EL PROCESO DE NEGOCIO

Proceso de negocio es el conjunto de acciones, tareas, modos de hacer, plazos, decisiones,

procedimientos que tienen una relacin de causa-efecto ms directa y sensible con la
consecucin del beneficio. En una misma entidad coexisten habitualmente varios procesos de
negocio relacionados entre s, incluso, la forma de conducirlos simultneamente, suele constituir
otro know how especfico u otro proceso de negocio.

Introduccin
Este curso lo hemos denominado poltica de empresa, trmino que
va cayendo en desuso y que ha dejado paso al de estrategia. Sin
embargo nos parece q ue poltica de empresa define mejor aquello
que le es propio a la persona de vrtice en una organizacin.

Se habla d e direccin estratgica, de est rategia competitiva,

estrategia corporativa, de si una decisin es o no estratgica.
Existen muchas concepciones y de finiciones de lo que es la
Estrategia y salvo ex cepciones todas tienen ciertos aspectos
aprovechables. Lo importante es qu e se utilicen los conceptos en
forma ms o menos clara e incluso polvoca y lo peligroso es usarlos
de forma e quvoca. Baste decir, por ahora, que identificaremos
Estrategia con Poltica de Empresa y con Direccin General.

El Proceso de Negocio
El proceso de negocio, el qu, el dnde y el cmo
es una parte de la
Desarrollaremos en esta clase la parte ms central de la Estrategia, Estrategia, la ms central,
afirmando que la E strategia no es slo esto; debe incluir lo principal ya que la Estrategia
de la Estructura y de los Procedimientos de Avance y Co nfiguracin incluye tambin lo
Instituacional. Es evide nte que conviene considerarlo as, ya q ue el principal de la Estructura
objeto es realizar, implantar, llegar a realida des; y esto no sera (personas) y de los
posible sin personas Estructura y sin los modos Procedimientos Procedimientos de
de Avance adecuados. Sera, tan slo, una coleccin de deseos. Avance y Configuracin
Con mucha frecuencia es estratgico el perfil de los directivos y el Institucional
modo de moverlos, en el sentido de ser algo condicin sine qua non
concreta, no genrica como apuntbamos en el prrafo anterior; es
decir, que est en relacin muy di recta con l a consecucin de los
fines de la empresa, con el beneficio.
Pero siempre ser estratgico el conjunto de cosas, tareas, modos
de hacer, plazos, decisiones, procedimientos etc. que tengan relacin
de causa-efecto ms directa y sen sible con la consecucin del
beneficio. A esto, se le denomina Proceso de Negocio de la empresa
o de un negocio de la empresa.
En una mi sma entidad coexisten habitualmente varios procesos de
negocio relacionados entre s, incl uso, la form a de co nducirlos
simultneamente, suele constituir otro know how especfico u o tro
proceso de negocio. No tienen por qu coincidir con las Divisiones o
Unidades de Negocio de la empre sa. En cada u na de ella s puede
haber ms de uno y lamentablemente puede no haber ninguno.

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CLASE EJECUTIVA
.
As las cosa s, denominamos Estrategia al Proceso de Ne gocio
concreto, til y listo para aplicar a la a ccin. Por lo tanto si la Pol tica
de Empresa trata de la Estrategi a, se puede decir que el Proceso
de Negocio es el objeto principal de la Poltica de Empresa.
Habitualmente, sin embargo, el concepto de estrategia suele incluir el
plan de accin muy concreto y rgido para alcanzarla. En este trabajo
consideramos la est rategia como lo p rincipal y m s importante sin
tanta rigidez.

