perimentado una evolución muy desigual, (con diferencias importantes entre países, y
dentro de un mismo país), desde modelos jerárquicos, muy centralizados, a modelos
horizontales, con alto grado de participación de los profesionales en las decisiones es-
tratégicas y operativas de la organización.
Las distintas iniciativas de participación de los médicos en la gestión reflejan la pro-
pia evolución de los modelos organizativos de las organizaciones sanitarias y de su cul-
tura de gestión. A diferencia de otros sectores, el sector sanitario ha tardado tiempo en
incorporar la visión y metodologías que aporta la gestión de operaciones (uno de cu-
yos componentes es la gestión por procesos) y el cambio de cultura organizativa que
aporta la gestión de la calidad. Por ello la evolución desde modelos centralizados y je-
rarquizados hacia modelos más horizontales (y, por tanto, más adecuados para respon-
der a los requerimientos de un proceso asistencial coordinado, en el que no se rompa
la continuidad terapéutica) ha sido lenta, y en la actualidad el modelo jerárquico tradi-
cional sigue teniendo un peso considerable, especialmente en países con una cultura
administrativa muy consolidada, como es el caso de España.
No obstante, las organizaciones sanitarias tienden hacia modelos organizativos des-
centralizados, focalizados en la calidad de atención al paciente, alineados con los obje-
tivos estratégicos y los valores de la corporación, y con sistemas de evaluación y con-
trol muy desarrollados. El modelo del gobierno clínico representa un paso decidido en
esta dirección.

1
El primer gobierno del nuevo laborismo presidido por el Primer Ministro Tony Blair plasma estos cambios en el White
Paper (documento político gubernamental). A First Class Service-Quality in the new NHS, (NHS, 1998).
RuizIglesias 02(45-124) 24/08/04 10/29 Página 49

CAPÍTULO 2 • ESCENARIOS DE PARTICIPACIÓN DE LOS MÉDICOS EN LA GESTIÓN 49

En la Figura 2.1 se muestra la relación entre distintos modelos organizativos (jerár-

quico, matricial y del conocimiento) y la evolución de la participación de los profesio-
nales en las decisiones operativas y estratégicas de la organización (jefaturas de servi-
cio, Clinical Directorates y gobierno clínico).
En un modelo de jerarquía tradicional, las decisiones están centralizas y el margen
de participación de los profesionales, depositarios del conocimiento, es muy reducido
o meramente simbólico. La evolución hacia modelos más descentralizados requiere un
grado elevado de desarrollo organizativo, de forma que la organización disponga de
las herramientas de gestión y de los órganos de gobierno necesarios para que el proce-
so de descentralización sea posible, y responda a los objetivos de eficacia y eficiencia
previamente establecidos.
El gobierno clínico es una propuesta organizativa que estructura las organizaciones
sanitarias sobre el principio de «responsabilidad corporativa por el funcionamiento
asistencial». Es un modelo que responde a los principios de gestión de las organizacio-
nes del conocimiento y que, por tanto, requiere una alto grado de descentralización y
participación de los profesionales en los procesos de toma de decisión. El gobierno clí-
nico se articula sobre los valores y principios que constituyen la buena gestión de las
organizaciones:
■ Foco en el paciente.
■ Cultura de servicio, calidad y responsabilidad social.
■ Incorporación de los clientes-pacientes en la definición de estándares de calidad,
expectativas de servicio y procesos de evaluación.

Organización y conocimiento:
estrategia emergente
Profesionales
(autocontrol)
Organización del co-
nocimiento GOBIERNO
CLÍNICO
Responsabilidad estratégica

A
IC
ÍN
CL Organización
N
T IÓ horizontal
ES CLINICAL
G DIRECTORATES

Gestión de recursos

Presupuesto de gestión

Dirección Participación en la gestión de presupuesto

Jerarquía
(control tradicional
central) Modelo basado en jefaturas de servicio tradicional

Dirección Responsabilidad operativa Profesionales

(control central) (autocontrol)

Figura 2.1. Evolución de los modelos organizativos y de participación de los clínicos en la gestión. Fuente:
Adaptación propia sobre la curva de Evolución de la Organización del Conocimiento de Richard L. Daft (1995). Copy-
right Lola Ruiz Iglesias.
RuizIglesias 02(45-124) 24/08/04 10/29 Página 50

50 SECCIÓN I • EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN CLÍNICA

■ Estrategia, políticas operativas y estructura de gobierno alineadas para facilitar e in-

centivar la buena práctica asistencial.
■ Liderazgo de los profesionales en los procesos de toma de decisión vinculados al
proceso asistencial, en torno al cual se articulan el resto de los procesos de apoyo.

La variedad de experiencias de gestión clínica en España y la dificultad de identificar el

nivel de participación de los profesionales en los procesos de toma de decisiones (ope-
rativas y estratégicas) no permiten establecen con claridad su correspondencia con los
distintos modelos organizativos. Por ello, se ha representado en el lado izquierdo de la
curva sin relacionarse con un punto concreto de la evolución.

La participación de los médicos en la gestión

de los recursos y en las estructuras de gestión
En el marco de los Sistemas Nacionales de Salud, la participación de los profesionales
en la gestión ha seguido un proceso bastante similar, aunque en tiempos y con niveles
de profundidad muy diferentes. Las experiencias que, en este sentido, han tenido lugar
en el Reino Unido, ilustran esta evolución y ofrecen una visión que puede ser de gran
utilidad para otros países como España. En el Reino Unido a mediados de los años se-
tenta ya se introducen herramientas destinadas a relacionar costes con actividad clíni-
ca, así como iniciativas orientadas a implicar a los médicos en la gestión. Ejemplo de
ello es la experiencia del Hospital de Westminster con los PACT (Planing Agreements
for Clinical Activities) 2.
Al tratar este tema, Harrison y Pollitt (que utilizan el concepto de incorporación3 de
los profesionales a la gestión, y no el de participación), diferencian tres niveles en los
que esta incorporación tiene lugar:

■ Incorporación de los profesionales en la gestión de los recursos. A este nivel perte-

necen iniciativas tales como los presupuestos clínicos, los presupuestos de gestión
y, posteriormente, las iniciativas de gestión de recursos.
■ Incorporación de los médicos a las estructuras de gestión, bien directamente como
gestores, o como responsables de la gestión de servicios, departamentos o unidades
clínicas. Éste es el caso de las direcciones médicas, las jefaturas de servicio, los Cli-
nical Directorates, el gobierno clínico, y en España, la gestión clínica.
■ Incorporación de los médicos a los mecanismos y procesos de auditoría y control
de calidad.

En lo que se refiere al proceso de incorporación de los profesionales a la gestión de los

recursos, los autores identifican una primera fase (que en el Reino Unido se sitúa entre
mediados de los años setenta y los primeros años ochenta), en la que equipos de mé-
dicos y enfermeras aceptan la responsabilidad de gestionar el gasto derivado de la
atención sanitaria que ofrecen. Es la fase de los «clinical budgets» (presupuestos clíni-

2
Mencionado por R. Gálvez en el texto para el curso de Experto Universitario en Gestión de Unidades Clínicas. Módulo
sobre desarrollos organizativos, tema Unidades clínicas, gestión operativa e instrumentos de práctica clínica.
3
Los autores utilizan expresamente el término de incorporación en el sentido: «Incorporation here refers to govern-
ment/managerial tactics to control health professionals by encouraging some of them to become involved on ma-
nagers’ terms, in management processes which include a degree of control over their professional colleagues» (In-
corporación alude aquí a las tácticas de gobierno y gestores de control sobre los profesionales sanitarios animando
a algunos de ellos a involucrarse en términos de gestión, en aquellos procesos de gestión que incluyen un grado de
control sobre sus colegas).
RuizIglesias 02(45-124) 24/08/04 10/29 Página 51

CAPÍTULO 2 • ESCENARIOS DE PARTICIPACIÓN DE LOS MÉDICOS EN LA GESTIÓN 51

cos), en la que el incentivo principal, para los profesionales, radicaba en la posibilidad

de que un porcentaje del «ahorro», derivado de la mejor gestión de los recursos, revir-
tiera en ellos mismos, o en los servicios para mejoras o nuevas líneas de actuación.
Posteriormente, y como consecuencia de las propuestas de reforma del Informe
Griffiths de 1984, en las que se daba más relevancia a la participación de los profesio-
nales en la gestión global de los recursos, se introduce un nuevo sistema en el que los
profesionales disponen de un «management budget» (presupuesto de gestión) para su
unidad o servicio. En este nuevo sistema, los profesionales asumen la responsabilidad
de la gestión de un presupuesto para afrontar los costes de los cuidados clínicos que
ofrecen. A diferencia de la iniciativa anterior, en ésta se incluyen los costes directos y
también los indirectos, y se restringe la posibilidad de disponer de los recursos libera-
dos por la buena gestión.
La evaluación de estas experiencias puso de manifiesto la falta de interés, cuando
no la resistencia, de los profesionales que habían participado. Desinterés que vuelve a
evidenciarse en la evaluación de la segunda fase de la iniciativa de presupuestos de
gestión. Los aspectos más positivos de estas experiencias fueron las mejoras en los sis-
temas de información y en la propia gestión presupuestaria.
En 1986 se lanza una tercera fase del programa en la que se propone un nuevo sis-
tema: el «resource management» (gestión de recursos), que ya se había introducido en
Dinamarca y que se inicia en el Reino Unido con el objetivo de hacer más conscientes
a los profesionales de la relación coste-efectividad en el uso de los recursos. La idea
central consiste en proporcionar a los profesionales información basada en el coste por
proceso, y en hacerles más partícipes y responsables de la gestión global de los recur-
sos. En esta fase se pone el énfasis en la gestión, en contraposición a la dimensión pre-
supuestaria y de contabilidad de las experiencias anteriores. En el Reino Unido este sis-
tema tuvo un impacto desigual en la relación entre los gestores y los profesionales:
aunque se alcanzaron mejoras significativas en la asignación de recursos e incrementos
en la eficiencia, no fue eficaz en el control de los gestores sobre la autonomía profesio-
nal de los médicos, es decir, sobre el gasto sanitario. Esta deficiencia, en opinión de los
autores, pudo estar relacionada con una inadecuada difusión de la iniciativa, o con el
hecho de que en ningún hospital se llevara a cabo la reorganización de los procesos
asistenciales, y de los procesos de gestión, necesaria para que una iniciativa de este
tipo tuviera éxito.
La participación de los profesionales en las estructuras de gestión de las organiza-
ciones sanitarias varía según el modelo organizativo y la estructura de gobierno de di-
chas organizaciones. El médico siempre ha participado en las estructuras de gestión,
bien con una responsabilidad directa de gestión, como gerente o director médico, o
como responsable de una unidad o servicio clínico. Si se considera su participación
desde la perspectiva de una unidad o servicio clínico, el grado de responsabilidad, au-
tonomía y riesgo de los responsables clínicos depende del modelo de estructura de la
organización.
Refiriéndose a la estructura de las organizaciones hospitalarias en el Reino Unido, T.
Packwood identifica y describe tres modelos organizativos, vigentes los tres en muchos
países: el modelo tradicional de organización hospitalaria, el modelo de los Clinical
Directorates y un tercer modelo que denomina intermedio o matricial. El modelo tradi-
cional (Fig. 2.2) responde a una estructura jerárquica basada en disciplinas funcionales;
en él, el tratamiento integrado de los pacientes se rompe y los procesos clínicos son di-
fíciles de gestionar desde una perspectiva de gestión por procesos.
Como puede verse en el esquema, mientras que los profesionales no médicos tie-
nen que responder de sus acciones ante sus superiores jerárquicos, los médicos sólo
responden ante ellos mismos o ante sus colegas. La línea de mando es de carácter re-
RuizIglesias 02(45-124) 24/08/04 10/29 Página 52

52 SECCIÓN I • EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN CLÍNICA

Director
Grupo Representante de general de
de gestión de Presidente los Gestores la unidad
la unidad MSC médicos disciplinarios
de la unidad

Comité médico
ejecutivo

Especialidad Especialidad Especialidad

clínica 1 clínica 2 clínica 3

Médicos Personal de otras disciplinas

(enfermeras, celadores, etc.)

Figura 2.2. Estructura tradicional de un hospital del National Health Service. (Las flechas señalan la dirección
en la que los distintos agentes tienen que rendir cuentas en la estructura). Fuente: T. Packwood y cols. (1992).

presentativo más que jerárquico, y responde a un poder personal más que a la autori-
dad derivada de la responsabilidad de la gestión. Esta estructura choca con la necesaria
integración y coordinación de los servicios para la atención a los pacientes, y no per-
mite un control de los gestores sobre los médicos.
La alternativa a este modelo fue el modelo basado en los Clinical Directorates
(Fig. 2.3) que se desarrolla en Europa (concretamente en Dinamarca y el Reino Unido)
a partir del modelo del hospital Universitario John Hopkins4 de mediados de los años
setenta. El Guy’s Hospital es el primer hospital que, en el marco del National Health
Service, introduce este modelo de organización en 1984. Los Clinical Directorates su-
ponen una transformación profunda de la estructura, gestión y gobierno del hospital,
sin la cual el modelo carece de sentido.
Tal y como se representa en el esquema, los Clinical Directorates parten de la agru-
pación por áreas funcionales del hospital. La determinación del número o tipo de áreas
funcionales depende de la situación concreta del centro. El hospital queda dividido en
un número de unidades clínicas o directorios, cada uno de las cuales agrupa una o más
especialidades similares. Los distintos servicios que configuran una unidad nombran
un director clínico, responsable del funcionamiento y resultados de la unidad ante la
dirección del centro. El equipo directivo de la unidad lo constituye, además del direc-
tor, un director de enfermería y un administrativo. La unidad clínica la forma, además
del personal asistencial, todo el personal de apoyo que trabaja en esa área funcional.
Como miembro del equipo directivo, el director clínico participa en las decisiones es-

4
A mediados de la década de 1970 el Hospital Universitario John Hopkins de Baltimore fue pionero en la reforma or-
ganizativa de sus estructuras.
RuizIglesias 02(45-124) 24/08/04 10/29 Página 53

CAPÍTULO 2 • ESCENARIOS DE PARTICIPACIÓN DE LOS MÉDICOS EN LA GESTIÓN 53

Equipo Chairman of
directivo Trust Board
Responsable
MSC

Directores clínicos Directores clínicos Director general

de la unidad

Clinical Clinical Clinical

Directorate Directorate Directorate Personal de servicios
centrales (gestión,
información, RRHH...)

Grupos Grupos Grupos

clínicos clínicos clínicos

Médicos Personal de otras disciplinas

(enfermeras, celadores, etc.)

Figura 2.3. Estructura de los hospitales con Clinical Directorates en el National Health Service. (Las flechas señalan
la dirección en la que los distintos agentes tienen que rendir cuentas en la estructura). Fuente: T. Packwood y cols. (1992).

tratégicas y operativas del centro, junto con los demás directores y responsables de la
unidades de gestión (administración, personal, económica, etc.).
Tal y como indican Harrison y Pollitt, el modelo de Clinical Directorates parece una
opción válida para la implicación de los profesionales en la gestión, ya que el director clí-
nico es una figura aceptada por los médicos, que dedica una parte de su jornada a la ac-
tividad asistencial y que, por tanto, está vinculada a la esencia de la actividad profesional.
Por otra parte, para los gestores del centro esta opción permite un control indirecto de la
actividad clínica, en la medida en que los profesionales incorporen la dimensión econó-
mica a la visión global de la dirección de sus unidades. Con este modelo los hospitales se
estructuran internamente como un «holding» de unidades clínicas. Algunos autores, como
Smith y Chantler, consideran que este modelo es el resultado de un compromiso de gra-
dos de libertad y autonomía entre los médicos y la estructura de gestión:

«…para reconciliar la libertad clínica con la autoridad de gestión y la responsabi-

lidad… los clínicos acordaron aceptar un sistema que relacionaba poder con res-
ponsabilidad. A cambio de obtener libertad para gestionar sus propios asuntos, los
clínicos tuvieron que aceptar responsabilidad sobre las consecuencias financieras»
(Smith y Chantler, 1987).

En la actualidad, éste es el modelo preferido en la organización de los hospitales de

agudos en el Reino Unido, si bien existen muchas variaciones del modelo que Pack-
wood recoge como estructuras matriciales en un proceso de transición entre el modelo
tradicional y el de Clinical Directorates (Fig. 2.4).
RuizIglesias 02(45-124) 24/08/04 10/29 Página 54

54 SECCIÓN I • EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN CLÍNICA

Grupo de gestión Director general de la unidad

de la unidad
Presidente
de MSC Gestores Gestores
Unidad disciplinarios disciplinarios

Grupo
clínico
asesor
Especialidades SM Agrupaciones A
clínicas Resp. SM clínicas B
A
Resp. C
SM
B Resp.
C

Clínicos Otros grupos de personal

(enfermería, gestión, etc.)

La flecha indica responsabilidad

Figura 2.4. Agrupaciones clínicas: estructuras matriciales como estado transitorio. (Las flechas señalan la di-
rección en la que los distintos agentes tienen que rendir cuentas en la estructura). Fuente: T. Packwood y
cols. (1992).

En este modelo matricial, las unidades o especialidades clínicas incluyen al perso-

nal de otras disciplinas, como enfermeras o responsables de gestión, etcétera. Aunque
en este modelo la capacidad ejecutiva que tiene el responsable de la unidad sobre los
profesionales no es tan fuerte como en el modelo del John Hopkins de Clinical Direc-
torates, funcionalmente es más adecuado que el modelo tradicional para responder a
las necesidades del proceso asistencial.
En el Sistema Nacional de Salud de España el modelo de estructura organizativa de
hospitales más extendido es el derivado del Real Decreto 521/1987 (Fig. 2.5), que en lo
esencial se ha mantenido tras el proceso de transferencia a las respectivas Comunida-
des Autónomas. Este modelo puede variar en los centros que tienen un marco jurídico
diferente, como ocurre en fundaciones, empresas públicas, consorcios, etcétera. Como
se refleja en la Figura 2.5, se trata de un modelo de jerarquía lineal basado en discipli-
nas profesionales y articulado en servicios clínicos que responden a las distintas espe-
cialidades médicas. Es un modelo cercano al modelo tradicional mencionado del Na-
tional Health Service británico, pero con diferencias operativas importantes y con
niveles de participación de los profesionales en la gestión muy distintos. Desde el pun-
to de vista asistencial, es un modelo inadecuado para la gestión del proceso asistencial
porque rompe la atención integral al paciente y consolida una división entre la aten-
ción médica, los cuidados de enfermería y la gestión de los procesos de apoyo al pro-
ceso asistencial.
Esta estructura se complementa con una serie de órganos de gobierno, tal y como se
representan en la Figura 2.6.
RuizIglesias 02(45-124) 24/08/04 10/29 Página 55

CAPÍTULO 2 • ESCENARIOS DE PARTICIPACIÓN DE LOS MÉDICOS EN LA GESTIÓN 55

Gerencia

D. Enfermería D. Médica D. Gestión

Actividades Servicios Áreas

de enfermería

Actividades
Unidades de apoyo

Figura 2.5. Organigrama establecido por el RD 521/1987 para los centros dependientes del Insalud. Fuente: Ela-
boración sobre el texto del decreto.

ÓRGANOS COLEGIADOS
Comisión
de Dirección
Junta Técnico-Asistencial

Comisión Central de Garantía de Calidad D. Médica

Comisiones Clínicas

Comisiones de Bienestar Social Gerencia

Comisión de Participación Hospitalaria

Figura 2.6. Órganos colegiados y de participación. Fuente: Elaboración sobre texto del decreto.

Incorporación de los médicos a los procesos

de evaluación y control de la calidad
en las organizaciones sanitarias
La evolución de la cultura de gestión de calidad en el sector sanitario ha sido más lenta
que en otros sectores, y su dimensión técnica o de «calidad del producto» (calidad de los
resultados clínicos), ha sido hegemónica sobre cualquier otra. Como tal, la calidad téc-
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 173

CAPÍTULO 5
Los fundamentos de la gestión
Gustavo A.Vargas

La función directiva: ¿en qué consiste realmente? ■

Las escuelas de gestión ■
La escuela clásica de la gestión
Las nuevas escuelas y enfoques de la gestión

El marco de la función directiva: responsabilidad,

autoridad y competencia ■
Responsabilidades de la gestión
Autoridad: los «niveles» de gestión
Competencias: las «habilidades» de gestión

El ciclo de la gestión: funciones, planificación,

organización, ejecución y control ■
Funciones principales de la gestión
Planificación
Organización
Ejecución/dirección
Control

Conclusiones ■
Bibliografía ■
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 174

174 SECCIÓN II • GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

La función directiva: ¿en qué consiste realmente?
«Gestión es aquello que los buenos gerentes hacen en una circunstancia
específica. Todo lo demás es simplemente mala gestión» (Peter Drucker).

