La Teora Administrativa y la Empresa

Introduccin.

La empresa como unidad econmica, tiene unos elementos invariables para su

funcionamiento, los cuales son entre otros: las personas y la forma en que se
relacionan, interactan y trabajan; los recursos necesarios para realizar las
actividades y los objetivos que debe alcanzar para sobrevivir y desarrollarse.
Las empresas pueden utilizar estos elementos como el mximo lder bien
convenga, sin embargo stos elementos pueden llevar a la empresa a
sobrevivir y desarrollarse o a desparecer.

En ste punto es donde interviene la Administracin, la cual es una ciencia que

de una forma ordenada nos ensea la forma en que debemos relacionar estos
elementos para administrarlos como se deben.

En esta unidad y las prximas veremos los fundamentos esenciales para que
usted como tcnico en gestin humana utilice la ciencia de la administracin
para lograr los objetivos que requiere la organizacin dentro de su campo
principalmente por medio del proceso administrativo que es: planear,
organizar, dirigir y controlar. Consolidar una marca en el mercado, orientar el
personal de ventas, realizar la estrategia de medios, presupuestar la publicidad
para el prximo mes, definir el precio adecuado para el inicio del ao 2012,
programar las visitas de los asesores para esta semana en el suroeste, entre
otros son los mltiples objetivos que debe alcanzar para el xito profesional
suyo y de la empresa donde labora o es propietario tambin para solucionar
problemas cmo: baja en las ventas; prdida de clientes; disminucin en la
percepcin del clientes sobre el producto; falta de identificacin de las
necesidades del cliente; mal servicio, entre otros.

La Administracin.

Etimolgicamente, administrar viene del latn administrare, que quiere decir:

SERVIR.
Una aproximacin a la administracin la define cmo, El conjunto de
decisiones que se toman y llevan a cabo a travs de las personas para
aprovechar los recursos de la empresa y lograr sus objetivos.
Lo que es vital para la administracin es reconocer tres elementos esenciales a
saber:

Las personas: han sido, son y sern la esencia de cualquier actividad

humana y mucho ms de una de las actividades ms antiguas que es
administrar.

Los recursos y su racionalidad: son aquellos medios sin los cuales seria
casi que imposible realizar algo (dinero, enseres, muebles entre otros).

1
 Objetivos: trazan el rumbo a seguir y su consecucin satisface e impulsa
a quienes los realizan en continuar con otros resultados de ms alto
nivel.

La administracin comienza a desarrollarse como ciencia a finales del siglo 19

e inicios del siglo 20 cuando un francs llamado Henry Fayol y un americano
llamado Frederick Taylor comienzan a escribir sobre la administracin, algo que
no se haba realizado antes. Antes de esta poca la administracin no se
reconoca como una ciencia y no tenia un fundamento terico que la
sustentara. Se distinguen vestigios de lo que ahora es la ciencia de la
administracin en los pueblos antiguos, por ejemplo la forma centralizada de
manejar el poder en los imperios, emperadores y reyes; la planeacin que
realizaban los militares para ganar sus batallas; el mercado que giraba en
torno a grandes ros como el Nilo entre otros.

2
Realicemos un recorrido de las teoras administrativas desde sus inicios hasta
hoy, resaltando lo que ms se ha dado en nuestro medio.

Teoras administrativas.

1. Los inicios de la administracin:

A finales de 1800 las industrias estaban en un crecimiento acelerado por el

auge que haba dejado la revolucin industrial. Frederick W. Taylor en
Estados Unidos y Henri Fayol en Francia de forma separada iniciaban sus
primeras experiencias en el desarrollo de las primeras teoras
administrativas.

El escenario de la poca era de total explotacin hacia el trabajador que en

ese entonces se conoca como obrero o jornalero. En algunas empresas los
trabajadores podan llegar a trabajar hasta 16 horas diarias y por una
retribucin en especie como comida o estada.

Taylor y Fayol cada uno en dos continentes diferentes comenzaron a

desarrollar sus obras, que mas tarde la historia les dar el titulo de Padres
de la teora administrativa.