Sistema de Objetivos y Polticas

El Proceso de Negocio o la Estrategia de la empresa, se concreta
en una serie de cosas a conseguir en una determinada secuencia y
de condiciones, pautas o criterios que enmarcan su consecucin y la
facilitan; tal seri e, formara un sistema si cu mpliera las si guientes
condiciones:
Conjunto relacionado de cosas identificables
Todos las cosas estn relacionadas entre s
El conjunto busca una finalidad
El conjunto cerrado o abierto tiene una frontera
Todo cambio en una parte comporta un cambio no directo del
resultado del conjunto
El conjunto funciona tendiendo a un estado de equilibrio.
Es conveniente que el
Las cosas, as relacionadas, suelen ser una serie de Objetivos y de
SOP est fijado por
Polticas. Algo es u n Objetivo si es un propsito a conseguir
escrito, pero es
fuertemente concretado en tiempo, dinero, uni dades fsicas, de
imprescindible que el
lugar, etc. Igualmente, para ser u na Poltica debe ser algo
Director General lo tenga
suficientemente claro pero amplio como un criterio no una directriz
siempre presente y
de obligado cumplimiento que sirva de pauta para la accin.
razonablemente
comunicado
Objetivo y Previsin no son sinnimos; el primero incorpora aspectos
motivacionales y sicolgicos tiles para el buen gobierno. El segundo
son opiniones o hiptesis sobre lo que podra esperarse que ocurra.

Conviene que el Sistema de Objetivos y Polticas est fija do por

escrito, pero es absolutamente necesario que el Director General lo
tenga claro al menos en su cabeza y razonablemente comunicado. A
ese sistema se le denomina, si est explicitado, Sistema Estratgico
Formal de Objetivos y Polticas o, simplemente, Sistema de
Objetivos y Polticas (SOP).

Los Objetivos deben perseguir cosas congruentes de mod o que la

consecucin de uno de ellos al cien por cien no impida la consecucin
de cualquier otro. Esta coherencia y relacin, se refuerza con las
Polticas, que son compartidas por ms de un O bjetivo. Aqu radican
principalmente los fen menos de sinergia (coordinacin, en g riego)
de tal modo que si no se realiza el ajuste del SOP entre dos negocios
o empresas, la sinergia no ser operativa.

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CLASE EJECUTIVA
.
Cada Objetivo suele ir condicionado por d os o tres Polticas o
criterios, pero estas Polticas suelen ser com partidas por dos o ms
Objetivos. El resultado es una serie de Objetivos ligados entre s por
su propia n aturaleza o p or las Polticas comun es: no hay versos
sueltos, todo rima y se autorrefuerza.

Una empresa de 5.000 pe rsonas puede tener u nos 200 Objetiv os y

unas 450 Polticas; una Pequea que facture 10 o 20 millones de
euros, puede tener 50 o 60 Objetivos y unas 80 Polticas. Estas cifras
son indicativas.

Un aspecto de singular importancia es el he cho de que do nde se

juegan ms los beneficios las empresas es en las Polticas, no en los
Objetivos.
Un Objetivo de Negocio
Dentro del SOP, hay distintos tipos de Objetivos y de Polticas. Unos, puede ser una reduccin
sern grandes Metas (goals) globales, otros cosas muy concretas y de costes; uno de
restringidas. Unos sern claros Objetivos de Negocio (afectan muy Soporte, explorar
directa y sensiblemente a la consecucin del beneficio actual), y otros posibles ubicaciones
sern Soporte para futuras operaciones de Negocio. Y, finalmente, para una sucursal; y uno
los habr que se refieran a pro cedimientos, rutinas, controles, etc., de Estructura un nuevo
que llamaremos Objetivos de Estructura. mtodo de hacer el
presupuesto anual

Aunque en la seccin de Valoracin de la Estrategia, volvamos sobre

esta clasificacin, aclaramos que un esplndido Objetivo de Negocio
puede ser una red uccin de coste s, uno de Soporte pu ede ser
explorar posibles ubicaciones para una sucursal, y uno de Estru ctura
puede ser un nuevo mtodo de hacer el presupuesto anual.

Generalmente, los Objetivos de Negocio forman parte del Proceso

de Negocio, aunque suele englobar tambin algunos Objetivos de
Soporte y Objetivos de Estructura, junto con todas las Polticas
asociadas a ellos. En este sentido, la Estrategia que sigue una
empresa puede ser una descripcin, ms o menos literaria, de cmo
hacen para conseguir ciertas metas de singular importancia. De este
modo, se habla de condicionantes estratgicos cuando conforman
los lmites de su Proceso de Negocio.

