MATERIA:

Gestin de la Produccin I

CARRERA:
Ingeniera en Gestin Empresarial.

UNIDAD II:
Planeacin Y Administracin De La Capacidad De Produccin
DOCENTE:
M.M. Irma Elvira Del Toro

Cd. Acua Coahuila. 11 De Marzo de 2017

INTEGRANTES:
Sergio Francisco Hernndez Herrera.
Anareye Irasema Ramrez Uribe.
Naara Elizabeth Cruz Morales.
Jos Alberto Santiago Cruz.
Pedro Jos Meja Escareo.
Ivn Lpez Mrquez.

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 NDICE

Introduccin.3

Medidas de capacidad de produccin....4

Economas de escala ...9

Herramientas para calcular la capacidad de produccin ................14

Control de entradas y salidas en la cadena productiva.....17

Bibliografas......20

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 INTRODUCCIN

En esta investigacin haremos mencin de las capacidades y medidas que debemos

de tomar en la produccin y su objetivo de cmo debemos analizar la capacidad de
produccin que puede tener una empresa, para que tipo de periodo debemos de
tomar y sobre que estndares se basar para poder tener un buen flujo de trabajo
flexible y obtenga buenos resultado, sobre todo ver todas la opciones que hay para
poder realizar la decisin y as resolver una oportunidad mediante las diferentes
escalas que hay para poder llegar a crear un rea de produccin siguiendo la
cadena productiva, el control de las entradas y sus salidas. El ingeniero en Gestin
Empresarial debe conocer todas las herramientas y ser capaz de desarrollar
programas y aportar ideas que ayuden a mejorar el rea productiva y de servicio.

MEDIDAS DE CAPACIDAD DE PRODUCCIN

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Capacidad: Es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad de
tiempo. Es el ms alto nivel de produccin que una compaa puede sostener
razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que posee.
Se define como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida. En los
negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de produccin
que un sistema es capaz de generar durante un periodo especfico.

Cuando los gerentes de operaciones piensas en la capacidad deben considerar los

insumos de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de
planeacin, la capacidad real depende de lo que se piense producir. Un ejemplo; una
empresa que fabrica mltiples productos inevitablemente producir ms de una clase
de ellos que de otra con una cantidad determinada de recursos. Por lo tanto, aun
cuando los gerentes de una fbrica de automviles declaren que sus instalaciones
tienen 6 mil horas hombre disponibles al ao, tambin estn pensando que las
pueden usar para fabricar 150 mil modelos de dos puertas o 120 mil modelos de
cuatro puertas. Ello refleja que saben lo que sus insumos de tecnologa y de fuerza de
trabajo pueden producir y conocer la mezcla de productos que exigirn a estos
recursos.

La planeacin de la capacidad misma tiene diferentes significados para las personas

que estn en distintos niveles de la jerarqua administrativa de las operaciones.

La capacidad en un trmino relativo y, en el contexto de la administracin de

operaciones, se podra definir como la cantidad de recursos disponibles que se
requerirn para la produccin, dentro de un periodo concreto.

Horizontes de tiempo para la planeacin de la capacidad

Planeacin de la capacidad se refiere a tres periodos:

Largo plazo; ms de un ao. Cuando se requiere de mucho tiempo para adquirir o

deshacerse de los recursos para la produccin entonces la planeacin de la
capacidad a largo plazo requiere de la participacin y la autorizacin de la alta
gerencia.

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 Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los
prximos 6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratacin, los
recortes de personal, las nuevas herramientas, la adquisicin de equipamiento
menor y la subcontratacin pueden alterar la capacidad.
Corto plazo; menos de un mes. Est ligado al proceso de los programas diarios o
semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variacin entre la
produccin planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra,
transferencias de personal y otras rutas para la produccin.

El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad es ofrecer un enfoque para

determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo que
apoye mejor la estrategia competitiva de la compaa a largo plazo. El nivel de
capacidad que se elija tiene repercusiones crticas en el ndice de respuesta de la
empresa, la estructura de sus costos, sus polticas de inventario y los administradores
y personal de apoyo que requiere.

Si la capacidad no es adecuada, la compaa podra perder clientes en razn de un

servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado.

Si la capacidad es excesiva, la compaa tal vez se vera obligada a bajar los precios
para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario
excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en los
negocios.

Mejor nivel de operacin se refiere al nivel de capacidad para el que se ha diseado el

proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de produccin en el cual se minimiza el
costo promedio por unidad.