Los principales aportes que ambos le dieron a la administracin y su

nacimiento fueron:

1.1 Frederick W. Taylor: El padre de la administracin cientfica, en su

obra mxima, Principios de la Administracin Cientfica en 1911,
inicia los primeros vestigios de la administracin en la industria
manufacturera y se centra principalmente en el estudio del trabajo
llamado estudio de tiempos y movimientos donde describe paso a
paso la metodologa apropiada para que cada trabajador realice el
oficio y por consiguiente se le page un salario por la labor realizada.
Para la poca esto era un gran avance por la forma tan absurda que
le pagaban a los trabajadores.

1.2 Henri Fayol: El padre de la administracin clsica, en su obra

mxima, Administracin Industrial y General en 1908, donde
fundamenta tres aspectos que hoy da son considerados esenciales
para la administracin de las organizaciones. El primer aspecto es
que divide la empresa en operaciones empresariales o llamadas
tambin reas funcionales y las primeras que l determino fueron las
funciones tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables
y administrativas. El segundo aspecto fue definir los once principios
bsicos de la administracin que son, 0020divisin del trabajo,

3
 autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin,
subordinacin del inters particular al inters general, remuneracin
del personal, centralizacin y descentralizacin, jerarqua, orden,
equidad, estabilidad del personal, iniciativa y espritu de equipo. El
tercer aspecto fue clasificar la funcin administrativa en cinco
partes fundamentales, planeacin, organizacin, direccin,
coordinacin y control. Estas partes ms adelante se convirtieron en
el fundamento de la teora administrativa y que es aceptado hoy en
da como los ciclos o etapas del proceso administrativo donde las
etapas de direccin y coordinacin se fusionan en una sola que es
direccin.

En la poca de la dcada de 1920 hasta la dcada de 1950 surgieron

investigadores que propusieron una cantidad de teoras
administrativas. La gran mayora de ellas nacieron en las aulas de la
Universidad de Harvard den Estados Unidos. Las principales escuelas
nuevas fueron:

1.3 Escuela humanstica: Rescata el valor del ser

humano como parte esencial de una empresa
que en las escuelas, clsica y cientfica no
vimos dicho enfoque. Establece formas de
administracin del personal, procura conocer
las tcnicas para la mejor motivacin de los
empleados y los factores que conllevan a la
satisfaccin de l en el trabajo. Su principal
exponente fue Elton Mayo.

1.4 Escuela Estructuralista: Enfoca su teora en la

segunda etapa del proceso administrativo, la
organizacin. Destaca la forma en la que la
sociedad en general y en especial las empresas se
agrupan en organizaciones jerarquizadas y las
diferentes formas de relacin entre estas. Su
principal exponente fue Max Weber.

1.5 Escuela del comportamiento humano:

Afirma que el comportamiento de los
individuos en al empresa es el resultado
del grupo y su nivel de integracin. Los
individuos responden de acuerdo a ciertas
necesidades y stas son las que

4
 determinan su nivel de satisfaccin. Sus principales exponentes son
Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor.

1.6 Escuela de Sistemas: Postula que la

administracin como las empresas deben ser
analizados de acuerdo a la metodologa de los
sistemas y sus principios. La ciberntica e
informtica le dan los fundamentos tericos para
que sean utilizados de acuerdo al proceso
administrativo. El principal postulado del enfoque
de sistemas afirma que nada es independiente,
todo esta relacionado y tiene una razn de ser
para existir y contribuir a un propsito. Su
principal exponente es Ludwing Von Bertalauffy.

1.7 Escuela de la administracin por objetivos

llamada APO: Enfoca toda su metodologa
en la fijacin de objetivos y bajo los cuales
todas las actividades de la empresa deben
girar. Su principal exponente es Peter Druker.

1.8 Escuela Matemtica: Seala que las acciones

administrativas se pueden sustentar en modelos
matemticos durante la planeacin,
programacin y medicin de resultados.
Procedimientos como la investigacin de
operaciones, anlisis del mercado, juegos de
empresas, teora de colas, tcnica de la
probabilidad, tcnicas estadsticas entre otras,
surgieron como efecto de esta escuela. Entre
sus principales exponentes tenemos a Hebert
A. Simn y Leonard Ansoff.

