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PSICOLOGAINDUSTRIAL

Mdulo # 5
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Psicologa Industrial Cdigo: PGE 1301
Unidades valorativas: 4 Duracin del Mdulo: 10 das

Objetivos Especficos:
1. Entender la importancia de la Capacitacin y Desarrollo en nuestro medio.
2. Captar los fundamentos de Capacitacin y aprendizaje.
3. Aprender sobre la contribucin de los Mtodos de Capacitacin en la Psicologa I-
O en la sociedad.

Competencias a alcanzar:
Explica en forma clara y en sus propias palabras los trminos de capacitacin y
aprendizaje y comprender los temas principales de los mtodos de capacitacin.

Descripcin Breve de Actividades:

Participacin en el foro

Video

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIN
La capacitacin es la adquisicin de habilidades, conceptos o actitudes dando como
resultado la mejora en el desempeo, mientras que el aprendizaje es el fundamento
bsico de los programas de capacitacin, un cambio relativamente permanente en la
conducta y en las capacidades humanas producto de la experiencia y la prctica.

Los mtodos de capacitacin se categorizan en programas internos y externos al lugar

de trabajo y cada una de estas categoras puede dividirse en varios tipos.
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CAPACITACION Y DESARROLLO

FUNDAMENTOS DE CAPACITACIN Y APRENDIZAJE

Jackie se sent en el lugar del conductor y reviso una vez ms el mapa antes de
encender el auto. Era lunes y durante toda la semana deba viajar no a su oficina sino
a un centro externo donde ella y otros jefes de diversos departamentos y oficinas de
la compaa recibiran capacitacin para desarrollar sus habilidades en supervisin. En
el trayecto Jackie se daba cuenta de que estn a ms nerviosa de lo que haba
pensado. No saba que esperar del programa de capacitacin, ya fuera en lo que se le
pedira o en lo que aprendera. Incluso preguntaba cmo reaccionaran sus
compaeros ingenieros, que eran sus subordinados a partir de su promocin, cuando
regresara al trabajo Estaran esperando que actuara como jefe en vez de como
colega?

Tampoco estaba segura de que tanto apoyaba su jefe el programa de entrenamiento

o los cambios en el estilo de supervisin que podra resultar de l. Como se describira,
la aprensin de Jackie sobre el propsito u los efectos del programa de capacitacin
era legtima. Los Psiclogos I-O han realizado gran cantidad de investigacin sobre
capacitacin relacionada con las preguntas y preocupaciones de Jackie. Esta
investigacin ha proporcionado lineamientos para los capacitadores sobre la mejor
manera de identificar las necesidades de capacitacin, el diseo e implementacin de
los programas y la evaluacin de su efectividad.

La capacitacin es un gran negocio, en particular en Estados Unidos, Japn y en Europa

occidental. Una encuesta realizada por investigadores de la American Society for
training and development (Van Buren y King 2000) indico que los gastos de
capacitacin como porcentaje de la nmina promediaron 3.2 % en las compaas
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europeas, 2 % en las organizaciones de Estados Unidos y 1.2 % en las japonesas. Las
organizaciones en Estados Unidos gastaron ms de 60 mil millones de dlares al ao
de capacitacin y el desarrollo como una forma de atraer y retener a sus empleados
ms exitosos.

Dado lo costoso y la importancia de la capacitacin, es relevante para los psiclogos

I-O usar enfoque sistemtico que incluya la determinacin de las necesidades de
capacitacin la incorporacin de los principios de aprendizaje, la consideracin de
transferir el entrenamiento y la evaluacin de los programas. En este mdulo se
discutir este enfoque cientfico cuyo resultado son grandes progresos en la
comprensin de la capacitacin y el desarrollo.

En la evaluacin de la investigacin sobre capacitacin de la dcada pasada, Salas y

Cannon-Bowers (2001) expresaron optimismo sobre el hecho de que hay ms teoras,
modelos, estudios empricos y meta-anlisis que nunca antes. Concluyeron que se
ha dado nada menos que una explosin en las investigacin sobre la capacitacin en
los ltimos diez aos. An cuando la capacitacin ha progresado en los aos
recientes, quedan muchas cosas por resolver. Se describirn estos avances as como
los obstculos que enfrentan los investigadores y quienes practican la capacitacin.

En mdulos anteriores se discutieron las diferencias individuales y como se relacionan

con una variedad de resultados en el trabajo. Para propsitos de seleccin, los
psiclogos I-O suponen que las caractersticas de las diferencias individuales en las
que se basan las decisiones de contratacin son relativamente estables en el tiempo.
Esta suposicin se apoya en la evidencia de investigacin en determinadas
caractersticas de diferencias individuales (p.e capacidad mental general, personalidad)
que se usan en la seleccin (Costa y McCrae, 1997; Murphy y Davishofer, 2001). En
contraste, los investigadores y los capacitadores suponen que el conocimiento y las
habilidades pueden modificarse y mejorarse. Por ejemplo, los programas de
entrenamiento efectivo pueden mejorar el conocimiento sobre el acoso sexual y los
procedimientos de seguridad. Tambin pueden desarrollar habilidades interpersonales
y en cmputo, las que pueden aplicarse en el trabajo. Por tanto, las habilidades y el
conocimiento, son por lo general ms entrenables que las capacidades y las
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caractersticas de personalidad las cuales se consideran ms estables. En resumen
aunque la capacitacin no puede cambiar o mejorar todas las caractersticas
individuales diferentes, puede usarse en combinacin con la seleccin y otros sistemas
de recursos humanos para formar una fuerza de trabajo poderosa.

CAPACITACION, APRENDIZAJE Y DESEMPEO

La capacitacin es la adquisicin sistemtica de habilidades, conceptos o actitudes que

da como resultado la mejora en el desempeo en otro escenario (Goldstein y Ford,
2002). El fundamento bsico de los programas de capacitacin es el aprendizaje, un
cambio relativamente permanente en la conducta y en las capacidades humanas
producto de la experiencia y la prctica. Los resultados del aprendizaje pueden
organizarse en tres amplias categoras: cognoscitivos, de habilidades y afectivos
(Kraig, Ford y Salas, 1993). Un ejemplo de resultado cognoscitivo es el conocimiento
declarativo: el conocimiento de reglas, hechos y principios. En los programas de
capacitacin por ejemplo: los oficiales de polica adquieren el conocimiento declarativo
sobre leyes y procedimiento legales. El conocimiento declarativo es un componente
importante de la teora del desempeo de Campbell, McCloy, Oppler y Sager (1993).
Los resultados en habilidades, similares al conocimiento procedimental de Campbell,
tienen que ver con el desarrollo de habilidades motoras y tcnicas. Por ejemplo, las
habilidades motoras podran incluir la coordinacin de movimientos fsicos como el uso
de una herramienta especial o volar una aeronave, mientras que las habilidades
tcnicas podran incluir entender cierto programa de software o exhibir conductas
efectivas de relacin con el cliente. Los resultados afectivos incluyen las actitudes o
creencias que predisponen el comportamiento de una persona. Las actitudes pueden
desarrollarse o cambiarse mediante los programas de entrenamiento, que pueden ser
fuentes poderosas de socializacin para empleados nuevos o actuales (Fieldman,
1989). Ejemplos de actitudes que pueden adquirirse o modificarse con capacitacin
son el compromiso organizacional y la tolerancia a la diversidad.