En la cita que abre este capítulo Peter Drucker señala que la gestión adecuada de las
organizaciones consiste principalmente en una orientación y un desafío para la acción.
Las organizaciones sanitarias no constituyen una excepción a esta regla, aunque operan
en entornos específicos y generan servicios también específicos. No obstante, como se
indica en otros capítulos estas organizaciones son empresas, y por ello pueden y deben
gestionarse con arreglo a principios sólidos de dirección. Pero, ¿en qué consiste una bue-
na gestión? Dado que la gestión (management) es una ciencia social, la respuesta, al igual
que en todas las ciencias sociales, puede encontrarse en la observación objetiva y analí-
tica de los fenómenos sociales.
Las responsabilidades de la gestión (y, por tanto, de los directivos) han sido esen-
cialmente las mismas a través del tiempo. Para conocer en qué consisten estas respon-
sabilidades debe inquirirse primero qué es aquello que los directivos hacen o deben
hacer. Una breve enumeración de estas actividades en una organización sanitaria con-
temporánea típica podría ser la siguiente:

• Desarrollar presupuestos de gastos.

• Contratar a nuevo personal.
• Evaluar y premiar (o no) el desempeño de los trabajadores.
• Eliminar o minimizar conflictos con sindicatos.
• Establecer programas de turnos.
• Atender las reclamaciones y quejas derivadas de incidencias con los pacientes por
los servicios prestados.
• Evaluar tecnologías.
• Mantener relaciones con la administración sanitaria.
• Mediar en conflictos entre colegas, departamentos o subordinados.
• Asignar prioridades a casos de pacientes.
• Solucionar los fallos de los proveedores.

Esta lista sería prácticamente la misma, en el caso de directivos o gestores de un hos-

pital en EEUU, de un hospital privado en España o de una unidad de servicios clíni-
cos de un hospital público también en España. Aunque la relación podría extenderse
mucho más, de las actividades indicadas se puede deducir que, al margen del entor-
no (país, titularidad de la organización, unidad organizativa), las responsabilidades
esenciales de los directivos de las organizaciones sanitarias son las mismas que las de
cualquier directivo de otra organización. Estas responsabilidades pueden resumirse en:

■ Tomar decisiones (decisiones adecuadas).

■ Resolver problemas (soluciones apropiadas).

A su vez, estas responsabilidades, reflejadas en la Figura 5.1, se caracterizan porque:

■ Se llevan a cabo en un entorno específico (una localidad, una cultura, una unidad
clínica, un sistema de salud).
■ Están dirigidas a alcanzar objetivos determinados (mayor calidad de servicios,
menor coste por intervención, mayor rotación de los inventarios, mejor utilización
de camas hospitalarias, etc.).
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 175

CAPÍTULO 5 • LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN 175

Entornos interno y externo

Resolución Toma
Organización
de problemas de decisiones

Recursos y objetivos

Figura 5.1. Las responsabilidades de los directivos. Fuente: Gustavo A. Vargas/Copyright.

■ Coordinan el uso adecuado de los recursos disponibles (p. ej., camas de diálisis,
presupuestos financieros, dotación de médicos, recursos de enfermería).
■ Operan por medio de grupos de personas (equipos de cirugía, departamento de
radiología, panel de expertos, etc.).

Sin embargo, es preciso profundizar aún más en estas cuestiones. Saber «en qué» consis-
te la función directiva es fundamental y necesario, pero no suficiente. Es preciso además
saber «cómo» se ejerce esta función eficazmente. Para responder a estas preguntas hay
que analizar los fenómenos y circunstancias sociales e históricas que han promovido la
creación gradual del ámbito de conocimientos de la gestión contemporánea. Esta crea-
ción es el resultado de la evolución del pensamiento y la acción gerenciales, plasmados
y sistematizados en las escuelas de gestión.

Las escuelas de gestión

La Revolución Industrial provocó la aparición de un nuevo tipo de profesional, con
conocimientos y habilidades para dirigir las nuevas y complejas organizaciones indus-
triales. La necesidad del management, o de la gestión como una disciplina específica
del saber humano, quedó firmemente establecida a partir de los cambios económicos
y sociales desencadenados por la Revolución Industrial. La necesidad de gestión, sin
embargo, no se limita a las empresas industriales, sino que se ha extendido cada vez
más a las empresas de servicios y a las administraciones públicas, profundamente afec-
tadas a su vez por los desafíos que plantean las sociedades industrializadas, postin-
dustriales o en proceso de industrialización.
En los apartados siguientes resumiremos las circunstancias en que surgieron las
distintas escuelas de gestión y sus aportaciones al pensamiento contemporáneo
sobre esta materia.
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 176

176 SECCIÓN II • GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

Análisis del trabajo

y de las organizaciones

Análisis de la Análisis de la
gestión operativa/de bajo nivel gestión organizativa/de alto nivel

(Frederick Taylor)
(Henri Fayol)
Métodos de trabajo
Principios de organización
Estándares de desempeño
Funciones de la gestión
Medición del esfuerzo
Proceso de la gestión
Sistemas de retribución

Figura 5.2. La escuela clásica. Fuente: Modern Management, Samuel E. Certo (Adaptado y expandido).

La escuela clásica de la gestión

Los orígenes del pensamiento contemporáneo sobre la gestión están vinculados a:
Frederick Taylor y Henri Fayol. Sus ideas y aportaciones constituyen lo que hoy se
conoce como la «escuela clásica» de la gestión, aunque Taylor y Fayol no fueron los
únicos que contribuyeron a la aparición de esta escuela. El adjetivo «clásica» no
implica la obsolescencia o irrelevancia de esta escuela para los directivos contem-
poráneos1. Al contrario, las contribuciones de Taylor y Fayol constituyen el funda-
mento sólido e incuestionable de la gestión contemporánea. La Figura 5.2 represen-
ta el abanico de conceptos característicos de la escuela clásica de gestión.
El foco del pensamiento de Frederick Taylor se concentra en el análisis del tra-
bajo y en la gestión operativa del personal de línea (quienes realmente ejecutan las
tareas de la organización). El concepto básico del pensamiento taylorista es que los
directivos (no los trabajadores) son responsables de encontrar y definir «la manera
óptima y única» (the one best way) de realizar cada tarea en una organización. Una
vez hallada esta manera óptima y única, es posible:

■ Establecer métodos y procesos de trabajo normalizados.

■ Fijar estándares de tiempo, desempeño y costes.
■ Vincular las retribuciones del trabajador al esfuerzo y desempeño desarrollados.

Conocidos los métodos, estándares y retribuciones del trabajo, también es posible:

■ Definir el perfil de habilidades psicomotoras requeridas para cada tarea;

■ Encajar al trabajador en la tarea de manera adecuada y objetiva, y
■ Calcular los recursos necesarios para llevar a cabo un cierto número y volumen de
actividades.

Henri Fayol extendió los conceptos tayloristas a toda la organización, centrándose en

el «análisis del mando» y en las interrelaciones entre los diversos niveles y tipos de

1
El término «clásico» se utiliza y entiende aquí en su acepción de «fundamento» o «cimiento». Clásicos serían, en este
sentido, el alfabeto romano y las cifras arábigo-indias usados cotidianamente.
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 177

CAPÍTULO 5 • LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN 177

mando (quiénes deciden y controlan la ejecución de las tareas de la organización). El

concepto básico del pensamiento fayoliano es la definición de la organización pro-
ductiva (la organisation industrielle), capaz de generar valor y de alcanzar los objeti-
vos fijados. Algunos de los conceptos clave establecidos por Fayol son:

■ La «unidad de dirección», según la cual todos los miembros de una organización

trabajan para y hacia un plan común;
■ La «unidad de mando», que establece que todo miembro de una organización
debe tener un superior, y solamente uno, y
■ La «correlación autoridad-responsabilidad», que define que una persona es responsa-
ble solamente de aquellos recursos y actividades sobre los que se le concede autoridad.

Dos de los más importantes corolarios derivados de la combinación de los conceptos

tayloristas y fayolianos, y de su elaboración posterior, son los siguientes:

■ Las «funciones principales» de los mandos o dirigentes de una organización a todos

los diferentes niveles son:
– Planificación.
– Organización.
– Ejecución/dirección.
– Control.
■ La gestión es un «proceso de circuito cerrado», en el que la realización de las fun-
ciones principales se da de manera reiterada, iterativa y articulada, constituyendo
el «ciclo de la gestión».

La Figura 5.3 ilustra estos conceptos de la escuela clásica de gestión. Puede apreciar-
se claramente el enorme impacto de la escuela clásica en la gestión eficaz y cotidiana
de las organizaciones contemporáneas.

Las nuevas escuelas y nuevos enfoques de la gestión

Como señala Peter Drucker, la gestión se da siempre en un entorno específico («en
una circunstancia determinada»). El cambio en las condiciones del entorno implica
también cambios en las prácticas mismas de la gestión.

Objetivos organizativos

Planificación

Dirección/ejecución Control

Organización

Figura 5.3. Las funciones y el proceso de la gestión. Fuente: Modern Management, Samuel E. Certo.
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 178

178 SECCIÓN II • GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

Escuela Motivación individual

del «comportamiento»

Dinámica de grupos

Estilos de liderazgo y mando

Comunicaciones

Escuela de las
Modelización/cuantificación
«ciencias de la gestión»

Simulación/análisis de sensibilidad

Decisiones/problemas

«Grandes enfoques»
Enfoque de sistemas
contemporáneos

Enfoque de contingencia

Figura 5.4. Las otras «grandes escuelas» y «enfoques». Fuente: Gustavo A. Vargas/Copyright.

La escuela clásica se orienta principalmente al entorno físico y estructural de las

organizaciones y posee, por tanto, una visión mecanicista de ellas (lo que no es sor-
prendente, pues tanto Taylor como Fayol eran ingenieros de profesión). Esta orientación
se debió a la necesidad de estructurar las nuevas organizaciones industriales y de servi-
cios creadas por la Revolución Industrial. La aparición de las clases medias, el cataclis-
mo de la Segunda Guerra Mundial y la creciente complejidad de las organizaciones die-
ron lugar a la gestación de nuevos modos y formas de la gestión. La Figura 5.4 resume
las modalidades no clásicas de gestión.

La escuela del comportamiento

Los estudios de Hawthorne (General Electric) dieron origen a la escuela del compor-
tamiento, también conocida como «escuela neoclásica», «escuela de relaciones huma-
nas» o «escuela del comportamiento organizativo», y cuyo exponente principal es
Elton Mayo.
Básicamente, esta escuela propugna que, una vez superados los niveles de nece-
sidades básicas del personal de una organización por medio de sueldos y salarios
satisfactorios, la eficacia de los incentivos económicos prácticamente desaparece, y el
rendimiento de los trabajadores se estanca o crece de manera insignificante, aunque
la estructura de la organización y los procesos y métodos de trabajo estén bien dise-
ñados. De hecho, existen elementos del «poder» (la estructura y medios de trabajo) y
del «saber» (el conocimiento y habilidades para realizar el trabajo), pero no existe el
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 179

CAPÍTULO 5 • LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN 179

elemento del «querer» (la voluntad de realizar el trabajo) más allá de un cierto nivel
mínimo.
Es necesario, por tanto, definir e implantar los factores que moldean la voluntad y
el comportamiento adecuado de los trabajadores (manuales, administrativos, profe-
sionales) dentro de la organización. De entre los varios factores que moldean el com-
portamiento organizativo, cuatro de los más importantes encontrados son:

■ Motivación individual (¿qué mueve a esta persona?).

■ Dinámica de grupos (¿qué relaciones entre personas ayudan o dificultan el trabajo?).
■ Estilos de liderazgo y mando (¿cómo debe un supervisor relacionarse con sus sub-
ordinados?).
■ Flujos de comunicaciones (¿de qué manera y con qué eficacia es transferida y cono-
cida la información?).

En la medida en que estos grandes factores sean apropiadamente combinados y ges-

tionados, el comportamiento real de las personas dentro de una organización se acer-
cará al comportamiento deseado. Aunque las respuestas individuales ante la mezcla
de factores del comportamiento varían de una persona a otra y no existe absoluta
seguridad de que siempre se vayan a dar las mismas respuestas, las tendencias gene-
rales que se desea introducir en el comportamiento de la organización pueden ser
diseñadas e implantadas.

La escuela de las ciencias de la gestión

Las decisiones económicas y logísticas impuestas de manera ineludible a los países
participantes en la Segunda Guerra Mundial dieron origen a esta escuela de gestión.
Su eje fundamental es el «análisis de decisiones» racional y exhaustivo, pues un error
causado por las emociones o por las omisiones de quienes toman las decisiones pue-
de tener repercusiones catastróficas.
Es fácil imaginarse las decisiones que tuvieron que tomar los dirigentes de los paí-
ses contendientes en la Segunda Guerra Mundial (alimentar a las tropas o a los traba-
jadores industriales, facilitar acero para fabricar armas o para construir puentes o
máquinas). Asimismo, es posible imaginar las consecuencias de algún error de deci-
sión (cuantiosas bajas militares, hambre generalizada de las poblaciones civiles), mag-
nificadas por el número de personas y regiones afectadas (cincuenta millones de com-
batientes, cinco continentes, mil quinientos millones de habitantes).
Surgidas para afrontar esta situación, las contribuciones de esta escuela pueden
resumirse en el desarrollo de técnicas de decisión entre las que destacan:

■ Modelización/cuantificación.
■ Simulación/análisis de sensibilidad.
■ Taxonomías de decisiones/problemas.

De la escuela de las ciencias de la gestión se deriva un gran número de técnicas de

uso corriente en la actualidad, tales como la programación lineal (utilizada para el
análisis y gestión de la capacidad la organización), las matrices de Leontieff (utili-
zadas en el análisis econométrico de países y regiones, y de sistemas nacionales de
salud) y los sistemas expertos (tales como métodos computarizados de diagnóstico y
de medicina basada en las pruebas). La fuerza (y la debilidad) de estas poderosas téc-
nicas de análisis se deriva del grado de proximidad existente entre el modelo
desarrollado y la realidad que se pretende gestionar.
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 180

180 SECCIÓN II • GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

Los nuevos enfoques contemporáneos
La creciente complejidad de las sociedades y organizaciones contemporáneas, la mayor
velocidad de los cambios tecnológicos y la reafirmación de las diferencias culturales en
el seno de una misma sociedad y entre sociedades distintas han dado lugar a la apari-
ción de tres grandes enfoques contemporáneos de la gestión. Estos enfoques son:

■ El enfoque de sistemas.
■ El enfoque de contingencia.
■ La organización del conocimiento.

En esencia, el enfoque de sistemas sostiene que todos los elementos que componen
una organización están interrelacionados y que, por tanto, una variación o cambio en
un elemento repercute sobre todos los demás. En pocas palabras, no hay comparti-
mentos estanco ni puede haber decisiones y acciones realizadas en solitario. Lo que sí
existirán serán «ganadores» (beneficiarios) y «perdedores» (perjudicados) como conse-
cuencia de cada decisión o acción, y por ello lo importante es el «bien común» o balan-
ce positivo resultante para toda la organización. El corolario de este enfoque es sim-
ple pero fundamental: toda decisión o acción debe ser compartida y consensuada,
pues de otro modo sería simplemente egoísta y arriesgada.
Por su parte, el enfoque de contingencia establece que las prácticas efectivas de
dirección son efectivas en relación con el entorno en el que se aplican. Si las circuns-
tancias de entorno cambian (p. ej., desarrollo de nuevas tecnologías, diferentes teatros
de operaciones, aparición de competidores, entradas de nuevos productos), las prác-
ticas de gestión pueden y deben cambiar para que el logro de los objetivos de la orga-
nización no se vea gravemente dificultado. El corolario de este enfoque es claro, pero
complejo de asumir: el cambio y la inestabilidad son las únicas constantes, y las orga-
nizaciones con éxito son aquellas que poseen la adaptabilidad suficiente para efectuar
ajustes permanentes.
Más recientemente, la organización del conocimiento propugna que el activo estra-
tégico más importante que posee una organización es su acervo de conocimientos
(sobre clientes/ pacientes, sobre tecnologías/procedimientos, sobre relaciones tera-
pias-resultados), el cual debe ser accesible y extendido a toda la organización. Como
el conocimiento radica principalmente en las mentes de los miembros de una organi-
zación, deben establecerse mecanismos específicamente orientados a compartir y
motivar el desarrollo del conocimiento (sistemas expertos, medicina basada en las
pruebas, informatización de historias clínicas, matrices de despliegue de políticas, task
forces, trabajo en equipo, cogestión, copropiedad). El corolario de este enfoque es
dual, y de capital importancia para las organizaciones sanitarias: solamente si se de-
sarrolla y comparte el conocimiento en todos los niveles es posible garantizar la efi-
cacia de una organización, y para ello la dicotomía tradicional entre los que «saben» y
los que «hacen» debe ser erradicada.
Hoy día, la gestión eficaz de las organizaciones es en realidad una mezcla cuida-
dosamente calibrada y aplicada de las diversas escuelas y enfoques de gestión que han
surgido desde los inicios de la Revolución Industrial. Cada una de estas escuelas y
enfoques ha aportado elementos y ha contribuido con su sedimento intelectual a la
construcción del ámbito común de conocimientos sobre la gestión. Con independen-
cia de los modos y técnicas de gestión utilizados en circunstancias específicas, este
ámbito común de conocimientos constituye la «caja de herramientas» del directivo con-
temporáneo. Las organizaciones de la salud y sus unidades correspondientes (hospi-
tales, unidades de servicios, unidades logísticas, unidades administrativas) son tam-
bién participantes y usuarios de este cuerpo común de conocimientos.
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 181

CAPÍTULO 5 • LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN 181

El marco de la función directiva: responsabilidad,

autoridad y competencia
Responsabilidades de la gestión
La gestión eficaz de las organizaciones no sólo consiste en un ejercicio de poder y en
la implantación de acciones concretas, sino que además debe estar dirigida al logro de
ciertos objetivos organizativos de manera eficiente y efectiva. Es importante recalcar
los dos elementos presentes en la definición de una gestión eficaz:

■ La orientación hacia objetivos concretos.

■ El grado en que estos objetivos se han alcanzado.

Los dos grandes indicadores del desempeño de una gestión eficaz son:

■ Eficiencia: entendida como el uso adecuado de recursos (personas, capital, cono-

cimiento, maquinaria, etc.) sin despilfarrarlos.
– Ejemplos: horas-hombre por paciente operado; días-cama por tipo de paciente;
rotación de inventarios de farmacia.
■ Efectividad: entendida como el logro de los objetivos de la organización (retor-
nos sobre inversión, satisfacción del cliente, calidad de servicio, etc.) en la mayor
medida posible.
– Ejemplos: número de quejas de pacientes por mes; tasa de reducción de errores
analíticos; tiempo en listas de espera.

La Figura 5.5 presenta la matriz básica del desempeño de la organización, y permite situar
a una organización en uno de sus cuatro cuadrantes e indicar dónde y en qué medida se

Cuadrante 1 Cuadrante 2
Eficiente
(Uso de recursos)
EFICIENCIA

Ineficiente

Cuadrante 3 Cuadrante 4
Inefectivo Efectivo
EFECTIVIDAD
(Logro de objetivos)

Figura 5.5. Los desafíos y el desempeño de la gestión. Fuente: Modern Management, Samuel E. Certo.
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 182

182 SECCIÓN II • GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

presentan los desafíos de la gestión. Como es lógico, las organizaciones desean estar
situadas en el cuadrante 2, pues la gestión eficaz se define como el logro simultáneo y
duradero de alta eficiencia y alta efectividad. Sin embargo, y de manera excepcional,
algunas organizaciones sanitarias pueden tener que sacrificar la eficiencia a la efectividad
(p. ej., los servicios de urgencias) o viceversa (p. ej., los servicios centrales de imagen).

Autoridad: los «niveles» de gestión

Un hecho incontestable de la realidad cotidiana es que las responsabilidades de la ges-
tión varían enormemente entre sí y casi nunca son las mismas para los diferentes di-
rectivos y gestores de una organización. Para poder enfrentarse a ellas, las responsa-
bilidades son agrupadas y asignadas a diferentes colectivos de directivos y
supervisores. Con independencia del grado de complejidad de una organización, muy
diferente según se trate de un hospital general, una unidad de servicios o un ministe-
rio de Sanidad, estos colectivos pueden ser clasificados en tres niveles de mando:

■ Gestión directiva o ejecutiva: responsable de definir los productos o servicios y

los mercados o clientes hacia los que la organización está enfocada, así como de
definir los recursos o presupuestos asignados al efecto.
■ Mando medio: responsable de la adquisición de los recursos necesarios y de la
planificación y facilitación de las tareas requeridas para que la organización gene-
re los productos o servicios establecidos.
■ Mando de línea o supervisión: responsable de la ejecución y control de las tareas
necesarias para servir a los clientes o mercados hacia los que la organización está
enfocada.

