FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

CURSO:
MARKETING

TEMA:
EL ENTORNO DE MARKETING

INTEGRANTES:
Paredes Dvila, Yngrid
Ydrogo Barahona, Katherine
Manay Tesen, Esperanza
Rivera Pita, Oscar

DOCENTE:
MG. Carolina de Lourdes Falla Gmez

Pimentel, 17 de Abril del 2017

 EL ENTORNO DEL MARKETING

1.1 ANLISIS DE MERCADO

Segn ( Escudero Aragn, 2010), El anlisis del mercado dar sustento a la

mercadotecnia y su preocupacin estar centrada en conocer qu quiere el mercado,
cmo lo quiere y si la empresa est en capacidad de cubrir dichos mercados.

Un mercado actual es un mercado compuesto por la demanda de producto determinado,

es decir, que lo constituye todos los consumidores actuales. Es el resultado total de la
oferta y la demanda para un producto en un momento y en las reas geogrficas
determinados.

Un concepto importante referente al mercado es su tamao, que se define como el

nmero de unidades vendido en un periodo, se puede expresar en unidades fsicas o
unidades monetarias.

De este modo, la empresa puede calcular su participacin en un mercado a travs de la

cuota de mercado, esta se obtiene al dividir las ventas de la empresa entre las ventas
totales del mercado de un producto. Estas cifras se expresa en tanto por ciento

Cuota de mercado = (ventas de la empresa) / (venta de mercado) x 100

Un mercado potencial es el mercado conformado por todos los consumidores del

mercadeo actual que adems de desear el producto estn en condiciones de adquirirlo;
adems de los no consumidores actuales, que aunque ahora no demandan el producto de
la empresa puede llegar a consumirlo en el futuro con una poltica comercial adecuada.

La empresa tiene que investigar su mercado con mucha atencin para evitar perder
tiempo y dinero, adelantndose a la demanda y ofrecer productos innovadores y
atractivos.

Las principales razones por las que hay que analizar cuidadosamente el mercado son:

1. El incremento constante de las inversiones

2. La acelerada investigacin tecnolgica
3. La tendencia hacia la diversificacin del producto
4. Los crecientes costos de mano de obra y otros factores de la produccin
2.2. EL ENTORNO DE MARKETING

Segn (Kotler & Armstrong, 2012), El entorno de marketing de una compaa consiste en
los participantes y en las fueras externas al marketing que afectan la capacidad de la
gerencia de marketing para establecer y mantener relaciones exitosas con los clientes
meta.

Ms que cualquier otro grupo de la compaa, los mercadlogos deben identificar las
tendencias y buscar las oportunidades en el entorno. Aunque todo gerente de una
organizacin debe observar el entorno externo, los mercadlogos tienen dos puntos
esenciales. Cuentan mtodos disciplinados, tales como la investigacin de mercados y la
inteligencia de marketing para reunir informacin acerca del entorno de marketing.
Tambin pasan ms tiempo en el entorno de los clientes y de los competidores.

Para (Santesmases Mestre, Merino Sanz, Snchez Herrera, & Pintado Blanco, 2009),
Algunos de los factores del entorno estn ms prximos a la relacin de intercambio y su
influencia es ms inmediata, como es el caso de los suministradores o proveedores, los
intermediarios, los competidores, y otras instituciones comerciales que facilitan o
promueven la actividad comercial o velan por el normal desarrollo de la misma.

2.2.1 ANLISIS MACRO ENTORNO: los factores del macro entorno no guardan una
relacin causa-efecto con la actividad comercial. Son genricos y existen con
independencia de que se introduzcan o no intercambios comerciales. Sin embargo las
empresas, apoyndose en ellas, pueden apoyar su estrategia comercial en algunos
aspectos. Por ejemplo, entidades financieras como la Caixa, Banco Popular o BBVA
lanzan campaas de comunicacin dirigidas a inmigrantes para captar los como clientes
ofreciendo unos servicios adicional a los puramente financieros.

a) Entorno demogrfico

El mercado est compuesto por personas, por lo que es necesario tener en cuenta la
informacin relacionada con la poblacin. Las empresas siguen de cerca las tendencias
demogrficas y la evolucin de sus mercados.

b) Entorno econmico
El anlisis del entorno econmico completa la evolucin de las principales magnitudes
macroeconmicas: renta nacional, tipo de inters, inflacin, desempleo, tipo de cambio,
balanza de pagos y carga fiscal. Estas variables determinan la capacidad de compra e
influyen en las pautas de consumo. El conocimiento de estos indicadores a adquirido
mayor importancia a partir de situaciones de crisis que padecemos en la economa global.

c) Entorno cultural y social

Los cambios culturales y sociales experimentados en la sociedad occidental han sido

sustanciales en las ltimas dcadas.

d) Entorno legal y poltico

El entorno legal y poltico est conformado por leyes, instituciones y grupos de presin
que influyen o limitan la actividad empresarial.

e) Entorno tecnolgico

Este entorno cambia a una velocidad vertiginosa y los avances e innovaciones en los
campos de la electrnica y la informtica han revolucionado los procesos de produccin,
las comunicaciones y la transmisin y tratamiento de la informacin.

f) El medio ambiente

El medio ambiente ha adquirido una importancia creciente en los ltimos aos, no solo por
movimientos ecologistas, sino tambin por la mayor conciencia social que existe respecto
al medio ambiente.