Es importante notar que la capacitacin, el aprendizaje u el desempeo son conceptos

diferentes. Primero, la capacitacin es una experiencia planeada que se espera que
lleve al aprendizaje, el cual puede ocurrir tambin mediante se aprende en
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experiencias informales. Sin embargo, que tanto se aprende en el entrenamiento est
influido por numerosos factores (caractersticas de los entrenados y el diseo del
entrenamiento) que se describirn con detalle ms adelante. Segundo, se espera que
el aprendizaje mejore el desempeo del puesto. El desempeo es algo que las
personas hacen y que en muchos casos, puede ser observado. En contraste con el
aprendizaje no puede observarse por lo que a veces suponemos que este tiene lugar
al observar el desempeo en una prueba despus de una clase o sesin de
entrenamiento. Por tanto en muchos casos el aprendizaje da como resultado un alto
desempeo durante la capacitacin y al volver al trabajo. Sin embargo la situacin
deseable no se produce necesariamente, en particular si el ambiente laboral no apoya
que el empleado demuestre las habilidades y conocimientos recin aprendidos. Aunque
no todo aprendizaje da por resultado una mejora en el desempeo, la atencin
cuidadosa en el diseo de la capacitacin, los principios de aprendizaje y las
caractersticas del medio laboral pueden incrementar la probabilidad de aprendizaje
dar como resultado el desempeo laboral mejorado. El punto es que la capacitacin
incrementa la probabilidad de aprendizaje y el aprendizaje incrementa la probabilidad
de un mejor desempeo laboral (Landy, 1989).

Al entender los factores que afectan el aprendizaje, los investigadores y los

capacitadores pueden mejorar el desempeo de los individuos, de los equipos y de las
organizaciones.

Los tipos de programas de capacitacin que ofrecen algunas organizaciones varias en

gran medida e incluyen la induccin, entrenamiento en equipos, la prevencin del
acoso sexual y el desarrollo de habilidades transculturales, de liderazgo y de
administracin. Aunque los requerimientos especficos de estos programas varan, los
capacitadores se benefician al usar un marco de referencia o modelo consistentes
cuando los disean, implantan y evalan. Es este mdulo seguiremos el modelo de
entrenamiento de Goldstein y Ford (2002) que se muestra en la figura 5.1. Este modelo
inicia con la evaluacin de necesidades continua con la capacitacin y el desarrollo
seguido por la evaluacin y por ltimo con la consideracin de los niveles de validez
de la capacitacin. Despus de eso se consideran los aspectos especiales en la
capacitacin y el desarrollo incluyendo el desarrollo del liderazgo y el manejo
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administrativo, en entrenamiento en prevencin de acoso sexual y la capacitacin
transcultural.

Figura 5.1 Modelo de capacitacin de Goldstein y Ford

Fuente adaptada de Goldstein y Ford (2002)

ANALISIS DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

Antes de considerar los aspectos del diseo de la capacitacin, se requiere hacer un

cuidadoso anlisis de las necesidades para desarrollar un entendimiento sistemtico
de donde se necesita capacitar, que necesidades deben ensearse o entrenarse y
quienes sern capacitados (Goldstein y Ford, 2002). El anlisis de necesidades de
capacitacin (tabla 5.1) involucra un proceso de tres pasos que incluyen el anlisis de
la organizacin, el de la tarea y el de la persona.
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Tabla 5.1 Anlisis de necesidades de capacitacin Fuente: Goldstein y Ford (1991)

El anlisis de la organizacin analiza las metas, los recursos disponibles y el medio

organizacional para determinar hacia dnde dirigir el entrenamiento. Este anlisis
organizacional tambin incluye la evaluacin sistemtica de administradores, pares,
apoyo tecnolgico para la transferencia de la capacitacin, un tpico que se discutir
ms adelante. De manera similar, el anlisis toma en cuenta el clima de la organizacin
y de sus subunidades. Por ejemplo, si se enfatiza en la organizacin un clima de
seguridad (p.e. produccin), las necesidades de capacitacin reflejaran este nfasis
(Zohar, 2002).

La investigacin indica que existen numerosas caractersticas organizacionales que

pueden afectar el impacto de la capacitacin al regresar al trabajo. El apoyo del
supervisor y los pares a la capacitacin colabora para motivar a los empleados a
capacitar y aumenta la probabilidad de que transfieran al trabajo las competencias
recin adquiridas. (Colquit, Le pine y Noe 2000); Tracey, Tannenbaum y Kavanagh
1995). Por ejemplo, si un empleado es recibido por el jefe despus de asistir a un
programa de capacitacin y le dice: ahora que ya estuvo fuera, espero que est listo
para regresar a trabajar no estar motivndolo para aplicar las habilidades recin
aprendidas al puesto. Por tanto es muy importante realizar un anlisis de la
organizacin antes de desarrollar el programa de capacitacin de tal forma que exista
el apoyo apropiado al mismo.

El anlisis de la tarea analiza lo que deben hacer los empleados para desarrollar
apropiadamente su trabajo. Un anlisis de puestos identifica y describe las tareas que
realizan los empleados y las competencias necesarias para el desempeo laboral
exitoso. Si estn disponibles los resultados del anlisis de puestos son muy tiles en la
determinacin de las necesidades de capacitacin. El anlisis de tareas que examina
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el contenido que debera tener la capacitacin puede consistir en 1) desarrollar los
informes de la tarea, 2) Determinar grupos de tareas homogneas (que son ms
utilices y manejables que los informes de tarea individuales) y 3) identificar las
competencias requeridas para el puesto. Las uniones entre los grupos de tareas y las
competencias pueden usarse para desarrollar programas de capacitacin dirigidos a
mejorar las competencias ms importantes. La tabla 5.2 muestra los racimos de tareas
que se derivaron de un anlisis de tareas del puesto de operador de tren. Los
resultados de tal anlisis se usaran para disear el entrenamiento que asegurara que
los operadores obtuvieran, por ejemplo el conocimiento de los pasos que deben
tomarse en situaciones de emergencia.

Tabla 5.2 Grupos de tareas para operadores de trenes. Fuente: Kurz (2002)

El anlisis de tareas tambin puede incluir una evaluacin de competencias, las cuales
son ms amplias que el conocimiento, las habilidades o las capacidades. Las
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competencias son conjuntos de conductas que juegan un papel decisivo en la entrega
de los resultados deseados (Kurz, Bartram 2002). Las Organizaciones intentan cada
vez ms con mayor frecuencia identificar las competencias principales que se
requieren en todos los puestos (Shippman et al 2000) y el anlisis de las necesidades
de capacitacin es una parte importante del proceso de determinar y desarrollar tales
competencias. Por ejemplo si un anlisis de necesidades de capacitacin indica que
innovar es importante para el xito de una compaa particular, puede disearse un
programa que ayude a los empleados a ser ms innovadores y creativos. Dado el
creciente nfasis en las competencias en las organizaciones, el entrenamiento de las
misma podra incluirse como un suplemento al que existe actualmente en habilidades
tcnicas ms especficas (Kraiger 2002a).

Recuerde el procedimiento del anlisis de la tarea cognoscitiva discutido en mdulos

anteriores. Este anlisis puede ser til cuando se realiza un anlisis de necesidades
antes del programa de entrenamiento. Por lo general el anlisis de tareas se ha
enfocado a identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren
para el desempeo exitoso del puesto y de la tarea. El anlisis de la tarea cognoscitiva
puede ser suplementario al anlisis de tareas tradicional que proporciona una
descripcin detallada de las habilidades cognoscitivas y de las demandas mentales
necesarias para desempear competentemente una tarea (Militello y Hutton 1998;
Salas y Cannon Bowers, 2001).

El anlisis de la persona identifica cuales individuos dentro de una organizacin

deberan recibir capacitacin y que tupo de instruccin necesitan. Las necesidades de
los empleados pueden evaluarse usando una variedad de mtodos que identifiquen las
debilidades a las que pueden dirigirse la capacitacin y el desarrollo. Muchos de los
aspectos sobre evaluacin y evaluacin del desempeo son relevantes cuando los
especialistas en capacitacin llevan a cabo un anlisis de la persona. Por ejemplo las
evaluaciones de competencias pueden obtenerse del sistema de evaluacin del
desempleo o del sistema de realimentacin de 360 grados que proporciona el insumo
para las actividades de capacitacin y desarrollo. Los datos objetivos sobre accidentes
y evaluacin del desempeo se analizan con frecuencia como parte del anlisis de
necesidades y las pruebas escritas se utilizan para evaluar el conocimiento del puesto
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actual del empleado. Las organizaciones utilizan cada vez ms el anlisis de la persona
para determinar qu tan preparados estn los empleados para un programa de
capacitacin particular. Especficamente cada vez usan ms las evaluaciones de
personalidad, capacidad y experiencia del entrenando como parte del proceso de
evaluacin de necesidades. Se discutirn ms adelante las caractersticas del
entrenado.

