2.4 TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

Compras.
La funcin compras se ocupa de la administracin del proceso de adquisicin, lo cual
implica decidir qu suministros se usarn, negociar contratos y averiguar cundo es
conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de
suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la
produccin de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier
organizacin, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un
fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del
grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.
El proceso de adquisicin
El proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos:
1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la
solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisicin
de
compra incluye la descripcin del artculo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha
de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras
recibe normalmente del departamento de control de produccin la autorizacin para
comprar. A s vez, control de produccin se gua pr ls decisiones tomadas de
antemano para usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos
necesarios. Generalmente, el departamento de compras influye de manera importante
en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de ls capacidades y el
rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisin de qu
mercanca conviene comprar es equivalente a la decisin de qu conviene vender;
ls decisiones de marketing y compras estn entrelazadas. En el caso de los
proveedores de servicios, ls decisiones de compra estn basadas en la necesidad de
reabastecer los artculos y servicios consumidos pr la empresa en el suministro de
servicios.
2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de
suministrar los artculos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por
el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artculos requeridos, evaluar ls
cotizaciones en funcin de criterios mltiples y seleccionar finalmente a un proveedor.
Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro
de un artculo, este paso ya no es necesario.
3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y
lento, como cuando se trata de artculos caros y que se compran una sla vez, o
bien, tan sencillo como una llamada telefnica cuando se trata de artculos estndar
que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta
utilizacin, el proveedor realiza embarques cada da, o incluso cada turno, sin que se
le tengan que enviar rdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas estn
enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica an ms el
proceso de hacer pedidos.
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de
los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto
a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por
carta, fax, telfono o correo electrnico. El seguimiento reviste una importancia
especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas
de produccin o implicar la prdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas
futuras.
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse
para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la
unidad que hizo la requisicin de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el
embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendr que decidir
si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias
en calidad y cantidad, y los referentes a precios, debern ser actualizados como parte
de la evaluacin delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha
coordinacin con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les
pague correcta y puntualmente.
Seleccin y certificacin de proveedores.
Compras hace las veces de los ojos y los odos de la organizacin en el mercado de los
proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevos
materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentra
en una excelente posicin para seleccionar a los proveedores que formarn parte de la
cadena de suministro y para conducir programas de certificacin.
Seleccin del proveedor. Para tomar decisiones sobre la seleccin de proveedores y
revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos
de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de stos con la
cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para
elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrn de aplicarse. Por ejemplo,
las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la
calidad los dos criterios ms importantes para realizar la seleccin de sus proveedores.
Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios
alimentarios tendrn que satisfacer.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar nuevos
proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compaas gastan un
porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artculos, uno de sus objetivos
clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la
calidad de los materiales que un proveedor proporciona tambin es importante. Los
costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se
descubren sino hasta despus de haber agregado a esos materiales un valor considerable
mediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de la
mercanca suele significar la prdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, de
ventas futuras. Por ltimo, los tiempos de entrega breves y puntuales ayudan a la empresa
compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un volumen menor de
inventario. Por ejemplo, el Maimonides Medical Center, un hospital de Brooklyn con
capacidad para 700 camas, compra muchos de sus materiales a un proveedor
determinado. ste le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacn
cercano, y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de
unos $1200 a slo $150 por cama.
Las ventajas de la entrega rpida y puntual tambin son aplicables al sector
manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rpidas y fiables a sus proveedores,
a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restriccin obliga a los proveedores a
contar con plantas o almacenes en sitios prximos a sus clientes. Kasle Steel Corporation
construy una planta para procesar el acero junto a la instalacin Buick de GM en Flint,
Michigan, a pesar de que ya contaba con dos plantas similares ubicadas a slo 110
kilmetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"),
gracias al cual todas las partes le son suministradas a la instalacin de GM desde plantas
vecinas. Ese cmulo de proveedores enva sus embarques con frecuencia, pero en
pequeas cantidades, con el fin de minimizar el inventario en la planta de ensamble.
Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una
de las partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la lnea de
produccin tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque, entre
otras cosas, estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rpida y fiable.
Certificacin del proveedor. En los programas para la certificacin de proveedores
se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar
los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificacin implica
de ordinario visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora,
el cual realiza una evaluacin profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer
los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del
proceso y del sistema de informacin. Dicho equipo suele estar formado por
miembros de operaciones, compras, ingeniera, sistemas de informacin y
contabilidad. Todos los aspectos de la produccin de los materiales o servicios en
cuestin se examinan mediante la observacin de los procesos en marcha,
complementada con la revisin de documentos para comprobar su integridad y
precisin. Una vez que el proveedor obtiene la certificacin, compras recurre a l sin
tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan registros del
mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede
ser necesario certificar nuevamente al proveedor.

