UNA FABULA SOBRE EL LIDERAZGO

Autor: PATRICK LENCIONI

Reproducido con fines educativos

Prof. Eustiquio Aponte.

 Introduccin

Ser gerente de una organizacin es uno de los retos ms difciles que una persona
puede enfrentar en su carrera profesional, aunque no es complicado.
Algunos gerentes, en particular los que viven en lucha permanente, podran no estar
de acuerdo con esta afirmacin. Dirn que su trabajo est plagado de complejidades y
sutilezas que hacen imposible predecir el xito. Si sus organizaciones fallan, podran
enumerar toda una lista de causas como errores estratgicos, inexactitudes de marketing,
amenazas de la competencia y fallas de la tecnologa. Pero stos no son ms que los
sntomas de sus problemas.
Todos los gerentes que fracasan, y la mayora de ellos cae en algn momento,
cometen los mismos errores de fondo: sucumben a una (o ms) de las cinco tentaciones que
los acechan.
Si esto es cierto, si el xito de un gerente gira alrededor de unos pocos
comportamientos, entonces por qu razn no hay ms casos de xito? Y por qu continan
los gerentes con su atencin fija en los mismos estados financieros, los cronogramas de
desarrollo de los productos y los informes de mercado en busca de la respuesta mgica?
Creo que la mejor respuesta a esta pregunta la tiene Lucille Ball.
En uno de los viejos programas del Show de Lucy, al llegara casa Ricky encuentra a
Lucy gateando por toda la sala. Cuando le pregunta qu est haciendo, ella le explica que ha
perdido sus aretes. "Perdiste tus aretes en la sala?", pregunta Ricky. Y Lucy le responde:
"No, se me cayeron en la alcoba pero la luz es mucho mejor aqu".
Muchos gerentes creen que la luz es mejor en sitios como marketing, planeacin
estratgica y finanzas, parasos aislados de las tinieblas dolorosas del autoexamen.
Infortunadamente, en esas reas no encuentran muchas oportunidades para mejorar
sustancialmente.
Hasta los ejecutivos relativamente progresistas suelen quedarse al abrigo de sus
"salas", ojeando las modas gerenciales y las tendencias de liderazgo en busca de remedios
indoloros para sus males. Aunque algunos de esos remedios parecen surtir efecto durante un
tiempo, en ltimas dejan a los ejecutivos expuestos a los mismos problemas causantes de
sus males, los cuales son el tema de este libro.
La tragedia es que la mayora de los ejecutivos son lo suficientemente intuitivos para
comprender todo esto, pero muchos de ellos entablan toda una lucha e inconscientemente se
distraen y distraen a los dems de sus problemas personales de liderazgo dedicando de-
masiado tiempo a los detalles de su trabajo, muchas veces hasta el punto de crear
complicaciones donde no existen.
Bsicamente, lo que hacen es poner en peligro el xito de sus organizaciones al no
estar dispuestos a enfrentar y vencer las cinco tentaciones de un gerente.
 LA
FBULA
 Andrew O'Brien no haba sido la ltima persona en salir de las oficinas de Trinity
Systems desde haca cinco aos. En realidad, jams se haba quedado hasta despus de la
medianoche desde que fuera nombrado gerente.
Mirando por el gran ventanal de su oficina sobre la ciudad de San Francisco, se
preguntaba cmo haba llegado a esa situacin.
Al da siguiente cumpla un ao de haber sido ascendido. Sera la primera reunin de la
junta directiva durante la cual tendra que rendir cuentas de los resultados de todo un ao
fiscal. Esos resultados, como ya se haba habituado a calificarlos, "no eran nada especta-
culares".
Pero los resultados no molestaban tanto a Andrew como su estado mental. Haca un
tiempo que no se senta a gusto en los pasillos de su empresa. No se senta a gusto
dirigiendo las reuniones con su personal ejecutivo. Y ciertamente no senta mayor alegra al
pensar en la reunin con la junta directiva al da siguiente. Seguramente no seran muy
duros con l, pero tampoco le daran palmaditas en la espalda.
Andrew O'Brien no poda negar que su desempeo como gerente casi tocaba fondo,
punto al cual jams esper llegar tan pronto.
Y entonces todo empeor.
 Con la mirada fija en direccin del puente de la baha, Andrew observ que no haba
flujo de vehculos en direccin oriental hacia Oakland. Le pareci raro. Siempre le haba
asombrado la cantidad de trnsito que llenaba la ciudad a todas horas de la noche. Mir el
reloj que tena sobre su escritorio y se dio cuenta de que eran las 12:02 de la madrugada.
Incluso a esa hora siempre haba vehculos sobre el puente. En San Francisco el trnsito
realmente nunca se detena como no fuera por un temblor de tierra.

Entonces record.

