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Brindamos un servicio profesional de gran utilidad para ayudar a los gerentes de las organizaciones a
identificar y definir los principales problemas que afectan a sus organizaciones y que les dificulta
alcanzar sus objetivos.

Apoyamos intensamente a los directivos y trabajadores, capacitndolos en temas que los ayuden a
mejorar y perfeccionarse, mediante la adquisicin de nuevos conocimientos y habilidades que los
orienten a la bsqueda constante de la mejora de procesos.

Ayudamos a fijar los cambios, promoviendo que las soluciones que adopten, surjan de la
propia organizacin, por convencimiento propio sobre la necesidad y la bondad de tales cambios
que demanda toda la organizacin que pretenda mejorar sus procesos y resultados de forma
continua.

MISION.- Somos una organizacin independiente que brinda consultora a las empresas clientes,
haciendo nuestra propia evaluacin de cualquier situacin que venga afectando a la empresa;
decimos siempre la verdad y recomendamos con franqueza y objetividad las medidas que ha de
adoptar la organizacin cliente sin pensar en nuestros propios intereses.

Nuestro trabajo comienza cuando la gerencia considera insatisfactoria y/o susceptible de mejora, una
situacin determinada, idealmente, termina cuando se ha producido un cambio, que se valora como
una mejora que contribuye a mejorar la calidad de la direccin y a lograr un funcionamiento bueno o
excelente de la organizacin.

La consultora puede afrontar, esencialmente, tres tipos de problemas que se han denominado:

De correccin: cuando est implcito rectificar una situacin deteriorada en comparacin con
determinados patrones.
De perfeccionamiento, cuando se trata de mejorar hasta un grado ptimo o casi ptimo, una
situacin dada.
De creacin al requiriese que se de origen a una situacin.

Al desarrollarse un trabajo de consultora que implique cierta integralidad se afronten problemas de

los tres tipos.

En el desempeo del trabajo de consultora pueden estar implcitas algunas, varias o todas las tareas
siguientes, de las cuales la primera se menciona constituye una etapa inicial prcticamente obligada
de cualquier otra:

1. Diagnstico, que puede permitir la identificacin del estado de las cosas.

2. Estudios especiales, que pueden implicar desde encuestas sobre las opiniones de los
consumidores en cuanto a la calidad de los productos, investigaciones sobre la demanda
perspectiva, hasta los estudios tcnicos econmicos sobre inversiones para el desarrollo.

3. Elaboracin de soluciones, que debe constituir un paso superior al estudio de un

programa, al brindar las soluciones concretas a estos, por ejemplo una de distribucin de los
equipos de la fbrica.

4. Ayudar en la aplicacin de soluciones, lo que implica una efectiva ayuda a interpretar y

tomar medidas concretas para que se implanten las soluciones.

5. Asesorar que consiste en dar consejo o dictaminar, y que es una de las tareas de la que
consultor alguno se evade, pues debe responder cuando se le pregunta sobre los asuntos en
relacin con los que han solicitado sus servicios, dando criterios.

El consultor puede en esencia asumir papeles diferentes:

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Consultor de recursos,- La consultora de recursos es aquella en la que principalmente el

consultor presta un servicio de experto y en gran medida acta como asesor concretamente en un
rea determinada.

Consultor de procesos.- La consultora procesos es definida por Edgar Schein como un

"conjunto de actividades de parte del consultor que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar
sobre los procesos que ocurren en el medio ambiente del cliente. La funcin central es la de promover
cambios. Schein seala que los elementos de procesos de los cuales se puede aprender son
primordialmente acciones o procesos humanos que se dan en la organizacin. Puesto que la atencin
del consultor de procesos se concentra en los medios o procesos por los cuales se logran las metas,
y no en las metas mismas, su papel es menos central. Menor en asesora y mayor en cooperacin,
que el del consultor de gerencia tradicional. Es interesante advertir que este nuevo criterio de la
consultora de empresa ha recibido influencia de las modalidades de asesoras individual centrada en
el cliente, en las cuales se ayuda a estos ltimos a diagnosticar sus problemas y resolverlos por s
mismos, en lugar de depender de las opiniones y respuestas de sus consejeros.

En muchas ocasiones el consultor debe desempear ambos papeles combinadamente y ambas vas
pueden ser y de hecho son utilizadas pero la funcin de experto y analizador revolvedor de
problemas unilateral mente hoy prcticamente no es usada ni por los consultores de recursos, ya
que la creacin y desarrollo de una capacidad propia de cambio en el cliente es una cuestin
ineludible en las concepciones actuales y es el secreto del xito de los consultores.

FORMAS DE CONSULTORIA Y SU ESENCIA

Se identifica como formas de consultora la conocida tradicionalmente que podra llamarse entonces
tradicional y la participativa (tambin denominada colaborativa).