Para resumir, la evaluacin de las necesidades de capacitacin es un proceso de tres

partes que incluye: 1) Anlisis de la organizacin que identifica los problemas y metas
de la compaa, 2) Anlisis de tareas, que identifica las tareas que deben
desempearse, como deben realizarse y las competencias necesarias para llevarlas a
cabo. 3) Anlisis de la persona que se dirige a la identificacin de los individuos que
necesitan ser entrenados. Una evaluacin de las necesidades cuidadosa crea el marco
para la especificacin de objetivos del programa de capacitacin. Estos objetivos son
necesarios para disear el programa de entrenamiento, para usarlos como metas para
motivar a los entrenados a aprender y para evaluar la efectividad del programa. Con
base en el anlisis de necesidades, es posible especificar objetivos o metas para el
programa de capacitacin (Landy 1989). Los objetivos son importantes por varias
razones. Primera representan informacin tanto para el capacitado como para el
capacitador sobre lo que va a aprenderse. Segunda, los objetivos ayudan a motivar a
los entrenados al proporcionarles metas claras. Tercero, los objetivos son necesarios
para evaluar adecuadamente el programa de capacitacin. Se discutir ms adelante
la evaluacin de la capacitacin.

EL PROCESO DE APRENDIZAJE EN LA CAPACITACION

Despus de haber determinado las necesidades de capacitacin y haberlas utilizado

para desarrollar los objetivos, da inicio el diseo del programa de capacitacin con la
comprensin de como ocurre el aprendizaje. Como se muestra en la figura 5.2 las
diversas caractersticas del capacitando (p.e disposicin y motivacin para aprender)
y las caractersticas del diseo del programa de capacitacin (p.e principios de
aprendizaje, objetivos) afectan el proceso y los resultados del aprendizaje.
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Figura 5.2 Caractersticas que afectan los resultados del aprendizaje y de la
transferencia

Fuente adaptada de Baldwin y Ford (1988)

CARACTERISTICAS DE LOS CAPACITANDOS

La disposicin del capacitando se refiere a si los empleados tienen las caractersticas

personales necesarias para adquirir el conocimiento a partir de un programa de
capacitacin y aplicarlo al trabajo (No2 2002). Estas caractersticas influyen la
capacidad mental general, la orientacin a las metas y el nivel de experiencia. Varios
estudios incluyen una variedad de ocupaciones (p.e. pilotos, tcnicos, reclutas de la
armada y la fuerza area y los programadores de computadoras) que indican que la
capacidad mental general (g) es predictiva del desempeo en el entrenamiento (Ree
y Carretta, 2002; Ree Earles, 1991). En un meta-anlisis que abarc 85 aos, Schmidt
y Hunter (1998) encontraron que la g tuvo validez de +.56 en la prediccin de los
resultados del entrenamiento. En general la investigacin indica que la g es
importante para predecir el desempeo en la capacitacin, lo que a su vez se relaciona
con el desempeo en el puesto. Evaluar la habilidad cognoscitiva antes de la
capacitacin puede ser til para agrupar individuos con base en si disposicin para
aprender el material. Por ejemplo, en un grupo con capacidad cognoscitiva muy
variable, los capacitando con una alta capacidad se aburrirn, mientras que los de baja
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capacidad tendrn problemas para sostener el paso de sus pares. En un grupo con
capacidad similar, los facilitadores pueden ir presentando los materiales al ritmo
apropiado de acuerdo con los antecedentes de los participantes (Fleishman y Mumford,
1989).

Otro indicador de la disposicin del capacitando es la orientacin a metas. Los

individuos con orientacin al desempeo se preocupan por hacer bien las cosas en el
entrenamiento y por obtener una evaluacin positiva. Perciben capacidades como algo
fijo y por lo general no estn abiertos a ambientes de aprendizaje en los que se
fomenten los errores. Dirigen su energa hacia un buen desempeo de las tareas, a
veces a expensas del aprendizaje. Los capacitados orientados al desempeo son
sensibles a la realimentacin, la cual puede llevarlos a reducir sus esfuerzos en
situaciones difciles (Farr, Hoffmann y Ringenbach, 1993). En contraste, los individuos
con orientacin al dominio se preocupan por incrementar su competencia en la
ejecucin de la tarea y ven sus errores como parte del proceso de aprendizaje. Los
individuos orientados al dominio son flexibles y adaptables a las situaciones de
aprendizaje, lo que es importante para el aprendizaje de tareas dinmicas y toma de
desiciones complejas (Ford, Smith, Weissbein, Gully y Salas, 1998; Philips y Gully,
1997). Kanfer y sus colegas (Kanfer y Ackerman, 2000; Kanfer y Heggestad, 1997)
identificaron la orientacin al dominio como dimensin bsica de la motivacin general.
Comparados con los individuos orientados al desempeo, los orientados al dominio
estn ms motivados para aprender, se involucran ms activamente en la tarea, estn
ms preparados para adquirir nuevas habilidades y son ms efectivos para transferir
al trabajo las habilidades recin adquiridas (Brett y VandeWalle, 1999; Toeler y
Dipboye, 2001). En virtud que es benfico que los capacitandos estn orientados al
dominio, Noe y Colquitt (2002) sugirieron algunas formas para inducir tal orientacin:
Las metas deberan establecerse alrededor del aprendizaje y experimentar nuevas
maneras de ejecucin de las tareas entrenadas, eliminar la competencia entre los
capacitandos y favorecer que comentan errores y experimenten nuevas habilidades o
conocimientos durante la capacitacin.

Otro indicador de la disposicin es el nivel de experiencia del capacitando. Los

capacitndos no experimentados y con baja capacidad se ven ms beneficiados por
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programas de capacitacin ms largos y estructurados (Fleishman y Mumford, 1989;
Gully, Payne, Koles y Whiteman, 2002). En contraste, los capacitando experimentados
y con alta capacidad se desarrollan mejor en programas de capacitacin ms cortos y
menos estructurados. Incluso las experiencias negativas pueden ser tiles para elevar
la motivacin antes de comenzar el entrenamiento. Por ejemplo, los pilotos reciben
entrenamiento en asertividad ya que algunos de los accidentes areos pueden deberse
a la falta de comunicacin y a la indecisin para expresar los problemas en cabina de
vuelo. En 1982 un Jet de Air Florida despego del aeropuerto de Washington, D.C y se
estrell en el puente de la calle 14. Entre los elementos responsables del accidente
uno fue la renuencia del copiloto para contradecir al pilota y abortar el despegue.
Smith-Jenstsch, Jentsch, Payne y Salas (1996) encontraron que los pilotos que haban
experimentado accidentes o incidentes se vieron ms beneficiados por el
entrenamiento en asertividad y se desempearon mejor despus de tal entrenamiento
que aquellos que no haban tenido experiencias negativas. Los autores afirman que las
experiencias negativas motivaron a los pilotos a aprender cmo evitar los percances y
por otro lado, que el momento oportuno para proporcionar capacitacin es despus
de que se produce la experiencia negativa como in accidente o una lesin. La
experiencia negativa proporciona la oportunidad para la organizacin de ofrecer
entrenamiento inmediato en lugar de simplemente tomar nota del incidente para el
entrenamiento posterior.