2. La Administracin en nuestros das.

De la dcada de los 60 hasta nuestros das la teora administrativa ha

tenido un acelerado crecimiento a tal punto que los expertos creen que hoy
puede nacer una teora nueva por da. No todas las teoras se quedan y
solo aquellas que realmente sirvan para la racionalizacin de trabajo en las

5
empresas mediante el proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y
controlar) son las que se quedaran.

A las nuevas teoras administrativas se les ha quitado el rotulo de Escuela

como eran llamadas antes de los 60s. Muchos autores incluso las llaman
teoras modernas de la administracin. Realizaremos un recorrido sobre
aquellas que han tenido una buena aceptacin en nuestro medio:

2.1 La teora de la calidad: En la dcada de 1950

el Japn estaba en una situacin un poco precaria.
Estaba en la posguerra de la segunda guerra mundial
y su economa no se encontraba muy bien. Estados
Unidos entre las mltiples ayudas a ste pas le envi
a Edward Deming, considerado el Padre de la teora
de la calidad. La sociedad de ingenieros japoneses se
capacit con la ayuda de Deming sobre todo lo que
era la calidad empezando con los famosos crculos de
la calidad para la calidad total del producto. Fue as
como naci este fenmeno que ha influido a la
administracin enormemente a tal punto que hoy da
se considera uno de los principales factores a medir y
mejorar dentro de una organizacin.

A partir de esta teora se han desarrollado otras que tienen en cuenta los
fundamentos de la calidad pero que toman otros enfoques. Entre ellas
tenemos el J.A.T. o Justo a Tiempo, que se enfoca en eliminar todo lo que
implica desperdicios y es por ello que es tan utilizado por las empresas
manufactureras para aumentar la eficiencia de sus operaciones. Otra teora
creada a partir de la calidad es el KAIZEN, o llamado mejoramiento
continuo, donde de manera integral pretende mejorar todos los aspectos
internos de una organizacin pero partiendo de pequeas mejoras da a da
de tal forma que al finalizar un periodo por ejemplo de un ao la sumatoria
de esas pequeas mejoras de cmo resultado una gran mejora
espectacular. El control de la calidad que surge a finales de la dcada de los
setenta y pretende garantizar que el producto o servicio realizado, mnimo
cumpla con los requisitos del cliente. Este control de la calidad dio inicio a la
primera norma llamada ISO 9000 sobre calidad en 1987.

Hacia 1994 la ISO 9000 formul una nueva norma

sobre calidad que se enfocaba en el aseguramiento
de la calidad, donde determinaba cuales eran esos
aspectos (los llam elementos) que se requeran
para que el producto cumpliera con los requisitos
del cliente pero antes de llegar a l. En el 2000
surge una nueva versin de las normas sobre

6
calidad ISO 9000 y las llam Sistema de Gestin de la Calidad y pretende
como su nombre lo indica gestionar un sistema dentro de la organizacin
para que sta cumpla en su producto con los

requisitos del cliente. La ltima versin sali en el 2008 y el cambio

realmente no fue significativo, de hecho los expertos argumentan que
fueron ms detalles de forma que de fondo. Esta norma ha tenido mucho
auge en nuestro pas y muestra de esto es el reporte de nuestra principal
entidad certificadora ICONTEC, la cual indica que en el pas se pueden estar
certificando a razn de 100 empresas trimestralmente.

2.2 Las teoras llamadas

Alianzas Estratgicas: son
llamadas de esta manera porque
requieren de otra empresa para
aplicarlas pero sin perder su
independencia econmica. En otras
palabras es crear una sociedad
normalmente temporal pero que no
constituye una empresa o de lo
contrario seria una fusin (en
planeacin en tipos de estrategias
veremos con mas detalle que es
una fusin). Una de las mas utilizadas son las franquicias, que es la venta
del good will (buen nombre de una empresa) a otra para que explote este
buen nombre y expanda el negocio. Otra alianza estratgica es el
Outsorcing o llamado prestacin de servicios a terceros y es la prestacin
de un servicio que le hace una empresa (llamado tercero) a otra, para que
la empresa beneficiada se dedique a lo que sabe hacer. El Joint Venture o
llamado tambin riesgo compartido en dnde dos o mas empresas
comparten un riesgo normalmente de incursin en otro mercado o de ndole
econmico, con otra empresa.

