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de la compensacin,
sueldos, salarios,
incentivos
y prestaciones
www.editorialpatria.com.mx
Impreso en Mxico
Printed in Mexico
III
Captulo 4. La equidad interna de la compensacin............................................................131
Introduccin...................................................................................................................132
Valuaciones de los puestos............................................................................................133
Informacin de compensacin al personal....................................................................133
Estructuras de compensacin.......................................................................................133
Eficacia del desempeo del personal............................................................................134
Procedimiento para analizar la equidad interna.........................................................137
IV
Captulo 9. Las prestaciones.................................................................................................321
Introduccin...................................................................................................................322
El paquete de compensacin.........................................................................................323
Naturaleza de las prestaciones.....................................................................................324
Marco legal de las prestaciones.....................................................................................327
Objetivos de las prestaciones........................................................................................329
Criterios para disear planes de prestaciones.............................................................332
Administracin de las prestaciones..............................................................................336
Perspectiva de las prestaciones.....................................................................................339
Apndices...............................................................................................................................343
Ilustracin parcial de una encuesta de sueldos (30 de septiembre de 2009)..............344
Introduccin.........................................................................................................344
Conceptos y principios bsicos de matemticas y estadstica.....................................350
Media aritmtica.................................................................................................350
Mediana...............................................................................................................351
Estabilidad de la media aritmtica frente a la mediana...................................353
La media y la mediana de datos agrupados.......................................................353
Los cuartiles (Q1, Q2 y Q3).................................................................................356
La ecuacin de la lnea rectay su representacin grfica..................................358
Anlisis de regresin lineal.................................................................................363
Logaritmos y exponentes.....................................................................................368
Anlisis de regresin exponencial.......................................................................369
Coeficiente de correlacin, r ...............................................................................377
Coeficiente de determinacin, r2..............................................................................................................................380
Bibliografa............................................................................................................................383
NDICE....................................................................................................................................389
V
Prefacio a la segunda edicin
Han transcurrido casi 10 aos desde la primera edicin1 de esta obra. Durante este tiempo, no
slo continuamos recibiendo comentarios de algunos de nuestros lectores sino que, gracias a esa
prodigiosa herramienta que es Internet, muchos lectores nos han localizado y enviado tanto comen-
tarios como sugerencias que nos han estimulado a revisar el contenido del libro y producir esta se-
gunda edicin. En especial, recibimos comentarios muy gratificantes de profesores y estudiantes, no
slo de Mxico, sino de varios pases de Latinoamrica y Espaa, en los que nos sugirieron ampliar el
contenido del libro para convertirlo en un texto de los cursos de administracin de la compensacin,
incluyendo sueldos y salarios, incentivos y prestaciones y complementarlo con algunas actividades
que puedan utilizarse para que el alumno investigue, desarrolle sus habilidades prcticas y valide o
descubra nuevos conocimientos.
Por los motivos anteriores, en esta edicin se ha actualizado el contenido adems de que se le
han aumentado tres nuevos captulos, sobre los temas de anlisis y descripcin de puestos, valuacin
de puestos y evaluacin del desempeo. Creemos que con estos captulos, el libro cubre ampliamen-
te las necesidades de los cursos de administracin de la compensacin: sueldos y salarios e incentivos
y prestaciones, que forman parte de los programas vigentes en varias carreras en los que se estudia el
tema. Por otra parte, tambin adecuamos la estructura de los captulos, introducindoles una seccin
de objetivos del captulo, al inicio del mismo, la seccin de trminos clave y otra de temas de
investigacin, reflexin y ejercicios, al final de los captulos.
Nuestra experiencia, tanto de consultores, como de profesores de educacin superior o ins-
tructores en cursos de empresa, nos ha convencido del gran potencial que tenemos los adultos
para aprender haciendo. En consecuencia, todos los temas de investigacin, reflexin y ejercicios
implican que los alumnos hagan alguna investigacin o solucin de un caso, reflexionen, compartan
sus reflexiones y descubrimientos individuales con un pequeo grupo de compaeros de clase y, en
equipo, elaboren algunas conclusiones relacionadas con sus procesos de aprendizaje.