En la consultora tradicional se presentan esencialmente dos variantes:

El Cliente (entidad que recibe la consultora), presenta problemas, el consultor brinda

soluciones

El Cliente, que sabe que tiene algunos problemas, solicita que el consultor identifique los
problemas y brinde las soluciones.

La consultora colaborativa

Esta modalidad parte de algunas premisas entre las cuales estn:

el consultor (aunque lo sea) no es un experto: es un colaborador imparcial de la

entidad Cliente.

Los verdaderos expertos son los trabajadores de la organizacin cliente.

La verdadera experiencia sobre sus situaciones concretas radican en los trabajadores de la

organizacin cliente.

Los trabajadores y directivos de la organizacin cliente son capaces de identificar los

problemas que tienen.

Los trabajadores y directivos de la organizacin cliente son capaces de definir las soluciones
a esos problemas.

Los trabajadores y directivos de la organizacin cliente son capaces el consultante es capaz

de aplicar esas soluciones.

Siendo todo lo anterior cierto, que en su esencia lo es, para qu entonces se necesita la
presencia de un consultor?
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Es justificada, y a veces muy importante: puede ayudar a esclarecer, puede contribuir a que el cliente
identifique el problema, defina la solucin y la aplique: hay reacciones que no se desarrollan sin la
presencia de un facilitador, un catalizador un agente de cambio. El consultor.

En la consultora colaborativa se manifiesta la necesidad terica y prctica sobre todo, de la

participacin surgida en la dcada de los aos 50 que tienen manifestaciones concretas en el campo
de la Gestin empresarial es indudable que cuanto ms est convencido una persona de que se ha
marcado sus propias metas y ha contribuido a definirlas, ms probabilidades hay de que trabaje
comprometidamente en lograrlas y venza todos los obstculos que se interpongan.

Por lo tanto, la consultora que se ha procurado desarrollar en la actualidad es del tipo colaborativa
que busca el cambio mediante procesos de tipo participativo. En la promocin de este tipo de
cambios es fundamental lograr el trabajo colectivo, nico, entre el personal de la organizacin cliente
y de los consultores, para lo que han debido tener presente los principios y las tcnicas modernas de
direccin

En un proceso de intercambio o interaccin entre un agente interno y otro externo, que se funden en
una unidad de trabajo con el criterio de dotar o elevar la capacidad de autodesarrollo de una
organizacin, y por tanto, de las habilidades de los colectivos que la forman para identificar,
jerarquizar y afrontar con mejores posibilidades de xito la solucin de los problemas.

El trabajo de consultora y sobre todo la colaborativa- se desarrolla en un complejo contexto de

factores polticos sociales, tcnico- organizativo y econmicos, lo que exige del consultor ciertas
cualidades.

La consultora tambin puede ser clasificada acorde a su alcance en:

Integrales:

Se refieren al cambio en toda la organizacin , que considera todos los procesos y subsistemas , es
por eso comn hablar de consultora integral colaborativa que es una de las ms usuales en la
actualidad.

Parciales:

Se refieren a los procesos de cambio o ayuda a travs acciones de asesora en uno o varios
subsistemas o procesos de la organizacin.

No obstante lo anterior y cualquiera sea el alcance de la consultora debe tenerse presente que la
organizacin es un sistema y que en cualquier cambio debe tomarse en cuenta el efecto que se
alcanzara con relacin al resto del sistema , y recuerde que optimizando partes casi nunca se llega a
optimizar el sistema , ms bien todo lo contrario

CLIENTES DE LOS CONSULTORES DE EMPRESA

La consultora tiene su origen en el sector privado, el crecimiento y la diversificacin de las

consultoras estn relacionados con el desarrollo de la sociedad mercantil y con los cambios en la
forma de hacer negocios. Como ya se ha mencionado incluso las organizaciones ms importantes y
exitosas consideran til dar empleo a consultores y han adquirido una gran habilidad para servirse de
ellos con eficacia. Con frecuencia se produce una "repeticin de las tareas"; una gran empresa,
satisfecha con los conocimientos profesionales y los mtodos de una oficina de consultora, puede
recurrir a ella muchas veces a lo largo de los aos. En algunas oficinas de consultora, el volumen de
actuaciones duplicadas llega a alcanzar del 70 al 80 por 100. Muchas organizaciones tienen sus
consultores "permanentes", utilizan diversas oficinas de consultora y han aprendido a aprovechar la
competencia tcnica que pueden ofrecer los diversos consultores.

En una organizacin pequea, la decisin de recurrir a un consultor puede ser difcil. El propietario o
director quiz considere ese servicio profesional caro, y a menudo no se ve de qu manera un
colaborador exterior puede prestar ayuda a su situacin especial. No obstante, el volumen de los
servicios de asesoramiento proporcionados a las organizaciones pequeas va en aumento y en
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algunos pases se dispone de servicios de consultora subvencionados para las empresas ms

pequeas como parte de los programas de desarrollo de este sector.