Motivacin del Capacitando es el grado en el que los individuos se interesan por asistir
a la capacitacin, por aprender y por transferir las habilidades y conocimientos
adquiridos al puesto de trabajo (Ford et 1998; Mathieu y Martineau, 1997). Algunas
veces los investigadores usan un marco de referencia de la expectativa para estudiar
u entender la motivacin en la capacitacin (Baldwin y Ford, 1988). Esto es si los
capacitados creen que el ambiente laboral es favorable antes de comenzar el programa
de capacitacin, estarn ms motivados a aprender. Por tanto los capacitadores y los
gerentes deberan desarrollar un ambiente que facilite la motivacin en el
entrenamiento, lo cual puede mejorarse usando los principios de diversas teoras del
aprendizaje y de la motivacin.
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TEORIAS DEL APRENDIZAJE Y DE LA MOTIVACION APLICADAS A LA CAPACITACION

Teora del reforzamiento. El trabajo de B.F Skinner (1954) sobre reforzamientos fue
importante en las primeras teoras de la motivacin. Skinner aplico los principios de la
teora del reforzamiento a los procesos educativos y de aprendizaje. Propuso que el
aprendizaje es resultado de la relacin entre la conducta y sus recompensas. El
reforzamiento positivo ocurre cuando a la conducta le sigue una recompensa, la cual
incrementa la probabilidad de que esa conducta vuelva a presentarse. Como
mecanismo de aprendizaje, el reforzamiento positivo es til para sealar cuando se
presentan las conductas y habilidades correctas en la capacitacin y en el trabajo. Por
lo general el reforzamiento es ms efectivo cuando ocurre inmediatamente despus
de que se ha realizado una tarea. Las recompensas que refuerzan positivamente las
conductas deseadas pueden oscilar desde los elogios del supervisor, de los pares o del
instructor hasta regalos, bonos de atencin, reconocimiento y oportunidades de
empleo. Por ejemplo un capacitador puede elogiar a los capacitandos que demuestren
la habilidad que acaban de aprender. Los empleadores pueden proporcionar
reforzamiento positivo ofreciendo oportunidades en el empleo a los individuos que se
involucren en programas de capacitacin o desarrollo. La teora del reforzamiento
sugiere que los capacitadores y los supervisores puedan mejorar el aprendizaje y la
transferencia de conocimientos y habilidades identificando que recompensas o
consecuencias son ms positivas para los capacitndos.

Un ejemplo de un mtodo de capacitacin y motivacin que se basa principalmente en

la teora del reforzamiento es la modificacin de conducta. Esta aproximacin incluye
la identificacin, medicin, recompensa y evaluacin de las conductas del empleado y
se dirige a mejorar el desempeo. En un experimento de campo con empleados de
que trabajan en la divisin de operaciones, responsable de procesar y enviar los
estados de cuenta de tarjetas de crdito, Stajkovic y Luthans (2001), usando la
aproximacin de la modificacin conductual, compararon los efectos del dinero con
otros tres reforzadores que se administraron en tres grupos diferentes: un pago regular
por desempeo, reconocimiento y realimentacin. La modificacin conductual incluyo
los siguientes pasos:
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Los supervisores identificaron las conductas crticas, medibles y observables que
tuvieran un alto potencial para mejorar el desempeo del trabajador.

Los supervisores fueron entrenados para identificar los antecedentes y consecuentes

de las conducta identificadas.

Los supervisores proporcionaron a los trabajadores ayuda y asesora sobre las

especificidades del programa.

Los supervisores recordaron continuamente a los trabajadores que las recompensas

econmicas eran contingente a la ejecucin de las conductas crticas.

La intervencin de modificacin conductual tuvo mayores efectos sobre el desempeo

(incremento en un 37 %) que el pago regular (incremento en un 11%), el
reconocimiento (24%) o la retroalimentacin (20%). Los resultados de este estudio
demuestran dos puntos importantes. Primero el simple reconocimiento y la
realimentacin pueden ser efectivos para mejorar el desempeo. Segundo, un
programa sistemtico de modificacin de conducta proporciona mayores incrementos
en el desempeo. Un meta anlisis que avance los ltimos 20 aos de la investigacin
emprica en modificacin conductual indico que esta tiene como resultado un
incremento consistente en el desempeo de la tarea (Stajkovic y Luthans 1997). Estos
estudios indican que los principios del reforzamiento pueden usarse como parte de los
programas de capacitacin y motivacin para mejorar el desempeo.

Teoras del aprendizaje cognoscitivo y social. Las teoras cognitivas se enfocan en la

forma en que los individuos procesan e interpretan la informacin reconociendo que
los seres humanos no siempre aprenden ejecutando una tarea y recibiendo
reforzamiento directo. En vez de esto, los humanos pueden utilizar la memoria, el
juicio, el razonamiento para establecer conexiones entre o que observan y como
debera ser el comportamiento en situaciones laborales y no laborales.

La teora del aprendizaje social es una teora cognitiva que propone que existan
muchas formas de aprender. Por ejemplo los seres humanos pueden aprender
indirectamente esas actividades hasta que tiene la oportunidad de ejecutarlas. La
teora del aprendizaje social aplica cuando los capacitando tienen tutores o cuando
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estn aprendiendo como funciona observando a sus colegas ms experimentados
realizar determinadas tareas. Los individuos pueden aprender tambin preguntando a
los empleados con mayor experiencia y escuchndolos describir las conductas que
llevan al desempeo exitoso (Landy 1989).

Dado el nmero cada vez mayor de puestos en la industria de servicios y el incremento

de equipos de trabajo en las organizaciones, el entrenamiento de habilidades
interpersonales se ha vuelto muy importante. Una tcnica llamada modelamiento
conductual se utiliza con frecuencia para aplicar los principios de la teora del
aprendizaje social con el fin de desarrollar las habilidades interpersonales en gerentes
y supervisores. El modelamiento conductual consiste en observar a los ocupantes del
puesto, videos de ellos, realizando conductas modelo, luego se repite o ensaya la
conducta en una situacin de dramatizacin recibiendo realimentacin en esta etapa
y finalmente se ejecuta la tarea en la situacin real de trabajo. Por ejemplo, el
modelamiento conductual ocurre cuando los capacitndos en telemarketing escucha
mientras un operador experimentado habla con un cliente. Baldwin (1992) estudio los
efectos de alternar estrategias de modelamiento en el entrenamiento de habilidades
interpersonales. Encontr que mostrando a los capacitndos el video de una persona
realizando conductas correctas y el video de otra persona realizando conductas
incorrectas fue ms efectivo que mostrar solo el video de modelamiento positivo. May
y Kahnwieler (2000) usaron el modelamiento conductual para mejorar las habilidades
interpersonales con ejercicios de prctica de dramatizacin. Encontraron que las
sesiones de prctica que dividan las tareas en partes manejables llevaron a altas tasas
de retencin y a puntajes altos en un estudio de caso simulado sobre habilidades
interpersonales.

Las aplicaciones del modelamiento conductual se utilizan tambin en programas de

capacitacin en habilidades tcnicas y en cmputo. En un experimento de campo
donde se analizaron diferentes enfoques para el entrenamiento en cmputo de
usuarios principiantes, Simn y Werner (1996) compararon el enfoque de
modelamiento conductual en un curso de auto instruccin y en un saln de clase
tradicional. El modelamiento conductual incluyo la observacin del instructor, la
prctica de tareas, recibir realimentacin y experimentar nuevas formas de ejecucin
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de estas. Los resultados indicaron que el modelamiento conductual fue superior a otros
enfoques hasta en el momento 1 (inmediatamente despus del entrenamiento) y en
el momento 2 (un mes despus) en todas las medidas de evaluacin incluidas las
actitudes hacia la capacitacin, el conocimiento obtenido y la demostracin de las
habilidades aprendidas. Otro estudio encontr que los capacitados de altos mandos se
desempean mejor cuando fueron expuestos al modelamiento conductual en el
entrenamiento en cmputo que en la instruccin por computadora (Gis, Showoerer y
Rosen 1989). Estos estudios indican que tanto empleados de altos mandos como los
dems pueden beneficiarse del modelamiento conductual en trminos del desarrollo y
demostraron con de las habilidades en cmputo.

La teora del aprendizaje social es una aproximacin que tiene una base muy amplia
que incluye la auto eficacia el establecimiento de metas y la retroalimentacin que son
aspectos importantes del proceso de aprendizaje que ocurre en la capacitacin. Estos
tres conceptos son partes importantes de la teora y prctica de la motivacin. La auto
eficacia, es decir la confianza en nuestra propia capacidad para ejecutar una tarea
especfica o para alcanzar una meta especifica (Bandura 1997) mejora la motivacin
del capacitando, el aprendizaje y desempeo en el trabajo (Colquit, 2000). Es muy
probable que los capacitando con alta auto eficacia intenten realizar tareas difciles
tanto durante la capacitacin como al regresar al trabajo. Los investigadores
encontraron que la auto-eficacia juega un papel importante en una gran variedad de
programas de capacitacin como los de habilidades para la negociacin, los de manejo
de software y los de solucin de problemas. Los especialistas en capacitacin pueden
incrementar el auto eficacia de los participantes utilizando el modelamiento conductual
y proporcionando palabras de aliento. Machn (2002) y No (2002) notaron que los
niveles de auto-eficacia pueden incrementarse:

Proporcionando tanta informacin sobre el programa y el propsito de entrenamiento

como sea posible antes de la capacitacin.