En todos los niveles de mando, la gestión se ejerce con y a través de personas y, por
tanto, el manejo adecuado de éstas (tanto individualmente como en grupos) es una
característica común a todos ellos. En la práctica las organizaciones reales pueden
poseer numerosos estamentos de gestión (presidente del Gobierno, ministro de Sani-
dad, gerente de hospital, gerente de compras, supervisor de formación, jefe de servi-
cio, jefe de turno, etc.), pero en última instancia todos estos estamentos acaban per-
teneciendo a un nivel y tipo determinado de gestión (ejecutivo, medio o de línea).
Al llegar aquí se plantea una cuestión importante. En la realidad cotidiana de las
organizaciones sanitarias (que, junto con las instituciones de educación superior, son
ejemplos paradigmáticos de las «organizaciones del conocimiento»), se puede constatar
que un médico puede encontrarse ejerciendo responsabilidades en los tres niveles
simultáneamente. Cuando un clínico tiene que decidir si los servicios médicos requeri-
dos para cada paciente corresponden o no a su cartera de servicios médicos (nivel eje-
cutivo), el tipo de tratamientos y terapias que deben ser provistos a los pacientes (nivel
de mando medio), y al mismo tiempo lleva a cabo algunas o todas de las intervencio-
nes necesarias con la cooperación de colegas y subordinados (nivel de línea o super-
visión), este profesional está actuando en los tres niveles de gestión. En estas situacio-
nes, debe ponerse un gran cuidado en no confundir la persona (el profesional médico
en particular) con la responsabilidad (el nivel de gestión requerido), pues sólo a partir
de la definición de las responsabilidades se establecen las habilidades necesarias, los
ámbitos de competencias y los grados de autoridad que las personas deben poseer.

Competencias: las «habilidades» de gestión

La definición de las responsabilidades de la gestión es un requisito indispensable para
que puedan desempeñarse correctamente y para que ese desempeño pueda ser eva-
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 183

CAPÍTULO 5 • LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN 183

luado. Tal definición se traduce en un conjunto de habilidades y competencias que los

directivos y gestores necesitan para cumplir con sus responsabilidades.
En líneas generales, se puede afirmar que existen tres categorías de habilidades,
todas ellas absolutamente necesarias para el ejercicio de cualquier función directiva (si
bien el peso específico de cada una varía según las características del puesto directi-
vo y de la responsabilidad asignada a él).

■ Habilidades técnicas: las que corresponden a las destrezas y conocimientos

necesarios para realizar tareas específicas.
– Ejemplos: formulación de previsiones; preparación de presupuestos; realización
de análisis clínicos; fijación de inventarios de seguridad.
■ Habilidades interpersonales: necesarias para vincularse y realizar trabajos con
y a través de diferentes colectivos de personas, ya sea como individuos o como gru-
pos, pertenecientes o no a la organización.
– Ejemplos: contactos entre médicos y pacientes; presentación de presupuestos;
impartir sesiones de entrenamiento; escuchar reclamaciones de pacientes o
subordinados; participar en task forces.
■ Habilidades conceptuales: utilizadas para prever y anticipar los futuros escena-
rios de actividades y operaciones, para concebir la organización como un todo
orgánico y articulado, y para proyectar las consecuencias de opciones en el corto,
medio y largo plazo.
– Ejemplos: diagnósticos y prognosis clínicos; evaluación económica de contratos
laborales; nuevas necesidades de los pacientes; regulación ético-sanitaria.

Como indica la Figura 5.6, el uso y aplicación de estas habilidades varían según el nivel
de gestión en el que se encuentran los directivos. Aunque en todos los niveles las habi-
lidades interpersonales son importantes (lo que es natural, considerando el carácter social
de las organizaciones), las habilidades técnicas son dominantes en el nivel de supervi-
sión de línea, y las habilidades conceptuales son fundamentales en el nivel ejecutivo.
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Mandos medios
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Supervisión
de línea/operativa

Necesita de

Figura 5.6. Los niveles y habilidades de la gestión. Fuente: Modern Management, Samuel E. Certo.
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 184

184 SECCIÓN II • GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

Dada la tendencia a la especialización de puestos y simplificación de tareas2 de las
profesiones en el mundo actual, es importante recordar que los tres tipos de habilida-
des son necesarios para todos los niveles de gestión. Lo que cambia en cada uno es
el relieve que adquieren los diferentes tipos de habilidades. Es difícil imaginar a un
director general de un ministerio de Sanidad o de un hospital general (nivel ejecutivo)
tomando decisiones sobre carteras de servicios, pacientes y presupuestos sin conocer
las tecnologías y procesos utilizados en su organización. Asimismo, es prácticamente
imposible concebir que el jefe de una unidad de servicios clínicos (mando de línea)
pueda decidir sobre la asignación de trabajos a sus subordinados sin prever las con-
secuencias de tales asignaciones sobre la organización y los pacientes.

El ciclo de la gestión: funciones, planificación,

organización, ejecución y control
Funciones principales de la gestión
Como hemos señalado antes, una de las conclusiones más importantes de la «escuela
clásica» de gestión es que las funciones principales de los mandos o dirigentes de una
organización en sus diferentes niveles de responsabilidad son:

■ Planificación.
■ Organización.
■ Ejecución/dirección.
■ Control.

Es absolutamente necesario que estas funciones se lleven a cabo en todos los niveles y
puestos de dirección, y que sean bien ejecutadas y se encuentren perfectamente arti-
culadas y sin fisuras entre sí. En otras palabras, llevar a cabo estas funciones de mane-
ra desarticulada («yo sólo planifico», «yo sólo controlo») y parcial (algo de organización,
otro poco de ejecución, nada de planificación) no sirve para nada y no conduce a nada.
Consideremos, por ejemplo, el caso de una unidad de cirugía cuya dirección tiene
por objetivo la reducción de las listas de espera para pacientes cardíacos. El jefe de
esta unidad establece prioridades para clasificar los tipos de pacientes (mecanismo de
planificación) y, asimismo, establece los protocolos que se deben seguir para los dife-
rentes tipos de intervenciones (métodos de ejecución). Esta información es distribui-
da al resto de los profesionales que componen la unidad, y el desempeño de la uni-
dad es evaluado seis meses más tarde para medir la reducción en las listas de espera.
Lo más probable (con casi absoluta certeza) es que no haya habido ninguna mejora
en el desempeño, pues la gestión ha sido realizada de manera desarticulada y parcial.
La planificación es incompleta, pues no se ha realizado la previsión de pacientes
ni el análisis de los recursos necesarios en el tiempo (un poco de planificación). La
organización es inexistente, pues no se determinan las responsabilidades asignadas a

2
Los términos «especialización» y «simplificación» requieren ciertas precisiones. Tienen diferentes acepciones en la ter-
minología de gestión y en la terminología médica. Siguiendo la terminología de gestión, aquí se usa la denominación
«especialización de puestos» para indicar un puesto de trabajo con poca (o nula) variedad de tareas y con poca (o nula)
capacidad de decisión (contestar llamadas telefónicas, realizar una vacunación, medir la presión arterial o tomar la tem-
peratura corporal). El término «simplificación de tareas» indica el tipo de tareas (tareas normalizadas, repetitivas, de baja
complejidad) ejecutadas en una especialización de puestos. Siguiendo la terminología médica, aquí se usa el término
«especialización profesional» para indicar un puesto de trabajo en el que las tareas (p. ej., interpretar resultados analí-
ticos, realizar intervenciones quirúrgicas, establecer terapias psiquiátricas) requieren un elevado conocimiento médi-
co-clínico, la capacidad para tomar decisiones complejas y una extensa experiencia en la ejecución de tareas.
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 185

CAPÍTULO 5 • LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN 185

cada persona y a cada puesto de trabajo para el logro del objetivo («yo sólo planifi-
co»). La ejecución es fragmentaria, porque no se conocen estándares de desempeño ni
se vincula el desempeño con las retribuciones del personal (algo de ejecución). Y, por
último, el control ha sido sólo parcialmente abordado, pues se conoce el objetivo final
pero no los objetivos intermedios ni los puntos físicos y temporales de evaluación
(nada de control). Así las cosas, el logro de cualquier objetivo se deberá a mera casua-
lidad, pero no será resultado de un esfuerzo ordenado y deliberado.
La Figura 5.3 subraya el concepto de que la realización de estas funciones princi-
pales se debe dar de manera reiterada, iterativa y articulada, a modo de «circuito cerra-
do». Es necesario, por tanto, profundizar en el sentido y contenido de estas funciones.

Planificación
Se considera la más importante de entre las funciones principales de la gestión. La evi-
dencia actual es extensa y exhaustiva en este sentido en numerosas empresas priva-
das (las punto.com), entes públicos (sistema ferroviario inglés), sistemas nacionales de
sanidad y de seguridad social (Seguridad Social de EEUU), y hasta en países enteros
(Argentina), que acaban en la bancarrota económica y social. Cuando se analizan las
causas de semejantes desastres, se observa invariablemente que las quiebras de estas
organizaciones están estrechamente ligadas a una planificación inadecuada (además
de ordenadores para comprar se necesitan sistemas logísticos para entregar produc-
tos) y a unos objetivos perversos (ricos a corto plazo, miserables a largo plazo).
La planificación, por tanto, consiste esencialmente en:

■ La fijación de objetivos y mediciones de desempeño.

■ La determinación de los planes, programas y acciones dirigidos al logro de los obje-
tivos.
■ La asignación de recursos y presupuestos para llevar a cabo los planes.

En un hospital, por ejemplo, los objetivos pueden ir desde la reducción de costes de

las operaciones hasta la mejor calidad de los diagnósticos, la reducción de las listas de
espera o la entrega accesible de medicamentos. Es de importancia capital que los obje-
tivos sean siempre específicos, cuantificados y desplegados en el tiempo. Los objeti-
vos pueden estar sujetos a mediciones por comparación frente a costes incurridos
(reducción), por los errores de diagnóstico cometidos (calidad), por el número de pa-
cientes en listas de espera (colas) y por el tiempo necesario para cumplimentar una
receta (accesibilidad).
El logro de estos objetivos requiere varios planes y programas, tales como la eli-
minación de actividades innecesarias a través de la simplificación de procesos, la prio-
rización de los tipos de errores cometidos utilizando diagramas de Pareto, la gestión
de la capacidad, demandas y transferencias de servicios, y la ampliación del número
de farmacias hospitalarias y de sus horarios de trabajo. La implantación de estos pla-
nes, a su vez, requiere recursos tales como task forces (reducción, simplificación), sis-
temas informáticos (tipo y número de errores), expansión de locales y equipos (colas,
esperas), y dotación de personal adicional (disponibilidad, accesibilidad).
Teniendo en cuenta el alcance y el impacto que implica la planificación, no es sor-
prendente que esté considerada la «reina» de las funciones gerenciales y que ocupe un
lugar dominante en la práctica de la gestión. La organización que planifica adecuada-
mente, controla su propio futuro; de otro modo sólo estará reaccionando ante las cir-
cunstancias y hechos creados por otros, en lugar de ser ella la que los defina y pro-
voque. Si la planificación es adecuada, la organización será eficaz y tendrá éxito, pero
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 186

186 SECCIÓN II • GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

si es inadecuada, se enfrentará a conse-
Establecer objetivos
cuencias catastróficas. Ahora bien, planificar
Paso 1 no es suficiente: es preciso, además, planifi-
organizativos
car bien. Pero, ¿cuáles son las claves de una
buena planificación?

Listar medios alternativos Etapas de la planificación

Paso 2
para alcanzar objetivos
La primera clave de una buena planificación
radica en entenderla como un proceso que
sigue una secuencia ordenada y lógica. Una
Desarrollar premisas sobre buena planificación, al igual que ocurre con
Paso 3 las que las alternativas la innovación científica, raramente es el fru-
están basadas to afortunado de un instante de inspiración.
Por el contrario, el desarrollo de planes fac-
tibles, viables y susceptibles de tener éxito
Escoger la mejor alternativa sigue una secuencia de pasos, tal y como se
Paso 4
para alcanzar los objetivos representa en la Figura 5.7.
El proceso de planificación presentado
en la Figura 5.7 requiere habilidad, imagi-
nación y disciplina. Planificar bien exige un
Desarrollar planes
Paso 5 para perseguir alto componente de liderazgo3 de los res-
la alternativa escogida ponsables de tal planificación, así como tra-
zar un panorama del futuro de la organiza-
ción (p. ej., estos servicios deben ofrecerse
a estos pacientes, en estas condiciones y con
Implementar
Paso 6 estas garantías), para lo que se necesita
los planes
tener habilidad e imaginación.
Además, la planificación exige de sus res-
Figura 5.7. Las etapas de la planificación. ponsables una rigurosa disciplina intelectual
Fuente: Modern Management, Samuel E. Certo. y organizativa en el análisis y despliegue sis-
temático y articulado de objetivos, medicio-
nes, alternativas, planes, recursos y plazos.

Horizontes de planificación
La segunda clave de una buena planificación es el horizonte temporal, o para qué pla-
zo se proyectan los objetivos y las acciones necesarias para conseguirlos. El horizon-
te temporal es importante por el grado de incertidumbre (o certeza) que conlleva:
cuanto más largo es el plazo de planificación, mayor es el grado de incertidumbre
acerca de los entornos, opciones y recursos disponibles, y viceversa.
Como es evidente, no es lo mismo planificar para las próximas 48 horas que para
los próximos cuatro años. Salvo que se produzcan catástrofes o acontecimientos ines-
perados, entre hoy y pasado mañana todo seguirá básicamente igual, de modo que lo
que desean los clientes, el personal con el que se puede contar y la tecnología dispo-
nible enmarcarán muy claramente los objetivos y las decisiones de planificación. Pero,
dentro de un par de años, la evolución natural de los ciclos económicos, los cambios
demográficos y el desarrollo de nuevos conocimientos generarán un marco mucho más
difuso de planificación y decisión. En el primer caso (corto plazo) se trata de estable-

3
Por «liderazgo» se entiende aquí la capacidad de alinear al conjunto de los agentes de la organización hacia una
meta común compartida.
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 187

CAPÍTULO 5 • LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN 187

Hoy 1 Año 2 Años 3 Años 4 Años 5 Años

Planificación Planificación Planificación

de corto de medio de largo
plazo plazo plazo
(objetivos (objetivos (objetivos
operativos) tácticos) estratégicos)

Figura 5.8. Los «horizontes» de planificación. Fuente: Management, Richard L. Daft.

cer prioridades en los trabajos y en la asignación de tareas y de personal; en el segun-

do caso (largo plazo), se trata de definir escenarios de acción y modos de competir.
El horizonte temporal, por tanto, determina la necesidad (o no) de desarrollar pla-
nes alternativos para el logro de los objetivos establecidos. Los distintos horizontes de
planificación se presentan en la Figura 5.8, en la que también se definen los tres tipos
de planificación sobre la base de estos plazos. De hecho, el conocimiento adecuado de
los plazos de planificación ayuda a establecer la jerarquía y secuenciación de objetivos,
planes y recursos, articuladas de manera efectiva. Los planes estratégicos (planes de lar-
go plazo) enmarcan y fijan límites a los planes tácticos (planes de medio plazo), los cua-
les, a su vez, fijan límites y condiciones a los planes operativos (planes de corto plazo).

Objetivos y barreras para la planificación

La tercera clave para una buena planificación radica en: a) la determinación adecuada
de los objetivos de la organización, y b) la eliminación de las dificultades para el logro
de estos objetivos. Con vistas a la calidad de la planificación es un requisito impres-
cindible que los dos aspectos mencionados se den simultáneamente a lo largo de todo
el proceso de planificación.
Como muestra la Figura 5.3, los objetivos de la organización constituyen el punto
de arranque y de cierre del «ciclo de la gestión». En el caso de un servicio clínico, sus
objetivos deben estar perfectamente alineados con los del conjunto de la organización,
y su definición es el punto de arranque de su ciclo de gestión. La Figura 5.9 detalla
algunas de las características esenciales que los objetivos de una organización deben
poseer para que la gestión sea eficaz. Entre estas características destacan por su impor-
tancia las siguientes:

■ Cuantificación: consiste en fijar en términos numéricos claros e inteligibles los obje-

tivos de la organización o departamento, así como los objetivos individuales, para
los diferentes marcos de tiempo.
– Ejemplos: reducir la longitud de las listas de espera para cirugía al mínimo posi-
ble (mal objetivo); maximizar la rotación de inventarios todo el tiempo (mal obje-
tivo); reducir progresivamente las listas de espera en 1000 pacientes por mes
durante los próximos 2 años (buen objetivo); pasar de 8 a 12 rotaciones por año
de los inventarios del fármaco A, en los próximos 6 meses (buen objetivo).
■ Congruencia: consiste en la articulación y apoyo mutuo de los diferentes objetivos
de la organización entre sí y con los de las personas que la componen.
– Ejemplos: desarrollar más acciones de formación en tecnologías de la informa-
ción para reducir el personal administrativo (objetivo incongruente); expandir el
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188 SECCIÓN II • GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

Características Específicos y medibles

de los objetivos

Áreas clave de resultados

Realistas

Congruentes

Definidos en tiempo

Vinculados a recompensas

Barreras Delegación a especialistas de staff

a la planificación

Poco/ningún apoyo de alta dirección

Conocimiento limitado
de la gestión/supervisión de línea

Figura 5.9. Características de objetivos y barreras en relación con una buena planificación. Fuente: Gustavo
A. Vargas/Copyright.

nivel de servicio al cliente con una mayor contratación de personal temporal de

baja cualificación (objetivo incongruente); ampliar las cuotas de mercado con
una cartera de servicios de mayor gama (objetivo congruente); aumentar la rota-
ción de inventarios progresivamente para reducir los stocks de seguridad (obje-
tivo congruente).
■ Recompensas: consiste en vincular de manera directa, factible y transparente el
logro de los objetivos de la organización con el desempeño y retribuciones de los
miembros de ésta.
– Ejemplos: reconocer la excelencia en el desempeño de todos y cada uno de los
miembros de la organización (objetivo no vinculante); dividir a partes iguales
entre el hospital y sus empleados las reducciones de costes logradas durante los
próximos doce meses (objetivo vinculante).
Este «abanico» de atributos que deben reunir los objetivos de una organización no es
negociable ni divisible. En numerosas organizaciones, las políticas de retribuciones y
de promoción del personal están gravemente desalineadas con la consecución de los
objetivos, y de hecho, son contrarias a ellos mismos. Una política de retribuciones
basada exclusivamente en el número de horas trabajadas no permitirá incrementar la
productividad del personal, de la misma manera que una política de promociones
basada en la antigüedad no incrementará la excelencia ni la innovación. Estas diver-
gencias constituyen brechas fatales en la gestión.
Los objetivos de la organización y los planes formulados para lograrlos no sólo
deben ser cuantificables, congruentes y vinculantes, sino que además deben ser facti-
bles. Para ello es necesario eliminar los obstáculos para la buena planificación. En la
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 189

CAPÍTULO 5 • LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN 189

Figura 5.9 se indican algunas de las barreras más frecuentes e importantes. De esta Fi-
gura se pueden extraer algunos conceptos básicos de la planificación:

■ La planificación no puede ni debe ser delegada o transferida ya que, como se ha

indicado antes, es la responsabilidad principal de la gestión y, por tanto, una fun-
ción esencial de ésta. No hay que olvidar que la planificación condiciona el éxito
de la organización de manera decisiva (la buena planificación y el desarrollo de
planes determinan el 65-75% de la consecución de los objetivos).
■ La planificación exige el apoyo y compromiso incondicionales de los altos directi-
vos de las organizaciones, que son los únicos que, en última instancia, pueden
movilizar o no los recursos necesarios y facilitar que los objetivos puedan o no
alcanzarse (la alta dirección concentra hasta el 80% de las decisiones sobre los pre-
supuestos). Desde la perspectiva de un servicio clínico, una buena planificación,
requiere el apoyo de la gerencia y del equipo directivo del hospital. De ahí la
importancia de mantener una comunicación fluida con la dirección, basada
en un compromiso común de servicio a los pacientes, concretado en metas y obje-
tivos comprensibles para ambas partes.
■ Finalmente, la planificación requiere el conocimiento y el compromiso
de la supervisión de línea, que en las organizaciones sanitarias se puede identifi-
car con el jefe de la unidad de servicios clínicos, para que aporte su visión sobre
los planes y recursos de forma que contribuya a que los objetivos sean viables y
factibles (no hay que olvidar que en las organizaciones la supervisión de línea es
responsable de hasta el 100% de las unidades producidas o de los contactos
con los clientes).