Una medida muy importante es el ndice de utilizacin de la capacidad, el cual revela

qu tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de operacin:

ndice de utilizacin de la capacidad = capacidad utilizada / mejor nivel de operacin

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Ejemplo; Si el mejor nivel de operacin de la planta fuera de 500 automviles por da
y si estuviera operando actualmente 480 automviles por da, entonces el ndice de
utilizacin de la capacidad seria 96%.

ndice de til. De la capacidad = 480 / 500 = 0.96 o 96%

Importancia de las decisiones de capacidad:

o Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas

o Afecta los costos operativos

o Altos costos iniciales

o Involucra compromiso gerencial de L.P.

o Afecta la competitividad

o Afecta la facilidad de administrar y gerenciar

o La globalizacin suma complejidad

o Impacta los planes de largo plazo

Flexibilidad de la capacidad0

Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o

disminuir los niveles de produccin con rapidez, o de pasar la capacidad de
produccin de forma expedita de un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es
posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, as como
estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.

o Plantas flexibles: es aquella que no tarda nada de tiempo para pasar de un

producto a otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables y

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suministro de energa elctrica muy accesible y fcil de cambiar de ruta y, en
consecuencia, se puede adaptar con rapidez al cambio.

o Procesos flexibles: eptome de los procesos flexibles son, por un lado, los
sistemas flexibles de produccin y, de la otra, el equipamiento simple y fcil de
preparar. Estos dos enfoques tecnolgicos permiten pasar rpidamente, a bajo costo,
de una lnea de productos a otra y ello conlleva a lo que se conoce como economas
de alcance. (Por definicin, las economas de alcance existen cuando mltiples
productos se pueden producir a costo ms bajo en combinacin que por separado).

o Trabajadores flexibles: poseen mltiples habilidades y son capaces de pasar con

facilidad de un tipo de tarea a otro. Requieren una capacitacin ms amplia que la de
los obreros especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de personal
administrativo para que stos cambien rpidamente sus asignaciones laborales.

Consideraciones para aumentar la capacidad

Cuando se proyecta aadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones. Tres

muy importantes son:

Conservar el equilibrio del sistema.

Frecuencia de los aumentos de capacidad.

Fuentes externas de capacidad.

Cmo determinar la capacidad que se requerir?

Se deben abordar las demandas de lneas de productos individuales, capacidades de

plantas individuales y asignacin de la produccin a lo largo y ancho de la red de la
planta. Por lo general, esto se hace con los pasos siguientes:

1. Usar tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos individuales
dentro de cada lnea de productos.

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2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerir para cumplir los
pronsticos de las lneas de productos.

3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estar disponible durante el

horizonte del plan.

Muchas veces, la empresa decide tener un colchn de capacidad que se mantendr

entre los requerimientos proyectados y la capacidad real. Un colchn de capacidad se
refiere a la cantidad de capacidad que excede a la demanda esperada.

Ejemplo; Si la demanda anual esperada de una instalacin es de 10 millones de

dlares en productos al ao y si la capacidad del diseo es de 12 millones de dlares
al ao, sta tendr un colchn de capacidad de 20%. Un colchn de capacidad de
20% es igual a un ndice de utilizacin de 83% (100% / 20%).

MEDIDAS DE LA CAPACIDAD

Cuando las unidades producidas son relativamente homogneas, las unidades de

capacidad son bastantes obvias. Por ejemplo, una planta de automviles utiliza el
nmero de automviles por ao, la Kraft Inc. se puede referir a la produccin en
toneladas de queso al mes. En este caso, la capacidad se mide en unidades de
produccin; pero qu pasa con organizaciones con lneas de productos ms
diversificados, por ejemplo: cmo puede medirse la capacidad de un despacho de
abogados o de una clnica veterinaria?, en parte, las respuestas dependen del
problema de la combinacin de productos, es difcil de encontrar una unidad de
produccin comn que tenga sentido. En caso de sustitucin, la capacidad puede ser
medida en trminos de medidas de insumos. Un despacho de abogados puede
expresar su capacidad en trminos del nmero de abogados empleados.

Cuando las unidades producidas son ms diversas, es comn utilizar una medida de
la disponibilidad del recurso limitante como medida de la capacidad. Entonces, una
estimacin de la capacidad puede ser medida en trminos de los insumos o los
productos del proceso de conversin. Algunos ejemplos comunes de medidas de

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capacidad empleadas por los distintos tipos de empresas se muestran en la siguiente
tabla.

En resumen, la medicin de la capacidad requerir de la solucin de los siguientes

asuntos:

o Una medida agregada.

o Efectos de la mezcla de productos.

o Polticas de operacin (por ejemplo, horas por semana).

o Capacidad constante y capacidad pico.