Una tendencia destacada en la consultora ha sido el rpido crecimiento del volumen de trabajo
realizado para el sector pblico, Cada vez se recurre ms a consultores en las administraciones
pblicas centrales y locales, los organismos y los servicios pblicos especializados y las empresas
pblicas. En los Estados Unidos, por ejemplo, varias oficinas importantes de consultora dedican del
30 al 40 por 100 de su actividad al sector pblico y algunas estn preocupadas por su reciente
independencia de los contratos gubernamentales. La cifra es incluso superior en pases donde la
participacin del sector pblico en la actividad econmica es muy importante.

El principal motivo de este empleo de los consultores es el deseo de los gobiernos de utilizar la
competencia gerencial de las empresas privadas para aumentar la eficiencia del mecanismo pblico y
combatir la burocracia y otras enfermedades crnicas del servicio pblico. Por otro lado, los
consultores independientes tienen que aprender lo bastante acerca de las medidas polticas y los
procedimientos pblicos para evitar el trasplante de conceptos y mtodos que el sector pblico no
puede utilizar. Adems de servirse de consultores privados independientes, la mayor parte de los
gobiernos han establecido ahora sus propios servicios de consultora en diversas formas y con
diferentes nombres.

Por ltimo, el amplio alcance de la utilizacin de servicios de consultora queda demostrado por el
nmero creciente de misiones consultivas llevadas a cabo en diversos organismos y organizaciones
sociales. En su bsqueda de eficiencia y un mejor servicio a los clientes, los sectores sociales han
descubierto la unidad de recurrir a los consultores de empresas, que ahora trabajan para hospitales,
administraciones de atencin sanitaria, instituciones de seguros sociales, universidades,
administraciones escolares, organizaciones religiosas, sindicatos, etc.

CONSULTORA Y CAPACITACIN, INVESTIGACIN E INFORMACIN

La consultora no es el nico servicio o tcnica de intervencin que ayuda a mejorar la competencia gerencial y el
rendimiento de una organizacin. Aunque tienen sus propios criterios metodolgicos, la capacitacin, la
investigacin y los servicios de informacin persiguen el mismo objetivo final de ayudar a la direccin que la
consultora, con la que estn estrechamente vinculados. Los consultores recurren ampliamente a estos servicios
en su relacin con los clientes o en la preparacin de nuevos cometidos.

La consultora y la capacitacin

La consultora es inseparable de la capacitacin. Como se ha mencionado ms arriba, en todo en enfoque de

consultora eficaz el componente de aprendizaje es muy importante. El cliente aprende del consultor, pero el
consultor aprende tambin del cliente y esto lo ayuda a ajustar su enfoque en las fases siguientes de su
cometido y acumular experiencia para futuros contratos.

En toda misin de consultora se aprende algo, aunque los conocimientos adquiridos pueden ser limitados si es
el consultor el que realiza directamente la tarea y trasmite los resultados al cliente. Esta es la razn por la que en
nuestro libro damos tanta importancia a una relacin de colaboracin y a las modalidades de consultora que
requieren la participacin activa del cliente. El cliente no aprende realizando tareas ordinarias y rutinarias, sino
llevando a cabo, en colaboracin con el consultor, tareas tiles que son nuevas para l y adquiriendo la
capacidad de analizar sus problemas desde nuevos ngulos.

La capacidad se utiliza a menudo como una tcnica de intervencin para coadyuvar en el cambio y ayudar a los
miembros de su organizacin a asumir los cambios propuestos como resultado de la consultora. El consultor
puede que se incluyan en la tarea diversos modos de formacin, que pueden adoptar la forma de
un seminario sobre tcnicas de recoleccin de datos o sobre los nuevos progresos en la esfera tcnica abarcada
por la consultora. Unos programas amplios de capacitacin pueden formar parte de la fase de puesta en
prctica, por ejemplo, si se van a introducir cambios importantes en la informacin destinada a la direccin y los
sistemas de control o en la estrategia y las tcnicas de comercializacin.

Muchas organizaciones de consultora no se limitan a ofrecer servicios de formacin a sus clientes. La

experiencia acumulada gracias a los diversos cometidos asignados por los clientes es muy til para concebir
programas de perfeccionamiento del personal de direccin, orientados hacia la prctica. Se puede tratar de
programas regulares, o de seminarios de gestin especiales y mesas redondas. La experiencia del consultor
puede reflejarse en el contenido del programa (centrado en las cuestiones que ms preocupan a los clientes) y
la metodologa (destacando los mtodos pro medio de los cuales los participantes mejoran su capacidad para
resolver problemas y otras tcnicas). Los informes de los consultores proporcionan un acervo de material
informativo que se puede utilizar en las aulas como estudios monogrficos, ejercicios
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prcticos, juegos de simulacin de administracin de empresas, listas de verificacin, ejercicios de resolucin de

casos, etc.