Relaciones con el proveedor.

La ndole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede
afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma.
Orientacin competitiva. En la orientacin competitiva, en las relaciones con el
proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un
juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Las
ventajas a corto plazo son ms apreciadas que los compromisos a largo plazo. El
comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia ms
precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las pocas de bonanza y
reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor
presiona para obtener precios ms altos con niveles especficos de calidad, servicio al
cliente y flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partes
se imponga depender, en gran medida, de cul de ellas tenga mayor poder de
negociacin.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una
empresa posee. Se dice que sta tiene poder de compra cuando su volumen de
compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestin, o si el
artculo o servicio adquirido est estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles.
Orientacin cooperativa. La orientacin cooperativa, en las relaciones con el
proveedor, es hoy objeto de mayor atencin, sobre todo por el xito con que la han
aplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador y el vendedor
son socios y se ayudan mutuamente lo ms posible. La orientacin cooperativa significa
un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del
comprador para el desarrollo administrativo, tecnolgico y de la capacidad de produccin
del proveedor. La orientacin cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un
artculo o servicio en particular, y el nmero ideal para lograrlo es de slo uno o dos
proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se
beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopcin de una estrategia de flujo de
lnea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la relacin a
largo plazo est asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalacin nueva
y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localizacin a un sitio ms
cercano a la planta del comprador. El hecho de reducir el nmero de proveedores
tambin beneficia al comprador, ya que stos llegan a ser casi como una extensin del
propio comprador.
Una orientacin cooperativa significa que el comprador comparte ms informacin con el
proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en relacin
con el futuro permite que los proveedores elaboren pronsticos mejores y ms fidedignos
sobre la demanda futura. El comprador visita personalmente las plantas de los
proveedores y cultiva una actitud de colaboracin con ellos. El comprador puede incluso
sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha
cooperacin con los proveedores podra significar inclusive que el comprador no tenga
que inspeccionar los materiales que recibe. Tambin podra implicar que el proveedor
gozar de mayor libertad en las especificaciones y se
involucrar ms en el diseo de partes, en la aplicacin de ideas para reducir los costos y
en la participacin de ambas partes en los ahorros obtenidos.
Una ventaja de la orientacin cooperativa es la posibilidad de reducir el nmero de
proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la
complejidad que implica administrarla. Una encuesta sobre tiendas de
departamentos, realizada en 1994, revel que ms de la mitad de aqullas ya haban
reducido el nmero de sus proveedores o planeaban hacerlo. Esta estrategia tambin
la encontramos entre los fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embargo,
reducir el nmero de proveedores de un artculo o servicio puede tener la desventaja de
aumentar el riesgo de que se presenten interrupciones en el suministro. Tambin
se reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en trminos de precios, a
menos que el comprador tenga mucho poder. El mtodo de proveedor nico (sole
sourcing), que consiste en conceder un contrato por un artculo o servicio a un solo
proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con
dicho proveedor.
Tanto la orientacin competitiva como la orientacin cooperativa tienen
ventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea ms conveniente
para las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compaas usan una
estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientacin competitiva al tratar de
obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero tambin aplicar una
orientacin cooperativa para limitar el nmero de sus proveedores y al negociar
contratos a largo plazo con ellos.
Outsourcing.
Un caso especial de la orientacin cooperativa es el uso de outsourcing (o
aprovisionamiento externo). La decisin de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se
describe a veces como la decisin de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la
administracin de la cadena de suministro, porque influye en el nmero de actividades que
estn bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta
decisin no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de
cules son sus capacidades fundamentales y cmo podr conservarlas. El uso de
outsourcing tiene importancia directa para la administracin de la cadena de suministro
por sus consecuencias en trminos de control y flexibilidad.
Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores consiste
en seleccionar la relacin contractual apropiada para cada proveedor. Estas
relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratgicas y los contratos
a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en
los cuales el grado de control es bajo. Cuanto ms importante sea la actividad para el
cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor ser el grado
de control que sta desee ejercer.
Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazo
son una forma ms flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compaa
tiene la posibilidad de seleccionar la opcin de renegociar los trminos del contrato o
cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas
opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere
cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se ver en
mayores dificultades para cambiar de proveedor despus de haber contrado un
compromiso a largo plazo. Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena
de suministro tienen que establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto
grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir
cambios. Los acuerdos a largo plazo slo debern usarse cuando la empresa confa en
que el proveedor cumplir con sus planes estratgicos a largo plazo.
