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7951
01

Enraizar lo logrado
y sostenerlo con el
paso del tiempo
PROPONETE ESTE AO SOSTENER LO
QUE SE LOGR PARA QUE ECHE RACES
PROFUNDAS Y SE TRANSFORME EN
CULTURA.
Delegar ms y generar autonoma del equipo. Me-
jorar la comunicacin con X rea. Irnos a casa ms
temprano. Desarrollar nuevas unidades de nego-
cio. Disfrutar de lo que hago. Tener ms tiempo
para m y para mi familia. Estos son algunos de
los logros de nuestros clientes durante este ao
que en pocos das termina. Lamentablemente, en
ms de una dcada de trabajo en distintas orga-
nizaciones, es frecuente que algunos de estos
cambios no se instalen profundamente y no se
sostengan en el tiempo. Aunque estas iniciativas
hoy estn funcionando a pleno, puede retroceder
rpidamente si no trabajamos para sostenerlas.
Suele ocurrir, en la vida personal y en el trabajo,
que cantamos victoria antes de tiempo y damos
por cumplido el objetivo por el mero hecho de
que el nuevo estado se ha alcanzado. Relajamos
la disciplina y dispersamos nuestra atencin ha-
cia otros problemas ms urgentes, o nos apura-
mos a iniciar un nuevo programa de cambios. Por
distraccin, por fatiga, por complacencia, por ser
demasiado confiados o por la presin de generar
novedades, no le damos tiempo para enraizar a
eso que con tanto esfuerzo supimos conseguir.
Una vez que la plantita del nuevo comportamien-
to ha llegado a cierta altura le retiramos el tutor
y la dejamos a merced de los vientos. La inercia
de la vieja manera de hacer las cosas se va co-
lando de a poco, subrepticiamente, debilitando
las races y volviendo cada vez ms lenta la savia
que hizo posible el logro, hasta que se estanca.
No falta mucho para que la planta se marchite
y la situacin retorne al status quo anterior. En
el camino quedaron meses de buenas intencio-
nes, cuidados e inversiones en recursos, tiempo
y energa.
Muchas veces, cuando formulamos las intencio-
nes para el ao que comienza, junto con las me-
tas nuevas nos encontramos repitiendo siempre
los mismos objetivos, esos que cada ao los co-
menzamos y cada ao se caen y hay que volver a
empezar. No solamente es perjudicial por la prdi-
da de tiempo y energa que significa, sino porque
agota a las personas y hace crecer el escepticis-
mo. Otra vez lo mismo?, se preguntan. Al debili-
tarse la confianza, es menos probable que tengan
ganas de volver a hacer el esfuerzo de acompa-
arnos en este viaje.
Los expertos en cambio dicen, con acierto, que
cambiar no es lograr sino sostener. Cuando pa-
rece que todo va sobre ruedas, es muy tentador
marcar el casillero del cambio como logrado, lim-
piarlo de la superficie del escritorio y guardarlo en
un cajn. La declaracin del triunfo es un canto de
sirena que en vez de conducirnos a nuevos mares
nos deja anclados en la complacencia. Cuando
nos percatamos de que el impulso se va volvien-
do ms lento, que lo que hay que hacer se pospo-
ne indefinidamente y que poco a poco vuelven los
viejos hbitos queremos creer que son tropezo-
nes, y que ya vamos a volver al camino correcto.
Nos decimos que no es tan grave, que despus de
tanto tiempo de duro trabajo nos merecemos un
pequeo descanso. No nos damos cuenta de una
vez que empezamos a retroceder es muy difcil re-
vertir la fuerza de la inercia. Mientras hacemos la
plancha confiados, adems, se van fortaleciendo
los ncleos de resistencia que estaban en bam-
balinas esperando su oportunidad para declarar
el fracaso.
Las nuevas prcticas, las nuevas conductas, son
frgiles y necesitan cuidado. Es por eso que este
fin de ao te proponemos que, adems de pen-
sar en lo nuevo, reflexiones sobre los logros de los
que forms parte o vens liderando. Ests seguro
de que se van a sostener en el tiempo? Qu es-
trategias vas a implementar para proteger lo que
se ha alcanzado y hacerlo perdurable?
Para cuidar lo logrado vas a necesitar aliados que
asuman con vos el compromiso, que se adueen
del cambio y se conviertan en tutores responsa-
bles de lo conquistado. Que te ayuden a mante-
ner el sentido de urgencia y la disciplina, que si-
gan nutriendo la visin y colaboren con vos en la
planificacin y la implementacin de las estrate-
gias para que el cambio se vuelva autoportante,
se multiplique, se potencie y eche races profun-
das en la cultura de la compaa.
02