Subrayamos que la voz estrategia tiene connotaciones de largo

plazo y la tctica de corto, de bido a contagios castrenses; puede
que est bien, pero cuando se enfoca la atencin en las previsiones a
largo plazo, suele echrsele mucha imaginacin y creatividad; es muy
gratificante. Sin embargo, lo importante es dar con las causas
profundas de la buena marcha del negocio y, si son profundas,

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CLASE EJECUTIVA
durarn en el tiempo; lo relevante no es el horizonte de tiempo
en s, sino los hitos y ca mbios del entorno o interi ores que h ay que
pasar; esto se re suelve conociendo las cau sas, aunque son
fenmenos que se dan en el tiempo.

Si hay algo de cientfico en el oficio de gob ernar una empresa

vendr por el conocimiento de las cosas por sus causas (definicin
de ciencia). Slo a partir de esto se pueden hacer estimaciones,
planificaciones y programaciones en el tiempo. El futuro q ue se elige
as ser mucho ms realista y realizabl e que el que se prev a base
de yuxtaposiciones; sistema de peq ueo error adecuado para las
programaciones anuales.
Muchos modelos
Trocear, Analizar y Ensamblar estratgicos no son
El Poltico de Empresa o el Director General, para responderse a las ms que formas de
tres preguntas especficas, sustancialmente lo que har es algo as trocear la empresa de
como Trocear, Analizar y Ensamblar. Es decir, separar forma conveniente
peras de manzanas; separar cosas separables de la empresa. Luego segn el sector y
ver cul es el futuro ms de seable y posible p ara cada tro zo y, circunstancias de la
finalmente, ensamblar el puzzle. empresa

Pero, con qu criterio trocear la empresa?, por departamentos

funcionales?, por p roductos?, mercados?, plazos?, tecnologas
que usa?, por pl antas?, divisiones?, negocios? intereses de
accionistas?, estatutos?, condicionantes legales?, por p rocesos
de fabricacin?, por directivos?, por problemas?, por soluciones?,
por crecimientos?, por rentabilidades?, por proveedores?, por
temporadas?, por oportunidades?, por peligros?, por fortalezas?,
debilidades?, por costes totales?, mrgenes de cont ribucin?,
brutos?, por periodos de maduracin?, por rotacin de activos?,
por endeudamiento?, por c uellos de botella?... por cuantos ms
mejor, siempre que se tenga tiempo, datos y sea relevante.

Muchos Modelos Estratgicos no son ms que formas de trocear la

empresa de forma conveniente segn el sector y circunstancias de la
empresa. Lo importante es tener un par de ellos bien probados por el
Director General y utilizarlos procurando que no quede nada de la
empresa fuera de sus partes.

Cuando se cono ce a fon do el Proceso de Neg ocio genrico de un

sector, se trocea la empresa en cuestin con arreglo a l; pero q u
duda cabe que si la fo rma de trocea r no e s adecuada, tendremos
toda la empresa dentro de l, p ero no nos aportar gran cosa de
utilidad. En general, vale todo lo que nos ayude a pensar ms
profunda y prcticamente, pero hay cosas que ayudan ms que
otras.

Tras el troceo, el Anlisis: ver el futuro adecuado para cada trozo.

Para ello, se realiza una recopilacin de datos, hechos, resultados,
experiencias y opiniones sobre lo que ha pasado y pasa, realizando
un juicio de valor, un diagnstico y un pronstico. Tras l, a b ase
de idas y venidas, se imaginar un futuro, una meta y un camino que

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CLASE EJECUTIVA
nos lleve hasta l, realista y posibl e con los recursos de que se
disponga, as como de los condicionantes del entorno.

El entorno se refiere ms a lo que estando fuera de la empresa no se

tiene influencia inmediata sobre ello, que a lo que rodea la empresa
tanto conceptual como fsica y humanamente.

Las formas de anali zar son tan vari adas como las pe rsonas que
analizan. Tambin se encuentran modelos para el anlisis, bien en
forma conceptual, bien procedimental, y tambin es aplicable lo que
se ha indicado antes para los modelos de troceo.