En su mente vio los avisos anaranjados a cuyo lado haba pasado durante las ltimas
dos semanas camino de su casa:
Puente de la baha cerrado por reparaciones - marzo 4 y 5 - entre la medianoche y las
5:00 a. m. "
No se le haba ocurrido que podra tener que cruzar el puente a esa hora.
Lentamente cay en la cuenta de que no podra regresar a casa en su automvil esa noche.
A menos que quisiera desviarse, cruzar por el puente Golden Gate, regresar por el puente
Richmond y tomar la interestatal 80 hacia la autopista 24... Esto le representara ms de una
hora, y con dos horas de trabajo que le esperaban antes de la reunin del da siguiente... ni
pensarlo!
De haber sido cualquier otra noche, se habra registrado en uno de los hoteles
cercanos a la oficina que ofrecan servicio completo, entregara su ropa al servicio nocturno
de lavandera y estara listo para trabajar al da siguiente. Pero esta noche deseaba dormir en
su propia cama, aunque fuera unas pocas horas. Adems, estaba decidido a ver a su esposa
y a sus hijos en la maana. Aunque jams podra admitirlo, Andrew necesitaba un poco de
apoyo moral.
As que meti los papeles en su maletn, tom su abrigo avanz hacia la puerta.
La calle estaba casi tan desierta como las oficinas, salvo el portal que haba cuadra
abajo en donde dorma indigente a quien todo el mundo llamaba Benny".
Andrew reflexionaba algunas veces sobre la triste situacin de Benny para encontrar
algo de consuelo cuando las cosas no iban bien. Pero esta noche no le sirvi de nada. No
poda alejar de su mente la imagen obsesiva de la temida reunin con la junta directiva
programada para comenzar en ocho horas.
Mientras caminaba tenso hacia la estacin de transporte rpido del rea de la baha
(BART) que quedaba a dos cuadras de distancia, Andrew se pregunt cunto haca que no
utilizaba el transporte pblico. Ocho aos? Diez?
Tom un billete de la mquina instalada contra la pared y se dirigi hacia una banca
para esperar el tren. Le sorprendi no sentirse fuera de lugar. "Los diez aos han pasado
volando", susurr en voz baja.
El tren lleg antes de que tuviera tiempo de sacar los papeles del maletn, y a medida
que iba frenando su carrera, Andrew not que no haba nadie a bordo. Por lo menos as lo
crey.
 Se sent en el primer asiento cerca de la puerta y sbitamente se sinti agotado.
Haba pensado en trabajar durante los treinta minutos de recorrido hasta los suburbios, pero
descubri que lo nico que quera era sentarse con los ojos fijos sobre el mapa de colores del
sistema de transporte y recorrer con la mirada la distribucin geogrfica del rea de la baha.
Cualquier cosa que apartara de su mente la reunin con la junta directiva al da siguiente.
Justo en el momento en que el tren descenda a las tinieblas del tnel que cruza por
debajo de la baha y los ojos de Andrew comenzaban a cerrarse, una de las puertas de
comunicacin entre los coches se abri a sus espaldas. Al volverse vio que entraba un
hombre de edad, que vesta una especie de uniforme. Pareca un conserje; sobre el bolsillo
de su camisa gris llevaba un parche en el que se lea el nombre de "Charlie". Andrew se
sinti incmodo. "Tendr que hablar con este hombre?", pens. "Seguramente estar
esperando un saludo, considerando que no hay nadie ms en el tren.
Pero qu podra decirle?"
A ese punto haba llegado. Andrew no haba tenido dificultad alguna en hablar con el
reportero de televisin de Financial Network cuando el precio de las acciones descendiera
seis meses atrs. Se senta perfectamente a sus anchas exponiendo ante ms de doscientos
analistas en la conferencia de marketing. Pero por alguna extraa razn, esta noche estaba
intranquilo, hasta angustiado, ante la perspectiva de intercambiar algunas frases amables
con un anciano. Y un conserje, adems.
Antes de que encontrara algo que decir, el hombre de cabello cano pas a su lado sin decir
una palabra y desapareci en el siguiente coche.
Andrew se sorprendi al ver que en lugar de sentir alivio, el hecho de que el conserje
no se hubiera dignado reparar en l lo llenaba de rabia.
Pero la reunin con la junta invadi sus pensamientos nuevamente y decidi que era
hora de ponerse a trabajar. En el momento en que estiraba la mano para tomar el maletn,
las luces parpadearon, despus se desvanecieron, y el tren se detuvo haciendo rechinar las
ruedas. Solo en la oscuridad, Andrew se preguntaba cuanto ms podran empeorar las
cosas, cuando en ese momento se abri la puerta que conduca al siguiente coche. Vamos",
dijo el anciano vestido de conserje. "Qu espera?" Y sali.
 Andrew no se movi al principio. Se qued mirando la silla de al lado como pidiendo
consejo a algn ser invisible. Y luego, sin dudar mayor cosa, sigui al hombre hasta el
siguiente coche. El conserje estaba sentado de espaldas a la puerta, silbando.
Andrew pens que el viejo era un loco. "Quin ms andara en un tren BART a las
12:30 de la noche, invitando a otros a seguirlo?", pens. "Pero acaso no estaba l siguiendo
al tipo en un tren a oscuras?"
Quizs era porque estaba cansado; quizs porque necesitaba desesperadamente una
distraccin. Cualquier que fuera el motivo, el hecho fue que Andrew se acerco al hombre y se
sent frente a l.
No haba musitado una palabra cuando el viejo dijo con voz firme: "La temperatura de
este coche es la mejor de todo el tren. En noches fras como stas prefiero venir a hablar
aqu".
"A hablar sobre qu?", pregunt Andrew, reconociendo inmediatamente la ridiculez
de su pregunta. Habra sido ms lgico preguntar: "A hablar con quin?"
Pero el hombre se apresur a responder: "De lo que usted quiera".
Confundido, esta vez Andrew formul la pregunta obvia:
"Lo siento, seor, pero nos conocemos?" Siempre llamaba "seor" a los desconocidos,
especialmente si era de edad. Incluso si eran conserjes.
El viejo sonri. "Todava no".
Convencido de que el hombre estaba loco, Andrew asumi un tono paternal, casi
condescendiente. "Entonces, trabaja en el tren?"
A veces s. Si es aqu donde me necesitan, dijo el hombre sin dar la menor seal de
pretensin. Y usted cmo se gana la vida?.
Andrew pareci no saber qu responder. Bueno, creo que mi campo es la tecnologa.
Qu clase de tecnologa?.
De todo tipo, realmente. Todo desde calculadoras hasta sistemas comerciales de
computacin. Trabajo para una compaa denominada Trinity Sistem.
Ah, si, le ha odo nombrar.
Andrew se pregunt si slo haba fingido conocer la compaa.
 El viejo continu con su interrogatorio. Entonces es tcnico?.
Andrew hizo una pausa, pens en responder afirmativamente y dejar las cosas as.
Entonces, por alguna extraa razn, sinti la necesidad de contarle al viejo quien era en
realidad. La verdad es que yo soy gerente. Me llamo Andrew.
Bien, yo soy Charlie. Me encanta conocerlo
Mientras le apretaba la mano, Andrew not que el viejo no haba hecho el menor
gesto de sorpresa al enterarse de su cargo. "Acaso sabr lo que significa ser gerente?", se
pregunt Andrew. Despus de un silencio incmodo, le pregunt al viejo: "Y usted qu hace
exactamente?"
Charlie sonri. "Andrew. No estamos aqu para hablar de m. Hablemos de usted".
La respuesta evasiva del viejo casi lleg a divertir a Andrew, pero el recuerdo de la
reunin con la junta directiva al da siguiente se interpuso. "En realidad pensaba trabajar un
poco camino a casa. Tengo una reunin muy importante maana y todava debo hacer
muchas cosas". Andrew se sinti mal inmediatamente por sonar como si quisiera deshacerse
del viejo, que era bsicamente lo que trataba de hacer.
"Ah, lo lamento", dijo cortsmente Charlie. "Entonces lo dejar tranquilo. Es obvio que
est muy ocupado". Se par para retirarse y Andrew decidi dejarlo ir.
De pronto, las luces del tren se apagaron y se prendieron, y despus todo qued
nuevamente en tinieblas. El tren inmvil estaba completamente a oscuras.
Desde el fondo de la oscuridad, Andrew escuch la voz de Charlie. "No se preocupe,
joven". Un segundo despus, el viejo encendi una linterna. Andrew se pregunt como haba
podido alistarla en tan poco tiempo, la verdad es que agradeca la luz y no quiso averiguar
Y entonces, como si hubiera ensayado su parlamento desde antes, el viejo dijo:
"Parece que permaneceremos un tiempo. Por qu no me dice qu es lo que le preocupa?
Andrew se qued mirando fijamente a Charlie durante unos segundos. Despus, como
si no hubiera podido controlar su respuesta, replic: "Est bien".
No poda creer que hubiera pronunciado esas palabras. En realidad voy a contarle mis
problemas a este viejo, a este conserje? Hasta ese punto llega mi desesperacin? Al parecer
as es, porque aqu voy. Andrew se aclar la garganta. No s qu tanto sepa usted de
negocio, Charlie, pero ser gerente es bastante complicado.
Lo es?, pregunt Charlie aparentemente sorprendido. Cunteme.
Bueno, no quiero ser grosero, Charlie hizo una pausa mientras buscaba la forma ms
amable de decirlo, pero no estoy seguro de que este tema le interese.
Charlie frunci el ceo
 Al principio, Andrew pens que lo haba ofendido. Entonces Charlie habl. Mirando a
su alrededor como si fuera un espa, el viejo se inclin y le susurr: "No me gusta ir por ah
dicindole estas cosas a cualquiera, Andrew, porque no deseo sonar presuntuoso. Pero
cuando era nio, mi padre diriga una compaa y aprend un par de cosas de l".
Andrew trat de sonar impresionado. "No me diga. Qu clase de compaa?"
Esperaba que le respondiera que una ferretera o una lavandera.
"Un ferrocarril", dijo Charlie enfticamente. "Pero eso no es lo que importa. Mi padre
sola decir que dirigir una compaa era dirigir una compaa, independientemente del tipo de
negocio".
Andrew se pregunt si el viejo desvariaba, pero le sigui el juego. "Ah, s? Eso
deca?"
"S, seor. Y deca algo ms. No lo tome a mal, Andrew, porque estoy seguro de que
usted es muy bueno en lo que hace. Pero mi padre deca tambin que no era complicado -
me refiero a dirigir una compaa. Sola decir que la gente complica las cosas porque teme
enfrentar los asuntos ms sencillos. sas eran sus palabras exactas"
"A menos que, claro est, usted est fallando".
Las mejillas de Andrew se colorearon inmediatamente y sinti que se le incendiaban
las orejas. La escasa luz de la linterna bast para que Charlie notara el sbito cambio de
color y de expresin.
Con tono de urgencia y preocupacin, Charlie pregunt: "Est usted fallando,
Andrew? Porque si es as, debemos hablar. Espero sinceramente que no est cediendo a
ninguna de las tentaciones".
Andrew se enderez un poco. "Escuche, Charlie. No estoy fallando. La compaa est
pasando por algunos aprietos, pero hay miles de razones que los explican. Definitivamente
no me considero un fracaso".
Andrew call unos segundos. "Pero qu quiere decir con eso de las tentaciones'?"
Quiero decir que si estuviera fallando, y parece que no lo cree as, pero si lo
estuviera, tendra que estar cediendo necesariamente a una de las cinco tentaciones en que
caen todos los gerentes.De que Andrew reflexionara un poco antes de terminar la frase. O,
no le permita Dios, a ms de una.
Antes de que Andrew pudiera repetir su pregunta, vio claramente la locura de toda la
situacin. Heme aqu, sentado en un tren BART a medianoche, enojndome un conserje
excntrico piensa que yo podra fallando. Quiso poner fin a la charla y dedicarse a pensar
nuevamente en la reunin con la junta, pero el conserje haba picado lo suficiente su
curiosidad para inducirlo a decir: Querra explicarme rpidamente cules son las cincos
tentaciones, Charlie?
Charlie hizo una pausa. Sintase tranquilamente durante unos minutos. Debo hacerle
algunas preguntas.
Andrew respir profundamente, mir su reloj y se recost en la silla.
 Dgame una cosa, Andy, cul ha sido el mejor da de su carrera?" Por la
mente de Andrew pas la idea de pedirle al viejo que no lo llamara Andy, apodo
que se haba esforzado por enterrar desde sus das de universidad, pero deci di que
no vala la pena.
"Qu quiere decir...?"
Charlie levant la mano para interrumpir a Andrew, como lo habra hecho un
padre bondadoso. "No trate de complicar las cosas Andy. Slo dgame cul ha su
mejor da".
Andrew reflexion unos instantes. "Dira que el da en que me ascendieron a
gerente. Maana har exactamente un ao".
Charlie pareci desilusionado con la respuesta. No juz gaba. Simplemente
estaba desilusionado. "Por qu?
A Andrew le sorprendi la pregunta. "Por Dios, Charlie. Ser ascendido a
gerente es un paso bastante grande en la carrera de cualquier persona. Luch
veinte aos por llegar hasta donde estoy".
Charlie pareci hacer caso omiso de esa respuesta. "Est bien. Entonces, qu tal el
segundo mejor da?"
Andrew respir hondo y describi su primer ascenso a vicepresidente,
mencionando que su sueldo haba re basado por primera vez "la barrera de las seis
cifras".
Charlie asenta con la cabeza, como si hubiera com prendido algo.
"Est bien, Andy. No deseo ser muy cr tico, pero..."
Andrew interrumpi. "Sintase en libertad de ser tan crtico como desee,
Charlie. Todo el mundo hace lo mismo". Y esboz una sonrisa de fatiga.
El viejo se inclin hacia adelante y apoy la mano sobre la rodilla de Andrew.
Creo que ha sucumbido a la primera tentaci n, Andy.Y es la ms difcil de
enderezar.
 Por mucho que quiso restarle le importancia a lo que acaba de or soltando
una carcajada, Andrew perciba una especie de autenticidad en el viejo que no le
permita desechar por completos sus consejos. No querie ndo que Charlie notara que
esta preocupado, respondi jovialmente: De qu habla, Charlie? Acaso no tengo
arreglo?.
El intento de Andrew por hacer una broma no mengu la preocupacin de
Charlie. Probablemente. Algunas personas sencillamente no estn h echas para ser
gerente.
Con menos gracia esta vez, Andrew pregunt: Est bien, Charlie, qu la
hace pensar que he sucumbido a la primera tentacin? Y de qu tentacin estamos
hablando en todo caso?.
Charlie hizo una pausa como la hara un mdico ante s de pronunciar el
diagnstico de un cncer al lado del lecho del paciente. Bueno, Andy, no puedo
estar seguro, pero me parece que quizs a usted le interesa ms proteger su
carrera que asegurarse de que su compa a logre resultados".
Andrew hizo un gesto de sorpresa, de manera que Charlie continu.
"Utilicemos un ejemplo". Charlie mir hacia el techo del tren como buscando
inspiracin. "Bien, ya lo tengo. Piense en un poltico, tal vez el mismo presidente
del pas. Imagine que le hiciera la misma pregun ta que le acabo de hacer a usted.
Seor presidente, cul ha sido el da ms grande de su carrera?' Qu responde -
ra un gran estadista?"
Andrew se encogi de hombros.
"O piense en la directora de una entidad sin nimo de lucro. O incluso el
entrenador de un equipo de baloncesto profesional".
Andrew comenzaba a cansarse de las evasivas del viejo. "A dnde quiere
llegar, Charlie?"
"Pues imagine al presidente del pas diciendo que el da ms importante de su
carrera fue el de su eleccin o el de su posesi n". Charlie hizo una pausa pero no
vio reaccin alguna en el rostro de Andrew, de manera que continu. "O imagine a
la directora de la entidad sin nimo de lucro diciendo que su momento de mayor
orgullo fue el da en que recibi una donacin del gobierno. O imagine al
entrenador de baloncesto diciendo que el da ms grande de su carrera fue el de la
firma de un contrato importante con un equipo.
Andrew frunci el ceo. A decir verdad, sas me parecen respuestas
bastantes reales.
Son extremadamente reales. He ah el problema.
Andrew pareca confundido an, por lo cual Charlie baj el tono de su voz
hasta hacerla ms suave. Sabe lo que dijo mi padre cuando le pregunt cul
haba sido el mejor da de su carrera?.
Andrew sacudi la cabeza.
Dijo que no sabra escoger entre el da en que el tren abri su primera lnea
de pasajeros al oeste del Misisip y el da en que la compaa obtuvo sus primeras
utilidades.
Pareca que Andrew comenzaba a comprender, de manera que Charlie
continu.
Vera, un gran estadstica no estara tan orgulloso de haber sido elegido como
de haber logrado algo realmente. Y una entidad sin nimo de lucro no debera
sentir placer por conseguir unos fondos a menos que hiciera algo verdaderamente
importante con el dinero. Y no existe ningn entrenador de gran talla que dira que
su mejor da fue aquel en que fue contratado. Ga nar partidos y campeonatos es el
propsito de toda gran labor de entrenamiento".
Andrew decidi oponer algo de resistencia. "Enton ces est diciendo que la
gente no debera sentirse orgullosa de cumplir metas en su carrera?"
Charlie sonri. "Claro que puede estar orgullosa de cumplir metas. Pero no
tanto como de haber logrado algo gracias a su posicin. En efecto, un gran gerente
debera sentirse abrumado por la necesidad de lograr algo. Eso es lo que lo motiva.
El logro. No el ego".
Andrew decidi preguntar algo que siempre le haba rondado por la mente.
"Por qu no podra ser el ego el motor para alcanzar resultados? Muchos gerentes
tienen egos grandes".
Charlie pareci perplejo, pero slo unos segundos. "Es cierto, imagino que el
ego bien podra ser el motor de un gerente".
Andrew se alegr al ver que por una vez estaba de acuer do con l, pero
entonces Charlie aclar. "Pero no du rara mucho tiempo".
Por qu no?
Porque una vez que el ego queda satisfecho, la persona se dedica a gozar de
los frutos de su nueva posicin.
Trabaja menos horas. Se preocupa menos por el desempeo de su compaa
que por su propia comodidad y posicin.
Andrew asisti ligeramente para conceder la razn a Charlie en eso. El
conserje prosigui.
Por supuesto, cuando la compaa muestra seales de tambalear y el gerente
ve que su posicin peligra, entonces puede comenzar a trabajar arduamente de
nuevo, pero no movido por su int ereses en la compaa. En realidad lo nico que le
interesa es su propia imagen.
Charlie hizo nuevamente una pregunta, con la mayor cortesa de que fue
capaz. Por qu est trabajando hasta altas horas de la noche hoy? No puedo
creer que trabaje tantas horas todos los das.
Andrew respondi sin relacionar su respuesta con lo que Charlie acababa de
sealar. Ah, no. Generalmente llego a casa a las siete. Pero hay una reunin con la
junta directiva maana y las cosas no van muy bien.
Sbitamente Andrew comprendi. Qued en silencio, ponderando la reflexin,
como si hubiera olvidado la presencia de Charlie.
Andrew decidi que era hora de cambiar de tema, y cedi. "Est bien, Charlie.
Acepto. Reconozco que algunas veces es tentador para un gerente antepone r su
carrera, su posicin y hasta su ego a las dems priori dades de su lista. Es un buen
consejo. Probablemente podra trabajar en eso". Andrew sinti una especie de