Reduciendo la percepcin de amenazada en los participantes al enfatizar los resultados

del aprendizaje y dar menos importancia a los resultados del desempeo, que son ms
relevantes despus del entrenamiento.
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Demostrando a los empleados el xito del entrenamiento en pares con trabajos
similares.

Ayudando a los capacitando a desarrollar mejores estrategias de aprendizaje durante

la capacitacin, tales como resumir puntos principales y utilizar claves nemotcnicas
para ayudar a la retencin.

El establecimiento de metas puede fortalecer la motivacin y la auto eficacia, lo cual a

su vez es til para mejorar el aprendizaje y la adquisicin de habilidades en la
capacitacin. Una gran cantidad de investigacin indica que las metas especficas y
difciles mejoran el desempeo durante la capacitacin y en el trabajo (Austin y
Vancouver 1996; Locke y Latham, 1990). Por tanto, los instructores deberan animar
a los capacitados a establecer metas complicadas y especficas lo que les ayudara a
dirigir y enfocar su atencin a las tareas ms importantes. Machn (2002) enfatizo la
importancia de establecimiento de metas y sugiri que los instructores se aseguren de
que todos los capacitndos tienen lo siguiente:

Metas a corto plazo claras sobre el programa de capacitacin (p.e. Voy a terminar
todos los mdulos en el tiempo previsto).

Metas a corto plazo sobre la transferencia inmediata del entrenamiento (p.e.

Comenzare a utilizar mis nuevos conocimientos y habilidades en la primera
oportunidad que tenga).

Metas a Largo plazo que se dirijan al dominio y uso continuo del contenido del
entrenamiento (p.e. Buscare realimentacin de mi superior y de mis pares despus
de que pase un mes y continuare revisando mi progreso mensualmente).

En un estudio con capacitndos de la fuerza rea que usaron un atarea de simulacin

de control de trfico areo, Kanfer y Ackerman (1989) estudiaron cuando es ms til
para la adquisicin de habilidades establecer metas, al principio o al final del proceso
de aprendizaje. La tarea en este estudio requera que los capacitndos aceptaran y
aterrizaran aviones en las pistas correctas con base a la informacin sobre las
condiciones climticas y la cantidad de combustible que tena casa avin. Los
capacitndos realizaron la tarea en diez ensayos. Se les asigno al azar una meta
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inmediata (durante los ensayos 2, 3, 4) o una meta posterior (ensayos 5, 6, 7)
indicndoles que en ambas podran lograr cierta calificacin durante los ensayos.
Kanfer y Ackerman encontraron que solo las metas establecidas al final del
entrenamiento tuvieron una influencia positiva en la adquisicin de habilidades y en el
desempeo de la tarea. Los resultados indican que es poco probable que el
establecimiento de metas tenga un impacto sobre el proceso inicial de adquisicin de
habilidades cuando las demandas de atencin son altas. Ms bien el establecimiento
de metas posteriores mejora la adquisicin de habilidades en el proceso de aprendizaje
cuando los capacitndos han tenido oportunidad de practicar la tarea.

La realimentacin tambin es importante para mejorar el aprendizaje y el desempeo

durante la capacitacin y en el trabajo. Esta mejora la motivacin y mantiene en el
centro la conducta dirigida a metas. La realimentacin sobre el desempeo en el
entrenamiento y en el trabajo es ms efectiva cuando es precisa, oportuna y
constructiva (Goldetein y Ford, 2002). Los directivos deberan usar una forma clara y
no amenazante de proporcionar realimentacin, la cual debera trata especficamente
con las conductas relevantes al puesto (Kluger y Denisi, 1996).

PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE

Prctica y sobre-aprendizaje: El viejo dicho La prctica hace al maestro es aplicable

a la capacitacin, en particular porque la prctica es importante para retener las
habilidades recin aprendidas. El filsofo griego Aristteles afirm que Lo que
debemos hacer lo aprendemos hacindolo lo que indica que la prctica activa se ha
enfatizado durante varios siglos. El principio de prctica activa contina usndose
actualmente en muchos programas de capacitacin. Por ejemplo, los reclutas militares
practican activamente armando y desarmando sus armas, lo que es preferible a
observar a alguien, como el sargento hacerlo.

Los investigadores y los que practican la capacitacin con frecuencia se preguntan:

Cunta prctica es suficiente Algunos sugieren que es suficiente hasta que la tarea
pueda realizarse sin errores. Sin embargo como muchos msicos concertistas pueden
confirmar, es poco probable que este enfoque lleve a un desempeo adecuado a largo
plazo (Driskell, Willis y Cooper, 1992) Si usted ha tomado alguna vez lecciones de
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piano, habr notado que tocar una meloda sin errores en una sola sesin de prctica
no garantiza de ninguna manera que ser capaz de tocarla fluidamente a la siguiente
semana o incluso al da siguiente. Ms bien necesitar continuar practicando al punto
del sobre-aprendizaje. De manera similar, los programas de capacitacin deberan
enfatizar el sobre-aprendizaje presentando a los capacitando varias oportunidades de
aprendizaje extra an despus de que hayan demostrado su dominio de la tarea. El
sobre-aprendizaje da como resultado la automatizacin, que ocurre cuando las tareas
pueden ejecutarse con atencin limitada. Un ejemplo de la automatizacin es cuando
conductores experimentados prestan poca atencin al rumbo que llevan mientras
manejan. La gente se refiere a la automatizacin diciendo que pueden llevar a cabo
tarea en piloto automtico o con los ojos cerrados

___________________________

CONTENIDO Y METODOS DE CAPACITACION

METODOS DE CAPACITACION

Los mtodos de capacitacin se categorizan en programas internos y externos al lugar

de trabajo y cada una de estas categoras puede dividirse en varios tipos. La siguiente
exposicin pretende ser una descripcin representativa, ms que exhaustiva, de los
mtodos de uso ms comn. Ms adelante se discutirn los tipos adicionales de
capacitacin (p.e. transcultural, desarrollo ejecutivo y entrenamiento en prevencin
del acoso sexual). Es importante hacer notar que aun cuando estos modelos difieren
en sus aplicaciones especficas, todos tienen en comn los principios de aprendizaje
previamente revisados. Salas y Cannon Bowers (2001) retomaron esta idea y afirman
que los mtodos ms efectivos se crearon alrededor de cuatro principios bsicos:

Presentan informacin y contenido relevantes para el aprendizaje.

Demuestran las competencias (conocimientos, habilidades, capacidades y
dems caractersticas) que se van a aprender.
Crean oportunidades para que los capacitndos practiquen las habilidades
requeridas.
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Proporcionan realimentacin a os capacitndos durante y despus de la
prctica.

METODOS DE CAPACITACION EN EL LUGAR DE TRABAJO

El entrenamiento en el trabajo (On-the Job Training, OJT) implica asignar a los

trabajadores a puestos y alentarlos a observar y aprender de los empleados ms
experimentados. Casi todos los empleados reciben algo de entrenamiento en el trabajo
despus de la capacitacin formal inicial. Aunque en entrenamiento en el trabajo es
necesario y puede ser benfico, es frecuente que se haga de forma poco sistemtica
que no concuerda con muchas de las ideas expuestas anteriormente. Por otro lado, si
el entrenamiento en el trabajo incluye objetivos claros, modelamiento conductual y
realimentacin regular, es posible que sea un mtodo de entrenamiento efectivo
(Goldstein y Ford, 2002).