Conviene precisar lo que es un diagnstico. Los datos no lo son, igual

que los anlisis de sangre, radiografas pruebas y signos de un
paciente no son el diagnstico; los datos pueden cantar, pero s e
necesita odo. El diagnstico es un juicio sobre la situacin Al igual que lo mejor
presente, y ya se sa be la importancia del ojo clnico y lo frecuente del conjunto no es la
que es enjuiciar errneamente. El diagnstico es menos opinable que suma de los ptimos de
el pronstico; igualmente, el futu ro se presenta como varias cada parte, el arte y
alternativas estratgicas posibles y bastante opinables. Pueden existir buen oficio de gobernar
docenas de caminos para ir de la situa cin actual a la futura, pero lo llevar a juntar partes
que hay que ponderar es la conveniencia y factibilidad de cada uno. subptimas
consiguiendo un
Tras el ejercici o clnico y de imagin acin prctica de los pa sos conjunto coherente y
anteriores, procede ensamblar los futuros de cada trozo reforzado
analizado. Igual que sucede que lo mejor del conjunto no es la suma
de los ptimos de cada parte, el arte y buen ofici o de gob ernar nos
llevar a juntar partes subptimas consiguiendo un conjunto
coherente y reforzado; la sinergia aparece de nuevo para conseguir
realidades ms justas y eficaces en trminos relativos.

Conceptualmente habremos concebido un plan para llevar la empresa

hacia un futuro mejor, previamente elegido. Es decir, se ha escogido
de entre los posibles aqul que el oj o, la intuicin, las capacidades,
habilidades y querencias de la persona de vrtice, ha considerado...
pero es una decisin, pues otro hubiera elegido cualquier otro. Es
decir, salvo excepciones, no hay determinismo. Ningn modelo dice
qu futuro elegir.

Modelos Conceptuales y Formales

En la prctica, no existen modelos neutrales; en cada uno subyace
una filosofa, un predi agnstico, unas querencias personales o una
idea a priori del futuro que se de sea, idea sobre las p ersonas, el
trabajo, la empresa y la sociedad. Influye en el Proceso de Negocio
concreto de la empresa, sector o circunstancia en que se alumbr el
modelo en cuestin. Adems, es un tema en el que florecen las
modas de management azuzadas por los productos de las
consultoras de direccin.

Incluso este trabajo, si n ser un modelo en s, asume una cierta

concepcin de la actividad empresarial. De aqu qu e lo relevante sea
ponerse de acuerdo en la terminologa para poder entenderse y

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CLASE EJECUTIVA
aplicar el sentido comn sobre la base del oficio de di rigir en un
sector concreto.

Tanto si son modelos para trocear, analizar o ensamblar, sean del

sector que sean, cualitativos o cuantitativos, se p ueden clasificar en
tres:
Modelos Conceptuales
Modelos Formales
Modelos Procedimentales

Los Conceptuales facilitan y estructuran el qu conseguir, arquetipos

de lo deseable. Los Formales ayudan a ordenar los conceptos de los
anteriores o no, de forma que se facilita su comunicabilidad objetiva.
Los Procedimentales son de ndole prctica aportando formas
concretas de organizar el diseo de la Estrategia de la empresa.

En la primera lectura complementaria se esbozan algunos de los ms

conocidos y utilizados. So n tiles si se conocen el campo de vali dez
de cada uno y sus lmites. Co nviene mirarlos con precaucin: si
ayudan a pensar, decidir, comunicar y actuar, utilcense con cuidado;
si no ayudan, estorban.

Cuando se a bordan tareas de reflexin estratgica, se usan los tres

tipos de modelos ms o menos conscientemente; pero conviene
advertir que estn muy relaci onados y que sin u no procedimental
apenas se avanza; as como el mej or procedimiento se vaci ara de
contenido, en buena medida, si no est soportado principalmente por
un adecuado modelo conceptual.