satisfaccin caritativa al concederle el punto a Charlie, quien ya no le pareca tan
loco.
Pero poco dur su satisfaccin cuando Charlie expli c: "No me malentienda,
Andy. Es muy difcil superar esta tentacin. A veces forma parte de uno mismo. Y
aunque pudiera vencer la primera tentacin, hay otras cuatro que podran hundirlo".
 Andrew respir profundamente. Esto comienza a sonar bastante negativo,
Charlie.
Negativo, no. Solamente difcil. Ya dije antes que ser un buen ejecutivo,
especialmente un gerente, es extremadamente difcil. Pero recuerde
Andrew interrumpi sarcsticamente. Si, ya s. No es complicado.
Realmente no lo cree, verdad, Andy?
Todava no. Pero continu, por favor.
Charlie puso la linterna en el asiento de al lado, de manera que la luz se
reflejaba contra el techo blanco del tren. Esta bien, Andy . Supongamos que usted
no tiene todo su inters puesto en su carrera sino que lo nico que lo mueve son
los resultados de su compaa. An as, puede ser vctima de la segunda tentacin.
Qu es?
Querer contar con la simpata de sus subalternos inmed iatos en lugar de
exigirles cuentas.
Andrew esper para ver si Charlie tena algo ms que agregar. Al ver que no,
entonces coment. Eso es?
Qu quiere usted decir, con eso es?
Quiero decir que exigir cuentas es una expresin de moda que se utiliza
demasiado en el mundo de los negocios. Cada vez que algo sale mal, la gente dice
que hay que hacer que los empleados se responsabilicen ms.
A Charlie pareci no molestar que le quitaran el piso a su teora. Andrew
continuo. Y la popularidad. Es algo de lo cual los muchachos hablan en el tercer
grado de secundario.
Charlie se limit a sonrer. le dije que era sencillo.
Andrew quiso continuar. Riendo, anot: Bien, Charlie, puedo decirle que no
tengo problema con exigir responsabilidades ni con la pop ularidad. Pasemos a la
tercer tentacin.
Muy bien, Pero primero permtame preguntarle por qu est tan seguro de lo
que acaba de decir.
Poniendo cara de falso arrepentimiento, Andrew explic. Bueno, para
comenzar, la semana pasada desped al director d e marketing. No temo tomar las
medidas del caso cuando es necesario. Pareca casi orgulloso.
Charlie lo mir con incredulidad. Ya veo.
Andrew se molest al ver la expresin del viejo, pero curioso de saber lo que
pasaba por la mente de Charlie, agreg : No est usted convencido.
Charlie respondi en tono de disculpa. Lo siento, Andrew. Es slo que me
parece que usted est confundido en algo. Le importa si lo someto a una prueba?
Adelante
Esta bien. Exactamente por qu despidi a la persona de marketing? Cmo
se llama?.
Terry, Lo desped porque no estaba cumpliendo con lo suyo. Llevaba diez
meses y no haba mostrado resultado alguno. Se presentaba a las reuniones sin
ninguna preparacin. Sus ideas publicitarias estaban pasadas de moda. No est aba
creando la clase de oportunidades que la gente de ventas necesitaba. Andrew
sonaba como si quisiera convencerse a si mismo con sus argumentos.
Sin ningn asomo de tono acusatorio, Charlie pregunt: Entonces qu
hizo?.
Ya le dije. Lo desped.
No, me refiero a qu hizo durante ese tiempo. Estoy seguro de que tuvo
alguna conversacin con l en algn momento durante esos diez meses antes de
que lo despidiera.
Ah, pero claro. Le habl de cosas. Pero en general lo trat como a todos los
dems. En realidad debe decir que Terry me agradaba mucho ms que la mayora
de mis otros subalternos inmediatos.
Pero se percat de que el hombre tena dificultades?.
Claro, la jefe de ventas dijo que no estaba recibiendo la cantidad ni la
calidad de informacin que necesitaba para crear oportunidades de venta. Y
ninguno de nosotros daba un centavo por el trabajo de publicidad.
Qu le dijo a Terry?
Andrew reflexion un momento. No s. Le dije que Janice, mi jefe de ventas,
deseaba ms informacin que mejor calidad. Le mencion que me haban gustado
ms los anuncios publicitarios del ao anterior que los de este ao.
 Y l qu dijo?
Que todava esta aprendiendo cmo se hacan las cosas, lo cual me pareci
razonable. Todava era bastante nuevo.
Y las cosas no cambiaron?.
Exactamente. Le pregunt como iban las cosas y me respondi que la
situacin que haba heredado del anterior director de marketing era peor de lo que
haba imaginado. Dijo que se necesitara ms tiempo del esperado para cambiar la s
cosas.
Hizo usted algo concreto en ese momento? Reducirle el salario? Retener
una bonificacin? Algo por el estilo? Charlie pareca ansioso de or una respuesta
afirmativa.
Pero Andrew arrug el ceo y dijo: No. No darle una bonificacin o r ecortarle
su salario habra sido una medida dura. Acababa de trasladar a su familia desde el
otro lado del pas.
Entonces imagino que tampoco le dijo que su empleo peligraba? Charlie ya
conoca la respuesta.
Por supuesto que no. No deseaba ponerlo ner vioso. Me imagin que las
cosas iran mejorando con el tiempo y que no deba hacer nada que menoscabara
su capacidad para trabajar.
y entonces?
Tres semanas despus lo desped.
Durante apenas un breve segundo, Charlie y Andrew se miraron fijamente
mientras ponderaban la respuesta de ste ltimo. Y entonces se echaron a rer
como un par de conspiradores.
Tras unos momentos, Charlie pregunt: As como as, Andy? Sencillamente
lo despidi?.
Tratando infructuosamente de borrar su sonrisa de culpabil idad, Andrew se
defendi. No, claro que no. Las ventas todava flaqueaba. Entonces Terry public
una anunci horrible en USA Today el mes pasado. Comenc a recibir llamadas de
los miembros de la junta directiva que no saban lo que ocurra en marketing.
Decid que no haba otra salida.
Y se sorprendi?
Quin, Terry?.
Charlie asinti.
 Pues claro. Casi no poda creer lo que vean mis ojos. Pens que iba a
romper a llorar ah mismo. Lo cual me indic algo.
Qu?
Que estaba en las nubes. He deb ido presentir que estaba en problemas.
Habamos hablado de generar ms informacin sobre oportunidades de venta en
todas las reuniones del personal y al parecer no hizo nada.
Charlie frunci el ceo y achic los ojos como si luchara por no expresar lo
que estaba pensando.
Qu pasa, Charlie?
Andrew. Charlie se dirigi a l por su nombre formal.
Voy a ser duro con usted. le importa?.
Claro que no. Esta vez no pareca muy sincero.
Con apenas un ligero tono de reconvencin, Charlie pregunt: Por qu no le
advirti a Terry que tendra que abandonar la compaa si las cosas no mejoraban?
Ya le dije que hablamos de generar informacin sobre oportunidades de venta
en todas..."
Charlie lo interrumpi. "S, ya s. Hablaron de generar informacin s obre
nuevas oportunidades de venta. Pero eso es muy distinto de decirle a una persona
que su puesto peligra".
Era evidente que Andrew comenzaba a impacientarse por el rumbo que tomaba
el interrogatorio, pero el viejo continu.
Se sorprendera si la junta directiva lo despidiera maana?.
El golpe le lleg directamente Andrew, cuya respuesta casi raya en la ofensa.
Eso es el colmo, Charlie. La junta no prescindir de mis servicios.
El anciano levant la mano y agacho un poco la cabe za. Lo siento, Andy. No
quise decir que vayan a hacer algo as. Es slo que
Recobrando rpidamente la compostura, Andrew interrumpi. Entiendo lo que
quiere decir, Charlie. Lo lamento, es que est muy tarde, he estado bajo mucha
presin y
Andrew call como si se le hubieran agotado las palabras. l y Charlie
permanecieron en silencio con los ojos fijos en la oscuridad exterior.
Finalmente, Andrew rompi el silencio. Entonces qu era lo que me deca,
Charlie?.
No importa, Andy. No deseo molestarlo. En serio.
 No me molesta. Es bueno que me saque de vez en cuando de mi zona de
comodidad. Eso lo le en alguna parte.
Ambos rieron.
Prosiga, Charlie.
Est bien. Slo preguntaba cmo se sentira si la junta directiva estuviera
pensaba en buscarle un reemplazo y no le dijera nada.
Andrew consider la pregunta con la cabeza. Bien, claro que no me gustara.
Pero la verdad es que esas cosas suceden todo el tiempo. Las juntas directivas no
avisan con mucho tiempo ni dan consejos a los gerentes. No son su superior. Yo l as
veo en una funcin de control ms que otra cosa.
"Eso es verdad. Pero usted era el superior de Terry".
Andrew se frot los ojos y reflexion sobre ese punto. "Sabe, debo decir que
no me vea realmente como el jefe de Terry. No me considero el jefe de Janice, o
de Phil o de Tom o de cualquier otro de los integrantes de mi equipo".
"En nombre del cielo, porqu no?"
"Porque todos son adultos y adems expertos en sus campos. Quin soy yo
para decirles cmo deben ha cer su trabajo?"
Charlie esboz una sonrisa protectora como de un pa dre que lo sabe todo.
Andrew percibi la desaprobacin del viejo y finalmen te baj la guardia.
Hablando con mayor rapidez y deci sin que antes, explic: "Est bien, Charlie. Le
dir por qu nunca le mencion a Terry que pod a perder su puesto. Primero, es
casi diez aos mayor que yo. Es muy extraa esa sensacin de decirle a un tipo que
le recuerda a uno a un to que est uno pensando en des pedirlo. Segundo, sabe
mucho ms sobre marketing que yo. Cmo diablos podra yo hab er adivinado el
propsito de sus decisiones? Yo soy ingeniero elctrico. Tercero, Terry era una de
las pocas personas de mi equipo con quien poda hablar sobre las presiones que me
agobiaban. Fue quizs la persona que ms apoyo me brind entre todo mi personal.
No quera perder a ese confidente".
Entonces pens que si le comunicaba sus intencio nes podra perderle
simpata y no querra continuar siendo su confidente?"
Andrew asinti a medias, por lo cual Charlie insisti.
Tuvo miedo de no ser querido por los dems.
Por Dios, Charlie. Desped al pobre hombre.
Charlie se mostr ligeramente agitado de pronto. Si, y ahora ya tiene que
ocuparse del problema, verdad? Una cosa es depositar una responsabilidad en
alguien y tener que pedirle cuentas al d a siguiente, pero otra muy distinta es
despedir a esa persona y no tener que hablarle nunca ms.
Anonadado, Andrew, slo atin a permanecer en silencio dirigiendo las
palabras de Charlie. Hasta el mismo viejo qued atnico ante la firmeza de su
propio tono. Lo siento, pero sa es la realidad.
Aturdido, Andrew interrumpi, como si no hubiera escuchado el comienzo de
la disculpa de Charlie. Sabe una cosa, Charlie? Por horrible que suene, conozco
muchos gerentes que hacen lo mismo. No es tan cor tante y fro como sus palabras
lo hacen parecer. Hay toda una serie de dinmicas y contextos personales que
manejar".
Andrew se encogi de hombros como si se diera por vencido, de manera que
Charlie ensay otra tctica.
"Andy, sabe a cuntas personas despidi m i padre durante sus diecisiete
aos como gerente nacional del ferrocarril?"
Andrew sacudi la cabeza. Charlie le mostr los cinco dedos de la mano.
Andrew mir a techo. "No quisiera faltarle el respeto a la memoria de su
padre, pero es ridculo, Charlie, Qu era lo que diriga, un ferrocarril o una obra de
caridad?
"No me est entendiendo, Andy. Dije que mi padre solamente despidi a
cinco personas. No mencion cuntas abandonaron la compaa a causa de un mal
rendimiento".
"Qu quiere decir?"
"Mi padre era un fantico del rendimiento. La gente que trabajaba para l
saba perfectamente que si no produca deba irse.
Entonces por qu no despidi a ms personas?
Porque les deca lo que esperaba de ellas y les recordaba constantemente
esas expectativas. Cuando fallaban, dejaba muy en claro las consecuencias, fueran
financieras o de otro tipo. Con el tiempo, si una persona no encontraba la forma de
mejorar, sencillamente renunciaba.
Andrew lo mir con incredulidad. Y qu pas con esas cinco persona s a
quienes si despidi?.
Dos de ellas violaron las normas de la compaa. Mi padre no me dijo nunca
cules haban sido las faltas. Las otras tres personas sencillamente nunca lograron
aceptar sus fallas. No se decidieron a renunciar, de manera que mi p adre tom
cartas en el asunto.
Andrew sinti por primera vez que comenzaba a agradarle el padre de Charlie.
Parece que su padre era bastante duro.
Si, creo que as era. Pero el despido de esas cinco personas le lleg al alma.
En todo caso no tuvo otra alternativa.
"Vamos, Charlie, seguro que s haba otra alternativa".
"No en opinin de l. Si les hubiera permitido conti nuar, habra defraudado a
mucha gente".
"Se refiere a los accionistas?"
"No. Mi padre se senta responsable frente a todas las pe rsonas que
renunciaban por su propia voluntad al reconocer que no podan dar la talla. Senta
que deba sostener las normas de desempeo contra las cuales se medan".
Charlie hizo una pausa. Andrew se dio cuenta de que estaba pensando en el
padre.
Andrew le rindi su tributo. "Me parece que su padre fue un hombre sabio.
Apuesto a que fue un gran gerente .
Charlie asinti.
Andrew continu. "No tome esto a mal, Charlie, pero debo aclararle que los
negocios en la actualidad son ms complicado y que en aquel e ntonces".
Charlie no se molest con el comentario. "Por qu lo dice?"
"Son tantas cosas!. Por dnde comienzo? Tenemos que enfrentarnos a la
competencia global, a los cam bios tecnolgicos, a las regulaciones. Es muy
complicado. En aquella poca exista la proteccin del gobierno. La mano de obra
era barata. Las cosas son ms difciles hoy.
Entonces no cree que el sistema de mi padre hubiera funcionado en esa
situacin con Terry?.
Andrew fingi reflexionar sobre el punto. para ser sincero, segurament e no.
Por qu no?
Es como ya dije. Yo no habra sabido exactamente cul era su
responsabilidad. Habra sido cuestin de adivinar. Esta industria es compleja y no
puedo pretender saber ms sobre marketing que Terry. l es el experto.
Charlie se acomod en la silla y se inclin hacia delante. Veamos si entiendo,
Andrew. No es justo pedirles cuentas a un tipo por algo concreto porque usted no
es experto en el campo. Pero s es justo despedirlo sin previo aviso cuando no
cumple sus expectativas?. Ent end correctamente?.
Andrew no supo qu decir. No es as de simple, Charlie.
Si es as de simple. Ah est el punto, Andy. No tiene por qu ser
complicado. Usted lo complica porque no quiere enfrentar sus propios problemas".
Andrew sinti que el viejo le lanzaba un desafo. "Est bien, Charlie. Porqu
cree que una persona inteligente, con una maestra en administracin de empresas,
querra tener la simpata de los dems en lugar de exi girle cuentas a una persona
por su trabajo?"
"Ah, eso nos lleva a la tercera tentacin".
 Las luces del tren se encendieron, se apagaron y luego se encendieron de
nuevo y el tren ech a andar lentamente.
Andrew suspir. "Al fin". Mir su reloj e inmediatamen te se dio cuenta de que
ese gesto podra dar a entender que deseaba poner fin a la conversacin, lo cual no
era su intencin en absoluto. Entonces inst al viejo para que continuara.
Cul es la tercera tentacin, Charlie?"
Charlie no estaba totalmente convencido de que s u interlocutor realmente
quisiera saber. "No deseo aburrirlo con estas cosas, Andy. Ms vale que lo deje
continuar con su trabajo".
Andrew respondi amablemente y con un tono apenas ligeramente
paternalista. "No se detenga ahora, Charlie. Necesito saber p or qu no me agrada
pedirle cuentas a la gente. No me puede dejar as solamente con las pri meras dos
tentaciones. Necesito conocer las otras tres".
Charlie percibi la condescendencia en la voz de Andrew, de manera que dijo
con toda gentileza: "Estoy seguro de que estar bien. Me parece que usted ya lo
tiene todo muy claro, Andy".
Pero la curiosidad de Andrew era ms grande de lo que quisiera admitir. La
perspectiva de no conocer el resto de los consejos del viejo le preocupaba. En un
tono ms autntico, dijo: "En verdad me gustara saber lo que tiene que decirme,
Charlie".
Charlie hizo una pausa. "Est bien. Si no es mucha mo lestia".
"Para nada. Cul es la tercera tentacin, Charlie?"
"Querer asegurar - se de que las decisiones que tome sean acertadas".
Andrew no comprendi, de manera que Charlie acla r.
Es la tentacin de preferir la certeza por encima de la claridad. Algunos
ejecutivos le temen tanto a equi vocarse que esperan hasta estar totalmente
seguros de las cosas antes de tomar una decisin.
 Eso hace que sea imposible exigir responsabilidad a los dems".
No creo comprender lo que dice".
Es sencillo. No es posible exigirles cuentas a las perso nas por cosas que no
estn claras. Si no est dispuesto a tomar sus decisiones con base en una
informacin limitada, no podr ser claro".
Est bien. Entiendo. Pero dme algunos ejemplos".
Son cosas sencillas. Cosas importantes. Como la ra zn de ser de la empresa.
Sus metas. Las funciones y responsabilidades de las personas de la organizacin
frente a la realizacin de dichas metas.
Las consecuencias del xito y el fracaso. Esa clase de cosas".
Andrew asinti. "Visin, misin, valores, metas. Cosas de la facultad de
administracin. No lo tome a mal, Charlie, pero nada de eso es nuevo".
"Claro que no. La gente habla de estas cosas todo el tiempo". Charlie call
para medir el efecto de sus palabras. "Entonces, cul es su visin del futuro de
Trinity?"
Andrew frunci el ceo, se rasc el hombro como un nio que trata de
escapar a un regao.
Charlie se mostr sorprendido. "No sabe?"
"S, es slo que no hemos podido encontrar la mejor forma de plantearla. De
hecho lo ms seguro es que sea tema de la reunin de maana con la junta".
"Cunto hace que trabaja en eso, Andy?"
Andrew se retorci un poco en la silla m ientras buscaba una respuesta, de
manera que Charlie le ayud. "Un mes? Dos?"
Por fin Andrew admiti: "Ocho meses".
Charlie no trat de ocultar su sorpresa. "Ocho me ses? Qu es lo que tarda
tanto tiempo?"
"Bueno es que el mercado est cambiando y est amos tratando de averiguar
si nuestro negocio actual podr sostenerse...
Charlie interpel. "Lo siento, Andy, pero esto es ridcu lo. Perdneme por
decirlo considerando que no hace mucho que nos conocemos, pero la culpa de no
tener una visin es slo suya".
La verdad le cay a Andrew como un rayo. Quiso de fienderse, pero antes de
poder articular palabra, Charlie tom la delantera. "Y no me diga que es ms
complicado que eso".
:andrew se hundi en la silla al ver que Charlie le arre bataba su nica respuesta.
Comenzaba a sentir un gran peso sobre su cabeza y su mirada se empaaba. "No
es as de fcil".
Charlie se inclin hacia adelante. "Preste mucha aten cin, Andy. Ser duro con
unas preguntas".
"Quiere decir que hasta ahora no ha sido duro?"
Charlie hizo caso omiso del intento por bromear. "En serio quiere seguir
adelante con esto?"
Andrew se enderez lentamente, como lo hara uno de sus hijos ante la
inminencia de ser descubierto en una falta.
"Est bien. Qu es lo que le impide llegar a una con clusin sobre algo tan
grande e importante como la visin de su compaa?"