Adiestramiento de aprendices: Una forma particular de entrenamiento en el

trabajo es el adiestramiento que es un programa formal que se usa para ensear un
oficio (Goldstein y Ford, 2002). El adiestramiento se usa en diversos puestos
(Principalmente operarios), incluyendo albailes, electricistas, plomeros, carpinteros y
trabajadores metalrgicos entre otros. Aproximadamente el 61 % de las
organizaciones que emplean individuos en estos puestos cuentan con programas de
adiestramiento que duran de dos a cinco aos (McMurrer, Van Buren y Woodwell,
2000). Estos programas combinan la instruccin en el trabajo con un mnimo de 144
horas anuales de instruccin en salones de clase. Un aprendiz se convierte en oficial
despus de un periodo de entrenamiento especfico. Con ms experiencia, al oficial se
le certifica en su oficio.

Un programa de adiestramiento exitoso incluye modelamiento, prctica,

realimentacin y evaluacin. Los aprendices comenzaran su entrenamiento al cubrir
un prerrequisito de conocimiento. Despus, se usa el modelamiento conductual como
oficial y las personas certificadas en el oficio modelan las conductas correctas para que
los aprendices observen. El aprendiz tiene entonces la oportunidad de ejecutar y
practicar las tareas. Por ltimo, recibe realimentacin y oportunidades adicionales de
practica hasta que la tarea se realiza en forma segura y adecuada (No, 2002).
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Los programas de adiestramiento son parte ms importante de la educacin y la
capacitacin en varios pases europeos, como Alemania y Dinamarca, que en Estados
Unidos. El programa de adiestramiento alemn es reconocido como un modelo para
proporcionar habilidades y las referencias necesarias a la joven fuerza laboral (No,
2002). Muchos alemanes que no van a la universidad (aproximadamente dos terceras
partes) participan en programas de adiestramiento, los cuales reciben apoyo del
gobierno, los sindicatos, de las compaas y de educacin. Sin embargo, la
preocupacin sobre tales programas es que los trabajadores aprenden habilidades tan
especficas que no siempre son adaptables a otros empleos. La naturaleza cambiante
del trabajo en Estados Unidos y fuera de ah puede crear dificultades para los
aprendices cuyas habilidades sean muy limitadas. Aunque los sistemas de
adiestramiento en Alemania, Estados Unidos y en otros pases entrenen exitosamente
a los individuos en desarrollo de habilidades especializadas, puede ser necesario tener
que reentrenarlos para permitirles moverse a puestos relacionados cuando cambien
en condiciones econmicas. Las caractersticas personales como la adaptabilidad, la
flexibilidad y la apertura permitirn a los empleados, incluyendo aprendices,
permanecer como activos de valor en tiempos cambiantes (Casio, 1998; Ilgen y
Pulakos, 1999).

Rotacin de puestos: otro mtodo de entrenamiento comn es la rotacin de

puestos, que implica la movilizacin de empleados a diversos departamentos o reas
de la compaa o a otros puestos dentro del mismo departamento (No 2002). Los
empleados que participan en la rotacin de puestos desarrollan una ms amplia gama
de habilidades que la que tendran si permanecieran en un solo puesto, rea o nivel
de la organizacin. Por ejemplo un empleado de reciente ingreso en un departamento
de RH podra ser rotado en personal, compensaciones y en capacitacin con la finalidad
de que aprendiera las diferentes funciones de RH. Esta rotacin podra implicar de tres
a seis meses en cada rea. La rotacin de puestos tambin puede usarse para preparar
empleados de alto potencial para darle responsabilidades ejecutivas en el futuro. Los
recin graduados de licenciatura o maestra en administracin de negocios pueden
participar en la rotacin de puestos como una forma de determinar en qu rea seran
ms efectivos para la organizacin (Wexley y Latham, 2002). Por ejemplo, un ejecutivo
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recin contratado pudiera rotar en los departamentos de RH, contabilidad y finanzas
con el fin de desarrollar conocimientos de primera mano de los departamentos y
funciones de la organizacin. En el nivel interpersonal, los empleados que hayan sido
rotados en una serie de puestos con frecuencia desarrollan una red de contactos
importantes en la organizacin. La rotacin de puestos promueve el desarrollo de
habilidades de toma de decisiones y solucin de problemas y da a los empleados
experiencias que los ayudan a calificar para futuras promociones. La investigacin
indica una relacin positiva entre la rotacin de puestos y los ascensos y los
incrementos salariales (Campion, Cheraskin y Stevens, 1994). Como otras tcnicas de
capacitacin, la rotacin es muy exitosa si forma parte de un sistema de desarrollo de
carrera general que ofrezca a los empleados una variedad de experiencias y
oportunidades relativas al puesto.

La compaa consultora The PricewaterhouseCoopers (PwC) proporciona un ejemplo

de un programa de rotacin de puestos exitoso. El programa Tours of Duty duro de
uno a dos aos y permiti a los consultantes rotar entre diferentes equipos de
consultores de PwC en todo el mundo. Los consultantes que estn de tour pueden
mejorar la capacidad del equipo anfitrin para cubrir necesidades de negocios al
compartir sus conocimientos y habilidades con los miembros del equipo. En el proceso,
los consultantes desarrollan habilidades de lenguaje, experimentan una cultura
extranjera y mejoran el conjunto de habilidades tcnicas e interpersonales (Barbian,
2002).

METODOS DE CAPACITACION FUERA DEL LUGAR DE TRABAJO

El mtodo expositivo es uno de los ms comunes en capacitacin. Las lecciones son

una forma eficiente de presentar una gran cantidad de informacin a un gran nmero
de capacitndos. A veces se acompaan con la discusin, los estudios de caso y los
materiales audiovisuales. El mtodo expositivo es relativamente barato comparado con
otros mtodos y funciona bien cuando la meta es que los capacitndos obtengan
conocimientos. En un meta-anlisis sobre las tcnicas de entrenamiento gerencial,
Burke y Day (1986) encontraron que al mtodo expositivo le fue bien en comparacin
con otros mtodos de capacitacin. Sin embargo, el mtodo no funciona bien en
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situaciones en las que la adquisicin de habilidades es crtica. El formato de exposicin
ha sido criticado por que fomenta un ambiente pasivo que no exige a los capacitndos
que se involucren con el material de aprendizaje (Goldstein y Ford, 2002). Por tanto,
los capacitadores deberan alentar la participacin activa de los entrenados en las
sesiones expositivas incluyendo ejemplos y ejercicios que promuevan el aprendizaje y
la transferencia al puesto (No, 2002).

La instruccin programada presenta la informacin a los capacitando con base en los

principios de reforzamiento (Goldstein, Ford, 2002). En este enfoque se proporciona
materiales instrucciones por escrito o por computadora de tal forma que se va
reforzando positivamente conforme avanza en el programa. Esta forma auto-
administrativa funciona de manera ms efectiva si se proporciona realimentacin y
reforzamiento inmediatos, independientemente de que los incidentes transculturales
que se usan para preparar a los empleados para trabajar en otra cultura, es una forma
de instruccin programada que est recibiendo mucha atencin. Se discutir sobre el
asimilador cultural en la seccin de capacitacin transcultural.

La instruccin programada puede incluir a la programacin lineal, en la que todos los

capacitndos trabajan sobre el mismo programa, o la programacin ramificada,
formato que permite a casa capacitando trabajar en el material que se le dificulto la
primera ocasin que se le fue presentando. En comparacin con la programacin lineal,
los programas ramificados son ms adaptables y responden mejor a las necesidades
individuales. Las revisiones de los mtodos de instruccin programada, expositivos y
de discusin no encontraron diferencias significativas en el aprendizaje y la retencin
entre los tres mtodos, pero los capacitndos que usaron instruccin programada
aprendieron el material en aproximadamente el 30 % menos de tiempo (Goldstein y
Ford, 2002). Como los rpidos adelantos en la tecnologa en multimedia y en
computacin, una gran cantidad de instruccin programada est pasando de formatos
escritos a a la instruccin por computadora. Los recientes avances en la tecnologa de
multimedia, donde pueden presentarse simultneamente textos, va computadora,
pero los investigadores todava tienen que probar empricamente los efectos de tales
avances. No obstante, la capacitacin por computadora tiene un vasto potencial como
una forma de mejorar la entrega y costo-beneficio de la instruccin programada.
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Los simuladores estn diseados para reproducir las caractersticas importantes de
mundo real en un escenario de capacitacin que produce el aprendizaje y la
transferencia al trabajo. Si usted ha tomado un curso en resucitacin cardiopulmonar
probablemente ha usado un simulador: un maniqu diseado para semejar un infarto
o ataque cardiaco. Los simuladores son la nica forma segura para entrenar a los
pilotos a volar y para preparar a los operadores de plantas nucleares a funcionar y
responder en momentos de crisis en las instalaciones. Los simuladores son muy tiles
para desarrollar habilidades motoras; tambin son tiles para desarrollar habilidades
ejecutivas en un ambiente libre de riesgos (No 2002). Goldstein y Ford (2002)
propone cuatro razones para el uso de simuladores:

Reproduccin contralada, lo simuladores reproducen efectivamente el ambiente real

en el escenario de capacitacin.