El Proceso Institucional El Proceso Institucional

se puede decir que es el
El Proceso Institucional tiene cada vez ms influencia en el Proceso Proceso de los
de Negocio de las empresas. Se pueden distinguir dos facetas del Procesos de Negocio a
Proceso Institucional: el proceso institucional interno y el externo. lo largo del tiempo
El mbito del Proceso Institucional interno es todo lo referente a los
socios, accionistas, Consejo de Administracin, estatutos,
configuracin jurdica, las cuestiones patrimoniales: activos fijos,
facilities, los recursos propios, el capital; lo corporativo no op erativo,
en definitiva: lo institucional.
El mbito externo, se refie re a las rela ciones de la e mpresa frente a
otras instituciones pblicas o p rivadas: Estado, Autonomas,
Corporaciones Locales, Partidos Polticos, Sindicatos, Asociaciones
Profesionales, Patronales, Sectoriales, Universidades, Fundaciones,
Clubes, Asociaciones de Vecinos, etc.
El Proceso I nstitucional, en su conjunto, afecta a la autocontinuidad
de la empresa; sobrevivir a la, o a las, personas que la fundaron. Lo
institucional es lo opuesto a lo personal. Sin embargo, para constituir
una institucin se precisa la existencia de una persona que sea casi
una institucin, pero que cristalicen algo que les transcienda; la

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CLASE EJECUTIVA
paradoja es clara: para despersonalizar se necesita una persona con
fuerte carisma personal.
De todas formas lo q ue garantiza ms la autocontinuidad es un buen
Proceso de Negocio, aunque se p odra decir que el Pro ceso
Institucional es el Proceso de los Procesos de Negocio a lo largo
del tiempo. En la primera pregunta del poltico de empresa se incluira
la siguiente: es correcto el Proceso Institucional seguido en la
empresa? Antes la pu simos en cuarto lugar, ya q ue en cru cero lo
institucional ha de servir para promover, proteger e im pulsar al El Proceso Institucional
negocio, estructura y procedimientos. Nosotros la hemos desgajado y se asemeja a una bola
situado, sin embargo en cuarto lugar de nieve que se va
haciendo, y basta un
Finalmente, destacamos cuatro cuestiones: cierto nimo
institucional por parte
La primera, que el Proceso Institucional se parece ms a una bola de del poltico de empresa
nieve que se va haciendo; y basta un cierto nimo institucional por
parte del poltico de empresa, antes que un proceso apriorstico,
estatutario de alto diseo de gabinete.

La segunda es la influencia directa en el beneficio de la empresa, es

decir, su influencia en el Proceso de Negocio. En algunos sectores y
ubicaciones geogrficas, el Proceso Institucional y su reflejo en las
relaciones institucionales, pueden tener un carcter decisivo:
contratos pblicos, convenios, marco legal. Espaa e Italia son dos
pases donde esta componente institucional parece ms decisiva para
competir, pero lobbies y vincula ciones privilegiadas las hay y se
buscan en todo el mundo. En general se utiliza el P roceso
Institucional para conseguir un contexto que ayu de o no impida
aprovechar oportunidades; es u na potencial fortaleza de cualquier
empresa. Pero la clave est en garantizar la continuid ad de la
empresa a lo largo del tiempo.

La tercera, es que para realizar todo lo anterior se precisa allegar

tres factores en grado adecuado: la Iniciativa, el Dinero y el
manejo del Poder.

Iniciativa es tener deseos de hacer algo y procurar que salga bien. El

Dinero se refiere a la disposi cin de l os fondos o de los a spectos
materiales comprables o valorables en monetariamente. El Poder es
tener autonoma para hacer algo, facultad o potencia para hacer algo;
capacidad de usar lo s poderes, de gobernar. En el largo plazo, no
resulta fcil compensar la carencia de un aspecto con abundancia de
los otros dos.

La cuarta es que todo l o anterior se pone en j uego en el mom ento

crtico del relevo. La sucesin es la prueba del nueve del buen
Proceso Institucional. Temas como la duracin del mandato, la
repetibilidad, edades de inicio y retiro, indemnizaciones, proceso o
carrera de acceso a la cpula, conveniencia de no cambiar a todo el
Consejo o a todo el equipo directivo de golpe, etc. son asuntos
delicados que rodean a la sucesin.

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