Importancia actual de las compras.24
Varios factores estn incrementando la importancia de las compras: el tremendo
impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia
de la manufactura automatizada, la popularidad de la manufactura justo a tiempo y la
creciente competencia mundial.
Aproximadamente 60% de los dlares de venta de los fabricantes se pagan a
los proveedores por materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes de
automviles gastan aproximadamente 60% de sus ingresos en compras de materiales; los
fabricantes de implementos agrcolas, ms o menos 65%; los
procesadores de alimentos alrededor de 70%, y las refineras de petrleo cerca de
80% (estos porcentajes estn creciendo).
Conforme sigue la automatizacin en la manufactura, dos desarrollos acrecentan la
importancia de las compras. Primero, para muchas industrias de produccin en masa
se ha estimado que los costos por mano de obra representan slo del 10 al 15% de los
costos de produccin. Algunos observadores estiman que en el futuro cercano, los
costos por mano de obra se reducirn hasta aproximadamente 5% de los costos de
produccin. Se supone, por lo tanto, que en algunas industrias los costos de los
materiales se convertirn en el foco central del control de costos de la produccin.
Segundo, la automatizacin requiere un control rgido del diseo, de los programas de
entrega y de la calidad de los materiales comprados. En este escenario, las compras
deben establecer y mantener relaciones con los proveedores para asegurar que se
entreguen, en las cantidades correctas en el momento oportuno, materiales de diseo
correcto y de perfecta calidad. Las compras podran resultar una funcin clave de la
organizacin, al afectar el xito de la manufactura automatizada. Con la popularidad de
la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben
entregar los materiales en el momento preciso, en embarques pequeos y frecuentes,
en las cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos de justo a
tiempo ponen bajo gran presin a los departamentos de compras para planear,
controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente con los proveedores. La
manufactura justo a tiempo ha hecho de los departamentos de compra actores clave
en el xito de las empresas de manufactura. No slo se ha ampliado el alcance de las
compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades de error se han reducido
prcticamente a cero.
Con el incremento de la competencia mundial por la obtencin de los mercados
mundiales, todos los fabricantes estn trabajando duro para reducir costos de
produccin. Una de las reas ms lucrativas de este esfuerzo es la reduccin del costo
de los materiales. Conforme se ampla el mbito del negocio a proporciones globales,
la compra de materiales se traslada al escenario mundial. Cada vez ms los materiales
se compran en todo el mundo, se transportan a sitios de manufactura domsticos y del
extranjero y se embarcan a mercados en todo el planeta. Esta ampliada cadena de
suministro se ha hecho necesaria para compensar una competencia creciente por
materiales escasos. Pero el mayor alcance del suministro ha creado un entorno donde
los materiales estn ms sujetos a un suministro incierto. Esto tambin ha aumentado la
importancia actual de las funciones de compra.
A travs de todo el mbito econmico los desembolsos anuales por materiales
comprados es verdaderamente asombroso. Y an as, los empleados de los
departamentos de compra representan menos de 1% de la totalidad del personal de las
organizaciones. Se imagina algn grupo de empleados con mayor influencia, cuyo
desempeo sea tan vital para el xito de una compaa?
Misin de compras.
El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos
estratgicos de una empresa. Puede afectar la entrega rpida de productos y
servicios, entregas a tiempo, costos de produccin y la calidad de los productos y
servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones. La
misin de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cada
producto o servicio importante (bajos costos de produccin, entregas rpidas y a tiempo,
productos y servicios de alta calidad, as como flexibilidad) y para cada producto o
servicio importante desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las
operaciones. Un material, por ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia
de operaciones exige elevados volmenes, produccin para existencia y bajo costo de
fabricacin. Para este tipo de material, compras debe hacer nfasis en desarrollar
proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes cantidades. Por otra
parte, otro material puede formar parte de un producto cuya estrategia exige bajos
volmenes, entrega rpida, elevada calidad y produccin sobre pedido. Para este
material, compras debe hacer nfasis en un tiempo de respuesta rpido de los
proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables.
Lo que hacen los gerentes de compras.
Al adquirir materiales, Compras:
1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de
datos incluye informacin sobre los tipos de productos que los proveedores
fabrican o son capaces de producir, informacin sobre su calidad e informacin
sobre su costo o precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta
base de datos es la necesidad de realizar investigaciones peridicas entre
proveedores, que pueden incluir recorridos a las plantas para juzgar la capacidad
del proveedor para cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y
costo.
2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta seleccin
normalmente estar basada en varios criterios. El precio es de importancia,
naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener
una importancia igual o, incluso, mayor.
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las
condiciones especficas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar
los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como
precio, pago de cargos por flete, programa de entregas, estndares de calidad,
especificaciones de producto o estndares de desempeo, y trminos o
condiciones de pago.
