Tendencias Globales en Capital Humano 2015 PDF

Tendencias Globales en Capital Humano 2015
Liderando en el nuevo mundo del trabajo

Liderando en el nuevo mundo laboral
Contenido
Introduccin | 2
Liderar
Liderazgo: Por qu un asunto perenne? | 17
Aprendizaje y desarrollo: En la mira | 25
Comprometiendo
Cultura y compromiso: La organizacin desnuda | 35
Demanda de la fuerza laboral: Estn preparados? | 43
Gestin del Desempeo: El ingrediente secreto | 51
Reinventando
Reinventando RRHH: Una transformacin extrema | 61
Analtica aplicada a la gente y a RRHH: No avanza | 72

Datos de gente en todas partes: Aprovechando
la informacin externa | 80
Re-imaginando
Simplificacin del trabajo: La prxima revolucin | 88
Mquinas como talento: Colaboracin, no competencia | 97
Editores | 104
Reconocimientos | 105
Lderes Globales de Capital Humano | 107
Lderes pas de Capital Humano | 107
1
Tendencia en Capital Humano Global 2015
Introduccin: Liderando en
el nuevo mundo del trabajo
as organizaciones globales de hoy tienen
L que navegar en un nuevo mundo
laboraluno que requiere
las de las generaciones anteriores. Ellos
esperan responsabilidades y cargos de
liderazgo en el corto plazo. Buscan mayor
un cambio dramtico en sus estrategias de
propsito en su trabajo, y quieren mayor
liderazgo, talento, y recursos humanos. En este
nuevo entorno, las barreras entre el trabajo y la flexibilidad en la manera como lo hacen.
vida persisten. Los empleados estn siempre Para las reas de Recursos Humanos este
hiper-conectadosa sus trabajos mediante las nuevo mundo requiere un pensamiento
tecnologas mviles. audaz e innovador. Desafa las prcticas
Las herramientas de Networking como tradicionales acerca de cmo evaluamos y
LinkedIn, Facebook, y Glassdoor permiten a la manejamos a la gente; cmo
gente monitorear fcilmente el mercado para comprometemos y desarrollamos equipos;
buscar nuevas oportunidades de trabajo. La cmo seleccionamos a los lderes y cmo
informacin acerca de la cultura de una medimos su desempeo. Las reas de
organizacin est al alcance de un click RRHH enfrentan ahora retos importantes
permitiendo encontrar datos acerca de su visin para medir y monitorear la cultura,
y principios, tanto para sus empleados actuales, simplificar el ambiente de trabajo, y redisear
como potenciales. los cargos, para ayudar a la gente a adaptarse.
La relacin de poder Para los equipos de
entre empleador y RRHH y de talento,
empleado ha En este nuevo mundo laboral las 2015 ser un ao
cambiado. Hoy los barreras entre el trabajo y la vida crtico. A medida que
empleados son stas fuerzas laborales
percibidos como
persisten.
toman impulso, vemos
clientes o socios, ms el 2015 como un ao
que como para desarrollar la
subordinados. creatividad,
Muchos de los empleados de hoy trabajan en el liderazgo, y generar un rediseo fundamental
equipos globales que operan 7 x 24. Un en prcticas de RRHH que se han usado por
nmero creciente de trabajadores calificados aos.
trabaja en esquemas laborales no
tradicionales y cambiantes; tiempo parcial,
Nuestra investigacin global
tiempo flexible, contratos a trmino fijo, etc, El informe Tendencias Globales en Capital
por esta razn las organizaciones necesitan Humano 2015 (2015 Global Human Capital
integrar esta nueva fuerza laboral a sus Trends) es uno de los estudios mundiales ms
programas de talento. Las nuevas tecnologas extensos en temas de talento, liderazgo y retos de
cognitivas estn desplazando a los RRHH. La investigacin descrita en este informe
trabajadores, forzando a las compaas a incluye encuestas y entrevistas a ms de 3.300
redisear sus procesos para incorporarlas en lderes empresariales y de RRHH, en 106 pases.
su estrategia de negocio. (Para mayores detalles sobre la demografa de la
Los cambios demogrficos tambin entran encuesta, ver el apndice de este captulo.) La
en juego. Los Millennials (generacin del encuesta peda a los lderes de negocio y de
Milenio), que ahora componen ms de la mitad RRHH
de la fuerza laboral, estn tomando un rol
crucial. Sus expectativas son diferentes a
2
evaluar la importancia de los retos especficos de La informacin de esta investigacin puede

talento humano de cara a su organizacin, y verse por geografa, tamao de compaa, e
juzgar qu tan preparados estaban para enfrentar industria, usando la herramienta interactiva:
estos retos.1 Usando estas respuestas, calculamos Tablero de Tendencias de Capital Humano.
Esta herramienta, est disponible en
una brecha de capacidades para cada uno de
www.deloitte.com/hcdashboard, y permite
los retos, midiendo la diferencia entre la
explorar los datos de manera visual
importancia de un asunto y el nivel de para ver cmo cambian las prioridades de
preparacin de una organizacin para talento, alrededor del mundo.
enfrentarlo.2
Liderando en el nuevo mundo del
En el informe de este ao, exploramos 10 trabajo: Las 10 tendencias
tendencias principales que emergieron de nuestra La Figura 2 muestra las calificaciones
investigacin, las cuales reflejan cuatro temas que dieron los entrevistados acerca de la
principales para : liderar, comprometer, importancia de los 10 desafos de talento
reinventar, y re-imaginar (figura 1). Tambin vs. su nivel de preparacin para abordar
presentamos las brechas de capacidad asociadas a cada desafo.3 Estos datos sealan brechas
cada una de estas tendencias, y ofrecemos un sustanciales en las 10 reas. Comparando
entendimiento prctico, para ayudarlos a abordar estos resultados con los datos del ao
cada uno de estos desafos en su organizacin. anterior, vemos que la brecha de
Figura 1. Las 10 tendencias en el reporte de Tendencias Globales en Capital Humano 2015
Liderazgo: Por qu un Aprendizaje y desarrollo: En la mira

asunto perenne? Las compaas estn explorando nuevos
Las compaas estn luchando por enfoques de aprendizaje y desarrollo para
Liderar
desarrollar lderes en todos los niveles atender las brechas crecientes en
y estn invirtiendo en nuevos y mas competencias y habilidades.
giles modelos de liderazgo .
Cultura y Compromiso: Demanda de la Fuerza Laboral: Gestin del desempeo:

La organizacin desnuda Estn preparados? El ingrediente secreto
Las organizaciones estn Las compaas estn Las organizaciones estn
reconociendo la necesidad de abordando un enfoque ms reemplazando la gestin
Comprometer enfocarse en la cultura y mejorar el sofisticado para enfrentar tradicional del desempeo,
compromiso de los empleados, a cambios en la fuerza laboral: por soluciones ms
medida que se enfrentan a una crisis asignacin por horas, a innovadoras
en compromiso y retencin. trmino, flexible, etc.
Reinventar RRHH: Analtica aplicada a la gente y a Datos de gente en todas partes:

Una transformacin extrema RRHH Aprovechando informacin
RRHH est sufriendo un cambio No avanza externa
profundo, para generar un mayor Muy pocas organizaciones estn Las reas de RRHH estn
Reinventar impacto en el negocio y generar implementando activamente expandiendo sus estrategias para
programas ms innovadores capacidades de analtica de conseguir informacin acerca de su
talento para abordar necesidades gente, integrando datos de otras
complejas de negocios. fuentes y usando las plataformas
disponibles en medios sociales.
Simplificacin del trabajo: Mquinas como talento:

La prxima revolucin Colaboracin, no
Las organizaciones estn competencia
simplificando sus ambientes y El creciente poder de los
Reimaginar prcticas de trabajo, en respuesta computadores y el software para
a la sobrecarga de informacin y automatizar y reemplazar a los
a la creciente complejidad de las trabajadores, est desafiando a
organizaciones y sus sistemas. las organizaciones a repensar el
diseo del trabajo y las
habilidades que necesitan sus 3
empleados para tener xito
Graphic: Deloitte University Press | DUPress.com
Figura 2. Tendencias de Talento: Importancia Global vs. Preparacin
Muy 100 100 Muy

importante preparado
90 90
78 78
80 74 80
71 70 68
70 66 70
63 Preparado
Importante -31 -36 -28
60 -30 -27 55 60
-29 50
-31 -26
50 50
-20
47 46 -19
40 42 42 43 40
Algo 39 Algo
35 37 35
importante 30 30 Preparado
31
20 20
10 10
Nada
importante 0 0 Nada
Cultura & Aprendizaje & Capacidad de la Analtica de RRHH Mquinas preparado
compromiso desarrollo fuerza laboral & gente como talento
Liderazgo Reinventando RRHH Gestin del Simplicacin Datos de gente

Desempeo del trabajo en todas partes
capacidad en muchas de estas reas ha 2. Liderazgo: Por qu un asunto continuo?

aumentado (figura 3), sugiriendo que la Construir liderazgo sigue siendo primordial,
economa acelerada y los cambios calificado como el tema No. 2 en la encuesta de
rpidos en la fuerza laboral, han este ao 5. Sin embargo, a pesar de que cerca
de 9 de cada 10 entrevistados cita el asunto
generado una urgencia an mayor en la
como importante o muy importante,
necesidad de adaptar las prcticas de
los datos tambin sugieren que las
RRHH y de talento alrededor del mundo. organizaciones han tenido poco o ningn
Con base en los datos de la encuesta, las progreso desde el ao pasado: La brecha en la
entrevistas, y la investigacin en capacidad para desarrollar lderes, se ha
profundidad, proporcionamos ms detalle ampliado en todas las regiones del mundo.
acerca de cada uno de estos desafos y
generamos recomendaciones acerca de 3. Aprendizaje y desarrollo: En la mira. El
cmo los lderes abordan stos desafos. tercer reto ms importante de este ao (el No. 8
Esto se presenta a o largo de los 10 en 2014) fue la necesidad de transformar y
captulos contenidos en este informe: acelerar el aprendizaje organizacional. El
1. Cultura y compromiso: La organizacin porcentaje de compaas que califican
aprendizaje y desarrollo como muy importante,
desnuda. Este ao, cultura y compromiso
se triplic desde el ao pasado. Pero a pesar de
fue calificada como el asunto ms importante que aument la importancia de este asunto, el
en general 4, superando ligeramente al nivel de preparacin para enfrentarlo,
liderazgo (el tema No. 1 el ao pasado). Este disminuy. Slo el 40 por ciento de los
reto resalta la necesidad de que los lderes de entrevistados calific sus organizaciones como
negocio y de RRHH tengan un entendimiento listas o muy listas en temas de
claro de la cultura de su organizacin, y aprendizaje y desarrollo en 2015, comparado
reexaminen cada programa de RRHH y de con un 75 por ciento en 2014.
talento de manera que puedan comprometer y 4
empoderar a su gente.
Figura 3. Brechas en capacidades en las reas seleccionadas, 2014 y 2015
Liderazgo Cultura & Analtica de Reinventar Gestin del Aprendizaje & Capacidad
compromiso RRHH & gente RRHH desempeo desarrollo de fuerza
laboral
0
-5
-10 -9
-15
-16
-20
-25 -23 -24
-30 -27 -28 -27

-30 -29
-31 -31 -30
-35 -34
2014 brecha 2015 brecha
-36
capacidad capacidad
-40
4. Reinventar RRHH: Una transformacin Esta tendencia resalta la necesidad de

extrema. El cuarto tema ms importante desarrollar mejores procesos, polticas, y
fue la necesidad de reforzar las herramientas para buscar, evaluar, y
competencias de RRHH. 7 Esta rea recompensar el talento, que se consigue por
tambin muestra poco progreso desde el fuera de la organizacin convencional.
ao pasado. Tanto los lderes de negocio, 6. Gestin del Desempeo: El ingrediente
como los de RRHH, calificaron el secreto. Una de las necesidades ms grandes en
desempeo de RRHH como lento; adems, el nuevo mundo del trabajo es la de repensar
los lderes de negocio calificaron el cmo las organizaciones manejan, evalan y
desempeo de esta rea un 20 por ciento recompensan a su gente. Se estn diseando
ms bajo de lo que lo hicieron los lderes nuevos modelos para la gestin del desempeo, y
de RRHH, evidenciando la importancia de estos modelos son un componente clave del foco
aumentar las competencias de RRHH para que hay para este ao en temas de compromiso,
generar valor. Quizs debido a esta visin desarrollo y liderazgo.
difusa sobre el desempeo de RRHH, 7. Analtica aplicada a RRHH y a gente: No
encontramos una tendencia creciente de los avanza. Ahora RRHH debe hacer una inversin
CEOs a traer profesionales que no son de importante para integrar datos que permitan
RRHH, para desempear el rol de CHRO tomar decisiones acerca de la de gente. El uso de
(Chief Human Resources Officer). analtica, es una estrategia que ha evolucionado
5. Demanda de la fuerza laboral: Estn durante los ltimos aos y puede transformar las
listos? 8 de cada 10 entrevistados dijeron reas de RRHH. Sin embargo, el avance an es
que la capacidad de la fuerza laboral ser lento y los beneficios se quedan cortos.
en el prximo ao un temaimportante 8. Simplificacin del trabajo: La prxima
o muy importante , lo cual hace revolucin. El informe Global de Tendencias
evidente la necesidad de conseguir fuerza en Human Capital del ao pasado, identific al
laboral en fuentes no tradicionales, como lo empleado abrumado como una tendencia
son trabajadores por horas, contingentes y emergente. Este ao, el porcentaje de
por contratos a trmino. entrevistados que consideran ste como un
asunto muy importante creci del 21 al 24
por ciento. Este incremento, es slo el 5
comienzo de lo que veremos como una
tendencia de largo plazo por parte de
las organizaciones, para simplificar el Los equipos de RRHH deben pensar en

trabajo, implementar estrategias de redisear los cargos, dado que todos
pensamiento creativo, renovar el ambiente trabajamos con computadores en casi
laboral, y ayudar a los empleados a tener todos los roles.
mayor foco y a manejar menos estrs. 10. Datos de gente en todas partes:
Estamos entrando en una era de hacer Aprovechando informacin externa. La
menos cosas, mejor en vez de hacer explosin de informacin externa a travs
ms con menos. de redes sociales, redes de reclutamiento,
y redes de talento, ha creado una nueva
9. Mquinas como talento: Colaboracin, no
fuente de informacin. Ahora es muy
competencia. La tecnologa cognitivael valioso para las organizaciones usar esta
uso de mquinas para leer, analizar, hablar, informacin para mejorar sus procesos de
y tomar decisionesest impactando el reclutamiento, contratacin, retencin y
trabajo a todo nivel. Algunos creen que desarrollo del liderazgo.
muchos trabajos sern eliminados.
Figura 4. Importancia de retos en diferentes regiones
AMERICAS EUROPE, MIDDLE EAST, & AFRICA ASIA PACIFIC
Tendencias
Global Norte Sur & Europa Medio Pases Europa Sureste de Asia Oceana
Ame. Latino frica Central & Or. Nrdicos Occid. Asia
Amrica Oriental
Cultura & 78 76 84 83 76 75 74 76 80 72 78
Compromiso
Liderazgo 78 80 82 84 75 75 73 74 80 74 77
Aprendizaje & 74 73 79 81 70 78 71 69 75 72 66
Desarrollo
Reinventar 71 67 78 77 71 76 71 66 71 67 72
RRHH
Capacidad de 70 72 72 78 67 74 64 67 79 67 71
fuerza laboral
Gestin del 68 64 74 78 68 69 62 62 73 63 68
desempeo
Analtica de 66 66 70 72 60 67 65 60 69 65 66
RRHH & Gente
Simplificacin del 63 59 66 69 65 61 64 60 65 62 60
trabajo
Mquinas 55 46 63 62 57 57 50 49 57 55 43
como talento
Datos de gente 50 45 54 55 47 49 45 46 50 53 45
en todas partes
Nota: Las cifras representan el puntaje del ndice de importancia para cada reto, calculado en una escala de 0100, como se describe en la
nota final 1. Las calificaciones estn basadas en puntajes reales, cuando se tienen en consideracin los decimales. Las diferencias pueden
no ser significativas estadsticamente
Graphic: Deloitte University Press | DUPress.com 6
Seis hallazgos clave capital humano, estn los temas de cultura y

compromiso, liderazgo, y desarrollo. Estos retos
Mientras analizbamos los datos y puntuaron consistentemente como los tres asuntos
hablbamos sobre estos temas con las ms importantes en todas las regiones (figura 4) e
organizaciones, descubrimos seis hallazgos industrias (figura 5).
clave que ilustran cmo las organizaciones Se destacan especialmente en estos resultados
estn enfocando el talento y el trabajo. los temas de cultura y compromiso. Mientras que
Los temas mas blandos tales el liderazgo ha sido el tema principal en los aos
como cultura y compromiso, anteriores, sta es la primera vez que cultura y
liderazgo, y desarrollo, se han compromiso han sido vistos como los retos ms
convertido en prioridades importantes. De hecho, la proporcin de
urgentes. entrevistados que citaron cultura y compromiso
A medida que crece la economa y las como un asunto muy importante casi se
habilidades se vuelven ms especializadas, duplic este ao; del 26 al 50 por ciento. Casi dos
la competencia por el talento ha aumentado. terceras partes de nuestros entrevistados de RRHH
Esto ha generado que en el primer lugar de estn evaluando nuevas formas para actualizar o
la agenda de modernizar su estrategia para medir,
Figura 5. Importancia de retos en diferentes industrias
Tendencias
Empresas Energa Serv. Ciencias & Manufactura Servicios Sector Tecnologa,
Global de Financie Salud Profesion Pblico Medios, &
consumo ros ales Telecom.
78 81 76 81 79 75 78 75 77
Cultura &
compromiso
78 80 79 81 78 77 77 78 77
Liderazgo
Aprendizaje & 74 74 73 74 71 70 76 77 75
desarrollo
71 74 71 72 73 70 69 72 71
Reinventar
RRHH
Capacidad de 70 69 72 70 74 68 72 68 73
la fuerza
laboral
68 70 66 69 67 66 69 67 71
Gestin del
desempeo
66 66 66 69 65 64 67 64 67
Analtica de
RRHH & Gente
63 64 60 64 63 62 64 64 63
Simplificacin
del trabajo
Mquinas 55 53 54 55 50 53 57 56 57
como
talento
Datos de gente 50 49 49 50 50 48 50 48 52
en todas partes
Nota: Las cifras representan el puntaje de ndice de importancia para cada reto calculado en una escala de 0100, como se describe en la
nota final 1. Las calificaciones estn basadas en puntajes reales, cuando se tienen en consideracin los decimales. Las diferencias pueden
no ser significativas estadsticamente.
7
Figura 6. Desempeo de RRHH calificado por Lderes y No Lderes de RRHH
HR 21% 32% 34% 5%

GPA: 1.65
No-HR 14% 24% 34% 24% 4%

GPA: 1.32
Ejecucin pobre Se defiende Adecuado Bueno Excelente
gerenciar, y mejorar el compromiso de los Las compaas siguen luchando para

empleados. redisear su ambiente de entrenamiento,
Cada programa en RRHH debe abordar incorporar nuevas tecnologas de aprendizaje, y
asuntos de cultura y compromiso: cmo utilizar nuevas herramientas de aprendizaje
lideramos, cmo gerenciamos, cmo digital.
desarrollamos, y cmo inspiramos a la gente. Las reas y competencias de RRHH
Sin un compromiso fuerte y un ambiente de
no estn a la altura de las
trabajo positivo y significativo, la gente se
necesidades del negocio.
desmotiva y busca trabajo en otra parte.
Como se anot previamente, comparado con
Liderazgo y aprendizaje han el ao anterior, la brecha en capacidades para
todos los temas de talento, aument
aumentado en importancia, pero la
exponencialmente (figura 3). Mientras tanto,
brecha en capacidades, se est los lderes de negocio y los mismos
ampliando entrevistados de RRHH continan calificando
A medida que se recupera la economa, las a las reas de RRHH en los lmites inferiores
compaas tienen una mayor demanda por o escasamente pasando. En un momento en
lderes en todos los niveles, especialmente que el talento es indudablemente uno de los
entre los Millennials .8 Esta puede ser una principales temas en la agenda del CEO, sta
razn por la cual la proporcin de calificacin debera disparar alarmas para las
entrevistados que califican el liderazgo como reas de RRHH.
muy importante aument un 32 por Las reas de RRHH calificaron a sus equipos
ciento sobre el ao pasado. Sin embargo, con una C- (un promedio de 1.65 en una escala
como se anot arriba, no se ven cambios; de cinco puntos), mostrando casi ninguna
solo el 6 por ciento de las compaas se mejora sobre las calificaciones del ao pasado.
sienten totalmente listas para abordar sus Cuando le preguntamos a los lderes de las
empresas que calificaran a RRHH, los puntajes
asuntos de liderazgo; slo 10 por ciento se
fueron an ms bajos. Los lderes de negocio
sienten cmodas con su programa de
calificaron a RRHH con una D+ (un promedio
sucesin; y slo el 7 por ciento tiene de 1.32 en una escala de cinco puntos),
programas para desarrollar lderes en la indicando mayores expectativas. 10
generacin del Milenio. Segn estas calificaciones tan bajas, no es
Aprendizaje y desarrollo mostr un patrn sorprendente que slo un 5 por ciento de los
similar. La calificacin de los entrevistados lderes de RRHH entrevistados este ao
frente a la importancia de este asunto se consideren que el talento y los programas de
cuadruplic este ao con relacin a las RRHH de sus organizaciones sean
calificaciones del ao pasado. 9 Es mas, excelentesy slo un 34 por ciento los
mientras el ao pasado este asunto tuvo la califican como buenos (figura 6). El
menor brecha de capacidad con un valor de - restoaproximadamente el 61 por ciento, casi
9, este ao, la brecha se ampli dos de cada trescreen que sus soluciones de
significativamente alcanzando un valor de - RRHH son escasamente adecuadas o que estn
28. Este resultado sugiere que, aunque las rezagadas. Y la auto-evaluacin que hace
habilidades tcnicas y profesionales son una RRHH de sus habilidades apenas subi durante
los ltimos dos aos. Consecuencia: Mientras 8
prioridad alta, los departamentos de
que el negocio esta creciendo y cambiando
capacitacin corporativa se han quedado
exponencialmente, RRHH va mejorando a un
atrs.
paso mucho mas lento.
El aspecto positivo, es que las organizaciones Implementar herramientas nuevas sin

cuyas reas de RRHH han tenido logros en sus redisear los procesos y re -capacitar a
estrategas de talento, estn cosechando beneficios RRHH, no resuelve problemas de
significativos y competitivos. Las organizaciones talento. La leccin no es dejar de
cuyos equipos de RRHH se califican como
gastar en tecnologa, sino asegurarse de
excelentes (5 por ciento) tambin le llevan
que se hagan inversiones
mucha ventaja a sus pares en sus capacidades de
talento: entre un 40 y un 60 por ciento, de acuerdo complementarias en programas que
con la investigacin. 11 rediseen procesos, desarrollen nuevo
La Tecnologa aplicada a RRHH es contenido y generen programas de
un mercado creciente, pero su aprendizaje, tanto para lderes como
implementacin puede tardar para el equipo de RRHH .
El presupuesto de RRHH creci un 4 Analtica aplicada a RRHH y a
por ciento en el 2014 con respecto al gente, es una prioridad y una
2013, y mucho de este crecimiento fue gran oportunidad, pero el
destinado a tecnologa. 12 Adems, de progreso es lento
acuerdo con la investigacin de este ao, La analtica est en la agenda de casi
6 de cada 10 compaas estn planeando todos los equipos de RRHH que hemos
incrementar su presupuesto de RRHH en encuestado, donde tres de cada cuatro
los prximos 1218 meses (figura 7). entrevistados la califican como
Por qu estas inversiones no estn importante o muy importante.
generando retorno? Las brechas en Pero no obstante este inters, nuestra
capacidades de reas tales como aprendizaje investigacin muestra slo un pequeo
y desarrollo, compromiso y cultura, aumento en las capacidades de ese
liderazgo, y tecnologa de RRHH, sugieren proceso. Treinta y cinco por ciento de
que la inversin en tecnologa, no ha estado los entrevistados de este ao reportaron
acompaada por presupuestos similares en que la analtica aplicada a RRHH
procesos y gente. Las inversiones en estaba en un desarrollo bajo en sus
tecnologa de RRHH son crticasy el organizacionesun poco por encima de
mercado ha crecido en un 50% en 5 aos, en los entrevistados que dijeron lo mismo
el ao anterior (33 por ciento) (figura
una industria de US$ 10.000 millones. 13
8). Y este ao, slo el 8.44 por ciento
Pero cuando se trata de asuntos crticos
de los encuestados creen que sus
como aprendizaje, compromiso, y
organizaciones tienen un equipo fuerte
ambiente de trabajo, las reas de RRHH
en analtica de RRHH, un porcentaje
no han cambiado con suficiente rapidez . ligeramente por encima del dato del
ao anterior. Estos hallazgos sugieren
Figura 7. Planes para invertir en RRHH durante los prximos 1218 meses
Aumento Significativo (ms del 5%) 15%
Aumento 41%
Permanece igual 35%
Disminuye (15%) 6%
Cada significativa (ms del 5%) 2%
0 10% 20% 30% 40% 50%
Nota: Debido al redondeo, los porcentajes pueden no sumar 100 por ciento. 9
Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com
Figura 8. Estado Actual de capacidades de analtica de RRHH, 2014 y 2015
8.09%
Fuerte 4.33%
8.44%
En desarrollo
33.82% 4.91%
35.48%
Planeando como proceder

15.82%
-4.80%
15.06%
Limitado 35.93%
-3.90%
34.53%
No considerado 6.34% 2.37%

por ahora 6.49%
0 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
2014 2015
Excluye entrevistados que respondieron "no aplicable." Los porcentajes aparecen con dos decimales para mostrar las diferencias entre los
resultados de 2014 y de 2015.
que existen nuevos proveedores en el mercado, Este ao, decidimos profundizar ms acerca de
pero que los equipos de RRHH no tienen la cmo las organizaciones estn manejando este
capacidad o el entrenamiento necesario para ser tema. Lo que percibimos, es que se est
exitosos. generando una revolucin en la manera en que
Los datos que se encuentran en redes sociales y las compaas organizan y operan; y todo se
portales de empleo son vitales para entender la construye alrededor de la necesidad de
retencin, el compromiso y las necesidades de simplificar de manera radical, el ambiente de
carrera de los empleados. De hecho, algunos trabajo, los procesos y la prctica laboral en
ejecutivos han encontrado que los datos que se
general.
consiguen en fuentes externas, son ms exactos y
En la encuesta de este ao, el 71por ciento de
tiles, que los que hay dentro de la organizacin.
las compaas calificaron la simplificacin del
Cmo pueden entonces las organizaciones hacer
trabajo como un asunto importante o
un mejor uso de todo este mar de informacin?
muy importante, y el 74 por ciento cree
Ms an, cmo pueden las organizaciones
que su ambiente de trabajo es muy
transformarlos en una ventaja competitiva de
complejo o complejo (figura 9). Ms de
talento?
la mitad tiene programas para simplificar el
Vemos la analtica como una tendencia
trabajo y para generar ganancias en
aceleradaparte de un nuevo conjunto de
productividad, as como para liberar presiones
habilidades necesarias en lderes de negocio y de
innecesarias y contraproducentes sobre los
RRHH. Las organizaciones que se toman su
empleados (figura 10). Algunas de las reas de
tiempo e invierten en construir capacidades de
RRHH estn trabajando para simplificar sus
analtica, probablemente superarn a sus
procedimientos: Las compaas estn
competidores de manera significativa en los
comenzando a desmontar los procesos
prximos aos.
tradicionales de gestin de desempeo,
La simplificacin es un tema
conocidos por su naturaleza burocrtica, en
emergente; RRHH es parte del favor de enfoques ms simplificados.
problema Creemos que ste es slo el comienzo de un
El ao pasado, muchos ejecutivos fueron movimiento importante para instaurar enfoques
sorprendidos al ver al empleado abrumado y tcnicas innovadoras como design
como un tema emergente alrededor del mundo. thinking que simplifiquen el trabajo en el
siglo 21.
10
Figura 9. Complejidad del ambiente de trabajo y la prctica de negocio
Muy complejo 25%
Complejo 49%
Algo complejo 22%
Simple 4%
No est en
1%
nuestro radar
0 10% 20% 30% 40% 50%
Figura 10. Los entrevistados tienen programas implementados para simplificar sus prcticas de trabajo?
Existe un programa fuerte 10%

implementado
Algunas actividades implementadas 44%
Considerando implementar 22%
No se planea implementar 25%
0 10% 20% 30% 40% 50%
Un nuevo manual, para Nuestra meta en esta investigacin es dar a

los lderes de negocios y de RRHH, visiones
nuevos tiempos frescas y perspectivas para definir sus
prioridades para el 2015.
Crecimiento, volatilidad, cambio y tecnologa En una economa creciente y cambiante,
impulsan a las compaas a cambiar su modelo abundan los retos de negocios. Sin embargo,
de negocios. Es el momento para que RRHH pocos pueden ser abordados exitosamente sin
aborde ste reto, pasando de ser un rea enfoques nuevos que resuelvan tambin los retos
transaccional, a un consultor que genera de la gentedesafos que han crecido en
soluciones innovadoras para los lderes de importancia y complejidad.
negocio, a todo nivel. Nuestro consejo es sencillo: Enfrente el
A menos que RRHH se sume a esta reto con entusiasmo y muestre su liderazgo.
transformacin, tendr dificultades para resolver Haga del 2015 un ao de innovacin y
problemas al mismo paso que le exige el
crecimiento, ayudando a su organizacin a
negocio. Los retos de hoy requieren un nuevo
manual o guauno que haga a RRHH ms prosperar en este nuevo mundo laboral.
gil, futurista, y ms atrevido en sus soluciones.
11
Apndice: Demografa de la
encuesta
Figura 11. Demografa de la encuesta
Nuestra encuesta incluye datos de 3,333 entrevistados.
Regin Tamao de la organizacin
Sur & Latino Amrica 25% Grande