El mapeo en 6 pasos:
una herramienta
para cerrar el ao
y disear el rumbo
hacia el futuro
Los ltimos das del ao nos encuentran osci-
lando entre momentos de actividad frentica y
otros de profunda reflexin. Los individuos y las
organizaciones estamos preseteados para sin-
tonizar con el calendario, y en estas fechas es
inevitable que hagamos un alto para realizar un
proceso de cierre, para evaluar cmo nos fue en
el ao transcurrido, y otro de apertura para di-
sear el ao que comienza.
Desde Business Therapy queremos acompaar-
los en esta reflexin y brindarles el Mapeo en 6
pasos, una herramienta til para definir con cla-
ridad dnde estn parados hoy y cules son los
pasos estratgicos para navegar hacia los obje-
tivos del 2017.
BUSINESS THERAPY
PROPONE UN SET
DE PREGUNTAS
TILES PARA HACER
UN BALANCE Y
PROYECTAR LA
NAVEGACIN DEL
AO QUE COMIENZA.
Las seis preguntas del mapeo no tienen un or-
den fijo. Se puede comenzar por cualquiera de
ellas:
02
CAMBIAR: Qu, de lo que hoy tengo, quiero
que sea diferente?
ELIMINAR: Qu, de lo que hoy s tengo, no
quiero tener ms?
MEJORAR: Qu, de lo que hoy tengo, quiero
potenciar?
CONSERVAR: Qu, de lo que hoy tengo, quiero
mantener?
GENERAR: Qu, de lo que hoy no tengo, quiero
tener?
EVITAR: Qu, de lo que hoy no tengo, no quiero
tener?
El relevamiento nos provee un mapa claro de
dnde estamos hoy. Qu funciona y qu no. Qu
rasgos culturales, maneras de pensar, actitudes,
procesos y relaciones estn a la altura de lo que
necesitamos hoy, y cules no, y estn frenando
el proceso de cambio.
Cinco de las seis preguntas del mapeo estn
vinculadas al cambio. A partir de un relevamien-
to preciso del presente, nos estimulan a pensar
qu cosas necesitamos y/o deseamos trans-
formar, eliminar, mejorar, generar o evitar para
corregir y potenciar nuestro desempeo en el
presente: Qu objetivos se cumplieron y cu-
les no? Siguen vigentes? Qu tendramos que
hacer distinto para lograrlos?
Las mismas preguntas sirven para pensar el fu-
turo y prepararnos para lo que prevemos que
puede ocurrir: Qu cosas se van a mantener?
Qu va a ser diferente? Qu necesitamos ha-
cer desde hoy para estar listos cuando lleguen
esos desafos?
Paradjicamente, las preguntas sobre el futu-
ro devuelven necesariamente nuestra mirada
hacia el presente: Lo que estoy haciendo hoy,
me lleva a ese lugar al que quiero ir? Las res-
puestas pueden advertirnos de los riesgos de
la inercia y, tambin, de la direccin de las ac-
ciones, porque es posible que hayamos esta-
do muy ocupados subiendo con urgencia los
peldaos del cambio sin darnos cuenta, como
deca Peter Senge, de que tenamos la esca-
lera apoyada en la pared incorrecta. Por eso:
Lo que estoy haciendo hoy, me lleva a dn-
de quiero ir o me est conduciendo a un lugar
completamente distinto?
La sexta pregunta, Qu quiero conservar?, pa-
rece contradictoria cuando estamos hablando
de prepararnos para los cambios. Sin embargo,
es fundamental que nos cuestionemos cules
son los valores que hacen a la identidad de la or-
ganizacin y cules son las actitudes, polticas
y procedimientos que fueron exitosos en el pa-
sado y merecen ser preservados a travs de los
cambios. Si perdemos el foco sobre lo que es im-
portante conservar es altamente probable que
generemos resistencia en las personas que tie-
nen que llevar a cabo la transformacin. Por el
contrario, estar atento a esos factores, no des-
cuidarlos en el vrtigo del cambio, nos va a per-
mitir planificar las estrategias para protegerlos.
Para ilustrar el proceso, transcribimos algunos
ejemplos tomados de nuestros clientes.