"Me gustara saberlo".

"S lo sabe, Andy. Es slo que debe aceptarlo. Enfrente sus temores. Debe de
tener alguna nocin de lo que debe ser el futuro de su empresa".
"Claro que s".
"Entonces por qu no lo ha puesto por escrito, lo ha anunciado a toda la
compaa y lo ha utilizado como derrotero para sus decisiones?"
Tras un silencio largo, Andrew respondi lentamente en voz baja:
"Porque no estoy seguro todava de que sea la nocin cor recta".
Silencio. La frase qued suspendida en el aire hasta que Charlie pregunt:
"Andrew, alguna vez estuvo en el ejrcito?"
Andrew hizo un gesto negativo.
"Bueno, en el ejrcito ensean que cualquier decisin es mejor que ninguna".
"Ya haba odo eso antes. Pero esto es diferente".
"Tiene razn, Andy. Esto es completamente diferente. No hay vidas humanas de por
medio".
Andrew busc alguna salida. "Le dir una cosa, Charlie. Creo que la gente le
da demasiada importancia a eso de la visin y la misin".
"Estoy de acuerdo. Creo que tener una visin y una misin grandes es
importante solamente en (a medida en que se puedan ejecutar. Prefiero mil veces
una empresa que sabe ejecutar que una visionaria".
 "Exactamente". Andrew crey haber encontrado su puerta d e escape al or
que Charlie estaba de acuerdo con l. Pero entonces el viejo contino con la
siguiente pregunta.
"Cules son sus metas para los prximos tres meses?"
"Las mas?"
"No. Las de la compaa. Qu es preciso hacer a fin de que se pueda decir
que el perodo fue exitoso?"
"Debemos generar ms ingresos. Debemos aumentar nuestra participacin en
el mercado".
En qu proporcin? Y qu debe hacerse para que eso se cumpla?"
La frustracin de Andrew haba llegado al punto de con vertirse en rabia. "Le
dir una cosa, Charlie. Creo que ya tuve suficiente con sus sermones baratos. Es
fcil para usted hacer todas estas preguntas en el vaco y es fcil presumir acerca...
El comentario hiri los sentimientos de Charlie, quien interrumpi
suavemente. "Cree que estoy presumiendo?"
"No, es slo que es muy fcil ver los toros desde la ba rrera, acorralarme
como si fuera un abogado, porque la verdad es que no hay respuestas fciles".
Por primera vez Charlie se sali de casillas. "No se supo ne que existan
respuestas fciles, Andy. Por eso le pa gan tanto. Pero es su deber encontrar
respuestas. De lo contrario no hay responsabilidad. Y sin quin rinda cuentas, los
resultados se vuelven cosa de suerte". Hizo una pausa para tomar aliento, pero no
pudo controlarse lo suficiente para reprimir la siguiente pregunta.
"Cmo pudo despedir a Terry si no saba lo que l deba estar - haciendo?"
Andrew se limit a sacudir la cabeza.
Charlie se acerc ms a l. "Creo que tiene miedo de ser criticado, Andrew.
De quedar mal".
"A nadie le gusta quedar mal, Charlie".
"Claro que no. Pero en su caso el precio es demasiado alto. Est conduciendo
la compaa haca un callejn sin salida, independientemente de que la junta lo
haya notado o no".
Eso fue como un golpe salido de la nada al cual Andrew reaccion gritando: "No le
tengo miedo a la crtica! Y no estoy conduciendo a la compaa..."
 Charlie interrumpi a Andrew con otro grito: "Enton ces, dnde est su
visin? Dnde estn sus metas? Demuestre que tiene una posicin acerca d e algo
en la vida. Qu espera?"
De pronto, el tren se detuvo nuevamente con un sacu dn y las luces se
apagaron. Los dos hombres, alterados, permanecieron en silencio en la oscuridad
durante cinco minutos. Cinco largos minutos.
Entonces brill la luz de la linterna, pero esta vez era Andrew quien la sostena.
Con voz calmada pregunt: "Entonces, cul es mi problema, Charlie?"
Charlie respondi amablemente, con voz casi inaudible. "Permtame decirle
algo, Andy. Por lo que s, muchos gerentes tienen los m ismos problemas. Al fin
llegan al cargo con el que han soado siempre y tienen miedo de perder su
posicin. O no desean exigirle cuentas a su per sonal porque tienen miedo de no ser
queridos. O aunque no teman perder la simpata de los dems, no piden cuen tas
porque no se han tomado la molestia de expresar cla ramente lo que esperan de la
gente porque..."
Andrew complet el resto de la leccin. "Porque tienen miedo de
equivocarse".
"Exactamente". Charlie dio tiempo para que Andrew digiriera el mensaje.
Entonces aadi: "Mi padre sola decir que hay dos palabras que encierran gran
poder cuando salen de la boca de un gerente. Sabe cules son?"
Andrew neg con la cabeza.
ME EQUIVOQU. Pero la cuestin es que no las pronunciaba con tono de
disculpa. Las deca con orgullo. Saba que si no poda aceptar sinceramente el
hecho de haberse equivocado, jams podra tomar de cisiones difciles con base en
informacin limitada".
Andrew estaba listo para recibir ayuda. "Entonces de bi de tomar muchas
decisiones equivocadas".
"Claro que s. Y haban sido sus propias decisiones. Pero nunca se sinti
culpable porque saba que le sera im posible avanzar en medio de la incertidumbre
si no estaba dispuesto a cometer errores. Y poco a poco co menz a cometer menos
y menos errores. En realidad, la gente deca que haba desarrollado una habilidad
asombrosa para tomar buenas decisiones sin la informacin suficiente. Lo consideraban
verdaderamente sagaz e inteligente".
En parte por respeto y en parte porque lo senta sinceramente, Andrew anot:
"Me parece que era bastante inteligente".
Charlie sonri. "Por mucho que me desagrade decirlo, mi padre no tena ms
inteligencia que el comn de la gente. En realidad, l mismo sola decir que la clave de
su xito estaba en contratar a personas ms inteligentes que l".
"Cmo aprendi a tomar decisiones tan acertadas?"
Pues... evitando la cuarta tentacin".
 Andrew ya estaba verdaderamente interesado en los consejos de Charlie y no vio
razn alguna para ocultarlo.
"Bien. Cul es la cuarta tentacin?"
"Es la tentacin de..."
El ruido de una de las puertas que conectaba los coches interrumpi a Charlie. Andrew
gir en su silla para ver quin haba entrado.
Parado en la puerta vio a un hombre alto, vestido con saco y sombrero, quien se
dirigi cortsmente a Charlie.
"Disculpe. Piensa regresar? Ya hace rato que nos dej".
Charlie se golpe la frente. "Por Dios. Es cierto que hace rato que me fui. Lo siento
mucho".
Andrew no entenda una palabra de lo que suceda.
El hombre habl de nuevo. "Pens que haba abandonado el tren".
Charlie pareci casi herido ante semejante suposicin. "Claro que no. Jams hara algo
as. Lo que pas fue que me enfrasqu en una conversacin muy interesante con Andy y
perd la nocin del tiempo".
Charlie pareca perplejo ante el dilema que tena entre manos. Entonces tuvo una idea.
"Andy, por qu no se nos une? No tiene sentido que yo corra de aqu para all
haciendo esperar a todo el mundo".
Antes de que Andrew pudiera responder, el hombre alto dijo: "Oiga Charlie, aqu hace
ms calor que en el otro coche".
"S, lo s. ste es el mejor del tren".
El hombre dio media vuelta para retirarse, y Charlie y Andrew lo siguieron.
Andrew estaba a punto de preguntarle a Charlie qu era lo que suceda, pero algo le
deca que deba callar. La situacin era demasiado inverosmil para una pregunta tonta como
A dnde vamos? o Quin es este tipo? Entonces decidi esperar para ver lo que sucedera.
Charlie dej pasar a Andrew adelante, con lo cual ste pudo estudiar al hombre alto desde
atrs, mientras atravesaban los siete coches del tren.
 El traje que llevaba estaba en buenas condiciones pero pareca pasado de moda. Y los
zapatos, aunque nuevos, le recordaban algo que haba encontrado alguna. vez en el ropero
de su abuelo.
El hombre alta entr en el sptimo coche y se detuvo. Andrew oy voces y dud.
"Adelante", le inst Charlie. "Ellos no muerden".
"Ellos?", replic Andrew. Pero fue lo nico que alcanz a decir porque Charlie ya lo
empujaba para entrar en el coche.
Se dio cuenta inmediatamente de que haba otros dos hombres adems del hombre
alto. Ambos rayaban en los cincuenta. Estaban sentados el uno frente al otro en la seccin
central del tren, y conversaban animadamente. Uno era calvo y el otro llevaba un traje
elegante de pao a rayas con saco cruzado.
El hombre alto pidi su atencin. "Disculpen, caballeros. ste es Andy". Se volvi hacia
ste ltimo. "Es Andy, verdad?"
Andrew asinti.
Entonces habl Charlie. "Andy es el gerente de Trinity Systems, la compaa de
tecnologa. Perdimos la nocin del tiempo mientras conversbamos".
Ninguno de los hombres pareci sorprendido de ver a Andrew y, al igual que Charlie,
no reaccionaron al conocer el cargo que ocupaba.
El hombre elegante habl primero. "Hasta dnde llegaron ustedes, Charlie?"
Andrew estaba confundido y comenz a sentir que se apoderaba de l una sensacin de
nerviosismo cercana al pnico. "Qu est pasando aqu?", pens, preguntndose si no sera
alguna especie de emboscada.
Charlie mir a Andrew, arrugando afrente en un esfuerzo por recordar. "Hasta dnde
llegamos, Andy?" Pero antes de que Andrew pudiera tan siquiera captar el sentido de la
pregunta, Charlie record. "Ah, ya recuerdo. Comenzbamos a hablar de la cuarta tentacin".
Los tres hombres acogieron la mencin de la cuarta tentacin con movimientos de
cabeza, exclamaciones y sonrisas. Tal pareca que comprendan exactamente de qu se
trataba.
El hombre alto habl. "La cuarta es mi desafo ms grande".
..
Andrew sinti que estaba viviendo un episodio de la Dimensin desconocida". Y
entonces comenz a desvanecerse su preocupacin por tan extraa situacin al cobrar fuerza
su curiosidad sobre la siguiente tentacin.
Cul es la cuarta tentacin?"
 Dirigi la pregunta al hombre alto, quien mir a Charlie como pidiendo autorizacin
para hablar. Charlie son,. y asinti, de modo que el hombre alto habl.
Sintese y se la explicar".
Charlie, Andrew y el hombre alto tomaron asiento.
El hombre se quit el sombrero y dijo: "La cuarta tentacin es el deseo de que haya
armona".
Sin saber por qu, Andrew se sinti sbitamente a sus anchas entre esos hombres.
"No comprendo. Qu tiene que ver la armona con la claridad y las buenas decisiones?"
El hombre calvo habl por primera vez. "Djenme explicar desde el punto de vista de
una persona que no tiene problemas con la cuarta tentacin". Los dems rieron y todos
fijaron su atencin en el hombre calvo.
"Respndame una pregunta, Andy, por favor. Qu es lo contrario de la armona?"
Andrew cavil unos instantes. "No s, la discordia?"
"Discordia. Desacuerdo. Conflicto. Cualquiera est bien. El punto es que por naturaleza
los hombres buscan la armona". Hizo una pausa. "Pero la armona corroe como el cncer la
capacidad de tomar buenas decisiones".
Andrew pareca no comprender nada, de manera que el hombre calvo continu.
"Ver, la nica forma de tomar una buena decisin en poco tiempo es saber absorber
con eficiencia todas las opiniones sinceras de la gente, lo cual se hace de dos maneras".
El hombre calvo alz un dedo para dar a entender que explicara la primera. "Uno,
puede instalar procesos para extraer las opiniones de las personas a travs de grupos
focales, sesiones de tempestad de ideas, voto democrtico". Levant el segundo dedo. "O
dos, puede hacerlo de manera desordenada".
El hombre alto interpel. "Aqu el desorden es sinnimo de conflicto. Pero no de
conflicto nocivo. Nos referimos al conflicto ideolgico positivo. Desde afuera parecen ser la
misma cosa, pero en el fondo son muy distintos".
Andrew comenzaba a captar la esencia del asunto, pero algo le molestaba. "Pero no
es acaso lo mismo que la segunda tentacin?"
Los otros hicieron un gesto de no comprender, de manera que Andrew se explic. "La
segunda tentacin es la de querer ganarse la simpata de la gente en lugar de ..."
El hombre elegante interrumpi a Andrew. "En lugar de pedirles cuentas. "Conocemos
bien la segunda tentacin".
"Claro, imagino que s. En todo caso, querer granjear se la simpata de la gente no es lo
mismo que desear la armona?"
 El hombre calvo pareci comprender lo que Andrew quera decir. "Entiendo dnde est
la confusin. La segunda tentacin consiste en no querer ser rechazado, como persona.
Tiene que ver con el hecho de juzgarse a uno mismo con base en lo que piensan los dems".
El hombre elegante aadi: "Usted est confundiendo el temor de no ser querido con
el temor de que sus subalternos estn en conflicto unos con otros".
"Pero..."
No haba formulado la frase cuando Charlie lo interrumpi. "No, Andy, no hablamos de
sutilezas. La diferencia es grande".
El hombre alto explic: "Por ejemplo, a m no me cuesta trabajo pedir que me rindan
cuentas, siempre y cuando que estemos de acuerdo en las responsabilidades. Pero a veces
me es muy difcil decidir sobre qu deben responderme, porque tomamos decisiones que no
parecen acertadas".
Andrew mir a Charlie. "Usted dijo que su padre casi siempre tomaba buenas
decisiones".
Las cinco tentaciones de un gerente
"Es cierto. Porque casi nunca tomaba una decisin sin el beneficio de contar con las
ideas de todo el mundo".
El hombre alto se emocion. "Correcto. Y en eso es que yo fallo. No me gusta ver que
las personas se lancen retos. Trato de desviarlas de las conversaciones acaloradas y
emotivas porque temo que alguien salga lastimado en su amor propio o quede mal ante los
dems".
"Yo no tengo ese problema". El comentario del hombre calvo arranc carcajadas a sus
colegas.
Porqu?", pregunt Andrew.
"No s. Creo que tiene que ver con la manera como me criaron. Mis hermanos y yo
pelebamos y discutamos todo el da por todo pero a los diez minutos estbamos en paz.
Creo que aprend que el dao nunca era irreversible".
El hombre elegante agreg: "Es el caso mo tambin. No tengo dificultad en permitir
que la gente discuta durante las reuniones. De hecho, si alguien no sale un poco mal parado
de una reunin me voy pensando que quizs no se ventilaron todos los problemas".
Andrew insisti. "Todava creo que si la segunda tentacin causa problemas, la cuarta
tambin ser difcil".
El hombre elegante respondi: "En algunas ocasiones sucede as. Pero tomemos el
ejemplo mo. Me encanta el conflicto. Puedo saltar encima de una mesa y mis subalternos no
lo piensan dos veces para decirme a la cara las cosas cuando sienten la necesidad de
hacerlo. De manera que tenemos claridad total acerca de lo que hay que hacer y acerca de
las cosas de las cuales somos responsables. Todo se pone sobre la mesa".
El hombre alto y el hombre calvo rieron.
Cul es el chiste?", dijo Andrew, pensando en voz alta.
El hombre elegante explic: "Se burlan de una de mis debilidades. Sucede que algunas
veces cedo ante la segunda tentacin; dejo ir a la gente sin cobrarle lo suyo".
"Qu quiere decir?"
"Bueno, cuando alguien viene a decirme que no pudo cumplir con una labor o terminar
un proyecto a tiempo, siempre pregunto la razn. Y que me lleve el diablo si no tienen
siempre una buena excusa". Hizo una pausa.
"Entonces de vez en cuando dejo que se salgan con la suya".
El calvo y el alto objetaron al unsono. "De vez en cuando?"
"Est bien, est bien. Creo que se me va la mano. A pesar de que reniego todo el da,
soy bastante blando. Demasiada empata u otra cosa. Y la verdad es que me sucede lo
mismo con mis hijos. Les grito y discutimos acaloradamente, comprenden lo que quiero
decir?"
Todos rieron.
"Pero nunca me decido a castigarlos en serio".
A Andrew comenzaba a agradarle el hombre elegante. "Eso no me parece tan malo".
Entonces el hombre elegante dijo con firmeza: "Es horrible. Es algo horrible".
Andrew qued atnito, pero lo dej continuar.
"Pierdo credibilidad con la gente. Me ven como una persona inconstante e injusta. No
saben a qu atenerse cuando les pido que cumplan con una entrega. Y lo gracioso es que la
causa de este problema radica en que deseo agradarles".
"Y funciona?", pregunt Andrew.
"Quiere decir que si he logrado granjearme la simpata de mis subalternos? Creo que
s, pero no me respetan tanto como lo haran si mi conducta fuera coherente. Y sin
respeto..." No tuvo que terminar la frase porque Andrew asenta ya con la cabeza.
El hombre alto complet la leccin. "Pero mi problema no es querer agradar. Lo que
sucede es que no considero totalmente correcto exigirles cuentas a las personas porque a
pesar de haber dejado en claro la decisin sobre las cosas de las cuales son responsables, en
el fondo s que realmente no estn de acuerdo conmigo. Y sabe por qu?"
Andrew sacudi la cabeza.
 "Porque no les permito ventilar sus opiniones lo suficiente. Sofoco las discusiones
antes de que hayan podido aclararse totalmente las cosas. Sencillamente detesto el
conflicto".
Andrew agreg: "Entonces sus decisiones no se basan en toda la informacin que
podra obtener de su personal".
Todos asintieron con la cabeza. Andrew comenzaba a ver todo claro pero se senta
confundido y abrumado.
Charlie decidi lanzarle un reto a su pupilo: "Por qu no lo intenta, Andy?"
"Intentar qu?"
"Recordar las tentaciones. Intente con las primeras cuatro".
Andrew se qued mirando a los cuatro desconocidos. Antes de aceptar el reto de
Charlie, hizo la pregunta impensable: "Quines son ustedes?"
El hombre calvo respondi: "Somos como usted. Personas que hemos enfrentado las
misma tentaciones. Pero no hemos venido a hablar de nosotros".
Charlie manifest su acuerdo. "Es cierto, Andy. Veamos si puede recordar las
tentaciones".
Andrew se qued mirando el reflejo de su cara en la ventana como tratando de decidir
si sera capaz. "Est bien, veamos. La primera tentacin, la que me produce ms dificultades
hasta donde he podido ver, es la de concentrarme en mi carrera y mi posicin antes que en
los resultados de la compaa. Eso hace que mi actitud sea de despreocupacin y falta de
inters, los con lo cual resultados no cristalizan".
Andrew se dio cuenta de que los cuatro hombres asentan pero no con el nimo de
felicitarlo por una respuesta correcta sino de confirmar su tendencia a caer en la primera
tentacin. Decidi no prestar atencin a esa reaccin y continu con el examen.
"Est bien, aunque pudiera vencerla primera tentacin, de todas maneras los
resultados seguiran siendo mediocres si cedo ante la segunda tentacin".
"Que es...?", interpuso Charlie.
"La necesidad de agradar y granjearse la simpata del personal, a expensas de
exigirles cumplir con sus responsabilidades. se es su problema, verdad?", dijo dirigindose
al hombre elegante, quien hizo una seal afirmativa con la cabeza.
"E incluso cuando no nos preocupa demasiado ser queridos por nuestro personal, no
les exigimos rendir cuentas porque... un momento", hizo una pausa de unos segundos,
"porque no sentimos que sea justo pedirles cuentas. Yeso tiene algo que ver con la tercera
tentacin, la cual no recuerdo del todo".
 "El hombre calvo le ayud. "Decisiones".
"Ah, s. Claridad. No sentimos que sea justo porque nos desagrada tomar decisiones
sin contar con la informacin perfecta. Dejamos las cosas en el aire sin tomar decisiones
claras y oportunas porque no deseamos equivocarnos. Entonces esperamos, y esperamos, y
entre tanto alguien debe ser culpado por unos resultados..."
El hombre elegante termin la frase. "Nada espectaculares".
Andrew sonri. "Correcto. Y alguien podra pasar una vergenza o ser degradado o
despedido, aunque nadie haya tenido el valor de decirle lo que se esperaba de l o de ella.
Pero incluso cuando se tiene el valor para hablar sin ambages, algunas veces no se toman
buenas decisiones ni se logra que el personal est de acuerdo con la claridad de la decisin
debido a la cuarta tentacin, a saber, el deseo de mantener la armona".
El hombre alto alz la mano para sealar que sa era su tentacin particular.
Andrew reconoci el gesto con una sonrisa y continu: "Temen enfrentar el conflicto,
poner sus ideas sobre (a cuerda floja donde podran ser cuestionadas. Entonces no se
benefician de las distintas opiniones e ideas de su personal. E imagino que sa es la causa de
fondo de toda la confusin, el temor de generar el... cmo lo llamaron... conflicto ideolgico
productivo?"
Charlie sonri e hizo un gesto de aprobacin. "S. Pero sa no es la raz de todo este
asunto. La raz es la quinta tentacin".
En el preciso momento en que termin la frase, el tren comenz a frenar. Y entonces
Charlie, el hombre calvo, el hombre elegante y el hombre alto miraron simultneamente sus
relojes y comenzaron a recoger sus pertenencias. El hombre elegante tena un maletn anti-
guo que deba costar una fortuna, pens Andrew.
Y entonces se dio cuenta de lo que iba a pasar: "Se irn sin decirme cul es la quinta
tentacin".
 El tren se detuvo, los cuatro hombres se balan cearon al unsono y estiraron
la mano para sujetarse de la barra. A Andrew le hubiera parecido divertido ese
cuadro extrao de no haber sido por la angustia de no or el ltimo consejo de
Charlie.
"Ustedes no son serios. No pensarn acabar as no ms", dijo.
Solamente Charlie respondi: "Es hora de irnos, Andy".
Los cuatro se dirigieron a la puerta, pero Andrew les cerr el paso. Uno por
uno, primero el hombre alto, despus el hombre cal vo y por ltimo el hombre ele-
gante evitaron el obstculo y fueron saliendo haciendo un saludo con la cabeza o
levantando el sombrero al pasar.
Cuando le lleg el turno a Charlie, Andrew estir el bra zo para detenerlo.
Con tono de desesperacin, dijo: "S lo dgame cul es, Charlie. No tiene que
hacerme preguntas para que yo la descubra ni contarme ms historias aburridas
sobre su padre. Solamente dgame cul es la ltima tentacin".
Por primera vez en la velada, Charlie se sinti herido y as lo demostr.
Andrew se disculp inmediatamente.
"Lo siento, pero no me puede dejar as como as, en el limbo".
Charlie respir hondo. "Venga conmigo".
Charlie sali del tren y Andrew regres al asiento don de estaba su maletn.
En ese momento se oy el ruido de las pue rtas hidrulicas que estaban a punto de
cerrarse. Andrew se dio cuenta de que no alcanzara a descender del tren si
regresaba por el maletn. Corri hacia la puerta y salt del tren en el preciso
momento en que se cerraban las puertas.
Mirando cmo se internaba el tren en el siguiente tnel llevndose su maletn,
Andrew se frot los ojos y sonri al pensar en la locura nocturna que estaba vivien -
do. Se volvi y no vio a nadie en el Terminal. Todo el mundo haba desaparecido,
incluido Charlie.
 Acosado nuevamente por la desesperacin, Andrew se lanz hacia las
escaleras elctricas y corri hacia la sa lida que daba a la calle. Una vez afuera mir
a ambos lados de la calle pero no vio seales de Charlie.
Entonces oy una voz a sus espaldas.
"Por aqu".
Tomado totalmente por sorpresa, Andrew gir sobre los talones y vio a
Charlie sentado en la banca de un paradero de autobs. "Por Dios!"
"Qu le pasa, Andy?"
"Cmo que qu me pasa? Le dir lo que me pasa. Pri mero pens que me
haba abandonado y despus casi me mata del susto".
Charlie se mostr tranquilo pero interesado. "No, Andy. Me refiero a qu le sucede
en general. Por qu est tan desesperado?"
Andrew suspir, se acerc a la banca y se sent al lado de Charlie. Tras unos
momentos de silencio sepult la cabeza en las manos y habl.
"Por primera vez en mi carrera siento que me ahogo. Y siento que estoy