Al igual que cuando escribimos la primera edicin, en sta, estuvimos conscientes de que
en los procesos de administracin de la compensacin no todo depende de las tcnicas que se apli-
can, pero stas representan una valiossima ayuda para analizar las situaciones de compensacin al
personal que, con frecuencia, causan serios problemas de productividad, calidad, clima laboral y
erosionan la efectividad de las organizaciones. La otra parte, que por cierto no se trata en el libro, la
constituyen las habilidades de negociacin que los responsables de las reas de recursos humanos
necesitan mostrar con sus pares para poner en prctica sus planes de trabajo dentro de la empresa,
en especial, en el tema de la compensacin a los empleados, ya que en este tema siempre resulta di-
fcil dejar satisfechos a todos los involucrados. De hecho, al final de nuestros cursos comentamos que
la administracin de la compensacin (sueldos y salarios, incentivos y prestaciones) es un proceso
tcnico que ocurre en un contexto poltico o de legtima defensa de los intereses entre los diferentes
1
Administracin de la compensacin: sueldos, incentivos y prestaciones, Oxford University Press, Mxico, 2000.
1a. ed., 252 pp.
1
integrantes de la empresa. No obstante esta situacin, estamos convencidos de que, en la medida
que se utilicen los conceptos, principios y herramientas que se presentan en el libro, el lector tendr
en sus manos un material til para sustentar eficazmente las decisiones de administracin de com-
pensacin al personal que, por lo comn, tiene que negociar con sus pares en la organizacin.
Por ltimo, aunque no por eso menos importante, quiero agradecerles sinceramente a
aquellos alumnos y profesionistas de recursos humanos que han participado en nuestros cursos de
empresa, adems de a los profesores y estudiantes que nos buscaron y contactaron por Internet, por
sus comentarios acerca de la primera edicin de este libro. Asimismo, estamos muy agradecidos a la
licenciada Vernica Alicia Estrada Flores, editora del rea Econmico-Administrativas, del Grupo
Editorial Patria, por el optimismo y entusiasmo que nos infundi durante la preparacin del libro.
Los autores
Esta obra, como muchos otros proyectos interesantes que hemos llevado a cabo en nuestro trabajo
profesional, surgi de una inquietud que nos plantearon algunos clientes sobre la inexistencia de
materiales escritos, elaborados en nuestro medio y en los que se presentaran detalladamente los
conceptos, principios, instrumentos analticos y algunas evidencias empricas que hemos tenido la
oportunidad de investigar y aplicar en los proyectos de consultora en administracin de la com-
pensacin.
El libro fue escrito para los profesionales que trabajan en las reas de recursos humanos de
las empresas, particularmente en la administracin de la compensacin (sueldos, incentivos y presta-
ciones) y que requieren manejar herramientas analticas que les permitan tomar mejores decisiones
con relacin a los sueldos, los planes de incentivos y las prestaciones del personal que trabaja en sus
empresas. Al escribir el texto, estuvimos conscientes de que en los procesos de administracin de la
compensacin no todo depende de las tcnicas que se aplican, pero stas representan una valiossima
ayuda para analizar las situaciones de compensacin al personal que, con frecuencia, causan serios pro-
blemas de clima laboral y erosionan la efectividad de las organizaciones. La otra parte, que por cierto
no se trata en el libro, la constituyen las habilidades de negociacin que los responsables de las reas de
recursos humanos necesitan implantar con sus pares para poner en prctica sus planes de trabajo
dentro de la empresa, en especial en el tema de la compensacin a los empleados, ya que resulta
difcil dejar satisfechos a todos los involucrados. No obstante esta situacin, estamos convencidos de
que en la medida que se utilicen los conceptos, principios e instrumentos que se presentan en el libro,
el lector tendr en sus manos un material til para sustentar las decisiones de administracin de com-
pensacin al personal, que por lo comn tiene que negociar con sus pares en la organizacin.