Actualmente existen empresas que estn implantando estrategias de desarrollo sostenible

con la intencin de crear una economa mundial que pueda soportar el planeta de forma
indefinida.

2.2.2 ANALISIS MICRO ENTORNO: el microentorno est compuesto por elementos del
entorno ms prximos y ms directamente implicados en la relacin del intercambio como
son los suministradores, intermediarios, competidores, instituciones y clientes.

a) Suministradores

Su influencia es importante a la hora de fijar los precios y la calidad de productos

determinados. De hecho, una buena relacin con los proveedores puede convertirse en
una fortaleza frente a los competidores.
b) Intermediarios

Los intermediarios pueden ser mayoristas o minoristas. Un mayorista es una organizacin

que compra los productos al fabricante o a otro mayorista y los vende a detallistas o a
otros mayoristas, pero no a los consumidores finales. Un minorista o detallista tambin
compra al fabricante o a la mayorista, pero, en cambio, se vende los productos al
consumidor final.

Tanto los mayoristas como los minoristas pueden actuar de forma i dependiente o
asociados con objeto de aumentar su capacidad de compra y conseguir mejores precios.

c) Competidores

Los competidores son empresas que satisfacen la misma necesidad de los consumidores.
Por tanto, se debe analizar la competencia con amplitud de miras.

d) Instituciones

Existen instituciones que participan de forma indirecta en el desarrollo empresarial. Las

funciones que realizan son: facilitar y promover la actividad comercial; informar y defender
al consumidor (administracin central, autonmica y local, as como las asociaciones de
consumidores y usuarios); velar por el cumplimiento de las normas de actuacin comercial

e) Clientes

Son el punto de partida y destino de la actividad comercial. Los clientes habitualmente

suelen ser segmentados para poder realizar una comunicacin ms personalizada y
adecuar la oferta comercial a sus necesidades no satisfechas.

2.3 ANLISIS FODA:

El FODA es el estudio de la situacin de una empresa u organizacin a travs de sus

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, tal como indican las siglas de la
palabra y, de esta manera planificar una estrategia del futuro. (Significados, 2013-2017)
Finalmente el anlisis de situacin suele terminar con un resumen, cuya nica finalidad es
presentar de forma esquemtica y clara las principales conclusiones del anlisis. El
trabajo de recopilacin, seleccin y estudio de la informacin ya se ha hecho en las fases
interiores, y esta herramienta ayuda a ordenar esa informacin para que pueda ser
entendida rpidamente.

De forma ms especfica, el anlisis FODA es til para:

a) Resumir los conocimientos adquiridos

b) Resaltar los aquellos ms significativos

Ya que permite realizar un profundo anlisis de situacin, interno, lo que significara

sincerarnos como empresa. Mirar hacia adentro y evaluar. Las Fortalezas y Debilidades
son internas, de nuestra empresa, mientras que las Oportunidades y Amenazas provienen
del exterior, del entorno. Debemos tratar de aprovechar las Oportunidades y Apuntalar las
amenazas.

Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.

Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,

que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.

Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las empresas

Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les pueda dar ms
informacin y seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo de cometer
errores. El proceso que deberan utilizar las empresas para conocer su situacin real es la
Matriz de anlisis FODA.

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside en que
este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las
variables que intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al
momento de tomar decisiones.

Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las metas, los
objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando
correctamente el anlisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas,
Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los
objetivos empresariales planteados.

Estrategias de FODA

a) Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las

oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones
estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para
aprovechar las tendencias y los hechos externos.

b) Las estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades

externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa
tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades

c) Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de

las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre
deba enfrentar las amenazas del entorno externo.
Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un
magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y
coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues haban
infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan
ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas
industrias

d) Las estrategias DA

Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno.

Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de

hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz
tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u
optar por la liquidacin.