arrastrando a otras personas al fondo en mi esfuerzo por mantenerme a flote".
Charlie guard silencio y Andrew continu.
"Siempre he podido dar un vuelco a las cosas cuando ha sido necesario,
pero esta situacin simplemente no responde".
"De qu se trata?'', pregunt Charlie.
"No s. Es como un acto imposible de malabarismo en donde todo se mueve
constantemente. Son tantas su tilezas. Tantos detalles. Demasiadas cosas. Todas
las cosas".
Charlie le dio unas palmaditas en la espalda. "Permta me hablarle de la
quinta tentacin, Andy".
Andrew se incorpor y respir profundamente. "Est bien. Dispare".
Charlie comenz: "Mi padre... no hay problema si ha blo de mi padre,
verdad?"
"Claro que no, Charlie. Me port como un imbcil. Las historias sobre su
padre no son aburridas, slo doloro sas. Adelante". "Bueno, mi padre no era del tipo
jactancioso, pero s haba algo de lo cual se jactaba".
"De qu?"
"Se jactaba de las personas que trabajaban para l. Pona demasiado
sentimiento cuando hablaba de los miembros de su personal".
 Charlie sonri al recordarlo.
"Y recuerdo que siempre deca que pona su carrera en manos de su gente".
Charlie hizo una pausa y luego pregu nt: "Podra usted decir lo mismo, Andy?"
Andrew sacudi la cabeza sin dudar un instante. "Ni por asomo. A algunas de
esas personas no les importa ra en absoluto si yo dejara mi cargo maana".
Charlie pareci sentir verdadera pena por Andrew. "Por qu s upone que as
sea?"
Andrew fij la vista en la calle vaca. Al poco tiempo sacudi lentamente la
cabeza. "No lo s. Todas estn demasiado interesadas en sus propias carreras".
Y usted?"
"No s, Charlie. Creo que estoy tan interesado en mi carrera como cu alquier
otro. Pero no me considero peor que los dems".
"No es eso a lo que me refiero. Me preguntaba si su gente podra confiarle a
usted su carrera".
Andrew dej vagar nuevamente la mirada por la calle vaca.
"Charlie, no quiero que crea que no me import a, pero no considero que sea
mi responsabilidad velar por la carrera de esas personas".
"se no es el punto, Andy. Estamos hablando de con fianza. De arriesgar y
fortalecer la confianza. Y para que ellos confen en usted, usted debe confiar en
ellos. Usted tiene que hacerse vulnerable".
"Un segundo, Charlie. Eso qu tiene que ver con el conflicto?"
"Bueno, por qu cree que las personas le temen al con flicto?"
Andrew se encogi de hombros. "Quizs no estn acos tumbradas a l. O se sienten
heridas por cualquier cosa".
"Tal vez. Pero creo que tiene mucho que ver con la con fianza. Las personas que
confan las unas en las otra! no se preocupan por ocultar sus opiniones o emocio -
nes. Dicen lo que piensan porque saben que eso no ser motivo para quedar en
desventaja".
"No s, Charlie. Creo que una pequea dosis de ten sin entre la gente es
buena. Cuando hay demasiada confianza, uno se ablanda. Se pierde la ventaja. No
me agrada que mi gente se sienta demasiado a sus anchas".
"Y podra explicarme por qu?"
"Porque las personas aflojan cuando se sienten dema siado a sus anchas".
Charlie mostr seales de impaciencia. "Vamos, Andy. Hay una diferencia
entre ser complaciente y ser digno de confianza. Usted es lo suficientemente
inteligente para comprender eso".
"Quizs no soy persona confiada, Charlie".
"Sabe por qu la gente no confa en los dems?"
"No, por qu?"
"Porque teme salir quemada. A eso me refiero cuando hablo de
vulnerabilidad".
Andrew asinti lentamente. "S, tal vez tenga razn".
"Y sabe cul es el mejor remedio para eso?"
Andrew neg con la cabeza.
"Arriesgarse a salir quemado. Algunas veces hasta est bien salir quemado
porque es la nica forma de saber que no es fatal".
"Entonces me est diciendo que no me agrada el con flicto porque no confo
en la gente, y no confo en la gente porque temo ser vulnerable".
Charlie hizo una seal afirmativa. "Ser vulnerable. Equi vocarse. No ser
querido. Perder posicin".
"Y me est diciendo que los grandes gerentes como su padre van por ah
exponindose a que les claven un pual por la espalda?"
"Aunque parezca una locura, as es. Mi padre jams se preocup por ser
vulnerable ante su gente. Confiaba en ellas. Por eso se sentan a gusto en medio
del conflicto sano y productivo. Nadie tema salir lastimado".
Andrew respir hondo. "Entonces este asunto es la vulnerabilidad?"
Charlie asinti y mir su reloj.
Andrew suspir. "Esto ya se est poniendo demasiado sentimental y dulzn
para m".
"Sentimental y dulzn? Conseguir resultados, exigir responsabilidad, poner
las cosas claras, estimular el conflicto productivo. Si todo eso depende en ltimas
de la vulnerabilidad y la confianza, no vale acaso la pena tolerar un poco de
sentimentalismo dulzn si es que as es como ve las cosas?"
Andrew se encogi de hombros. "No s".
En ese momento se detuvo un autobs delante de Andrew y Charlie. "ste
es el mo", dijo Charlie incor porndose para subir al autobs.
Andrew formul su ltima pregunta. "Qu debo ha cer para sentirme bien
siendo vulnerable?"
 La puerta del autobs se abri. Charlie dio unas palma ditas en el hombro de
Andrew y subi los escalones.
"Eso tendr que averiguarlo usted mismo, Andy. Ensa ye .
El hombre sonri en el momento en que se cerr la puerta.
Andrew mir a Charlie que saludaba al conductor del autob s como si fueran
viejos amigos. Cuando el autobs se alej, Andrew descendi del andn a la calle
y lo vio desaparecer en la distancia.
El sonido de un pito lo hizo saltar. Se volvi y vio unas luces brillantes - era
un autobs que se le vena encima. Andrew lanz un grito.
Nuevamente son el pito. Andrew grit y despert en el preciso momento en que
el tren se detena en la estacin de Walnut Creek.
Frotndose los ojos para disipar el sueo, Andrew mir su reloj. Haban
transcurrido slo veinte minutos desde que abordara el tren. Siempre le haba
asombrado todo lo que una persona puede soar en un perodo de tiempo tan corto.
Comprobando con alegra que todava tena su maletn, Andrew sali del tren y
avanz hacia la salida de la estacin BART. La reunin del da siguiente con la junta
directiva ya no le pesaba tanto sobre los hombros como media hora antes.
 Andrew O'Brien jams haba llegado tarde a una reunin con la junta
directiva. Pero hoy eran las 9:02 de la maana y an estaba senta do ante su
escritorio con la mirada perdida en el puente de la baha que vea desde su
ventana.
La poca confianza que poda haber adquirido la noche anterior camino a
casa, desde la estacin BART, se ha ba desvanecido. Los hombres de su extrao
sueo -Charlie, el hombre calvo, el hombre alto y el hombre elegante - no habran
podido ser ms irrelevantes en este momento. Andrew vea con terror las
prximas horas de su vida.
El telfono timbr y Andrew oprimi el botn del alto parlante.
"S, Joan".
Una voz de mujer le dijo lo que ya saba. "Estamos esperndote".
"Voy inmediatamente".
Andrew respir profundamente y se dirigi a la puerta.
Como era la reunin anual de la junta directiva, la sala estaba llena. El
presidente, un hombre corpulento de piel bronceada , ocupaba la cabecera y haba
otras doce personas sentadas alrededor de la larga mesa. La ma yora eran
miembros de la junta, a excepcin de Stephen, el gerente financiero, Janice, la
gerente de ventas, y Joan, la asistente personal de Andrew.
Tomando el nico asiento vaco en la otra cabecera de la mesa, salud con
la cabeza a los miembros de la junta. Fue entonces cuando vio una cara
desconocida: la de una mujer de rasgos duros y cabello canoso. An tes de que
pudiera presentarle un saludo, el presidente anunci: "Andrew, le presento a
Kathryn Petersen de B&B Securities. Creo que ustedes hablaron algunas ve ces
durante las conferencias telefnicas del trimestre pasado. Ella tomar el puesto de
Carl en la junta.
 Andrew record haber hablado con Kathryn pero haba olvidado que estara
presente en la reunin de ese da.
"Es un placer conocerla, Kathryn". Andrew cruz la sala para darle la mano a
Kathryn, quien no dijo nada y se limit a sonrer cortsmente.
Cuando Andrew regres a su asiento, el presidente di o comienzo a la sesin.
"Bueno. Creo que todos conocemos los resultados financieros del trimestre. Yo dira
que son..."
"Nada espectaculares", interrumpi Andrew.
Las risas fueron ms fuertes de lo necesario, siendo la del presidente la ms
fuerte de todas. "Cierto. En todo caso, todos recibieron una copia de los estados fi -
nancieros trimestrales y anuales en sus paquetes, de manera que conocen los
detalles. En lugar de pedirle a Andrew que nos someta al recuento de todos los por -
menores, creo que sera mejor concentrarnos en algunas de las iniciativas que
hemos puesto en marcha para la primera parte de este ao'". Muchos de los miem -
bros de la junta manifestaron su aprobacin a la suge rencia del presidente con un
movimiento de cabeza.
Andrew se pregunt si se ira a salvar tan fcilmente y dese con todas sus
fuerzas que as fuera. Kathryn escri bi algo en una libreta y Andrew se pregunt
qu sera.
El presidente continu: "Bien, Andrew. Supongo que oiremos hablar del plan
de remuneracin de los ejecutivos para el ao entrante y de la investigacin sobre
los clientes que adelantamos el trimestre pasado".
Andrew hizo una sea con la cabeza a Stephen, su ge rente financiero, quien
estaba encargado de presentar el plan de remuneracin. Tras debatir durante una
hora los mritos de las opciones de compra de acciones ver sus los bonos en
efectivo, se sent. Kathryn no hizo comentario alguno pero consign nuevamente
una nota corta en su libreta.
Entonces Andrew procedi a resumir la investigacin sobre los clien tes,
explicando que era necesario hacer trabajo adicional para confirmar que la
publicidad en revistas de negocios fuera en realidad la respuesta a sus problemas
de marketing. Algunos miembros de la junta hicieron unas preguntas de rigor, pero
Kathryn continu en silencio y, de no haber sido porque toma ba notas en su libreta,
se habra dicho que no tena inters en la conversacin.
 Al medioda sirvieron el almuerzo y mientras coman, Janice, la gerente de
ventas, explic los planes para redisear la organizacin de ventas por telfono. Los
miembros de la junta aplaudieron sin mayor entusias mo al final de la exposicin.
Durante las horas que siguieron, la junta aprob una iniciativa para cambiar el
precio de las acciones y estudi una demanda de uno de los accionistas. Andrew se
manej admirablemente durante esas conversaciones, proyectando confianza y buen
humor. Hasta se sorprendi al descubrir que disfrutaba de la reunin.
A las dos de la tarde comenz a decaer la reunin. El presidente mir el reloj.
"Bien, creo que hemos abarcado todos los puntos de la agenda. Si no hay nada ms,
sugiero que demos por terminada la sesin". Y volvindose a Joan, la asistente de
Andrew, pregunt: "Cundo es nuestra siguiente reunin, Joan?"
Andrew sinti una extraa sensacin de alivio. Extraa porque estaba mezclada
con un toque ligero de culpabilidad. Sin embargo, no vea la hora de abandonar la sala,
salir de la oficina y correr a su casa. Al or la respuesta de Joan a la pregunta del
presidente, los miembros de la junta comenzaron a recoger sus papeles y
portafolios.
Entonces Kathryn puso freno a la salida de todos al alzar la mano, tratando
de atraer la atencin del presidente. ste le sonri, divertido ante su forma tan cor -
ts de pedir la palabra. "S, Kathr yn".
El ruido de la sala se fue apagando lentamente.
Kathryn frunci el ceo y llev la mirada a la libreta de notas que tena
delante. "Antes de irnos me gustara hacer algunas preguntas".
Los otros miembros de la junta dejaron de recoger sus cosas.
"Adelante, Kathryn. No estaba seguro de si usted que rra hablar hoy".
"Bien", dijo ella pausadamente y con tono serio. "No me gusta hablar
demasiado en mi primera reunin con la junta. Por lo general necesito varias
sesiones para enterarme bien de la situacin de la compaa".
El presidente asinti y Kathryn aadi: "Pero esta vez no".
Ahora el silencio era total.
Kathryn alz los ojos. "Tengo una pregunta".
El presidente mir a Andrew, quien no se movi.
Kathryn se volvi hacia Andrew. "Cmo cree que se rn los primeros dos
trimestres del ao, Andrew?" Antes de que ste pudiera responder, ella le aclar la
pregunta. "Es decir - , sabemos cules son las proyecciones, pero cree que los
problemas que tuvo el ao anterior se resolvern?"
Andrew reflexion, pero slo un momento. "Bueno, ante todo, espero
contratar pronto a un director de marketing; una vez llena esa vacante lograremos
un buen impulso".
Kathryn sigui esperando, de manera que Andrew con tinu. "Y el mercado
debe mejorar este ao, lo cual nos ayudar. Y por ltimo estamos contemplando la
adquisicin de una empresa con el propsito de am pliar nuestra lnea de servicios.
No cabe duda de que todas estas cosas nos ayudarn".
Kathryn puso su bolgrafo sobre la mesa y se volvi hacia el presidente, quien
no reaccion ante la respuesta de Andrew. "Est bien. Pertenezco a muchas juntas
directivas y ustedes me pagan por estar aqu, de manera que no pienso endulzar
mis palabras". Se hizo un silencio sepulcral en la sala. "Ustedes tienen problemas
muy serios".
El presidente habl. "Es cierto que el mercado no est donde debera y que nos
gustara tener mayor ingresos por ventas, pero yo no creo que las cifras de Andrew
estn..."
Kathryn interrumpi con delicadeza pero firmemente. "No me refiero a las
cifras. Sencillamente no percibo una sensacin de apremio".
El presidente casi arrug el entrecejo. Andrew trat de no reaccionar.
"Esperar a que el mercado mejore es una actitud por de ms pasiva. Y pensar
que lo nico que necesitan es contratar a un nuevo director de marketing es un plan
bastante pobre para darle un giro a la situacin. El impacto del nuevo director no se
ver antes de unos cuantos trimestres". Oje las notas. "Ah, y el asunto de la
adquisicin. Ya tienen suficientes problemas con la gestin de esta empresa. Creo
que lo nico que lograrn adquiriendo otra compaa es distraer todava ms su
atencin".
El tono directo de Kathryn los tena petrificados a to dos. Stephen, el gerente
financiero, fue el primero en reaccionar. "No quisiera sonar como si estuviera a la
defensiva, pero est usted completamente familiari zada con nuestra industria?
Nuestra situacin es mucho mejor que la de muchos de nuestros competidores".
Kathryn respondi: "S, lo s. Hice mis investigaciones ayer y, usted me
corregir si me equivoco, ustedes ocupan el tercer lugar en una industria en la cual
hay solamente seis competidores de consideracin. A tres de ellos les fue mucho
peor que a ustedes, pero los otros dos tuvieron resultados bastante buenos. Yo
dira que eso los pone a ustedes en aprietos".
Comenz a pasar hojas pero pareca no encontrar lo que buscaba. "Y si mi
memoria no me falla, sus ingre sos por ventas en realidad descendieron con
respecto al ao anterior. El mercado creci en un 5%, lo cual debo admitir que no
es mucho, pero no hay duda de que ustedes deberan estar tomando la porcin que
les corresponde de ese crecimiento".
El presidente trat de evitar un derramamiento de san gre. "Seguramente
tiene razn, Kathryn. Necesitamos crear una atmsfera de urgenc ia en lo que se
refiere a algunos de estos problemas, pero creo que la mayora de ellos tienen
relacin con el marketing y Terry real mente nos atras unos cuantos trimestres".
"Pero cul fue el problema con Terry en todo caso?", pregunt Kathryn.
Andrew no pudo permanecer quieto en su silla ante la pregunta. "La verdad
es que no reaccion con la suficiente rapidez para renovar nuestra publicidad. No
fue slo cuestin de destrezas creativas. Tampoco era muy buen gerente".
"Usted lo contrat?"
Andrew asinti.
"Entonces usted es el responsable del fracaso de Terry".
Los dems miembros de la junta se acomodaron en sus sillas.
"Estudi su habilidad como gerente cuando lo con trat?"
Andrew tartamude. "Bueno, claro, es decir, lo mismo que en cualquier otro
caso. Lo que quiero decir es que uno se Imagina que un ejecutivo tiene capacidad
de gestin. Vena muy bien recomendado".
Kathryn insisti: "Qu espera de la persona que lo ha de reemplazar? Cmo
piensa asegurarse de que no cometer el mismo error?"
Andrew no supo responder ala pregunta. Por suerte, el sonido de un golpe
rompi la tensin. Pareca que alguien trataba de clavar una puntilla del otro lado
de la pared. Joan se levant de su silla y sali para ver qu suceda.
El presidente interpuso: "Est bien, Kathryn. Creo que ha sealado algunos
puntos muy valiosos. Pero esto es un poco...no encontr la palabra.
Stephen termin la frase. "Injusto. Es decir, a usted le queda muy fcil
atacarnos de esa forma cuando las cosas no estn muy bien, pero no es tan
sencillo como usted lo pone. Cmo podemos saber si una persona ha de fallar
como lo hizo Terry?"
 La sala qued en silencio nuevamente, hasta que Janice intervino. "Estoy de
acuerdo. Hicimos lo que pudimos considerando la situacin de marketing. Y no
somos los nicos que tenemos este problema. Dos de nues tros competidores
perdieron ejecutivos claves el trimes tre pasado. Van a tener los mismos
problemas que nosotros".
Otros miembros de la junta asintieron pasivamente.
El ruido ces y Joan regres rpidame nte a la sala.
Kathryn habl de nuevo, pera con un ligero toque de sarcasmo. "Bien,
quizs estn mejor de lo que pens". Al parecer estaba dispuesta a dejar que la
conversacin terminara ah.
Silencio.
El presidente habl: "Est bien. Ha sido muy buena es ta deliberacin.
Demos por terminada..."
"No", interrumpi Andrew. "No estamos mejor de lo que usted pensaba".
Mir a Kathryn. "Hemos cometido demasiados errores. Terry no recibi apoyo
alguno de la gerencia. Todos lo vimos luchary no hicimos nada. Yo no hice nada".
No se oa ni el zumbido de una mosca en la sala. Lenta mente, Andrew
empuj su silla hacia atrs y se puso de pie. Todos los ojos estaban fijos en l.
Durante los diez minutos que siguieron, Andrew pronunci el discurso de su vida.
Habl de resultados. Habl de rendir cuen tas. Habl de claridad y conflicto.
Felicit a Kathryn por querer sacar a flote los problemas de fondo.
"Quizs ahora podamos hablar con claridad sobre nues tros verdaderos
problemas", hasta se atrevi a decir.
Los miembros de la junta estaban mudos.
Antes de terminar, Andrew dijo: "Y si continuamos como vamos, si los
resultados continan cuesta abajo, quizs yo no debera seguir en este cargo. Es
hora de que todos asumamos mayor responsabilidad por lo que sucede aqu. Y
ser el primero". Rog que no tuviera que lamentar ese ltimo comentario.
En el momento en que termin de hablar sonaron nue vamente los golpes en
el vestbulo.
El presidente clausur la sesin. "Est bien. Gracias a todos por su energa y
esfuerzo. Nos veremos dentro de unas doce semanas". Los miembros de la junta re -
cogieron sus cosas y se dirigieron a la puerta, seguidos a corta distancia por
Andrew.
 Mientras atravesaban el vestbulo para llegar a los as censores se oy
nuevamente el ruido de los golpes en la pared. Andrew alz la vista y vio a un
hombre de mantenimiento colgando una serie de retratos en la pared del vestbulo.
"Qu es todo esto?", le pregunt Andrew a Joan.
"Encontramos unos retratos viejos de los antiguos ge rentes y pensamos que
se veran bien aqu al lado de la sala de juntas". Andrew asinti manifestando su
aprobacin en el momento en que el segundo grupo de miembros de la junta
entraba en el ascensor. Decidi quedarse para mirar las fotografas. Cuando se
abrieron las puertas del ascensor, el presidente pregunt: "Vienes, Andrew?"
Andrew sacudi la cabeza con aire distrado. "Los ver abajo".
Todos entraron en el ascensor menos Andrew, y las puer tas se cerraron.
Acercndose a la primera foto, vio que era la de l. Era una foto vieja en la
que apareca con menos canas de las que tena ahora. Debajo de la fotografa
estaba su nombre, seguido de un espacio vaco para las fechas.
Los otros tres retratos eran de tres de sus antecesores inmediatos, quienes
haban dirigido la compaa durante veinticinco aos. La siguiente fotografa era de
un hombre apuesto que le pareci conocido a Andrew, aunque no pudo
identificarlo. El nombre no le deca nada, como tampoco !as fechas.
Andrew not que el ruido haba cesado y el hombre de mantenimiento, de
espaldas a Andrew, se guardaba el martillo en e! cinturn. Al parecer haba
terminado.
La siguiente fotografa tambin le pareci conocida, pero esta vez reconoci
inmediatamente al personaje. Era el hombre calvo.
Andrew regres a la anterior y reconoci al hombre elegante. Imagin que la
siguiente sera la de... claro, el hombre alto.
La ltima fotografa era de un hombre de rostro ama ble, cabello canoso y
sonrisa fruncida que no poda ser otro que Charlie. Charlie Pierce, de hecho.
Ninguno de los otros le pareci conocido, pero ya no le import.
De pronto Andrew se dio cuenta de que el hombre de mantenimiento llevaba
una camisa del mismo color de la que llevaba Charlie en su sueo de la noche
anterior. Volvindose hacia el extremo del vestbulo, Andrew vio que el viejo daba
la vuelta a la esquina. " Seor! ,Charlie! ", grit.
El viejo no respondi y tampoco reapareci. Andrew corri velozmente hasta el final
del pasillo, dio la vuelta a la esquina, pero no vio a nadie.
 La sala de juntas tambin estaba llena en esta ocasin. El presidente abri la
sesin. "Bien, ste ha sido un ao espectacular, especialmente si con sideramos los
resultados de los dos o tres aos anteriores. La compaa goza de una solidez que
haca tiempo no tena, nuestro esfuerzo de marketing es ms firme, la rotacin de
personal ha disminuido y nuestros ingresos por ventas estn creciendo nuevamente.
El precio de nuestras acciones en la bolsa est en un nivel lo suficientemente
alto para pensar en una distribucin a mediados del ao".
Aplausos sonoros de los miembros de la junta.
Kathryn intervino diciendo: "Creo que el equipo de eje cutivos merece buena
parte del crdito, y la firmeza y disciplina de la gerencia han sido verdaderamente
asombrosas".
Kathryn y los dems miembros de la junta se volvieron hacia el gerente, quien
escasamente lograba reprimir una sonrisa. "Gracias. Aprecio la amabilidad de sus
palabras pero la verdad es que no merezco el crdito. No hay duda de que mi
equipo ha estado fabuloso. Y la orienta cin de la junta ha sido de gran ayuda".
El presidente sonri complacido ante la modestia del gerente.
Entonces ste pareci recordar a alguien. "Por extrao que parezca, recib
unos consejos bastante buenos de alguien que parecera inverosmil".
Se hizo un silencio expectante.
"De quin?", pregunt el presidente.
"De Andrew O'Brien, respondi el gerente. Los miem bros de la junta
manifestaron su sorpresa.
El presidente habl: "Andrew? Cmo est? No he vuelto a hablar con l
desde que le permitimos partir. Dnde lo vio?"
"Pues pareca estar bien. Pero realmente no hablarnos de l".
"Dnde se lo encontr?", pregunt Kathryn.
"Eso es lo curioso", respondi sonriendo el gerente. "Me tropec con l una
noche en uno de los trenes BART".
EPLOGO
 Una ltima palabra sobre
Andrew y Charlie