Europa Occidental 22% (10,001+)
22% Pequeo
(1 to 1,000)
Norte Amrica 16% 47%
Medio 31%
Asia 12% (1,001 to 10,000)
frica 11%
Europa Central & Oriental 4% Nivel del encuestado
Pases Nrdicos 3%
C-suite
Oceana 3% 33%
54% Nivel-
Oriente Medio 1% Medio
13%
Sureste de Asia 1% Contribuyente
individual
Pas
Funcin del entrevistado
Estados Unidos 13%
Sur frica 5% No RRHH
27%
India 4%
73%
Brasil 4%
RRHH
China 4%
Canad 4%
Industria
Espaa 3% Otras
Servicios
Japn 3% Ciencias de la vida & financieros
cuidados de la salud 11% 15%
Blgica 3%
5%
Mxico 2% Consumo
Sector Pblico Masivo
8% 14%
Reino unido 2%
Energa & 8%
Australia 2%
Recursos 13%
Alemania 2% 12%
12% Manufactura
Francia 1% Tecnologa, medios y
telecomunicaciones Servicios
Holanda 1% Profesionales
Italia 1%
Otros Pases = 47%
Nota: Las cifras pueden no totalizar 100 por ciento debido a redondeo
12
Notas Finales
1. Pedimos a los entrevistados calificar la de aquellas de los lderes de ms edad. Los Millennials
importancia de cada asunto y el estado de colocan una prioridad mucho mayor sobre el propsito
alistamiento de sus organizaciones para corporativo (77 por ciento cree que propsito es
abordarla en una escala de cuatro puntos: no su razn No. 1 para seleccionar a un empleador) y en el
importante/listo, algo importante/listo, bienestar del empleado que los lderes de mayor edad.
importante/listo, y muy importante/listo. Al mismo tiempo, ellos se sienten sacados del
Estas calificaciones fueron luego indexadas en una conducto del liderazgo: Slo una tercera parte cree que
escala de 0100 en la cual 0 representa el grado ms su organizacin hace uso completo de sus
bajo posible de importancia/alistamiento (no habilidades. Cuarenta y tres por ciento cree que
importante/listo), y100 representa el grado ms alto necesitar salir de su empleador actual para encontrar
posible de importancia/ alistamiento (muy las oportunidades que necesitan. Deloitte, Mind the
importante/listo). Un puntaje de ndice general fue gaps: The Deloitte Millennial survey 2015, 2015,
calculado para cada tendencia usando las http://www2.deloitte.com/global/ en/pages/about-
calificaciones de los entrevistados de deloitte/articles/millennialsur- vey.html.
importancia y alistamiento. Los puntajes
9. De acuerdo con su puntaje de ndice de importancia a
de ndice tambin fueron usados para calcular la
travs de todos los entrevistados en cada una de las
brecha de capacidad descrita en la nota final
encuestas de Global Human Capital Trends de 2014
siguiente.
y 2015.
2. La Brecha de Capacidad de Capital Humano de
10. El GPA es el puntaje promedio ponderado de
Deloitte (Deloitte Human Capital Capability Gap) es
respuestas para excelente (4), bueno (3), adecuado
un puntaje basado en investigacin que muestra la
(2), sale adelante (1), y bajo rendimiento (0). Los
brecha de capacidad relativa mirando la diferencia
valores de porcentaje para organizaciones que se
entre los puntajes de ndices de alistamiento e
califican como bajo rendimiento y sale adelante se
importancia para cada tendencia. Se calcula
calcula con un valor negativo que nos ayuda a
tomando el puntaje del ndice de alistamiento y
determinar el GPA total. La calificacin de letra se
restando el puntaje de ndice de importancia
asigna como sigue: A = 4, B = 3, C = 2, D = 1, E = 0.
basado en una escala de 0100 descrita en la nota
final anterior. Por ejemplo, una tendencia con un 11. David Mallon, Karen Shellenback, Josh Bersin, y
puntaje de ndice de alistamiento de 50 y un puntaje Brenda Kowske, PhD, High-impact RRHH: Building
de ndice de importancia de 80 producira una organizational performance from the ground up, Bersin
brecha de capacidad de -30. Los valores negativos by Deloitte, Julio 2014, http://
sugieren in dficit en capacidad, mientras que los www.bersin.com/library.
valores positivos sugieren un supervit de 12. Karen O Leonard y Jennifer Krider, RRHH
capacidad. Factbook 2015: Benchmarks and trends for US RRHH
3. Usando los puntajes normalizados descritos en organizations, Bersin by Deloitte, Enero 14, 2015,
la nota final 1. http://www.bersin.com/Practice/Detail. aspx?id=18200.
4. De acuerdo con su ndice de importancia 13. Katherine Jones, PhD, The market for talent
calculado como se describi en la nota management systems 2014: Talent optimization for the
final 1. global fuerza laboral, Bersin by Deloitte, Junio 2014,
http://www.bersin.com/library.
5. De acuerdo con su ndice de
importancia calculado como se
describi en la nota final 1.
6. De acuerdo con su ndice de
importancia calculado como se
describi en la nota final 1.
7. De acuerdo con su ndice de importancia
calculado como se describi en la nota
final 1.
8. De acuerdo con la 2015 Deloitte
Millennial Survey , las expectativas de los
Millennials son diferentes.
13
Autores
Josh Bersin, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP |
jbersin@deloitte.com
Josh Bersin fund Bersin & Associates, ahora Bersin by Deloitte, en 2001
para proveer investigacin y asesora enfocada en aprendizaje corporativo.
Es un investigador activo y analista de industria, presentador frecuente en
eventos de la industria, y un bloguero popular. Ha estado 25 aos en
desarrollo de productos, gestin de productos, mercadeo, y ventas de
aprendizaje electrnico (e-learning) y otras tecnologas empresariales.
Dimple Agarwal, Deloitte MCS Limited | dagarwal@deloitte.co.uk
Dimple Agarwal es la lder global para Transformacin de Organizaciones

y Talento. Ella proporciona consultora a nivel de la suite C sobre modelo
operativo y diseo de organizacin, estrategias de RRHH y de talento
humano, integracin de fusiones, y programas principales de
transformacin. Los 20 aos de experiencia en consultora de Agarwal
incluyen trabajos en el Reino Unido, Holanda, Francia, Suiza, India,
Malasia, Nigeria, y los Emiratos rabes Unidos.
Bill Pelster, Deloitte Consulting LLP | bpelster@deloitte.com
Bill Pelster es un Socio Principal de Deloitte Consulting LLP con ms de 20 aos de

experiencia en la industria y en consultora. En su rol actual, es responsable de
liderar la prctica de Gestin Integrada de Talento, la cual se enfoca en problemas y
tendencias en el sitio de trabajo. En su rol previo como funcionario jefe de
aprendizaje de Deloitte, Pelster era responsable por la experiencia de desarrollo total
de los profesionales de Deloitte, que inclua aprendizaje, liderazgo, potenciales altos,
y ajuste de carrera/vida. Adicionalmente, l fue uno de los arquitectos clave de
Deloitte University.
Jeff Schwartz, Deloitte Consulting LLP | jeffschwartz@deloitte.com
Es Socio Principal en Deloitte Consulting LLP. Jeff Schwartz es el lder de la

prctica de Capital Humano en US India, con base en Nueva Delhi, el lder global
de Estrategias de Talento de Capital Humano y Mercadeo, Eminencia, y Marca.
Asesor con experiencia para compaas globales, la investigacin reciente de
Schwartz se enfoca en el talento humano en los mercados globales y emergentes. Es
un conferencista y escritor sobre asuntos relacionados con talento humano, recursos
humanos, y retos de negocios globales.
14
Liderando
Liderazgo:
Por qu un asunto perenne?
Las organizaciones alrededor del mundo estn luchando para fortalecer sus canales de liderazgo; sin embargo el ao
pasado los negocios decayeron, particularmente en su habilidad para desarrollar lderes de la generacin del Milenio
(Millennials).
86% de todos los lderes de RRHH y de negocios encuestados, citan al liderazgo como uno de sus retos ms
importantes.
Un enfoque en liderazgo a todo nivel, sumado a una inversin consistente ao tras ao, es clave para construir un
desempeo sostenible y comprometer a la gente, en este nuevo mundo laboral
P or qu el liderazgo es un asunto perenne?

Por tercer ao consecutivo, el liderazgo
se dispar para convertirse en uno de los retos de
Siendo el liderazgo una de las prioridades en la
agenda del CEO, es sorprendente que las
organizaciones no inviertan consistentemente en
talento ms apremiantes que enfrentan las este tema. Entre los asuntos que retrasan el
organizaciones globales. Cerca de 9 de cada 10 lderes desarrollo del liderazgo efectivo estn:
globales de RRHH y de negocios (86 por ciento) Liderazgo para pocos, no para muchos:
citaron el liderazgo como su principal preocupacin. En la cima de la pirmide corporativa, menos
El 50 por ciento de los entrevistados en nuestra del 50 por ciento de los ejecutivos del primer
encuesta calificaron sus deficiencias de liderazgo nivel, siente que est recibiendo apoyo para
como muy importantes. Sin embargo, slo el 6 desarrollar sus capacidades de liderazgo. 3
por ciento de las organizaciones cree que su estrategia Mientras tanto, ms abajo en la pirmide,
de liderazgo est muy listasealando una slo el 6 por ciento de los entrevistados de la
asombrosa brecha de capacidad. (Ver la figura 1 para encuesta informan que tienen implementados
la brecha de capacidad por regiones y pases excelentes programas para desarrollar a
seleccionados). La brecha de capacidad general, la sus Millennials. Esto es a pesar del hecho de
cual ha crecido en magnitud desde el ao pasado que el 53 por ciento de los Millennials aspire
(figura 2), es sorprendente, considerando que la a convertirse en el ejecutivo de primer nivel
inversin en programas de liderazgo ha aumentado de su organizacin. 4
comparado con el ltimo ao. 2 Falta de inversin consistente: Muchas
Si casi todas las compaas reconocen el liderazgo organizaciones ven el liderazgo como un
como un problema crtico de talento, por qu hay tan programa de capacitacin de corto plazo, o
pocas compaas abordndolo?
una serie de eventos episdicos que se
La respuesta es que muchos pases tratan el
presupuestan para un ao, pero no para el
liderazgo como un tema espordico, desarrollando
siguiente. Las compaas que lo
solo a un unos pocos lderes, haciendo inversiones de
consiguen (por ejemplo, GE) invierten en
corto plazo, y descuidando la construccin de un
desarrollar lderes tanto durante los buenos
modelo robusto de desarrollo de lderes a todo nivel.
como durante los malos tiempos, en vez de
tratarlo como un lujo que slo pueden
17
permitirse en los aos fuertes.
Figura 1. Liderazgo: Brecha en capacidad por regin
Brechas en capacidad en
pases seleccionados:
-42
Brasil
-41
Japn
Canad -37 -39
Holand
a Estados -39
-39 Holanda
Unidos Unidos -38
frica -38
India -37
Blgica -36
Canad -36
UK -35
Mxico -36
USA -39 Alemania -26 Blgica -36
-41 Japn
Francia -29 Espaa -35
-23 China Reino Unido
Espaa -36 -34
Mxico -36 Australia
-30
Italia -30 Italia
-29
-38 India Francia
-26
-42 Brasil Alemania
-23
China
-38 Sur frica -34 Australia -55 -5
Brechas de capacidad por regin:

Amrica Europa, Medio Oriente, y frica Asia-Pacco
-39 -37 -30 -32 -36 -44 -39 -35 -38 -42
Norte Sur & Latino Pases Europa Europa Medio Oriente frica Asia Oceana Sur Este
Amrica Amrica Nrdicos Occidental Oriental Asia
La Brecha de Capacidad de Capital Humano de Deloitte es un puntaje basado en investigacin que muestra la brecha de capacidad relativa de RRHH mirando la diferencia entre las
calificaciones promedio de los entrevistados para alistamiento e importancia para cada tendencia, indexado en una escala de 0100. Se calcula tomando el puntaje de ndice de
alistamiento y substrayendo el puntaje de ndice de importancia. Por ejemplo, una tendencia con un puntaje de ndice de alistamiento de 50 y un puntaje de ndice de importancia de 80
producira una brecha de capacidad de -30. Los valores negativos sugieren un dficit en capacidad, mientras que valores positivos sugieren un supervit de capacidad.
Figura 2. Cambio en brecha de capacidad de liderazgo entre 2014 y 2015
2015 42 78 Brecha: -36

5.8%
2014 40 74 Brecha: -34
Importancia Preparacin
El valor de porcentaje de cambio y la flecha hacia arriba denotan un aumento en la magnitud de la brecha de capacidad.
De hecho, la investigacin muestra sea manejado como una iniciativa

que las compaas que tienen un alto estratgica por parte de RRHH y del
desempeo, invierten entre 1.5 y 2 veces negocio, el canal para desarrollar el
ms en liderazgo que otras compaas, y liderazgo ser dbil e impactar la
cosechan resultados que son tres veces o habilidad del negocio para desarrollar su
cuatro veces el nivel de sus competidores. 5 estrategia. Investigaciones recientes
muestran que slo un 32 por ciento de las
Un conducto dbil del liderazgo: A menos organizaciones tienen un grupo estable de
que el desarrollo del liderazgo lderes en los niveles superiores, mientras
que slo el 18 por ciento, hace 18
responsables a sus lderes
de la identificacin y desarrollo de sus

sucesores. Slo el 10 por ciento de los
Con tantos modelos y enfoques
entrevistados en la encuesta de este ao desde firmas grandes a escuelas
cree que tiene un programa de sucesin
excelente, y 51 por ciento establece de negocios y boutiqueses
que sus programas son dbiles o no que no
tienen. difcil para muchas compaas
Enfrentadas a estos retos, las
organizaciones con frecuencia creen que adaptar las soluciones de
simplemente compran una solucin para
desarrollar lderes, y sin embargo, estas liderazgo que necesitan.
soluciones estndar de desarrollo de Tambin tena una cultura fuerte y
liderazgo, son fragmentadas y de calidad colaborativa pero no poda administrar sus
inconsistente. Con tantos modelos y fortalezas para alterar el status quo.
enfoquesdesde firmas grandes a escuelas John Legere, nuevo CEO de T-Mobile,
de negocios y boutiqueses difcil para haba decidido retar a la industria. Iniciando
muchas compaas adaptar las soluciones de en el 2013, Legere y su equipo de liderazgo
liderazgo que necesitan. introdujeron rpidamente su estrategia con
No obstante estos retos, las nuevas una serie de movimientos atrevidos, que
herramientas tecnolgicas ofrecen enfoques tomaron a la industria por sorpresa. Esta
innovadores para ayudar a acelerar el serie de eventos, que continu durante todo
liderazgo, evaluando mejor las cualidades de el 2014, puso en movimiento una
los lderes, entendiendo los patrones de transformacin no slo en la industria, sino
carrera de los lderes exitosos, y definiendo tambin para la organizacin. Por definicin,
cules desarrollos funcionan mejor. Por las cosas necesitaban cambiar en el interior
ejemplo, ahora las compaas pueden usar si iban a buscar en el exterior.
datos predictivos para identificar cules Un elemento de esta transformacin
experiencias y antecedentes de trabajo interna fue repensar la forma en que se
producen los mejores lderes. Pueden manejaba a la gente en la compaa. El
tambin disear entrenamientos que preparen equipo lder de RRHH saba que
mejor a los lderes para aprender de sus necesitbamos evaluar objetivamente todas
experiencias, e incluso usar herramientas de nuestras prcticas de gente, entonces
evaluacin para medir el incremento en comenzamos con una hoja de papel nueva y
capacidades que les permitan alcanzar un enfoque en nuevas prcticas, no en
niveles superiores. mejores prcticas dijo Ben Bratt, VP de
A medida que la economa global avanza, RRHH y cabeza de talento humano de la
las compaas necesitan aprovechar esta organizacin. Sabamos que nuestros
oportunidad para transformar sus programas gerentes tenan que personificar la nueva
de desarrollo de liderazgo y convertirlos en estrategia en todo lo que ellos hacan, pero
una fortaleza estratgica. tenamos poco para ofrecer en este reto. Y
no queramos recrear el pasado. Queramos
Lecciones de vanguardia construir hacia el futuro.
T-Mobile decidi recrear un enfoque
A finales del 2012, T-Mobile estaba al
borde del abismo. Adems de haber significativo sobre el liderazgo de
experimentado una fusin inconclusa con primera y segunda lnea. Algunas
AT&T en el 2011, la compaa tuvo veces, uno tiene que hacer una pausa
dificultades para diferenciarse en un sector para ir rpido, dijo Melissa Davis,
altamente competitivo. Aunque rentable, directora de liderazgo y desarrollo
estaba perdiendo clientes a una tasa de la organizacin. Nos
alarmante. enfocamos en una carrera de
seis semanas para tener claridad
sobre las nuevas capacidades que
necesitbamos, y rpidamente
desarrollamos una nueva 19
que ellos inspiren a sus equipos para

estructura y estrategia que se enfocaba en
producir resultados y ofrezcan servicio de
elementos esenciales tales como clientes,
clase mundial en cada momento de
establecimiento de metas, coaching,
verdad.
desarrollo, y compromiso. stas capacidades
Si hay foco en el liderazgo a todo nivel,
son ahora el foco de todo el programa de
sabemos que podemos transformar a los
liderazgo.
equipos que trabajan con nuestros clientes,
Para ayudar a dar forma a la nueva entregando un servicio de clase mundial, y
cultura de empoderamiento, T -Mobile se dando soporte y atencin de calidad en la
embarc en una serie de inversiones de industria.
liderazgo, que incluan : Este enfoque para el desarrollo de liderazgo,
Un programa de alto potencial dirigido a ha coincidido tambin con esfuerzos
preparar directores para roles de similares de rediseo en procesos de RRHH.
Vicepresidente Desde la gestin del desempeo, hasta crear
Una herramienta sencilla de transparencia radical en el proceso de
retroalimentacin 360 alineada con la nueva contratacin, y dar a los empleados una voz
estructura de liderazgo, con apoyo en propia para retroalimentar a su lderes, T-
tiempo real para que los directores Mobile est equipando a sus gerentes para
seleccionados tomaran acciones sobre la liderar la revolucin en la industria de las
retroalimentacin que reciban telecomunicaciones.
Un nuevo programa mster de dos das, para
gerentes de primera lnea. Dnde pueden empezar las
Estamos hablando de un nuevo enfoque para organizaciones
desarrollar nuestros 4.500 gerentes de primera
y segunda lnea, dijo Bratt. Estos lderes y Comience con el compromiso de
sus equipos impactan a ms de 1,5 millones de desarrollar el liderazgo desde arriba: Sin
clientes cada ao, entonces necesitamos el apoyo del CEO, el desarrollo de
liderazgo probablemente nunca ser un
compromiso de largo plazo. Comprometa
a los altos ejecutivos a mantener una
inversin continua en el desarrollo del
liderazgo.
Responda la pregunta: Liderazgo para
qu? Comience una conversacin sobre sus
principales prioridades de negocio. Luego,
construya una estrategia alrededor de sus
procesos de seleccin, evaluacin,
desarrollo, y sucesin, que defina el
liderazgo que usted necesita para hoy y para
maana. Mantenga el modelo simple.
Desarrolle lderes en todos los niveles:
Mientras muchos ejecutivos se preocupan
solo por los lderes en niveles superiores, la
realidad es que los lderes de nivel medio y
de primer nivel, en realidad son quienes
dirigen la compaa y son los lderes futuros
de la organizacin. Ellos interactan con
clientes todos los das y pueden impulsar el
desempeo, promover el compromiso
20
y aumentar la retencin. Esto requiere coaching. Ahora existen muchos modelos,

enfocarse en varios segmentos de lderes tales sin embargo las compaas pueden usar
como Millennials, lderes globales, y modelos sencillos para sus programas de
mujeresy adaptar el desarrollo a sus liderazgo.
necesidades y preferencias. Ample las fronteras para crear nuevas
oportunidades de desarrollo de liderazgo:
Haga del desarrollo y de la sucesin una Trabaje con socios de negocios,
prioridad: Recompense a los lderes por universidades, organizaciones no
desarrollar sucesores. Si no existe un proceso gubernamentales, y otras organizaciones,
para sembrar y alimentar el ciclo con el mejor para generar nuevas experiencias de
talento, las inversiones en liderazgo no liderazgo, incluyendo proyectos pro bono y
generarn valor. de servicio a la comunidad.
Desarrolle un modelo de capacidades:

Construya una estructura slida para los
procesos de evaluacin, desarrollo y
RESULTADO FINAL
En el ambiente actual de negocios y en un mundo laboral que evoluciona rpidamente, las organizaciones
tienen que desarrollar de forma continua un equipo robusto de lderes, que ayuden a comprometer a sus
empleados, impulsar estrategias de crecimiento y de innovacin, y a trabajar directamente con clientes. Las
compaas que no inviertan continuamente en sus lderes del maana podran quedarse rezagadas frente a sus
competidores.
21
Notas Finales
4. 1. Pedimos a los entrevistados calificar la 2. Karen OLeonard y Jennifer Krider,
importancia de cada asunto y el Leadership development factbook 2014:
alistamiento de sus organizaciones para Benchmarks and trends in U.S. leadership
abordarla en una escala de cuatro puntos: no development, Bersin by Deloitte, Mayo 2014,
importante/listo, algo importante/listo, http://www.bersin.com/library.
importante/listo, y muy
3. Deloitte business confidence report 2014:
importante/listo. Estas calificaciones fueron
The gap between confidence and action,
luego indexadas en una escala de 0100 en la
Deloitte Development LLC, 2014,
cual 0 representa el grado ms bajo posible de
http://www2.deloitte.
importancia/alistamiento (no
com/us/en/pages/operations/articles/cxo-confi-
importante/listo), y100 representa el grado ms
dence-survey.html.
alto posible de importancia/ alistamiento (muy
importante/listo). Un puntaje de ndice general 4. Mind the gaps: The Deloitte Millennial survey
fue calculado para cada tendencia usando las 2015, Deloitte, 2015, http://www2.deloitte.com/
calificaciones de los entrevistados de global/en/pages/about-deloitte/articles/millen-
importancia y alistamiento. Los nialsurvey.html.
puntajes de ndice tambin fueron usados para 5. OLeonard and Krider, Leadership development
calcular la brecha de capacidad, la cual es factbook 2014.
calculada tomando el puntaje de ndice de
alistamiento de una tendencia y sustrayendo
su puntaje de ndice de importancia. Por 6. Ibid.
ejemplo, una tendencia con un puntaje de ndice
te alistamiento de 50 y un puntaje de ndice de
importancia de 80 producira una brecha de
capacidad de -30.
22
Autores
Adam Canwell, Deloitte MCS Limited | adacanwell@deloitte.co.uk
Adam Canwell tiene un amplio historial de trabajo con equipos de liderazgo

para identificar prioridades y liderar programas estratgicos. Tiene gran
experiencia en el diseo de programas de liderazgo para aumentar el
desempeo. Canwell tiene un MSc en cambio organizacional obtenido en
Oxford/HEC. Tambin tiene grados de maestra y licenciatura de Oxford
University, donde estudi filosofa, poltica y economa.
Jason Geller, Deloitte Consulting LLP | jgeller@deloitte.com
Jason Geller es director nacional de Deloitte Consulting LLP para Consultora de

Capital Humano en los Estados Unidos y miembro de la junta de Deloitte India. Es
responsable de la estrategia general, desempeo financiero y operaciones,
reclutamiento y desarrollo de talento humano, y entrega del servicio. Geller ha
servido como un miembro de la junta de US Deloitte Consulting, lder global y de
Estados Unidos para Transformacin de RRHH, y funcionario jefe de estrategia de
Capital Humano de Estados Unidos. Aconseja organizaciones sobre sus
transformaciones de talento humano y RRHH.
Heather Stockton, Deloitte Canad | hstockton@deloitte.ca
Heather Stockton lidera la prctica de Capital Humano de Deloitte Canad y es la

lder de la Industria de Servicios Financieros de la organizacin. Asesora ejecutivos
sobre la ejecucin de transformaciones de negocios, integraciones de fusiones,
estrategias de gestin de talento humano, y cambio en modelos operacionales.
Stockton apoya la reestructuracin, diseo organizacional, transformacin de
negocios globales, evaluaciones de liderazgo, y estrategias de talento humano para
numerosos grupos en la banca, seguros, fondos de pensiones y pagos.
23
Aprendizaje y desarrollo: En la
mira
Las compaas ven una necesidad urgente en construir habilidades y competencias. Estn enfocadas en
transformar sus reas de aprendizaje.
Los temas de aprendizaje pasaron de ser el reto No. 8 al No. 3 en el estudio de este ao, con 85 por ciento
de los participantes de la encuesta calificando el aprendizaje como un problema muy importante o
importante. No obstante stos resultados, las capacidades en aprendizaje cayeron significativamente; la
brecha entre importancia y preparacin fue ms de tres veces mas baja en el 2015 que en el 2014.
Las compaas que transforman sus reas de aprendizaje pueden mejorar en forma dramtica el compromiso
y la retencin de sus empleadosuno de los retos ms grandes citados por los entrevistados de este ao. 1
E ste ao, el aprendizaje y desarrollo corpo-

rativo (L&D) salt en escena como uno
de los asuntos de talento y de negocio, mas
capacidad entre regiones y pases seleccionados, y
la figura 2 para cambios en la brecha de ao ao.)
Por qu ste gran incremento en la brecha de
apremiantes.2 Los lderes de RRHH y de capacidades?
negocios reportan que las capacidades de Para empezar, los lderes de negocios ven
aprendizaje corporativas estn decayendo (39 cada vez con mayor claridad, que los dficits de
por ciento dice que el problema es muy habilidades son un impedimento importante para
importante, ms de tres veces el porcentaje la ejecucin de sus estrategias de negocio. Slo
del ao pasado), y ahora las compaas estn el 28 por ciento de los entrevistados este ao
compitiendo fuertemente por desarrollar nuevas creen que estn listos o muy listos para
habilidades tcnicas y profesionales. Esta enfrentar los retos de su fuerza laboral. A medida
investigacin nos dice que 2015 ser un ao que mejora la economa y la competencia por
crtico para la inversin en el aprendizaje. talento altamente capacitado, las compaas estn
En la encuesta Globlal de tendencias de este dndose cuenta de que no pueden simplemente
ao, ms de 8 de cada 10 entrevistados (85 por reclutar todo el talento que necesitan, sino que
ciento) citaron al aprendizaje como tienen que desarrollarlo internamente.
importante o muy importante,un Enfrentados con brechas en talento y en
incremento de 21 por ciento comparado con el competencias, los CEOs se estn dirigiendo a
ao pasado. Sin embargo, muchas compaas los CHROs y CLOs (Chief Learning Officer)
reportan que no estn preparadas para cumplir para solicitarles ms y mejores plataformas y
este reto. La brecha de capacidad entre la productos de aprendizaje. Justamente es en este
importancia del asunto y las habilidades para momento, cuando las reas de RRHH se
responder, creci en magnitud a un 211 por enfrentan a una transformacin digital masiva
ciento durante los ltimos 12 meses (de -9 a - en la industria del aprendizaje, adems deben
28).3 (Ver la figura 1 para las brechas en lidiar con las expectativas de los empleados,
quienes buscan nuevas oportunidades de
aprendizaje.
25
Figura 1. Aprendizaje y desarrollo: Brecha de capacidad por regin
Brecha de capacidad en
Sur frica -38

Canad -28 Brasil -37
India -32
-29 Holanda Japn -31
Mxico -30
USA -30
Blgica -24 Holanda -29
UK -20 Canad -28
Australia -26
USA -30 Alemania -23
-31 Japn Italia -25
Francia -17
-22 China BelgiBlgica -24
Espaa -20 AleAlemania -23
Mxico -30 China -22
Italia -25
Espaa -20
-32 India Reino Unido -20
-37 Brasil
Francia -17
-38 Sur frica -26 Australia

-55 -5

-30 -31 -27 -23 -20 -38 -33 -29 -24 -40
La Brecha de Capacidad de Capital Humano de Deloitte (Human Capital Capability Gap) es un puntaje basado en investigacin que muestra la brecha de capacidad
relativa de RRHH mirando a la diferencia entre las calificaciones promedio de los entrevistados para alistamiento e importancia para cada tendencia, indexado en
una escala de 0100. Se calcula tomando el puntaje del ndice de alistamiento y restando el puntaje de ndice de importancia. Por ejemplo, una tendencia con un
puntaje de ndice de alistamiento de 50 y un puntaje de ndice de importancia de 80 producira una brecha de capacidad de -30. Las cifras negativas sugieren un dficit
de capacidad, mientras que las cifras positivas sugieren un supervit de capacidad
Figura 2. Cambio en la brecha de capacidad de aprendizaje y desarrollo entre 2014 y 2015
2015 46 74 Brecha: -28