4. Acta como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando produccin,
ingeniera, contabilidad, control de produccin o control de calidad necesitan
comunicarse con algn proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar
a travs de compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la
empresa a travs de compras.
En la mayora de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades,
pero la ubicacin del departamento de compras dentro de la organizacin vara de
manera muy amplia.
Departamento de compras en las organizaciones.
El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente,
vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta, gerente
de materiales o cualquier otro. Es difcil generalizar respecto a dnde quedar asignada
compras dentro de una organizacin, excepto que generalmente su nivel de
responsabilidad estar directamente relacionado con la importancia de su misin. En
otras palabras, si las compras son vitales para el xito de una empresa, entonces
esperaramos
ver que el departamento de compras fuera responsable ante un
vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones o incluso ante el
presidente.
Las organizaciones tienden a pasar a travs de ciclos de centralizacin y de
descentralizacin, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia la
centralizacin de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto en las
comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la capacidad de
procesamiento de informacin de las computadoras. Entre las ventajas de la
centralizacin estn:
 Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios.
Ms poder ante los proveedores cuando los materiales estn escasos, los
pedidos retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro. Este poder se traduce
en una mayor continuidad en las entregas.
Departamentos de compra ms grandes, que pueden permitirse una mayor
especializacin de los empleados. Por ejemplo, un comprador puede estar
especializado en la compra de cobre. Esto puede conducir a tener compradores
ms competentes y menores costos de materiales.
Combinar pequeos pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicacin, lo que puede
reducir costos.
Reduccin de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar cantidades
mayores.
Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones financieras.
Independientemente de su ubicacin organizacional, compras sigue ciertos
procesos para la adquisicin de materiales.
Procesos de compra.
La figura 9 ilustra el proceso de la adquisicin de materiales en sistemas de
produccin. La figura enfatiza la interaccin de los departamentos de produccin,
departamento de compras y proveedores. Entre organizaciones, as como entre
diferentes tipos de bienes, existe alguna variacin en estos procesos.
Instrumentos bsicos de compras. Las herramientas cotidianas de los
departamentos de compras son las especificaciones de materiales, las requisiciones
de compra, las solicitudes de cotizacin y los pedidos de compra. Estos instrumentos
son fundamentales para los procesos de compra.
El departamento de compras debe poseer una descripcin detallada de cada
uno de los bienes que se deban adquirir, conocidos como especificacin de material.
Estos instrumentos pueden incluir descripciones tales como plano de ingeniera,
anlisis qumico, caractersticas fsicas y otros detalles, dependiendo de la naturaleza
del material. Una especificacin de material se origina en el departamento que lo
solicita para su operacin. Las especificaciones de material son el medio fundamental
de comunicar cules son los materiales que la produccin desea que adquiera
compras y qu es lo que compras autoriza suministrar a sus proveedores.
Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizar los
materiales. Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las
requisiciones incluyen la identificacin de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha
de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo
de la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados y la
aprobacin del gerente con autoridad para aprobar la compra.
Las solicitudes de cotizacin se preparan en los departamentos de compra y se
envan a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los
requerimientos de costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes. Estos
instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los bienes y
servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la especificacin del material,
cantidad de la compra, fecha de entrega o programa de entrega deseado, dnde deben
entregarse los bienes o servicios y la fecha en que se har la seleccin del proveedor.
Las solicitudes de cotizacin por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedor
potencial: precio por unidad y precio total, informacin sobre si el proveedor pagar los
cargos por fletes, descuentos en efectivo y otras condiciones de pago, fecha o programa
de entrega y cualquier otra condicin especial del proveedor.
Los pedidos de compra son los instrumentos de compra ms importantes; son la
base de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y servicios, y
representan la obligacin del comprador de pagar los artculos. Existe un
compromiso legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en respuesta
a la cotizacin de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una solicitud de
cotizacin, existe compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de aceptacin de
su pedido. Generalmente, estos formularios estn diseados para cumplir con los
estndares de la National Association of Purchasing Managers, as como por la
Divisin of Simplified Practice, del National Bureau of Standards. Los formularios de los
pedidos de compra generalmente incluyen el nmero del pedido, la cantidad de bienes
y servicios, las especificaciones del material, la fecha y ubicacin de la entrega, las
instrucciones de embarque y facturacin, el precio unitario y el precio total, el
descuento en efectivo y otras condiciones de pago, as como cualquier condicin
especial de la compra.
Estos instrumentos -especificaciones, requisiciones, solicitudes de cotizacin y
pedidos de compra- forman el marco operativo para comprar bienes o servicios.