2.3 Otras teoras: que estn tomado mucho auge en nuestro medio son:
El T.P.M o mantenimiento productivo total, que es utilizada por empresas
manufactureras donde la inversin en maquinas y equipos es muy grande y
combina el mantenimiento preventivo de dichas maquinas con los
principios bsicos del J.A.T., KAIZEN Y CALIDAD. El seis sigma, que
mediante tcnicas matemticas y estadsticas llevan las no conformidades
del producto (incumplimiento de un requisito del cliente) a 1 parte por
milln, es decir que tienda a cero.

7
 3. Conceptualizacin de empresa
La empresa se puede definir dentro de diferentes mbitos. De hecho nuestra
vida se puede tomar como una empresa, la familia, la sociedad. Sin embargo
hay que aclarar que el tipo de empresa al cual vamos a hacer mencin y la
cual la administracin le sirve como principal medio para sobrevivir y
desarrollarse, es la empresa como unidad econmica.

En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por

elementos humanos, tcnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es
la obtencin de utilidades, o bien, la prestacin de servicios a la comunidad,
coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para
la consecucin de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con
este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.

3.1 Clasificacin de las empresas.

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo,

segn en qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas.
Dichas empresas, adems cuentan con funciones, funcionarios y aspectos
dismiles, a continuacin se presentan los tipos de empresas segn sus
mbitos.

Segn la actividad: Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la

actividad que desarrollen, en:

-3.1.1 Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la

produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de
materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:

Extractivas: Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea

renovable o no renovable. Ejemplos de este tipo de empresas son las
pesqueras, madereras, mineras, petroleras, entre otras.

Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en

productos terminados, y pueden ser: de consumo final, producen bienes que
satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo:
prendas de vestir, alimentos, aparatos elctricos, entre otras; de produccin,
stas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos
qumicos, entre otras.

- Comerciales: Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin

primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse
en:

Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

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Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.

Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin.

- De Servicios: Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez

se clasifican en:

Transporte

Turismo

Instituciones financieras

Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones)

Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable, administrativo)

Educacin

Finanzas

Salubridad

Esttica

3.1.2 Segn la forma jurdica: atendiendo a la titularidad de la empresa y la

responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:

- Empresas individuales: si solo pertenece a una persona. Esta puede

responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad
ilimitada, o slo hasta el monto del aporte para su constitucin, en el caso de
las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma ms
sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de
carcter familiar.

- Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro

de esta clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad colectiva, la
sociedad comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada.

- Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.

3.1.3 Segn su tamao: No hay unanimidad entre los administradores a la

hora de establecer qu es una empresa grande o pequea, puesto que no
existe un criterio nico para medir el tamao de la empresa. Los principales
indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de

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trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de
trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma
mostrada a continuacin:

Microempresa: si posee 10 o menos trabajadores.

Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 50 trabajadores.

Mediana empresa: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores.

Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.

3.1.4 Segn su mbito de actuacin: En funcin del mbito geogrfico en el

que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir,

- Locales, donde su mercado es solo de un poblado o parte de ste (ciudad,

pueblo, barrio, localidad).

- Regionales, El mercado se ampla un poco a la parte de un pas o nacin, por

ejemplo en nuestro pas el departamento o en otros pases un estado o
algunos de ellos.

- Nacionales, Donde su mercado es todo un pas o la mayora de su territorio.

- Multinacionales, aquellas empresas que traspasan las fronteras de su pas y

las llamadas mundiales, que son aquellas que gozan de una gran recordacin
del mercado a nivel mundial (al menos en el mundo occidental) como
Microsoft, Coca Cola, Sony entre otras.

Una empresa no necesariamente tiene que estar en un mercado determinado,

de hecho suele estar en varios segn el pas. Nacional de Chocolates es
nacional, pero esta incursionando en otros mercados como en Venezuela y por
ello se esta convirtiendo en Multinacional.

3.1.5 Segn la titularidad del capital.

- Empresa privada: si el capital est en manos de accionistas particulares

(empresa familiar si es la familia, empresa auto gestionada si son los
trabajadores, etc.)

- Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado

- Empresa mixta: si la propiedad es compartida (particulares y estado).

10
3.2. Divisin de las empresas.

Las empresas se dividen de diferentes formas, las cuales son:

3.2.1 Como un sistema: Como vimos anteriormente en el recorrido de las

teoras administrativa la escuela de sistemas le dio un gran aporte a la
organizacin. Viendo sta como un sistema la empresa tiene:

- Un propsito: que cada organizacin lo define de acuerdo a su razn de ser

o Misin.
- Un elemento rector: quien es la mxima autoridad y normalmente es el
directo general, gerente o presidente de la organizacin.
- Una partes: las cuales conforman el todo (la empresa) y deben contribuir al
logro del propsito.
- Una red de relaciones: es la forma en la que se interrelaciona todas las
partes, regidas por el elemento rector para que contribuyan al logro del
propsito.

3.2.2 De acuerdo a la estructura organizacional: La cual tiene que ver con

la segunda etapa del proceso administrativo y generalmente tiene tres
enfoques bsicos:

- Lineal: Es el mas clsico de todos. Determinan las lneas de autoridad y

responsabilidad de las personas en la empresa.

- Funcional: Agrupa las actividades de diferentes formas: Por reas, define

actividades comunes a un propsito: ventas, produccin, compras, finanzas y
personal; son las ms que ms utilizan las organizaciones. Por procesos,
define actividades de acuerdo a la interrelacin y resultados que entrega a la
compaa, siendo estos de largo plazo o estratgicos (planeacin estratgica,
mejora), del negocio o esenciales (produccin, servicio, compras, ventas) y de
apoyo a las actividades de la empresa (contabilidad, personal, mantenimiento).
Es de anotar que se puede combinar por reas y procesos.

- De asesora o Staff: Define actividades de apoyo para el normal

funcionamiento de la organizacin pero que NO tiene ningn poder en cuanto a
autoridad y responsabilidad. Pueden ser externos o internos. Dentro de los
externos encontramos los Outsorcing que se apoya en una teora moderna
administrativa, la vigilancia, contabilidad y transporte son las actividades ms
comunes de Staff externos en las organizaciones en el pas. Internamente, los
comits, de calidad, gerencial, salud ocupacional son los Staff internos mas
utilizados en nuestro medio.

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3.3. Cambios de las empresas tradicionales a las empresas nuevas.

Empresas tradicionales Empresas nuevas

Estable Dinmica
Inflexible Flexible
Enfocada en empleos Enfocada en habilidades
Orientada al mando Orientada al trabajo en equipo
Orientada a las reglas Orientada a la participacin
Organizacin jerrquica Organizacin aplanada
Enfocada en costos Enfocada hacia el cliente
Trabajo en horarios especficos y Trabajo en horarios flexibles y en
dentro de las instalaciones de la cualquier lugar.
empresa
Enfoque de una o dos teoras Constantemente utilizan las teoras
administrativas. requeridas de acuerdo al contexto.

Como podemos notar los cambios que las empresas han requerido para
enfrentar los retos de los nuevos tiempos han sido totales. No necesariamente
una empresa antigua (podemos hablar de mas de 50 aos) sea tradicional,
aunque en muchos casos esa relacin si se da. Tambin se conocen casos de
empresas muy nuevas (menos de un ao) y tradicionales. Lo que es claro es
que las empresas nuevas tienen caractersticas que las hacen ms flexible para
enfrentar cambios, que hoy da es uno de los factores ms determinantes en
nuestra sociedad.

3.4 Responsabilidad social de las empresas.

Asumir una posicin de indiferencia ante los crecientes problemas que estn
afectando a la humanidad (contaminacin ambiental, violencia, desorden
social, prdida de principios y valores, aumento de los estados depresivos,
deslegitimacin del orden establecido y ms) ser para el mundo entero la
peor catstrofe vivida. Son las organizaciones empresariales, los profesionales,
el estado y las entidades educativas las que deben asumir una posicin de
liderazgo para combatir estos flagelos. Por afectados que estemos, es hora de
replantear la responsabilidad social de la empresa en todas sus dimensiones,
pues de no hacerlo, para ella misma y para toda la sociedad, ser tomar palco
para ser testigos de nuestro propio entierro. Son los padres de familia, los
maestros de colegios y escuelas, las universidades, los gremios empresariales,
los gobiernos territoriales, el estado, la misma iglesia y todas aquellas
personas y organizaciones que de alguna forma inciden hoy en el maana, los
llamados a asumir un liderazgo con una posicin tica, moral y de
responsabilidad que nos permita seguir construyendo un nefasto y fatdico
futuro.