CAMBIAR:
Qu, de lo que hoy tengo, quiero que sea dife-
rente? Qu cosas, que hoy no funcionan, ne-
cesito cambiar? Qu cosas, que hoy funcionan,
van a ser diferentes en el futuro?
Hoy el rea que lidero est sobrecargada de
proyectos y tarda en responder a los pedidos a
los dems sectores. No decimos que no a nada
de lo que nos piden. Necesitamos definir las
prioridades para ser ms efectivos.
Hoy trabajo de bombero, reaccionando a los
problemas. Quiero tener tiempo para pensar y
planificar.
Hoy, Recursos Humanos no da abasto para
proveerme de personal con la calidad y la ve-
locidad que necesito. Quiero tercerizar la bs-
queda y reclutamiento a consultoras externas.
 ELIMINAR:
Qu, de lo que hoy tengo, no quiero tener ms?
Cules son los impedimentos y las resistencias
que hoy dificultan o me impiden llegar a cum-
plir los objetivos? Son hbitos disfuncionales?
Procesos ineficientes que producen demoras o
errores? Es alguna persona? Es un conflicto
entre reas?
Quiero desactivar los rumores que corren so-
bre futuras desvinculaciones en la empresa
porque generan mucha incertidumbre y alte-
ran el clima.
Hoy hay una persona que no trabaja bien y tie-
ne malos modos, no la quiero ms en mi equipo.
Necesito soltar algunas cosas. No puedo hacer
todo.

MEJORAR:
Qu, de lo que hoy tengo, quiero potenciar?
Qu habilidades quiero desarrollar y quiero que
desarrolle mi equipo? Qu conductas quie-
ro consolidar y transformar en hbitos? A qu
persona de mi equipo quiero empoderar? Qu
valores quiero reforzar? A quin o quines ne-
cesito motivar? Qu vnculos quiero reforzar?
Hoy trabajamos como islas. Cada persona es
 buena en lo suyo, pero necesito que rememos
todos juntos.
Tenemos que entender mejor a los clientes.
Quiero ser ms visible, venderme mejor y
vender mejor mis proyectos.

CONSERVAR:
Qu, de lo que hoy tengo, quiero mantener?
Cmo puedo garantizar el mantenimiento de lo
que hoy funciona bien? Cules son las perso-
nas talentosas que quiero retener? Cules son
los valores que tengo que cuidar? Cmo vamos
a mantener la identidad de la empresa a travs
de los cambios? Cmo mantener el buen clima
con tantos cambios? Le estoy poniendo sufi-
ciente atencin a lo que no quiero que se pier-
da? Cmo puedo hacer para proteger lo que es
importante conservar? Qu estrategias nece-
sito desarrollar?
Hoy mi equipo funciona bien. Todos estn moti-
vados y se trabaja con buen clima. Quiero man-
tener este grupo unido en la nueva estructura
de la organizacin.
Deseo trabajar algunos das desde mi casa y
seguir teniendo horarios flexibles.
Quiero que todos estemos atentos a cuidar el
 buen vnculo que logramos construir con los
accionistas de la empresa.

GENERAR:
Qu, de lo que hoy no tengo, quiero tener?
Qu hbitos quiero establecer? Qu nuevos
procesos? Qu nueva estructura? Qu tipo de
equipo? Qu relaciones con otras reas, con
los clientes, los proveedores y otros stakehol-
ders? Qu capacitaciones necesito, y necesita
mi gente, para estar preparados para el futuro?
Hoy tengo a mi cargo diecisis personas. Ne-
cesito crear dos o tres mandos medios.
Para el prximo proyecto quiero crear un equipo
interdisciplinario con gente de otras dos reas.
Quiero que generemos programas con la co-
munidad.