Una de las preguntas que me hacen con mayor frecuencia los lectores es qu
pas con Andrew. Como es natural, no puedo dar una respuesta satisfactoria a esa
pregunta, de manera que siempre replico con ot ra: "Qu cree usted que pas con
l?" Las interpretaciones que hacen sobre la situacin de Andrew son muy
interesantes y siempre diferentes.
Sin embargo, ms que las diferencias, para m lo ms importante estriba en
un aspecto comn a todas las interpretaciones que hace la gente sobre la historia
de Andrew. La mayora de los lectores llegan a la conclu sin comprensible de que
Andrew fue un fracaso. Pero lo interesante es que muchos de esos mismos lectores
suponen que Charlie fue un xito como gerente. Des pus de todo, dio una
demostracin de sabidura y madurez.
Como autor de la historia, pienso que es imposible determinar el xito o el
fracaso de Andrew porque no sabemos lo que sucedi durante los tres aos
transcurridos despus de la reunin con la junta directiva. Tampoco est claro si
Charlie tuvo xito o fracas como ge rente porque no sabemos qu clase de
resultados obtuvo la compaa durante su mandato y cules fue ron las
circunstancias que tuvo que manejar.
Mirando todo esto en perspectiva, creo que hay otro punto clave en toda esta
discusin: todo gerente fracasa y tiene xito. Lo ms probable es que el lder que
trata de evaluar cul de las dos situaciones lo descri ben con ms precisin est
comenzando a caer presa de la primera tentacin. En otras palabras, cuando nos
preocupamos ms de lo necesario por la clase de lega dos que dejamos como lderes
es porque estamos teniendo dificultades.
Por ltimo, mi trabajo con tantos gerentes y ejecutivos de alto nivel me ha enseado
por lo menos una cosa: nadie es perfecto. Y no hago esta afirmacin queriendo matizar las
cosas y decir que hasta los grandes gerentes tienen fallas microscpicas. A lo que me refiero
es que hasta los mejores gerentes tienen fallas bastante notorias. Todos luchan con las
tentaciones en algn momento, de una u otra forma.
Pero los que son verdaderamente grandes hacen dos cosas: reconocen sus fallas y no
se dan por vencidos ante ellas. Como consecuencia de esas dos caractersticas, aprenden a
superar sus fallas permanentemente y logran experimentar el xito. El que en ltimas fraca-
sen o tengan xito es otro asunto, y es algo prcticamente imposible de determinar. Acaso
el xito es sinnimo de culminar la carrera y jubilarse en el cargo ms alto? O acaso es
cuestin de pasar la mayor parte del tiempo como gerente acumulando pequeos xitos? O
es cuestin de poder decir al final del camino que aprendimos lo suficiente para transmitir
consejos valiosos a nuestros sucesores?
 EL
MODELO
 Resumen de las razones por las cuales fracasan los ejecutivos