Modalidades de planificación
Las modalidades de planificación son importantes por el efecto que tienen sobre los
planes resultantes. La cuarta clave para una buena planificación se basa en saber cuál
es la modalidad adecuada de planificación (el cómo). Las diferentes modalidades tie-
nen ventajas y desventajas, así como distintas oportunidades de aplicación. Como se
indica en la Figura 5.10, los tres tipos de planificación son:

■ Planificación centralizada: llevada a cabo por la dirección general de la orga-

nización, auxiliada por un equipo de analistas y especialistas para la recopilación
y análisis de la información. Su gran ventaja es la visión de campo y la unidad de
mando de la organización; su gran desventja es la limitada participación y com-
promiso de los miembros de la organización.
■ Planificación descentralizada: efectuada en primer término por los mandos
de línea y medios, dentro de unos parámetros generales establecidos por la direc-
ción general. Su gran ventaja es el sentido de propiedad y la participación del per-
sonal de la organización; su gran desventaja puede ser la dispersión incontrolada
de objetivos y recursos.
■ Task forces: constituidas primariamente para desarrollar planes únicos o de emer-
gencia, las task forces permiten centrarse en el logro de objetivos limitados en pla-
zos limitados de tiempo. Su gran ventaja es el grado de focalización que propor-
cionan al esfuerzo de planificación; sus grandes desventajas son la alienación
potencial del resto de la organización y una marcada tendencia a la perpetuación
innecesaria del task force.

Cuando las modalidades de planificación están bien adaptadas a los tipos de planes
que se desea generar, los mecanismos de planificación son efectivos y los planes resul-
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190 SECCIÓN II • GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

Planes permanentes
Tipos de planes

Planes/programas únicos

Planes de contingencia

Planes de emergencia

Modalidades Planificación centralizada

de planificación

Planificación descentralizada

Task forces

Figura 5.10. Los tipos de planes y modalidades de planificación. Fuente: Gustavo A. Vargas/Copyright.

tantes son factibles, viables y vinculantes. En última instancia, éste es el objetivo final
del esfuerzo de planificación.

Tipos de planes
El producto final del proceso de planificación se plasma en un plan concreto. En la
medida en que el plan sea bueno (o excelente), el proceso de planificación habrá teni-
do éxito. Por tanto, la quinta clave para una buena planificación es saber qué tipo de
plan se quiere generar (el qué). No todos los planes son iguales ni se llevan a cabo de
la misma manera. La Figura 5.10 muestra algunos de los tipos más importantes. Bási-
camente, existen cuatro tipos:

■ Planes permanentes: los que se repiten y actualizan a lo largo del tiempo, con-
firiendo continuidad y estabilidad a las actividades de la organización, tales como
el plan estratégico, el plan de investigación y desarrollo, el plan de comercializa-
ción, el plan financiero, el plan de operaciones y el plan de recursos humanos.
■ Planes únicos: los que se establecen con objeto de aplicar programas específicos
y son de duración limitada, tales como el plan de instalación de un nuevo siste-
ma informático, o el de introducción de una nueva prestación sanitaria o de líneas
de servicio asistencial.
■ Planes de contingencia: los que constituyen alternativas preestablecidas a los
planes permanentes o a los planes únicos para el caso de que las condiciones de
entorno cambien de manera previsible, tales como el plan de inversiones o el plan
de formación continuada del personal.
■ Planes de emergencia: los que se desarrollan para afrontar situaciones límite o
de crisis, que solamente se pueden presentar en circunstancias excepcionales, tales
como el plan de extinción de incendios.

Es importante diferenciar entre los tipos de planes porque sus mecanismos de formu-
lación y aplicación varían notablemente entre sí. Por ejemplo, el plan de establecer un
nuevo sistema informático se logra a través de un número limitado de especialistas
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CAPÍTULO 5 • LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN 191

asignados durante un tiempo limitado; en cambio, diseñar un plan económico-presu-

puestario requiere la participación de todos los niveles de la dirección.
Volviendo al ejemplo de la unidad de cirugía cuya dirección tiene por objetivo la
reducción de las listas de espera para pacientes cardíacos, podemos ver cómo se apli-
carían los conceptos básicos de planificación. En primer lugar, cabe establecer si este
objetivo es permanente o temporal, para definir el tipo de plan y la modalidad de pla-
nificación. Si el objetivo es permanente, entonces el plan es permanente y los hori-
zontes de planificación cubrirán el corto, medio y largo plazos. La modalidad de pla-
nificación preferida sería descentralizada, con alta participación de todos los agentes
involucrados. El objetivo será cuantificado y desplegado en el tiempo (reducir listas de
espera para 500 pacientes los primeros seis meses, y para 1000 pacientes los siguien-
tes doce meses, estabilizando el tiempo de espera máximo en 21 días a los veinticua-
tro meses). Las prioridades de clasificación de los pacientes y los protocolos para los
diferentes tipos de intervenciones serían consensuados, con estándares de desempe-
ños basados en mediciones históricas objetivas. Luego se realizaría la previsión de
pacientes y el análisis de recursos necesarios en el tiempo, y se definirían claramente
las vinculaciones entre el desempeño y las retribuciones del personal. Finalmente, se
llevaría a cabo un estudio de escenarios alternativos (más o menos pacientes, unas
patologías u otras) para establecer cómo se podría responder con planes alternativos.
Para terminar la planificación, se asignarían responsabilidades específicas a cada per-
sona y a cada puesto de trabajo para el logro del objetivo. Toda esta información se
difunde entre todo el personal que compone la unidad. El desempeño de la unidad es
evaluado seis meses más tarde para medir la reducción en las listas de espera, así como
a través de objetivos intermedios alcanzados en puntos físicos (en este sitio, en este
paso, en este puesto) y temporales (en este turno, en esta semana, en esta fecha) de
evaluación (algo de control). De este modo, lo más probable (con casi absoluta cer-
teza) es que haya habido mejoras sustanciales en el desempeño, pues la gestión se ha
realizado de manera articulada e integral, y el logro del objetivo establecido es el resul-
tado de un esfuerzo ordenado y deliberado.

Organización
La organización es el proceso de establecer y mantener el uso ordenado de todos los
recursos comprendidos dentro del sistema de gestión. Esta función se considera como
la segunda en importancia de entre las funciones principales de la gestión, aunque
también es la menos frecuente. Sus metas principales son:

■ Aplicar los planes establecidos para alcanzar los objetivos y mantener las priorida-
des de la organización, de sus departamentos y funciones y de su personal.
■ Desplegar de manera efectiva y oportuna los recursos necesarios para aplicar los
planes establecidos.

El resultado del proceso de organización es la estructura organizativa, también cono-

cida como el diseño de la organización. El diseño de la estructura organizativa com-
prende tanto elementos de tipo general (funciones, departamentos, interfaces) como
elementos de tipo particular (actividades, tareas, puestos, métodos de trabajo), que
deben apoyarse y reforzarse mutuamente para que la gestión pueda ser efectiva.
En principio, no existe un diseño de organización intrínsecamente superior a los
demás. La eficacia de un diseño de la organización se mide por su logro de objetivos
(efectividad) y por su uso de recursos (eficiencia). Los diseños de la organización son,
por tanto, contingentes y contextuales; son contingentes porque dependen de los
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 192

192 SECCIÓN II • GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

objetivos, planes y prioridades de la gestión, y son contextuales porque dependen del
grado y tipo de recursos disponibles.
Por ejemplo, la forma en la que se organiza (o se debe organizar) un hospital en
un país desarrollado es sustancialmente diferente de la forma en que se organiza en
el Tercer Mundo. Aunque sus objetivos genéricos son los mismos (salvar vidas, aliviar
el dolor, curar dolencias), sus objetivos específicos serán muy diferentes. En un país
desarrollado, un hospital se orientará mucho más (prioridades) a asistir de manera per-
sonalizada (planes) a aquellos pacientes con dolencias crónicas, discapacidades o
situaciones de urgencia (curar). En un país del Tercer Mundo, un hospital estará mucho
más orientado (prioridades) a aplicar programas masivos de asistencia (planes) y a
concentrarse en aquellos pacientes con mayor capacidad de supervivencia (prevenir).
El diseño organizativo, por tanto, tenderá a ser diferente: mucho mayor comparti-
mentación clínica, con un uso intensivo de tecnología médica y una extensa regla-
mentación en el hospital del país desarrollado, y mucha mayor flexibilidad profesio-
nal, con un uso intensivo de profesionales sanitarios y una alta discrecionalidad en el
caso del hospital del Tercer Mundo.
Como es lógico, los diseños de la organización tienen un gran impacto sobre el
desempeño de la gestión y, por tanto, no pueden dejarse al azar. La organización que
se estructura de manera idónea puede, literalmente, gestar su propio destino, ya que
estará en condiciones de inducir las circunstancias y acciones necesarias para alcan-
zar, con éxito, el objetivo buscado. Organizarse es necesario, pero no es suficiente:
además, hay que organizarse bien. Pero, ¿cuáles son las claves de una buena organi-
zación?

Desarrollo del diseño de la organización

Como en el caso de la planificación, la primera clave para un buen diseño organizati-
vo consiste en entenderlo como un proceso riguroso y lógico. El desarrollo de un buen
diseño organizativo requiere comprender claramente la misión y la razón de la orga-
nización, lo que debe estar claramente especificado en los objetivos, prioridades y pla-
nes de la gestión. Como, además, el diseño de la organización es contingente y con-
textual, el desarrollo de diseños viables y eficaces debe seguir una secuencia de pasos
como los descritos en la Figura 5.11.

Paso 1 Paso 2
Definir planes Establecer actividades
y objetivos principales

Paso 5 Paso 3
Evaluar resultados Dividir actividades
del diseño organizativo en subactividades

Paso 4
Asignar recursos
y personas

Figura 5.11. Proceso del diseño de la organización. Fuente: Modern Management, Samuel E. Certo.
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 193

CAPÍTULO 5 • LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN 193

El proceso del diseño organizativo presentado en la Figura 5.11 requiere la com-

prensión de objetivos, y el conocimiento de entornos y recursos, así como rigor inte-
lectual y profesional. Diseñar una organización, diseñar un servicio clínico, es funda-
mentalmente tomar decisiones para el medio y largo plazos, decisiones que afectarán
profundamente a numerosas personas y colectivos sociales, desde los clientes al per-
sonal y a los «propietarios» de la organización (la población, si se trata de un Servicio
Nacional de Salud). El resultado final del proceso será la asignación de parcelas de
responsabilidad y autoridad específicas a diferentes personas o grupos de personas, y
la articulación efectiva entre personas y grupos a través de la definición de:

■ Los puestos de trabajo.

■ Los departamentos de la organización.
■ Los mecanismos de enlace interpersonales e interdepartamentales.

Todo esto lleva a otra pregunta importante: ¿cómo y por qué se articulan entre sí estos
elementos?

Orientación a los procesos

Un proceso es un conjunto de actividades conectadas entre sí en una secuencia lógi-
ca dirigida a la consecución de un resultado específico. En una organización existen
numerosos procesos, de diferente importancia y complejidad, que van desde atender
una llamada de teléfono para dar una cita, hasta la preparación de una orden de com-
pra o la realización de una operación de cirugía de tórax. La lógica subyacente en el
diseño y funcionamiento efectivos de una organización es facilitar todos sus procesos
de generación o de prestación de servicios. La articulación de las actividades de la
organización se da por medio y a través de los procesos, que los puestos de trabajo,
departamentos y funciones deben apoyar.
Los procesos son la organización misma (es decir, son el propio servicio clínico, lo
que es y lo que hace) y, por tanto, hay una serie de aspectos relevantes para su dise-
ño y gestión eficaces:

■ Aunque los procesos y tareas en un servicio son, de hecho, numerosos y variados,

todos ellos giran en torno a lo que se considera el «gran proceso básico» del servi-
cio, o del conjunto de la organización (analizar, diagnosticar y curar en el caso de
un hospital; transferir capital de quienes poseen un superávit a quienes poseen un
déficit en el caso de un banco; administrar terapias en un servicio de psiquiatría).
■ El «gran proceso básico», o proceso principal de la organización –o del servicio–
está compuesto y apoyado por otros muchos procesos y subprocesos, que son rea-
lizados por el conjunto de puestos, departamentos y funciones del servicio. En una
organización, la ruptura del «gran proceso» o de algún proceso conexo, o de ambos,
conlleva la ruptura del «contrato social» establecido entre organización y clientes (o
ciudadanos, si se trata de organismos públicos). En el caso de un servicio clínico,
la ruptura del proceso principal, o de los procesos de apoyo que lo hacen posible,
supone la ruptura del contrato social con el paciente, al que no se le puede pres-
tar el servicio en los términos de calidad técnica y de servicio exigibles.
■ Todas las funciones y actividades del servicio participan en el proceso principal y
repercuten sobre él, al ser, simultáneamente, propietarias y responsables de este
«gran proceso» común; esa copropiedad y corresponsabilidad es incuestionable, y
no puede ser sustituida por ninguna otra función, departamento o persona.
La Figura 5.12 indica de manera esquemática la interrelación y posición relativas entre
procesos y funciones, desde el punto de vista de los conceptos que se han expuesto.
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 194

194 SECCIÓN II • GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

Proveedores/clientes Proceso A

Servicios/clientes
Proceso B

Proceso C

Función 1 Función 2 Función 3 Función 4

Estructura funcional de la empresa

Figura 5.12. La empresa organizada por procesos. Fuente: Gustavo A.Vargas/Copyright.

En la medida en que el diseño de la organización facilite y apoye el «gran proceso», la

organización será eficaz, eficiente y, por tanto, estará en la mejor posición para dis-
tinguirse por su calidad de servicio; de otra manera, su viabilidad estará seriamente en
entredicho –al margen de que se mantenga a pesar de su ineficiencia.

Las «mónadas» de la organización

Las actividades que se realizan en una organización se consolidan en: a) puestos de
trabajo, y b) relaciones entre estos puestos de trabajo. Los puestos de trabajo, defini-
dos tanto por su contenido como por sus interrelaciones, constituyen las mónadas de
la organización, o elementos básicos de su diseño. El contenido y las interrelaciones
de un puesto de trabajo se derivan de los procesos de la organización; de hecho, un
puesto de trabajo contiene una «parcela» de un proceso organizativo específico (el
puesto es una «caja» que se llena con uno o algunos de los pasos o tareas del proce-
so), y sus interrelaciones se basan en las conexiones entre estas parcelas necesarias
para la ejecución del proceso. La definición de los puestos de trabajo y de sus in-
terrelaciones debe ajustarse a una serie de criterios clave de diseño, tal y como se
representan en la Figura 5.13, que comprenden:

■ La estructura del puesto.

■ La modalidad de la toma de decisiones.
■ El alcance y magnitud del control.
■ El grado de formalización.
La estructura del puesto tiene que ver con el contenido de tareas y actividades asig-
nadas al puesto de trabajo. Un puesto con una o pocas actividades similares (p. ej.,
realizar vacunaciones, responder llamadas) es un puesto de estructura simple, o de
diseño especializado4, mientras que un puesto con numerosas actividades diferentes
(p. ej., asistencia psiquiátrica, asesoría médico-legal) es un puesto de estructura com-
pleja, o de diseño flexible.

4
El concepto de «diseño especializado» es el mismo que el de «especialización de puesto», descrito en una nota al
pie anterior. El concepto de «diseño flexible» abarca al de «especialización profesional», también descrito en una
nota al pie anterior.
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 195

CAPÍTULO 5 • LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN 195

Simple Estructura de tareas/puestos Compleja

Centralizada Toma de decisiones Delegada

Alcance/magnitud del control

Alto Bajo
(ratio subordinado/supervisor)

Alta Formalización Baja

Figura 5.13. Parámetros del diseño de la organización. Fuente: Gustavo A.Vargas/Copyright.

En cualquier puesto de trabajo se deben tomar decisiones, pero la modalidad de la

toma de decisiones define el carácter del puesto. Cuando las decisiones que se han de
tomar deben seguir un procedimiento estricto en todos los casos (p. ej., lavar una pro-
beta, preparar una orden de análisis), y los casos excepcionales se comunican al super-
visor del puesto, se tiene centralización en las decisiones vinculadas al puesto. Si el
titular de un puesto de trabajo puede tomar decisiones por sí mismo dentro de ciertos
límites de recursos y objetivos (p. ej., priorizar pacientes, formular evaluaciones de
desempeño), pero con cierta flexibilidad en los procedimientos, se tiene delegación
en las decisiones ejercidas en el puesto.
El alcance y magnitud del control se define por el número de personas que rinden
cuentas a un mismo supervisor (ratio subordinado/supervisor). Cuanto mayor es el
número de personas que están vinculadas a un supervisor, menor es la intensidad del
control (bajo alcance de control) ejercido por el supervisor sobre cada subordinado, y
viceversa (alto alcance de control).
Todo puesto de trabajo debe poseer un cierto grado de formalización, lo que impli-
ca que debe reunir algunos atributos, como un nombre, un número de clave, un obje-
tivo, un puesto jerárquico (reporta a/supervisa a) y algún indicador de desempeño.
Todos estos atributos básicos deben estar reflejados en un documento escrito que
constituye la descripción del puesto. Si además de estos atributos básicos, la descrip-
ción del puesto prescribe y describe en términos precisos las actividades que se pue-
den llevar a cabo en el puesto de trabajo, éste posee una elevada formalización; de lo
contrario, el puesto es de baja formalización. El grado de formalización que los pues-
tos de trabajo de una unidad de servicios clínicos puedan requerir depende del tipo
de servicios y del tipo de puestos. Cuando los servicios necesitan protocolos rígidos
para su adecuada ejecución (p. ej., analítica, imagen, farmacia), el grado de formali-
zación es necesariamente muy elevado. Por otra parte, si los servicios requieren pro-
tocolos abiertos y gran capacidad de acomodar pacientes muy diferentes entre sí (psi-
quiatría, urgencias), entonces el grado de formalización debe ser mínimo. Por sí
mismo, ni un extremo ni otro es deseable, sino que todo está en función de la natu-
raleza del servicio prestado.
Los cuatro parámetros mencionados deben ser coherentes entre sí para que las uni-
dades básicas de la organización, o «mónadas», que son los puestos de trabajo, estén
bien diseñadas y proporcionen un fundamento sólido para un diseño efectivo de la
organización. Un puesto simple conlleva centralización en las decisiones, alto alcance
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 196

196 SECCIÓN II • GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

del control por el supervisor y elevada formalización; un puesto complejo reúne las
características opuestas. Si los puestos de trabajo están diseñados de manera incon-
gruente, los procesos de la organización serán simplemente inviables.

Agrupamiento y construcción de la organización

Para que pueda existir articulación entre los puestos de trabajo, éstos tienen que agru-
parse y vincularse entre sí, estableciendo:

■ Departamentos, o grupos de puestos de trabajo vinculados.

■ Jerarquías, o relaciones vinculantes de autoridad y responsabilidad.

El agrupamiento de los puestos de trabajo se puede hacer partiendo de varios crite-

rios, sin que ninguno de ellos sea intrínsecamente superior. Todo depende del grado
en que estos criterios, y los agrupamientos a que den lugar, contribuyan a maximizar
el logro de los objetivos de la organización, y a minimizar los costes (o esfuerzos)
necesario para tales logros. De hecho, los diferenes criterios y agrupamientos tienen
aspectos positivos y negativos, y corresponde al directivo decidir qué balance ofrecen
estos aspectos en la construcción de la organización. Como se indica en la Figura 5.14,
las bases o criterios principales para el agrupamiento de puestos en el diseño de la
organización pueden ser (entre otros): funciones (p. ej., finanzas, personal, sistemas
de información, servicios centrales, servicios clínicos), servicios (p. ej., radiología,
oncología, obstetricia), procesos (pacientes de urgencias, pacientes ambulatorios,
transporte de ambulancias, compras de fármacos), geografía (regiones, distritos, hos-
pitales) o clientes (agudos, crónicos, bajas militares, infecciosos).
Además del agrupamiento idóneo de puestos, es necesario establecer los niveles
relativos de poder, o jerarquías, para que la estructura de la organización esté ade-
cuadamente vinculada y articulada. Las jerarquías se establecen sobre la base de cier-
tos criterios principales, entre los que cabe destacar los siguientes:

■ Las jerarquías deben potenciar:

– La unidad de dirección (los planes, prioridades, y objetivos), y
– La unidad de mando (toda persona debe tener un superior, y solamente un
superior).

Simples Funciones Complejas

Baja Servicios/productos Alta

diferenciación diferenciación

Comunes Procesos Variados

Baja
Regiones/emplazamientos Alta
diversidad
diversidad

Baja gama Clientes/mercados Alta gama

Figura 5.14. Bases del diseño de la organización. Fuente: Gustavo A.Vargas/Copyright.

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CAPÍTULO 5 • LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN 197

■ Las jerarquías deben facilitar el mando (el flujo de órdenes) y el control (la ejecu-
ción adecuada de las órdenes) de la organización.
■ Las jerarquías deben estar enfocadas en primer lugar a la satisfacción del cliente
final de la organización, independientemente de los clientes intermedios que estén
involucrados.
■ Las jerarquías deben tener una orientación simple en cuanto a los términos de los
pasos y funciones involucradas, para evitar o minimizar confusiones y conflictos.

El objetivo final de la estructura, o diseño, de la organización es la robustez en el de-

sempeño de los procesos organizativos, de modo que los planes, objetivos y priorida-
des puedan aplicarse y los fallos potenciales de desempeño puedan ser permanente-
mente anticipados, neutralizados o eliminados.

