Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Capitulo5 GANAR PODER E INFLUENCIA PDF
Capitulo5 GANAR PODER E INFLUENCIA PDF
directivas
Captulo 5:
Ganar poder e influencia
5-1
Objetivos de aprendizaje
5-2
Poder: capacidad de influir en el
comportamiento.
El uso eficiente del poder y de
la poltica es una habilidad
directiva crtica
El poder de un gerente
proviene de la ayuda que
brinda a los dems para que
realicen sus tareas
Esto generalmente requiere de
poder poltico
5-3
Frases acerca del poder
El poder corrompe y el poder absoluto corrompe de
manera absoluta. Lord Acton
El poder tiene un solo fin: garantizar el bienestar
social de la gente. Benjamin Disraeli
El poder poltico surge del can de una pistola.
Mao Tse-Tung
Espero que nuestra sabidura aumente con nuestro
poder, y que nos ensee que mientras menos
utilicemos nuestro poder, ms sabios seremos.
Thomas Jefferson
Poder? Es como una fruta del Mar Muerto. Cuando
la consigues, no hay nada ah.
Harold MacMillan
El poder se les da slo a aquellos que se atreven a
agacharse para recogerlo. Fyodor Dostoyevsky
El poder es un gran afrodisaco. Henry Kissinger
5-4
Una perspectiva negativa
del poder
El poder se ha convertido en una
palabra de cuatro letras.
5-5
Una visin positiva del
poder
El poder puede hacer mucho bien
Es el medio que utilizan los
gerentes para realizar su trabajo
La falta de poder puede conducir a
la infelicidad
5-6
El poder tiene tan mala reputacin que
muchas personas se convencen a s
mismas de que no desean tener nada
que ver con l. Decir que un lder
est preocupado por el poder equivale
a decir que un jugador de tenis est
preocupado por dar golpes que el
oponente no pueda responder.
J.W. Gardner
5-7
5-8
Caractersticas que destruyen
la carrera de los gerentes
5-9
Poder personal: piedra de
avance o roca de tropiezo
Insert figure 5.1
5-10
Tendencias actuales
5-11
Estas tendencias han contribuido
al uso del facultamiento, donde el
poder se basa en las habilidades
directivas de desempeo y no a
su puesto formal.
5-12
Capital humano: las habilidades y
competencias de un individuo.
5-13
Tipos de poder
5-14
Fuentes de poder personal
Pericia
Atractivo personal
Esfuerzo
Legitimidad
5-15
Pericia
Conocimiento relacionado con el
trabajo; proviene de la educacin,
el aprendizaje autodidacta y la
experiencia.
5-16
Atractivo personal
Se basa en el carisma, el
comportamiento amistoso y las
caractersticas fsicas.
5-17
Caractersticas de las personas
agradables
Las personas nos gustan cuando tenemos
razones para creer que:
Pueden mantener una relacin abierta, honesta y leal
Fomentan la intimidad al ser emocionalmente
accesibles
Ofrecen una aceptacin y consideracin positiva e
incondicional
Estn dispuestas a hacer ciertos sacrificios si la
relacin se los exige
Proporcionan reforzamiento social en forma de
condescendencia o empata
Participan en los intercambios sociales necesarios
para mantener una relacin
5-18
Esfuerzo
Caracterstica deseable en los
empleados
Puede estar relacionado con la
pericia
Se considera un indicador de
compromiso y dedicacin
5-19
Legitimidad
5-20
Fuentes de poder del
puesto
Centralidad
Flexibilidad
Visibilidad
Relevancia
5-21
Centralidad
5-22
Flexibilidad
5-23
Visibilidad
5-24
Relevancia
5-25
Transformacin del poder
en influencia
El poder es una precondicin
necesaria para la influencia
Las personas influyentes tienen
poder, pero no todas las personas
poderosas ejercen influencia
5-26
El modelo de las
estrategias de influencia
Castigo: obliga a otros a hacer lo que
usted dice (coercin e intimidacin)
Reciprocidad: ayuda a los dems a
hacer lo que usted dice (negociacin y
congraciamiento)
Razn: muestra a los dems que es
razonable hacer lo que usted dice
(presenta hechos y apela a valores)
5-27
Cuando se utiliza el castigo
Desigualdad de poder (a favor del
influyente)
El compromiso y la calidad no son
importantes
Fuertes limitaciones de tiempo
Violaciones graves
Solicitud especfica y sin
ambigedades
Probable resistencia a la solicitud
5-28
Cuando se utiliza la
reciprocidad
Las partes son mutuamente
dependientes
Cada parte posee recursos valiosos
Tiempo adecuado para negociar
Hay normas de cambio establecidas
El compromiso con metas no es crtico
Las necesidades son especficas y de
corto plazo
5-29
Cuando se utiliza la razn
5-30
Aplicacin de la influencia
ascendente o manejo del
jefe
5-31
Neutralizacin de las
estrategias de castigo
Usar el poder compensatorio
para convertir la dependencia
en interdependencia
Confrontar al individuo
explotador de manera directa
Resistir de forma activa
5-32
Neutralizacin de las
estrategias de reciprocidad
Analizar la intencin de cualquier
regalo o actividad de favorecimiento
Confrontar a los individuos que
utilicen tcticas de negociacin
manipuladoras
Rehusarse a negociar con individuos
que emplean tcticas de alta presin
5-33
Neutralizacin de las
estrategias de razn
Explicar los efectos adversos
que la aceptacin tendr sobre
el desempeo
Defender los derechos
personales
Rehusarse con firmeza a
cumplir con la solicitud
5-34
Modelo de poder e influencia
5-35
Mucho ms all de concebir que
el poder consiste en saber
cundo no se debe utilizar todo el
poder que uno tiene Aquel que
conoce cmo contener y liberar
en forma efectiva el poder
descubre que el poder fluye de
regreso a l.
A. Bartlett Giamatti
5-36
Directrices conductuales
5-37
Directrices conductuales
5-38
Todos los derechos reservados. No se autoriza la
reproduccin, almacenamiento o transmisin de ninguna
forma ni por medio alguno, ya sea electrnico, mecnico,
fotocopiado, grabado o de cualquier tipo, sin la previa
autorizacin por escrito del editor. Impreso en Mxico.