211%
2014 50 59 Brecha: -9
Importancia Preparacin
El valor de cambio de porcentaje y la flecha hacia arriba denotan un aumento en la magnitud de la brecha de capacidad.
Los ltimos tres aos han sido testigos de una para recomendar contenido de manera
explosin de nuevas ofertas de aprendizaje, similar a Netflix y Amazon. Hoy las
incluyendo MOOCs (ms de 400 universidades soluciones de aprendizaje innovadoras se
ofrecen ahora cursos gratis o de bajo costo), adquieren rpidamente, y estn disponibles
herramientas de aprendizaje digital, ofertas de en dispositivos mviles. 4 Sin embargo,
videos, y nuevos sistemas de entrenamiento en la mientras los empleados quieren ahora tener
nube. Estas nuevas plataformas de aprendizaje experiencias de aprendizaje digital
son fciles de usar, proporcionan acceso a personalizadas, que se asemejen a 26
contenido interno y externo, y usan la analtica Youtube,
muchas compaas siguen usando sistemas de gestin Sin embargo, la tecnologa no es un sustituto
de aprendizaje muy antiguos. La investigacin para el conocimiento que tienen los expertos en
muestra que menos del 25 por ciento de las las organizaciones. Cada vez ms, las
compaas se sienten cmodas con el ambiente de compaas estn valorando el poder de sus
aprendizaje actual. Los resultados de la encuesta de
5 propios expertos. El programa de Googler-to-
tendencias de este ao apoyan esto: Slo un 6 por Googler de Google es un buen ejemplo de cmo
ciento de los entrevistados se califican excelente en promueven las compaas una cultura de
proporcionar aprendizaje a travs de los mviles; slo aprendizaje. Karen May, cabeza de RRHH en
un 6 por ciento se califica excelente al incorporar Google, dice que darle a los empleados roles de
MOOCs dentro de sus programas de aprendizaje y enseanza hace que el aprendizaje sea algo
desarrollo, y slo un 5 por ciento se califica excelente natural dentro del trabajo en equipo, en vez de
en el uso de medios avanzados como video yt audio. ser algo que RRHH les impone. 11
Sin embargo, esto puede estar comenzando a Deckers Outdoor, un fabricante lder de
cambiar. calzado (el creador de calzado UGG y otras
Muchas compaas estn comenzando a invertir marcas bien conocidas),
ha redefinido su
ms fuertemente en
estrategia de
aprendizaje y desarrollo
aprendizaje como un
para construir las
tema crtico en el
habilidades que
compromiso del
necesitan.
empleado, as como en
El ao pasado, el
mercado de aprendizaje y
Con una trayectoria en desarrollo de su estrategia de
desarrollo creci un 14 gente, cambio, y liderazgo, el CLO usa comunicacin y cultura.
Deckers no slo ha
por ciento, mientras que
la inversin en desarrollo
hoy muchos sombreros: jefe de revitalizado su
de programas para lderes desarrollo, jefe de liderazgo, jefe de experiencia de
aprendizaje digital, sino
creci a una proporcin
inclusive mayor. 6 El
talento humano, e inclusive jefe de que la compaa
tambin considera que
mercado de tecnologa cultura. todos los programas de
aplicado al aprendizaje,
aprendizaje son
creci 27 por ciento y
programas para
ahora es una industria comprometer a la gente e impulsar la cultura
de $4.000 millones de dlares. El ao pasado, se
7
corporativa.
invirtieron mas de US$ 400 millones en proveedores
Cada programa incluye un elemento de por
de aprendizaje como EdX, Khan Academy, Coursera,
qu y comunica propsito y significado, no
y Udemy, los cuales prestan servicios de
slo contenido. Este enfoque encaja en la
entrenamiento en lnea, atendiendo a millones de
cultura de Deckers la cual no simplemente
usuarios.
ensea a la gente, sino inspira a la gente
Pero la nueva tecnologa es slo una parte de la
a que aprenda. 12
transformacin en el aprendizaje. Compaas tales
La cabeza de L&D en Deckers tambin es
como Philips estn racionalizando sus equipos de responsable por el relacionamiento con
aprendizaje, reduciendo contenidos, y consolidando empleados, por la cultura, y por la comunicacin.
tecnologas para construir un ambiente de aprendizaje Su equipo cuenta historias de xito en temas de
integrado y consistente. 9 MasterCard ata el aprendizaje y desarrollo de carrera; ellos entregan
aprendizaje directamente a las estrategias de a la gente artculos para que los tengan en sus
negocios y ha asignado gerentes de producto escritorios y se acuerden de aprender. Tambin
para asegurarse de que el aprendizaje es se enfocan en gestin del cambio y en
altamente relevante para los empleados. 10 comunicacin, como una parte integral del
ambiente de aprendizaje. Los resultados no son
solo comerciales, sino tambin redundan en una
de las tasas de rotacin ms bajas de la industria. 27
El CLO de la compaa, Fausto

Ms all de cerrar las brechas en capacidades,
Palumbo, present una visin innovadora,
algunas compaas estn alcanzando otras metas
acerca de que el aprendizaje podra ser una
a travs de la transformacin del aprendizaje y el
palanca estratgica dentro de la
desarrollo. TELUS, una de las compaas de
organizacin que cambiara la forma en que
telecomunicaciones canadienses de ms rpido
los empleados pensaran y actuaran. Esto
crecimiento, recientemente revitaliz sus
llev a una revisin de los programas de
plataformas de aprendizaje con tecnologa
liderazgo en toda la organizacin, y al
mejorada, con la asignacin de gerentes de
desarrollo de un programa piloto, cuya
producto orientados al aprendizaje, y con la
misin era reinventar la experiencia de
adopcin de nuevas herramientas de aprendizaje
aprendizaje para los ejecutivos ms seniors.
contextual. Siguiendo estos pasos, la retencin
En vez de un programa basado en
de los empleados mejor un 30 por ciento. 13
lectura, Nestl desarroll un modelo de
A medida que las compaas inician el
aprendizaje experimental multifactico que
proceso de transformacin, los CLOs estn
inclua una amplia variedad de actividades:
asumiendo roles ms crticos dentro del negocio.
Con una trayectoria en desarrollo de gente,
Una simulacin de varios das y con un
cambio, y liderazgo, el CLO usa hoy muchos
alto nivel de estrs, alrededor de temas
sombreros: jefe de desarrollo, jefe de liderazgo,
claves de liderazgo
jefe de talento humano, e inclusive jefe de
cultura. 14
Compartir reacciones frente a
Lecciones de vanguardia informacin sobre productos en tiempo
Recientemente Nestl realiz un real que provenan de fuentes mviles y
estudio acerca de cmo el aprendizaje redes sociales
puede jugar un papel ms estratgico en
un mundo dominado por la necesidad de Desarrollo de productos por equipos
innovacin, agilidad, y tecnologa de diseo, usando tecnologas digitales
social, mvil y digital.
Desarrollo de prototipos de nuevos
productos usando impresin digital
Para asegurar que el aprendizaje no fuera

un evento aislado sino ms bien integrado
en el trabajo diario, la compaa
estableci una serie de presentaciones en
video y digitales antes de lanzar el
mdulo de aprendizaje en vivo, y tambin
construy eventos de seguimiento.
A travs de este programa de aprendizaje,
la nueva generacin de lderes rpidamente fue
introducida a un mundo social y mvil, donde
la agilidad e innovacin son clave. El estudio
piloto, proporcion bases para que la
compaa usara el aprendizaje para impulsar
su crecimiento en un mundo digital donde lo
social y mvil necesitan ser parte de la caja de
herramientas de todo ejecutivo. Con el xito
del piloto, el equipo de aprendizaje est ahora
28
movindose rpidamente para reinventar otros
programas crticos de liderazgo.
Dnde pueden empezar las Asigne un equipo de tecnologa y diseo

del aprendizaje: Las compaas necesitan
organizaciones redefinir el aprendizaje como una experiencia
Reinvente la experiencia de aprendizaje: gil y de rutina. Frecuentemente esto requiere
Este ao es el momento de reinventar y la asignacin de un equipo de desarrollo para
redisear su experiencia de aprendizaje. que construya una nueva arquitectura de
Revise sus sistemas y su estrategia de aprendizaje y no slo sean diseadores de
contenido. Ample su mente para crear un contenidos didcticos.
ambiente que atraiga y motive a la gente a Reinvente mtricas: Los modelos antiguos
aprender. de medicin ya no proporcionan suficiente
Evale su oferta de aprendizaje : Analice a informacin. Mida todas las actividades y
dnde va el dinero que invierte en L&D. La capture informacin del proceso de
investigacin muestra que la mayora de aprendizaje, as como lo hace con sus clientes
compaas subestiman su inversin, y externos. Monitoree mtricas tales como
muchas tienen programas y herramientas actividad y uso de la retroalimentacin,
redundantes y desarticulados en toda la calificaciones del nivel de satisfaccin de los
compaa. 15 Un proyecto que busque entrenamientos y del instructor.
racionalizar el gasto en aprendizaje, tambin Dele mayor importancia al cargo del CLO:
puede identificar reas a redisear, En momentos como este, el CLO juega un rol
generando muy poca inversin. crtico. Eleve el nivel su posicin dentro de la
Centralice el gasto mientras distribuye organizacin, para atraer lderes
cuidadosamente las capacidades de experimentados en aprendizaje, tecnologa, y
aprendizaje: Los equipos de aprendizaje RRHH. El CLO tiene que crear una visin de
tienen un lder fuerte y gastan dinero de futuro, implementar un plan operativo y de
manera estratgica, mantenido el foco de negocios que sea estratgico y que
su operacin en tecnologa, contenido, comprometa a los lderes en la construccin
herramientas y mtodos, as como en el de una cultura de aprendizaje.
desarrollo de programas tcnicos,
profesionales y de liderazgo para toda la
organizacin.
RESULTADO FINAL
El aprendizaje hoy se ha convertido en una prioridad crtica para aumentar las habilidades y competencias,
mejorar el desarrollo de lderes, y fortalecer el compromiso de los empleados. A medida que el mercado
corporativo de aprendizaje avanza hacia una transformacin digital, ste es el ao para evaluar su ambiente
actual de aprendizaje e implementar una nueva visin para construir experiencias de aprendizaje
corporativo, que impacten a cada empleado de manera significativa.
29
Notas Finales
1. Despus de estudiar ms de 30 diferentes estudios importancia de 80 producira una brecha de
de investigacin sobre retencin y capacidad de -30.
relacionamiento, los investigadores encontraron
4. Todd Tauber y Dani Johnson, The next
que el enfoque en capacitacin especfica de
evolution of learning content , Bersin by
compaa es uno de los contribuyentes ms
Deloitte, Diciembre 2014,
fuertes a la contratacin y retencin de
empleados. La investigacin tambin muestra que
las organizaciones de aprendizaje de alto 5. Todd Tauber y Dani Johnson, The next
impacto entregan un servicio al cliente 30 por evolution of learning content , Bersin by
ciento ms alto y muestran un desempeo alto Deloitte, Otoo de 2014,
similar en innovacin. Ver Angela L. Heavey, http://www.bersin.com/library
Jacob A. Holwerda, y John P. Hausknecht, 6. Karen OLeonard y Jennifer Krider, The
Causes and consequences of collective leadership development factbook 2014:
turnover: A meta-analytic review, Journal of Benchmarks and trends in U.S. leadership
Applied Psychology 98, No. 3 (2013), pp. 412- development , Bersin by Deloitte, Mayo
453; David Mallon, High-impact learn-ing 2014, http://www.bersin.com/ library;
culture: The 40 best practices for creating an Karen OLeonard, The corporate learning
empowered enterprise, Bersin & Associates, June factbook 2014: Benchmarks, trends, and
2010, http://www.bersin.com/library o analysis of the U.S. training market ,
http://www.bersin.com/hilc. Bersin by Deloitte, Enero 2014,
2. En esta investigacin, se pidi a los http://www.bersin.com/library.
entrevistados calificar sus retos de talento 7. David Mallon, Todd Tauber, y Wendy
por importancia en una escala de cuatro Wang- Audia, Learning management
puntos (muy importante, systems 2014: Provider comparisons and
importante, algo importante, y profiles , Bersin by Deloitte, Agosto 2014,
no importante). La lista clasificada de http://www.bersin.com/ library.
retos enumerados por importancia se da en
la introduccin a este informe. 8. Ellis Booker, Education tech
investments surpassed $1 billion in
3. Pedimos a los entrevistados calificar la 2012 , Enero 25, 2013,
importancia de cada asunto y el http://www.informationweek.com/software/
alistamiento de sus organizaciones education-tech-investments-surpassed-$1-
para abordarla en una escala de cuatro billion- in-2012/d/d-id/1108366?.
puntos: no importante/listo, algo
importante/listo, importante/listo, y 9. Comunicacin personal con ejecutivos de
muy importante/listo. Estas Philips.
calificaciones fueron luego indexadas en 10. Katie Kuehner-Hebert, Teaching
una escala de 0100 en la cual 0 collaboration at MasterCard: Priceless ,
representa el grado ms bajo posible de Chief Learning Officer , Octubre 16, 2014,
importancia/alistamiento (no http://www.clomedia.com/ articles/5898 -
importante/listo), y100 representa el teaching-collaboration-at-mastercard-
grado ms alto posible de importancia/ priceless.
alistamiento (muy importante/listo).
Un puntaje de ndice general fue calculado 11. Sarah Kessler, Heres a Google perk
para cada tendencia usando las any company can imitate: Employee-to-
calificaciones de los entrevistados de employee learning, Fast Company ,
importancia y alistamiento. Los Marzo 26, 2013, http://www.
puntajes tambin fueron usados para fastcompany.com/3007369/heres-google-
calcular la brecha de capacidad, la perk- any-company-can-imitate-employee-
cual es calculada tomando el puntaje de employee- learning.
ndice de alistamiento de una
tendencia y sustrayendo su puntaje de
ndice de importancia. Por ejemplo,
una tendencia con un puntaje de ndice de
alistamiento de 50 y un puntaje de ndice
de
30
Notas Finales
12. Todd Tauber, Three marketing lessons for 14. Karen OLeonard, Todays world-class
learning & development, Bersin by Deloitte, chief learning officer , Bersin by Deloitte, Mayo
Junio 24, 2014, http://www.bersin.com/library 31, 2012, http://www.bersin.com/library.
13. ElanaVaron, How TELUS engages 15. OLeonard y Krider, The corporate learning
employees through pervasive learning, factbook 2014.
http://www.sap.com/bin/sapcom/en_us/dow
nloadasset.2014-06-jun-24-09.how-telus-
engages-employees-through-pervasive-
learning-pdf.bypassReg.html .
31
Autores
Jonathan Eighteen, Deloitte MCS Limited |
jeighteen@deloitte.co.uk
Jonathan Eighteen tiene mas de 15 aos de experiencia en la industria y en

consultora. En su rol actual, lidera la prctica de Soluciones de Aprendizaje
para Deloitte UK, donde proporciona consultora para los departamentos de
aprendizaje corporativo y desarrollo de liderazgo. Con frecuencia habla sobre
los retos que enfrentan los negocios con relacin a la modernizacin de L&D
y el uso de tecnologas innovadoras de aprendizaje. Eighteen ha vivido y
trabajado en el Reino Unido, los Estados Unidos, y Asia Pacfico, y su
experiencia abarca mltiples industrias
Josh Haims, Deloitte Consulting LLP | jhaims@deloitte.com
Actualmente Josh Haims lidera la prctica Aprendizaje y Desarrollo de Deloitte

Consulting LLP y es colder del equipo de Servicios de Aprendizaje Global de la
organizacin. Su experiencia en consultora durante los ltimos 15 aos incluye
estrategia de aprendizaje, gobierno, mejoramiento de operaciones, estrategias de
proveedores, transformacin de currculo, evaluacin, y compromiso de empleados,
junto con gestin de talento, gestin del cambio, implementacin de tecnologa de
RRHH, y estrategias de gestin de riesgo/cumplimiento regulatorio.
Jen Stempel, Deloitte Consulting LLP | jstempel@deloitte.com
Jen Stempel es una lder en la prctica de Soluciones de Aprendizaje de Capital

Humano en Deloitte Consulting LLPen los Estados Unidos. Su experiencia de
aprendizaje incluye desarrollo de estrategias, gobierno, mejoramiento de procesos,
optimizacin de proveedores, y racionalizacin de currculos, as como el diseo y
desarrollo de programas de aprendizaje. Stempel lidera proyectos a gran escala de
evaluacin y transformacin para racionalizar y optimizar la funcin de aprendizaje;
su enfoque est en transformar las operaciones de aprendizaje para apoyar y avanzar
en metas de negocios.
Bernard van der Vyver, Deloitte Consulting BV | bevandervyver@deloitte.nl
Bernard van der Vyver es un asesor lder en asuntos de capital humano, que se enfoca
en aprendizaje y desarrollo. Al fusionar su formacin en tecnologa (y su uso
efectivo) con el desarrollo de gente, van der Vyver trae una fortaleza nica al dominio
de RRHH. Al ser un lder de soluciones de aprendizaje global, l aspira a crecer y
fortalecer la comunidad de aprendizaje global apalancando el conocimiento y pericia
para entregar soluciones de aprendizaje que traigan un valor nico a sus clientes.
32
Comprometiendo
Cultura y compromiso: La
organizacin desnuda
En una era de alta transparencia corporativa, mayor movilidad de la fuerza laboral , y grandes
brechas en habilidades; cultura, compromiso, y retencin , han surgido como los temas principales
en la agenda de los lderes de negocios. Estos temas no son simplemente un problema de RRHH.
Cultura y compromiso es el tema ms importante que enfrentan las compaas alrededor del
mundo. El 87 por ciento de las organizaciones citan la cultura y el compromiso como uno de sus
principales retos, y 50 por ciento lo definen comomuy importante.
Las organizaciones que crean una cultura alrededor de un trabajo significativo, que genere un
profundo compromiso en el empleado, y un buen ajuste al cargo; estn superando a sus pares y
probablemente vencern a su s competidores, atrayendo el mejor talento.
L as organizaciones de hoy en da viven en

la era Glassdoor (Puerta de Vidrio).
Cada decisin corporativa es inmediatamente
Cultura y compromiso ahora son temas de
negocios, y no simples temas de debate para
RRHH.
expuesta y es debatida pblicamente. Los Este ao, los temas de compromiso y
asuntos que una vez eran privados ahora son cultura cobraron inmensa validez, hasta
publicados en lnea para que cada convertirse en el desafo No. 1 de nuestro
empleadoy cada empleado potenciallos estudio, alrededor del mundo. 1 Un aplastante
lea. La cultura de una organizacinla cual 87 por ciento de los entrevistados cree que el
puede ser definida como la forma en que asunto es importante, seguido de un 50
funcionan las cosas aqucada vez es ms por ciento citando el problema como muy
visible frente al mundo. importanteel doble de la proporcin en la
Sin embargo, esta nueva tendencia, lleva a encuesta del ao pasado. Dos terceras partes
que la cultura de una organizacin pueda (66 por ciento) de los entrevistados de RRHH
volverse una ventaja competitiva, su taln de reportaron que estn actualizando sus
Aquiles. estrategias de compromiso y retencin (figura
1).
Figura 1. Estatus de estrategia de retencin y compromiso
Actualizada en ltimos 18 meses 28%
Actualizndose 38%
Desactualizada 16%
No hay estrategia 18%
0 10% 20% 30% 40% 50%

35
Nota: Esta pregunta se le hizo solo a entrevistados de
RRHH. Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com
Figura 2. Cultura y compromiso: Brecha de capacidad por regin
Brechas de capacidaden
Brasil -43
Canad -25 Sur frica -35
Italia -34
-31 Holanda Mxico -33
Blgica -32
Japn -32
Belgica -32 Australia -31
UK -24 Holanda -31
Espaa -30
-32 Japn USA -30
Francia -27
-22 China India -28
Espaa -30 Francia -27
Mxico -33 -25
Italia -34 Canad
Alemania -25
-28 India Reino Unido -24
-43 Brasil
China -22

-55 -5

-29 -36 -25 -29 -31 -37 -34 -28 -32 -39
La Brecha de Capacidad de Capital Humano de Deloitte (Human Capital Capability Gap) es un puntaje basado en investigacin que muestra la
brecha de capacidad relativa de RRHH mirando a la diferencia entre las calificaciones promedio de los entrevistados para alistamiento e
importancia para cada tendencia, indexado en una escala de 0100. Se calcula tomando el puntaje del ndice de alistamiento y restando el
puntaje de ndice de importancia. Por ejemplo, una tendencia con un puntaje de ndice de alistamiento de 50 y un puntaje de ndice de
importancia de 80 producira una brecha de capacidad de -30. Las cifras negativas sugieren un dficit de capacidad, mientras que las cifras positivas
sugieren un supervit de capacidad.
Nuestros datos tambin mostraron brechas en Este es un problema nuevo para las
temas de cultura y compromiso (figura 2). organizaciones. Por qu se ha convertido en
La investigacin muestra que en la mayora algo tan agudo?
de las compaas, el compromiso es bajo. De
acuerdo con la firma Gallup, slo el 13 por Los empleados ahora son como clientes;
ciento de la fuerza laboral global est las compaas tienen que considerarlos
altamente comprometida. 2 Ms de la mitad voluntarios, no slo trabajadores: A
de la fuerza laboral no recomendara su medida que el mercado laboral se ha
empleador a sus pares. 3 transformado y han surgido nuevas
No obstante este desafo, una proporcin tecnologas; el poder ha pasado del empleador
sustancial de entrevistados en la encuesta de este al empleado. Sitios web como Glassdoor,
ao (22 por ciento) reporta que sus LinkedIn, Facebook, y otros, no slo
organizaciones tienen un programa pobre para aumentan la transparencia en las
medir y mejorar el compromiso, o ningn organizaciones; sino que ahora es ms fcil
programa. Slo el 7 por ciento se califica para los empleados conocer sobre nuevas
excelente en la medicin y mejoramiento del oportunidades de empleo y tener informacin
compromiso y retencin (figura 3). Y slo el 12 acerca de la cultura de sus posibles
por ciento cree que sus organizaciones se empleadores. 36
esfuerzan por impulsar la cultura que desean
Figura 3. Calificaciones en capacidades para establecer programas de retencin y compromiso
Excelente 7%
Bueno 33%
Justo 38%
Pobre 16%
No hay programas 6%
0 10% 20% 30% 40% 50%
Los lderes carecen de un entendimiento Muchos estudios muestran que las

acerca de cultura: La cultura es propagada de compaas que manejan altos niveles de
arriba hacia abajo. Pero la mayora de los compromiso, pueden contratar gente ms
ejecutivos ni siquiera puede definir la cultura rpidamente, tienen un servicio al cliente
de sus organizaciones, mucho menos darse ms fuerte, manejan tasas de rotacin
cuenta de cmo desplegarla a lo largo de su bajas, y son ms rentables en el largo
organizacin. plazo. 7
El nuevo entorno laboral cambia la forma en Google, uno de los mejores lugares
que comprometemos a las personas: El para trabajar, tiene un foco bastante
mundo laboral es muy diferente y ms alto en cultura. 8 La compaa evala de
complejo que lo que era hace algunos forma regular, varios factores para
aos. Los empleados hoy trabajan ms entender qu hace a la gente productiva y
horas y estn casi continuamente feliz. Esto ha dado forma a la cultura de
conectados a sus trabajos mediante trabajo de Google, que va desde el
tecnologas mviles. Flexibilidad, diseo de un espacio de trabajo abierto,
empoderamiento, desarrollo, y movilidad hasta una poltica de vacaciones
juegan un gran papel clave en la definicin ilimitadas, el suministro de comida
de la cultura de una organizacin. gourmet gratis, y servicios de lavandera
Las motivaciones de los empleados han
para sus empleados.
cambiado: Los empleados de hoy tienen
Aunque cultura y compromiso juegan un
una nueva visin acerca del propsito,
rol tan crtico en el desempeo del negocio, la
misin, y de como se integra el trabajo a
mayora de las organizaciones tienen una
su vida personal. 4 La investigacin muestra
medicin muy pobre de sus logros.
que hay una gran variedad de factores que
Histricamente, las compaas han confiado
contribuyen a crear un fuerte compromiso
en encuestas anuales de compromiso, que con
en el empleado, como lo son: el diseo del
frecuencia cuestan miles de dlares y toman
cargo, ambiente de trabajo, desarrollo, y
meses en ser analizadas. A su vez, muy pocas
liderazgo. 5 Hoy, ms del doble de los
compaas tienen un proceso formal y
empleados estn ms motivados por la
herramientas para medir su cultura, e
pasin por el trabajo, que por la ambicin
identificar en dnde son fuertes, dbiles, o
de carrera (12 por ciento vs. 5 por ciento),
hay inconsistentencias. Hoy en da, cuando la
indicando una necesidad por parte de los
cultura corporativa esta siendo fuertemente
lderes, para garantizar que el ambiente de
debatida, formada y redefinida en redes
trabajo sea atractivo y placentero para
sociales, tener una encuesta que se aplica una
todos. 6
vez al ao, es altamente peligrosa y obsoleta.
Cultura y compromiso ya no son temas arcaicos
Afortunadamente, estn emergiendo
y propios de RRHH. Ahora ste es un
nuevas herramientas para proporcionar
imperativo para todo lder y todo ejecutivo en 37
informacin acerca de los sentimientos y
la organizacin.
retroalimentacin de los empleados, en
tiempo real.
Existen proveedores que ofrecen herramientas para lanz un programa de transformacin a cinco aos,
medir los sentimientos de los empleados; evaluar cuyo componente clave era construir una cultura
la cultura, y monitorear en tiempo cuando el sostenible impulsada por valores, en toda la
compromiso es alto, y cuando estn surgiendo organizacin.
problemas. Estas nuevas herramientas hacen
9
posible que las organizaciones monitoreen la Esta transformacin cultural tena tres principios
opinin y sentimientos de los empleados, con el claves que eran crticos para el xito del programa:
mismo nivel de rigor y velocidad con que se mide
la opinin de los clientes. 10 El liderazgo impulsa la cultura la cual a su
En ltimas, los temas de cultura y compromiso vez impulsa el desempeo: Los lderes de la
son un asunto del liderazgo. Las compaas que compaa deben impulsar el cambio y ser
emprenden planes de crecimiento agresivos, que altamente responsables
enfrentan retos financieros, o que estn pasando Los procesos, polticas y sistemas deben ser
por despidos o fusiones, con frecuencia congruentes con el nuevo propsito y valores de
experimentan un cambio radical en la cultura. la compaa
Mientras que la mayora de los lderes son
medidos sobre la base de resultados comerciales, Los resultados deben ser medibles y reportados
las organizaciones tienen que comenzar a tanto interna como externamente,
responsabilizarlos por construir una cultura fuerte proporcionando un standard visible de progreso
y perdurable, escuchar retroalimentacin, y Para empezar la transformacin, RRHH
comprometerse con la retencin de sus equipos. introdujo una serie de programas de liderazgo y de
RRHH tambin debe entender el impacto que desarrollo para apoyar a los empleados a acoger
tienen en el compromiso los temas de gestin de los nuevos valores. Hubo un enfoque inicial para
desempeo, equilibrio de trabajo-vida, y informar, comprometer, y empoderarlos para que
flexibilidad. Mientras que hace algunos aos, las fueran los portadores de la cultura, y para que
organizaciones promovieran los
propiciaban esquemas
Mientras la mayora de los lderes son nuevos valores de la
de gestin del organizacin,
desempeo altamente medidos sobre la base de resultados equipndolos con la
competitivos, en el
2015, muchas
comerciales, las organizaciones tienen visin, conocimiento y
herramientas
compaas estn que comenzar a responsabilizarlos por necesarias para
encontrando que la impulsar el cambio.
presin y la
construir una cultura fuerte y
Todos los procesos,
competencia con perdurable; escuchar la polticas, y sistemas
frecuencia llevan a una
alta rotacin
retroalimentacin, y comprometerse estuvieron alineados
con la nueva cultura,
y en ltimas a obtener con, la retencin de sus equipos. as como con
resultados comerciales la gestin del desempeo, gestin del talento,
ms bajos. reconocimiento, y aprendizaje; todo articulado para
Lecciones de vanguardia reflejar los nuevos valores y comportamientos. La
organizacin utiliz una herramienta de evaluacin
Una serie de eventos ocurridos en una compaa
cultural
global de servicios financieros, no slo aliment una
percepcin negativa en el pblico, sino que tambin
gener falta de compromiso entre sus empleados. Para
darle la vuelta a la organizacin, la compaa
38
para entender y medir las condiciones para que Mida en tiempo real: Implemente programas
la transformacin fuera exitosa. en tiempo real para evaluar la cultura
Estas actividades tuvieron un fuerte impacto organizacional, usando modelos o
medible en el negocio. El resultado: una herramientas para entender mejor dnde es
reputacin pblica mejorada; un grupo de fuerte, dnde es dbil, y cmo la perciben
liderazgo alineado en que el tema de cultura realmente los empleados.
debera ser su prioridad; un incremento en la Logre que el trabajo sea significativo:
confianza tanto interna como externa; y un Enfquese en liderazgo, coaching, y
relacionamiento ms fuerte con los empleados gestin de desempeo para ayudar a los
frente a una nueva cultura y valores en la empleados a que su trabajo sea
organizacin. significativo. Refuerce la importancia de
tener una cultura de coaching y
Dnde pueden empezar las retroalimentacin, y ensee a los lderes
cmo ser autnticos y transparentes.
organizaciones Escuche a los Millennials: Sus deseos,
necesidades, y valores darn forma a la
El compromiso comienza arriba: Haga del cultura de la organizacin en los prximos
compromiso una prioridad corporativa, y 10 aos.
modernice el proceso para medirlo y Simplifique el ambiente de trabajo: Lea
evaluarlo en toda la organizacin. Busque nuestra investigacin en este informe, sobre
reconocimiento externo para validar los la simplificacin del trabajo, que puede
esfuerzos, y refuerce ante los lderes que el ayudar a reducir la carga laboral 7x24, que
compromiso y la retencin de la gente es tan frecuente hoy en da.
deben ser su prioridad nmero 1.
RESULTADO FINAL
El viejo adagio la cultura se desayuna con la estrategia aplica para todas las organizaciones. Los
ejecutivos de negocios y de RRHH deben entender que las compaas con mayores niveles de
compromiso, atraen el mejor talento; tienen las tasas ms bajas de rotacin, y son ms rentables en el
largo plazo. 11 El 2015 debe ser un ao de cambio en el cual las organizaciones se enfoquen en impulsar
el compromiso a travs de una cultura corporativa adecuada, que redunde en mejorar sus estrategias de
ejecucin, retencin, y desempeo financiero.
39
Notas Finales
1. Pedimos a los entrevistados calificar la 6. John Hagel III, Passion versus ambition: Did
importancia de cada asunto y el Steve Jobs have worker passion?, Deloitte
alistamiento de sus organizaciones para University Press, Noviembre 19, 2014, http://
abordarla en una escala de cuatro puntos: no dupress.com/articles/employee-passion-
importante/listo, algo importante/listo, ambition/?coll=6211.
importante/listo, y muy
7. Instituto Great Place to Work, What are the
importante/listo. Estas calificaciones fueron
benefits? The ROI on workplace culture, http://
luego indexadas en una escala de 0100 en la
www.greatplacetowork.com/our-approach/what-
cual 0 representa el grado ms bajo posible de
are-the-benefits-great-workplaces, con acceso el
importancia/alistamiento (no
19 de Febrero de 2015.
importante/listo), y100 representa el grado ms
alto posible de importancia/ alistamiento (muy 8. FaRRHHad Manjoo, The happiness machine:
importante/listo). Un puntaje de ndice general How Google became such a great place to
fue calculado para cada tendencia usando las work, Slate, Enero 21, 2013,
calificaciones de los entrevistados de http://www.slate.com/articles/
importancia y alistamiento. technology/technology/2013/01/google_people_
operations_the_secrets_of_the_world_s_most_
2. Steve Crabtree, Worldwide, 13% of employees
scientific_human.html.
are engaged at work, Gallup, Octubre 8, 2013,
http://www.gallup.com/poll/165269/worldwide- 9. Josh Bersin, Why the talent management
employees-engaged-work.aspx. software market will radically change, Forbes,
Diciembre 29, 2014, http://www.forbes.com/
3. Bersin by Deloitte investigacin propietaria
sites/joshbersin/2014/12/29/how-and-why-the-
llevada a cabo con Glassdoor, Noviembre 2014.
talent-management-market-is-changing/.
4. Deloitte, Business needs to reset its purpose to
10. Josh Bersin, Becoming irresistible: A new
attract Millennials, according to Deloittes
model for employee engagement, Deloitte
annual survey, comunicado de prensa, Enero
Review 16, Enero 26, 2015,
14, 2015,
http://dupress.com/articles/employee-engagement-
http://www2.deloitte.com/global/en/pages/ about-
strategies/.
deloitte/articles/2015-millennial-survey- press-
release.html. 11. Insituto Great Place to Work, What are the
benefits? The ROI on workplace culture.
5. Los cinco elementos clave que contribuyen al
compromiso son el trabajo significativo, gestin
prctica, oportunidad de carrera y crecimiento,
ambiente de trabajo flexible y humano, y
confianza en el liderazgo. Juntos estos forman la
base de un modelo de 20 elementos que llamamos
Simplemente irresistible. Josh Bersin, The
five elements of a simply irresistible
organization, Bersin by Deloitte, Abril 10, 2014,
http://www.bersin.com/library
40
Autores
David Brown, Deloitte Touche Tohmatsu | davidbrown@deloitte.com.au
David Brown es el lder de Capital Humano para Australia, prestando asesora en

capital humano a muchas de las organizaciones lderes de Australia. Su experiencia
cubre todo el espectro de gestin de RRHH, con enfoque en la estrategia de RRHH
y ejecucin, liderazgo, cambio transformacional, y productividad de la fuerza
laboral. Brown tiene ms de 30 aos de experiencia en RRHH, habiendo estado 20
aos en roles de lder de RRHH para multinacionales importantes y los pasados 10
aos en roles de liderazgo en consultora. Ha vivido y trabajado en Norte Amrica,
Europa, y Asia.
Sonny Chheng, Deloitte Consulting LLP | schheng@deloitte.com
Sonny Chheng es un Socio Principal en la prctica de Capital Humano de Deloitte