ECONOMAS DE ESCALA

Estrategias de capacidad:

El gerente de operaciones tiene que examinar tres dimensiones de la estrategia de

capacidad: El clculo del tamao de los colchones de capacidad, La determinacin
del momento oportuno y la magnitud de la expansin y la vinculacin de la capacidad
con otras decisiones de operacin:

Calculo del colchn de capacidad:

Las tasas de utilizacin no debern acercarse tanto al 100% de capacidad, cuando lo

hacen es indicativo de dos cosas o es necesario incrementar la capacidad de la planta
o dejar de recibir pedidos, con el fin de evitar la cada de la productividad. El colchn
de capacidad es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva
para afrontar incrementos repentinos de la demanda o perdidas temporales de
capacidad de produccin.

Colchn de capacidad = 100% - porcentaje de utilizacin (%)

El tamao de los colchones vara dependiendo del tipo de empresas: ejemplo los
supermercados utilizan colchones grandes al igual que los bancos y las empresas de

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poca flexibilidad de insumos o demanda incierta. A lo anterior podramos agregar
incidentes laborales (vacaciones, incapacidades, das festivos etc.)

El argumento a favor de los colchones pequeos es que capacidad que no se utiliza

cuesta dinero adems de ser excelentes delatores de ineficiencias operacionales

Momento oportuno y magnitud de expansin.

La segunda estrategia en materia de capacidad es cuando expandir y en qu medida,

existen dos estrategias extremas entre s:

La estrategia expansionista, que implica saltos grandes y no frecuentes.

La estrategia de esperar y ver que implica saltos pequeos y frecuentes.

El momento oportuno y la magnitud de la expansin estn relacionados entre s, es

decir que, si la demanda crece y el tiempo entre los incrementos aumenta, la
magnitud de los incrementos debe de incrementare. La estrategia expansionista que
se mantiene delante de la demanda minimiza la posibilidad de perder ventas por
capacidad insuficiente.

La estrategia de esperar y ver se retrasa con respecto a la demanda y depende de las

opciones a corto plazo como horas extras, trabajadores temporales, sin embargo,
estas opciones tienen desventajas como sueldos extras a una tasa mayor.

La estrategia expansionista tiene la ventaja de las economas de escala y una taza de

aprendizaje ms rpida, lo cual ayuda a competir en precio adems de que al
anunciar la expansin de una planta la competencia muchas veces se limita, ya que si
no se arriesga a saturar el mercado.

Un mtodo sistemtico para las decisiones sobre capacidad.

No obstante que cada caso es diferente existe un procedimiento de cuatro pasos que
ayuda a tomar buenas decisiones sobre capacidad, supondremos que la
administracin ya determino la capacidad existente.

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1.- Estimar los requisitos futuros de capacidad.

2.- Identificar las brechas, comparando las necesidades futuras con la capacidad
existente.

3.- Desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas

4.- evaluar cada alternativa, tanto cualitativa como cuantitativamente y hacer la

eleccin final.

PASO 1 Estimar los requisitos de capacidad:

Las bases para estimar las necesidades de capacidad requieren conocer la demanda,
la productividad, competencia y cambios o avances tecnolgicos.

El pronstico de demanda debe de convertirse en un nmero que pueda compararse

directamente con la capacidad que se est utilizando.

Numero de maq. Req.= hrs de procesamiento req. Para la demanda En el ao Hrs

disp.. de una maq. por ao menos el colchn

M = D*p/ N ( 1-colchon/100)

D = Pronostico de demanda en unidades por ao

p = Tiempo de procesamiento en horas por unidad

N = Nmero total de horas por ao durante el cual funciona el proceso

C = Colchn de capacidad deseado.

M = Maquinas requeridas para satisfacer la demanda por ao

Si mltiples productos o servicios intervienen en el proceso se necesitara estimar el

tiempo de cambio de producto o tiempo de preparacin.

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El tiempo de preparacin se calcula dividiendo el pronstico de demanda entre el
nmero de preparaciones al ao y multiplicado despus por el tiempo que se requiere
en cada preparacin.