A manera de descripcin general, puede decirse que esta obra no tiene grandes ambiciones
tericas, sino que en ella se revisan una serie de conceptos, principios e instrumentos de anlisis a
los cuales se les da una aplicacin sistemtica inmediata en el anlisis y la solucin de un estudio
de caso ilustrativo de administracin de la compensacin. En el primer captulo, se presenta un es-
quema o marco de referencia sobre la administracin de la compensacin, sta se plantea como un
proceso gerencial clave en la empresa. En los captulos siguientes, tal planteamiento va complemen-
tndose y desarrollndose para analizar e ilustrar, sucesivamente, la equidad interna (captulo 2), la
competitividad externa de la compensacin (captulo 3), el diseo y la puesta en prctica de
la poltica de compensacin (captulo 4), los planes de incentivos (captulo 5) y las prestaciones al
personal (captulo 6). Adems, se incluyen apndices donde se presentan, entre otras cosas, prin-
cipios y mtodos estadsticos bsicos que se necesitan para estudiar el contenido del libro, y una
bibliografa actualizada sobre administracin de la compensacin. Por otra parte, a lo largo del texto,
en las notas de pie de pgina se hace referencia a publicaciones especializadas en las que el lector
interesado encontrar informacin complementaria especfica del tema que se aborda.
No obstante que esta obra fue planeada pensando en los profesionales que se desempean en
las reas de recursos humanos de las empresas, y en particular en el campo de la administracin de
3
la compensacin, tuvimos la oportunidad de revisar el programa de estudio de una prestigiada ins-
titucin de educacin superior y as comprobamos dos cosas: una, la que ya nos haban comentado
algunos clientes sobre la carencia de libros acerca del tema apropiados a nuestra realidad; y la otra,
que el texto cubre tambin, en buena medida, el contenido de un curso acadmico de administra-
cin de la compensacin, que incluya los temas de los sueldos, los incentivos y las prestaciones.
Algunos alumnos, as como numerosos clientes y amigos han contribuido al desarrollo del
material que se presenta, por lo que deseo agradecer sinceramente sus aportaciones y comentarios.
Sin embargo, dos de mis colaboradoras han sido clave: las licenciadas Erika Carrillo Castro y Miriam
Rodrguez Gmez, con quienes he tenido la oportunidad de comentar diversos temas al igual que
mis inquietudes en cuanto a su presentacin.
Por ltimo, quiero agradecer los valiosos comentarios de un estimado colega, el profesor Ni-
cols Rodrguez Perego, de la Seccin de Posgrado e Investigacin de la Unidad Profesional Interdis-
ciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA), del Instituto Politcnico
Nacional. Asimismo, expreso mi agradecimiento a las licenciadas Ester Alizeri y Lilia Aguilar, de
Oxford University Press, por el cuidadoso trabajo editorial que permiti que este libro tomara su
forma definitiva.
Estamos convencidos de que ninguna obra es perfecta, pero que todas son perfectibles. Por
tal motivo, invitamos a los lectores a que nos enven los comentarios, las crticas y las sugerencias
que la lectura de este libro pueda suscitar. Desde ahora, nos comprometemos a atenderlos perso-
nalmente y, por supuesto, trataremos de aprovecharlos para mejorar el texto que hoy ponemos a su
disposicin.
El autor
5
Antes de trabajar como consultora, se desempe como Asesor de Seleccin Corporativa
(1987-1990), en BANAMEX Corporativo de seleccin de personal; Asesora Externa de selec-
cin de personal (1986), en Casa de Bolsa Valores FINAMEX; Profesora de Orientacin Educativa
(1986), en el CECyT, Juan de Dios Btiz, del IPN y desarroll su servicio social profesional (1985)
en el Departamento de Psiquiatra, Psicologa Clnica y Salud Mental de la Facultad de Medicina,
de la UNAM.