Consulting LLP. Tiene ms de 15 aos de experiencia trabajando con clientes en varias
industrias para desarrollar e implementar soluciones de organizacin y talento humano que
entregan los beneficios empresariales de esfuerzos de transformacin. Ha asesorado
clientes en asuntos de negocios incluidos Fusiones y Adquisiciones, cambios de estrategia,
transformaciones culturales, e implementacin de tecnologa. Adems de servir clientes,
Chheng lidera la oferta de servicios de cultura de Deloitte.
Veronica Melian, Deloitte SC | vmelian@deloitte.com
Veronica Melin es socia y lder de la prctica de Capital Humano para

Deloitte LATCO con sede en Uruguay. Ella tiene ms de 18 aos de
experiencia en la industria y en consultora, especializndose en
proyectos de transformacin de gran escala que incluyen transformacin
de RRHH y cambio estratgico. Melian lidera proyectos regionales
ayudando a compaas globales a implementar sus iniciativas
estratgicas en Amrica Latina. Es una conferencista frecuente en
tendencias de RRHH, cambio y cultura organizacional.
Kathy Parker, Deloitte Canada | katparker@deloitte.ca
Kathy Parker es socia de la prctica de Capital Humano del rea de Gran

Toronto (AGT) de Deloitte. Consultora que tiene ms de 18 aos de
experiencia, se especializa en ayudar a los clientes a disear y entregar
programas estratgicos de gestin del cambio. Parker es lder de Servicio
de Cultura tanto global como nacional y lder de Cambio de Estrategia en
el AGT y co-lidera el Servicio de Cambio de Estrategia nacional.
Marc Solow, Deloitte Consulting LLP | msolow@deloitte.com
Marc Solow, director en Deloitte Consulting LLP, lidera la oferta de mercado de servicios
compartidos de RRHH de la organizacin en los Estados Unidos. Tiene cerca de 25 aos
de experiencia como consultor y profesional de RRHH. Solow ha liderado los servicios de
consultora como apoyo de varias transformaciones globales de RRHH, servicios
compartidos, y proyectos de tercerizacin para clientes grandes y complejos en una
variedad de industrias, que incluyen seguros, cuidados de la salud, ciencias de la vida,
productos de consumo e industriales, y energa.
41
Demanda de la fuerza laboral:

Estn preparados?
Las compaas estn abordando enfoques ms sofisticados para gerenciar todos los aspectos de su fuerza
laboral.
Ms de una tercera parte (34 por ciento) de los trabajadores en los Estados Unidos tienen contratos a
trmino, 1 y ms de la mitad (51 por ciento) de nuestros entrevistados dicen que en los prximos aos van a
tener la necesidad de vincular fuerza laboral contingente o cambiante.
Esta nueva fuerza laboral, permite a las organizaciones aprovechar nuevas fuentes de talento, tales como
expertos tcnicos, y profesionales experimentados. Para retenerlos, las compaas deben hacer extensivos a
ellos, sus estrategias y programas de RRHH.
E n nuestro informe inicial de Tendencias Sin embargo, a medida que la capacidad de

Globales en Capital Humano 2013, describimos la fuerza laboral se hace evidente entre los
la economa abierta de talento, y cmo las lderes corporativoscon el ndice de
organizaciones estaban abordando enfoques importancia de la tendencia escalando desde
menos tradicionales, y mas vanguardistas, 62 el ao pasado hasta 70 este aola
frente a la bsqueda de talento en nuevas preparacin que tienen las organizaciones
fuentes. para abordarla ha bajado, cayendo
Este nuevo mercado de desde 46 hasta 43.3. Se
La fuerza laboral de hoy ya no evidenciaron tambin
talento externo incluye:
uniones temporales, es un conjunto de empleados variacines geogrficas
freelancers, empleados significativa, con brechas
contratados por
que vienen a la oficina cada de capacidad
outsourcing, trabajadores maana y se van a casa en la particularmente
independientes, entre otros. pronunciadas, reportadas
noche. en Japn y el Sur Este de
Este ao, esta tendencia continua creciendo,
desafiando las habilidades de las Asia (figura 1).
organizaciones para manejar eficazmente su La fuerza laboral de hoy ya no est
2
fuerza laboral, y acceder al talento que constituida por un conjunto de empleados
necesita. De hecho, en la investigacin de este que vienen a la oficina cada maana y se
ao, la capacidad de la fuerza laboral fue van a casa cada noche. Cada da mas, la
calificada como el quinto reto ms importante. fuerza laboral est compuesta por
empleados contingentes/mviles que
trabajan en horarios variables, con
asignaciones de tiempo parcial,
compensados por horas, y que pueden
operar de manera virtual o trabajar para
terceros. 43
Figura 1. Capacidad de la Fuerza laboral: Brecha de capacidad por regin
Brechas de capacidad en
Japn -47
Canad -27 H Holanda -40
Su Surfrica -38
-40 Holanda USA -32
Blgica -31
Brasil -30
Blgica -31 India -30
UK -24 Australia -28
Canad -27
-47 Japn Mxico -27
Francia -15 -24
-7 China UK
Espaa -10 Alemania -22
Mxico -27 Italia -18
Italia -18
Francia -15
-30 India Espaa -10
-30 Brasil
CChina -7

-55 -5

Amrica Europa, Medio Oriente, y frica Asia-Pacico
-31 -25 -19 -22 -21 -37 -35 -29 -28 -41
Norte Sur & Latino Pases Europa Europa Medio frica Asia Oceana Sureste de
Oriente
Amrica Amrica nrdicos Occidenta Central & Orie Asia
de capacidad, mientras que las cifras positivas sugieren un supervit de capacidad.
Los retos presentados por esta nueva profesionales de TI, ingenieros,

fuerza laboral, son significativos. Pero la programadores, contadores, etc; y muchos
tendencia misma parece irreversible, cargos tcnicos, son
impulsada por la globalizacin, por una tercerizados. Estos empleados son
fuerza laboral multigeneracional, y por el contratados como independientes
deseo de tener condiciones laborales ms (freelancers) o empleados temporales por
flexibles. Los investigadores estiman que proyectos. 5
entre un 30 a 40%o de todos los trabajadores Por tradicin, la contratacin de este tipo de
de los Estados Unidos hoy son contingentes o trabajadores era considerada como un tema del rea de
mviles. 4 De hecho, por encima de la mitad compras y contratacin, quienes se encargaban de
(51 por ciento) de los entrevistados reportan manejar los contratos con proveedores y
firmas de personal externas. Sin embargo, a
que su necesidad de trabajadores contingentes
medida que esta fuerza toma mas dinmica,
continuar creciendo durante los prximos hoy es un asunto de RRHH, quien debe
tres a cinco aos (figura 2). involucrarlos en su estrategia de talento
Por aos, los roles como mensajeros de humano, independientemente de su modalidad
entregas a domicilio, profesionales de de contraccin.
servicios de comida, y guardias de Cmo pueden las organizaciones
seguridad; hoy han sido tercerizados. Hoy manejar esta nueva fuerza laboral
44
hay cargos que pueden ser llenados por independiente? Cules elementos del
trabajadores contingentes, como proceso de gestin de talento aplican a
los trabajadores contingentesy por qu?
Figura 2. Incremento en los planes para vincular trabajadores contingentes en los prximos tres a cinco aos
Aumento signicantly
significativo
Increase
Increase
Aumento
7%
44% } 51%
No cambian 31%
Disminuyen 14%
Disminucin significativa 3%
0 10% 20% 30% 40% 50%
Nota: Los porcentajes pueden no totalizar 100 por ciento

debido a redondeo. Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com
Entre los asuntos ms importantes a considerar Cmo podemos contratar trabajadores

estn: contingentes e integrarlos a nuestra
cultura? Todas las personas que trabajan para
Cmo reclutamos, teniendo un grupo una organizacin afectan la cultura, el
altamente diverso de talento, que incluye redes compromiso, y la marca corporativa. Las
de expertos y especialistas? Las prcticas de organizaciones deben incluir a los trabajadores
RRHH deben entender las implicaciones en contingentes en su cultura corporativa,
temas fiscales y en compensacin, y ajustarse asegurndose que ellos estn comprometidos y
a la normatividad vigente para cada pas representen bien a la organizacin. Se debe
considerar incluir a sus contratistas en
Cmo manejamos personal independiente programas de induccin, desarrollo, e inclusive
(freelance) y tercerizado? Como debemos gestin de desempeo.
capacitar, fijar metas, desarrollar y evaluar a Cmo debemos medir el desempeo de los
esta fuerza laboral, tal como lo hacemos con trabajadores contingentes? Es critico
nuestros empleados? medirlo a la par con el desempeo de los
Cmo administramos y supervisamos a trabajadores no contingentes, para evitar
los trabajadores contingentes, muchos de los dualidades. Cmo puede una compaa
cuales pueden ni siquiera estar incluidos en ampliar su proceso de gestin del desempeo
los sistemas de RRHH? A pesar de que ya para lograr una visin holstica?
Las compaas se estn dando cuenta de que
existen algunos sistemas de RRHH que
la fuerza laboral por contrato, es altamente
permiten incluir trabajadores por horas, an
talentosa y debe manejarse de manera
estos desarrollos no abarcan redes mas
estratgica. Nuevas redes de expertos como
amplias de la fuerza laboral contingente. 2
Kaggle (una red externa de cientficos que
aborda problemas de anlisis) e Innocentive (un
Cmo debe restructurarse la
mercado competitivo en lnea donde las
compensacin? Qu implicacin tiene que
compaas sugieren problemas para que gente
algunos trabajadores contingentes ganen ms
innovadora de todas partes del mundo
por hora que los trabajadores asalariados?
responda) hacen que sea ms fcil para las
Deben disfrutar de das festivos y de otros
organizaciones tercerizar sus problemas usando
beneficios?
redes de expertos, sin tener que contratar
personal de tiempo completo.
45
La fuerza laboral por-demanda trae muchos retos a las

organizaciones porque deben integrar nuevas fuentes de
talento, tales como personal por horas, por contrato, mvil,
freelancers y servicios tercerizados, en un entorno complejo.
Netflix, Procter & Gamble, NASA, y GE A comienzos del 2013, este
estn entre las organizaciones que usan proveedor de servicios de cuidados de
tales servicios para encontrar gente la salud decidi enfrentar el problema
innovadora e independiente (freelance). 7 identificando oportunidades para
De esta forma, aprovechan una fuerza reducir cualquier gasto extra en su
laboral de trabajadores independientes, ya fuerza laboral. Durante esta evaluacin,
sea como firmas de servicios o personas la compaa examin la informacin de
naturales. sus tiempos de servicio, para identificar
Las compaas tambin estn mejoras potenciales y oportunidades de
gerenciando exitosamente esta fuerza ahorro.
laboral contingente, para impulsar temas de El resultado: un rango de ahorros
innovacin. Ms de la mitad de las estimados entre $700.000 y $1,8 millones que
iniciativas de producto de Procter & creci hasta $3,16 millones. Los ahorros
Gamble involucran trabajar con resultaron en cuatro mejores practicas: mejora
innovadores externos. A travs de su en el diseo de los sistemas, mayor exigencia
programa Conectar y Desarrollar, la en los procesos de gestin, benchmarks y
compaa tiene ahora ms de 1.000 anlisis de informacin, y reforzamiento de la
acuerdos con socios externos de estructura de gobierno y las lneas de
innovacin. Usan estrategias de responsabilidad.
subcontratacin masiva para obtener nuevas Al implementar mejoras en estas reas, sta
ideas para cientos de sus productos. Este organizacin ha entendido como alinear su
talento externo ha ayudado a P&G a fuerza laboral a sus objetivos presupuestales.
desarrollar cientos de ofertas exitosas, tales La compaa ha documentado millones de
como Swiffer Dusters, el Crest SpinBrush, dlares en oportunidades de ahorro con esta
y Olay Regenerist.8 iniciativa, porque le ha permitido tener
conversaciones sustentadas en datos reales,
Lecciones de vanguardia acerca de cmo utilizar de mejor forma su
La fuerza laboral por-demanda trae muchos
fuerza laboral.
retos a las organizaciones, en la medida en que
deben integrar cada segmento de la fuerza
Dnde pueden empezar las
laboral, que incluye pago por horas, por salario, organizaciones
contingente, contratistas, y proveedores; todo
dentro de un marco laboral complejo. Un rea Haga una planeacin mixta de su fuerza
que ha recibido una gran cantidad de atencin es laboral, que incluya empleados propios y
la optimizacin de la fuerza laboral por horas. por-demanda: Evale sus necesidades en
Por ejemplo, una de las redes privadas sin cuanto a habilidades tcnicas, gerenciales, de
animo de lucro de cuidados de la salud ms innovacin, y explore opciones para
completa de la Florida, necesitaba entender combinar su fuerza de talento. No tenga
como estaba manejando la capacidad de su temor de aprovechar las redes externas de
fuerza laboral y sus costos asociados. expertos en vez de contratar nuevos
empleados.
46
Eduque a los lderes de negocios y de RRHH Dado que una parte creciente de la fuerza
acerca de este nuevo enfoque de contratacin: laboral trabaja bajo nuevos arreglos
Muchos lderes de negocios y de talento laborales, entender cmo desarrollar,
estn muy poco familiarizados con comprometer, y manejar estos empleados
modelos de contratacin por-demanda. Los ser crtico, si los lideres de RRHH quieren
lderes de RRHH deben liderar y proveer optimizar la totalidad de su fuerza laboral.
investigaciones frente a mostrar a los Desarrolle sistemas de RRHH y TI para
lderes de la organizacin, que existe una apoyar la fuerza de talento por-demanda:
red inmensa de posibilidades en Muchos procesos y sistemas de RRHH
contratacin de talento, en diversas estn dirigidos casi completamente a
modalidades apoyar a los empleados de tiempo
Implemente programas de calidad y riesgo completo y que estn en la nmina. Los
para todas las reas involucradas: RRHH, profesionales de RRHH deben evaluar
compras, cadena logstica, etc: Este modelo cmo pueden adaptar sus procesos de
mas abierto de contratacin requiere talento tales como: adquisicin,
desarrollar nuevas relaciones de trabajo evaluacin, desarrollo, compensacin,
que van ms all de los silos tradicionales. beneficios, retencin y planes de carrera, a
La capacitacin y las actividades de las nuevas categoras de empleados.
induccin deben ajustarse a las Establezca una estructura de gobierno y
modalidades de contratacin (por ejemplo, responsabilidades : Asegrese de que las
las compaas pueden ofrecer un programa lneas de autoridad sean claras, y defina
menos extenso de induccin para los criterios para el xito en la gestin de los
trabajadores) trabajadores por-demanda. Ser el
Extienda sus programas de gestin del momento de vincular un director de
desempeo y analice su fuerza laboral gestin de la fuerza laboral no
por-demanda: Qu factores inciden en el convencional, o una oficina dedicada a
desempeo, la continuidad, el compromiso, gestionar la fuerza laboral?
y flexibilidad de los diferentes tipos de
empleados?
RESULTADO FINAL
La fuerza laboral por-demanda, es decir, trabajadores contingentes, de tiempo parcial, remotos, y

por contrato, ahora son una parte crtica del negocio. Manejar esta compleja fuerza laboral
eficazmente y con mayor sofisticacin requerir relaciones nuevas e integradas entre RRHH y otras
reas del negocio.
Piense sobre las prcticas de talento que tiene para los empleados de tiempo completo y que estn
en la nmina, y considere cmo podran ser aplicadas a otras categoras de la fuerza laboral por -
demanda. Los programas podran incluir aquellos alrededor de cultura del sitio de trabajo,
compromiso, analtica, herramientas de productividad, gestin de desempeo, colaboracin, y
retencin. En resumidas cuentas, es el momento de que RRHH asuma la responsabilidad de gestionar
a su fuerza laboral por-demanda.
47
Notas Finales
1. Sara Horowitz, Freelancing and the 5. Michael Woody, Freelancing in America:
future of work, FreelancersUnion.org, Rise of the contingent fuerza laboral, Fox
Septiembre 7, 2011, Business, Septiembre 30, 2013,
https://www.freelancersunion.org/ http://www.foxbusiness.com/ personal -
blog/2011/09/07/freelancing-and-the-future- finance/2013/09/30/freelancing-in- america-
of- work/. rise-contingent-fuerza laboral/.
2. Workers on tap: The rise of the por- 6. David Creelman, John Boudreau, y Ravin
demanda economy poses difficult questions Jesuthasan, Tongal, eLance, and
for workers, companies and politicians, Topcoder will change how you compete,
Economist, Enero 3, 2015, Harvard Business Review, Noviembre 7,
http://www.economist.com/news/leaders/21 2014, https://hbr.org/2014/11/tongal-elance-
637393-rise-demand-economy-poses- and-topcoder-will- change-how-you-
difficult-questions-workers-companies-and. compete.
3. Pedimos a los entrevistados calificar la 7. Sarah Kessler, How Kaggle solves big
importancia de cada asunto y el problems with big data contests,
alistamiento de sus organizaciones Mashable, Marzo 26, 2012,
para abordarla en una escala de cuatro http://mashable.com/2012/03/26/ kaggle/;
puntos: no importante/listo, algo Steve Bennett, What are analytic
importante/listo, importante/listo, y marketplaces?, Data Science Central,
muy importante/listo. Estas Septiembre 16, 2014,
calificaciones fueron luego indexadas en http://www.datasciencecentral.com/
una escala de 0100 en la cual 0 profiles/blogs/what-are-analytic-
representa el grado ms bajo posible de marketplaces; Mapping dark matter,
importancia/alistamiento (no Kaggle, https://www.
importante/listo), y100 representa el kaggle.com/content/kaggle/img/casestudies/
grado ms alto posible de importancia/ Kaggle%20Case%20Study-NASA.pdf,
alistamiento (muy importante/listo). acceso en Febrero 23, 2015; GE tackles
Un puntaje de ndice general fue calculado the industrial Internet, Kaggle,
para cada tendencia usando las https://www.kaggle.com/content/kaggle/img
calificaciones de los entrevistados de /casestudies/Kaggle%20 Case%20Study-
importancia y alistamiento. Los GE.pdf, acceso en Febrero 23, 2015.
puntajes tambin fueron usados para
8. Procter & Gamble, Partnering with the
calcular la brecha de capacidad, que
world to make greater value,
es calculada tomando el puntaje de ndice
https://www.pg.com/
de alistamiento de una tendencia y
en_US/downloads/innovation/C_D_factshee
restando su puntaje de ndice de
t. pdf, acceso en Enero 20, 2015.
importancia. Por ejemplo, una
tendencia con una puntaje de ndice de
alistamiento de 50 y un puntaje de ndice
de importancia de 80 producira una brecha
de capacidad de -30.
4. Departamento del Trabajo/Oficina de
Estadsticas del Trabajo de Estados Unidos,
http://www.bls.gov/home.htm
48
Autores
Lisa Disselkamp, Deloitte Consulting LLP | ldisselkamp@deloitte.com
Lisa Disselkamp es una directora en la prctica de Transformacin de RRHH de

Deloitte Consulting LLP. Su trabajo se concentra en gestin de la fuerza laboral
(WFM, por sus iniciales en ingls) prctica de negocios y diseo de tecnologa,
incluyendo control de puntualidad, programacin de mano de obra, gestin de
permisos, y analtica de optimizacin de la mano de obra. Ha liderado
implementaciones y evaluaciones de sistemas WFM grandes, complejos y de
mltiples estados. Disselkamp ha sido ofrecida como un testigo legal experto que
ayuda a defender a los empleadores en litigios de accin colectiva y ha sido autora de
tres libros sobre sistemas WFM.
Werner Nieuwoudt, Deloitte Consulting Pty | wnieuwoudt@deloitte.co.za
Werner Nieuwoudt es el lder de Capital Humano para frica. Antes de asumir este
rol, estuvo 13 aos liderando la prctica de Soluciones de Procesos de Negocios de
Deloitte, cuyos servicios incluyen ofertas de tercerizacin de capital humano tales
como reclutamiento, desarrollo de habilidades, y servicios de nmina. Recientemente
fue COO para Deloitte Consulting frica y ayud a establecer las prcticas de
consultora de la organizacin en Zambia y Mozambique. Nieuwoudt tiene
experiencia importante en las industrias de minera y el sector pblico.
David Parent, Deloitte Consulting LLP | dparent@deloitte.com
David Parent, Socio Principal de Deloitte Consulting LLP, ha ayudado a numerosas

organizaciones a evaluar y mejorar sus enfoques en la gestin de talento humano y
operaciones de RRHH para cumplir objetivos de negocio. Lidera clientes a travs de
transformaciones de RRHH o rediseos que comprenden las dimensiones
organizacionales, de procesos, entrega de servicios, y gente, y ha facilitado las
gestin del cambio en fusiones grandes y proyectos de tecnologa. Parent tiene varios
roles de liderazgo interno enfocados en reclutar y desarrollar talento humano.
49
Gestin del desempeo: El

ingrediente secreto
A medida que las compaas luchan con sus retos de liderazgo, compromiso, y capacidad; se estn dando cuenta de que el
proceso de gestin del desempeo impacta todos estos retos.
El cambio est a la orden de da: 89 por ciento de los entrevistados cambiaron recientemente su proceso de gestin del
desempeo o planean cambiarlo dentro de los prximos 18 meses.
Los modelos innovadores de gestin del desempeo son ahora un imperativo, en la medida en que las compaas
modernizan y mejoran sus soluciones de talento. Las compaas que lideran esta transformacin estn redefiniendo la
forma en que establecen metas y evalan el desempeo, enfocndose fuertemente en el coaching y la retroalimentacin, y
buscando nuevas tecnologas para hacer que la gestin de desempeo sea ms fcil.
Nuestra investigacin indica que la

Y a no es un secreto. Muchas organizaciones
solan pensar que la gestin del transformacin del proceso de gestin del
desempeo debi hacerse hace mucho tiempo. El
desempeo era un programa de evaluacin
ao pasado, slo el 8 por ciento de los
retrgrado y cuyo dueo, era RRHH. Ya no
entrevistados de RRHH crea que su proceso de
es as. La gestin del desempeo se ha
gestin del desempeo generaba valor a su
reinventado con propsito nuevo y
empresa. 1 Este ao, la importancia de la gestin
progresista: ser un proceso de negocio eficaz
del desempeo aument significativamente, con un
y enfocado, que mejora el compromiso del
75 por ciento de los entrevistados calificndolo
empleado e impulsa los resultados del como un asunto
negocio.
Los nuevos Nuestra investigacin indica importante importante,
o muy
subiendo
procesos de gestin del
desempeo pueden o que la transformacin del de un 68 por ciento del
ao pasado.
no incluir proceso de gestin del Hasta ahora, sin
calificaciones anuales,
pero en general, desempeo debi hacerse embargo, la importancia
de modernizar la gestin
tienden a enfocarse hace mucho tiempo. del desempeo, esta
menos en la evaluacin
y mas en establecer apenas empezando a
disearse. Slo 10 por ciento de los entrevistados
metas mas giles, retroalimentacin en la encuesta cree que la gestin del desempeo
frecuente, coaching, y desarrollo. El foco aporta al buen uso de su tiempo (ligeramente ms
pas de calificar, a ayudar a los gerentes a que el 6 por ciento del ao pasado), y justo por
dirigir a su gente para tener xito. Al encima de la mitad (56 por ciento) cree que afecta
cambiar este ingrediente, RRHH, es positivamente el compromiso y el desempeo de
hoy capaz de generar un mayor impacto en los empleados (figura 1).
la gente.
51
Figura 1. Evaluacin de sus procesos de gestin del desempeo
Demuestra que el proceso 1% 49% 40% 10%

de desempeo permite el 1
uso eficaz del tiempo
Se genera valor en la 34% 54% 12%

compaa a travs del
proceso de desempeo
Se genera compromiso y 44% 46% 10%

alto desempeo a travs
del proceso de desempeo
Se fomenta la 1% 37% 51% 11%

retroalimentacin y 1
desarrollo a travs del
proceso de desempeo
No aplicable Dbil Adecuado Excelente
Figura 2. Gestin del Desempeo: Brecha de capacidad por regin

Brechas de capacidad
en pases seleccionados:
-39
Brasil
Canad -26 -37
Holanda
-36
Blgica
-37 Holanda Sur frica -36
Australia -33
Japn -31
Blgica -36 -30
Francia
UK -21 Mxico -30
-29
USA -28 Alemania -23 India
-31 Japn -28
Francia -30 Espaa
-21 China USA -28
Espaa -28 Italia -27
Mxico -30 -26
Italia -27 Canad
Alemania -23
-29 India -21
China
-39 Brasil
Reino Unido -21

-55 -5

Amrica Europa, Medio Oriente, y frica Asia-Pacico
-27 -32 -28 -26 -32 -34 -34 -27 -31 -32
Norte Sur & Latino Pases Europa Europa Medio frica Asia Oceana Sureste de
Oriente
Amrica Amrica nrdicos Occidenta Central & Orie Asia
52
Figura 3. Planes para actualizar sistemas de gestin del desempeo
Planean revisarlo en prximos 18 meses 18%
Estn actualmente evaluandolo 29%
Revisado y actualizado en ltimos 18 meses 42%
No planean revisarlo 11%
0 10% 20% 30% 40% 50%
Es ms, la brecha de capacidad general en