Cambio y reorganización
La construcción de una estructura de organización es una actividad compleja, difícil y
extensa, lo que explica en gran medida la fuerte resistencia al cambio que frecuente-
mente se encuentra cuando se llevan a cabo esfuerzos de reingeniería de organiza-
ción. De hecho, una buena estructura proporciona seguridad y continuidad a las per-
sonas que la componen; por ello, para ser viable y efectivo, el cambio en la
organización deber ser justificado y aceptable. De no ser así se induciría un estado de
«nerviosismo sistémico», lo que haría inviables los ajustes realmente justificados y nece-
sarios en la estructura de la organización. Por tanto, el cambio en la organización
depende de la magnitud del impacto que las causas de éste tienen sobre la estructura
de la organización y sobre su capacidad de aplicar los planes, objetivos y prioridades
establecidos.
En el ejemplo anterior de una unidad de cirugía cuya dirección se propone como
objetivo la reducción de las listas de espera para pacientes cardíacos, se puede ver
cómo se aplicarían los conceptos básicos de organización. Al igual que en la planifica-
ción, cabe establecer si este objetivo es permanente o temporal, pues la estructura de
la organización se crea para proveer un marco estable de trabajo. Si el objetivo es per-
manente, se puede emprender la tarea de diseño de la organización. Las prioridades de
clasificación de los tipos de pacientes, los procesos y protocolos para los diferentes
tipos de intervenciones, y los estándares de trabajo basados en mediciones históricas
objetivas, constituyen el punto de partida. Después se definen claramente las activida-
des que constituyen los diferentes procesos y las relaciones entre diferentes actividades
y procesos. Luego, las diferentes actividades se asignan a diferentes «cajas», que consti-
tuyen de hecho los puestos de trabajo, y las relaciones y las jerarquías de estos pues-
tos de trabajo (o «cajas») se deciden de modo que éstas faciliten la ejecución de los pro-
cesos de la unidad de servicios. Las «cajas» serán de diferentes tipos y tamaños. Algunas
serán muy sencillas y estarán sujetas a protocolos rígidos, a fin de anticipar riesgos tales
como infecciones secundarias y comas alérgicos. Otras «cajas» serán complejas y esta-
rán sujetas a pocas restricciones, para poder reaccionar rápidamente ante situaciones
inesperadas, como hemorragias o paros cardíacos. De cualquier forma, conociendo el
contenido de estas «cajas», es posible determinar los perfiles de habilidades y compe-
tencias y los grados de autoridad y recursos que han de asignarse a cada puesto de tra-
bajo. Finalmente, un estudio de varios escenarios alternativos (más o menos pacientes,
unas patologías u otras) serviría para evaluar si el diseño de la organización es robus-
to, es decir, puede responder a diferentes situaciones posibles. Para terminar la cons-
trucción de la organización, el cuadro organizativo y las descripciones escritas de pues-
tos se plasman en un documento, en el que se asignan responsabilidades específicas a
cada persona y a cada puesto de trabajo para el logro del objetivo. Toda esta informa-
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 198

198 SECCIÓN II • GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

ción se distribuye entre todo el personal de la unidad, indicando asimismo las tablas y
cronogramas de mediciones de desempeño. Casi con absoluta certeza, esta unidad de
cirugía será capaz de alcanzar sus objetivos, pues ha creado la estructura y los meca-
nismos que le permiten hacerlo así de modo ordenado y seguro.

Ejecución/dirección
La función de ejecución o dirección se encarga de hacer que los planes se conviertan en
realidad, a través de acciones concretas que siguen procedimientos establecidos para el
desempeño de tareas ordinarias, excepcionales o alternativas. La importancia de esta
función radica en el hecho de que es la que realmente genera o aumenta el valor pro-
ducido por una organización o, en este caso, por el servicio. Es la función que convierte
una masa de datos en un informe estructurado, o una pila de probetas y fármacos en un
análisis, o un grupo de indicadores demográficos en una previsión de demanda, o un
conjunto de recursos humanos y tecnologías en una operación de neurocirugía.
En el «ciclo de la gestión» descrito en la Figura 5.3, las funciones de planificación y
organización proporcionan los elementos para que las tareas puedan realizarse, y la
función de control verifica si se han realizado adecuadamente. Pero solamente la fun-
ción de ejecución/dirección es la que lleva a cabo, a través de sus tareas y actividades,
los planes y prioridades de la organización, utilizando diversos recursos humanos,
materiales y tecnológicos. Precisamente por ello, esta función ha adquirido última-
mente una creciente importancia, después de haber estado considerada durante
mucho tiempo como una función de «bajo nivel» de la gestión.
La función de ejecución/dirección se despliega a través de dos grandes ejes:

■ El eje técnico/tecnológico.
■ El eje social/de comportamiento.

Estos dos ejes tienen que estar correctamente encajados para que las tareas se lleven
a efecto de acuerdo con las especificaciones establecidas de manera fiable y oportu-
na.

El eje técnico/tecnológico
Este eje de la función de dirección se orienta a sus aspectos «duros». El desarrollo deta-
llado del eje es extraordinariamente extenso y rico. Entre sus aspectos principales cabe
destacar «bloques fundamentales» de conocimiento técnico-tecnológico como:

■ Análisis de procesos y sistemas.

■ Análisis y gestión de capacidad.
■ Emplazamiento y distribución de locales.
■ Desarrollo de métodos y estándares de trabajo.

Como es obvio, el despliegue adecuado de estos elementos es determinante para el

desempeño de cualquier organización. Hay que señalar que conocer y dirigir adecua-
damente los elementos del eje técnico/tecnológico de una unidad de servicios clínicos
en la práctica, no exige la contratación de un equipo de especialistas en métodos o de
analistas de sistemas. Sí implica en cambio la necesidad de conocer algunas técnicas
fundamentales que permiten articular el conocimiento ya existente (tiempo de dura-
ción de una intervención, listas de recursos para una cirugía) y «traducirlo» a cifras que
permiten establecer el tipo y cantidad de trabajo (patologías, intervenciones) que se
puede realizar (o no).
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 199

CAPÍTULO 5 • LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN 199

El eje social/de comportamiento

Este eje de la función de dirección se orienta a sus aspectos «blandos». La disciplina del
Comportamiento Organizativo se centra precisamente en estos aspectos, entre los que
cabe destacar:

■ Motivación individual.
■ Dinámica de grupos.
■ Estilos de liderazgo y mando.
■ Flujos de comunicaciones.
■ Sistemas de retribución/comunicación/información.

Si este eje de la función de dirección no está bien gestionado, resultará imposible alcan-
zar los objetivos de la organización. Una cosa es ordenar y facilitar las tareas, y otra que
las tareas se realicen bien y oportunamente. En última instancia, la gestión de las orga-
nizaciones se da con y a través de las personas que la componen, por lo que es abso-
lutamente necesario, sobre todo en organizaciones basadas en el conocimiento, que las
personas estén adecuada y efectivamente motivadas, lideradas e informadas.
La combinación articulada y sin fisuras de estos dos ejes de la función de ejecu-
ción/dirección proporciona ventajas decisivas a una organización o a un servicio. La
lógica de estas ventajas es sencilla, directa e incuestionable: el corazón de una orga-
nización son sus procesos (el eje técnico/tecnológico), que son efectuados por su per-
sonal (el eje social/de comportamiento). O ambos ejes se articulan y operan bien, o la
organización quiebra (tanto en el sentido literal como en el legal) y deja de existir
como tal.
Si volvemos al ejemplo de la unidad de cirugía cuya dirección tiene por objetivo la
reducción de las listas de espera para pacientes cardíacos, veremos cómo se puede
aplicar un gran número de los conceptos básicos necesarios para la ejecución de las
tareas. El objetivo es permanente, y su consecución ha sido plasmada en un plan, que
proporciona una clara «unidad de dirección». Se han establecido prioridades, procesos,
protocolos y estándares, que se han distribuido al personal, lo que facilita y apoya la
ejecución ordenada de las tareas. El cuadro organizativo y las descripciones escritas de
puestos se han fijado, asignando responsabilidades específicas a cada persona y a cada
puesto de trabajo. Ello proporciona la necesaria «unidad de mando». Se han vinculado
responsabilidades específicas a puestos y personas específicas, con cronogramas de me-
didas del desempeño y las correspondientes retribuciones vinculadas a este de-
sempeño. Entre los aspectos de ejecución aún pendientes estarían el aspecto «duro»
de la calidad y el aspecto «blando» del estilo de liderazgo. Así, para asegurar la calidad de
los servicios quirúrgicos, será necesario insistir en los métodos preventivos, anticipan-
do problemas y «filtrando» los recursos utilizados (fármacos, información, equipos e
instrumentos, personal, pacientes). De igual manera, el estilo de liderazgo será acusa-
damente situacional, pues en una intervención quirúrgica será vertical/autoritario,
mientras que antes y después de la intervención dependerá de que se quieran aplicar
protocolos (estilo vertical/autoritario) o discutir procedimientos o tratamientos alter-
nativos (estilo horizontal/participativo). Así las cosas, es casi seguro que esta unidad
de cirugía podrá ejecutar sus planes de manera impecable y sin fisuras.

Control
El control existe para asegurar que los objetivos, prioridades y reglas de la organiza-
ción se mantienen en todo momento. Es una de las funciones principales de la ges-
tión, y la que más frecuentemente se encuentra y se lleva a cabo en todos sus niveles.
RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 200

200 SECCIÓN II • GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

Una de las causas principales del fracaso de los directivos y de las organizaciones
es la falta de controles apropiados, que muchas veces se debe a que no se compren-
de bien cómo funciona el verdadero control gerencial. La Figura 5.15 describe el «ciclo
del control», que se extiende mucho más allá de la simple constatación de las diver-
gencias existentes entre las metas establecidas y el desempeño alcanzado por la orga-
nización. De hecho, el objetivo del control es la eliminación de las desviaciones entre
metas y desempeño por medio de acciones correctivas (rehacer análisis, reparar máqui-
nas) o preventivas (anticipar tendencias de gastos, recalibrar equipos, inspeccionar
lotes de medicamentos) o por medio de ambas. La gran variedad de sistemas y meca-
nismos de control organizativo (costes ABC, sistemas informatizados de historias clí-
nicas, aseguramiento de calidad) serán analizados en detalle en otras secciones.
Las Figuras 5.16 y 5.17 detallan ciertos aspectos importantes para la gestión y selec-
ción adecuadas de los numerosos mecanismos y técnicas de control existentes. Desde
el punto de vista de la «gestión por procesos», la Figura 5.16 indica cómo las técnicas
y protocolos de control pueden aplicarse en tres instancias diferentes de estos proce-
sos, y por ello pueden darse:

■ Controles preliminares: aplicados a los inputs (insumos o entradas) de los pro-

cesos (estado del paciente, historias clínicas, máquinas de diálisis, banco de san-
gre, estado del personal médico).
■ Controles concurrentes: aplicados en el momento y a lo largo de la ejecución de
los procesos (control de señales vitales, protocolos quirúrgicos, tiempos de aplica-
ción de electrodos).
■ Controles posteriores: aplicados a los outputs (resultados o salidas) de los pro-
cesos (estado del paciente, resultados de análisis, calidad de placas radiográficas).

En la medida en que un proceso médico-clínico se aproxime a un proceso de «manu-

factura» en el que básicamente se procesan materiales con un grado bajo de contacto
con el paciente (radiología), se dará un énfasis relativamente equilibrado entre las tres
categorías de controles. En la medida en que un proceso médico-clínico tenga más
componentes intangibles y requiera un alto grado de contacto con el paciente, existi-
rá un énfasis mucho más pronunciado en los controles preliminares. En el primer caso,
siempre pueden reciclarse o descartarse los materiales; en el segundo caso, los pacien-
tes no pueden ni reciclarse ni descartarse en ningún momento.

METAS/
Corrección de metas
NORMAS/
ESTÁNDARES
Sí

COMPARACIÓN
Statu ¿Desviaciones? META/DESEMPEÑO
quo
No

Sí

ÍNDICES
Corrección
DE DESEMPEÑO
de desempeño

Figura 5.15. El ciclo del control. Fuente: Gustavo A. Vargas/Copyright.

RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 201

CAPÍTULO 5 • LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN 201

CONTROL CONTROL CONTROL

PRELIMINAR CONCURRENTE POSTERIOR
Información

Información
Beneficios
Materiales

Productos
Servicios
Equipos
Clientes

INPUTS PROCESOS OUTPUTS

RETROALIMENTACIÓN/FEED-BACK
Servicios Manufactura
Énfasis del control

Figura 5.16. Los tipos, modos y puntos de control. Fuente: Gustavo A. Vargas/Copyright.

La Figura 5.17 indica las diferentes estrategias de control organizativo, dirigidas a

hacer que los miembros de la organización ejecuten los procesos y ejerzan los con-
troles establecidos en todo momento. No es suficiente establecer un protocolo médi-
co-clínico, es también necesario garantizar que será llevado a cabo, y esto depende de
la voluntad de las personas involucradas. Como lo indica la Figura 5.17, esta voluntad
se puede lograr y mantener por medio de cuatro estrategias alternativas:

■ Control burocrático: basado en la existencia de procedimientos y reglas escritas

para cada aspecto de las actividades de la organización (entrada de pacientes, aná-
lisis clínicos, pagos de seguros, órdenes de compras).
■ Control económico: basado en la vinculación entre actividades, resultados y retri-
buciones percibidas por los miembros de la organización (bonificaciones por cali-
dad y asistencia, promociones por desempeño, incrementos salariales).
■ Control personal: basado en la personalidad del superior/supervisor, quien motiva
a los subordinados con la fuerza de su carisma, con la importancia de sus logros
profesionales y con sus actos heroicos.

Control
personal

Control Control
Organización
burocrático económico

Control
cultural

Figura 5.17. Estrategias de control de la organización. Fuente: Gustavo A. Vargas/Copyright.

RuizIglesias 05(171-204) 24/08/04 10/32 Página 202

202 SECCIÓN II • GESTIÓN PARA LA GESTIÓN CLÍNICA

■ Control cultural: basado en la ideología, valores y ética compartidos por todos los
miembros de la organización, usados para enfrentarse con las acciones y decisio-
nes cotidianas (voluntad de servicio, foco en el paciente, actitud de equipo, pree-
minencia de la calidad).

Las estrategias de control burocrático y de control económico son necesarias, pero no

suficientes. Simplemente, no es posible prever todas las circunstancias que puedan
darse y establecer reglas para todas ellas, con lo que los controles burocráticos son
limitados en su eficacia. Asimismo, los controles económicos no funcionan mas allá de
un cierto «punto de saturación», a partir del cual las personas ya no se sienten motiva-
das. La más poderosa de las estrategias aquí presentadas es la del control personal,
pero, desafortunadamente, está basada en la personalidad del líder, y una vez que el
líder ya no está presente, el control organizativo se debilita marcadamente. Numero-
sas experiencias socioorganizativas indican que la estrategia de control cultural es la
más efectiva y permanente de las distintas estrategias, pues no está sujeta a los altiba-
jos de regulaciones, retribuciones o liderazgos. Esta estrategia es ciertamente difícil y
compleja de implementar, pero una vez alcanzada proporciona a la organización una
fortaleza permanente y una eficacia duradera.
Fijándonos una vez más en el ejemplo de la unidad de cirugía que veíamos antes,
observamos que prácticamente todos los aspectos necesarios para que exista un con-
trol adecuado ya han sido establecidos. El objetivo y el plan para su consecución ya
han sido definidos, y los resultados del esfuerzo de toda la unidad de servicios ten-
drán que ser medidos con arreglo a ellos. Se han determinado protocolos, estándares
de desempeño y técnicas de calidad, y se han vinculado responsabilidades específicas
a puestos y personas determinadas, a cronogramas de mediciones de desempeño y a
retribuciones vinculadas a este desempeño. Solamente falta añadir los aspectos de
control presupuestario y de uso correcto de los mecanismos de control (facilitación,
no penalización). Con estos aspectos añadidos, la información recopilada a través de
los mecanismos de control es sistematizada y trasladada a la función de planificación,
donde el «ciclo de gestión» vuelve a comenzar. Ésta es, pues, una unidad de cirugía de
alto calibre directivo y de alta eficacia organizativa.

Conclusiones
La necesidad del «management» o gestión como una disciplina específica del conoci-
miento humano quedó firmemente establecida a partir de los cambios económicos y
sociales desencadenados por la Revolución Industrial. Esta disciplina no se agota ni se
ha agotado en la gestión de las empresas industriales, sino que se ha extendido cada
vez más a las empresas de servicios y a las Administraciones Públicas. Es sumamente
importante asumir y aceptar que la necesidad y la relevancia de esta disciplina se dan
en todas las sociedades independientemente de su grado de desarrollo ya sean socie-
dades industrializadas, postindustriales o en proceso de industrialización.
El management o gestión es, por su naturaleza, una disciplina social, contingen-
te a su entorno (o teatro de operaciones) específico. Como disciplina del conoci-
miento, puede y debe ser estudiada y aprendida, al igual que lo son el derecho, la
sociología, la medicina o la ingeniería. Y, de la misma manera que en estas profesio-
nes, en la disciplina de la gestión existe un conjunto articulado de conocimientos que
puede y debe ser usado en función de las situaciones que se presentan en un momen-
to determinado.
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Rev Esp Cardiol. 2012;65(8):749–754

Enfoque: Gestión sanitaria (II)

La planificación estratégica en las organizaciones sanitarias

Francisco de Paula Rodrı́guez Pereraa,* y Manel Peirób
a
Medtronic Ibérica, Madrid, España
b
Departamento de Dirección de Personas y Organización, ESADE Business School, Barcelona, España

Historia del artı´culo: RESUMEN

On-line el 13 de junio de 2012
La planificación estratégica es una herramienta con plena vigencia y utilidad en la dirección de todo tipo
Palabras clave: de organizaciones, incluidas las organizaciones sanitarias. El nivel de la organización al que el proceso de
Planificación estratégica planificación estratégica es pertinente es función del tamaño de la unidad, de su complejidad y de la
Organización sanitaria diferenciación del servicio que se presta. Un servicio de cardiologı́a o una unidad de electrofisiologı́a o
Lı́neas y objetivos estratégicos
de hemodinámica pueden ser un nivel adecuado siempre que su plan se alinee con otros eventualmente
existente en niveles superiores. Es el lı́der de cada unidad el responsable de promover el proceso de
planificación, como parte esencial y nuclear de su función. El proceso para la planificación estratégica es
programable, sistemático, racional y holı́stico e integra el largo, medio y corto plazo, lo que permite
orientar la organización sanitaria hacia transformaciones relevantes y duraderas para el futuro.
ß 2012 Sociedad Española de Cardiologı́a. Publicado por Elsevier España, S.L. Todos los derechos reservados.

Strategic Planning in Healthcare Organizations

ABSTRACT

Keywords: Strategic planning is a completely valid and useful tool for guiding all types of organizations, including
Strategic planning healthcare organizations. The organizational level at which the strategic planning process is relevant
Healthcare organization depends on the unit’s size, its complexity, and the differentiation of the service provided. A cardiology
Strategic areas and objectives
department, a hemodynamic unit, or an electrophysiology unit can be an appropriate level, as long as
their plans align with other plans at higher levels. The leader of each unit is the person responsible for
promoting the planning process, a core and essential part of his or her role. The process of strategic planning
is programmable, systematic, rational, and holistic and integrates the short, medium, and long term,
allowing the healthcare organization to focus on relevant and lasting transformations for the future.

Full English text available from: www.revespcardiol.org

ß 2012 Sociedad Española de Cardiologı́a. Published by Elsevier España, S.L. All rights reserved.