De igual modo que la capacitacin es una tcnica de intervencin esencial del consultor, la consultora es muy
importante para el capacitador profesional. Incluso si su funcin primordial no es la de asesorar, los centros e
institutos de perfeccionamiento del personal de direccin estn cada vez ms interesados en realizar ciertas
tareas de consultora relacionadas con los programas de formacin que imparten. Esto es necesario por los
motivos ya mencionados: basar la formacin sobre todo en la experiencia prctica y concentrarla en cuestiones
consideradas como prioritarias por los profesionales. Adems, en muchas situaciones la capacitacin no basta:
los participantes deben adquirir nuevas ideas y aprender algunas nuevas tcnicas, pero necesitan ms ayuda si
tienen que empezar a aplicar lo que han aprendido. Los talleres de formacin orientados hacia la solucin de
problemas se pueden utilizar para que los directores participantes que conocen algn mtodo eficaz de
consultora pongan al descubierto los problemas que es preciso resolver y despertar su inters en trabajar con un
consultor una vez terminado el taller o seminario. Las instituciones de perfeccionamiento del personal de
direccin, por tanto, alientan a su personal docente a que realice tareas consultivas y adopte diversas
disposiciones de trabajo para que ello sea posible. Es evidente que en estas situaciones los capacitadores deben
ser tambin competentes en las tcnicas de consultora.

La consultora y la investigacin

A muchos de los consultores de la generacin anterior les complaca considerarse como profesionales prcticos,
dotados de conocimientos bsicos que no tenan nada en comn con los investigadores. Sin embargo, esta
dicotoma reflejaba una escasa preparacin terica del consultor y una falta de propsitos prcticos por parte de
la mayora de los tericos, en lugar de un conflicto de fondo entre el enfoque de la consultora y el de la
investigacin. En realidad, pese a sus diferencias la investigacin y la consultora tienen mucho en comn y
pueden aportarse recprocamente tiles servicios.

ALGUNOS FACTORES QUE DIFERENCIAN A LA CONSULTORIA Y LA INVESTIGACION

FACTOR INVESTIGACION CONSULTORIA

PROBLEMA Parte de una necesidad Concebido por

del investigador y la el cliente a veces

sociedad es abierto sobre base compartida

TIEMPO Flexible Ajustada , ms rgida

RESULTADO Nuevos conocimientos y tecnologas , puede Mejoras en las prcticas de gestin

incluir innovacin o aplicacin practica organizacional y sus resultados

PROPIEDAD Normalmente publica con autorizacin de A menudo confidencial , su uso lo decide

interesados el cliente
DELA INFORMACION

DECISIONES Se pueden modificar a discrecin del Los cambios los decide el cliente y se
investigador acorde a los planes limitan a la tarea esencial

RIGOR ACADEMICO Alto y muy ajustado metodolgicamente El mnimo requerido para resolver el
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problema

EVALUACION Externa ; por la comunidad cientfica y Interna ; por la organizacin cliente

rganos rectores

Al abordar los problemas prcticos de la direccin o gestin, los consultores tienen que conocer los resultados de
las investigaciones y buscarse en ellos. Por ejemplo, antes de recomendar una tcnica para incentivar es mejor
saber si se ha realizado alguna investigacin sobre el empleo de esa tcnica en coordinaciones anlogas a las
del cliente. Las organizaciones de consultora estimulan cada vez ms sus miembros no slo a estar informados
acerca de los resultados publicados de las investigaciones sobre administracin de empresas, sino tambin a
estar al tanto de los proyectos de investigacin en marcha y a conocer los principales investigadores.

Por otra parte, la investigacin slo puede resultar beneficiada de una estrecha relacin con la consultora. Los
datos acopiados en las organizaciones clientes por los consultores pueden ser tiles para investigaciones ms
amplias. Los datos de varias organizaciones se pueden utilizar para obtener conclusiones generales sobre
tendencias sectoriales o de otro tipo, sin infringir el carcter confidencial de la informacin. Debido a ello,
numerosas oficinas de consultora se han lanzado tambin a la investigacin. Cuenta con un programa de
investigacin concreto. Realiza investigaciones por cuenta y publican libros basados en sus propias
investigaciones o cooperan en proyectos de investigacin con universidades e investigadores particulares.
Algunas oficinas de consultora se han conquistado la forma de basarse slidamente en las investigaciones. Las
escuelas de comercio y de administracin empresarial y los institutos de investigacin estn cada vez ms
interesados en poner a prueba y en difundir los resultados de sus investigaciones mediante la realizacin de
tareas de consultora.