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Aunque mucho hay escrito sobre la responsabilidad social de la empresa,
podemos atrevernos a afirmar que el tema se ha centrado ms en asuntos de
tipo ambiental, desarrollo sostenible y produccin ms limpia, que sin lugar a
dudas es uno de los frentes de gran atencin por la importancia que ello
reviste para el planeta y la misma humanidad, pero no debe ser el nico. Hay
otros tratados, que con ms atrevimiento, presentan la responsabilidad social
con componentes de formacin positiva en su comunidad laboral y de impacto
en las comunidades a travs de obras sociales; tambin reconociendo su
importancia, pero todos ellos se quedan en la parte romntica del asunto y
descuidan otros aspectos que son vitales para la sana convivencia y para el
beneficio de nuestras sociedades.

La sensibilizacin de cada uno de los actores de una empresa; empleados,

socios o accionistas, proveedores, gobiernos, sociedad, entre otros, nos darn
los elementos realmente vlidos para estructurar una excelente
responsabilidad social. El papel del estado y de todas y cada una de las
empresas es y ser fundamental en este asunto, porque son y sern el motor
de desarrollo o de atraso. Es de anotar que en nuestro medio y
particularmente impulsado desde las Cmaras de Comercio de cada ciudad, se
est sensibilizando e incluso se entregan premios a las empresas que muestren
resultados en cuanto a la responsabilidad social. Cuando todos los actores
ganemos, generemos valor y dejemos un futuro digno a nuestros
descendientes habremos logrado una verdadera responsabilidad social.

3 El proceso administrativo.

El proceso administrativo se conoce como las funciones bsicas del

administrador y es lo que nos distingue de las otras ciencias y a la vez es el
principal aporte que sta ciencia le entrega a las otras.

Durante el desarrollo de la teora

administrativa se le ha cambiado la forma del
proceso administrativo. Fayol que fue el
primero en definirlo lo dividi

en cinco etapas: planear, organizar, dirigir,

coordinar y controlar. Ms tarde Edward
Deming considerado el padre de la calidad lo
defini como el ciclo Deming de la calidad:
planear, hacer, verificar y actuar. Luego otros
autores lo definieron como: diagnosticar,
planear, ejecutar y controlar.

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 La unidad didctica dos del actual submodulo se fundamentan en la
descripcin y aprendizaje detallado de cada una de las cuatro etapas del
proceso administrativo, miremos el fin que persigue cada etapa con el
objetivo de reconocerlo desde ahora para luego detallarlo en la unidad dos.

3.1 Planear: su fin ltimo es tomar la decisin ms

apropiada para la organizacin respecto a
muchas alternativas. Su fundamento son los
objetivos y metas.

3.2 Organizar: su fin ltimo es ordenar las partes

de la empresa de acuerdo a los objetivos
definidos en la etapa anterior. La red de
procesos, organigrama y manual de funciones
son documentos claves en esta etapa.

3.3 Dirigir: su fin ltimo es orientar al personal para

que con su trabajo y de forma voluntaria
contribuya al logro de los objetivos. El liderazgo,
la motivacin, la comunicacin y el trabajo en
equipo son factores claves en esta etapa.

3.4 Controlar: su fin ltimo es verificar el cumplimento

de los objetivos (lo planeado), su organizacin y
direccin y debe permitir a la empresa mejorar en
todos su aspectos. La informacin y la medicin son
claves durante esta etapa.

14
4 Herramientas administrativas.

En este primer tema estudiaremos dos herramientas administrativas que

hacen parte del proceso administrativo, pero que analizaremos desde ahora
para que el estudiante de mercadeo comience a desarrollar las
competencias bsicas que la ciencia de la administracin le aportar a su
profesin. Estas dos herramientas se enfocan en dos aspectos: el primero
es identificar un problema con sus posibles causas y se llama diagrama
causa-efecto y el segundo es en darle la apropiada planeacin para resolver
el problema identificado.