Consideraciones de Seguridad, la conducta real requerida es con frecuencia muy

compleja par que el capacitando la maneje con seguridad.

Consideraciones de aprendizaje, la mayora de los simuladores utilizan los principios

de aprendizaje, tales como la prctica activa y la realimentacin y se disean para
apoyar la transferencia del entrenamiento.

Costo, los simuladores proporcionan un mtodo de bajo costo para que los capacitando
practiquen y adquieran habilidades. Aunque los simuladores son caros son una forma
mejor de usar el dinero de la organizacin que el costo de los errores del entrenando
en el trabajo cuando se ponen en juego equipos sofisticados o incluso vidas humanas.

El concepto de fidelidad es particularmente importante en los simuladores, los cuales

deben ser tan similares como sea posible a la tarea real en trminos del diseo fsico
(Fidelidad Fsica) y en reflejar las competencias requeridas para realizar la tarea
(Fidelidad Psicolgica). Las escuelas de vuelo utilizan simuladores de vuelo de alta
fidelidad para entrenar y evaluar a los pilotos y su coordinacin con los copilotos. Los
simuladores de vuelo proporcionan fidelidad fsica al replicar la cabina as como el
movimiento que el piloto sentira en un aeronave real (Goldstein y Ford, 2002). Por
ejemplo, los simuladores de helicptero tienen una pantalla en la que se proyectan las
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imgenes as como una plataforma inclinada que se usa para simular el equilibrio.
Tales simuladores pueden inducir el mareo en segundos. Lo todos los elementos de
los simuladores de vuelo proporcionan fidelidad psicolgica al solicitar a los
capacitndos que utilicen las competencias relevantes cuando llevan a cabo todos los
elementos del vuelo, como el control altitud, la navegacin y el uso de listas de
verificacin de seguridad (Smith-Jentsch, Salas y Brannick, 2001). Una mayor fidelidad
en las tareas en el simulador lleva a un mejor aprendizaje relacionado con el puesto y
a la subsecuente transferencia al trabajo. Dados los diversos beneficios de los
simuladores, continuaran usndolos para explorar las formas de maximizar la
transferencia de las habilidades aprendidas.

APRENDIZAJE A DISTANCIA Y CAPACITACION POR COMPUTADORA

El aprendizaje a distancia permite a los capacitndos interactuar y comunicarse con el

instructor mediante enlaces de audio y video (televisin, computadora y radio) que
facilitan el aprendizaje desde un lugar distante (Goldstein y Ford, 2002). El aprendizaje
a distancia puede ocurrir en varios sitios al mismo tiempo y proporciona una alternativa
de aprendizaje a la medida y ms accesible que la instruccin viva (Hannafin y
Hannafin, 1995).

Aun cuando el aprendizaje a distancia por radio o televisin ha sido utilizado en niveles
educativos elementales, especialmente en reas poco pobladas como en Alaska o en
el interior de Australia, los avances en tecnologa desde los aos ochenta han
extendido la disponibilidad de los medios a la videoconferencia y la colaboracin en
lnea. Los beneficios adicionales de los medios interactivos han hecho ms popular en
el escenario laboral al aprendizaje a distancia va computadora. Muchos negocios en
Estados Unidos (incluyendo Kodak e IBM), as como universidades ofrecen programas
extensos de aprendizaje a distancia. Adems muchos pases como el Reino Unido,
Holanda, Alemania y Espaa cuentan con sistemas de universidad abierta ampliamente
reconocidos que usan el aprendizaje a distancia (Hawkridge,1999).

El aprendizaje a distancia es prometedor pero la investigacin I-O es esta rea est

iniciando. Threlkeld y Brozoska (1994) estudiaron los niveles de aprovechamiento en
alumnos a distancia y tradicionales y no encontraron diferencias significativas entre los
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grupos. Dos estudios posteriores indicaron que los niveles de interaccin y
realimentacin ms altos mejoran las actitudes hacia el aprendizaje a distancia
(Webster y Hackleyalor, 1997; Zhang y Fulford, 1994). No es sorprendente que el
aprendizaje a distancia funcione mejor cuando est libre de problemas tcnicos.
Especficamente, las transmisiones de audio y video seran ms rpidas y claras y
consistentes si el equipo relacionado no le resta valor a esta nueva plataforma de
aprendizaje (Golstein y Ford, 2002).

Como el aprendizaje a distancia, la capacitacin por computadora se extendi en los

aos recientes. Muchas organizaciones estn cambiando en una proporcin creciente
del entrenamiento tradicional de saln de clases a la capacitacin por computadora
por sus costos reducidos y su flexibilidad. Merrill Lynch usa la capacitacin por
computadora con sus consultores y planeadores financieros, quienes han respondido
positivamente a la individualizacin y accesibilidad que esta forma de capacitacin
fomenta (Guernsey, 2000). La Capacitacin por computadora se define como Textos
y grficas y/o animacin presentados va computadora con el propsito expreso de
ensear conocimiento y habilidades relacionadas con el puesto (Brown y Ford, 2002,
p. 194). Esta definicin incluye a la capacitacin por la red, la intrared de las
compaas, los ambientes multimedia y el e-learning; por tanto, la capacitacin por
computadora puede favorecer el aprendizaje a distancia o el de los participantes que
se encuentren fsicamente en un lugar. Desde la perspectiva del aprendizaje, las
diferencias entren estos tipos especficos de entrenamiento por computadora son
insignificantes. Lo importante es que permite a los capacitndos individualizar su
experiencia de aprendizaje (Filipzack, 1996). La capacitacin por computadora
necesitar incorporar los principios de aprendizaje derivados de la literatura en
capacitacin, tales como objetivos especficos de aprendizaje, prctica activa y
realimentacin.

Comparada con la capacitacin tradicional por instructor, el entrenamiento por

computadora ofrece mayor control sobre la instruccin. Los capacitndos pueden elegir
el nmero de oportunidades de prctica que tomaran y el tiempo que invertirn en las
diferentes tareas. El aspecto individualizado de la capacitacin va computadora es una
ventaja para los capacitndos pero depende de ellos utilizar la flexibilidad en su
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beneficio. En un 0, estudio con empelados tcnicos en la compaa Fortune 500, Brown
(2001) analizo los efectos de la capacitacin por computadora sobre el desarrollo de
habilidades en solucin de problemas. Encontr que los capacitndos que invirtieron
tiempo y esfuerzo en el entrenamiento aprendieron el material presentado en la
computadora.

Sin embargo, algunos de ellos eligieron saltarse las oportunidades de prctica y

quedarse la mitad del tiempo asignado a la sesin de entrenamiento. Este estudio
indico que los empleadores no deberan asumir que facilitar el acceso al entrenamiento
por computadora automticamente tendr como resultado la prctica y el aprendizaje.
El estudio refuerza la idea de que el uso de nueva tecnologa en programas de
capacitacin o en intervenciones no garantiza el xito. Los diseadores y ejecutivos de
la capacitacin necesitaran explorar formas para alentar a los capacitndos a practicar
y a permanecer en la tarea, incrementando su responsabilidad con sesiones de
seguimiento (Brown, 2001). Aunque la capacitacin por computadora es muy
promisoria, quedan muchas preguntas sin responder independientemente de que tan
efectiva sea esta en trminos de aprendizaje y la transferencia al regresar al trabajo.