Metodolgicamente, los consultores aprenden mucho de los investigadores y viceversa. La investigacin de

proceso es un ejemplo de investigaciones en el lmite entre ambos campos; sus dos objetivos simultneos
consisten en resolver un problema prctico importante y obtener nuevos conocimientos acerca del sistema social
que es objeto del estudio. La investigacin sobre procesos entraa el cambio de lo que se est investigando,
mientras que esto no ocurre en la investigacin convencional.

La consultora y la informacin

Proporcionar informacin al cliente es uno de los principales cometidos de un consultor en cada misin de
consultora. En algunos casos sta es la nica o la principal aportacin que se espera de l; por ejemplo, si el
cliente tiene inters en comparar sus niveles de rendimiento con las otras organizaciones, utilizando los datos
que puede suministrar el consultor.

En realidad, en muchos casos basta con que el consultor encuentre y presente informacin que permita al cliente
reorientar su trabajo, adoptar una decisin sobre las inversiones o decidir que quiere saber ms acerca de las
organizaciones que consiguen mejores resultados. La informacin en si puede tener mucho poder e influir
fuertemente en personas interesadas y capaces de sacar conclusiones de ella.

Las oficinas de consultora tienen a su disposicin un tremendo caudal de informacin y muchas cuentan con
verdaderos expertos en la recoleccin y el procesamiento de datos. Algunas oficinas de consultora empiezan a
considerarse como bancos de datos especializados, y estudian nuevas formas de trabajar con la informacin y
de utilizarla para proporcionar otros servicios a los clientes. Este sector se est desarrollando actualmente con
gran rapidez. Incluye diversos tipos de servicios de informacin, regulares o especiales, por medio de los cuales
los clientes pueden conocer la evolucin prctica y terica en esferas que son esencialmente para sus empresas.

Este es un servicio directo til para los clientes y una fuente de nuevos contactos. Un cliente puede extraer
nuevas ideas de la informacin as obtenida y pedir al consultor que las explore ms a fondo y qu lo ayude a
ponerlas en prctica.

Un conjunto equilibrado de mtodos de intervencin

Los consultores suelen ser pragmticos al decidir qu tipo de servicios han de brindar a los clientes. La
formacin est tan estrechamente vinculada a la consultora que, por las razones y explicadas, todo consultor
realiza cierta actividad de capacitacin y es tambin un formador. Hay motivos vlidos tambin para relacionar
las actividades de investigacin y de informacin con la consultora. Por ejemplo, un director que tiene un
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problema puede optar entre acopiar ms informacin al respecto, asistir a un programa de capacitacin en el que
se estudiar ms a fondo ese problema o pedir a un consultor que lo ayude a resolverlo.

Las instituciones de capacitacin orientada hacia la prctica consideran sus mtodos de trabajo de una manera
anloga. Incluso si su esfera principal de actividad es la formacin y desean permanecer en ella, tienen
dificultades para impartir una capacitacin eficaz sin cierta participacin en las actividades de consultora,
investigacin e informacin.

Por este motivo, el problema no consiste en elegir entre consultora o capacitacin u otros mtodos de ayuda
profesional a los directores de empresa, sino en dominar y aplicar con imaginacin un conjunto bien equilibrado
de mtodos de intervencin. Esto no significa que tengan que desaparecer las diferencias entre consultores,
capacitadores, investigadores y otros profesionales de la gestin de empresas y en combinar los diversos
mtodos de intervencin de una manera que es probable produzca un efecto ptimo en beneficio del cliente.

EL CONSULTOR AGENTE DE CAMBIO

CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES QUE REQUIERE EL CONSULTOR

Se considera que entre las caractersticas fundamentales que debe reunir un consultor se encuentren las
siguientes:

1. Buena salud fsica y mental.

2. tica profesional y cortesa.

3. Estabilidad de comportamiento y accin y ser ejemplo a imitar.

4. Confianza en s mismo.

5. Eficiencia y Eficacia personal, dinamismo

6. Integridad (cualidad que engendra confianza).

7. Independencia.

8. Competencia intelectual.

9. Juicio correcto (ser capaz de juzgar con objetividad).

10. Elevada capacidad de anlisis o de resolucin de problemas.

11. Imaginacin creadora ( capacidad de ver cosas bajo nuevas perspectivas

12. Aptitud para las relaciones interpersonales, que implica:

Orientacin hacia el aspecto humano de los problemas.

Receptividad a la informacin o a los nuevos puntos de vista expuestos por los dems.

Capacidad para ganarse la confianza y el respeto del personal de la organizacin cliente.

Capacidad para obtener la participacin del cliente en la solucin de los problemas.