Ejemplo:

Si la demanda anual es 1200 unidades y el tamao del lote es de 100 habr 1200/100
= 12 operaciones de preparacin por ao si tomamos en cuenta tanto el tiempo de
procesamiento como el tiempo de preparacin obtendremos:

Num. de maq. Requer. = hrs. De procesamiento y preparacin req. / ao sumando

todos los prod

Horas disp.. de una maq. Por ao menos el calchn deseado

M = ( D*p + D/Q*s) prod. 1 + (D*p +(D/Qs) prod.2. * D*p +(D/Q*s)prod.n

N( 1-( colchn /100)

Q = nmero de unidades por lote s = tiempo de preparacin en horas) por lote

PASO 2 Identificar las brechas

Una brecha de capacidad es cualquier diferencia positiva o negativa entre la demanda

proyectada y la capacidad actual. Para identificar las brechas es necesario utilizar la
medida de capacidad apropiada. Las complicaciones comienzan cuando intervienen
mltiples operaciones y mltiples insumos

PAS 3: Desarrollar alternativas:

El siguiente paso es el desarrollo de planes alternativos para contender con las

brechas. Una alternativa conocida como base es no hacer nada y perder los pedidos
que excedan la capacidad actual. Otras alternativas son diversas opciones de
programar el tiempo y el tamao con miras a adquirir una nueva capacidad, se
pueden realizar combinaciones en el corto plazo y de manera provisional.

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PASO 4: Evaluar las alternativas

El paso final para el gerente es evaluar cada alternativa tono cualitativa como
cuantitativamente.

Intereses Cualitativos:

En trminos cualitativos el gerente tiene que observar cmo encaja cada alternativa
en la estrategia general de capacidad y otros aspectos de negocio, aspectos que
muchas veces no estn incluidos en el anlisis financiero.

La incertidumbre en la demanda y la competencia deben de ser temas de inters,

algunos factores no cuantificables debern ser evaluados de acuerdo al buen juicio la
experiencia. Se recomienda el uso de escenarios extremos (positivos y pesimistas).

Intereses Cuantitativos:

Cuantitativamente el gerente estima el cambio que sufrir el flujo de efectivo si

seleccionamos cualquiera de las alternativas contempladas. Para lo anterior es
primordial conocer las brechas de demanda si son positivas o negativas, la estructura
de costos de manufactura divididas en costos variables y costos fijos as como el
costo del capital a travs del tiempo.

HERRAMIENTAS PARA CALCULAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN

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El clculo de la capacidad de produccin involucra muchos aspectos de la direccin
de operaciones, los que sern ms o menos dependiendo del momento en que se
hace, el horizonte de tiempo, la planeacin de la planta, proceso o servicio, etc.

Por ejemplo, si una empresa est abriendo una nueva planta en otro pas, deber
planear su capacidad teniendo en cuenta la estimacin de la demanda, la localizacin
de la planta, ubicacin de la maquinaria, nmero de personas, recursos de
produccin, etc. Como vimos anteriormente, este sera un ejemplo de planeacin de
la capacidad de produccin a largo plazo.

Por otro lado, hay empresas que nunca han planeado su capacidad. Por ejemplo,
pymes que se fundaron sin tener en cuenta ninguna de los aspectos antes
mencionados. Y muchas veces, al ser conscientes de la importancia de planear la
capacidad a largo plazo, hacerlo ya es muy complejo dado lo costoso que conlleva un
cambio de gran magnitud, sin contar la resistencia al cambio. Claro, esto dependiendo
de la naturaleza de la empresa, pues no siempre es as.

Un buen comienzo para empresas que nunca planearon su capacidad a largo plazo,
sera conocer cul es su capacidad, lo que le permitira tomar decisiones a nivel
tctico y a mediano plazo, que no seran tan costosas como las decisiones
estratgicas de largo plazo. Esto involucrara labores como tomas de tiempo,
determinacin de cuellos de botella, balanceo de lneas, etc.

Ejemplo de capacidad de produccin

En este ejemplo, asumimos que se realiz un estudio de tiempos en un proceso

cualquiera que arroj los siguientes resultados:

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En este ejemplo, se trabajan 8 horas. Los tiempos que observas en la tabla es lo que
se demora producir una unidad. El tiempo promedio para producir una unidad es 14,3
minutos. Este tiempo lo podemos considerar como tiempo estndar, de importante
aplicacin para calcular la capacidad de planta, plazos de entrega, costo de la mano
de obra, etc.

La capacidad de diseo de ste proceso la calculamos con una simple regla de tres:

En ocho horas, tericamente a la mxima produccin se fabrican 34 unidades.

La mano de obra no trabaja constantemente durante toda la jornada laboral. Van al

bao, se estiran, conversan, toman una pausa, toman un refrigerio, etc. Estudios
realizados colocan el trabajo real de la mano de obra en 85% del tiempo de trabajo
total (8 horas).