5.1 Diagrama causa efecto.

Qu es?
Es un diagrama con apariencia de espina de pescado que muestra la
relacin entre un efecto o un problema y las posibles causas que
influyen en l.

Objetivos.
Representar visualmente las causas probables del problema o efecto.
Ayudar al equipo de trabajo a identificar causas probables de los
problemas o efectos.
Analizar y eliminar causas de un problema o efecto.

Cundo utilizarlo?
Cuando se requiera identificar los factores que deben ser verificados,
omitidos o modificados, o descubrir los elementos que deben agregarse
en el anlisis de un problema.

Procedimiento para la elaboracin.

a. Escribir el problema o efecto en el extremo derecho.

b. Identificar las probables causas del efecto o problema y ubicarlas

en las espinas de la parta izquierda del diagrama.

c. Para facilitar el anlisis se recomienda agrupar las causas segn

correspondan a la clasificacin de las 5M usualmente establecida
(mano de obra, maquinaria, mtodos, materiales y medio
ambiente). Estas variables se ubican en las espinas principales y
se descomponen en espinas secundarias, segn el grado de
detalle que se estime conveniente. Para el subsistema de
mercadeo se recomienda agrupar las causas de acuerdo a las
cuatro P, promocin, precio, plaza y producto.

15
 d. Definir la importancia de cada causa teniendo en cuenta su
impacto real sobre el efecto, la veracidad y darle el tratamiento
apropiado.

Ejemplo:

Se desea saber cuales son las causas de las bajas en ventas del ao 2011
en la empresa que comercializa ropa exterior de hombre llamada el
ahorratn.

Pasos a, b y c, se realizan en un diagrama de la siguiente forma:

Paso d, lo primero es verificar con las personas que conocen

detalladamente cada asunto s es cierto o no. Se verific con el gerente
y director de mercadeo y se encontraron que todas las causas son
reales.

Lo segundo es darle prioridad a las causas para decidir s se le trabajan

a todas o solo a algunas de ellas. Uno de los mtodos ms conocidos es
decidir todo el equipo de trabajo mediante votacin. No existen un
nmero mnimo a seleccionar.

El equipo de trabajo del sistema de mercadeo de la empresa decidi

trabajar las siguientes causas:

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Promocin: no se plane.
Plaza: Sector poco comercial.
Precio: No se plane.
Producto: De mala calidad.

Con las anteriores causas les daremos tratamiento mediante la siguiente

herramienta.

5.2 Plan de accin:

Qu es?
Es un cronograma de trabajo muy utilizado en la etapa de la
planeacin del proceso administrativo.

Objetivos.
Planear las actividades a llevar a cabo para lograr un objetivo.
Relacionar las formas con las actividades para lograr un objetivo.
Tener definido con antelacin lo que posiblemente ocurra, para poder
tomar decisiones antes de que un efecto no deseado imposibilite el
logro de un objetivo.

Cundo utilizarlo?
Cuando se desee definir con anticipacin las acciones y formas
necesarias para alcanzar un objetivo.

Procedimiento para la elaboracin.

a. Despus de definidos los objetivos se procede a identificar los
objetivos similares para agruparlos en uno slo. O s un objetivo
puede resolver dos problemas o agrupa varios tem.

b. Con el equipo de trabajo se realizan para cada objetivo las

actividades (mnimo 3 por objetivo), responsables, fechas y
control (fechas y cargo que realiza la revisin del plan) en un
cuadro.

c. Se ejecuta el plan de accin y se le realiza retroalimentacin

constante de acuerdo al objetivo.

Ejemplo

Paso a, de acuerdo a las causas del problema anterior. Se realizarn tres

objetivos:
El numero 1: es realizar la planeacin para determinar el precio y la
promocin.

17
El numero 2: es identificar las plazas adecuadas para la venta del
producto.
El numero 3: es realizar un diagrama causa efecto al problema de
calidad del producto para identificar las posibles causas.

Paso b, slo se realizar para el ejemplo el objetivo numero 1.

Plan de accin

18