Capacidad para transmitir sus conocimientos al personal de la organizacin cliente.

Capacidad para aplicar los principios y las tcnicas de un cambio planificado.

Capacidad para despersonalizar los problemas y ensear a atacar sus causas y no a las personas.

1. Capacidad superior a la medida para comunicar y persuadir (verbalmente o por escrito, grficamente).
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2. Madurez psicolgica.

3. Habilidad como mediador de conflictos

4. Capacidad de autoaprendizaje contino.

En particular se seala que:

... el requisito incuestionable que debe ser planteado a la preparacin del consultor consiste en poseer una
amplia erudicin, es decir, adems de los conocimientos multifacticos y profundos de una determinada rama se
necesitan conocimientos en las esferas afines .por eso con mucha frecuencia el consultor se grada en dos o
tres especialidades.

Muchos consultores tienen experiencias en los trabajos docentes desarrollando por ellos en los centros
de educacin superior, as como grados y ttulos cientficos.

Se precisa que no basta con tener conocimientos tericos profundos, sino "... se necesitan experiencias prcticas
de trabajo concreto."

Sobre las anteriores bases se apunta que en firmas de consultora en general no trabajan especialistas jvenes,
sino que predominan trabajadores con muchos aos de experiencia. Las ms recientes experiencias, en especial
cubanas y la de otros pases, muestran que se pueden desarrollar trabajos de consultora combinado
adecuadamente personal relativamente joven con el de mayores experiencias, siendo necesario establecer vas
adecuadas para la formacin de consultores.

LOS ASPECTOS ETICOS DEL CONSULTOR.

Se ha podido reconocer que en el ejercicio de la consultora, el consultor debe observar una determinada tica.
Entre las normas de conducta que deben conformar la tica del consultor tenemos.

1. Modestia.

2. Demostrar su competencia sin valerse de ardides para impresionar.

3. Trabajar con organizacin y disciplina.

4. No utilizar ms tiempo que el requerido por el problema.

5. Confidencialidad.

6. Capacidad y paciencia para escuchar los argumentos del personal consultante.

7. Ensear a trabajar sin consultar.

8. Evitar el enfrentamiento con el personal de la empresa, o entre esta y las organismo territoriales y
superiores. ms bien, actuar como mediador en los conflictos.

9. Utilizar el convencimiento y no la imposicin para que se acepten sus criterios.

10. Evitar la responsabilidad de las decisiones. El consultor debe ser un activo promotor de cambio, la
responsabilidad por la realizacin del cambio es del cliente.

11. Las soluciones brindadas por el consultor deben tener una incidencia positiva a nivel de
la economa nacional y no solamente en el cliente y deben tomar en consideracin los efectos sociales y
ambientales que de ellas se derivan.

12. Espritu de sacrificio y consagracin al trabajo.

13. Ser un baluarte del cumplimiento de las leyes establecidas y no establecer recomendacin alguna que
implique efectos adversos para el cliente, la sociedad o terceros.

14. Ser honesto en el ms amplio sentido de la palabra.

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15. Trabajar con el espritu de GANAR/ GANAR

La prctica ha demostrado que la trasgresin de alguna de las normas de conducta que deben conformar la tica
del consultor, retrasa el proceso de cambio que se ha pretendido promover e incluso puede traer otras
implicaciones que afectan la imagen del cliente ,del consultor u otros efectos e incluso implicaciones jurdicas

ALGUNAS CUESTIONES A TOMAR EN CUENTA POR LOS CONSULTORES.

En el caso de la intervencin de los consultores dentro de la empresa, conviene tener presente que la
responsabilidad por el proceso de integracin del equipo de trabajo es propia de los directivos y que las
decisiones esenciales deben ser adoptadas por ellos. La misin del consultor es concreta, entonces, a hacer
arrancar e impulsar el proceso de integracin, ayudar al grupo a revisar sus avances y dificultades
peridicamente; sobre todo, a brindar a poyo al lder formal hasta que sea capaz de mantener el esfuerzo de
integracin con sus propios recursos. Algunas de las funciones ms importantes realizadas por los consultores y
en especial los de procesos se indican a continuacin:

Crear un clima de apertura y un ambiente de confianza y respeto a la individualidad de las personas en

el seno de los equipos de trabajo.

Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstculos que impiden el logro de las metas
propuestas.

Favorecer la solucin de problemas en equipo mediante el anlisis de sus causas y la generacin de

alternativas de solucin.

Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, segn indique el anlisis de los
problemas.

Revisar los conceptos y valores que estn en juego durante la implantacin de cambios.

Proponer los instrumentos que faciliten la realizacin de las acciones de cambio.

Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y resolver problemas.

Sensibilizar al equipo para identificar los fenmenos organizados en su dinmica interna y en su

interaccin con otros grupos.