EVITAR:
Qu, de lo que hoy no tengo, no quiero tener?
Qu conflictos quiero evitar? Cmo hago para
evitar las quejas? Cmo puedo prevenir los pro-
blemas en el futuro? Qu barreras necesito de-
sarrollar? Cmo nos tenemos que preparar des-
de hoy para que el crecimiento no sea traumtico
y no afecte el buen clima?
 Hoy no hay conflictos entre las personas de mi
equipo, y quiero evitar que surjan si seguimos
creciendo a este ritmo.
Hoy no hay quejas de los usuarios, y estoy aten-
to para que no haya motivos.
No quiero que el proyecto de mejora continua
que se est haciendo en la empresa sobrecar-
gue a mi gente de trabajo.
El Mapeo en 6 pasos es una herramienta din-
mica y flexible que nos invita a monitorear pe-
ridicamente las condiciones del presente, a re-
plantearnos las preguntas y adaptar el rumbo al
ritmo de los cambios de contexto. Es un modelo
en s mismo que puede aplicarse a una varie-
dad de objetivos, ya se trate de nuestro propio
desarrollo y el de nuestra gente o de la imple-
mentacin de procesos de cambio de cualquier
envergadura, desde las pequeas acciones a los
grandes proyectos de mejora e innovacin.
La reflexin sobre qu necesita ser transforma-
do y qu es importante cuidar a travs del cam-
bio es una de las habilidades ms crticas de un
lder. Nos predispone a mirarnos a nosotros mis-
mos y al entorno con una saludable insatisfac-
cin que nos saca de la complacencia y orien-
ta nuestras acciones hacia nuevas maneras de
pensar y actuar. Es particularmente relevante en
estos tiempos en que la incertidumbre del con-
texto hace prever que muchos de los logros, las
estrategias, los conocimientos y las destrezas
que dominamos tienen una fecha de vencimien-
to ms o menos cercana y no lograrn sobrevivir
si no se sintonizan con la velocidad del cambio.
Esperamos que esta herramienta les sea til y
que la compartan con sus equipos para organi-
zar un buen cierre del ao que termina y disear
los pasos para alcanzar los objetivos para el que
ya est por comenzar.
03

z
ado
am
em
Ch

Volver visible lo
invisible
El doctor Watson, compaero de
aventuras y cronista de Sherlock
Holmes, se preguntaba cmo
haca el detective para inferir el
oficio y la historia de vida de una
persona a escasos minutos de
conocerla. Se admiraba tambin
de su capacidad para detectar
indicios donde otros, los detec-
tives de Scotland Yard y l mis-
mo, no vean nada:
-Me pareci que observaba usted en ella muchas cosas que
eran invisibles para m -le hice notar.
-Invisibles, no, Watson, sino inobservadas. Usted no supo
dnde mirar, y por eso se le pas por alto lo importante.
Sir Arthur Conan Doyle, Un caso de identidad
Las personas somos bichos de costumbre. A travs
de la vida vamos asentando ciertas maneras este-
reotipadas de mirar al mundo y reaccionar a lo que
pasa. Si ocurre A, hacemos B. Por ejemplo, si la de-
manda en el trabajo es fuerte, nos quedamos ms
horas en la oficina, seguimos enchufados cuan-
do llegamos a casa o sumamos ms presin sobre
nuestros colaboradores. Insistimos en aplicar las
variaciones de B porque es lo que ya probamos, lo
que alguna vez nos dio buenos resultados, lo que
nos parece que es obvio, lgico, cierto o po-
sible. Ante una situacin dada, tendemos a leer el
contexto con la triple anteojera de nuestra propia
experiencia, la cultura de la poca en que vivimos y
el mandato de cmo se hacen las cosas en las or-
ganizaciones en las que trabajamos. As condicio-
nados, detectamos unas pocas opciones, siempre
las mismas, y respondemos en piloto automtico,
sin tomar conciencia de lo que hacemos, ms an
cuando estamos estresados o distrados por las
exigencias del da a da. Al asumir que las cosas son
como son, seguimos arando el surco de la costum-
bre y no nos cuestionamos si es posible que exis-
tan otras vas para alcanzar y mejorar los resultados
que buscamos.
Y si aplicamos el mtodo detectivesco de Sherlock
Holmes? La primera observacin necesariamente
tiene que ser sobre nuestra propia mente, sobre los
procesos de pensamiento que habitualmente utiliza-
mos para tomar decisiones, plantearnos alternativas
y solucionar problemas. Qu estoy viendo? Qu no
estoy viendo? Qu estoy dando por obvio? A par-
tir de estas preguntas nos hacemos conscientes de
nuestro enfoque automtico y lo cuestionamos para
que se levanten las barreras que nos ponemos a no-
sotros mismos.
En segundo lugar, viene la observacin del entorno.
Qu me estoy perdiendo al mirar basndome en
mis propias suposiciones? Qu otras alternativas
existen, adems de las que habitualmente perci-
bo? Y qu ms? La mirada curiosa abre el panora-
ma y destaca posibilidades de accin que ya esta-
ban ah, pero que hasta ese momento haban sido
inobservadas. De pronto descubrimos que puede
haber ms recursos de los que pensbamos, otras
personas con las que nos podramos aliar estrat-
gicamente para llevar adelante un proyecto, otras
reas de la empresa podran ser impactadas por
nuestras acciones.
La indagacin ampla la perspectiva tambin sobre
el tiempo. Nos permite ver que lo que pasa hoy no es
un hecho aislado, sino que est integrado orgni-
camente con otras veces que quizs haya ocurrido
en el pasado y con las consecuencias de nuestras
decisiones de hoy a mediano y largo plazo.
Qu pasara si? es una pregunta que nos impulsa
a salir del surco y crear caminos nuevos. Nos vuelve
ms perspicaces para imaginar posibles escena-
rios y elegir el mejor curso de accin: Qu pasara
si hago N en vez de B (lo que hago habitualmente)?
Y si hago Z? Y si sigo otro rumbo?
El escritor francs Marcel Proust dijo que el verda-
dero viaje de descubrimiento no consiste en bus-
car nuevos paisajes, sino en mirar con ojos nue-
vos. En estos tiempos de cambio permanente, las
maneras acostumbradas de mirar y pensar se oxi-
dan con rapidez. Necesitamos revisarlas peridi-
camente y mantenerlas actualizarlas para orien-
tarnos y acompasar los contextos de lo nuevo, lo
incierto y lo desconocido.
La observacin y la reflexin requieren que nos
bajemos de la calesita de lo cotidiano y nos to-
memos tiempo para pensar. Al principio, nuestra
mente perezosa y automtica se resiste, pero con
la prctica el mtodo se fortalece y se convierte
en un hbito que produce cambios concretos en
el entorno y en nosotros mismos.
04