CAPACITACION DEL PENSAMIENTO CRTICO

Anteriormente se describieron diferentes modos o tipos de capacitacin. Esta seccin

se enfocar a la capacitacin en un rea de contenido especfico, el pensamiento
crtico, el cual est recibiendo cada vez ms atencin en los colegios y universidades
como en algunas organizaciones. Lo que distingue al pensamiento crtico del
pensamiento comn es que el primero requiere de la participacin activa en la
aplicacin de principios ms que la simple memorizacin de hechos o principios. El
creciente nfasis en el pensamiento crtico en la sociedad actual se hizo evidente en
un comunicado en el que el College Board garantiza una revisin del SAT I, la prueba
estandarizada que se requiere para la admisin en la mayora de las universidades de
Estados Unidos. En particular, a la seccin verbal de la prueba se le ha llamado lectura
crtica pies se enfoca en el pensamiento crtico y en el anlisis de pasajes de lecturas
largos y cortos (Lewin, 2002). Es seguro afirmar que las habilidades en pensamiento
crtico seguirn siendo importantes para prepararse para una prueba, tomar decisiones
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y adaptarse a los retos del cambiante escenario laboral. Los enfoques de capacitacin
y las filosofas de enseanza que alienten a los estudiantes a desarrollar habilidades
en pensamiento crtico transferible los preparan mejora para los retos desconocidos
en sus esfuerzos futuros (Halpern, 1998).

Los avances en la tecnologa y los cambios en las habilidades necesarias han hecho
ms importante que nunca la capacidad para pensar crticamente en el lugar de
trabajo. Siempre que los trabajadores se enfrenten con aspectos complejos, decisiones
difciles y problemas mal definidos, se beneficiaran con las habilidades de pensamiento
crtico (Halpern, 1998). Se puede dar cuenta de la importancia del pensamiento crtico
en el programa US Navys Tactical Decision Making under Stress (TADMUS). Este
programa se enfoc en el desarrollo de las habilidades de pensamiento crtico de los
oficiales navales en situaciones nuevas o inesperadas (Cohen, Freeman y Thompson,
1998). La capacitacin de estas habilidades en el programa de entrenamiento favorece
la prctica con problemas y ejercicios realistas que los oficiales podran enfrentar en el
puesto. Por ejemplo, un ejercicio implica una situacin con presin de tiempo en la
que un barco necesita ser defendido contra una aeronave que no tiene un objetivo
claro. Se pide a los oficiales que piensen en una situacin difcil y tomen una decisin
sobre como responderan. Despus, reciben realimentacin sobre el posible resultado
de su decisin e informacin respecto a la forma correcta de aproximarse y resolver la
situacin, lo que ayuda al desarrollo de sus habilidades en pensamiento crtico con
oficiales navales indicaron efectos positivos sobre los procesos de toma de decisiones,
la precisin en la evaluacin de la situacin y lo apropiado de las acciones sugeridas
(Cohen, 1998).

Uno de los objetivos de este libro es demostrar cuantos de los amplios principios de la
psicologa I-O pueden aplicarse en situaciones en el escenario laboral. Creemos que la
mejor manera de lograrlo es alentndolo a utilizar su pensamiento crtico. Tenemos
confianza en que usted ser capaz de retener y aplicar estos principios ms all del
curso si piensa crticamente sobre cmo pueden aplicarse a problemas prcticos y
continuar discutiendo soluciones alternativas o aplicaciones con su profesor y
compaeros.
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TRANSFERENCIA DE LA CAPACITACION

Se ha enfatizado la importancia del grado en el que los contenidos aprendidos durante

la capacitacin se transfieren al trabajo. La transferencia de la capacitacin es el grado
en el que los capacitndos aplican en su trabajo el conocimiento, las habilidades y las
aptitudes que obtuvieron durante la capacitacin (Machn, 2002; Wexley y Latham,
2002). La transferencia del clima de capacitacin se refiere a las caractersticas del
escenario laboral que inhiben o facilitan la transferencia al trabajo de lo que se
aprendi durante la capacitacin. Un clima positivo de transferencia es aquel en el que
estn presentes los recursos adecuados, existen las oportunidades para aplicar
habilidades aprendidas y se otorga reforzamiento positivo cuando se usan los
contenidos del entrenamiento (Colquit, 2000). La tabla 5.3 presenta un resumen de
las caractersticas del clima para la transferencia positiva. Este clima es particularmente
importante pues la investigacin indica que los nuevos empleados aprenden la forma
en que la organizacin reconoce el entrenamiento de su proceso inicial de socializacin
y continua recolectando informacin de cada curso que tomen (Feldman, 1989). Por
ejemplo, los compaeros preguntan con sarcasmo a los nuevos empleados Cundo
vas a la capacitacin? hacen ms probable que estos ltimos consideren que entre
menos tiempo dediquen a la capacitacin mejor impresin causaran entre sus pares.
Por tanto las organizaciones deberan prestar atencin a los rumores sobre la
capacitacin que hacen los empleados dentro e intra departamentos.

Tabla 5.3 Anlisis de necesidades de capacitacin

Numerosos estudios indican que el clima para la transferencia positiva del

entrenamiento tiene un impacto significativo en el grado en que el contenido del curso
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se aplica al regresar al trabajo (Warr, Allan y Birdi, 1999). Por ejemplo, Roullier y
Goldstein (1993) estudiaron a los individuos que recibieron entrenamiento para la
administracin de compaas de comida rpida en tpicos tales como relaciones
humanas, preparacin y manejo de alimentos, rotacin de turnos y servicio al cliente.
Encontraron que el clima tiene un impacto sobre la transferencia al trabajo. Tracey,
Tannenbaum y Kavanagh (1995) investigaron los efectos del medio laboral sobre la
transferencia de nuevas habilidades en supervisin con una muestra de 505
supervisores de supermercado de 52 tiendas diferentes. Encontraron que aquellos que
recibieron apoyo social de sus pares y jefes fueron ms efectivos al utilizar las
habilidades aprendidas. Una meta-anlisis reciente realizado por Colquitt (2000) indic
que el clima para la transferencia influyo sobre las reacciones a la capacitacin en la
motivacin a aprender y en la adquisicin de habilidades.

Un ambiente laboral que apoye lo que aprende en el entrenamiento y que los

compaeros supervisores refuercen las nuevas habilidades, capacidades y actitudes,
son aspectos suplementarios necesarios en los programas de capacitacin. En
particular, los programas de capacitacin fuera del lugar de trabajo sern efectivos
solo si la administracin apoya y refuerza los esfuerzos de los facilitadores. Algunas
veces los programas de capacitacin fuera del trabajo usan mtodos elaborados y
caros, como por ejemplo, las simulaciones de combate areo o un curso en el centro
de entrenamiento de la BMW que simula manejar un auto con los ojos vendados. Ellin
(2000) noto que aunque son divertidos, la mayor parte de estos programas pueden
crean un atmosfera artificial y casi como de vacaciones que no puede ser transferida
fcilmente al escenario laboral. Algunos empleados reportan que tales programas
incrementan la moral por unos das, por lo que todos regresan recargados, pero
olvidan los ejercicios sobre construccin de equipos (Ellin, 2000). Por tanto es
importante que los administradores tomen en cuenta los aspectos de la transferencia
al emprender programas de capacitacin y que tomen las precauciones necesarias
para asegurar el apoyo del ambiente de trabajo despus de la capacitacin. Por
ejemplo, los administradores podran tomar en consideracin los conocimientos y
habilidades que fueron entrenados y asegurarse de que los capacitndos tengan la
oportunidad de aplicarlos lo ms rpido posible cuando regresen al trabajo.
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Bibliografa

Landy, Frank J. (2005). Introduccin a la Psicologa Industrial y Organizacional.

Mxico. 1 Edicin.: Mcgraw-Hill / Interamericana de Mxico.

Gonzlez Serra, Diego Jorge. (2008). Psicologa de la Motivacin. La Habana: Editorial

Ciencias Mdicas.