Definición de planificación estratégica

Abreviaturas
Existen numerosas definiciones académicas y otras que,
LE: lı́nea estratégica pudiendo no serlo, han conducido al éxito a quien las ha
OE: objetivo estratégico empleado1. Eso demuestra que lo relevante es el concepto y la
OO: objetivo operativo idea que está detrás, más que la definición misma.
OS: organización sanitaria La PE consiste en llevar a un documento, de forma sistematizada
y ordenada, la manera en que una organización piensa trascender
PE: planificación estratégica
desde su situación actual hasta la situación que desea para sı́
misma en el futuro. Serı́a el conjunto de criterios de decisión y las
propias decisiones que toma y ejecuta una organización, para
ASPECTOS QUE TENER EN CUENTA ANTES DE INICIAR
orientar de forma determinante y permanente sus actividades y su
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
configuración.
Interesa llamar la atención sobre dos aspectos importantes:
Es importante tener una buena comprensión de algunos
aspectos más conceptuales de la planificación estratégica (PE)
 En primer lugar, se da por hecho que la unidad de producción no
antes de comprometerse en su realización efectiva, lo que no
es el individuo, sino la organización. En el sector sanitario queda
siempre ocurre y explica cierta banalización con que en ocasiones
aún camino por recorrer en el reconocimiento de que un
se aborda el proceso y una razón frecuente de su fracaso.
profesional aislado, aun disponiendo de suficientes medios
materiales, no es capaz de resolver todos los problemas que la
asistencia sanitaria plantea actualmente.
 En segundo lugar, la PE tiene una clara vocación transformacio-
* Autor para correspondencia: Marı́a de Portugal 11, 28005 Madrid, España.
Correo electrónico: franciscodepaula.rodriguez@medtronic.com
nal, puesto que: a) identifica caracterı́sticas actuales propias de la
(F.P. Rodrı́guez Perera). organización y del entorno en el que esta opera; b) genera una