Hoy el mundo laboral es
gestin del desempeo creci casi una
tercera parte. (Ver la figura 2, brechas de altamente dinmico y
capacidad entre regiones y pases
seleccionados.)
transparente. Los empleados
Los resultados de nuestra encuesta jvenes de alto potencial quieren
evidencian una seal clara de que existe
una fuerte presin para generar cambios, y
una retroalimentacin frecuente,
que las compaas estn finalmente dando y consejos acerca de la
pasos para abordar el problema (figura 3).
Qu est impulsando esta urgencia
evolucin de su carrera, no les
alrededor de la gestin del desempeo? Un interesan revisiones que se
factor podra ser que los retos actuales, incluyen
temas de compromiso, retencin, y desarrollo de
hacen una sola vez al ao.
A medida que las organizaciones redisean
capacidades. La mayora de las compaas nos
la gestin del desempeo, han ocurrido muchos
dicen que un proceso de gestin de desempeo
cambios en el ltimo ao.
up or out (que asciendes o te despiden) por
s solo, no ayuda a abordar estos retos, y en El ritmo acelerado, ha permeado las
muchos casos los dificulta. Una compaa empresas, cambiando cmo las compaas
grande de ciencias de la salud, por ejemplo, establecen metas y manejan su gente. Por
descubri mediante la investigacin, que sus ejemplo, Intel utiliza un proceso de gestin
discusiones frente al desempeo estaban de metas transparente y gil conocido como
principalmente enfocadas en el nivel de pago de OKR (Objectives and Key Results) que se
un empleado, en vez de centrarse en concentra en dar a la gente metas flexibles
retroalimentacin til, coaching, y estrategias ayudndoles a establecer resultados
para mejorar el desempeo. alcanzables que otros puedan apoyar. 2 Este
Un buen proceso de gestin del desempeo enfoque, ilustra lo dinmico que debe ser el
debe ser facilitado por gerentes que estn proceso.
capacitados como entrenadores y mentores, y Varias compaas, incluidas Adobe, Juniper,
no solo cmo evaluadores y calificadores. El y Microsoft, han modernizado el proceso para
mercado de trabajo de hoy es altamente reducir el impacto que tiene calificar el
desempeo. 3 Esto pone en evidencia que la
dinmico y transparente. Los empleados
gestin del desempeo
jvenes de alto potencial quieren una
retroalimentacin frecuente, y consejos acerca
de la evolucin de su carrera, no les interesan
revisiones que se hacen una sola vez al ao.
53
En este sentido, las compaas estn
encontrando grandes brechas en sus
capacidades de liderazgo.
basada en calificaciones afecta en forma usando el rediseo de su proceso de

negativa la cultura y compromiso. gestin del desempeo para impulsar el
Investigaciones han demostrado que las cambio e instaurar entre su gente, una nueva
calificaciones numricas menoscaban el filosofa de gestin. El proceso de discutir,
compromiso y la auto confianza. 4 redisear, y capacitar a su gente, ya est re-
Est surgiendo un nuevo modelo que energizando a toda la organizacin.
construye sobre las fortalezas y no sobre las La retroalimentacin y el manejo del equipo
debilidades. La investigacin demuestra que tambin son fundamentales en el rediseo de la
una persona mejora su desempeo cuando se gestin del desempeo. Los nuevos modelos
le da un trabajo significativo que le permita establecen metas centradas en el equipo y
combinar sus fortalezas y aspiraciones desarrollan herramientas para ayudar a los
personales. En vez de simplemente evaluar a equipos a mejorar la colaboracin y el
la gente frente a metas, los nuevos modelos desempeo. La retroalimentacin (de abajo
de desempeo ayudan a la gente a desarrollar hacia arriba) que se recibe por parte de los
su carrera en cargos en los cuales puedan empleados y que frecuentemente se obtiene a
tener xito.5 travs del proceso de compromiso, ayuda
Ahora la tecnologa
hace que sea ms fcil La retroalimentacin (de abajo aidentificar los gerentes a
sus propias
que nunca el
establecimiento de
hacia arriba) que se recibe por debilidades y a mejorar
su desempeo. Esto, a
metas transparentes y parte de los empleados, y que su vez, hace que el
una gestin de
desempeo gil. frecuentemente se obtiene a travs proceso de gestin del
desempeo desarrolle
Nuevas herramientas
permiten
del proceso de compromiso; ayuda tanto a los lderes,
como a sus equipos.
a los empleados a los gerentes a identificar sus Finalmente y como era
compartir sus metas,
proporcionar propias debilidades y a mejorar su de esperarse, la
informacin se est
retroalimentacin y
reconocimiento a otros en lnea, y hacer el desempeo. convirtiendo en un
proceso de gestin de desempeo mas tema
productivo y til. muy relevante en el proceso de gestin del
La conexin entre la gestin del desempeo desempeo, y nuevas herramientas estn
y la remuneracin se est debilitando. acelerando este desarrollo. Por ejemplo, hoy,
Tradicionalmente, las organizaciones muchas compaas usan una curva para medir el
vinculaban los aumentos a las calificaciones desempeo de su gente. Sin embargo, esta curva
obtenidas en desempeo, haciendo que esas no representa exactamente el desempeo de la
calificaciones fueran incluso ms empresa.7
atemorizantes y perjudiciales para los Cuando las compaas contratan gente
empleados. Hoy, el proceso de remuneracin talentosa y la preparan para tener xito y para
se ha transformado. Las compaas estn
6 desarrollar sus equipos, la curva de desempeo
comenzando a basar las decisiones de con frecuencia se aumenta, mostrando un gran
remuneracin en el valor competitivo de un numero de empleados altamente exitosos. De
empleado, y en las condiciones de mercado. esta manera se puede compensar a quienes
contribuyen ms a la organizacin.
Con la llegada de nuevas herramientas, el
proceso de gestin del desempeo se est
integrando dentro de la estrategia formal del
compromiso del empleado.
Por ejemplo, una compaa grande de
54
seguros, que est pasando por una
reestructuracin de sus unidades de negocios
globales en Asia, est
Lecciones de la vanguardia
El ao pasado, examinamos Adobe, quien aboli
las calificaciones de desempeo en el 2012. En su
lugar, Adobe instituy check-insdiscusiones
sobre progreso entre gerentes y empleados, para
establecer expectativas, ofrecer retroalimentacin
sobre el desempeo, y reconocer el trabajo de calidad.
El impacto inicial fue profundo: Adobe se benefici
con una reduccin del 30 por ciento en su rotacin, en
un ambiente de talento humano altamente
competitivo.
El pasado otoo, revisamos su programa de
Check-in y encontramos que los lderes de
Adobe estaban enfocndose en tres reas principales:
aumentar la aceptacin de la organizacin frente al
programa, reforzar la necesidad de tener estas
discusiones, e integrar este enfoque a otras reas de la
gestin del talento. Adobe encontr que los gerentes
tenan dificultad frente a las conversaciones acerca
del crecimiento, porque sentan que no tenan todas Con casi tres aos dentro del proceso, los lderes
las respuestas para guiar a a la gente en sus de RRHH de Adobe creen que para la gente es mucho
oportunidades de promocin y carrera. Como ms fcil iniciar una conversacin relacionada con
respuesta a ello, Adobe desarroll una serie de desempeo. Adems, las encuestas de compromiso
recursos enfocndose en entrenamiento (coaching) y muestran que los empleados tienen expectativas ms
desarrollo, para equipar a los gerentes en ser mejores altas acerca del proceso de desempeo, y tambin
entrenadores y en hacer preguntas poderosas. El reciben mejor retroalimentacin que antes. Los
currculo se concentr no slo en capacitar a los niveles de rotacin se mantienen bajos, a pesar de la
gerentes, sino tambin en capacitar a los empleados creciente competencia por talento en el mercado en el
para que ellos mismos pudieran impulsar su propio cual opera Adobe.
crecimiento. La organizacin replante el concepto
de crecimiento y se enfoc en desarrollar habilidades
que les permitieran mantenerse vigentes en un
ambiente rpidamente cambiante. organizaciones
Adobe tambin ha reforzado la experiencia de
modelamiento, es decir que sus lideres refuercen Simplifique: Librese de los pasos
conductas entre su gente, a travs de su propio innecesarios, que consumen tiempo y mucho
ejemplo y que compartan sus experiencias de xito. papeleo.
Adicionalmente, los gerentes que obtienen puntajes
bajos en la encuesta de compromiso, reciben Alinee la filosofa con la estrategia:
Defina explcitamente la filosofa de gestin del
retroalimentacin detallada acerca de como mejorar
desempeo de la compaa, y asegrese de que
sus habilidades. Finalmente, Adobe ha trabajado esta filosofa est alineada con la estrategia y la
para integrar este programa dentro de su estrategia cultura de la organizacin. Aclare los
de RRHH, y es as como los nuevos empleados, comportamientos que se esperan por parte de los
reciben capacitacin en el programa, durante el gerentes y lderes de negocios. Defina la
proceso de induccin . Hoy el programa se ha estrategia y la filosofa del proceso, antes de
convertido en una de las cinco competencias de escoger el software para implementarla.
liderazgo que todos los lderes en Adobe tienen que
demostrar.
55
Separe el desempeo de la remuneracin: tradicional de evaluacin, hacia un proceso de

D un paso a tras y piense acerca de toda la desarrollo continuo.
estructura antes de cambiar el proceso. Separe las
conversaciones sobre gestin del desempeo de las Empodere a los gerentes: D a los gerentes la
conversaciones de remuneracin. Las discusiones autoridad para reconocer y recompensar el desempeo
sobre remuneracin con frecuencia bloquean la de los empleados durante todo el ao. Invierta en el
habilidad de un empleado para escuchar y la desarrollo de un liderazgo que ayude a los gerentes a
retroalimentacin puede llevarle a tener un mejor aprender cmo entrenar y desarrollar sus equipos.
desempeo. 8
Construya una nueva cultura de Deshgase de la curva: Medir a los empleados,

desempeo: Estimule la retroalimentacin puede inhibir su desempeo. Deje de lado la curva, y
progresiva, habilite el entrenamiento (coaching) proponga que los lderes mejor se enfoquen en
efectivo a travs de la capacitacin, involucre al identificar inversiones para este proceso.
equipo de gestin del cambio y comunicaciones
para transformar la cultura
RESULTADO FINAL
Si no se maneja cuidadosamente, la gestin del desempeo puede no slo desperdiciar tiempo valioso, sino tambin
tener un efecto negativo sobre el compromiso y la retencin. Si se maneja bien, puede ser uno de los eventos de
desarrollo ms inspiradores en la carrera de un empleado, y puede impulsar mejoras en desempeo y resultados a
nivel de toda la organizacin.
Evale con cuidado su proceso de desempeo; simplifquelo y orintelo hacia el desarrollo de fortalezas a travs de
coaching. Capacite a los gerentes acerca de cmo dar retroalimentacin. Las metas deben ser giles y actualizarse
en forma regular, y el software debe ser sencillo y fcil de usar. Las evaluaciones tradicionales y las mediciones
numricas, tienen sus das contados; la gestin del desempeo es ahora una herramienta para lograrun compromiso
mayor por parte de los empleados.
56
Notas Finales
1. Lisa Barry, Andrew ERRHHardt-Lewis, 4. David Rock, SCARF: A brain-based
Stacia Garr, y Andy Liakopoulos, model for collaborating with and
Performance management is broken: influencing others, NeuroLeadership
Replace rank and yank with coaching Journal, 2008, http://www.your- brain-at-
and development, Deloitte University Press, work.com/files/NLJ_SCARFUS.pdf.
Marzo 4, 2014,
5. Josh Bersin, Becoming irresistible: A
http://dupress.com/articles/hc-trends-2014-
new model for employee engagement,
performance-management/.
Deloitte Review 16,
2. OKR, Wikipedia, http://dupress.com/articles/employee -
http://en.wikipedia.org/wiki/ OKR . engagement-strategies/.
3. Stacia Sherman Garr, Reengineering for 6. Para entender por qu la clasificacin
agility: How Adobe eliminated performance forzada y la curva normal ya no describe el
appraisals, Bersin by Deloitte, Septiembre patrn de desempeo en la mayora de las
2013, http://www. bersin.com/library; compaas, lea Josh Bersin, The myth of
Stacia Sherman Garr, How Juniper moved the bell curve: Look for the hyper-
beyond performance scores to align performers, Forbes, Febrero 19, 2014,
performance management to organizational http://
values: Part 4 of the Abolishing www.forbes.com/sites/joshbersin/2014/02/1
Performance Scores webinar series, Bersin 9/the-myth-of-the-bell-curve-look-for-the-
by Deloitte, Diciembre 5, 2013, hyper- performers/.
http://www.bersin.com/library; Shira Ovide
7. Ibid.
and Rachel Feintzeig, Microsoft
abandons stack ranking of employees: 8. Barry, ERRHHardt-Lewis, Garr, y
Software giant will end controversial Liakopoulos, Performance management is
practice of forcing managers to designate broken.
stars, underperformers, Wall Street
Journal, Noviembre 12, 2013,
http://online.wsj.com/news/articles/SB1000
142405270230346000457919395198761657
2?mod=W
SJ_hps_MIDDLENexttoWhatsNewsFifth.
57
Autores
David Parent, Deloitte Consulting LLP | dparent@deloitte.com
Es socio de Deloitte Consulting LLP. David Parent ha ayudado a numerosas

organizaciones a evaluar y mejorar sus enfoques en la gestin de talento
humano y operaciones de RRHH, para alcanzar sus objetivos de negocio.
Lidera clientes a travs de transformaciones o rediseos de RRHH que
comprenden las dimensiones organizacionales, de procesos, entrega de
servicios, y dimensiones de gente, y ha facilitado la gestin del cambio en
grandes proyectos de fusiones y tecnologa. Parent tiene varios roles de
liderazgo interno enfocados en reclutamiento y desarrollo del talento humano.
Nathan Sloan, Deloitte Consulting LLP | nsloan@deloitte.com
Nathan Sloan es socio en la prctica de Capital Humano de Deloitte

Consulting LLP con sede en Charlotte, NC. Tiene ms de 15 aos de
experiencia trabajando con compaas para determinar las prioridades
organizacionales y de talento humano requeridas para implementar sus
estrategias de negocios. Se enfoca en organizaciones del sector de
distribucin al detal y al por mayor. Sloan es el lder para la prctica de
Estrategias de Talento Nacional para Deloitte y supervisa el desarrollo
de todas las soluciones de gestin de talentos .
Akio Tsuchida, Deloitte Tohmatsu Consulting Co., Ltd |

akitsuchida@tohmatsu.co.jp
Akio Tsuchida es el lder de Capital Humano para Japn. Con ms de 15 aos

de experiencia en consultora de Capital Humano, Tsuchida tiene una amplia
experiencia en la gestin total de recompensas y desempeo, remuneracin de
ejecutivos, planeacin de la fuerza laboral, y gestin de talento. Ha liderado
proyectos de transformacin de negocios de gran escala relacionados con F&A
allende las fronteras, integracin post-fusin, restructuracin corporativa, y
globalizacin. Tiene una Maestra en Relaciones Laborales y Recursos
Humanos de Michigan State University.
58
Re-inventando
Re-inventando RRHH:
Una transformacin extrema
RRHH necesita una transformacin extremaa que obedece a la necesidad de generar un mayor impacto en el negocio.
Mientras los CEOs y lderes principales de negocios califican el talento como una prioridad clave, slo un 5 por ciento de los
entrevistados califican el desempeo de RRHH de su organizacin como excelente. Este ao, la auto evaluacin de RRHH no
mostr ninguna mejora vs. el ao pasado.
Las compaas estn ahora re-evaluando las capacidades requeridas en las reas de RRHH, construyendo universidades de
RRHH, y fortaleciendo sus relaciones con sus socios internos de negocio
R H est en una encrucijada. El rea que alguna

vez desarrollaba tareas transaccionales,
hoy est llamada a ser gil, a entender el negocio, a
Enfrentados a estos nuevos retos y oportunidades,
cmo califican nuestros entrevistados el desempeo
de RRHH? Desafortunadamente, no muy bien y no
analizar la informacin y a desarrollar estrategias significativamente mejor que en los aos pasados,
para atraer, retener, y desarrollar el talento. como se evidencia en la Figura 1)1
Estos imperativos de negocio exigen no slo un La pregunta es, tienen las reas de RRHH las
nuevo modelo organizacional para RRHH, sino capacidades para satisfacer las necesidades del
tambin un fuerte desarrollo de las competencias negocio? Investigaciones recientes muestran que
profesionales de sta rea, alrededor del mundo. Es slo el 30 por ciento de los lderes de negocio, cree
tambin una oportunidad sin precedentes para que que RRHH tiene una buena reputacin a la hora de
RRHH juegue un papel predominante en la estrategia tomar decisiones de negocio; slo el 28 por ciento
del negocio. siente que RRHH es altamente eficiente; slo el 22
por ciento cree
Figura 1. Calificacin de los entrevistados frente al el desempeo de su rea de RRHH
2015 10% 22% 32% 31% 5%

GPA: 1.6
2014 10% 24% 31% 30% 5%

GPA: 1.5
2013 14% 23% 38% 21% 3%
GPA: 1.3
Bajo desempeo Se defiende Adecuado Bueno Excelente
Nota: Debido al redondeo los porcentajes pueden no totalizar 100 por ciento.
Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com 61
Figura 2. Opinin de los entrevistados acerca de las capacidades de RRHH
RRHH es responsable por % 43% 46% 10%
proveer soluciones y programas
innovadores
Preparar a la gente de RRHH 41% 46% 12%

para desarrollar programas
alineados con las necesidades
del negocio
Proporcionar al personal de 34% 55% 11%

RRHH entrenamiento y
experiencias apropiadas
No aplica Dbil Adecuado Excelente
que RRHH se est adaptando a las necesidades Muchas organizaciones estn migrando modelos de
cambiantes de su fuerza laboral; y slo el 20 por servicios globales, y las funciones de soporte (back-
ciento siente que RRHH puede planear office) estn siendo llevadas a la nube. En
adecuadamente las necesidades futuras del talento. 2 consecuencia, las reas de RRHH tienen una
Mientras tanto, nuestra encuesta muestra que slo un oportunidad de oropara definir el alcance de las
11 por ciento de los entrevistados siente que sus funciones que se retienen dentro de la organizacin,
organizaciones proporcionan un desarrollo tales como socios de negocios y centros de
excelente para su rea de RRHH (figura 2). excelencia.
Claramente, RRHH no est manteniendo el ritmo Las plataformas tecnolgicas de RRHH ofrecen
en este entorno de negocios tan cambiante. Hoy, ahora sistemas integrados, que permiten acceder a
existe una brecha enorme entre lo que quieren los mas datos, y a herramientas predictivas. Las
lderes de negocios y las capacidades de RRHH, funciones de auto-servicio son ahora una realidad,
como lo sugiere la brecha que encontr nuestra prcticamente eliminando la necesidad de tener
encuesta en todas las regiones, y en diferentes pases generalistas de RRHH. Sin embargo, RRHH sigue
(figura 3). atrasado en temas de analtica.
Una transformacin extrema, es Un mercado global de talento, altamente
competitivo ha dado poder a los empleados,
necesaria forzando a RRHH a redisear programas para una
Se estn sumando varios factores que llevan a que
fuerza laboral que cada da es mas exigente.
reinventar RRHH, sea una prioridad crtica.
Prcticas tradicionales de RRHH tales como
Hoy los CEO's y otros altos ejecutivos, estn ms
gestin del desempeo, y liderazgo y desarrollo,
preocupados que nunca por el talento humano.
estn sufriendo un cambio radical, forzando a
Ochenta y siete por ciento de nuestros
RRHH a deshacerse del sus procesos tradicionales,
entrevistados estn profundamente preocupados
y a desarrollar soluciones ms innovadoras.
por la cultura y el compromiso de los empleados,
86 por ciento por su liderazgo, y 80 por ciento por
las capacidades de la fuerza laboral. 3Al mismo
tiempo, 80 por ciento de los entrevistados cree que
las habilidades de RRHH, o la falta de ellas, son
un problema significativo.4
62
Figura 3. Reinventando RRHH: Brecha en capacidades por regin
Brasil -40
Canad -30 Holanda -37
Australia -36
Mxico -35
India -34
Blgica -24 Espaa -31
UK -24 Canad -30
Surfrica -29
-35 Japn Italia -27
Francia -15
-19 China USA -26
Espaa -31 Blgica -24
Mxico -35 -24
Italia -27 Reino Unido
Alemania -22
-34 India China -19
-40 Brasil
Francia -15

-55 -5
Brecha de capacidad por regin:

-27 -33 -30 -25 -28 -45 -33 -30 -32 -38
La Brecha de Capacidad de Capital Humano de Deloitte (Human Capital Capability Gap) es un puntaje basado en investigacin que muestra la brecha de
capacidad relativa de RRRHH mirando la diferencia entre las calificaciones promedio de los entrevistados para alistamiento e importancia en cada tendencia,
indexado en una escala de 0100. Se calcula tomando el puntaje del ndice de alistamiento y restando el puntaje de ndice de importancia. Por ejemplo, una
tendencia con un puntaje de ndice de alistamiento de 50 y un puntaje de ndice de importancia de 80 producira una brecha de capacidad de -30. Las cifras
negativas sugieren un dficit de capacidad, mientras que las cifras positivas sugieren un supervit de capacidad.
Hay varios cambios en curso, y creemos que Las organizaciones lderes tienen equipos de
seguirn ganando impulso en el 2015. Primero, especialistas de RRHH, que conforman redes
RRHH est siendo forzado a cambiar su rol de un dinmicas para generar mejores resultados para el
proveedor de serviciosa un habilitador y negocio y redundan en mejores tiempos de
desarrollador de talento. Las tareas tradicionales de respuesta frente al mercado, y frente a la
servicio de RRHH ahora son manejadas a travs de satisfaccin de sus clientes. Estos especialistas,
equipos de servicio, tecnologas de gestin, y conectados a travs de comunidades de
aplicaciones en lnea de fcil acceso. La evolucin conocimiento, utilizando sistemas centralizados,
rpida de la tecnologa en la nube, est absorbiendo procesos, y estructuras giles; permiten a sus lderes
an ms actividades tradicionales de RRHH, resolver sus problemas de negocio.
generando que esta rea pueda invertir la mayor parte Finalmente, el desarrollo profesional y la
de su tiempo en proporcionar asesora y consultora a investigacin han emergido como competencias clave
sus ejecutivos, sobre estrategias relacionadas con la para la reas de RRHH. Las compaas que tienen
gente. En este nuevo mundo, la eficacia y eficiencia programas fuertes de desarrollo y estrategias para
operacional de RRHH son cruciales. analizar informacin, superan de lejos a sus pares.
Segundo, RRHH est pasando de estar Aditya Birla Group (ABG), es un ejemplo de que
conformado por un grupo de generalistas, a uno de es posible mejorar las capacidades en el rea de
consultores de negocios. RRHH.
63
ABG es uno de los conglomerados globales En cuatro de sus mas grandes reas (TI, finanzas,
lderes del mundo, que opera en 36 pases con ms RRHH, y legal), el modelo se complement con
de 120.000 empleados. Para apoyar e impulsar la programas cara a cara y programas virtuales
expansin global y planes de crecimiento del grupo diseados para mejorar las habilidades de los
(ms de la mitad de los ingresos del grupo vienen participantes. Cada programa fue patrocinado por los
de fuera de la India), un componente clave de su niveles mas altos de la organizacin e incluy una
programa de transformacin de RRHH es serie de retos estratgicos
mejorar las habilidades de enfocndose en asuntos
los lderes de RRHH de la La investigacin muestra que reales que el negocio
compaa, incluyendo al enfrentaba. El concepto de
CPO (Chief People
cerca del 40% de los CHROs lderes liderando a
Officer) de todas las (Directores de RRHH) ahora lderes fue central para
unidades de negocio, y sus el programa: Los
centros de excelencia. vienen del rea de negocios, no vicepresidentes ejecutivos,
ABG cre un programa lideraron el programa para
de dos das
de RRHH. los seniors, y estos a su
dirigido a los lderes de RRHH, para desarrollar sus vez lo lideraron para el
competencias de liderazgo. El programa, apoyado por equipo junior
expertos externos, se enfoc en temas de negocio, Todo comienza con el
tecnologa y tendencias de RRHH, enfatizando en
reas tales como desempeo (productividad e director de RRHH
innovacin), liderazgo, talento, y trabajo en equipo.
Tambin busc recoger informacin acerca de cmo En esta era de cambios rpidos, el rol del CHRO
estaban administrando su tiempo los lderes de RRHH se vuelve mas exigente que nunca. El CHRO de hoy
frente a sus prioridades estratgicas, y operativas. tiene que ser innovador y conocedor del negocio y
Una parte crtica del programa fue profundizar en el tener la capacidad de pararse frente a frente con el
valor econmico y de negocioun captulo cuyo CEO con propiedad. Al mismo tiempo, un CHRO
propsito era ayudar a los lderes de RRHH a hablar tiene que saber cmo desarrollar al equipo de RRHH
el lenguaje de negocios, a entender el significado de y ayudarlo a evolucionar hacia un rea mas alineada
valor econmico, y en consecuencia a disear sus con el negocio. Los CHROs tambin tienen que
programas de RRHH bajo este entendimiento. El sentirse cmodos usando tecnologa y herramientas de
programa finaliz pidiendo a cada ejecutivo y equipo analtica, las cuales son fundamentales para el xito
que mapeara su propio plan de desarrollo de futuro de esta rea.
capacidades, el cual poda incluir reas tales como Un signo de que muchas organizaciones quieren
analtica, perspicacia de negocios, entrenamiento reforzar sus reas de RRHH, es que estn
(coaching), facilitacin, gestin del cambio, incorporando un perfil diferente en sus ejecutivos de
manejo de medios sociales, y tecnologa de RRHH. primer nivel de RRHH. La investigacin muestra
Algunas organizaciones estn reconociendo que que cerca del 40 por ciento de los nuevos CHROs
pueden formar a sus lideres de RRHH usando un vienen ahora del rea de negocios, no de RRHH. En
currculo comn que aplica para todas las reas de Liberty Mutual, por ejemplo, la directora de Talento
la organizacin. Por ejemplo, una compaa Empresarial, Melanie Foley, se desempe
petrolera global defini un marco de previamente como vicepresidente ejecutiva del rea
comportamientos transversales y los implement en de distribucin en Liberty Personal Markets.
todas las reas de su organizacin, 12 en total.
64
Lecciones de vanguardia El equipo de RRHH estableci una estructura

global con cuatro centros regionales para
Al igual que muchas otras compaas globales, absorber mucho del trabajo transaccional, e
Halliburton estaba luchando para ajustarse a un introdujo nueva tecnologa en lnea para
ambiente de talento del siglo 21, que exiga nuevos apoyar a los gerentes en la solicitud de sus
enfoques en aprendizaje y desarrollo, y un servicios. Al mismo tiempo, el equipo
entendimiento claro de cmo usar la informacin para vincul a toda el rea de recursos humanos
impulsar decisiones, y atender mejor las prioridades como agentes del cambio para educar a los
estratgicas del negocio. Sin embargo, a diferencia de gerentes y para impulsar la transicin hacia
lo que ocurre en muchas organizaciones, el equipo de el nuevo modelo operativo.
RRHH de Halliburton reconoci estos retos como una Para implementar esta nueva visin,
oportunidad para transformar su rea, y pasar de tener Halliburton investig mejores prcticas e
una funcin transaccional, a ser un asesor confiable imparti talleres para los lderes de RRHH,
capaz de proveer soluciones alineadas con el negocio. con el fin de desarrollar en ellos las nuevas
El proceso involucr varios pasos. La compaa competencias y habilidades requeridas. A
empez por aplicar una encuesta a los lderes del medida que evolucionaba la transformacin,
negocio para entender exactamente lo que ellos el rea de RRHH desarroll un mapa de
esperaban de RRHH. Los hallazgos de esta madurez para hacer seguimiento a su
investigacin proporcionaron las progreso, y trabaj directamente con los
bases para una nueva lderes de la
visin del rea de compaa para
RRHH en Halliburton, determinar cual era
que se construy la forma mas eficaz
basada en un fuerte en la que RRHH
caso de negocio. En vez de simplemente administrar podra impactar las
Con esta prioridades del
transformacin, el rea de transacciones, implementar polticas negocio.
RRHH busca cambiar su Por supuesto,
rol de generalista de
y desarrollar programas, la nueva una transformacin
RRHH, a un rol de socio rea de RRHH quiere enfocarse en de esta magnitud no
de negocio. En vez de poda ocurrir sin
simplemente administrar entender las necesidades del negocio una inversin
transacciones,
implementar polticas y
y en entregar soluciones de alto significativa en la
gente. Como parte
desarrollar programas, la valor. de esta inversin,
nueva rea de RRHH Halliburton cre
quiere enfocarse en una Universidad
entender las necesidades de RRHH que
del negocio y en entregar soluciones de alto valor. ofreca un currculo
El equipo de RRHH de Halliburton reconoci que mixto
los profesionales de RRHH que estaban de cara al para abordar necesidades de aprendizaje de RRHH,
negocio no podan convertirse en asesores estratgicos incluyendo talleres sobre habilidades de consultora y
sin antes estandarizar, automatizar, y reorganizar sus seminarios va web interactivos, acerca del nuevo
actividades transaccionales. Esto era necesario para modelo de servicio de RRHH. La universidad ofreca
fortalecer la credibilidad en el proceso y en la relacin capacitacin en cuatro reas: Fundamentos de RRHH,
que RRHH quera establecer con la reas de negocio. estrategia de negocio, consultora y capacidad
organizacional. Tambin se desarrollaron estrategias
innovadoras en marca y publicidad, para apoyar esta
transformacin (Hal E. Burton y Hallie Burton)
65
La nueva rea de RRHH tiene dos tipos de Tambin trabajan como consultores para el negocio,
empleados: los socios de operaciones quienes construyendo confianza, aplicando tcnicas de
trabajan con los gerentes de lnea para apoyar escucha activa, confrontando, y utilizando coaching.
implementaciones a nivel local, y los socios de Adicionalmente construyen capacidades
negocios quienes trabajan con lderes de negocios organizacionales en reas tales como desarrollo de
ms experimentados (senior) para garantizar que se liderazgo, planeacin de la sucesin, eficacia de
atiendan las necesidades del negocio. Se espera que equipos, planeacin de la fuerza laboral, y desarrollo
cada tipo de socio use el conocimiento de la de herramientas de analtica aplicadas a talento.
industria, entienda las implicaciones humanas en Para el xito de este esfuerzo, ha sido primordial
los problemas del negocio, y alinee las mtricas de el patrocinio activo y el compromiso del equipo de
RRHH con los resultados del negocio. Los socios lderes de RRHH en Halliburton. Los ejecutivos de
identifican las necesidades reales del negocio y RRHH de la compaa han estado involucrados
luego incorporan mtricas en la toma de decisiones. personalmente en varios programas de la Universidad
de RRHH, participando en el diseo y facilitacin de
las sesiones, y apoyando la participacin activa dentro
de sus equipos.
Donde pueden empezar las