2.4 MATRIZ CRECIMIENTO - PARTICIPACIN (BCG)

La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz de Boston Consulting

Group o Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios
desarrollado por el Boston Consulting Group en la dcada de 1970 y publicada por el
presidente de la citada consultora, Bruce D. Henderson, en 1973. Se trata de una
herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la planificacin estratgica
corporativa. Sin embargo por su estrecha relacin con el marketing estratgico, se
considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a
decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio. (Wikipedia,
2016)

La Matriz de Boston Consulting Group, Matriz BCG o Matriz Crecimiento-Participacin se

trata de una herramienta grfica para analizar la cartera de negocios de una empresa
desarrollado en la dcada de los aos 70 por The Boston Consulting Group. Esta matriz
es un mtodo de anlisis estratgico, especialmente diseado para la planificacin
estratgica corporativa. No obstante, al estar estrechamente relacionado con el marketing
estratgico es una herramienta muy vinculada y empleada en esta rea. Este mtodo
analtico ayuda a decidir enfoques para las distintas Unidades Estratgicas de
Negocio (UEN) y/o carteras de productos, para discernir donde es necesario invertir,
desinvertir o llegado el caso abandonar. La Matriz de Boston Consulting Group tienes
cuatro cuadrantes 22, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para las
unidades de negocio. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el
horizontal la cuota de mercado. (Economa Nivel Usuario, 2014)

Las distintas unidades de negocio se sitan en uno de los cuatro cuadrantes en funcin
de su valor estratgico. Los cuadrantes son los siguientes:

1- Negocios estrella. Son unidades de negocios con participaciones mayores en

mercados en crecimiento. Estas son las unidades que necesitan recursos e inversiones
para poder explotar sus oportunidades.
Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al
mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la
unidad de negocio se convierta en vaca.

2- Negocios signos de interrogacin. Son los componentes del portafolio que tienen
participacin baja en un mercado en crecimiento. Corresponden a oportunidades an no
explotadas que aparecen como muy atractivas debido a su alta tasa de crecimiento de
mercado.
Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que evaluar la estrategia
en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un
perro.

3- Negocios vaca lechera. En el modelo BCG ste es un componente que domina el

mercado, pero cuyo mercado no est en crecimiento. Puesto que no se puede esperar un
crecimiento aqu, el consejo del BCG es el de operar el negocio como un generador de
flujo de dinero (ordear la vaca).
Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio
que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
4- Negocios perros. En el modelo del BCG stos son los componentes del portafolio
que tienen participaciones bajas de mercado y cuyos mercados ya estn en disminucin.
Son componentes que deberamos eliminar porque no van a ninguna parte.
No hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de negocio con
baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando
sea posible. Generalmente son negocios / productos en su ltima etapa de vida.
Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa, tambin se dice
que hace parte del marketing.

La caracterstica fundamental de la matriz del BCG es su simplicidad, con la cual se logra

sintetizar la compleja naturaleza de la mezcla de negocios a travs de una representacin
grfica que contiene slo unos pocos indicadores. A partir de su categorizacin de
negocios surgen una serie de implicaciones de las cuales la ms importante es la
transferencia de fondos entre negocios.
Para apreciar los elementos financieros emergentes es necesario redefinir la matriz en
trminos de generacin y requerimientos de fondos para cada etapa del producto. Los
negocios de cada cuadrante poseen caractersticas diferentes en relacin la generacin
de fondos tal como lo presentamos en el siguiente cuadro. (Temas de Administracin de
Empresas, 2010)
EL siguiente cuadro muestra las implicancias en cuanto al posicionamiento estratgico
que surgen de la matriz del BCG.

Inversin
Tipo de Negocio Estrategia Rentabilidad Flujo de Fondos
requerida

Crecer o Alrededor de cero o

Estrella Alta Alta
mantenerse levemente negativo
Altanamente
Vacas lecheras Mantenerse Alta Baja
positivo
Signos de
Crecer Nula o Negativa Muy alta Altamente negativo
interrogacin
Cosechar o
Perros Baja o negativa Desinvertir Positivo
desinvertir

Fuente: Administracin y Estrategia Jorge Hermida, Roberto Serra y Eduardo Kastika.

Bibliografa
Escudero Aragn, M. (2010). Marketing en la actividad comercial. Mxico:
Editex.
(10 de Julio de 2010). Obtenido de Temas de Administracin de Empresas:
http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.pe/2010/07/modelo-
bcg-para-el-analisis-de-la.html
(2013-2017). Obtenido de Significados: https://www.significados.com/foda/
(30 de setiembre de 2014). Obtenido de Economa Nivel Usuario:
https://economianivelusuario.com/2014/09/30/que-es-la-matriz-de-
boston-consulting-group/
(28 de Noviembre de 2016). Obtenido de Wikipedia:
https://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG
Kotler, P., & Armstrong, G. (2012). Marketing. Mxico: Pearson Educacin.
Santesmases Mestre, M., Merino Sanz, M. J., Snchez Herrera, J., & Pintado
Blanco, T. (2009). Fundamentos de marketing. Madrid: Pirmide.