l.
J Ka
n dC
ana
elm
kS
Nic

Surfear los cambios

EL PROPSITO DE MI MTODO ES QUE
EL CUERPO EST ORGANIZADO PARA
MOVERSE CON UN MNIMO ESFUERZO Y
MXIMA EFICACIA, NO A TRAVS DE LA
FUERZA MUSCULAR, SINO DE UN MAYOR
CONOCIMIENTO DE SU FUNCIONAMIENTO.
MOSHE FELDENKRAIS
El entorno en el que vivimos y trabajamos es
cada vez ms veloz e imprevisible. Cmo pre-
pararnos, si no sabemos lo que va a ocurrir?
Cmo hacemos para atrapar la ola y surfear los
cambios, y adems hacerlo con gusto, compro-
miso y pasin?
Los surfistas se anticipan a la llegada de la ola
remando fuertemente con sus brazos para ubi-
carse en el punto exacto en el que la misma
fuerza del agua los impulsa a alcanzar la cresta.
Atrapar la ola depende de una decisin y de un
entrenamiento consecuente. Dominar el oleaje
lleva tiempo, y hay que estar en forma para ese
desafo. Primero hay que preparar el cuerpo con
una buena alimentacin y ejercicios para au-
mentar la fuerza y la flexibilidad. Luego repetir
muchas veces los movimientos fuera del agua
para dominar los giros y conservar el eje. Es im-
portante desarrollar una actitud mental que nos
permita vencer los miedos y la frustracin, re-
cuperarnos de los golpes y mantenernos calmos
cuando nos arrastra la fuerza de la marea.
Ya en el agua, empezamos de a poco, remon-
tando ondas mansas para ir ganando confian-
za y destreza sobre la tabla antes de animarnos
a encarar una ola de buen tamao. Es posible
que tengamos que pegarnos algunos porrazos
antes de dominar la tcnica. Habr que bucear
por debajo de la espuma y volver a empezar. Lo
importante es que no abandonemos. Todo el
tiempo tenemos que estar atentos, mirar peri-
fricamente para prevenir posibles choques y
anticipar la ola que llega. Quizs tengamos que
dejar pasar algunas hasta elegir la ms adecua-
da, y luego hay que remar, remar y remar hasta
sentir el tirn, pararnos sobre la tabla, dejarnos
elevar y sentir el placer de deslizarnos gilmen-
te por la pared de agua.
Visto desde afuera, parece fcil, no? Pero la
excelencia lleva tiempo, esfuerzo y dedicacin,
sobre todo si pensamos que la prctica transcu-
rre en una cancha en movimiento permanen-
te y donde somos sacudidos por fuerzas ajenas
que no podemos dominar.
Hacer siempre lo mismo, sin cuestionar nuestras
maneras habituales de reaccionar a los cambios
en el entorno, es como si nos quedramos flo-
tando en el agua, chapoteando siempre en el
mismo lugar. Por inercia, corremos el riesgo de
perder la ola o de ser arrasados por ella. Tene-
mos que prepararnos mentalmente para acom-
paar y aprovechar lo que se viene. Practicar
nuestra capacidad de observacin, estar abier-
tos a aprender, entrenarnos para pensar de una
manera original y tomar la decisin de sostener
los objetivos a travs de las dificultades.
Es importante no querer cambiar todo de golpe,
sobre todo si nos proponemos un cambio cultu-
ral. Para no frustrarnos y evitar las resistencias,
es mejor elegir algunas cuestiones puntuales y
avanzar a pequeos pasos, dndonos el tiempo
necesario para profundizar y transformar en h-
bito lo que vamos logrando.
05