organizaciones
Disee el rea de RRHH para que genere
soluciones de valor: Para muchos negocios, es
el momento de redisear el rea RRHH con un
enfoque en consultora y servicio, y no slo en
eficiencia administrativa. Los socios de negocio
de RRHH tienen que convertirse en asesores
confiables, demostrando habilidades para
analizar, asesorar, y resolver problemas crticos
de negocios.
Trabaje en la creacin de redes de
excelencia dentro de la organizacin. En
lugar de tener a sus especialistas de RRHH en
centros de excelencia o en servicios
compartidos, djelos dentro de la organizacin.
Los procesos de reclutamiento, desarrollo,
relaciones con los empleados, y entrenamiento,
son estratgicos y deben coordinarse de manera
centralizada, pero implementarse de manera
local. Cuando los especialistas en estas reas
viven y trabajan cerca al negocio, su impacto es
mayor.
Haga de su rea de RRHH un imn de
talento y liderazgo: Cmo se llega a los cargos
de RRHH en su organizacin? Si
accidentalmente la gente pasa a RRHH, algo no
esta bien. Establezca procesos rigurosos de
promocin para el rea de RRHH y rote a los
profesionales que tienen el mejor desempeo en
66
otras reas de negocio, para que ocupen cargos de
liderazgo en RRHH.
Invierta en el desarrollo de habilidades del para asegurarse de que su equipo de RRHH est
rea de RRHH, como si la empresa dependiera desarrollando las habilidades que necesita para ser
de ello: los profesionales de RRHH en todos los exitoso. Enfquese en desarrollar capacidades tales
niveles necesitan tener un desarrollo continuo. Cree como enfoque de negocio, habilidades de consultora,
su propia universidad de RRHH e invierta en gerencia de proyectos, diseo y cambio
desarrollo profesional organizacional, y habilidades analticas de aplicadas a
RRHH.
RESULTADO FINAL
RRHH necesita alinear sus habilidades y capacidades con las metas del negocio. A medida que RRHH busca transformarse, su rol
estratgico tambin debe ajustarse al entorno cambiante de los negocios.
Imagine una organizacin en la cual los lderes del negocio, pidan consejo a su rea de RRHH, acerca de las estrategias que necesitan
desarrollar para crecer. Una organizacin en la cual RRHH es considerada como el rea que desarrolla talento y liderazgo, y donde
los lderes de negocios respetan y admiran a los profesionales de RRHH como co-lderes del negocio, Todo esto puede suceder,
pero slo a travs de una transformacin extrema del rea de RRHH.
67
Notas Finales
1. El GPA es el puntaje promedio ponderado de Brenda Kowske, PhD, High-impact RRHH: Building
respuestas para excelente (4), bueno (3), adecuado organizational performance from the ground up,
(2), pasando (1), y bajo rendimiento (0). Las cifras Bersin by Deloitte, Julio 2014, http://
porcentuales para las organizaciones calificndose www.bersin.com/library.
como con bajo rendimiento y pasando se calcula con
3. Las cifras se refieren al porcentaje de entrevistados
un valor negativo que nos ayuda a determinar el
que califican cada asunto como importante o
GPA general. La calificacin de letras se otorga
muy importante.
como sigue: A = 4, B = 3, C = 2, D = 1, E = 0.
4. La cifra de 80 por ciento se refiere al porcentaje de
2. David Mallon, Karen Shellenback, Josh Bersin, y entrevistados que califican a reciclar laboralmente a
RRHH como importante o muy
importante.
68
Autores
Art Mazor, Deloitte Consulting LLP | amazor@deloitte.com
Es Socio Principal de Deloitte Consulting LLP, Art Mazor

colabora con clientes globales complejos para lograr un impacto
de negocios alto, con enfoque en la transformacin de
estrategias, programas y servicios de capital humano. Con un
equilibrio de planeacin estratgica, modelo operativo y diseo
organizacional, transformacin de procesos, implementacin de
tecnologa, gestin de gobierno y del cambio, Mazor ayuda a que
las empresas generen resultados tangibles mediante soluciones
innovadoras y pragmticas.
Hendrik Schmahl, Deloitte Germany | hschmahl@deloitte.de
Hendrik Schmahl supervisa la estrategia de RRHH e iniciativas de transformacin

de RRHH para Deloitte Consulting GmbH en Alemania, trabajando con un
amplio rango de clientes e industrias. Tiene 15 aos de experiencia trabajando en
consultora internacional con un historial probado en varias industrias. Sus reas
de concentracin son estrategia de RRHH, transformacin y hoja de ruta de
RRHH, modelo operativo y de entrega de servicios de RRHH y capacidades, y
servicios compartidos de RRHH.
Michael Stephan, Deloitte Consulting LLP | mstephan@deloitte.com
Michael Stephan es el lder global de Transformacin de RRHH. Es Socio

Principal de Deloitte Consulting LLP, Stephan desarrolla e integra modelos de
entrega de servicios de RRHH en todo el espectro de operaciones y tecnologa,
con un enfoque en optimizacin de la entrega de servicios de RRHH. Su
experiencia en consultora global incluye estrategia de RRHH, diseo e
implementacin del modelo operativo de RRHH, tercerizacin de procesos de
negocios de RRHH, implementacin de tecnologa global, y gestin de transicin
de la empresa.
Jaime Valenzuela, Deloitte Audit y Consult. | jvalenzuela@deloitte.comJaime
Jaime Valenzuela es el lder de la prctica de Capital Humano en las Amricas y

el lder de la prctica de Capital Humano en Chile. Tiene mas de 25 aos de
experiencia en las reas de estrategia de negocios y de RRHH. Valenzuela ha
liderado proyectos relacionados con estrategia y alineacin de RRHH, diseo de
organizacin, anlisis y optimizacin de fuerza laboral, gestin de cambio y
cultura, y alineacin de estrategia de remuneracin. Tambin ha servido a
ejecutivos de alto nivel (senior) en compaas locales y multinacionales, con
responsabilidades e nivel regional.
69
Autores
Brett Walsh, Deloitte MCS Limited | bcwalsh@deloitte.co.uk
Brett Walsh lidera el grupo de Capital Humano global de Deloitte y es el lder de

la prctica de Transformacin de RRHH para Deloitte UK. Como socio de
Deloitte UK, l hace consultora con ejecutivos alrededor del mundo sobre
estrategia de RRHH, integraciones de fusiones, y programas de tecnologa y
transformacin fundamental, incluidos los servicios compartidos de back-office y
tercerizacin. Su conocimiento tcnico particular est en RRHH y gestin del
cambio. Walsh tiene un MBA de Warwick University y es miembro del Institute
of Business Consultants.
70
Analtica aplicada a la gente y

a RRHH: No avanza
Muy pocas organizaciones estn implementando capacidades de analtica 1 para abordar necesidades complejas
de negocio y de talento.
Tres de cada cuatro compaas encuestadas (75 por ciento) creen que usar analtica es importante, pero slo
el 8 por ciento cree que su organizacin es fuerte en esta reacasi exactamente el mismo porcentaje de
2014.
Las compaas que construyen capacidades en analtica superan a sus pares en la calidad, y retencin de sus
empleados, y su marca laboral esta mejor posicionada. 2
ntre todos los retos que evaluamos

E este ao, la analtica (uso y anlisis de la
entrevistados califica como bajo el manejo de
tableros de control e indicadores (figura 2).
Las organizaciones estn todava en paales
informacin) present la segunda brecha mas
importante para las organizaciones. (Ver la figura 1) frente a esta disciplina, y trabajan con datos de baja
Por qu es tan importante este tema? calidad. Faltan habilidades de anlisis en sus
Hoy las organizaciones buscan ventajas competitivas equipos, y existe poca disposicin para cambiar4
y lo hacen considerando todos los elementos que Mientras que los programas de analtica pueden
impactan la fuerza laboral. generar un ROI alto, los lderes de RRHH tienen
Google usa la analtica para entender el impacto dificultades para construir planes integrados5 Y ms
de cada entrevista y de cada fuente de contratacin. 3 del 80 por ciento de los profesionales de RRHH se
Muchas compaas, incluidas Pfizer, AOL, y califican como bajo en su habilidad para analizar
Facebook, analizan ahora factores que se un hecho inquietante en un entorno cada vez ms
correlacionan con la retencin de los empleados de impactado por la informacin.
mayor desempeo. BP usa la analtica para evaluar su A medida que los equipos de RRHH luchan por
proceso de entrenamiento. SAB Miller la usa para construir esta capacidad, los proveedores de TI estn
impulsar estndares de alta calidad en todos sus comenzando a cerrar la brecha. Hoy, casi todos los
programas alrededor del mundo. proveedores de software venden herramientas
No obstante, nuestra encuesta confirma que la predictivas empaquetadas dentro de las tecnolgicas
mayora de las organizaciones han sido lentas para de RRHH.6
instaurar este proceso de analtica en sus reas de Pero comprar un software avanzado para
RRHH. Los entrevistados mostraron pocos cambios gestionar el talento, es slo el primer pasotomar
en sus calificaciones frente a las del ao pasado, y varios aos antes de que las empresas incorporen
mas de la mitad de nuestros completamente esta tecnologa. Las compaas que
hoy tienen fuertes capacidades en analtica, llevan
construyndolas por mas de tres aos.
72
Figura 3. Reinventando RRHH: Brecha en capacidades por regin
Holanda -41
Canad -35 Japn -39
Australia -38
-41 Holanda Brasil -35
Canad -35
SoSur frica -34
Blgica -28 USA -34
UK -24 India -33
Francia -31
-39 Japn Mxico -30
Francia -31
-22 China
Blgica -28
Espaa -23 Reino Unido -24
Mxico -30 -23
Italia -21 Espaa
China -22
-33 India Alemania -22
-35 Brasil
Italia -21

-55 -5

-34 -30 -39 -26 -26 -38 -36 -31 -36 -39
de capacidad, mientras que las cifras positivas sugieren un supervit de capacidad
Figura 2. Respuestas de los entrevistados frente a sus capacidades en analtica de RRHH
Utilizan reportes 2% 53% 36% 9% 2015

operacionales y cuadros de
mando e indicadores 2% 51% 39% 8% 2014
59% 33% 5%
Realizan una planeacin 3% 59% 33% 5% 2015
anual de la fuerza laboral
62% 31% 7% 2014
1
1% 61% 33% 5% 2015
Correlacionan informacin
de RRHH con el desempeo 1
del negocio 1% 62% 29% 8% 2014
Usan informacin de RRHH 2% 69% 25% 4% 2015

para predecir el desempeo
y la capacidad laboral 1% 66% 26% 7% 2014

73
En qu temas pueden aplicar las organizaciones contratar, cmo establecer metas, y quin debera
una estrategia de analtica para mejorar la gestin de llegar a liderar el rea de ventas.
talento? Algunas reas incluyen: Ms all, la analtica est empezando a usarse de
manera mas profunda. Muchas firmas de servicios
Entender y predecir la retencin: Siendo ahora financieros, han recurrido a la analtica para entender
la retencin y el compromiso un asunto y predecir problemas de tica y cumplimiento. A
importante en la agenda del CEO; entender por medida que nuevas regulaciones de gobierno
qu la gente se va de una compaa, se ha establecen mayores desafos sobre las instituciones
convertido en una prioridad de primer nivel. financieras para evitar conductas inapropiadas, existe
Un proveedor que conocemos se ha vuelto tan una herramienta que predice exactamente cules
sofisticado en este anlisis que puede predecir la empleados estn en mayor riesgo de cometer
retencin en semanas, simplemente usando transgresiones ticas.
informacin de comportamientos que estn Tambin el uso de analtica se puede emplear
disponibles en redes sociales. Este tipo de para entender la forma en que la gente aprende y
informacin, se ha vuelto de alta demanda en progresa en sus carreras. Proveedores de sistemas de
Silicon Valley para atraer y retener ingenieros gestin del aprendizaje ofrecen ahora nuevas
de software de alto nivel. herramientas que usan datos para recomendar
Estimular el compromiso de los aprendizaje de la misma forma en que Amazon y
empleados: Mientras que el comportamiento Netflix recomiendan libros y pelculas.
cambiante de los gerentes es cada da ms El tema comn que conecta todas estas
evidente, muchas compaas estn usando la aplicaciones es sencillo: Ellas abordan problemas de
analtica para identificar formas de aumentar el negocios, no simplemente problemas de RRHH.
compromiso y/o estimular la retencin. Por Conectar estas herramientas a las necesidades del
ejemplo, una compaa encontr que su negocio, ayuda a construir un caso slido para
remuneracin estaba distribuida en forma justificar inversiones en analtica.
demasiado equitativa, favoreciendo a aquellos Una compaa cre un equipo multifuncional
de desempeo promedio pero generando que llamado RRHH Intralytics para modelar
sus empleados de alto desempeo estuvieran formas en las cuales la eficiencia y eficacia de sus
buscando nuevas oportunidades laborales. servicios de RRHH podan ser mejorados. Este
Expandir las fuentes de talento y mejorar equipo trabaj con finanzas y operaciones para
la calidad de las contrataciones: Despus obtener y analizar datos de todos los procesos
de varios aos de forzar a los candidatos a transversales de la organizacin; definiendo los
soportar rondas interminables de entrevistas y beneficios para el negocio, al mejorar varias reas de
pruebas, Google utiliz datos para descubrir que RRHH. El resultado fue tan convincente para la
despus de la cuarta entrevista, todas las Junta Directiva que aprob la financiacin de un
entrevistas siguientes eran en gran medida una proyecto de transformacin mayor, que incluy la
prdida de tiempo. 7 Este descubrimiento no implementacin de un centro de excelencia dedicado
solo mejor el proceso de seleccin, sino que a desarrollar analtica.
evidenci los factores de conducen a un mejor A medida que la analtica toma fuerza, las
desempeo en el cargo. Con base en el decisiones sustentadas en informacin se volvern un
entendimiento del comportamiento laboral, tema frecuente en la reas de RRHH. Las
Google escribi su manifiesto sobre liderazgo.8 organizaciones deben invertir en esta nueva
Identificar a los empleados de mejor disciplina, integrarla al resto del negocio, y reforzar
desempeo en ventas y servicio al las capacidades de sus equipos para sustentar sus
cliente: Compaas tales como Oracle y ADP decisiones importantes en informacin.
analizan el desempeo comercial basado en las
caractersticas de su talento.9 Ahora pueden
decidir a quin
74
costos asociados al personal. Para calcular el costo

total de la fuerza laboral, el equipo desarroll una
taxonoma de los diferentes elementos incluidos, tales
como compensacin bsica, prestaciones, costos por
mano de obra, y gastos generales de la fuerza laboral.
Despus de recoger todos los datos, ConAgra
puede ahora visualizar todos estos elementos a
travs de una aplicacin sencilla e interactiva, que
permite tener una amplio rango de mtricas; y que
incluye la plantilla de personal actual y proyectada,
as como sus costos actuales y futuros. Los
profesionales de RRHH y de finanzas ahora son
capaces de analizar y optimizar las inversiones de
cara al costo de la fuerza laboral. Ahora la
compaa puede ver el impacto del gasto por
minuto, y entender cmo los costos de la fuerza
laboral afectan su plan financiero. Por ejemplo, la
compaa puede modelar costos de su fuerza
laboral en dos geografas distintas, o entender mejor
cual es el costo de entrar a un nuevo mercado. En
el pasado, realizar estos clculos a mano habra
Lecciones de vanguardia sido muy complicado y habra tenido un alto
margen de error.10
Los lderes de RRHH en ConAgra Foods estn
usando la analtica para calcular el costo total de su
fuerza laboral, en vez de dejar esta tarea al rea de
finanzas. Hasta hace poco, la compaa haba
tenido dificultades para recolectar los datos exactos organizaciones
sobre su fuerza laboral. La informacin estaba Construya un equipo adecuado y muestre el
dispersa en toda la organizacin, lo cual haca retorno sobre la inversin: Un equipo de
difcil consolidarla. Las soluciones de analtica analtica debe ser multidisciplinario, combinando
permiten a la compaa tener un mejor empleados que tienen conocimiento del negocio
entendimiento de la informacin de sus empleados, con aquellos que tienen habilidades tcnicas.
as como el costo total de su fuerza laboral. Como es difcil encontrar gente con una
Despus de una adquisicin importante en el combinacin de todas las habilidades necesarias,
2012, los lderes de negocios le dieron a RRHH un el enfoque ms eficaz podra ser construir un
mandato frente a adquirir el mejor talento, y entender equipo diverso. 2 Los empleados que tienen
cul era el costo real de su planta de personal. El conocimientos en fsica e ingeniera, y los
equipo de analtica de RRHH comenz por buscar psiclogos organizacionales, son buenos
una solucin que permitiera a todos los interesados candidatos para el equipo. Incluya tambin a un
entrar a un portal de autoservicio y proporcionarles experto en talento humano, que entienda la
informacin acerca de su fuerza laboral, pudiendo dimensin de gente. Vincule miembros que
navegar por varios escenarios. tengan habilidades de comunicacin,
En conjunto con el rea financiera, el equipo visualizacin, consultora, y recuerde cuantificar el
mape todos los datos y procesos disponibles. El valor que tiene para organizacin, para tomar
sistema de RRHH manejaba datos especficos por mejores decisiones.12
empleado sobre su salario y beneficios, mientras que
el ERP financiero proporcionaba informacin sobre
75
Comience con las herramientas que tenga a la Enfquese en las necesidades inmediatas del
mano: Las organizaciones no necesitan comprar un negocio: La analtica es una prioridad para el
software nuevo para iniciar la transformacin. Usar negocio, no es solo una herramienta de RRHH.
las herramientas de analtica que vienen incluidas Cuando la analtica se conecta directamente con
en las hojas de clculo es un buen comienzo. Esto temas de negocios, el argumento para invertir se
permite analizar datos que con demasiada vuelve muy poderoso. Comience con un problema
frecuencia son subutilizados. No deje que lo recurrentesea rotacin, productividad de ventas, o
perfecto sea enemigo de lo bueno; es mejor trabajar calidad del servicio al clientey comience a
con analtica basada en datos un poco imperfectos, estudiar los factores gente que inciden en los
que no hacer nada. resultados. Existen herramientas mas sofisticadas
que se estn desarrollando, y en la medida en que
Asciese con TI: Con frecuencia, la calidad de RRHH pueda mostrar resultados tangibles de
los datos es un problema. Los equipos de RRHH negocio usando analtica en temas de su gente,
deben vincular pronto al rea de TI, para que les estar en capacidad de justificar sus inversiones.
ayuden a construir un programa para limpiar,
racionalizar, y monitorear en forma continua la
calidad de los datos. Actualice su plataforma tecnolgica: Ms
del 70 por ciento de nuestros entrevistados est
Use la analtica aplicada al rea de RRHH actualizando o ha actualizado recientemente sus
para mostrar el potencial que tiene : Use datos sistemas de RRHH con tecnologa en la nube. El
para mostrar el perfil de sus servicios de RRHH, y caso de negocios alrededor de la implementacin
aplique modelos y proyecciones para ilustrar la de estas nuevas tecnologas puede sustentarse en
dinmica del rea. Identifique procesos dentro del analtica. Dado que reducir la rotacin,
modelo operativo de RRHH que puedan ser incrementar la productividad en ventas, y
mejorados, cuantifique su impacto, y luego disee aumentar la calidad de las contrataciones, tiene un
estrategias de anlisis para plantear soluciones. ROI tremendamente alto, el uso de analtica
representa un caso de negocio fuerte para justificar
la modernizacin de la infraestructura de RRHH.
RESULTADO FINAL
Los datos y la analtica son claves para enfrentar muchos de los problemas que identificamos en este reporte:
compromiso, liderazgo, aprendizaje, y reclutamiento. Las compaas fuertes en analtica de RRHH y talento,
estn mejor preparadas para competir y superar a sus pares en los prximos aos. Sin embargo, sin inversiones
es muy difcil echar a andar el proceso. Por lo tanto las organizaciones deberan hacer un compromiso serio
frente a esta disciplina, buscar soluciones robustas entre sus proveedores de TI, y contratar gente para su
equipo de RRHH que tenga inters y experiencia en analtica y estadstica.
76
Notas Finales
1. Nota: En el reporte del ao pasado 7. Conversaciones con el equipo de
hicimos referencia a analtica de Operaciones de Gente de Google,
talento. Este ao, estamos usando el Noviembre 2014.
trmino ms comn para esta nueva
8. Henry Blodget, 8 habits of highly
funcin en RRHH, con frecuencia ahora
effective Google managers, Business
llamada analtica de gente.
Insider, Marzo 20, 2011,
2. Bersin by Deloitte, High-impact talent http://www.businessinsider.com/8-habits-
analytics: Building a world-class RRHH of-highly-effective-google-managers-
measurement and analytics function, 2011-3.
Octubre 2013, http://www. 9. Comunicaciones del Personal con
bersin.com/library. ejecutivos de la compaa.
3. John Sullivan, How Google became the
10. 10. Karen OLeonard, Continuous, cost-
#3 most valuable firm by using people
driven work- force planning: ConAgra
analytics to reinvent RRHH, ERE.net,
foods transforms the role of RRHH
Febrero 25, 2013, http://
through analytics, Bersin by Deloitte,
www.ere.net/2013/02/25/how-google-
Enero 2015,
became- the-3-most-valuable-firm-by-
using-people- analytics-to-reinvent-hr/.
11. Karen OLeonard, High-impact talent
4. Josh Bersin, High-impact talent
analytics: Organizing and staffing your
acquisition: The big reveal, Bersin by
talent analytics function, Bersin by
Deloitte, Septiembre 17, 2014,
Deloitte, Septiembre 10, 2014,
http://www.bersin.com.
5. Josh Bersin, The datafication of RRHH, 12. Josh Bersin, The geeks arrive in
Deloitte University Press, Enero 17, 2014, RRHH, Forbes, Febrero 1, 2015,
http://dupress.com/articles/dr14- http://www.forbes.com/sites/
datafication-of-hr/ joshbersin/2015/02/01/geeks-arrive-in-
6. Josh Bersin, The people analytics RRHH-people-analytics-is-here/.
market heats up with new cloud
offerings, Forbes, Noviembre 4, 2014,
http://www.forbes.com/sites/joshber -
sin/2014/11/04/the-talent-analytics-
market- heats-up-with-new-cloud-
offerings/
77
Autores
Carl Bennett, Deloitte Consulting LLP | carbennett@deloitte.com
Carl Bennett es un Socio Principal en Deloitte Consulting LLP con ms de 20

aos de experiencia ayudando a clientes a impulsar niveles ms altos de
desempeo organizacional a travs de la analtica. Actualmente apoya al
gobierno federal de los EEUU con soluciones pioneras de analtica que
empoderan a los lderes federales para tomar decisiones de talento de la
fuerza laboral impulsadas por datos y proporcionar perspicacias en las
oportunidades de ahorro de costos. Tambin l lidera el Centro de
Investigacin de Encuestas de Deloitte (Deloitte Survey Research
Center) y es miembro del equipo de Nationstockal Analytics Leadership de
Deloitte.
Laurence Collins, Deloitte MCS Limited | lcollins@deloitte.co.uk
Laurence Collins se enfoca en transformacin de RRHH, ayudando a que las organizaciones

desarrollen medidas y capacidades de analtica que crean valor para el negocio. Desde la
adopcin de tecnologas predictivas para manejar riesgos de la fuerza laboral, hasta
simulaciones de mejoramiento de procesos, estos enfoques son aplicados en toda la funcin de
RRHH mediante un concepto conocido como RRHH Intralytics. El trabajo de Collins incluye
hacer seguimiento del valor de esta capacidad y vincular los impactos de negocio resultantes de
regreso a los mejoramientos de desempeo de RRHH.
78
Datos de gente en todas partes:

Aprovechando informacin
externa
Las reas de RRHH estn expandiendo su estrategia para obtener datos de diferentes fuentes, tanto internas como externas.
Esta tendencia se est acelerando en la medida en que la informacin de los empleados ya esta en lnea. Treinta y nueve por
ciento de las compaas encuestadas ahora estn usando informacin de redes sociales para apalancar sus temas de
reclutamiento, compromiso y posicionamiento de su marca como empleador.
Mientras los programas de analtica basados en informacin interna pueden ser bastante exitosos, las soluciones ms poderosas
usarn tanto datos externos como internos, para sustentar decisiones crticas del talento
as organizaciones lderes usan informacin

L tanto de fuentes internas como externas
para construir su marca, buscar nuevos clientes,
Como nos coment un ejecutivo cuando
estbamos llevando a cabo esta investigacin,
Por qu algunos medios sociales como
gestionar el riesgo, y tomar decisiones de inversin. LinkedIn parecen saber mas acerca mis
Qu pasara si RRHH pudiera manejar su empleados de lo que yo s?
informacin de manera tan eficaz? Ese momento Los reclutadores ahora usan de manera rutinaria
lleg. herramientas sociales como LinkedIn, Facebook,
Tener acceso a la informacin de los empleados Twitter, y otras, para buscar e identificar candidatos.
en fuentes diferentes a las tradicionales, no es slo LinkedIn genera un ingreso anual significativo
interesantees poderoso. No obstante a ser vendiendo informacin de la gente1su principal
calificado como el ms bajo entre los retos de este cliente son las reas de RRHH que usan sus datos
ao tanto en trminos de su importancia como de para reclutar candidatos potenciales.
capacidad, el 52 por ciento de los entrevistados Un factor importante que est impulsando esta
todava cree que conseguir datos de la gente en tendencia es que la informacin que se comparte de
todas partes es importante o muy manera voluntaria en redes sociales, con frecuencia es
importante. (Ver figura 1 brechas de capacidad mucho ms completa y exacta que la que existe en el
en toda la regin y pases seleccionados). Creemos sistema interno de RRHH. Los lderes de RRHH
que en el 2015 esta tendencia se orientar hacia reportan que los perfiles de los empleados en
aprovechar las oportunidades disponibles en vez de LinkedIn y otros portales, son mucho ms exactos y
arriesgarse a incurrir en costos adicionales. Las reas completos que sus propios registros internos.
de RRHH de hoy son conscientes del tesoro que es Adems de Facebook y LinkedIn, muchas otras
tener datos disponibles a travs de fuentes externas fuentes externas proporcionan informacin relevante.
tales como las redes socialesque pueden ayudar a Esto ha llevado al aumento de nuevas compaas que
monitorear y construir su marca como empleador, estn ofreciendo herramientas y servicios que recogen
identificar y reclutar talento, entender de mejor informacin de la gente en varias fuentes, para ayudar
forma las estrategias de remuneracin, y monitorear a las reas de RRHH a tomar mejores decisiones de
la satisfaccin y compromiso de los empleados. liderazgo, talento, y contratacin.
80
Figura 1. Datos de gente en todas partes: Brecha de capacidad por regin
-31
JJapn
Canad -17 -26
BBrasil
-25
ItItalia
-24 Holanda -24
Holanda
Francia -23
Sur frica -22

Blgica -18 Alemania -21
UK -15 Australia -20
Mxico -20
-31 Japn -18
Blgica
Francia -23
-18
-17 China USA
Espaa -16 CCanad -17
Mxico -20 -17
Italia -25 CChina
inIndia -16
-16 India -16
Espaa
-26 Brazil
Reino Unido -15