Correo electrnico de contacto con los autores: doscon@dosconsultores.com y doscon@
gmail.com
Objetivos Contenido
7
Introduccin
En nuestro medio es comn utilizar el trmino compensacin para designar todo lo que las personas
reciben a cambio de su trabajo, como empleados de una empresa. De eso que reciben, una parte
muy importante est constituida por el sueldo o salario, segn el caso, los incentivos, cuando los hay,
y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte de la compensacin corresponde
a la satisfaccin que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecucin de su propio trabajo y
de las condiciones laborales en que ste se lleva a cabo.
Conceptos bsicos
En el Diccionario de la Lengua Espaola, el trmino compensar tiene, entre otros significados, el de
dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del dao, perjuicio o disgusto que se ha
causado. Esto significa que, en sentido estricto, la compensacin es aquello que la empresa otorga
a sus empleados para resarcirles del dao o perjuicio que les ocasiona su trabajo. Evidentemente, en
la mayor parte de las empresas actuales no ocurre una situacin de este tipo. Por tanto, tal vez sera
ms conveniente utilizar, en vez del trmino compensacin, alguno de los siguientes: retribucin,
remuneracin o recompensa. No obstante, y ya que en nuestro medio es el ms utilizado, en el libro
adoptamos el trmino compensacin, o paga, para la retribucin, remuneracin o recompensa que
la empresa otorga a sus empleados por su trabajo.
A su vez, segn la informacin de la tabla 1.1, los conceptos de sueldo y salario son muy simi-
lares, excepto que el concepto de sueldo se utiliza cuando se trata del desempeo de un cargo o de
un servicio profesional y, el concepto de salario, se aplica cuando se trata de trabajadores manuales.
De hecho, en nuestro medio, es comn que se hable de sueldos cuando uno se refiere a la remune-
racin de los empleados no sindicalizados y, de salarios, cuando uno se refiere a trabajadores sin-
dicalizados mismos que generalmente desempean trabajos manuales, aunque no necesariamente.
Otra diferencia interesante es que cuando se habla de empleados no sindicalizados, se acostumbra
mencionar el sueldo mensual, aunque se pague quincenal o catorcenalmente y, cuando se habla de
trabajadores sindicalizados, se habla de salario diario, aunque se pague cada semana. Adems, en los
puestos que se habla de sueldos, generalmente, como veremos un poco ms adelante, cada puesto
tiene asociado un rango de sueldo, dentro del cual se administra a un ocupante del puesto, segn los
atributos personales, el desempeo, o las competencias laborales progresivas que demuestra en su
puesto. En cambio, en los puestos que se trata de salarios generalmente sindicalizados, cada puesto
tiene asociado un salario fijo que se asigna a los ocupantes del puesto y que se supone, remunera
el desempeo satisfactorio del puesto. En ocasiones, los puestos con salario, como se ver tambin
ms adelante, administran a sus ocupantes, mediante un tabulador ciego, en el que al ocupante se
le van asignando salarios progresivos en funcin de la antigedad en su puesto y utilizando dife-
rentes categoras del mismo; por ejemplo, operador de produccin A, operador de produccin B y
operador de produccin C, entre otras posibles categoras. Hecha esta explicacin, desde el punto
de vista de la administracin de la compensacin, tal cual se la plantea en este libro, en realidad
resulta innecesario hablar por separado acerca de los sueldos y de los salarios, aunque se debe tener
Tabla 1.1 Definicin de sueldo y salario, segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua
Espaola.
Salario. En especial, cantidad de dinero con que se retribuye a los trabajadores manuales.
El concepto de sueldo se utiliza para especificar la cantidad mensual en efectivo que los emplea-
dos reciben sobre la base de un mes de trabajo. Generalmente, este elemento es la parte ms significativa
de los pagos, en efectivo y peridicos, que el empleado recibe, por lo que resulta fundamental que la
empresa tenga elementos tcnicos para determinar el nivel de sueldos de su personal, entre otros moti-
vos porque el mismo es el que le permite atraer, conservar y motivar con eficacia al personal que exige
el negocio de la empresa. Cabe mencionar que, al menos en teora, con el sueldo normalmente se est
reconociendo el desempeo que las personas ya han demostrado; es decir, el desempeo pasado.