Menos operativo y
ms estratgico
QU QUIEREN DECIR LOS LDERES
CUANDO DICEN QUE QUIEREN
SER MENOS OPERATIVOS Y MS
ESTRATGICOS?
La conciencia del futuro integra lo que esta-
mos haciendo hoy con lo que proyectamos
que sern las necesidades del maana. Acta
como imn que ordena nuestras decisiones y
acciones del presente, les otorga propsito y
sentido y las impulsa en la direccin de lo que
queremos lograr.

Cada vez es ms frecuente que las compa-

as enven a sus lderes a iniciar un proceso de
Business Therapy con el imperativo de que se
vuelvan menos operativos y ms estratgicos.
Pero, qu es ser menos operativo y ms es-
tratgico? La vaguedad del objetivo confunde.
Vayamos por pasos.

Los lderes operativos viven al da, con el foco

concentrado en el presente y en resolver los pro-
blemas a medida que se van presentando. Lo co-
tidiano se los come vivos, porque estn atrapa-
dos en un circuito de reaccin en el que siguen
actuando como lo tienen aprendido: pasa algo,
reaccionan y resuelven. No saben hacer algo
distinto, no toman riesgos. No se animan a soltar
alguno de los tantos platitos que, como los ma-
labaristas chinos, tienen girando en el aire. Sin
darse cuenta, caen en la inercia de comporta-
mientos disfuncionales y automticos. Se ocu-
pan slo de la emergencia y descuidan lo que es
relevante, hoy y a futuro, para el desarrollo de su
rea y de la organizacin, para su propio creci-
miento y el de las personas a quienes lideran.

La costumbre de tirarse de cabeza en la ac-

cin puede ser ms hija del hbito que de la
necesidad. Un buen ejemplo es un ejercicio
en un taller que hicimos hace unos meses en
una de las empresas periodsticas lderes del
pas. Cada equipo de seis deba pararse sobre
una pequea alfombra y lograr darla vuelta sin
apoyar los pies fuera de sus lmites. Todos los
participantes, personas altamente preparadas
y con mucha experiencia, se zambulleron in-
mediatamente en la actividad. Con mucho bu-
llicio y rdenes cruzadas, cada grupo fue ar-
mando la estrategia sobre la marcha. A nadie
se le ocurri tomarse unos minutos para pen-
sar antes de subirse a la alfombra, a pesar de
que no habamos dado ninguna indicacin en
contrario. Aunque competan entre s para ver
qu equipo terminaba primero, la consigna no
haba fijado lmites de tiempo, y sin embargo
todos actuaron apurados.

Ser ms estratgico es parar la pelota, levan-

tar la cabeza y pensar hacia dnde la vamos a
patear. Para eso tenemos que tener una repre-
sentacin global del partido, una proyeccin
mental de cmo deberan ser las jugadas su-
cesivas para llegar al gol. La perspectiva, des-
de arriba y desde lejos, nos permite ver nuestra
propia posicin en la cancha en relacin a la
meta y a los dems jugadores y evaluar cules
son las jugadas posibles. Es difcil tener esta
mirada cuando estamos adentro de la cancha.
Por eso tiene que estar tan entrenada como
los msculos antes de que empiece el partido.
Requiere muchas repeticiones antes de que se
vuelva un hbito, mucho tiempo de estudiar
las condiciones del terreno y las fortalezas y
debilidades de todos los jugadores -aliados y
oponentes- para prevenir sus reacciones y te-
ner ms probabilidades de que la jugada que
estamos por iniciar se desenvuelva lo ms pa-
recido posible al modo en que la anticipamos
en el pizarrn.