0300-8932/$ – see front matter ß 2012 Sociedad Española de Cardiologı́a. Publicado por Elsevier España, S.L. Todos los derechos reservados.
http://dx.doi.org/10.1016/j.recesp.2012.04.005
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750 F.P. Rodrı´guez Perera, M. Peiró / Rev Esp Cardiol. 2012;65(8):749–754
imagen de cómo se quiere que esa organización sea mejor en el
futuro, y, además, c) establece la ruta y las acciones que permitirán
el cambio desde la situación actual a la situación deseada de futuro.
Una definición académica de PE podrı́a ser: «Un proceso
proactivo y estructurado que acometen las organizaciones,
consistente en el aprovechamiento dinámico de ciertas oportuni-
dades externas elegidas, encajando y desarrollando las compe-
tencias internas, con el fin de cumplir la misión de la organización y
generar valor para sus grupos de interés»2.
O también: «Es un conjunto de procesos llevados a cabo para
identificar el futuro deseado de la organización y desarrollar las
guı́as de decisión que conducen a él. Cuando una organización
tiene un comportamiento consistente y sólido en el tiempo, es
que tiene una estrategia. La estrategia es un medio que la
organización elige para moverse desde donde está hoy hasta una
situación deseada en el futuro»3.
Hay dos componentes del término «estratégico» que interesa
destacar. El primero es el que alude a la decisiva importancia4 que
debiera tener todo aquello a lo que se atribuya carácter estratégico.
Con frecuencia se confiere este carácter a asuntos intrascendentes,
lo que deberı́a evitarse para no degradar su uso. En segundo lugar
conviene asociar «estratégico» con futuro a medio y largo plazo
(3 o más años), como contraposición a «operativo», término que
tiene un horizonte temporal de 1 año o menos. «Estratégico» es algo
de mucha entidad y no asociable a inmediatez.
Por qué la planificación estratégica en las organizaciones
?
sanitarias? Es relevante?
?
Hay cinco indicadores cuyo concurso debe orientar a pensar que
es conveniente recurrir a la PE5:
 Clientes cada vez más informados, exigentes e infieles (con
capacidad de elegir). Asumiendo que los clientes de una
organización sanitaria (OS) son sólo los pacientes, parece obvio
que en el futuro las OS tratarán a pacientes cada vez más y mejor
informados, conscientes de sus derechos, exigentes y con
creciente capacidad de elegir a quién quiere que le preste
asistencia sanitaria, decisión que tiene consecuencias en la
financiación de la OS.
 Competencia cada vez más profesional y preparada. El sistema de
médicos internos residentes y el acceso al conocimiento
actualizado y la capacitación continua han hecho que: a) sea
cada vez más fácil encontrar a profesionales altamente
cualificados y capacitados fuera de los grandes centros de las
grandes capitales, y respecto a estos, b) que el grado de
superespecialización y excelencia esté cada vez más extendido.
 Limitación de recursos para la producción. Este es un factor que
necesita poca explicación, y menos en épocas de grave crisis
económica. Una posible derivada de esta situación es la
redoblada obligación de asignar recursos racionalmente permi-
tiendo sólo la permanencia de las OS mejores y más eficientes.
 Lo importante se desplaza desde el producto o servicio hacia
el cliente. La diferencia ya no está únicamente en la calidad del
producto o servicio, sino en la manera en que este se traslada al
cliente y su experiencia. En las OS ya no se trata solamente de
hacer los procesos de la mejor manera posible, sino de que el
paciente quede satisfecho y se obtengan los mejores resultados
esperables. Además del qué, importa el cómo.
 Tamaño y complejidad de las OS. El aumento del tamaño de la
población, sus necesidades y las opciones diagnósticas y
terapéuticas que se puede ofrecer han conducido al crecimiento
fı́sico de las OS y también su complejidad organizativa. Un
Servicio clı́nico puede ser ya una unidad productiva «demasiado
grande», y hay que considerar subunidades en su interior, de alta
complejidad. Otra fuente de complejidad deriva de la necesidad
de actuar en colaboración con atención primaria en ciertas
enfermedades, sobre todo crónicas.
Todas estas circunstancias afectan claramente a las OS, lo cual
las hace estar inmersas en un entorno de cambio permanente y
pronunciado, tanto en las condiciones externas como en sus
propias circunstancias internas y las de sus clientes. La PE es una
herramienta plenamente aplicable, útil y relevante para las OS en
esas circunstancias. De no hacerlo, en pocos años podrá ser una
organización irrelevante o inexistente.
Ventajas, inconvenientes y fallos
Ventajas
Se trata de un proceso racional para adelantar el futuro, que
permite estudiarlo y realizar simulaciones con él. El proceso puede
descubrir oportunidades o amenazas6 que permanecı́an veladas, lo
que da opción a actuar sobre ellas anticipadamente. El PE establece
un marco claro y explı́cito con criterios para la toma de decisiones
en el dı́a a dı́a y pone en evidencia elecciones fragmentarias,
desalineadas o que incluyan juicios personales de valor, lo que
facilita y simplifica la toma de decisiones de la dirección. La
elaboración del PE fomenta la participación y el compromiso de
toda la OS en el logro de los resultados planificados, por lo que
puede convertirse en un elemento de cohesión institucional
importante. Finalmente, una organización que tiene un buen PE
y es coherente con él ofrece una imagen exterior seria y creı́ble
(reputación institucional).
Inconvenientes
La PE no es un camino de rosas. Es cara, sobre todo en tiempo
invertido por sus miembros en los diferentes niveles de la
organización, y puede parecer un desperdicio o un tedio. La PE
puede aflorar diferencias o conflictos que se hallaban más o menos
larvados y con los que se habı́a aprendido a convivir, lo que hace
que la situación durante la PE parezca peor que la previa. Un
inconveniente temido es el que deriva de no estar manejando una
ciencia exacta: es posible que con un buen PE una organización
fracase. No obstante, en entornos cambiantes o turbulentos, la
probabilidad de fracasar cuando no se tiene un plan es claramente
superior5.
Fallos más frecuentes
No involucrar a las personas adecuadas y no abordar los asuntos
realmente relevantes, por incómodos o complejos, son dos
fallos frecuentes. Otro es no vincular la PE con una planificación
de los recursos (económicos u otros) necesarios para llevarla a
cabo. Cualquier PE debe poder responder a la pregunta de cuánto
cuesta. Quizá el fallo más usual es agotar el esfuerzo en la
etapa planificadora sin llevar el plan a la práctica. Una versión
corregida de lo anterior es que se interrumpa su ejecución por la
llegada de un nuevo equipo de dirección o un jefe que desea iniciar
de nuevo todo el procedimiento.
Quién debe promover la planificación estratégica
?
en las organizaciones sanitarias?
Es el directivo de máximo nivel dentro de la OS quien tiene la
obligación de promover el proceso de PE dotando a la organización
que de él depende de un plan para el futuro7. Planificar mirando al
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F.P. Rodrı´guez Perera, M. Peiró / Rev Esp Cardiol. 2012;65(8):749–754
futuro es la función más importante y nuclear del directivo y la que
realmente llena de contenido su existencia. Realizar planes de
futuro probablemente sea la función más indelegable del directivo
y en la que realiza su mayor «apuesta» como máximo responsable
de la organización. El directivo puede y debe apoyarse en su equipo
para hacer el plan, y puede servirse también de terceros (empresas
consultoras). Pero ni unos ni otros pueden sustituirlo en su
iniciativa de analizar la situación actual, generar una visión
compartida del futuro deseado e identificar el mejor camino para
recorrer la distancia que separa la realidad del deseo. Los PE no se
compran. Lo que se puede comprar es el apoyo metodológico para
realizarlo. El directivo que no planifica (o el que compra un plan)
está faltando a su deber más genuino.
Nivel de la organización en el que tiene sentido la planificación
estratégica
Esta cuestión no tiene una respuesta única que sea universal-
mente aceptable. En organizaciones no sanitarias se distingue la PE
corporativa como la generada en el vértice estratégico de la
organización que marca las grandes lı́neas estratégicas (LE) que
afectan a su conjunto sin excepción. Colgando de ella, puede existir
un PE por cada negocio donde la corporación es activa. Y además,
cada negocio internamente puede tener un PE funcional más
ajustado. Por ejemplo, una compañı́a farmacéutica puede tener su
estrategia corporativa global y, dependiendo de ella, el negocio de
fármacos para el corazón puede tener una estrategia que sea
diferente de la que tiene el de fármacos para el cerebro, que a su vez
puede ser distinta de la que tiene el negocio para tratar la diabetes,
aunque los PE de corazón, cerebro y diabetes sean perfectamente
coherentes con el PE corporativo. Dentro del negocio de fármacos
para el corazón, puede existir la necesidad de hacer un PE para
desarrollarlo que sea diferente para España que para Pakistán. Se
puede llegar a entender que dentro de una misma organización, si
esta es lo suficientemente grande, puedan llegar a coexistir
diferentes PE a diferentes niveles dentro de ella. La única exigencia
es que cada uno de esos PE sea coherente y esté alineado con el (los)
existente(s) en nivele(s) superior(es).
El criterio que emplear en la OS es el mismo. Tiene sentido que
el Ministerio de Sanidad o la Consejerı́a de Sanidad puedan
disponer de un PE, y también lo tiene que, dentro de la Consejerı́a,
el servicio regional de salud se dote de un PE propio y alineado
con el anterior. A su vez, es coherente que pueda haber un PE para
la atención especializada y que, dentro de ella, pueda existir el PE
de un hospital concreto. El único requisito para que este despliegue
de PE sea aceptable es que estén bien alineados y no presenten
contradicciones o divergencias. La razón que justifica su existencia
es pertenecer a una estructura que, aun siendo subordinada, es
suficientemente grande, compleja y diferente del resto de la
organización8. Con esa perspectiva, una unidad de gestión
integrada, un instituto clı́nico o un servicio clı́nico pueden
perfectamente necesitar de un PE propio, en función de su
complejidad y su diferenciación respecto al PE vigente de ámbito
superior. La única exigencia metodológica es que esté alineado con
él y no plantee contradicciones o divergencias. En los últimos años,
y dentro del área hospitalaria del corazón, se han realizado PE
para subunidades como hemodinámica, electrofisiologı́a, cardio-
logı́a clı́nica, diagnóstico no invasivo, etc. Son pertinentes cuando
la subunidad tiene la dimensión y la complejidad suficientes y
especificidades y diferencias notables con el resto del servicio y el
plan es coherente con el de nivel superior.
Organización del proceso de planificación estratégica
Debe crearse un grupo directivo del PE dentro de la OS, que
lidere su elaboración e implementación6, y en el que estén
751
representados todos los intereses, contando con personas con
capacidad de liderazgo. Este grupo estará idealmente conducido
por su máximo representante, que ejercerá una función impulsora
y con claro compromiso con el proyecto. Debe incluir a alguien que
conozca bien la metodologı́a. El grupo debe tener capacidad
ejecutiva real para que no se lo perciba como un mero ente
planificador.
Cuando la OS es suficientemente grande, es útil dotarla de un
espacio fı́sico especı́fico (la «Oficina del PE») donde se ubique el
epicentro del proceso de planificación. A veces se recurre a la figura
del «facilitador externo» del PE, persona encargada de ordenar,
dinamizar, interrelacionar y presentar todas las actuaciones
vertebrándolas y conectándolas en el tiempo y el espacio. Cuando
se dan las circunstancias, este es un papel que se asigna con
frecuencia a una consultora.
Para abordar los diferentes aspectos de análisis y generación de
ideas, han de crearse grupos de trabajo que reporten al grupo
directivo. Estos deben ser transversales y estar bien coordinados
para no duplicar trabajo y que se centre bien en las tareas
asignadas. Estos grupos son más numerosos cuanto mayor es la OS
sobre la que se pretende planificar.
Un aspecto que puede afectar negativamente al proceso
planificador tiene que ver con la relativa falta de hábito de
los profesionales sanitarios de las OS asistenciales en el empleo
del pensamiento estratégico9. El profesional médico maneja de
manera exquisita el corto plazo y la toma de decisiones rápida, en
función de modelos y algoritmos preexistentes para el diagnóstico y
el tratamiento, que le sirven de guı́a en la toma de decisiones clı́nicas.
El largo plazo entra muy poco en su quehacer diario, en el que se dan
respuestas concretas e inmediatas a problemas especı́ficos, la
mayorı́a de las veces tangibles y cuantificables. Tiende a la eficiencia
en lo conocido como consecuencia de su iteración. En cambio, el
médico maneja peor la incertidumbre y la indefinición, está
acostumbrado a no necesitar salir a buscar problemas porque estos
tocan a su puerta y tienen una forma determinada. El médico tiene
una filosofı́a de trabajo de «manos a la obra» y de «primera lı́nea
de actuación». Los PE pueden representar un reto para él al tener que
enfrentarse a problemas no bien definidos, sin precedentes
conocidos, imprevisibles en su evolución y poco cuantificables, y
no obstante debe dar respuesta. El médico maneja con dificultad la
ambigüedad y los problemas no sistematizables.
Para minimizar los posibles efectos no deseados, se debe tener
en cuenta esta diferencia entre las habilidades profesionales que
son propias del médico en OS asistenciales y las que se le pueden
exigir cuando se pone en la tesitura de participar o liderar un PE.
EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PROPIAMENTE DICHO
El proceso de PE se divide en fases que son sucesivas, aunque es
posible que al avanzar se reconozca la necesidad de volver sobre
alguna etapa anterior para retocarla. En la literatura se encuentran
diferentes nombres para las distintas fases. En este trabajo se
recoge un planteamiento más clásico, que sigue teniendo validez y
considera cinco fases en el proceso.
Definición de misión, visión y valores
Misión
Es una declaración escrita sobre cuál es la finalidad última de la
OS, su razón de ser10. Clásicamente, en su enunciado se recogen
aspectos como el propósito general de la organización, los clientes
a los que va dirigida la función desarrollada, la oferta de servicios
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que se despliega, las singularidades que pudieran distinguirla, el
ámbito geográfico en el que opera y a veces también la manera en
que lo hace (calidad, ética, eficiencia, etc.).
Es deseable que la misión sea corta, clara y concisa, y su
contenido deberı́a ser lo más compartido posible dentro de la OS.
En su redacción se debe evitar las ambigüedades y los lugares
comunes que impiden diferenciar e individualizar la organización.
La misión debe ser difundida dentro de la OS de manera que
todos los trabajadores puedan recordarla. En este sentido, cuando
la formulación y la diseminación son acertadas, la misión se puede
convertir en un lema de cohesión dentro de la OS. Además, se
puede comunicar la misión a los clientes como declaración formal
de compromiso con una tarea y sus destinatarios.
Visión
Es una declaración escrita en la que se presenta la imagen que se
desea que tenga la OS en el futuro, tras el proceso de
transformación. En su contenido, la visión debe plantear una
aspiración en forma de deseo de ser de una determinada manera en
el futuro. También debe servir de inspiración y plantear una reto
atractivo y motivador que es deseable que una amplia base de la OS
comparta y esta sienta que es posible y que resulta estimulante
trabajar para que eso que ahora es solo una visión acabe
convirtiéndose en realidad.
Al igual que la misión, es deseable que la visión sea corta en su
redacción y lo más nı́tida posible para que se pueda visualizar con
claridad lo que la organización aspira a ser en el futuro.
La visión correctamente formulada y ampliamente compartida
ejerce un potente efecto tractor en todos los elementos de la
organización, que ven claramente hacia dónde se proyecta esta.
Valores
Son el conjunto de principios, reglas y aspectos culturales por
los que se rige la OS y que determinan su comportamiento
institucional. Constituyen ası́ el código ético de la organización que
le confiere «alma» y «carácter». Son los valores de una organización
lo que hace previsible su respuesta ante una situación sobrevenida
que se debe resolver con inmediatez.
Los valores deben ser compartidos y hay que difundirlos
ampliamente.
Los auténticos valores de una organización son los que
efectivamente gobiernan su comportamiento y su proceso de
toma de decisiones, independientemente de que estén formal-
mente declarados o no.
Formulación estratégica
Esta segunda fase de la PE tiene cinco etapas.
Primera etapa: análisis del entorno
Este análisis provee información de todo lo que está fuera de la
organización y puede influir en ella, pero la organización no puede
modificar. Los cuatro componentes del entorno que analizar son:
 Clientes: es fundamental que la OS identifique quiénes
son sus clientes y qué es lo que cada uno espera de ella.
Se debe segmentarlos con los criterios que en cada caso se estime
oportunos (demográficos, socioeconómicos, etc.). Es interesante
considerar la posibilidad de incluir en la categorı́a de
cliente otros estamentos relevantes para el entorno de la OS,
como podrı́an ser la dirección del centro o los servicios clı́nicos
que refieren o reciben pacientes.
 Competidores: hay que identificarlos claramente y analizarlos
para entender cuáles son sus caracterı́sticas diferenciales con la
OS propia y qué es lo que los hace mejores o peores que ella. Los
competidores son una fuente muy importante de aprendizaje
para la OS propia.
 Proveedores: la OS debe tener bien caracterizados y diferencia-
dos a sus proveedores, que son el origen de recursos (bienes y
servicios) necesarios y que pueden llegar a influir notablemente
en la calidad y el coste de los servicios producidos. Últimamente
algunos proveedores aspiran a ocupar una posición más
relevante en el entramado de producción en auténtica asociación
con su cliente, para el establecimiento de colaboraciones a largo
plazo con beneficio para ambas partes.
 Dueños: este término hace referencia a la persona, empresa o
administración (pública o privada) que tiene la titularidad
patrimonial de la OS. La OS ha de identificar y entender con
claridad cuáles son sus objetivos y sus tiempos, y a la vez debe
hacer comprender cuáles son las circunstancias que rodean a la
actividad para tratar de ajustar las expectativas.
Estas cuatro dimensiones son las que clásicamente configuran
lo que se denomina «sector de negocio» y dan una buena imagen
del entorno en que se opera. Además de esta referencia estática,
Porter11 propone un análisis complementario de carácter más
dinámico, en el que se consideren cinco aspectos del entorno:
a) la rivalidad existente entre los competidores en el sector; b) la
existencia de barreras de entrada al sector, su importancia y su
naturaleza; c) la amenaza de servicios o productos sustitutivos;
d) el poder de negociación que tienen los proveedores, y e) el poder
de negociación que tienen los clientes.
Segunda etapa: análisis del interior
Este análisis provee información respecto a todo lo relevante
que ha ocurrido y ocurre dentro de la OS. Se considera que sobre el
interior sı́ se tiene plena capacidad de actuación, transformación y
cambio. Este análisis tiene cuatro focos diferentes:
 Recursos: se hace un análisis de los recursos de que dispone la OS,
incluyendo los humanos, económicos presupuestarios, estruc-
turales (planta fı́sica, instalaciones y equipamiento), con su grado
de obsolescencia, y organizativos. Puede que no se analice con
suficiente profundidad este aspecto de los recursos organizati-
vos, con lo que se desaprovecharı́a el enorme potencial de mejora
que una adecuada organización representa.
 Circunstancias legales: se analizan aquı́ las normas vigentes y
que afectan al desempeño limitándolo u orientándolo de manera
especı́fica. Ante la duda sobre si este aspecto deberı́a o no ser
incluido en el análisis de entorno (hay ciertas normas que no
se puede modificar desde la organización), no hay inconveniente
metodológico para hacerlo, siempre que no se dé la impresión
de que nada se puede hacer al respecto, lo cual frecuentemente
no es cierto.
 Existencia de otros poderes en el interior de la OS: sindicatos,
asociaciones profesionales, órganos de decisión interna, comi-
siones clı́nicas, grupos de poder informal, etc., pueden llegar
tener un papel muy importante en la vida de una OS y, cuando es
ası́, es importante analizar su grado de influencia en las
operaciones y el impacto que eso tiene.
 Análisis de la actividad asistencial, docente e investigadora: para
una OS esta es sin duda la parte del análisis del interior de más
alcance. Es importante que el análisis se haga con una
perspectiva temporal lo suficientemente amplia para que se
pueda detectar tendencias que inviten a tomar decisiones de
carácter estratégico. El análisis de actividad se debe abordar
desde las perspectivas de la cantidad de producción, su calidad y
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su coste; la comparación de los datos propios con los del estándar
y con los de la competencia es de una utilidad máxima. El análisis
de actividad no puede convertirse en una avalancha de datos,
sino que debe sintetizarse para resaltar lo relevante y que aflore
la necesidad de adoptar decisiones de carácter estratégico.
Un aspecto del análisis de actividad sobre el que con frecuencia
se pasa de puntillas es la validación de la actual cartera de servicios,
entendida como el conjunto de servicios diferenciales ofertados
a los clientes. La cartera suele determinarse por la demanda y por
la costumbre, sin una revisión periódica con carácter crı́tico. La
fijación de la cartera de servicios probablemente sea el mayor
ejercicio de asignación de recursos que se hace en una OS, por lo
que no deberı́a quedar fuera del análisis crı́tico en el proceso de PE.
Tercera etapa: la matriz DAFO
Una vez concluido e integrado el análisis del exterior y el
interior, el equipo directivo del PE dispone ya de muchas y sólidas
pistas sobre posibles acciones que se podrı́a abordar con carácter
estratégico en el plan. Se recurre en este punto a una clasificación
de los aspectos detectados en el análisis en cuatro categorı́as, para
ayudar a entender mejor lo que se debe hacer, y en qué orden. Se
trata de la matriz DAFO, acrónimo formado por las iniciales de
debilidades (D), amenazas (A), fortalezas (F) y oportunidades (O),
categorı́as en las que clasificamos los hallazgos observados en el
análisis.
Del análisis del exterior provienen las oportunidades que ofrece
el entorno y la OS debe aprovechar, y diseñar actuaciones para ello.
También del exterior provienen las amenazas de las que la OS debe
protegerse y minimizar su potencial impacto. Las debilidades
provienen del análisis del interior y son aspectos que la OS debe
tratar de limitar o corregir. Igual origen tienen las fortalezas, que
deben ser objeto de actuaciones de carácter estratégico para
consolidarlas, desarrollarlas y obtener de ellas el máximo
rendimiento. En función de la importancia que cada organización
dé a cada uno de los hallazgos, además de clasificarlos con el
criterio DAFO, se puede ponderarlos en términos de importancia o
intensidad relativa (alto, medio y bajo; +, ++ o +++, etc.), lo que
permite al equipo planificador establecer un ranking con los
factores más puntuados en primer lugar, orientando sobre las
prioridades estratégicas.
Cuarta etapa: propuesta de alternativas estratégicas
A lo largo del proceso desarrollado hasta ahora, el equipo
planificador ha podido ir generando numerosas alternativas de
actuaciones estratégicas. Toca ahora reunir formalmente todas
esas propuestas en un documento, sin perjuicio de su factibilidad o
pertinencia, sin dejar ninguna idea sin considerar.
Con ese conjunto de propuestas, el equipo directivo del PE inicia
un proceso en el que las clasifica y agrupa en torno a ámbitos más o
menos definidos de actuación, a los que simultáneamente también
se identifica y se nomina según la orientación de las propuestas que
contengan.
De las distintas discusiones que se establezcan, el proceso de
selección de actuaciones estratégicas va perfilándose y algunas
propuestas se descartan o se asocian con otras, con lo cual se
dibuja, de una manera cada vez más precisa, unos campos
mejor definidos de actuación. En esta etapa se trata de acotar en
cierta medida las amplias opciones de actuación que se abren
inicialmente dejando fuera las que claramente no reúnen las
condiciones mı́nimas de factibilidad o de alcance deseadas.
El equipo directivo del PE concluye esta etapa con un abanico de
no más de 20 áreas de actuación, que constituye la propuesta
de alternativas estratégicas, sobre la que finalmente deberá
753
decidirse qué subconjunto de ellas integrará definitivamente la
formulación estratégica final.
Quinta etapa: lı́neas y objetivos estratégicos
El lı́der y el equipo directivo del PE escogen ahora las pocas áreas
en las que se va a concentrar la actuación estratégica de la OS durante
los próximos años. Son lo que se denominan clásicamente LE o áreas
estratégicas, que deben reunir las siguientes caracterı́sticas:
 Número: es deseable que sean pocas (< 10), preferiblemente en
torno a 5 o 6, para asegurar que la OS dirige efectivamente su
esfuerzo, lo concentra en pocas áreas estratégicas y sacrifica el
resto para planificaciones futuras. Querer abarcarlo todo
desdibuja la dirección estratégica que se desea y reduce la
presión que se puede ejercer en cada punto.
 Duración: las LE deben permanecer activas durante toda la
vigencia del PE. Por lo tanto, hay que elegir áreas de actuación
sobre las que sea pertinente la intervención mantenida todo ese
tiempo. Una LE no tiene caducidad en un PE, salvo en condiciones
muy excepcionales que se comentan más adelante.
 Denominación: en coherencia con los dos puntos anteriores, la
denominación de las LE debe ser genérica, de manera que traduzca
solamente un área de actuación y no oriente hacia una acción
determinada. Ası́, por ejemplo, serı́a mejor hablar de «Calidad»
que de «Plan de Mejora de la Calidad», puesto que aquella puede
englobar a este pero también a otro tipo de actuaciones.
Una vez identificadas y nominadas las LE, toca asignar a cada una
lo que clásicamente se denominan objetivos estratégicos (OE), que
son las grandes actuaciones que se pretende acometer dentro de una
LE determinada. Los OE asignados a cada LE no deben exceder de 5, y
al igual que ellas, se debe concebirlas para que tengan vigencia
durante toda la vida del PE. En su redacción, los OE deben dejan ver
con cierta claridad cuál es la dirección real dentro de la LE en que se
quiere apuntar. Su formulación es bastante más concreta y
reconocible en términos prácticos, aunque aún conserva su carácter
estratégico. Supongamos que estamos dentro de la LE «Calidad»; un
OE podrı́a ser, por ejemplo, «Acreditar y mantener acreditada la OS».
El conjunto de LE y de OE de una organización constituye lo que se
denomina su formulación estratégica, que deberı́a tener cabida en
uno o dos folios y ser claramente reveladora de la estrategia de la OS.
En este punto es recomendable filtrar la formulación estratégica
desarrollada desde la perspectiva que propone Porter12, cuestio-
nándose si efectivamente se tiene estrategia o no, haciendo las
siguientes preguntas:
?
 La formulación ofrece una propuesta estratégica que conduzca a
la OS a una posición realmente distinta, comparada con la que se
tenı́a y con la de los competidores?
?
 Se ofrece valor de una manera diferente?
?
 Se han tomado decisiones en el sentido de que se deja de hacer
?
cosas? Se deja de dar servicios?
?
 Al dejar de hacer cosas, se modifica la manera en que se realizan
las operaciones?
?
 Las elecciones estratégicas que se han hecho tienen vocación de
larga permanencia?
Si hay respuestas negativas, conviene revisar la formulación
realizada, para descartar que, en vez de planteamiento estratégico,
se haya hecho otro de menor calado.
Planificación operativa
De lo que se trata es de convertir en absolutamente concreto,
práctico y reconocible cada uno de los OE. Y la manera de hacerlo es
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asignando a cada OE unos objetivos operativos (OO). En su
redacción, los OO han de ser totalmente claros y especı́ficos, que
permitan al lector identificar con claridad meridiana qué es
exactamente lo que se pretende. Debe recurrirse a términos como
«incrementar el n.o de X en un 20%», «reducir el n.o de errores de
citación por debajo del 1%» o «reducir el tiempo de demora en lista
de espera a un máximo de 60 dı́as» y evitar expresiones como
«potenciar», «mejorar» o «coordinar».
Los OO deben reunir las siguientes caracterı́sticas:
 Deben tener una duración determinada y reconocible, siempre
inferior a 1 año. Pueden establecerse metas intermedias que
escalonen en el tiempo su nivel de consecución.
 Deben estar claramente cuantificados. Para realizar el segui-
miento del grado de cumplimentación, frecuentemente es
necesario generar indicadores que lo midan.
 Deben representar un reto y poner a la OS en tensión para
lograrlo.
 Como lı́mite a lo anterior, el OO debe ser alcanzable. Carece de
sentido plantear OO que a priori resulten inalcanzables, porque la
OS se relajará y reducirá los esfuerzos. Un OO excesivamente
exigente tiene un efecto paradójico y desincentivador en la OS.
 Cada OO debe tener una persona asignada como responsable, que
realmente tenga capacidad para modificar el desempeño de la
unidad o subunidad.
 Cada OO debe tener un coste de ejecución asignado, de manera
que la suma de costes de todos OO sea el coste total del PE.
 Cada OO debe disponer de la financiación y demás recursos
(tiempo de personal, materiales, etc.) que permitan la consecu-
ción del logro.
Una vez que todos los OO estén formulados, es necesario
integrar la ejecución de cada uno de ellos con el resto, en un
cronograma de actuaciones que las incluya todas y dé una
perspectiva panorámica para las adecuadas conexión, sincroniza-
ción y sucesión de tareas, ası́ como de los esfuerzos agregados de
todo tipo, que la OS tenga que realizar en cada momento.
Evaluación de resultados
La formulación de una estrategia es siempre una apuesta que
reviste incertidumbre. Aunque la técnica y el método planificador
hayan sido exquisitos, se trata de un proceso imperfecto porque
puede ocurrir que: a) la apuesta estratégica elegida no haya sido la
adecuada; b) existan factores no valorados suficientemente; c) se
cometan errores de ejecución; d) el impacto previsto de las
acciones elegidas puede no ser del alcance inicialmente previsto, y
e) se produzcan cambios en el entorno o en la propia OS durante la
ejecución del PE que invaliden o modifiquen los análisis realizados
inicialmente.
Por lo tanto, es parte inseparable del PE la manera en que su
equipo directivo piensa realizar el seguimiento del grado de
cumplimiento de los objetivos. Dicho seguimiento se realiza
obteniendo información interna a partir de un sistema de cuadros
de mando que integre los indicadores definidos en los OO. También
debe obtenerse información externa, que detecte cambios en el
entorno que signifiquen una modificación sustancial de los datos
considerados para establecer las prioridades estratégicas.
En la realización de estos seguimientos, el equipo director debe
velar porque no se genere un exceso de información y se agrupen
indicadores en conjuntos lógicos y coherentes, lo más agregados
posible. Además, el equipo director debe diseñar un árbol de
distribución de información apropiado para que cada centro
directivo de la OS y cada responsable de OO disponga de la
información necesaria.
La evaluación de resultados del PE debe ocurrir de manera
colegiada en el equipo directivo del PE y en cada grupo de trabajo
creado, al menos una vez por trimestre.
Como consecuencia de estas evaluaciones, se podrá proponer al
equipo directivo del PE, y este podrá aceptar o no, que se realicen
modificaciones de alguno o varios OO originales.
Reformulación estratégica
La última parte del PE consiste en la propia capacidad que el
plan debe concederse a sı́ mismo para modificarse en sus
planteamientos más estratégicos. Si se advirtiera que se está
teniendo que modificar sistemáticamente OO agrupados en torno a
un determinado OE, una de las causas que podrı́a explicar esto es
que el propio OE está mal elegido.
El PE debe permitir que se produzca esta modificación, aunque
se debe estar muy seguro de la necesidad y debe estar bien
documentada la razón del cambio. El cambio de un OE sólo debe
ocurrir transcurrido 1 año de permanente observancia de
desviaciones en él, o por cambios relevantes de entorno o de la
propia OS imprevisibles en el momento de la planificación inicial.
Puede ocurrir también que se produzcan disfunciones siste-
máticas en varios OE de una misma LE, lo que hace sospechar que
es la propia LE la que es errónea o ha quedado desvirtuada por
cambios internos o del entorno. También entonces, y sólo entonces,
el equipo directivo del PE deberı́a poder cambiar esa LE. Estos
cambios deben ser el último recurso.
CONCLUSIONES
La PE es una herramienta útil para la dirección de las OS que
puede incluir un servicio de cardiologı́a o una unidad especializada
(p. ej., de electrofisiologı́a) en determinadas circunstancias. El lı́der
de la unidad es el responsable de la planificación, que es un proceso
sistemático, racional e integrador que permite centrar a la
organización en las transformaciones necesarias, relevantes y
duraderas para el futuro.
CONFLICTO DE INTERESES
Ninguno.
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12. Porter ME. What is strategy? Harv Bus Rev. 1996;4–21.
Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como
una herramienta de planeación estratégica en las empresas
José Luis Ramírez Rojas *
RESUMEN
Uno de los aspectos fundamentales de la planeación
estratégica lo constituye el análisis situacional, también
conocido como análisis FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas), el cual posibilita la recopilación
y uso de datos que permiten conocer el perfil de operación
de una empresa en un momento dado, y a partir de
ello establecer un diagnóstico objetivo para el diseño
e implantación de estrategias tendientes a mejorar la
competitividad de una organización. El análisis FODA es
aplicable a cualquier tipo de empresa sin importar su
tamaño o naturaleza, es una herramienta que favorece
el desarrollo y ejecución de la planeación formal, es por
eso que resulta conveniente que los responsables de las
decisiones administrativas cuenten con un procedimiento
para la elaboración de un diagnóstico situacional FODA,
como el que aquí se sugiere, que facilita la toma de
decisiones y el desarrollo de estrategias.
I. INTRODUCCIÓN
La planeación formal es un esfuerzo administrativo
que sirve para preveer condiciones futuras tomando
decisiones presentes a través de un documento
llamado plan; aunque muchas empresas están
habituadas a desarrollar planes, suelen enfrentar
ciertos problemas para recopilar y ordenar la
información relativa a las condiciones de operación
y los recursos del negocio, lo que afecta de manera
directa la adopción de estrategias competitivas
y por tanto la elaboración y ejecución de un plan.
En muchos casos este documento no refleja las
condiciones de operación reales, lo que hace que
los planes sean sólo una lista de buenas intenciones
y que su contribución finalmente sea magra o
poco apreciable. Una herramienta que ayuda
en el proceso de análisis de la operación de una
empresa es el análisis situacional también conocido
como diagnóstico FODA por sus siglas (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), ya que es la
herramienta apropiada para conocer las condiciones
reales de actuación de una empresa, que facilita
un buen diagnóstico y evaluación en el proceso de
planeación estratégica, y dada su importancia, en el
presente ensayo se presenta un procedimiento para
realizar un análisis FODA en una forma objetiva y de
fácil aplicación para cualquier tipo de organización.
De manera particular se expone en este trabajo en la
sección II, la relación entre la planeación estratégica
y el análisis FODA, en la sección III, se destaca la
* Académico del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la Universidad Veracruzana. Correo
electrónico: joslur 2002@yahoo.com.mx
54
importancia del entorno de una empresa para elaborar
un diagnóstico situacional, en la siguiente sección IV,
se identifican y describen las variables que incluye el
análisis FODA, en la parte V se exponen una serie
de consideraciones generales para la elaboración
del análisis FODA, para, en la siguiente sección
VI, proponer el procedimiento para desarrollar un
diagnóstico situacional FODA que incluye tanto
elementos cualitativos como cuantitativos, para un
manejo más objetivo de la información y un mejor
apoyo en la toma de decisiones. Finalmente, en la
última sección VII, se establecen ciertas conclusiones
y propuestas que pueden ayudar para la aplicación
de esta herramienta en cualquier empresa.
II. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y EL ANÁLISIS
FODA
La planeación estratégica permite a una organización
aproximarse a la visualización y construcción de su
futuro, y se puede conceptualizar como un proceso
para determinar los mayores propósitos de una
organización y las estrategias que orientarán la
adquisición, uso y control de los recursos, para
realizar esos objetivos.
Steiner (1995) afirma que la planeación
estratégica consiste en la identificación sistemática
de las oportunidades y peligros que surgen en
el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes, proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente.
Ello implica entre otras cosas, la elaboración de
múltiples planes para alcanzar su visión y misión.
El proceso para desarrollar la planeación
estratégica puede variar en cuanto al número de
etapas, de manera sintética normalmente considera,
entre otros, los siguientes elementos: la identificación
de la visión y misión, el análisis de las condiciones
internas y externas, la formulación de estrategias su
implantación y control; como se advierte pasos más
o menos, en todos los casos, se incluye una etapa
dónde se realiza un análisis ó un diagnóstico de la
situación como requisito para establecer cualquier
pronóstico, y por ende proponer una estrategia etc.,
ese paso corresponde generalmente al análisis de
las siguientes variables: fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas; mejor conocido por sus
 Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como
una herramienta de planeación estratégica en las empresas
siglas como FODA.
El diagnóstico situacional FODA es una
herramienta que posibilita conocer y evaluar
las condiciones de operación reales de una
organización, a partir del análisis de esas cuatro
variables principales, con el fin de proponer acciones
y estrategias para su beneficio. Las estrategias de
una empresa deben surgir de un proceso de análisis
y concatenación de recursos y fines, además ser
explícitas, para que se constituyan en una “forma”
viable de alcanzar sus objetivos.
Esto es de lo más importante si se pretende
que las estrategias propuestas se relacionen
con la competitividad de una organización. La
competitividad de un negocio se relaciona con su
capacidad de crear bienes o servicios con valor
añadido que le permita conservar o incrementar su
posición de mercado frente a sus competidores
III. EL MEDIO AMBIENTE Y EL ANÁLISIS FODA
El análisis ambiental apoya la construcción de
imágenes del futuro que orientan el desempeño
actual. Los administradores deben tomar en
cuenta el entorno, conocer sus elementos y tratar
de relacionarlos entre sí y visualizar cómo pueden
afectar el desempeño organizacional.
Aún cuándo no existe un solo método para
realizar un estudio del entorno, es recomendable
de inicio entender como están estructurados los
distintos ambientes. De manera general se puede
hablar de dos grandes entornos que inciden en una
empresa: un entorno externo y un entorno interno.
El primero integrado por componentes sumamente
amplios que se asocian también con variables de
influencia global, como la economía, política, cultura,
tecnología, el marco y regulaciones legales, etc, por
mencionar algunas. A este entorno pertenecen tanto
las oportunidades como las amenazas potenciales
que acechan a una empresa. Es lógico suponer
que estas variables salen fuera del control de una
organización, aún cuando sí se pueden ejercer
acciones tanto para aprovechar o disminuir los
impactos de las mismas.
El entorno interno por otra parte, se refiere a
aquellos elementos que se relacionan directamente
con la estructura y operación de la empresa, incluye
tanto los recursos disponibles, cómo las áreas
funcionales (mercadotecnia, finanzas, producción
etc.), en este ámbito se ubican las fortalezas y
debilidades de la organización las cuáles además,
están bajo su control.
La administración de una organización debe
visualizar por igual y de manera oportuna tanto sus
debilidades y fortalezas, como sus oportunidades
y amenazas, aunque como es de suponerse unas
serán más deseables que otras. Cabe señalar que
55
cada caso es específico y los análisis deben ser trajes
únicos a la medida, y por ejemplo que no se deben
confundir las oportunidades generales que ofrece un
sector productivo, con las posibilidades particulares
de aprovecharlas por parte de una organización.
La calidad, cantidad y oportunidad de la
información que sea capaz de generar o recopilar
una empresa respecto a su entorno, representa uno
de sus más valiosos activos, y puede ser aprovechada
tanto para identificar tendencias y prever impactos
como para establecer pronósticos de actuación.
Entre más información se posea acerca del entorno
de una organización, la aplicación del análisis FODA
será más efectiva y de mayor utilidad.
IV. VARIABLES DEL ANÁLISIS FODA
Antes de abordar los pasos del procedimiento del
análisis, es conveniente establecer los conceptos de
las variables fundamentales que se utilizan, a saber:
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Se inicia con los conceptos de las variables internas
y luego con las externas, por razón de agrupar los
conceptos dentro de su misma categoría.
A). Fortaleza. Es algo en lo que la organización
es competente, se traduce en aquellos elementos
o factores que estando bajo su control, mantiene
un alto nivel de desempeño, generando ventajas
o beneficios presentes y claro, con posibilidades
atractivas en el futuro. Las fortalezas pueden asumir
diversas formas como: recursos humanos maduros,
capaces y experimentados, habilidades y destrezas
importantes para hacer algo, activos físicos valiosos,
finanzas sanas, sistemas de trabajo eficientes, costos
bajos, productos y servicios competitivos, imagen
institucional reconocida, convenios y asociaciones
estratégicas con otras empresas, etc.
B). Debilidad. Significa una deficiencia o
carencia, algo en lo que la organización tiene bajos
niveles de desempeño y por tanto es vulnerable,
denota una desventaja ante la competencia, con
posibilidades pesimistas o poco atractivas para el
futuro. Constituye un obstáculo para la consecución
de los objetivos, aun cuando está bajo el control
de la organización. Al igual que las fortalezas éstas
pueden manifestarse a través de sus recursos,
habilidades, tecnología, organización, productos,
imagen, etc.
Las oportunidades y amenazas son variables
externas que constituyen los límites determinados
por el sector productivo a que pertenece una
entidad, y el entorno general que define el ambiente
competitivo.
C). Oportunidades. Son aquellas circunstancias
del entorno que son potencialmente favorables para
la organización y pueden ser cambios o tendencias
que se detectan y que pueden ser utilizados
Ciencia Administrativa 2009-2 IIESCA
ventajosamente para alcanzar o superar los
objetivos. Las oportunidades pueden presentarse en
cualquier ámbito, como el político, económico, social,
tecnológico, etc., dependiendo de la naturaleza
de la organización, pero en general, se relacionan
principalmente con el aspecto mercado de una
empresa. El reconocimiento de oportunidades es un
reto para los administradores debido a que no se
puede crear ni adaptar una estrategia sin primero
identificar y evaluar el potencial de crecimiento
y utilidades de cada una de las oportunidades
prometedoras o potencialmente importantes.
D). Amenazas. Son factores del entorno que
resultan en circunstancias adversas que ponen
en riesgo el alcanzar los objetivos establecidos,
pueden ser cambios o tendencias que se presentan
repentinamente o de manera paulatina, las cuales
crean una condición de incertidumbre e inestabilidad
en donde la empresa tiene muy poca o nula influencia,
las amenazas también, pueden aparecer en cualquier
sector como en la tecnología, competencia agresiva,
productos nuevos más baratos, restricciones
gubernamentales, impuestos, inflación, etc. La
responsabilidad de los administradores con respecto
a las amenazas, está en reconocer de manera
oportuna aquellas situaciones que signifiquen
riesgo para la rentabilidad y la posición futura de la
organización.
V. CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA
ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS FODA
Es necesario mencionar algunas consideraciones,
que no supuestos, que se deben tomar en cuenta
para que el análisis FODA provea un diagnóstico que
sea confiable.
• Es recomendable que el análisis sea elaborado
por un equipo (3 a 5 de personas) que cuente
con la experiencia y conocimiento de las diversas
áreas de la organización, que con sus opiniones,
enriquezca el resultado.
• Los responsables del análisis deben de tener todas
las facilidades para el acceso a la información de
las áreas funcionales de trabajo que se requiera.
• Antes de establecer los criterios del análisis es
preciso identificar y colectar ciertos elementos
de la estructura de organización que servirán de
base para asegurar la congruencia del mismo,
tales como: la visión y misión, el objetivo general,
el organigrama funcional etc.
• Los criterios de análisis que se establezcan de
inicio, deben ser claros, que no dejen duda y
cuyo significado sea el mismo para todos los que
participen en el análisis.
• Los criterios establecidos deben ser consistentes,
es decir no se deben modificar en el proceso,
56
porque se invalida el resultado del diagnóstico.
• Para cada criterio establecido, se debe hacer
el análisis de las cuatro variables (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), es
decir no deben quedar variables sin que tengan
elementos; eso es parte del trabajo de equipo
y de la visión objetiva de la organización.
Suele suceder, que, algunas veces quiénes
realizan el análisis, buscan guardar una imagen
institucional a conveniencia, o no quieren herir
susceptibilidades y por tanto emiten opiniones
o juicios que no se apegan a la realidad, como
por ejemplo, no reconocer debilidades o tratar
de minimizar las amenazas, lo que se traduce
en una falsa idea de la organización que limita
un diagnóstico y evaluación seria, y tampoco
contribuye a corregir errores o al desarrollo de
estrategias.
• Se recomienda para el análisis de los criterios y
sus variables elaborar una matriz, dado que ello
facilita el manejo de los datos (ver ejemplo).
• El análisis debe ser realizado en un período
razonable y definido, dado que, la dinámica
administrativa puede convertir en poco oportuna,
apreciable u obsoleta mucha de la información
que se obtenga; lo que puede suceder si el
estudio se dilata demasiado.
• El informe final del análisis debe ser estructurado
de tal forma, que demuestre en forma profesional
un diagnóstico apropiado, maduro, que contenga
los elementos tangibles que permitan establecer
propuestas para elaborar estrategias, es decir,
que sea un documento de trabajo útil para la
planeación y administración estratégica y no
solamente un requisito obligatorio o formalidad,
dentro de un plan, que no tenga mayor impacto
en el desarrollo de éste.
VI. PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UN ANÁLISIS
FODA
El procedimiento que aquí se propone para desarrollar
el análisis FODA incluye los siguientes pasos:
1. Identificación de los criterios de análisis.
2. Determinación de las condiciones reales de
actuación en relación a las variables internas y
externas del análisis.
3. Asignación de una ponderación para cada una
de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, listadas (matriz).
4. Cálculo de los resultados
5. Determinación del balance estratégico
 Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como
una herramienta de planeación estratégica en las empresas