Dar seguimiento a las acciones concretadas y comprometidas por el equipo para efectuar los cambios;
colaborar apoyar, nunca supervisar.

Buscar la solucin de los problemas paso a paso sin violar etapas e inducir esto a los equipos.

Trabajar conscientemente en la formacin y desarrollo de los trabajadores y directivos a fin de crear una
capacidad propia y permanente de cambio y asegurarse la irreversibilidad de los cambios.

El consultor debe adems

Hacer comprender a los directivos que la verdadera experiencia la tienen ellos y sus trabajadores y que son los
responsables del cambio y sus resultados y que deben liderarlos.

Demostrar que las ideas y soluciones son del equipo y no propias, pero reconocer su coparticipacin y
responsabilidad.

Infundir en todo momento nimo y trasmitir un espritu de vencedores.

Los consultores a toda costa deben evitar en caer en los errores siguientes:

Suponer que la solucin est en sus manos, ya que est en manos de los directivos y trabajadores de la
organizacin.

Tomar demasiadas responsabilidades en aspectos crticos, son los empresarios y sus equipos los que
adoptan e implementan las acciones y debe fomentarse su participacin activa.
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Violar pasos, "quemar etapas" en aras de ganar tiempo o por otra razn.

Utilizar cualquier informacin obtenida sin la autorizacin del cliente.

Mostrar derrota, impotencia ante situaciones o permitir que esto suceda, no somos perdedores, los
perdedores estn condenados a perder.

Es preciso aclarar que no solo las personas con capacidad especfica, como en el caso de los Consultores,
pueden realizar las funciones sealadas "sino que tambin los hombres y mujeres comunes funcionan
frecuentemente como agentes de cambio. Todos nosotros nos hallamos, a menudo, frente al deber de dar ayuda
o ante la oportunidad de recibirla". La idea bsica es que todos seamos de una forma u otra consultores y
estemos preparados para ello y muy en especial todo aquel que trabaje en el staff de la organizacin.

De acuerdo con lo anterior, los individuos que actan como Consultores, para dar ayuda eficaz en la planificacin
e implantacin de transformaciones, deben estar dispuestos a revisar peridicamente su persona a partir de las
siguientes necesidades:

Profundizar en el conocimiento de s mismo: el consultor debe estar dispuesto a confrontar la

imagen que tiene de s mismo, incluso sus potenciales y limitaciones, con la imagen que le refleje los equipos
con los cuales trabaje.

Relacionarse con los dems y entender la situacin de stos: significa establecer un tipo
caracterstico de relacin profunda y significativa con los dems al comprender las circunstancias de cada
persona y del equipo dentro del ambiente de trabajo. Implica sentir el mundo de los otros como si fuera propio,
sin perder la posibilidad de analizarlo con objetividad.

Escuchar y observar los fenmenos de los equipos: se refiere a la disposicin para centrar la
atencin sobre lo que sucede en la dinmica de los equipos de trabajo, de tal manera que a travs de la accin
de escuchar se capte el sentido e implicaciones de la comunicacin, y por medio de la observacin se
comprenda el comportamiento grupal. Esta actitud de escuchar requiere fijar la atencin en las necesidades y
recursos de los integrantes del equipo para dar una respuesta a las demandas de ellos y no las propias.

Dar y recibir retroalimentacin: es estar dispuesto a comunicar a las personas y a los grupos las
observaciones derivadas de su comportamiento para orientarlos hacia la consecucin de sus metas. Al mismo
tiempo, es estar abierto a la informacin respecto a su desempeo como consultor.

Manejar ambigedad y la frustracin: se relaciona con la capacidad de aceptar las contradicciones y

limitaciones. Por tal motivo, el consultor estar consciente que en toda accin de desarrollo existe siempre
el riesgo de que los resultados obtenidos no correspondan a sus expectativas aunque puedan dar respuesta a
las necesidades de los miembros del equipo.

En resumen es importante sealar que el Consultor puede adquirir y desarrollar estas caractersticas a travs de
un proceso de actualizacin constante de sus conocimientos, habilidades y actitudes, y a travs de su
experiencia en el trabajo.

Todas estas cualidades y capacidades forman el perfil del consultor ideal, meta difcil de alcanzar, pero que
sirven para que cada consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo y circunstancias, identifique las que necesite
desarrollar.

II. EL PROCESO DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL Y SUS ETAPAS GENERALMENTE ACEPTADAS

Existe una gama sumamente amplia de enfoques, tcnicas, mtodos, modos y estilos de consultora. Esta
diversidad es una de las caractersticas ms interesantes de la consultora, ya que incluso clientes con
problemas muy especficos pueden encontrar un consultor que se adapte a su organizacin y situacin particular.