EL PENSAMIENTO ESTRATGICO
Cmo diseamos las posibles jugadas para un
futuro que no conocemos? En el contexto vol-
til en el que vivimos, con cambios de todo tipo,
internos y externos, donde cada vez los ciclos
son ms cortos, no tenemos certezas de lo que
va a pasar. Apenas tenemos algunos indicios de
la direccin general que va a tomando el mun-
do y la industria en la que nos desempeamos,
y algunas certezas de que hay cosas que van a
desaparecer. La incertidumbre vuelve absurda
la elaboracin de planificaciones estrictas para
el largo plazo, pero eso no debera inhibirnos
de plantearnos objetivos que lleven el foco ms
all de los resultados inmediatos, porque si no
andaramos como pollos sin cabeza, corriendo
a la deriva, ciegos, derrochando esfuerzos y re-
cursos. La conciencia del futuro integra lo que
estamos haciendo hoy con lo que proyectamos
que sern las necesidades del maana. Acta
como un imn que ordena nuestras decisiones
y acciones del presente, las saca de lo obvio, de
la inercia de los circuitos habituales, les otorga
un nuevo propsito y sentido y las impulsa en la
direccin de lo que queremos lograr.

Pensar estratgicamente es hacer el ejercicio

de conjeturar lo que puede venir y anticipar
las posibles jugadas para estar bien posicio-
nados en ese nuevo universo. Es avanzar ha-
cindonos preguntas para las que no siempre
hoy tenemos respuestas, elaborando hipte-
sis, probando, ensayando, innovando, man-
tenindonos alertas a las seales de cambio
para modificar el rumbo con agilidad cada vez
que el contexto as lo demande.

Volverse ms estratgico no es solo un cam-

bio de comportamiento. Es una transforma-
cin profunda de actitud, una nueva manera
de pensar que hoy ms que nunca necesita ser
entrenada y reconocida en todos los niveles de
la organizacin.
06

e.
lar
aC
dre
An

Por lo menos,
as lo veo yo
CADA PERSONA VE LA MISMA SITUACIN DESDE
SU PERSPECTIVA.EL PROBLEMA NO RADICA EN
QUE LAS MIRADAS SEAN DIFERENTES, SINO EN
QUE ESA DIFERENCIA NO EST EXPLICITADA,
Y EN ESE VACO CRECEN LOS FANTASMAS.

Por lo menos, as lo veo yo, era
el veredicto con el que, en los 90,
Guillermo Nimo, rbitro de ftbol,
comentarista deportivo y bizarro
personaje meditico, cerraba sus
columnas televisivas.
La mirada de uno siempre es parcial, pero no siem-
pre es fcil reconocerlo. Cada persona ve y juzga
de acuerdo a su contexto particular, a su historia y
sus intereses. Los problemas suelen ocurrir cuando
creemos que las cosas son as, tal como nosotros
las vemos, y olvidamos que los otros tambin tienen
su punto de vista, sus mapas ciertos de la realidad.
Veamos un ejemplo. Gabriel, en su proceso de coa-
ching, afirma: Mi jefe me controla todo el tiempo. Mira
con lupa todo lo que hago para encontrar errores. No
confa en m. Quizs est pensando en echarme, con
todos los cambios que estn pasando en la empresa.
No s si me voy a poder adaptar. Dentro del mismo
proceso de acompaamiento para el cambio orga-
nizacional, tambin escucho a su jefe: A m lo que
me importa es la gente. Que vengan a trabajar con-
tentos, que estn interesados en desarrollar las ha-
bilidades que la compaa necesita, que aprendan a
trabajar en equipo. Gabriel tiene mucha experiencia.
Est en la empresa desde hace diez aos, y eso para
m es valioso. Necesita aceitar un poco su manera de
trabajar, y me preocupo por estimularlo y ayudarlo
a conocer mejor las estrategias del negocio. Veo su
potencial y quiero que est preparado para sumarse
al equipo multidisciplinario que estamos pensando
para un nuevo proyecto.
Cada uno ve la situacin desde su perspectiva y des-
de lo que supone y prejuzga del otro y del contexto.
Los dos creen que su percepcin es lo que est su-
cediendo. El problema no radica en que las dos mi-
radas sean diferentes, sino en que esa diferencia no
est explicitada, y en ese vaco crecen la distorsin,
las inferencias y los fantasmas.
07

re.
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h eF
tot
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Volver del futuro

LA MEJORA CONTINUA Y LA CAPACIDAD DE
INNOVAR SE DISPARAN CON PREGUNTAS
QUE VIAJAN AL FUTURO Y RETORNAN
CON UN MAPA DE RUTA QUE ORIENTA
LAS DECISIONES DE HOY EN EL RUMBO
ADECUADO.
Ya pasaron 31 aos desde el primer viaje de Mar-
ty McFly en Volver al futuro. Siempre tuvimos
curiosidad, como especie, de conocer el futuro.
As lo atestiguan la persistencia de infinidad de
prcticas mgicas y brujeriles desde nuestros
remotos orgenes y las estadsticas y prospec-
tivas que hoy se aplican para reducir la incerti-
dumbre.