El concepto de incentivo se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es
decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas; por
ejemplo, los bonos que se conceden por alcanzar cierto nivel de productividad, los incentivos que
por lo regular se proporcionan a los vendedores por cumplimiento de sus cuotas de ventas, o los bonos
que algunos gerentes reciben cuando cumplen metas de desempeo previamente negociadas. A di-
ferencia de los sueldos, que remuneran el desempeo demostrado y por consecuencia pasado, la
empresa puede utilizar los incentivos para estimular el inters del personal por lograr mejores resul-
tados en el futuro y moldear ciertas caractersticas distintivas o comportamientos que el empresario
considere deseables; por ejemplo, un cierto estilo gerencial o determinados hbitos de trabajo.
El concepto de prestaciones se emplea para denotar los pagos en efectivo (aguinaldo, prima
vacacional, fondo de ahorro, vales de despensa, etc.), adicionales al sueldo que recibe el personal, as
como los servicios o beneficios que se le proporcionan en especie, tales como los servicios de la segu-
ridad social o los seguros mdicos o de vida. De este modo, desde el punto de vista de la administra-
cin de la compensacin, generalmente se habla de prestaciones en efectivo y prestaciones en espe-
cie o beneficios. Desde otra perspectiva, por ejemplo desde la legal, puede hablarse de prestaciones
de ley u obligatorias como las vacaciones, prima vacacional, aguinaldo y reparto de utilidades a que
obliga la ley en Mxico y las prestaciones de empresa o discrecionales, como vacaciones adicionales
a las de ley, seguros mdicos y de vida privados o aguinaldo adicional al que establece la ley, entre
otras. A diferencia de los sueldos y los incentivos que premian el desempeo individual, las presta-
ciones son ms eficaces para despertar la identificacin del personal con su empresa y el sentido de
2
Exclsior, sbado 29 de octubre de 1994, Seccin financiera, primera plana.
Equidad interna
El concepto de equidad interna de la compensacin tiene su fundamento en el precepto legal
que establece que a trabajo igual, desempeado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tam-
bin iguales, debe corresponder salario3 igual y, como consecuencia, a mayor trabajo, desempeado
tambin en igualdad de condiciones de puesto, jornada y condiciones de eficiencia, debe corresponder
tambin mayor salario. De este precepto se desprende que resulta indispensable que la empresa pue-
da medir, por una parte, el tamao que tiene el trabajo de las personas lo que tcnicamente se conoce
como valuacin de los puestos y, por la otra, se necesita saber cules y cuntos son los resultados que
la persona, en su puesto, aporta a la empresa; es decir, que tambin tenga la posibilidad de medir el
desempeo de su personal. En otras palabras, la equidad interna es el equilibrio que la persona percibe
entre sus aportaciones a los fines de la empresa y lo que considera una compensacin justa a esas apor-
taciones, en comparacin con lo que aportan y reciben las personas que trabajan a su alrededor.
En la medida que un empleado percibe una discrepancia entre estos aspectos en la empresa,
en esa misma medida se siente tratado injustamente y, en esas condiciones, es imposible que cana-
lice su energa, tiempo y atencin en el trabajo; adems, con esa insatisfaccin contamina a quienes
trabajan a su lado, deteriorando de manera general la productividad, calidad y clima organizacional,
antes de abandonar la empresa.
Competitividad externa
En nuestro medio es un hecho que las empresas compiten entre s por conseguir en el mercado
laboral el talento humano que exige su estrategia de negocio. Por tal motivo, con independencia de
la forma que adopte la equidad interna de sus prcticas de compensacin, las organizaciones nece-
sitan decidir un nivel de pago que les permita atraer, motivar y conservar al personal calificado que
requieren para obtener los resultados que se plantean en sus estrategias de negocio. Esta situacin es,
ni ms ni menos, la que ocasiona que las empresas deban decidir un nivel de pago a su personal que
sea competitivo con el de otras compaas en su entorno. En sentido estricto, el nivel de compensa-
cin al personal que debe establecer una empresa depende, en buena medida, de las caractersticas
del sector econmico en que compite y de la disponibilidad del tipo de personal (directivo, geren-
cial, empleados y trabajadores) que se requiere para estar en condiciones de competir eficazmente
con ventajas en dicho sector.