Con este porcentaje, podemos calcular la capacidad efectiva:

En la prctica, se asume este valor como si toda la produccin o prestacin del

servicio se realizar de forma normal sin complicaciones, sin embargo y yndonos a
condiciones realistas, lo ms comn es que ocurran tropiezos y problemas da a da
que no tienen relacin con la mano de obra pero que muchos administradores de
planta suelen considerar, como lo evidencia desde Matemtica empresarial en
un ejemplo de clculo de capacidad de produccin, en la que al valor obtenido al
aplicar el porcentaje de 85%, le aplica otro porcentaje al que denomina factor de
merma inherente de proceso, valor que es obtenido con base en registros basados en
las causas de retraso.

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Retomando el ejemplo, con los valores de capacidad de diseo y capacidad efectiva
calculados, podemos hallar utilizacin de la capacidad y eficiencia de produccin:

Considerando que la produccin real en un turno de 8 horas fue de 24 unidades:

En este caso, en un turno de 8 horas la utilizacin fue de 70,6% y la eficiencia de

82,8%.

El control de los ndices es el primer dato a tener en cuenta cuando decidimos

emprender estrategias para modificar la capacidad.

CONTROL DE ENTRADAS Y SALIDAS EN LA CADENA PRODUCTIVA

Cadena productiva es el conjunto de agentes y actividades econmicas que intervienen en un

proceso productivo, desde la provisin de insumos y materias primas, su transformacin y

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produccin de bienes intermedios y finales, y su comercializacin en los mercados internos y
externos.
Se facilita la comprensin de este tema a travs del mapa de procesos de la cadena,
una diagramacin en bloques, con entradas y salidas para cada uno de ellos, las
entradas y salidas corresponden a flujos de materiales y de informacin. Esta
presentacin tiene varias ventajas:
Se puede desagregar hasta el nivel de actividades
Se pueden asociar indicadores para evaluar el desempeo de las partes y de la
cadena en total.

La representacin simplificada que se acompaa, ilustra el sentido de un mapa de

procesos. Aunque no imprescindible, los procesos se presentan asociados a los
componentes de la cadena (de esta manera es ms fcil asignar responsabilidades).
En este caso, cada proceso agrupa a empresas con actividades afines, como es usual
en sistemas de gestin de la calidad, en este caso los procesos en una cadena
pueden agruparse de la siguiente manera:

PROCESOS PARA LAREALIZACIN DEL PRODUCTO:

Se basan en los procesos generadores de valor, directamente o que son
indispensables para ello, como el aprovisionamiento de insumos, la transformacin y
la distribucin.

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PROCESOS DE APOYO:
Contribuyen a los de realizacin del producto, como: gestin de recursos,
capacitacin, innovacin, informacin, comunicacin, gestin del financiamiento.
PROCESOS DE GESTIN
Asociados a la conduccin de los procesos de realizacin y su mejora continua.
Como la fijacin de polticas y objetivos, estrategia, auditoras internas, evaluacin del
desempeo.

Procesos de aprovisionamiento externo

A travs de los cuales se abastecen los proveedores internos. Incluye informacin de
disponibilidad, precios y despacho.
Procesos directamente relacionados con los clientes.
Cada proceso tiene entradas y salidas, y a su interior se desarrollan actividades. Por
ejemplo, a partir del mapa simplificado se ilustra lo que hay que desarrollar en cada
caso especfico, como para el proceso de aprovisionamiento interno en la cadena.
Brindando informacin sobre sus requerimientos, adquiriendo los productos finales y
evidenciando satisfaccin.

Afecta la capacidad de una empresa para competir en costos, calidad, flexibilidad,

credibilidad y tiempo.
Proveedores son el flujo de materiales de entrada.
Productos terminados para los clientes son el flujo de materiales de salida.

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 Mtodos de la gestin de la cadena productiva.
Toma de decisin: que fabricar versus que comprar.
Fuentes mltiples.
Fuente nica.
Certificacin del proveedor ISO 9000.
Oferta Keiretsu.
Marketing de reversa, toma de decisin: que fabricar versus que comprar
Establecer que productos deben fabricarse en planta.
Naturaleza de la demanda.
Experiencia tcnica.
Capacidad de la compaa y proveedores potenciales.
Calidad de los artculos producidos internamente.
Costo de producir el artculo en la planta.

BIBLIOGRAFA

LIBRO. Planificacin y control de la produccin, Stephen N. Chapman.

http://es.scribd.com/doc/90895089/Unidad-3-Planeacion-y-Admon-de- La-Capacidad-
de-Produccin
https://es.slideshare.net/analauracortezt/resumen-unidad-3.
https://sites.google.com/site/aolucina/unidad-3-planeacion-de-la-capacidad.

http://ingenioempresa.com.

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