-55 -5

-18 -19 -17 -18 -12 -16 -24 -22 -19 -26
Amrica Amrica Nrdicos Oriental Asia
Existen docenas de nuevas empresas que estn Compaas como Glassdoor.com, Careerbliss.com,
construyendo herramientas adicionales para que Realref. com, Jobiness.in, Thejobcrowd.com,
RRHH pueda dar sentido a toda la informacin que Indeed.com, Payscale.com, y muchas otras, producen
maneja: reportes muy completos acerca de salarios y escalas
de pago, lo cual genera que la informacin de las
Un nuevo proveedor, Degreed.com, proporciona compaas, cada da sea ms pblica.
datos acerca de la capacitacin y educacin de las
personas, con el fin de vender un expediente A pesar de la cantidad de informacin externa que
acadmico completo y validado externamente est disponible pblicamente y de las oportunidades
con toda la educacin recibida a lo largo de su que sta genera, la mayora de las organizaciones se
carrera.2 enfocan en el anlisis de datos internos.3 Slo un 5 por
Varias empresas monitorean datos en redes ciento de las compaas participantes en el estudio de
sociales para predecir patrones de comportamiento este ao cree que tienen una poltica excelente
en la bsqueda de trabajo frente al riesgo de para usar datos de redes sociales (figura 2), y ninguno
retencin. Estas compaas afirman que sus datos de los entrevistados de EEUU en nuestra encuesta se
les permiten ser altamente predictivos frente a la considera excelente. Ms de la mitad de nuestros
probabilidad de retiro de un empleado. entrevistados (56 por ciento) se califican dbiles
La cantidad de datos externos relacionados con la en el uso de estas redes sociales, y 81 por ciento
fuerza laboral est creciendo. reporta que no est listo
81
Figura 2. Evaluacin de los Entrevistados sobre sus capacidades para usar datos de medios sociales
Usar datos de empleados en medios

sociales para mejorar reclutamiento,
compromiso, y marca de empleo
5% 56% 34% 5%
Figura 3. Percepciones acerca de quien es dueo de la informacin de los empleados en su organizacin
Compaa 46%
Compa y empleado 43%
Empleado 3%
No est seguro 7%
Otro 1%
0 10% 20% 30% 40% 50%
o slo algo listo en este terreno. De hecho, ahora los temas de privacidad, proteccin, y
En el 2015, millones de personas estarn seguridad de los datos, son una preocupacin
publicando en redes sociales datos acerca de su creciente. Muchas compaas, encuentran que sus
ubicacin y quizs incluso de su ritmo cardaco. De memorandos internos han sido filtrados y publicados
la misma forma en que la gente puede usar en lnea. Como resultado, las reas de RRHH, a las
herramientas como FitBit para su bienestar personal, cuales se les ha confiado la informacin de la gente,
los empleados hoy pueden obtener mucha tienen que estar muy alertas y entrenarse en temas de
informacin para mantenerse actualizados.4 privacidad, seguridad, y confidencialidad.
El producto Business Microscope de Hitachi, El cambio en el viraje hacia la transparenciaen
que usa sus tarjetas de ingreso e identificacin para gran parte impulsado por las expectativas de los
monitorear la ubicacin de sus empleados, permiti a Millennialstambin jugar un rol importante en
la compaa descubrir que los ingenieros que responder preguntas acerca de quin es dueo
almorzaban en grupos, eran mas productivos. de los datos de RRHH. De hecho, uno de cada
Un obstculo para poder usar la informacin cuatro entrevistados en nuestra encuesta dijo que sus
obtenida externamente, es que muchas compaas no empleadores ahora proporcionan a sus empleados
saben quin es el dueo de dicha informacin. De total transparencia sobre los datos que recogen.
hecho, 46 por ciento de los entrevistados en nuestra
encuesta piensa que su compaa es duea de su Lecciones de vanguardia
informacin, mientras que el 43 porciento piensa que
tanto ellos como su empresa son los dueos de la
AOL, una de las marcas originales asociadas con
informacin.
Internet, es ahora una importante compaa de
tecnologa que tiene aproximadamente 4.500
82
Empleados a nivel mundial, y es duea de marcas de predecir y entender la retencin y encontrar

tales como The Huffington Post, TechCrunch, formas de comprometer an ms la fuerza laboral.
Engadget, MAKERS, y Mapquest. Como uno Como lo dice Darren Kaplan, CEO de hiQ Labs,,
podra imaginar, los profesionales tcnicos y Las aplicaciones que permiten predecir el
creativos en AOL (ahora con oficinas principales riesgo de que alguien se vaya, as como los
en la ciudad de Nueva York) son muy apetecidos. factores que inciden en la retencin,
La gente que viene a AOL tambin tiene la demuestran que los datos pblicos pueden ser
oportunidad de trabajar en Google y en una significativamente ms predictivos que los
variedad de empresas nacientes en Nueva York. datos internos de que tiene RRHH.
La compaa ha invertido en talento y
analtica durante muchos aos, y recientemente ha
comenzado a enfocarse en entender los factores Dnde pueden empezar las
que impulsan a la gente a permanecer o a dejar la
compaa. Los lderes identificaron que los organizaciones
factores mas importantes en la retencin no son Asciese con mercadeo: Los equipos de
siempre remuneracin y prestaciones, sino una mercadeo ya estn resolviendo problemas de
variedad de asuntos intangibles que incluyen otras monitoreo, y manejo de datos externos. Con
oportunidades de trabajo, la marca y frecuencia ellos tienen implementadas
posicionamiento de sus competidores, y las herramientas y procesos para encontrar y
competencias y experiencia de su gente. monitorear datos acerca de las compaas y su
Para entender este asunto, la compaa se ha gente.
embarcado en un programa que le permite tener
informacin pblica acerca de la demanda que hay Compre herramientas para explotar las
en cargos y competencias. Trabajando con hiQ principales redes sociales: Herramientas que
Labs, una firma naciente de analtica de talento con exploran LinkedIn, Twitter, Facebook,
su oficina principal en San Francisco, AOL est Glassdoor, ya son y maduras y estn disponibles.
analizando patrones entre la gente que se va, Las organizaciones deben investigar acerca de
factores que podran interesarle a la gente de AOL, estas herramientas y usarlas para buscar, reclutar
y beneficios y mejoras que puede implementar la y monitorear su marca como empleador.
compaa para atraer gente con mejores
competencias. El director de analtica John Callery, Reconozca que la transparencia lleg para
cree que este enfoque en datos de gente en todas quedarse: A pesar de que an los datos de
partes est dando a la compaa toda una nueva remuneracin y niveles de compromiso de los
perspectiva sobre la manera de atraer, comprometer, empleado no son pblicos, es posible que en un
y motivar de mejor forma a sus empleados y lderes futuro si puedan consultarse en portales externos.
tcnicos. La experiencia de la compaa trabajando
con hiQ Labs ya muestra que los datos externos son
una forma poderosa
RESULTADO FINAL
Ahora est disponible en Internet, una amplia variedad de datos sobre candidatos, empleados, y contratistas
potenciales. Estos datos conforman un aspecto crtico en la estrategia de la organizacin para posicionar su marca
como empleador, identificar candidatos fuertes, evaluar el compromiso de los empleados, y predecir tratar de
reducir el riesgo de rotacin. Este ao, dado que se ha convertido en un tema de rpido crecimiento dentro de
la estrategia de analtica de RRHH, las organizaciones deben mejorar el uso de sta informacin, que ya est
disponible en redes externas.
83
Notas Finales
1. LinkedIn announces fourth quarter and full year Building a world-class RRHH measurement and
2014 results, LinkedIn, comunicado de prensa, analytics function, Bersin by Deloitte, Octubre 2013,
Febrero 5, 2015, http://www.bersin.com/library.
http://investors.linkedin.com/releasedetail.
4. Josh Bersin, Quantified self: Meet the quantified
cfm?ReleaseID=895070.
employee, Forbes, Junio 25, 2014, http://
2. What is Degreed?, Degreed.com, www.forbes.com/sites/joshbersin/2014/06/25/
https://degreed. com/about, con acceso en Febrero quantified-self-meet-the-quantified-employee/.
23, 2015.
3. Josh Bersin, Karen OLeonard, y Wendy Wang-
Audia, High-impact talent analytics:
84
Autores
Michael Gretczko, Deloitte Consulting LLP | mgretczko@deloitte.com
Socio Principal de Deloitte Consulting LLP. Michael Gretczko se enfoca en

esfuerzos grandes, complejos de transformacin global de RRHH usando
sourcing, SaaS/ERP/tecnologas de auto-servicio, servicios compartidos,
y reingeniera de procesos. Trabaja con organizaciones para aumentar el valor
y apalancar sus segmentos especiales de fuerza laboral, tales como empleados
globalmente mviles y fuerza laboral contingente. Gretczko trabaja en todas
las industrias y ha estado involucrado en muchas iniciativas complejas de
transformacin de RRHH.
Michael Stephan, Deloitte Consulting LLP | mstephan@deloitte.com
Michael Stephan es el lder global para Transformacin de RRHH. Un Socio Principal de

Deloitte Consulting LLP. Stephan desarrolla e integra modelos de entrega de servicios de
RRHH en todas las operaciones y espectro de tecnologa, con enfoque en optimizar la entrega
de servicios de RRHH. Su experiencia en consultora global incluye estrategia de RRHH,
diseo e implementacin de modelo operativo de RRHH, tercerizacin de proceso de negocios
de RRHH (business process outsourcing), implementacin de tecnologa global, y
transicin empresarial.
85
Re-imaginando
Simplificacin del trabajo: La

prxima revolucin
Las organizaciones estn simplificando el trabajo como respuesta a que los empleados cada da estn
mas abrumados dada la complejidad organizacional, a la creciente sobrecarga de informacin, y a un
ambiente de trabajo de 7 x 24.
Ms de 7 de cada 10 organizaciones encuestadas calific la necesidad de simplificar el trabajo como

un problema importante, con ms de 25 por ciento citndola como muy importante. Hoy, slo el
10 por ciento de las compaas tiene un programa de simplificacin del trabajo; 44 por ciento est
trabajando en uno.
Estrategias de rediseo del trabajo, y reemplazo en la tecnologa, se estn convirtiendo en

programas crticos para RRHH y para los lderes de negocio, que buscan simplificar las prcticas
laborales y los sistemas de trabajo.
E l informe Global de Tendencias de Capital

e infinidad de redes sociales al alcance de
nuestros dedos. Pero otra razn importante es la
complejidad en las prcticas de trabajo, en los
Humano, captulo sobre el empleado
abrumado se convirti en uno de los artculos procesos de negocios y en los cargos. En la
ms populares que haya publicado Deloitteun encuesta, un 74 por ciento de los entrevistados
signo de que el fenmeno estaba ms presente en (incluidos aquellos en compaas pequeas)
las organizaciones de lo que pensbamos. 1 Las calificaron su ambiente de trabajo como
brechas en capacidades que observamos con complejo o altamente complejo (figura
respecto a la simplificacin del trabajo (figura 1) 2).
refuerzan la importancia de este tema, y en la Vemos cinco causas principales:
investigacin de este ao, exploramos si las
organizaciones estaban haciendo algo para Tecnologa y conectividad invasiva: La
abordarlo. vida, la familia y el trabajo son todas hoy una
Algunos datos claves: En un solo da se sola cosa, dado que nuestros dispositivos
intercambian ms de 100.000 millones de correos mviles nos permiten acceder de manera
electrnicos, pero slo uno de cada siete es constante a la informacin laboral. Aunque
verdaderamente importante. 2 El empleado existen algunas herramientas que permiten
promedio actualmente gasta una cuarta parte del filtrar, la mayora de los empleados viven
da laboral leyendo y respondiendo correos inundados con demasiada informacin. Por
electrnicos. 3 La gente ahora revisa sus telfonos naturaleza, la gente se vuelve adicta a este
mviles ms de 150 veces al da. 4 Y un nuevo estmulo, alimentando un ciclo vicioso que
estudio realizado por el National Journal (Diario nos hace sentir siempre como que estamos
Nacional) encontr que el 40 por ciento de los en el trabajo. 6
trabajadores cree que no es posible tener xito en
el trabajo, al mismo tiempo que tiene un buen Complejidad de la Tecnologa: Los nuevos
nivel de vida, y que no hay suficiente tiempo desarrollos tecnolgicos llegan ms rpido de
para la familia y para contribuir a la comunidad.5 lo que la mayora de la gente puede aprender
Hay muchas razones que explican la a usarlos. El foco en tecnologa por el mismo
sobrecarga de trabajo: la tecnologa siempre esta hecho de la tecnologa, ha llegado a su fin:
habilitada; hay una exigencia global de trabajo 7 Los productos ms sencillos y simples son
x 24, la proliferacin de la mensajera, aquellos que son mas usados.
88
Los compradores de software de RRHH hoy Sin embargo, cuando se combinan varios
quieren sistemas con menos caractersticas y sistemas, la complejidad puede ser bastante alta.
menos complejidad. 7
Figura 1. Simplificacin del trabajo: Brecha de capacidad por regin

Italia -38
Canad -27 Holanda -38
Brasil -37
Blgica -30
Sur frica -30
Blgica -30 Canad -27
UK -25 India -27
Mxico -27
USA -25 Alemania -19 -34
Japn Reino Unido -25
Francia -21
USA -25
Espaa -15 -16 China Australia -24
Mxico -27 -21
Italia -38 Francia
Alemania -19
-27 India China -16
-37 Brasil Espaa -15
-55 -5

Amricas Europa, Medio Oriente, y frica Asia-Pacco
-25 -27 -28 -24 -31 -29 -30 -25 -25 -31
Amrica Amrica Nrdicos Oriental Asia
relativa de RRHH mirando a la diferencia entre las calificaciones promedio de los entrevistados para alistamiento e importancia para cada tendencia, indexado
en una escala de 0100. Se calcula tomando el puntaje del ndice de alistamiento y restando el puntaje de ndice de importancia. Por ejemplo, una tendencia
con un puntaje de ndice de alistamiento de 50 y un puntaje de ndice de importancia de 80 producira una brecha de capacidad de -30. Las cifras negativas sugieren
un dficit de capacidad, mientras que las cifras positivas sugieren un supervit de capacidad.
Figura 2. Evaluacin frente a la complejidad en su ambiente de trabajo
Muy Complejo 25%
Complejo 49%
Algo Complejo 22%
Sencillo 4%
No en nuestro radar 1%
0 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Nota: Debido al redondeo, los porcentajes pueden no totalizar 100 por ciento.
89
Figura 3. Programas y planes de simplificacin
Un programa importante
10%
implementado
Algunas actividades 44%

implementadas
Considerando implementar
un programa de
22%
simplificacin
No hay planes para 25%
simplificar
0 10% 20% 30% 40% 50%
Nota: Debido al redondeo, los porcentajes pueden no totalizar 100 por ciento
Globalizacin: La mayora de las diseo, dirigidas a simplificar la forma en

compaas, inclusive negocios pequeos, que vivimos. Pensar que esta tendencia no
tienen clientes, socios y proveedores impactar en el lugar de trabajo, es errado.
alrededor del mundo. A toda hora del da y Para muchos negocios, es el momento de
de la noche hay proyectos, conferencias repensar su modelo de trabajoantes de que
telefnicas, reuniones, y correos lo haga la competencia.
electrnicos. Cmo se puede simplificar el trabajo, a travs
Alto volumen de tareas administrativas: de sistemas que sean fciles de usar? Algunas
Los trabajadores en todo el mundo manejan temas tareas simplemente desaparecerny debe ser
administrativos o de cumplimiento que son un dolor ascomo por ejemplo la cadena innecesaria de
correos electrnicos. RRHH debe ser el
de cabeza porque les demandan mucho tiempo.
catalizador para que la compaa se organice, 11
Deloitte Australia encontr que 1 de cada 11
asesorando en estrategias sobre cmo ahorrar
personas en Australia ahora trabaja en un rol de tiempo y reducir el nmero de correos
cumplimiento normativoms de la totalidad de electrnicos y de reuniones. El rol de RRHH no
los empleados en la industria minera del pas. 8 Un debera ser simplemente el de implementar
banco not que sus costos para asegurar el prcticas de gestin de talento, sino hacer que la
cumplimiento de normativa, se triplicaron hasta gente sea ms productiva y mejore su nivel de
llegar a $265 millones en los ltimos tres aos, en compromiso con la organizacin.
parte debido a la necesidad de archivar 3.150 Ya se han dado ciertos pasos. Algunas
informes que totalizaron 80.000 pginas. compaas estn insistiendo en la necesidad de
Procesos y sistemas altamente simplificar el ambiente laboral, reducir la
complejos: Los procesos de negocio y de RRHH carga de trabajo, eliminar pasos innecesarios,
se han vuelto demasiado complejos. Adobe y disear aplicaciones ms sencillas que no
encontr que su proceso de gestin de desempeo requieran una gran cantidad de entrenamiento
era tan complejo que completarlo tomaba casi 1,8 para poder usarlas. Nuestra encuesta encontr
horas anuales por persona. Un fabricante report que 10 por ciento de las compaas tienen
que la construccin de uno de sus principales programas para simplificar las prcticas de
productos requera mas de 4.000 tareas, reglas, trabajo y 44 por ciento est planeando
procesos y procedimientos de cumplimiento de construir tales programasindicando que 5 de
calidad 10 cada 10 organizaciones estn tratando de
abordar directamente este reto (ver figura 3).
Felizmente, las cosas estn cambiando. Reconociendo que no podemos disminuir la
Desde que IDEO diseo su carrito de proliferacin de la tecnologa, las compaas
compras hasta las transformaciones de Uber, estn diseando prcticas para eliminar los
AirBnB, y Open Table; casi todas las correos electrnicos en fines de semana, e
industrias estn siendo impactadas por inclusive penalizar a la gente por enviar 90
innovaciones dinmicas de tecnologa y de correos electrnicos mientras estn de
vacaciones.
Para citar un ejemplo, recientemente Coca-Cola La compaa construye productos complejos,

suprimi sus correos de voz para simplificar la pero cada vez mas, los empleados y los clientes
forma en que trabajamos y aumentamos la estaban notando que la compaa misma se haba
productividad.12 Se les pide a los lderes de la vuelto demasiado compleja: Los procesos de
compaa que den ejemplo con su cara a los clientes se estaban volviendo mas
comportamiento para ayudar a la gente a bajar el lentos y tediosos. Se necesitaba un enfoque
ritmo y tener tiempo para pensar. Google, por ms gil y empresarial. Su CEO Jeff Immelt, es
ejemplo, ha publicado un manifiesto sobre el lder de la estrategia de simplificacin para
nueve reglas para el uso del correo GE. Esta estrategia incluye la integracin de
electrnico con el fin de ayudar a sus equipos varios componentes como lo son: velocidad
internos a ser mas productivos.13 comercial, competitividad, capacidad digital,
Algunas compaas estn comenzando a optimizacin en la gestin, etc. La
administrar su tiempocon la misma simplificacin representa hoy una
seriedad con que administran su capital transformacin tanto cultural como estructural.
financiero. 14 Un enfoque es reducir las GE est pidiendo a sus lderes implementar
principios de lean management: simplificar
interminables reuniones y conferencias
procesos, y reducir el nmero de revisiones y
telefnicas. Esto tiene un doble propsito: aprobaciones necesarias para hacer las cosas.
aumentar la eficiencia y crear un ambiente ms Se estn creando centros de servicios
calmado y mas relajado donde los empleados compartidos en los procesos de mayor
puedan realmente pensar. Investigaciones complejidad y duplicacin. La compaa
psicolgicas recientes sugieren que hacer varias tambin ha implementando nuevas tecnologas
tareas de manera simultnea (multitasking) digitales que facilitan la productividad de sus
podra estar cambiando la estructura de empleados.
nuestros cerebros y desgastando la materia gris, Segundo, GE ha desarrollado un programa
holstico llamado FastWorks (trabajos rpidos).
que es la parte del cerebro que procesa la
Este programa est basado en la metodologa de
informacin. 15
trabajo simple que comienza con buen
Las condiciones laborales flexibles y polticas entendimiento y foco en las necesidades del
ampliadas de beneficios tambin reducen el cliente. Desarrollar soluciones giles para crear
estrs de los empleados, as como los ambientes valor, es un sello distintivo de este enfoque.
abiertos de trabajo que promueven interacciones FastWorks se usa en GE para que los equipos se
entre las personas. La investigacin sugiere que muevan ms rpido; tambin para acercar a GE
la gente es ms productiva, y est ms relajada con sus clientes, y mantener un alto nivel de
cuando interacta de manera personal con sus visibilidad e involucramiento del cliente a
pares. travs de todo el ciclo de vida de sus
La simplificacin puede ser una de las productos.
herramientas ms importantes y subutilizadas en Tercero, GE est implementando un nuevo
una organizacin. La oportunidad puede estar modelo de pensamientos, creencias, y cambios
tanto en simplificar el ambiente de trabajo como en comportamiento, con el fin de ayudar a los
en simplificar el trabajo mismo. En el 2015, las lderes y a los empleados a reducir la
organizaciones deben continuar dando pasos complejidad en el trabajo, y crear una nueva
para modernizar y optimizar el trabajo, reducir cultura. Esta nueva cultura esta sustentada en
las Creencias de GE que se enfocan en
la carga administrativa, y simplificar los
entregar, soluciones rpidas y mejores a sus
procesos complejos. Las compaas pueden
clientes. Las Creencias de GE son:
simplificar sin ser simplistasy
como resultado toda la organizacin puede Los clientes determinan nuestro xito
beneficiarse.16
Lecciones de vanguardia Permanecer livianos/sencillos para ir ms
rpido.
GE, una compaa que est acostumbrada a
reinventarse, ha implementado por varios aos, Aprender a adaptarse para ganar.
un enfoque estratgico de cara a la
simplificacin del trabajo. 91
Empoderarse e inspirarse unos a otros. Pregunte a los empleados en qu procesos

Generar resultados en un entorno incierto invierten mas tiempo, y desarrolle un caso de
Las Creencias de GE juegan un rol negocio para sustentar el rediseo. Asegrese
importante en el desarrollo del de que RRHH est involucrado en todas las
liderazgo y tambin se usan para discusiones acerca de simplificar el trabajo.
cambiar la manera en que GE recluta,
lidera, evala y desarrolla a su gente. Controle el correo electrnico y las
Cuarto, recientemente GE ha rediseado su reuniones improductivas. Reducir el
proceso de gestin del desempeo, con un nmero de correos electrnicos,
mayor nfasis en agilidad, discusiones reuniones, y conferencias telefnicas
continuas, y resultados de cara a sus clientes. genera un ambiente ms calmado, en el
Hoy, en vez de fijar metas, los gerentes
cual se puede trabajar y pensar. La
establecen prioridades, ayudando a los
empleados a adaptarse continuamente y a investigacin tambin indica que la gente
canalizar sus esfuerzos para atender las que usa sus celulares para ver su correo
necesidades ms importantes de sus clientes. electrnico en las noches, es menos
Hace varios aos se le deca a la gente hagan productiva durante el da. 17
ms con menos. Hoy, GE le dice a su gente Invierta en tecnologa ms sencilla y ms
hagan menos cosas, mejor. Esta libertad y integrada: Los principales proveedores de
apoyo para mantener el foco, para pasar mas tecnologa tienen ahora programas para
tiempo con los clientes, y evitar hacer simplificar sus aplicaciones y
demasiadas cosas a la vez; es esencial para el
herramientas. Tanto SAP como Oracle,
nuevo proceso gerencial de GE, y ha generado
simplificacin en la vida laboral de todos los promueven el valor de simplificar TI. 18
empleados. En vez de buscar ms aplicaciones, las
Para GE, la simplificacin es ahora parte de compaas deben evaluar el software
su nueva cultura. El enfoque sobre la basado en su facilidad de uso.
simplificacin est ayudando a los empleados a Implemente design thinkingy
enfocarse, a la vez que la compaa opera ms simplificacin de procesos de RRHH:
rpido, compite de manera mas ms vigorosa, Design thinking, o "pensamiento de
reduce costos, y mejorar la calidad. diseo es un nuevo proceso que rene
a diseadores, expertos en procesos y
Dnde pueden empezar las gente para disear sistemas de trabajo
organizaciones ms creativos, funcionales y fciles de
Haga de la simplificacin una usar. Los equipos de RRHH deben ser
prioridad del negocio y de RRHH. un modelo a seguir, eliminando pasos
Comience conformando un equipo enfocado en innecesarios e implementando procesos y
simplificar el ambiente de trabajo. Reconozca el tecnologa sencillos para ayudar a la
problema y pngase de acuerdo en la necesidad gente a hacer su trabajo de manera mas
de simplificar el trabajo. eficiente. 19
RESULTADO FINAL
La tecnologa, la globalizacin, y las cargas administrativas traen mayor complejidad al trabajo. Si la necesidad por
simplificar el trabajo no se atiende a tiempo, puede crear un ambiente organizacional que perjudica el compromiso del
empleado, disminuye la calidad, y reduce la innovacin y el servicio al cliente. Al mismo tiempo, la tecnologa y las
nuevas estrategias de pensamiento creativo estn ofreciendo soluciones en este sentido. Los lderes de negocios y de
RRHH deben tener en sus agendas los temas de simplificacin del trabajo para desarrollar programas individuales y
organizacionales que reduzcan la complejidad y ayuden a la gente a enfocarse en lo que es realmente importante.
92
Notas Finales
1. Tom Hodson, Je f Schwartz, Ardie van 11. Josh Bersin, Simplify: h e decluttering of
Berkel, and Ian Winstrom Otten, h e human resources, Bersin by Deloitte, August
overwhelmed employee: Simplify the work 9, 2014,
environment, Deloitte University Press, http://joshbersin.com/2014/08/simplify-the-
March 7, 2014, pp. 97-104, decluttering-of-human-resources/.
http://dupress.com/articles/hc-trends-
12. Duane D. Stanford, Coca-Cola disconnects
2014-overwhelmed-employee/.
voice mail at headquarters,Bloomberg,
2. Get out of your own way: Unleashing Decem- ber 22, 2014,
productivity, Deloitte Touche Tohmatsu, http://mobile.bloomberg.com/ news/2014-
2014, http://www2. 12-22/coca-cola-disconnects-voice-mail-at-
deloitte.com/content/dam/Deloitte/au/Images headquarters.html.
/ infographics/au-deloitte-btlc-get-out-of- 13. Eric Schmidt and Jonathan Rosenberg, 9
your- own-way.pdf. rules for emailing from Google exec Eric
3. Todd Wasserman, Email takes up 28% of Schmidt,TIME, September 24, 2014,
workers time,Mashable, August 1, 2012, http://time. com/3425368/google-email-
http:// mashable.com/2012/08/01/email- rules/.
workers-time/.
14. [L] deres en una compaa manufacturera
4. KPCB, Internet trends 2014Code grande descubrieron recientemente que una
conference,May 28, 2014, reunin de 90 minutos programada en
http://www.kpcb.com/internet- trends. forma regular de gerentes de nivel medio
5. New Allstate/National Journal heartland cuesta ms de US$ 15 millones
moni- tor poll i n ds narrow majority of anualmente. Cuando se les pregunt,
Americans see work/life balance as Quin es responsable de aprobar esta
attainable,National Journal, reunin?, los gerentes no entendan nada.
http://www.nationaljournal.com/press-room/ Nadie, respondieron. El asistente de
new-allstate-national-journal-heartland-mon- Tom slo las programa y el equipo
itor-poll-in ds-narrow-majority-of- asiste. En efecto, se le permita a un
americans- see-work-life-balance-as- asistente administrativo sin experiencia del
attainable-20141114, accessed January 20, VP invertir US$ 15 millones sin una
2015. aprobacin de su supervisor. Una cosa
como esa nunca sucedera con el capital
6. Larry Rosen, Rewired: h e psychology of financiero de la compaa.See Michael C.
technology, Mankins, Chris Brahm, and Gregory Caimi,
https://www.psychologytoday.com/ Your scarcest resource,Harvard Business
blog/rewired-the-psychology-technology. Review, May 2014, https://hbr.
7. Katherine Jones, PhD, h e buyers guide to org/2014/05/your-scarcest-resource.
select- ing HCM sotw are, Bersin by Deloitte, 15. Fiona Macrae, Multi-tasking makes your
July 2014, http://www.bersin.com/library. brain smaller and could be hurting your
8. Get out of your own way. (Slgase de su propio career: Grey matter shrinks if we do too much
camino). at once,Mail Online, February 16, 2015,
http://www.dailymail.
9. Stacia Sherman Garr, Reengineering for co.uk/sciencetech/article-2768303/Do-use-
agility: How Adobe eliminated performance smartphone-tablet-watching-TV- h en-brain-
appraisals, Bersin by Deloitte, September wasting-away.html.
2013, http://www. bersin.com/library.
16. Bersin, Simplify.
10. Comunicacin personal de ejecuctivos de
compaa.
93
Notas Finales
15. Klodiana Lanaj, Russell E. Johnson, and Simplifying IT leads to better business outcomes,
Chris- topher M. Barnes, Beginning the according to research from leading analyst i r m,
workday yet already depleted? Consequences Oracle, press release, July 7, 2014, http://www.
of late-night smartphone use and sleep, oracle.com/us/corporate/pressrelease/simplify-
Organizational Behavior and Human Decision ing-it-070714?rssid=rss_ocom_pr.
Processes 124, No. 1 (2014): pp. 11-23,
17. Bersin, Simplify. (Simplificar).
http://www.sciencedirect.
com/science/article/pii/S0749597814000089.
16.Doug Henschen, SAP s McDermott: Say
goodbye to
too complex, InformationWeek,
June 4, 2014,
http://www.informationweek.com/sot -
ware/enterprise-applications/saps-mcdermott-
say-goodbye-to-too-complex/d/d-id/1269412;
94
Autores
Dimple Agarwal es la lder global para Transformacin de la Organizacin y Talento. Ella

proporciona consultora a nivel de la suite C sobre modelo operativo y diseo de la organizacin,
estrategias de RRHH y de talento, integracin de fusiones, y programas importantes de
transformacin. Los 20 aos de experiencia en consultora de Agarwal incluyen trabajo en el Reino
Unido, Holanda, Francia, Suiza, India, Malasia, Nigeria, y los Emiratos rabes Unidos.
Burt Rea, Deloitte Consulting LLP | brea@deloitte.com
Burt Rea trae un amplio conocimiento en asesorar equipos de liderazgo sobre el

manejo de la transicin y el cambio para implementar nuevas estrategias,
procesos, estructuras, y sistemas. Ha liderado proyectos en diseo de
organizacin y roles, gestin del cambio, trabajo virtual, capacitacin del
empleado y de liderazgo, comunicaciones, y estrategias de talento humano para
numerosas compaas globales. Burt tambin sirve a Deloitte Consulting LLP
internamente, liderando iniciativas para mejorar su cultura organizacional y
adoptar estrategias avanzadas de sitio de trabajo.
Ardie van Berkel, Deloitte Consulting BV | avanberkel@deloitte.nl
Ardie van Berkel es la lder de Capital Humano para los Pases Bajos (Holanda) y
tambin un miembro de la junta asesora de Deloitte en Holanda. Ella es una socia activa
de servicio al cliente que enfrenta al mercado, quien consulta sobre integraciones de
fusiones, diseo organizacional, estrategias de RRHH, y manejo del cambio para apoyar
programas de transformacin mayor, principalmente en el sector pblico.
95
Mquinas como talento:

Colaboracin, no competencia
El creciente poder de los computadores y del software en el desarrollo de tareas cognitivas, est retando a las
organizaciones a repensar el diseo del trabajo y las capacidades que necesitan sus empleados para tener xito.
6 de cada 10 encuestados calificaron esta tendencia como importante o muy importante, pero menos de 1 de
cada 10 afirma tener un entendimiento de sus implicaciones.
RRHH puede impulsar mejoras de productividad y ayudar a la gente a redefinir sus roles mientras maximiza los
beneficios de estas nuevas tecnologas.
L as tecnologas cognitivas ahora son capaces

Los cambios ms radicales son aquellos
generados por la tecnologa cognitiva
tecnologas que permiten reemplazar tareas
de llevar a cabo muchas tareas que alguna vez antes hechas por las personas. Con estos
fueron consideradas nicamente del dominio de cambios, el trabajo puede volverse mejor,
los humanos. Entre ellas se incluyen temas tales ms rpido, e inclusive ms seguro.
como reconocimiento de voz, visin Hoy, los empleados de empresas del
computarizada, y en desarrollo de maquinas que cuidado de la salud, agentes de servicio al
hablan, ven, leen, escuchan, e incluso aprenden cliente, y ejecutivos de ventas, se
benefician de la automatizacin y de la
viendo videos en YouTube.1
tecnologa cognitiva, la cual les ayuda a
diagnosticar y formular medicinas en forma
Cerca del 60 por ciento de los lderes de la
ms rpida, resolver problemas, recomendar
encuesta de este ao, calificaron este tema
productos adecuados, o simplemente tomar
como importante o muy importante.
pedidos. Algunos trabajos estn siendo
Pero, aunque muchos ejecutivos estn
eliminados y otros estn cambiando.
interesados, pocos tienen una comprensin del
En los prximos aos, la relacin entre el
asunto o de sus implicaciones. Las brechas en
ser humano y las mquinas, as como el
capacidad son evidentes en todo el mundo
diseo de los cargos, y en general las
(figura 1). De hecho, slo 5 por ciento de los
prcticas trabajo, debern necesariamente
ejecutivos encuestados cree que tiene un
repensarse. La rotacin en los cargos se
entendimiento detallado de cmo la tecnologa
dar de manera ms frecuente, y los
cognitiva afectar su fuerza laboral (figura 2).
empleados a todo nivel, necesitarn adquirir
El impacto de la tecnologa sobre el
nuevas habilidades.
trabajo no es nuevo, pero se est Un tema emergente en sta rea es la
acelerando. Un estudio de la Universidad idea de que las mquinas en los lugares
de Oxford que examin el impacto de la de trabajo, colaboran, no compiten. Por
tecnologa sobre cientos de cargos en los ejemplo, Associated Press (AP), est
Estados Unidos, encontr que cerca de la implementando un sistema para
mitad de todo el trabajo en los Estados automatizar la redaccin de sus informes
Unidos podra ser automatizado durante corporativos de utilidades. 97
las siguiente dcada o dos dcadas.2
La meta de AP no fue dejar sin trabajo a los En otras palabras, la escala y el alcance de AP ha
periodistas sino mas bien aumentar, en un 10%, el aumentado sin incrementar su planta de personal.
nmero de compaas que atiende; de 300 a Por su parte, los reporteros ahora pueden
4.400.
Figura 1. Mquinas como talento: Brecha de capacidad por regin

Brasil -34
Canad -19 Japn -31
Italia -27
-19 Holanda Mxico -27
India -24
Sur frica -24
Blgica -17 Canad -19
UK -12 Holanda -19
Francia -18
USA -15 Alemania -9
-31 Japn Blgica -17
Francia -18
-11 China Australia -16
Espaa -7 USA -15
Mxico -27 -12
Italia -27 Reino Unido
China -11
-24 India -9
Alemania
-34 Brasil
Espaa -7

-55 -5
Amricas Europa, Medio Oriente, y frica Asia-Pacco
-16 -24 -18 -15 -18 -24 -27 -22 -16 -31
relativa de RRHH mirando a la diferencia entre las calificaciones promedio de los entrevistados para alistamiento e importancia para cada tendencia, indexado
en una escala de 0100. Se calcula tomando el puntaje del ndice de alistamiento y restando el puntaje de ndice de importancia. Por ejemplo, una tendencia
con un puntaje de ndice de alistamiento de 50 y un puntaje de ndice de importancia de 80 producira una brecha de capacidad de -30. Las cifras negativas sugieren
un dficit de capacidad, mientras que las cifras positivas sugieren un supervit de capacidad.
Figura 2. Entendimiento acerca de las mquinas que piensan
Entendimiento
Detallado 5%
Algn
Entendimiento 25%
Entendimiento
Limitado 39%
Ningn Entendimiento 17%
No est en mi radar 14%
0 10% 20% 30% 40% 50%

98
concentrarse en tareas que requieren ms

creatividad y que generan ms valor, que la
simple redaccin rutinaria de informes. 3 Como
Lou Ferrara de AP dice, Esto se trata de usar la
tecnologa para que los periodistas hagan ms
periodismo y menos procesamiento de datos, no
se trata de eliminar puestos de trabajo.
En forma similar, a medida que los programas de

traduccin se han vuelto ms eficientes, el trabajo
de un traductor ha cambiado y se ha convertido
ms en el de un editor.4 E-discovery en temas de
litigio, se ejecuta a travs de un computador.
Amazon est usando ms robots para apoyar los
cargos en sus bodegas. 5 Y hay muchos ms
ejemplos:
Una compaa de seguros permite a sus

clientes tomar fotos a sus vehculos cuando se
han accidentado, y enviarlas electrnicamente
a un software de siniestros, lo cual acelera el
proceso de reclamacin.
Barclays ahora valida la identidad de quienes
Lecciones de la Vanguardia
llaman mediante reconocimiento de voz, en
vez de hacerles preguntas de seguridad a sus
Los esfuerzos recientes de Anthem (una
clientes. 6
compaa de beneficios de salud, antes
Los sistemas automatizados de deteccin de
llamada Wellpoint) para desarrollar una
fraude ayudan a los agentes del servicio
plataforma de cuidados de la salud, son un
secreto a tomar decisiones ms rentables, con
ejemplo de cmo la colaboracin entre gente
menos entrenamiento.
y mquinas pueden generar avances en las
En Volkswagen, los robots ayudan a los
metas del negocio. La plataforma de Anthem
trabajadores de la lnea de manufactura a
incorpora datos de una gran variedad de
hacer ms trabajo con mensos lesiones fsicas
fuentes, usando tecnologa cognitiva,
(salud ocupacional). 7
permitiendo a los empleados administrar ms
A medida que el conocimiento y el trabajo eficazmente los beneficios del cliente
fsico continan siendo desplazados por la mientras, reducen costos generales.
tecnologa, los lderes de RRHH juegan un En el pasado, las enfermeras practicantes
rol ms importante en esta transicin. gastaban cientos de horas analizando si los
Los equipos de talento y aprendizaje tratamientos propuestos eran consistentes con
necesitan entender la tecnologa y usar las polticas de Anthem. Estas decisiones
design thinking como una forma para
involucraban conocimiento detallado de la
integrar la tecnologa al trabajo. Liderando
procesos de rediseo del trabajo, ciencias medicas, historia del paciente, y las
desarrollando programas contundentes de razones del tratamiento por parte del mdico
capacitacin, y trabajando con tecnlogos en tratante. Ahora, el proceso est parcialmente
la implementacin de nuevas tecnologas, los automatizado por un sistema que usa
lderes de RRHH pueden ayudar a facilitar la generacin de hiptesis y aprendizaje basado
transicin de stas tecnologas dentro de la en evidencias, el cual genera
fuerza laboral para mejorar la productividad y recomendaciones que ayudan a las
el compromiso. enfermeras a tomar decisiones acerca
posibles tratamientos.
99
El sistema tambin puede aprobar Comparta experiencias: Dado el alcance y

automticamente solicitudes de pacientes la velocidad de los avances en tecnologas
externos. Durante todo el proceso, Anthem cognitivas y robtica, hay oportunidades para
ensea al sistema cmo reconocer las que los equipos trabajen en conjunto con
directrices y polticas de la organizacin. universidades, empresas de tecnologa, y
Como lo anot un ejecutivo de Anthem, proveedores de la industria, para entender las
Mientras ms le enseamos, ms rpido nuevas tendencias y as anticiparse.
aprendi la plataforma cognitiva. Experimente con nuevos modelos de
cargos: Encuentre oportunidades para
Dnde pueden empezar las ensayar aplicaciones cognitivas aplicadas a
algunos cargos, y comparta sus resultados
organizaciones con los lderes de la organizacin para que
Explore y Aprenda: Invierta tiempo y ellos vean como se puede generar valor de
esfuerzo para entender cmo las tecnologas esta manera.
cognitivas impactan su negocio, sus cargos, y Evale qu funciona y qu no
su productividad. Qu se est usando hoy en funciona: Evale como puede combinar
da, y qu mas hay en el horizonte? La tecnologa y robtica en el diseo de sus
velocidad en la innovacin tecnolgica cargos, en su productividad, y en la
significa que las tcnicas que parecen estar a satisfaccin de sus empleados. Analice
aos luz, llegan ahora mas rpido que nunca. cmo stas tecnologas mejoran, o
La oportunidad para los lideres de RRHH y disminuyen, la productividad y el
del negocio est en mejorar su dinmica e compromiso de la gente.
incorporar estos avances tecnolgicos a su
organizacin, para impactar la productividad.
RESULTADO FINAL
A medida que las tecnologas cognitivas realmente se apoderan en la prxima dcada, es importante para lderes de
negocios y de RRHH ser proactivos y adelantarse a esta tendencia. Los lderes de negocios y de RRHH deben mirar
ms all del bombo alarmista de predicciones de que los empleados estn condenados a ser reemplazados por
mquinas pensantes y robtica avanzada. El rol de RRHH est en enfocarse en la oportunidades que ofrecen las
tecnologas cognitivas mediante la colaboracin entre gente y mquinas para hacer compaas ms eficientes,
productivas, y rentables, y los trabajos mas significativos y atrayentes. Tanto los lderes de negocios como los
profesionales de RRHH deberan aprovechar esta oportunidad para pensar en forma creativa a ayudar a sus
organizaciones a beneficiarse totalmente de las tecnologas cognitivas emergentes
100
Notas Finales
1. University of Maryland, Robots learn to use 5. Katie Lobosco,
Army of robots to invade
kitchen tools by watching YouTube videos, Ama- zon warehouses,CNN Money,
January 12, 2015, http://money.
https://cmns.umd.edu/news- cnn.com/2014/05/22/technology/amazon-
events/features/2708. robots/.
2. Carl Benedikt Frey and Michael A. Osborne, 6. Matthew Finnegan, Barclays to of er voice
h e future of employment: How susceptible are recognition for telephone banking,
jobs to computerisation?, University of Computer- world UK, June, 23, 2014,
Oxford, September 17, 2013, http://www.comput-
http://www.oxfordmartin. erworlduk.com/news/applications/3526401/
ox.ac.uk/publications/view/1314. barclays-of er-voice-recognition-for-
3. Paul Colford, A leap forward in quarterly telephone- banking/.
earnings stories,Associated Press, June 30, 7. Jennifer Hicks,
Volkswagen turns robotic
2014, http://blog.ap.org/2014/06/30/a-leap- arms into production assistants,Forbes,
forward- in-quarterly-earnings-stories/. August 29, 2013,
http://www.forbes.com/sites/jennifer-
4. Martin Williams, Tech is removing language
hicks/2013/08/29/volkswagen-turns-robotic-
barriersbut will jobs be lost in translation?,
arms-into-production-assistants/.
Guardian, September 19, 2014,
http://www.the-
guardian.com/education/2014/sep/19/tech-re-
moving-language-barriers-jobs-lost-
translation.
101
Autores
David Schatsky, Deloitte LLP | dschatsky@deloitte.com
David Schatsky analiza la tecnologa emergente y tendencias de negocios para los

lderes y clientes de Deloitte. Sus recientes trabajos publicados incluyen Seales
para Estrategas: Detectando tendencias emergentes en los negocios y la tecnologa (Signals for
Strategists: Sensing Emerging Trends in Business and Technology) (RosettaBooks 2015), as
como Desmitificando la inteligencia artificial: Lo que los lderes de negocios necesitan saber
sobre tecnologas cognitivas y Tecnologas Cognitivas: Las oportunidades reales para los
negocios (Demystifying artificial intelligence: What business leaders need to know about
cognitive technologies and Cognitive technologies: The real opportunities for business (Deloitte
University Press, 201415). Antes de llegar a Deloitte, David lider dos firmas de
investigacin y asesora.
Es Socio Principal de Deloitte Consulting LLP. Jeff Schwartz es el lder de la

prctica de Capital Humano en la India, con base en Nueva Delhi, y el lder global
de Estrategias de Talento en Capital Humano y Mercadeo, Eminencia, y Marca.
Asesor con experiencia (senior) para compaas globales; la investigacin reciente
de Schwartz se enfoca sobre talento en mercados globales y emergentes. Es
conferencista frecuente y escritor sobre temas relacionados con talento, recursos
humanos y desafos de negocios globales.
102
Editores
Josh Bersin, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP | jbersin@deloitte.com
Josh Bersin fund Bersin & Associates, ahora Bersin by Deloitte, en 2001 para
proporcionar servicios de investigacin y asesora enfocados en aprendizaje
corporativo. Es un investigador activo y analista de la industria, conferencista
frecuente en eventos de la industria, y un bloguero popular. Ha pasado 25 aos en
desarrollo de productos, gerencia de productos, mercadeo, y ventas de aprendizaje
electrnico (e-learning) y otras tecnologas empresariales.
Dimple Agarwal es la lder global para Transformacin de la Organizacin y

Talento. Ella proporciona consultora al nivel de la suite C sobre modelos
operativos y diseo de la organizacin, estrategias de RRHH y de talento,
integracin de fusiones, y programas importantes de transformacin. Los 20
aos de experiencia en consultora de Agarwal incluyen trabajo en el Reino
Unido, Holanda, Francia, Suiza, India, Malasia, Nigeria, y los Emiratos
rabes Unidos.
Bill Pelster, Deloitte Consulting LLP | bpelster@deloitte.com
Bill Pelster es un Socio Principal de Deloitte Consulting LLP con ms de 20 aos

de experiencia en la industria y en consultora. En su rol actual, es responsable de
liderar la prctica de Gestin Integrada de Talento, la cual se enfoca en problemas
y tendencias en el sitio de trabajo. En su rol previo como funcionario jefe de
aprendizaje de Deloitte, Pelster era responsable por la experiencia de desarrollo
total de los profesionales de Deloitte, que inclua aprendizaje, liderazgo,
potenciales altos, y ajuste de carrera/vida. Adicionalmente, l fue uno de los
arquitectos clave de Deloitte University.
Un Socio Principal de Deloitte Consulting LLP, Jeff Schwartz es el lder de la

prctica de Capital Humano en la India, con base en Nueva Delhi, y el lder global
de Estrategias de Talento en Capital Humano y Mercadeo, Eminencia, y Marca.
Asesor con experiencia (senior) para compaas globales; la investigacin reciente
de Schwartz se enfoca sobre talento en mercados globales y emergentes. Es
conferencista frecuente y escritor sobre temas relacionados con talento, recursos
humanos y desafos de negocios globales.
104
Reconocimientos
Global Human Capital Trends 2015 es el producto de un equipo mundial trabajando durante el
ao pasado, que incluye cientos de contribuyentes de toda la red Deloitte y el consejo y
contribucin de nuestros clientes.
Agradecimientos Especiales
Julie May por dirigir el programa de Tendencias en Capital Humano Global. Usted trabajo sin
interrupciones para hacer sentido entre todos los hilos del proyecto, incluido el manejo de docenas
de lideres de pases y un equipo editorial con ms de 70 autores y contribuyentes, para entregar
una encuesta e informe realmente global. Apreciamos su visin para producir el entregable final, su
habilidad para hacer malabares con los muchos detalles de un proyecto verdaderamente
multifactico, y su tenacidad y alegra.
Ben Dollar, Jen Stempel, Gregory Vert, Elizabeth Lisowski, y Hunter Wilcox por liderar la
oficina de gestin del programa de Tendencias de Capital Humano Globlal. Gracias a David
Lee y Tom Atkinson por el apoyo de investigacin detallada. Tambin estamos agradecidos con
Catherine Madden y Dan Henebery por impulsar las mejoras del tablero de control de capital
humano, para facilitar una exploracin ms profunda de los hallazgos de la encuesta.
Junko Kaji, Matthew Lennert, Emily Kotef-M oreano, y el increble equipo de Deloitte University
Press , liderado por Jon Warshawsky, por sus habilidades editoriales y de diseo. Ustedes nos
empujaron para desafiar nuestro pensamiento y para entregar (confiamos) mensajes ms agudos y
perspicacias.
Christy Hodgson, Alice Worsham, y Haley Pearson por liderar nuestro programa de mercadeo
integrado, desarrollando una serie de iniciativas para compartir el informe global y la encuesta a travs de
una red creciente de canales digitales, de mercadeo tradicional, y de medios sociales. Gracias a Melissa
Doyle y Marielle Legair por manejar el programa de relaciones pblicas.
El consejo asesor de socios y directores de Capital Humano Global de 2015: Cathy Benko, Dave
Foley, John Hagel, Tom Hodson, David Mallon, Jaime Valenzuela, Ardie van Berkel, Michael
Stephan, Heather Stockton, y Jungle Wong. Gracias a todos por su contribucin durante todo el
proceso en identificacin de las tendencias, y darle forma al informe.
Finalmente, un sincero agradecimiento para Brett Walsh y Jason Geller, los lderes globales de nuestra
practica de Human Capital, y por su apoyo durante toda esta jornada.
105
Reconocimientos (Cont)
Equipo de la encuesta global y de investigacin
Lideres de Investigacin
Shrawini Vijay y Hemdeep Singh
Equipo de Investigacin
Megha Agrawal, Ekta Khandelwal, Tapas Tiwari, Zarmina Parvez, Ankita Jain, Mankiran Kaur,
Rahat Dhir, Adhaar Gour, Rahul Sharma, y Saurabh Kumar
Aportantes por Captulo

Liderazgo: Por qu un asunto continuo?
Vishalli Dongrie, Josh Haims, Kim Lamoureux, Todd Tauber, Rens van Loon, y Alan Wang
Aprendizaje y desarrollo: En la mira

Richard Barrett, Diana Dai, Pip Dexter, Jason Galea, Todd Tauber, Amy Titus, y Henri Vahdat
Cultura y compromiso: La organizacin desnuda

Juliet Bourke, David Mallon, Sjoerd van der Smissen, Nicky Wakeield, Natalie Wharton, y Jungle Wong
Demanda de la fuerza laboral: Estn preparados?

Anneke Andrews y Robin Erickson
Gestin del desempeo: El ingrediente secreto

James Edwards y Stacia Garr
Reinventando RRHH: Una transformacin extrema

Mark Bowden, Mark Charron, Jonathan Eighteen, Ron Harman, Sandra Houillier, Rowena Mof a t, Mark
Maclean, Karen Shellenback, Petra Tito, y Jill Traf ord
Analtica aplicada a RRHH y a gente: No avanza

Stavros Demetriou, Boy Kester, Bart Moen, y Karen O
Leonard
Datos de Gente en todas partes: Aprovechando la informacin externa

Mark Bowden, Andrew Hill, Karen OLeonard, y Brett Walsh
Simplificacin del trabajo: La prxima revolucin

Juliet Bourke, Stephen Harrington, Tom Hodson, y Mary Ann Stallings
Mquinas como talento: Colaboracin, no competencia

Alejandra D. Agostino y David Mallon
106
Lderes de Capital Humano

Global
Brett Walsh David Foley
Lder de Capital Humano Lder Global de Actuarial & Analtica Avanzada
Deloitte MCS Limited Deloitte Consulting LLP
bcwalsh@deloitte.co.uk dfoley@deloitte.com
Dimple Agarwal Nichola Holt

Lder Global de Transformacin de la Lder Global de Servicios al Empleado
Organizacin & lder de Talento Deloitte Tax LLP nicholt@deloitte.com
Deloitte MCS Limited
dagarwal@deloitte.co.uk
Jef Schwartz
Michael Stephan Lder Global de Capital Humano, Mercadeo,
Lder global de Transformacin de RRHH Eminencia, y Marca
Deloitte Consulting LLP Deloitte Consulting LLP
mstephan@deloitte.com je f schwartz@deloitte.com
Lderes de Capital Humano

del Pas
Amricas
Americas & Chile Mxico
Jaime Valenzuela Tomas Fernandez
Deloitte Audit y Consult. Deloitte Consulting Mexico
jvalenzuela@deloitte.com tofernandez@deloittemx.com
Estados Unidos Uruguay, LATCO

Jason Geller Veronica Melian
Deloitte Consulting LLP Deloitte SC
jgeller@deloitte.com vmelian@deloitte.com
Canad Argentina
Heather Stockton Leonardo Pena
Deloitte Canada Deloitte & Co. S.A.
hstockton@deloitte.ca lepena@deloitte.com
107
Americas (cont.)
Brasil Ecuador
Henri Vahdat Deloitte Roberto Estrada
Consultores Andeanecuador Consultores
hvahdat@deloitte.com restrada@deloitte.com
Cluster Caribe/Bermuda Panam

Maghalie Van Der Bunt Jessika Malek
Deloitte Dutch Caribbean Deloitte Consultores
mvanderbunt@deloitte.com jmalek@deloitte.com
Colombia Per
Beatriz Dager Alejandra DAgostino
Deloitte Ases. y Consulto Deloitte & Touche SRL
bhdager@deloitte.com aldagostino@deloitte.com
Costa Rica Venezuela

Arturo Velasco Deloitte Maira Freites
& Touche S.A. Lara Marambio & Asociados
arvelasco@deloitte.com mfreites@deloitte.com
Asia Pacfico
Asia Pacfico y China Corea
JungleWong Kihoon (Alex) Jo
Deloitte Consulting (Shanghai) Deloitte Consulting
Co. Ltd, Beijing Brand kijo@deloitte.com
junglewong@deloitte.com.cn
Australia Nueva Zelanda

David Brown Hamish Wilson
Deloitte Touche Tohmatsu Deloitte
davidbrown@deloitte.com.au hawilson@deloitte.co.nz
India Sureste de Asia

P. h i r uvengadam Nicky Wakei eld
Deloitte India Deloitte Consulting Pte Ltd
pthiruvengadam@deloitte.com nwakeie ld@deloitte.com
Japn
Kenji Hamada
Deloitte Tohmatsu Consulting Co. Ltd
kehamada@tohmatsu.co.jp
108
Europa, Medio Oriente, y frica

EMEA y Pases Bajos Anja Ellegard Dahl
Ardie Van Berkel Deloitte Deloitte Denmark
Consulting BV adahl@deloitte.dk
avanberkel@deloitte.com
Reino Unido Etiopa
Anne-Marie Malley Deloitte Kemal M. Rashid
MCS Limited Deloitte Consulting
amalley@deloitte.co.uk kerashid@deloitte.com
Feargus Mitchell Finlandia

DTRAB Ltd
Anne Grnberg
fmitchell@deloitte.co.uk
Deloitte Oy
anne.gronberg@deloitte. i
frica Francia
Werner Nieuwoudt Philippe Burger Deloitte
Deloitte Consulting Conseil
Pty phburger@deloitte.fr
wnieuwoudt@deloitte.
Guy Aguera Deloitte
co.za
Conseil
Austria gaguera@deloitte.fr
Christian Havranek Alemania
Deloitte Austria Udo Bohdal-Spiegelhof
chavranek@deloitte.at Deloitte Germany
ubohdal@deloitte.de
Grecia
Blgica
Eleana Giabana
Yves Van Durme Deloitte Business Solutions S.A.
Deloitte Consulting egiabana@deloitte.gr
yvandurme@deloitte.com
Europa Central Irlanda

Cormac Hughes
Evzen Kordenko
Deloitte & Touche
Deloitte Advisory s.r.o.
cohughes@deloitte.ie
ekordenko@deloittece.com
CIS Italia
Christopher Armitage CJSC Lorenzo Manganini
Deloitte & Touche CIS Deloitte Consulting SRL
carmitage@deloitte.ru lmanganini@deloitte.it
Chipre Kenia
George Pantelides Kimani Njoroge
Deloitte Ltd Deloitte Consulting Ltd
gpantelides@deloitte.com Denmark knjoroge@deloitte.co.ke
109
Europa, Medio Oriente, y frica (Cont)

Luxemburgo Portugal
Filip Gilbert Joo Vaz
Deloitte Tax & Consulting Deloitte Consultores, S.A.
fgilbert@deloitte.lu jvaz@deloitte.pt
Medio Oriente Espaa

Ghassan Turqieh Deloitte & Enrique de la Villa Deloitte
Touche (M.E.) Advisory, S.L.
gturqieh@deloitte.com edelavilla@deloitte.es
Pases Nrdicos Suiza

Eva Tuominen Sarah Kane
Deloitte Oy Deloitte Consulting Switzerland
eva.tuominen@deloitte. i sakane@deloitte.ch
Noruega Tnez
Bjorn Helge Gundersen Emna Kharouf
Deloitte AS Deloitte Conseil Tunisie
bgundersen@deloitte.no ekharouf@deloitte.tn
Polonia Turqua
Magdalena Jonczak Ayse Epikman
Deloitte Business Deloitte Turkey
Consulting S.A. aepikman@deloitte.com
mjonczak@deloittece.com
110
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y ONGs. Nuestra meta hacer uso de investigacin y experiencia desde la totalidad de nuestra organizacin de servicios profesionales, y
aquella de coautores en la academia y los negocios, para avanzar la conversacin en un espectro amplio de temas de inters para
ejecutivos y lderes de gobiernos.
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112

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Tendencias Globales en Capital Humano 2015

Liderando en el nuevo mundo del trabajo

Analtica aplicada a la gente y a RRHH: No avanza | 72

evaluar la importancia de los retos especficos de La informacin de esta investigacin puede

Figura 1. Las 10 tendencias en el reporte de Tendencias Globales en Capital Humano 2015

Liderazgo: Por qu un Aprendizaje y desarrollo: En la mira

Cultura y Compromiso: Demanda de la Fuerza Laboral: Gestin del desempeo:

Reinventar RRHH: Analtica aplicada a la gente y a Datos de gente en todas partes:

Simplificacin del trabajo: Mquinas como talento:

Figura 2. Tendencias de Talento: Importancia Global vs. Preparacin

Muy 100 100 Muy

Liderazgo Reinventando RRHH Gestin del Simplicacin Datos de gente

capacidad en muchas de estas reas ha 2. Liderazgo: Por qu un asunto continuo?

Figura 3. Brechas en capacidades en las reas seleccionadas, 2014 y 2015

-25 -23 -24

-30 -27 -28 -27

4. Reinventar RRHH: Una transformacin Esta tendencia resalta la necesidad de

las organizaciones, para simplificar el Los equipos de RRHH deben pensar en

Figura 4. Importancia de retos en diferentes regiones

AMERICAS EUROPE, MIDDLE EAST, & AFRICA ASIA PACIFIC

Seis hallazgos clave capital humano, estn los temas de cultura y

Figura 5. Importancia de retos en diferentes industrias

Figura 6. Desempeo de RRHH calificado por Lderes y No Lderes de RRHH

HR 21% 32% 34% 5%

No-HR 14% 24% 34% 24% 4%

Graphic: Deloitte University Press | DUPress.com

gerenciar, y mejorar el compromiso de los Las compaas siguen luchando para

El aspecto positivo, es que las organizaciones Implementar herramientas nuevas sin

Aumento Significativo (ms del 5%) 15%

Permanece igual 35%

Cada significativa (ms del 5%) 2%

0 10% 20% 30% 40% 50%

Figura 8. Estado Actual de capacidades de analtica de RRHH, 2014 y 2015

Planeando como proceder

No considerado 6.34% 2.37%

Figura 9. Complejidad del ambiente de trabajo y la prctica de negocio

Muy complejo 25%

Algo complejo 22%

Existe un programa fuerte 10%

Considerando implementar 22%

No se planea implementar 25%

0 10% 20% 30% 40% 50%

Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com

Un nuevo manual, para Nuestra meta en esta investigacin es dar a

Regin Tamao de la organizacin

Sur & Latino Amrica 25% Grande

Europa Central & Oriental 4% Nivel del encuestado

Otros Pases = 47%

Dimple Agarwal, Deloitte MCS Limited | dagarwal@deloitte.co.uk

Dimple Agarwal es la lder global para Transformacin de Organizaciones

Bill Pelster, Deloitte Consulting LLP | bpelster@deloitte.com

Bill Pelster es un Socio Principal de Deloitte Consulting LLP con ms de 20 aos de

Jeff Schwartz, Deloitte Consulting LLP | jeffschwartz@deloitte.com

Es Socio Principal en Deloitte Consulting LLP. Jeff Schwartz es el lder de la

P or qu el liderazgo es un asunto perenne?

Figura 1. Liderazgo: Brecha en capacidad por regin

Brechas de capacidad por regin:

Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com

Figura 2. Cambio en brecha de capacidad de liderazgo entre 2014 y 2015

2015 42 78 Brecha: -36

De hecho, la investigacin muestra sea manejado como una iniciativa

de la identificacin y desarrollo de sus

que ellos inspiren a sus equipos para