6. Graficación y análisis de los resultados
7. Obtener conclusiones
Para este ejemplo se utilizó la información de
una empresa dedicada a la promoción y producción
de espectáculos culturales, con las siguientes
características administrativas:
3. Asignación de una ponderación para cada una
de las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, listadas de acuerdo a una escala
establecida de 1 a 3, donde el 3 denota el nivel
mayor de actuación, el 2 el nivel medio y el 1 el
nivel más bajo.
3 Alto
2 Medio

Visión: Ser identificada como una empresa de 1 Bajo

reconocimiento nacional en producciones culturales.

Misión: Difundir y producir espectáculos A partir de ello se asignará una calificación

culturales de gran calidad que involucren artes individual a la lista, para indicar, el grado de cada
escénicas, desde conciertos hasta obras de variable, de esta manera se puede establecer las
teatro, que garantice la preferencia de nuestros diferencias entre ellas que permita jerarquizarlas.
espectadores. por ejemplo:

A continuación se explica cada etapa del proceso Tabla 2. Matriz de ponderación

y además se ejemplifica para su mayor claridad y
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
comprensión:
Capital propio Falta de crédito Conseguir socios Falta de
(3) (3) (2) liquidez(3)
1. Identificación de los criterios de análisis. Un
Sin pasivos Sin reinversión Apoyos de gob. Altas tasas de
criterio de análisis es un factor a elegir, que (2) (3) (3) interés (2)
se considera relevante en el desempeño de
una organización, puede coincidir con un área
administrativa (finanzas) o puede especificarse 4. Cálculo de los resultados de la siguiente manera:
de una manera particular (capital de trabajo), para el análisis por criterio, se debe sumar
no existe un número fijo establecido para los (horizontal o por renglón) el total de números
criterios, de hecho, pueden ser tantos como asignados a la lista de cada una de las variables
se desee, sólo se recomienda que no sea un (fortalezas, debilidades etc.) correspondientes
número muy grande (menos de diez), a razón a cada criterio de análisis, obteniéndose así un
de enfocarse en aquellos que se consideren total que expresado en porcentaje significa el
críticos, y se facilite a su vez, el manejo de los 100% de la cantidad. A su vez se deben calcular
datos. los porcentajes individuales de cada una de las
variables por criterio, esto se realiza dividiendo
Ejemplo: la suma de las ponderaciones de cada variable
en su respectivo renglón (horizontal), entre
Criterio: Finanzas la suma total del renglón es decir, lo que
corresponde al 100%, como se muestra en la
2. Determinación de las condiciones reales de siguiente tabla:
actuación con relación a las variables internas y
externas del análisis. En este punto se requiere Tabla 3. Matriz de totales y porcentajes
que con base en la experiencia, los datos Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Total
disponibles y el conocimiento general de la
Capital Falta de Conseguir Falta de 11
organización, se establezcan de la manera más propio (3) crédito (3) socios (2) liquidez(3)
objetiva una lista cada una de las fortalezas,
Sin pasivos Sin Apoyos de Altas tasas 10
oportunidades, debilidades y amenazas, (2) reinversión gob. (3) de interés
percibidas en el presente. El número puede (3) (2)

variar para cada una, aunque se recomienda Total = Total = Total = Total = Total = 21
5 (24%) 6 (28%) 5 (24%) 5 (24%) 100%
establecer un límite igual de ser posible para
todas, por ejemplo, las dos o tres consideradas
como más relevantes. Para realizar el análisis global de la organización
(que incluye a todos los criterios), se debe hacer
Tabla 1. Matriz de determinación de condicione reales primero, la suma por columna (hacia abajo) de
todas las calificaciones asignadas a las fortalezas,
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas oportunidades, debilidades, y amenazas, lo que
Capital propio Falta de crédito Conseguir socios Falta de liquidez
significa el gran total de cada una de ellas, y acto
seguido, realizar la suma horizontal de esos grandes
Sin pasivos Sin reinversión Apoyos de gob. Altas tasas de
interés totales que signifique en porcentaje también el
100% y para determinar la contribución individual

57
Ciencia Administrativa 2009-2 IIESCA
de cada variable estas se deben de dividir entre el
gran total.
5. Determinación del balance estratégico a través
de los factores de optimización y riesgo. Con
los resultados numéricos y los porcentajes
obtenidos, se aplican tanto para el análisis
por criterios (horizontal), o para el análisis
global (suma vertical y luego horizontal), las
siguientes fórmulas para estimar los factores
de optimización y riesgo de la organización, y
conocer así el balance estratégico.
El balance estratégico es la relación que
guardan entre sí el factor de optimización y riesgo
de una organización y puede tanto favorecer como
inhibir el desarrollo de estrategias competitivas.
Balance estratégico: Factor de optimización =
Factor de riesgo.
El factor de optimización indica la posición
favorable de la organización respecto a sus activos
competitivos y las circunstancias que potencialmente
pueden significar un beneficio importante para
adquirir ventajas competitivas en el futuro.
El factor de riesgo por el contrario muestra
un pasivo competitivo y aquellas condiciones que
limitan el desarrollo futuro para una organización.
F + O = Factor de optimización
D + A = Factor de riesgo
La estimación de los factores debe hacerse
tanto global para tener la idea del desempeño de
toda la organización, como para cada uno de los
criterios separadamente, para conocer de manera
especifica los distintos aspectos del funcionamiento
de la entidad.
El balance estratégico ideal entre el factor de
optimización y el factor de riesgo en cada caso, no
es del 50% y 50% entre ellos, sino que, debe
superar por cierto margen el primero al segundo, en
busca de la mejor condición para operar. Como se
muestra a continuación:
F+O D+A % F+O %D+A Total
.48 .52 48% 52% Aprox 100%
6. Graficación y análisis de los resultados.
Habiendo hecho el cálculo de los factores de
riesgo y optimización y el balance estratégico,
se pueden graficar y analizar los resultados;
por ejemplo, el balance estratégico global de la
organización se puede mostrar en una gráfica de
pastel, y para cada criterio de igual forma, y en
este caso, se puede especificar con diagramas
de barras los punto críticos de las fortalezas
58
y oportunidades, debilidades y amenazas para
cada uno de los factores; permitiendo ello
entre otras cosas: complementar y clarificar
la información, establecer relaciones, valorar
condiciones y emitir juicios que enriquezcan y
apoyen el análisis.
Así para el análisis global del criterio finanzas
se muestra en la gráfica siguiente:
Gráfico 1.
Análisis global: Finanzas
% F+O
% D+A 48%
52%
Fuente: elaboración propia 2009
En este caso, se puede observar que el balance
aún cuando es positivo, la diferencia es mínima
de sólo 4%, debido a que el factor de oportunidad
(fortalezas y oportunidades) tiene un 52% contra las
debilidades y amenazas que representa un 48%, lo
que supone un factor de riesgo muy alto en conjunto,
y por tanto se deberá centrar más la atención en las
finanzas de la empresa para que las medidas que se
propongan contribuya a su modificación en el corto
plazo, a fin de que la situación no se convierta en
verdaderamente crítica. El análisis de otros criterios
además del financiero, deberá formar una idea global
de la organización que contribuya a una evaluación
más completa.
Ahora bien, para conocer de manera explicita
los detalles del análisis de las finanzas se deben
observar las siguientes gráficas:
Gráfico 2.
Financiamiento:Fortalezas y
Oportunidades
3 3 3
2.5
2 2 2 Sin pasivos
1
Capital propio
1.5
Apoyos gob.
1
Nuevos soc.
0.5
0 / /
Fuente: elaboración propia 2009

Fortalezas Debilidades Oportunidades
Apoyos de
Sin pasivos Capital propio
gobierno
Conseguir socios
2 3 3 2
En este ejemplo se aprecia con la más alta
calificación las fortalezas relacionadas con el hecho
de que: la empresa se maneja con capital propio de
su dueño (F3), y además, que no tiene pasivos (F2),
asimismo se observa que dentro de las oportunidades
se percibe en mayor grado la búsqueda de apoyos de
gobierno para la empresa (O3), así cómo, el tratar
de conseguir socios capitalistas para la misma (O2).
En el caso de las debilidades y amenazas se
muestra la siguiente gráfica:
Gráfico 2.
Financiamiento:Debilidades y
Amenazas
3 3 3 un factor de riesgo muy alto en conjunto, y por tanto
I
3 Falta de
2.5 crédito
2 2 Sin
reinversión
1.5
Falta de
1 liquidez
0.5
Altas tasas de
0 interés
Fuente: elaboración propia 2009
Fortalezas Debilidades Oportunidades
Falta de crédito Sin reinversión Falta de liquidez
Altas tasas de
3 3 3 2
Con relación a las debilidades y amenazas, se
encontró que la mayor calificación se asignó a la
falta de cualquier tipo de crédito (D3) y enseguida
a que no se tiene reinversión en el negocio (D2),
en tanto las amenazas se situaron en la posible
falta de liquidez (A3) y en las tasas altas de interés
de dinero, que se deberán enfrentar en caso de
conseguir crédito (A2).
7. Obtener conclusiones. Con el análisis terminado
se deben emitir las conclusiones que reflejen el
diagnóstico general de la situación que guarda
la organización respecto de las variables
estudiadas, y que servirán de base para realizar
las propuestas de estrategias competitivas que
sean, congruentes, pertinentes y adecuadas.
También con la información obtenida se podrá
dar respuesta a cuestiones tales como: ¿Qué
debilidades es preciso atacar primero? ¿Qué
fortalezas están en un nivel que es necesario
cuidar? ¿Cómo enfrentar cierta amenaza? etc.,
Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como
una herramienta de planeación estratégica en las empresas
además de diferenciar que variables internas
Amenazas
son más importantes y que variables externas
deben ser consideradas en el corto, mediano o
largo plazo para la planeación estratégica.
Las conclusiones puntuales que se tomen a partir
de los resultados anteriores serán responsabilidad
del grupo de análisis encargado del diagnóstico, y
éstas deben estar encaminadas a proporcionar la
base para evaluar las implicaciones competitivas y
diseñar estrategias de corto, mediano y largo plazo
en apoyo del proceso de planeación estratégica
general de la empresa. También en este punto es
conveniente diferenciar las necesidades internas
y externas más urgentes, las previsiones a tomar
para enfrentar mejor los factores en el futuro, así
como las medidas para mantener las condiciones
favorables presentes.
Para este ejemplo, se puede concluir que
en el aspecto financiero la empresa tiene balance
estratégico ligeramente favorable hacia el factor de
oportunidad el cuál representa un 52% contra las
debilidades y amenazas de un 48%, lo que supone
se deberá centrar más la atención en este aspecto de
la empresa para que las medidas que se propongan
contribuya a su modificación en el corto plazo.
De manera específica se tienen aspectos
favorables y desfavorables, aprovechables y de
riesgo. Dentro de lo positivo se destaca el hecho de
actuar con capital propio, lo que representa libertad
de tomar decisiones e independencia de tomar
las acciones que el dueño considere apropiadas.
También en menor grado, el no tener deudas
Amenazas
puede considerarse como relativamente bueno ya
significa tranquilidad, no verse presionado a realizar
interés
pagos permanentes y evitar los costos financieros
asociados que podrían afectar sus utilidades. Por
otra parte y en los aspectos negativos, es curioso
señalar que la propia fortaleza de no tener pasivos
pueda derivar una debilidad ya que la ausencia de
una línea de crédito puede significar que no es una
empresa solvente o con perfil crediticio apropiado,
también ello limita las acciones de reinversión en
activos fijos o en actividades de gastos de operación
que pudieran posicionar tal vez mejor a la empresa;
en tanto a los condiciones externas se observa
que se puede aprovechar como oportunidades, las
facilidades que está otorgando el gobierno estatal
actual para obtener apoyos de cualquier tipo cómo
créditos de bajo interés, u otros beneficios asociados
a los proyectos y programas de apoyo a la micro
y pequeñas empresas; también en este rubro se
considera como una posibilidad conseguir socios
capitalistas y constituir una sociedad anónima, o
conseguir y promover patrocinio externo, que traiga
recursos frescos, cómo una buena opción. En lo
referente a las amenazas, se registran básicamente
dos: la primera asociada con el riesgo de padecer falta
de liquidez que pudiese afectar el capital de trabajo
59
Ciencia Administrativa 2009-2 IIESCA
y la que se relaciona con la necesidad de conseguir
crédito y que de acuerdo a la incertidumbre de la
situación económica actual, implicaría posiblemente
pagar tasas de interés financiero altas, asociadas
a la inflación lo que pudiesen poner en riesgo la
estabilidad financiera a largo plazo.
En seguida se presentan algunas de las
propuestas generales derivadas de las conclusiones
que sirven para ilustrar mejor al lector acerca de
este punto.
Las propuestas son sólo con fines de este
trabajo, acerca del criterio financiero, y relacionadas
a las debilidades más apremiantes percibidas. Como
se podrá observar las propuestas surgen de manera
directa de las conclusiones, quedando de la siguiente
forma:
• Establecer de ser posible una proporción de las
utilidades para la reinversión en activos fijos de
la empresa.
• Estrechar la relación con las diversas dependencias
de Gobierno del Estado, tanto para la obtención de
crédito, cómo para otros de apoyos, tales como:
subsidios, promociones, préstamo de inmuebles
etc, que fortalezcan su operación y disminuyan la
carga financiera.
• Buscar y promover alianzas estratégicas
con las empresas de giros relacionados o
complementarios, a fin de disminuir los gastos y
costos de operación
Se debe aclarar que aquí sólo se presentó un
criterio, pero, para tener el diagnóstico global de
la organización, deberán incluirse todos los demás
criterios y relacionaros en el análisis, para que las
propuestas sean integrales. Asimismo y con base en
los recursos disponibles, se deberán establecer las
estrategias derivadas del análisis junto a los planes
de corto o largo plazo, en consonancia con la visión
y misión.
VII. CONCLUSIONES
1. El análisis FODA es un valiosa herramienta que
apoya el proceso de planeación estratégica de
una organización, su importancia consiste en
la evaluación de lo puntos fuertes y débiles
dentro de los ambiente internos y externos de
una organización, con la finalidad de contar
con un diagnóstico de sus condiciones de
operación.
2. Las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, incluidas en el diagnóstico, son
propias de cada organización y de acuerdo
a cada escenario empresarial, por tanto
esas variables son únicas en su operación y
resultados, por lo que no se deben generalizar
60
las situaciones encontradas a entidades
distintas, presuponiendo reacciones similares;
por ejemplo, una debilidad o amenaza en una
empresa no necesariamente lo será para otra.
3. La información recabada para el diagnóstico
FODA debe ser objetiva, flexible y pertinente y
debe provocar cambios o ajustes en el proceso
de planeación.
4. Las propuestas de mejora deben orientarse
tanto a disminuir las debilidades, reforzar
y mantener las fortalezas a la búsqueda
de oportunidades convenientes para las
capacidades de la empresa, cómo a proveer
un defensa para las amenazas externas. Las
mejoras aceptadas deben ser congruentes
con las condiciones o medios de operación de
la empresa, para hacer crecer sus habilidades
y recursos.
5. Las estrategias que resulten deben de
incrementar la competitividad de la
organización, reforzando la búsqueda de una
posición favorable y sostenible, en relación a
los demás competidores.
6. Toda estrategia o acción generada del análisis
debe estar incluida en un programa o proyecto
específico acorde a la visión y misión de la
organización.
7. El procedimiento de elaboración del FODA que
aquí se presenta no es único sino adaptable
a los requerimientos particulares de cada
organización, el manejo y presentación de
los datos requiere de la imaginación de quién
lo elabora, así como de la obligación de que
sean claros y entendibles por los tomadores de
decisiones. La utilidad del diagnóstico estará
asociada a los procesos de análisis y reflexión
que provoque y que posibiliten mejoras reales
en la operación de una empresa.
8. El uso del análisis FODA como una herramienta,
no está limitado a las grandes organizaciones
o empresas, por el contrario su aplicación
se debe promover en las micro y pequeñas
empresas para dotarlas de un instrumento
adaptable y eficaz de planeación formal, en
apoyo a sus prácticas administrativas y a la
mejora de su competitividad.
9. A su vez se hace notar que, para facilitar
el diseño e implantación de las estrategias
derivadas tanto del análisis FODA, como del
proceso de planeación estratégica se puede
hacer convenios o alianzas estratégicas con
las diversas instituciones educativas entre ellas
la Universidad Veracruzana y particularmente
el IIESCA, con lo que se obtendrá asesoría
altamente profesional y a muy bajo costo.
 Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como
una herramienta de planeación estratégica en las empresas

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Edit. Prentice Hall, México.

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