As, para determinar la competitividad externa de las prcticas de compensacin de una
empresa se debe hacer una comparacin entre stas y las del conjunto que constituyen su mercado
laboral de referencia. En efecto, para administrar la competitividad de la compensacin, ha de con-
tar con informacin de encuestas de compensacin confiables del mercado laboral que le provee del
talento humano que necesita.
3
Art. 86 de la Ley Federal del Trabajo. Obsrvese que la ley habla de salario y no sueldo.
4
Cfr. Richard B. McKenzie y Dwight R. Lee, Managing Through Incentives: How to Develop a More Collaborative,
Productive and Profitable Organization, Oxford University Press, Nueva York, 1998, y Alfile Kohn, Punished by Rewards,
Houghton Mifflin, Boston, MA, 1993. Ambos libros son el resultado de exhaustivas investigaciones: el de McKenzie
y Lee presenta una perspectiva favorable, mientras que el de Kohn plantea una posicin crtica frente a los incentivos.
Puede consultarse E. A. Locke, Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human
Performance, 1998, pp. 157-189; A. Bandura, Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory, Prentice
Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1998.
En particular recomendamos el captulo 3: Equity Theory, del libro Motivation and Work Behavior, editado por
Richard M. Steers y Lyman W. Porter, McGraw-Hill, Nueva York, 1979. En ese captulo se sintetizan los artculos de J.
Stacy Adams (1965), Inequity in Social Exchange y el de Richard T. Nowday (1979), Equity Theory Predictions of Behavior
in Organizations, que nos parecen sumamente interesantes para entender las consecuencias conductuales que la equidad
interna tiene en el personal de la empresa.
Las prestaciones
Aunque en la actualidad la situacin est cambiando, las prestaciones fueron una forma de compen-
sacin que, con frecuencia, reportaba ventajas fiscales tanto para la empresa como para el personal.
Esta situacin, en ocasiones, estimul a las empresas para conceder discrecionalmente prestaciones
que excedan de las que eran obligatorias por ley. Sin embargo, ante la necesidad de los gobiernos
de obtener mayores recursos fiscales, hoy se observa una tendencia creciente a gravar las prestacio-
nes como si fueran un ingreso en efectivo que recibe el personal. No obstante esta situacin, las
prestaciones y los beneficios discrecionales al personal, es decir, adicionales a los que obliga la ley,
siguen siendo un poderoso recurso que tiene el administrador de la compensacin para reforzar
y promover la identificacin del personal con su empresa. En el captulo 9 se abordar el tema de
las prestaciones y se explican algunos criterios que sirven para revisar y, en su caso, modificar los
paquetes de prestaciones al personal.
5
En particular recomendamos Richard M. Steers y Lyman W. Porter (eds.), Motivation and Work Behavior, 2a.
ed., McGraw-Hill, Nueva York, 1979; Edward E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological Review,
McGraw-Hill, Nueva York, 1971; Edward E. Lawler III, Pay and Organization Development, Addison Wesley Publishing,
Reading, Mass., 1981; Edward E. Lawler III, Strategic Pay, Jossey-Bass, San Francisco, 1990.