El mayor desafo para un gerente, o para cualquier lder, es no dejarse atrapar por
las complejidades y los detalles cotidianos de nuestro negocio. Para triunfar sobre ese
desafo, debemos aprender a incorporar los cinco comportamientos que Andrew y Charlie
esbozaron en la historia anterior. Son comportamientos difciles de dominar no porque sean
complicados sino porque cada uno trae consigo su tentacin correspondiente, una tendencia
natural de la fragilidad humana. Por extrao que parezca, algunas de esas tentaciones no
podran considerarse debilidades en nuestra vida personal y se es tema de otra discusin.
Sin embargo, en nuestro papel de lderes, las tentaciones son fatales.

PRIMERA TENTACIN

El principio ms importante que un gerente debe adoptar es el deseo de producir

resultados. Por obvio que suene, es algo que no todos los altos ejecutivos de muchas
compaas practican. En sus listas de prioridades, muchos gerentes anteponen otra cosa a
los resultados, con lo cual caen en la ms peligrosa de todas las tentaciones; el deseo de
proteger la posicin y la carrera.
Cmo puede alguien llegar a ser gerente de una empresa sin tener verdadera
obsesin por los resultados? Muchos gerentes han sido obsesivos con los resultados antes de
llegar al cargo ms alto de la empresa. No obstante, cuando "llegan", muchos de ellos se
dedican principalmente a conservar su posicin. Esto se debe a que su verdadero propsito
en la vida ha sido la ganancia personal. Y ante el hecho de que la nica alternativa desde lo
alto es caer, es casi lgico que una vez alcanzada la mxima posicin, hagan lo que sea
necesario para protegerla.
Esto lleva a muchos gerentes a tomar decisiones en favor de su ego o su reputacin o,
lo que es peor an, a evitar las decisiones que puedan atentar contra ellos. Premian a las
personas que contribuyen a su ego en lugar de premiar a quienes contribuyen a los resulta-
dos de la empresa.
Esto plantea una pregunta muy pertinente: Acaso no se dan cuenta los ejecutivos de
que centrando su atencin en los resultados enaltecen su posicin y su satisfaccin
profesional se fortalece? S, pero es algo que exige mucho trabajo durante muchos anos. Es
un enfoque preado de circunstancias que atentan contra !a posicin. Recordemos que los
gerentes incapaces dile resistir esa tentacin no toleran ni siquiera una prdida transitoria de
posicin.

Un consejo sencillo para el gerente: haga de los resultados el parmetro ms importante

para medir su xito personal o, de lo contrario, renuncie a su cargo. El futuro de la empresa
que usted dirige es demasiado importante para los clientes, los empleados y los accionistas
como para convertirlos en rehn de su ego personal.

SEGUNDA TENTACIN

Hasta los gerentes que resisten la tentacin de dedicarse a proteger su posicin

tambin fallan en ocasiones. Por qu? Porque no exigen que sus subalternos inmediatos
asuman responsabilidad y rindan cuentas sobre los compromisos cruciales para generar
resultados. Esto sucede porque sucumben a otra tentacin: el deseo de ser queridos.
Querer tener buena acogida en el grupo es algo comprensible pero peligroso para los
gerentes. En la cima de la organizacin hay soledad. Son muy pocas las personas de una
empresa con las cuales el gerente pasa buena parte de su tiempo, a excepcin de los
subalternos inmediatos.
Esos subalternos suelen tener la misma edad y el mismo nivel de ingresos que el
gerente especialmente en comparacin con los dems empleados de la compaa. La
mayora de los gerentes hacen amistad con sus subalternos inmediatos y se lamentan con
ellos acerca de las necesidades y las deficiencias constantes de los empleados. Desarrollan
un sentido de camaradera alrededor de las responsabilidades que los abruman. Por eso no
es de extraar que el gerente vacile cuando se ve en la necesidad de llamarles la atencin a
esas personas por no cumplir con las expectativas.
La evidencia emprica de este fenmeno es que los gerentes son mucho menos
diligentes cuando hacen las evaluaciones de desempeo de sus subalternos inmediatos, en
comparacin con los gerentes de otros niveles. Por qu? No es por pereza o exceso de
trabajo, sino porque no desean enfrentar la perspectiva de desagradar a uno de sus pares.
Es irnico que a esos mismos gerentes no les tiemble la mano para despedir a ese subalterno
inmediato cuando el problema de desempeo se torna demasiado costoso, cercenando as la
relacin de una vez por todas. Pero por lo general no brindan retroalimentacin constructiva
o negativa a lo largo del camino.
Un consejo sencillo para el gerente: haga esfuerzos para ganarse el respeto y no el
afecto de sus subalternos inmediatos. No vea en ellos un grupo de apoyo sino unos
empleados claves que deben cumplir con sus compromisos para que la compaa pueda
generar resultados predecibles. Y recuerde, si esas personas fracasan en ltima instancia, de
todas maneras no le estarn agradecidas.

TERCERA TENTACIN

Hasta los gerentes que resisten la tentacin de proteger su posicin y ser queridos por
sus subalternos inmediatos tambin fallan en ocasiones. Por qu? Porque aunque estn
dispuestos a hacer que sus subalternos inmediatos les rindan cuentas, muchas veces no lo
hacen porque no lo consideran justo. Eso se debe a que no han establecido con claridad las
responsabilidades de esas personas. Y por qu no han sido claros? Porque ceden a otra
tentacin: la necesidad de tomar las decisiones "correctas", de tener certeza.
Muchos gerentes, especialmente los que son excesivamente analticos, desean
asegurarse de que sus decisiones sean correctas, lo cual es imposible en un mundo de
incertidumbre en el cual la informacin es imperfecta. Aun as, los ejecutivos que necesitan la
precisin y lo correcto" muchas veces postergan sus decisiones y no hacen claridad sobre lo
que !os dems deben cumplir. Brindan una orientacin vaga y vacilante a sus subalternos
Inmediatos y aspiran a que stos descubran las respuestas correctas por el camino. As, es
escasa la probabilidad de que los subalternos produzcan los resultados que finalmente los
gerentes deciden que quieren.

Un consejo sencillo para el gerente: anteponga la claridad a la precisin. Recuerde que

su gente aprender ms si usted acta con determinacin en lugar de estar siempre a la
espera de informacin adicional. Y si las decisiones que usted toma en aras de crear claridad
resultan equivocadas una vez obtenida la informacin faltante, cambie los planes y explique
la razn. Su trabajo consiste en arriesgarse a cometer equivocaciones. El nico costo real
para usted es una prdida de amor propio. El costo para su compaa es la parlisis.