No obstante, la consultora se caracteriza no solo por la diversidad, sino tambin por ciertos principios y mtodos
comunes. Algunos de ellos son aplicados por la inmensa mayora de los consultores. Por ejemplo,
las pruebas psicolgicas constituyen una tcnica especial de investigacin que se emplea nicamente en ciertas
tareas de seleccin personal. Algunos consultores se oponen incluso a esta tcnica. En cambio, todos los
consultores se sirven de las entrevistas y deben estar capacitados para redactar informes. La entrevista y
la redaccin de informes son tcnicas fundamentales de la consultora.

En pocas palabras, un mtodo eficaz de consultora indica cmo se han de abordar las dos dimensiones
esenciales del cambio en las organizaciones clientes:
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Una dimensin tcnica vinculada con la naturaleza de la gestin o problema de la organizacin que
afronta el cliente y la forma de que este problema se puede analizar y resolver.

Una dimensin humana, es decir, la relacin entre el consultor y el cliente y la forma en que los
miembros de la organizacin cliente reaccionan a los cambios y pueden ayudar a planificarlos y aplicarlos.

Por razones metodolgicas, se trata a menudo por separado de estas dos dimensiones. En la prctica de la
consultora no se separan. Los problemas tcnicos y humanos de una organizacin estn interrelacionados y
ser sumamente conveniente que as lo entienda el consultor.

En primer lugar, el consultor ayuda al cliente a abordar sus problemas desde un punto de vista tcnico. El cliente
espera que el consultor posea considerables conocimientos tcnicos en la esfera de su organizacin; por
ejemplo, las transacciones financiera internacionales, el control computarizado de inventarios, los sistemas de
indemnizacin del personal o la planificacin estratgica de la fabricacin de los bienes de capital. Para abordar
el problema de que se trata, el consultor aplica un mtodo riguroso de identificacin y solucin de los problemas,
que incluye el acopio, la comprobacin y la verificacin cruzada de los hechos, as como el cuestionario de
las hiptesis e impresiones comunicadas por el cliente y el sometimiento de todos los resultados a un minucioso
diagnstico. El consultor es igualmente metdico, pero tambin aplica un amplio conjunto de tcnicas creativas
en busca de nuevas soluciones factibles, la determinacin y justificacin de las mejores soluciones que ha de
elegir el cliente, la concepcin de panes de accin para la aplicacin de las propuestas y la ayuda al cliente para
organizar y vigilar esa aplicacin.

La relacin con la organizacin cliente para planificar y aplicar los cambios tiene mltiples facetas. El consultor y
el cliente tienen que delimitar sus respectivas funciones, asegurndose de que sean complementarias, se
apoyen mutuamente y sean plenamente entendidas por ambas partes, el consultor puede elegir entre diversas
funciones (o modalidades) segn la ndole del problema y la experiencia y actitudes del cliente. El consultor
procurar obtener la colaboracin del cliente en todas las etapas de su tarea, con el fin de que ste participe
activamente y de que el resultado final de la consultora sea un logro conjunto, en lugar de atribuirse
exclusivamente al consultor.

El objetivo final consiste en ayudar al cliente a introducir cambios progresivos en su organizacin. Y dotar a la
Organizacin de una capacidad propia de cambio que sea capaz de dar consistencia a la mejora de forma
continua Al ayudarlo a poner al descubierto y a resolver problemas tcnicos concretos, el consultor se ocupa, por
consiguiente, de problemas humanos y de aspectos humanos del cambio de la organizacin. A los consultores se
los llama a menudo "gerentes del cambio". Esta designacin destaca su papel de ayuda en la determinacin de
la necesidad del cambio y en la planificacin y aplicacin de ste. Como un cambio de la organizacin entraa un
cambio de sus miembros, el consultor debe abordar asimismo el aspecto psicolgico, ayudando al cliente a
proceder de manera que no se susciten resistencia a las transformaciones y, de ser necesario, a superar esa
resistencia de forma proactiva .

EL PROCESO DE CONSULTORA

El proceso de consultora es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada a resolver un problema
concreto y a aplicar los cambios deseados en la organizacin del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se
establece la relacin y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso
se puede subdividir en varias fases bsicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemticos y metdicos
y a pasar de una fase a otra y de una operacin a otra, siguiendo una secuencia lgica y temporal.

En la bibliografa se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el proceso de consultora, o ciclo,
como lo llaman algunos autores, en fases principales. Diversos autores sugieren modelos que comprenden de
tres a diez fases. Es til utilizar un simple modelo de cinco fases principales, que considera:

PREPARATIVOS O INICIACIN (PREPARACIN INICIAL )

DIAGNSTICO

PLANIFICACIN DE MEDIDAS(PLAN DE ACCION)

APLICACIN (IMPLEMENTACION)

TERMINACIN.