1. Obtener informacin del mercado de compensacin. Este enfoque determina cunto pagar a
un puesto bsicamente a partir de una encuesta del mercado de compensacin. Por ejemplo,
si se quisiera determinar cunto pagar al puesto del contador en una empresa, bastara con
saber cunto pagan otras empresas a dicho puesto. Normalmente sta es la informacin que
contienen las encuestas de compensacin que se elaboran por ttulos de puesto (en el captulo
5 se presentan ms detalles sobre este tipo de encuestas). Es muy importante sealar que, en
sentido estricto, y esto a veces presenta cierta dificultad en nuestro medio, la muestra de la en-
cuesta tendra que realizarse entre empresas de tamao semejante, del mismo giro econmico,
de la misma regin geogrfica y los puestos de contador ser similares en cuanto a las funciones,
responsabilidades y recursos que administran. Slo de esta manera se tendr la certidumbre
de que la informacin que muestra la encuesta est comparando paquetes de compensacin
de puestos de contador equiparables, es decir, puestos que son comparables o equivalentes. A
menudo, las mismas organizaciones que hacen las encuestas de sueldos proporcionan algunos
indicadores para que el usuario de su informacin, en caso de que existieran, por ejemplo, esta-
dsticas de varios puestos de contador, pueda identificar cul de ellos es el equiparable al suyo
y para el que est tratando de establecer cunto pagar.
2. Decidir el nivel de competitividad de la compensacin que se necesita pagar.Una vez que se
tiene la informacin del mercado de compensacin del puesto, que en el ejemplo es la de con-
tador, la decisin crucial del empresario es, como se dijo antes, definir qu calidad profesional
quiere que tenga la persona que desempee el puesto de contador y, en la medida que se
quiera disponer de un contador con mayor preparacin, mayor experiencia y mejores capa-
cidades, ms competitivo deber ser el paquete de compensacin que se adjudique al puesto.
Esta decisin generalmente se toma considerando el rango de compensacin significativo que
muestra la encuesta, entre el mnimo y el mximo que se paga en el mercado de compensacin
de referencia que se est utilizando. La decisin puede ser pagar en la parte media del mercado,
tcnicamente conocida como la mediana (Md); o la parte baja del mercado, tcnicamente el
primer cuartil (Q1); o bien, pagar en la parte alta del mercado, tercer cuartil (Q3),6 entre otras
marcas de referencia que se pueden tomar para segmentar el mercado. Un aspecto muy im-
portante es identificar la manera en que la encuesta, para efecto de sus comparaciones, integra
las diferentes estructuras del paquete de compensacin: compensacin base, compensacin
garantizada, compensacin total en efectivo y, en su caso, la compensacin total.
3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto.Hasta aqu se
ha definido cunto pagar al puesto y no cunto pagar a las personas que lo desempean. Sin
embargo, como sealamos, a menudo las personas que ocupan un puesto muestran diferentes
6
Una explicacin de los conceptos mediana, primer cuartil y tercer cuartil se puede encontrar en cualquier
libro elemental de estadstica y aun en la ayuda de las hojas electrnicas como Excel, que incluso tienen programados los
conceptos y son de muy fcil aplicacin. En el apndice B de este libro tambin se revisan estos conceptos.
Este rango, cuya amplitud es muy comn en nuestro medio, se construye colocando
el nivel de sueldo que se ha definido como poltica en el punto medio, y calculando el m-
nimo a 80% y el mximo a 120%. Al conjunto de rangos que se utilizan para administrar
los sueldos de una organizacin se le conoce como tabulador de sueldos. De esta manera, se
tiene un rango o escala de sueldo que permite asignar diferentes sueldos a diferentes niveles
del desempeo de los ocupantes del puesto, medido segn el procedimiento especfico de la
empresa; es decir, ahora se puede administrar la compensacin del puesto de contador, como
se seala ms adelante.
Para este momento, el lector ya habr observado que en el enfoque de pago por valor de mercado
del puesto hace mayor nfasis en la competitividad externa de las compensaciones de la empresa
y se supone que el mercado ya refleja aspectos que determinaran, en mayor o menor medida, la
equidad interna de las compensaciones dentro de la organizacin. Sin embargo, cuando los merca-
dos laborales muestran distorsiones, como sucede en Mxico, este supuesto no siempre se cumple y
el empresario debe revisar hasta dnde las estructuras de compensacin, que surgen de un enfoque
por valor del puesto en el mercado, crean dentro de su empresa un grado razonable de equidad
interna.