CUARTA TENTACIN

Hasta los gerentes que resisten la tentacin de proteger su posicin, ser queridos por
sus subalternos directos y tomar decisiones acertadas tambin fallan en ocasiones porque no
se sienten satisfechos con las decisiones que toman. Esto se debe a que no han aprovechado
las mejores fuentes de informacin que siempre tienen a su disposicin: sus subalternos
inmediatos. Por qu? Porque han cedido a la siguiente tentacin: el deseo de que haya
armona.
La mayora de las personas, incluidos los gerentes, creen que es mejor que la gente se
lleve bien en un clima de concordia en lugar de que haya desacuerdos y conflictos. sa es la
forma como los han educado. Sin embargo, la armona a veces reprime el "conflicto
ideolgico productivo", el intercambio emotivo de opiniones sobre un problema.
Sin esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser ptimas. Las mejores decisiones
se toman una vez que todo el conocimiento y los puntos de vista estn sobre la mesa. No
todo el mundo estar de acuerdo con las opiniones y los puntos de vista de los dems, pero
!o importante es que sean escuchados. Una vez considerado todo el conocimiento disponible
es mayor la probabilidad de que se tomen decisiones ptimas, para no mencionar la
confianza en dichas decisiones, la cual es igualmente importante.

Un consejo sencillo para el gerente: tolere la discordia. Aliente a sUS subalternos

inmediatos para que Ventilen sus diferencias ideolgicas tilo hagan con fuerza y emotividad.
Las reuniones tumultuosas suelen ser seal de progreso; las tranquilas muchos veces indican
que han quedado cosas importantes bajo /c mesa. Evite los ataques personales, pero no
hasta el punto de sofocar el intercambio importante de ideas.

QUINTA TENTACIN

Hasta los gerentes que resisten la tentacin de proteger su posicin, ser queridos por
sus subalternos inmediatos, tomar decisiones acertadas y crear armona tambin fallan en
ocasiones. Porqu? Porque aunque estn dispuestos a cultivar el conflicto productivo, su
gente quizs no lo est. Por qu no? Porque el gerente cede ante la ltima tentacin: el
deseo de ser invulnerable.
Los gerentes son personas relativamente poderosas. Sentirse vulnerables ante sus
pares o subalternos no es una perspectiva muy agradable para ellos. Creen equivocadamente
que perdern credibilidad si sus subalternos no sienten temor alguno de cuestionar sus ideas.
As, por mucho que estos gerentes estimulen el conflicto productivo, no logran crearlo
porque la gente no se siente tranquila de hablar porque no los ven muy dispuestos a entrar
en la refriega. La consecuencia es que los subalternos acaban adoptando la que consideran
es la opinin del gerente y entran en conflicto entre ellos solamente cuando es conveniente
desde el punto de vista poltico.

Un consejo sencillo para el gerente: aliente activamente a sus subalternos para que
cuestionen sus ideas. Entrgueles reputacin y su ego. Como gerente, es la mayor
manifestacin de confianza que puede hacer. Ellos le respondern con respeto y honestidad
y con el deseo de ser vulnerables entre sus pares.

Los gerentes que anteponen los resultados a la posicin, la responsabilidad a la

popularidad, la claridad a la certeza, el conflicto productivo a la armona y la confianza a la
invulnerabilidad, tambin pueden fallar algunas veces, pero solamente cuando se ven
impedidos para actuar por las presiones del mercado y de la competencia, las cuales estn
ms all de su control.
El modelo se presenta aparentemente a la inversa porque los principios por lo general
ejercen su efecto recproco en secuencia. La confianza brinda a los ejecutivos la tranquilidad
para tener conflicto productivo. El conflicto brinda a los ejecutivos la confianza para crear
claridad. La claridad brinda a los ejecutivos la confianza para exigir cuentas. La
responsabilidad brinda a los ejecutivos seguridad frente a los resultados esperados. Y los
resultados son la vara ms importante con la cual un gerente mide el xito a largo plazo.
 EL MODELO

Preferir la confianza a la
invulnerabilidad

Preferir
el conflicto
a la armona

Preferir
la claridad
a la incertidumbre

Preferir la rendicin de
cuentas a la popularidad

Preferir
los resultados
a la posicin
 AUTO-
EVALUACIN
 Autoevaluacin

Finalmente, la mejor forma de comprender cul de las cinco tentaciones es su mayor

debilidad es ver cules son las tentaciones que parecen aplicables en su caso. Pregntese:
"Cul de las tentaciones me hizo sentir incmodo?" Aunque este enfoque no tiene nada de
cientfico, generalmente las mejores autoevaluaciones son cualitativas y carecen de estruc-
tura.
Sin embargo, algunas personas prefieren una herramienta de diagnstico para dar
algo de estructura al proceso de identificar sus tentaciones. Yeso es precisamente la que
presentamos a continuacin.
Algunas de las preguntas son confusas en el sentido de que no parecen referirse a una
debilidad. Sin embargo, recuerde que esta herramienta est diseada para medir la
susceptibilidad a una determinada tentacin, no para definir si usted decididamente sucumbe
a ella. Eso es algo que usted tendr que determinar finalmente.

PRIMERA TENTACIN

Anteponer la posicin a los resultados

Cuando la organizacin no cumple sus objetivos lo toma usted como un fracaso

profesional suyo?

Suele preguntarse qu ms vendr despus, qu har para aadir otro peldao a su

carrera?

Se molestara mucha si su compaa superara sus objetivos pero usted

permaneciera en el anonimato frente a sus pares de la industria?

Razonamiento

En el plano profesional, el xito de la organizacin y el xito personal son uno solo.

Aunque es sano que todo ser humano establezca una separacin entre su nocin de
realizacin personal y el xito en el trabajo, en el contexto del xito profesional no debe
existir tal separacin. Los gerentes con mucha frecuencia justifican su desempeo aun en
circunstancias en las cuales la organizacin que dirigen se desmorona a su alrededor.
 Los gerentes deben juzgar su xito personal y profesional a la luz de los resultados del
rengln de utilidades de la empresa. Esto no quiere decir que otros factores "humanos" no
sean importantes o incluso sean los ms importantes a nivel espiritual o emocional. Sin
embargo, solamente el gerente tiene la responsabilidad ltima por los resultados de la
compaa y ellos deben ser su vara de medir.
Adems, la preocupacin acentuadas por el siguiente paso en la carrera de una
persona es una buena seal de susceptibilidad a la primera tentacin porque podra indicar
que la persona juzga su xito en trminos del avance profesional y no del desempeo actual.
Los gerentes de mayor xito se concentran principalmente en su trabajo del momento.
Por ltimo, preocuparse por el grado de reconocimiento recibido de los dems podra
se indicio de su susceptibilidad a la primera tentacin. Aunque nuestra naturaleza humana
nos lleva a esperar una proporcin justa de reconocimiento, es uno de esos aspectos
peligrosos de fomentar. Sin duda todo gerente ha sentido la falta de reconocimiento en algn
momento. Los que finalmente consiguen el reconocimiento pblico son los que no se
deslumbran con el reconocimiento ocasional de una prensa poco cientfica. Lo interesante es
que esa publicidad les produce muy poca satisfaccin. Despus de todo, los resultados son la
fuente de su satisfaccin personal.

SEGUNDA TENTACIN
Anteponer la popularidad a la necesidad de exigir cuentas

Se considera muy buen amigo de sus subalternos inmediatos?

Se molesta hasta el punto de sentirse perturbado cuando ellos no estn contentos
con usted?
Suele sentirse renuente a dar retroalimentacin negativa a sus subalternos
inmediatos o suele diluir dicha retroalimentacin para que sea ms fcil de aceptar?
Suele desfogarse con ellos cuando hay otros problemas en la organizacin (por
ejemplo, tratar a su personal de "nosotros" y a los dems empleados de "ellos")?

Razonamiento

Es maravilloso que un gerente se interese por sus subalternos inmediatos como seres
humanos, siempre y cuando que pueda establecer una distincin entre el xito de esas
relaciones y el sentido de realizacin personal de esas personas. Esto es difcil porque la ma-
yora de nosotros tratamos de evitar los desacuerdos graves con los amigos cercanos y es
imposible no Preocuparse por la posibilidad de que se cree un rompimiento con alguno de
ellos. Cuando esos amigos cercanos son tambin subalternos inmediatos, la rendicin de
cuentas en la organizacin puede peligrar. La ms mnima renuencia a exigir a alguien que
responda por su comportamiento y sus resultados puede generar un alud de reacciones
negativas de otras personas que perciban aunque sea la ms mnima seal de inequidad o
favoritismos caen fcilmente en la trampa de utilizar a esos subalternos para "clesahogarse".
Aunque todos los ejecutivos necesitan personas con las cuales hablar de las dificultades que
enfrentan en la organizacin (por ejemplo, su frustracin con algunos empleados), los
gerentes deben refrenar el deseo de utilizar a sus subalternos inmediatos para ese servicio.
Eso puede crear un ambiente poltico entre el equipo ejecutivo y, lo que es peor, socavar la
objetividad del equipo frente a sus actuaciones al crearse una atmsfera de victimizacin co-
lectiva. Eso suele manifestarse durante las reuniones del personal ejecutivo a travs de
comentarios como ste: "Cundo dejarn estas personas de cuestionarnos y comenzarn a
comprender lo que tratamos de hacer?"

TERCERA TENTACIN

Anteponer la certeza a la claridad

Se ufana usted de su precisin intelectual?
Prefiere esperar a tener ms informacin en lugar de decidir sin contar con todos
los hechos?
Disfruta debatiendo detalles con sus subalternos inmediatos durante las reuniones?

Razonamiento

No cabe duda de que la precisin intelectual por s sola no es indicio de la tercera

tentacin. Sin embargo, cuando se manifiesta durante las reuniones ejecutivas en forma de
debates innecesarios acerca de las minucias, puede ser seal de problemas serios.
No es de extraar que muchos gerentes se sientan muy orgullosos de su agudeza
analtica e intelectual. Al no ser capaces de reconocer que su xito como ejecutivos
generalmente tiene menos que ver con las destrezas intelectuales que con su disciplina
personal y su comportamiento pueden dedicar demasiado tiempo a debatir las
insignificancias de la decisin. Esos debates son problemticos por dos razones: Primera,
consumen horas valiosas que podran dedicarse a deliberar sobre temas de mayor
envergadura y que normalmente reciben apenas unos pocos minutos de atencin al final de
la agenda de la reunin. Segunda, y lo que es ms importante, crean un clima de anlisis
exhaustivo e intelectualizacin excesiva de los asuntos tcticos. Si hay alguien en una
organizacin que no puede darse el lujo de ser excesivamente exacto, ese alguien es el
gerente.

CUARTA TENTACIN

Anteponer la armona al conflicto productivo

Le gusta que sus reuniones sean agradables y placenteras?
A veces son, aburridas sus reuniones?
Se siente incmodo en las reuniones en que sus subalternos inmediatos discuten?
Suele hacer las veces de "pacificador" o trata de reconciliar a los subalternos que
han tenido alguna discrepancia?

Razonamiento

Los ejecutivos suelen quejarse del gran nmero de reuniones a las que deben asistir y
entre ellas ocupan un lugar preponderante las reuniones con el gerente y otros ejecutivos.
Muchas veces se quejan de que las reuniones absorben el tiempo que necesitan para
trabajar de verdad. sa es una seal deciente de que las reuniones no son tan difciles (es
decir, productivas) como deberan.
Las reuniones con el personal deberan ser agotadoras por lo apasionado y crtico de
las deliberaciones. Las reuniones agradables o, lo que es peor, las aburridas, son indicio de
falta de un buen nivel de conflicto ideolgico abierto y constructivo. Pero no se engae. En
todas las reuniones hay conflicto. En algunas el conflicto sencillamente se esconde debajo de
la mesa para que los empleados de otros niveles de la organizacin lo resuelvan. Esto no
ocurre por accidente.
Cuando los ejecutivos logran crear una discusin, los gerentes suelen apagar cualquier
posibilidad de incendio imponiendo paz. Esto comunica el mensaje de que el gerente prefiere
las reuniones agradables y placenteras. Despus de una cuantas reuniones agradables, el
aburrimiento se apodera de todos y los ejecutivos comienzan a lamentarse por el tiempo que
podra dedicar a trabajar en serio.
Quinta Tentacin
Anteponer la invulnerabilidad a la confianza.

Le es difcil reconocer que se equivoc?

Teme que sus subalternos inmediatos estn persiguiendo su cargo?
Trata de ocultar sus mayores debilidades ante sus subalternos inmediatos?.

Razonamiento

A nadie le agrada reconocer sus errores; pero hay personas que sencillamente
detestan hacerlo. Los grandes gerentes no sienten mengua alguna en su imagen cuando se
equivocan porque saben quines son, saben por qu ocupan ese cargo y se dan cuenta de
que los resultados de la organizacin, y no la apariencia de inteligencia, son la medida ltima
de) xito de la organizacin. Saben que la mejor forma de obtener resultados es poniendo
sus debilidades sobre la mesa e invitando a los dems a ayudarles a minimizarlas. Los
gerentes que comprenden este concepto a nivel intelectual, pero son incapaces de reflejarlo
en su conducta, a veces cometen el error de buscar momentos simblicos para reconocer sus
errores y debilidades. Esto slo contribuye a reforzar la nocin de que el, gerente no est
dispuesto a poner sus verdaderas debilidades sobre la mesa. Para vencer esa a tentacin es
preciso soportar un cierto grado de temor y dolor.
Si le es difcil identificar sus tentaciones, pdales a sus subalternos inmediatos que
respondan estas preguntas, y compare las repuestas de ellos con las suyas.
 Agradecimientos

Quisiera expresar mi reconomiento a tres grupos distintos.

Ante todo, deseo agradecer a Amy Adair por su esfuerzo desinteresado de motivarme
y ayudarme a mantener la concentracin en el libro en medio del proceso de crear una
empresa, A Susan Williams por comprender exactamente lo que Andrew y Charlie trataban
de comunicar, y por entregarse de lleno a ese aspecto; a mi personal en The Table Group
por sus sugerencias y correcciones; a los muchos clientes, colegas y amigos que brindaron su
aliento y sus comentarios sobre el libro; y a todo el equipo de Jossey-Bass por su compro-
miso para con este proyecto.
En segundo lugar, agradezco a todos los gerentes y dems ejecutivos con quienes he
trabajado y de quienes aprend cun sencillo y a la vez difcil es ser lder, y quienes me
llevaron a reconocer las cinco tentaciones.
Y, lo ms importante, agradezco a Dios por todo lo que tengo y lo que soy.