Hoy ya no nos hace falta un Delorean ni una

mquina del tiempo para viajar hacia adelan-
te: el futuro viene hacia nosotros en trenes que
corren cada vez ms rpido. Las nuevas tecno-
logas, la globalizacin y la interconexin pro-
ducen cambios tan acelerados que a veces se
tropiezan entre s. Las revoluciones de todo tipo,
que antes se tomaban dcadas y hasta siglos
en generarse y manifestarse, llegan y pasan en
un suspiro. Cambian las formas de producir, las
relaciones laborales, las estructuras de las em-
presas y la misma definicin del liderazgo.

En este contexto, no hacer nada, o seguir ha-

ciendo lo mismo de siempre, equivale a ser arro-
llados. Hay que salir del letargo y estar alertas
para anticipar lo que puede pasar, cules van
a ser las condiciones y qu van a necesitar de
nosotros los nuevos escenarios. Y, no menos
importante, qu es lo que queremos conser-
var a travs de tantos cambios, qu es eso que
queremos que no se pierda -la identidad, los
valores, la calidad-, y cmo cuidarlo.

La mejora continua y la capacidad de innovar

se disparan y se sostienen con preguntas que
viajan al futuro y retornan con un mapa de ruta
que orienta las decisiones de hoy en el rumbo
adecuado:

* Lo que hoy funciona, seguir funcionando

maana?

* Lo que estoy haciendo/decidiendo hoy, en-

caja en las necesidades del futuro que antici-
po?

* Las habilidades y competencias que tengo

hoy, servirn maana?

* El equipo/las alianzas que tengo hoy, sern

suficientes?

* Cmo me estoy preparando, y preparando a

mi gente, para lo que conjeturo que va a ocu-
rrir?

* En qu nuevas habilidades me tengo que en-

trenar/ entrenar a mi equipo?
* Qu nuevos hbitos necesito generar? Y mi
equipo?

* Qu es importante conservar? Cmo lo voy

a proteger?
08

Bigotes largos
RECABAR INFORMACIN SENSIBLE NOS
VUELVE MS PERSPICACES PARA LEER
EL CONTEXTO, DETECTAR ALERTAS
TEMPRANAS Y LIDERAR A LAS PERSONAS
CON EMPATA.
Los gatos son curiosos, exploradores, giles,
equilibristas. Pueden pasar entre los adornos
de un mueble sin tirar ninguno, recorrer la casa
sin tropezar aun en la oscuridad y reaccionar r-
pidamente a un cambio en el ambiente incluso
cuando estn durmiendo. Cmo lo hacen?
Al igual que sus antepasados salvajes, los gatos
domsticos utilizan sus bigotes para navegar el
territorio. Estos pelos largos y rgidos, llamados
vibrisas, son sumamente sensibles, al punto de
que pueden percibir movimientos y vibraciones
en el aire que a los humanos nos pasan desaper-
cibidos. Al mover los bigotes, los gatos reciben la
informacin del territorio y la envan al cerebro,
donde se genera una imagen en tres dimensio-
nes, muy detallada, de lo que est a su alrededor.
Usan estos poderosos detectores para orientar-
se, escaneando el entorno en busca de presas
y peligros, y para medir distancias y alturas. La
informacin sensible que reciben a travs de sus
bigotes les permite eludir los obstculos y eva-
luar si es seguro avanzar o saltar en una deter-
minada circunstancia.
Observando a los gatos, los humanos podemos
extraer lecciones tiles sobre lo importante que
es desarrollar nuestra percepcin para hacer
una mejor lectura del contexto, particularmente
en nuestro mbito de trabajo. Suele ocurrir que
estemos muy atentos a los indicadores duros,
los nmeros en las planillas de Excel, los valo-
res abstractos y tcnicos con los que medimos
nuestros resultados, y que estemos descuidan-
do otros ndices que son igual de valiosos. Es po-
sible que los datos duros muestren, en el pre-
sente, que estamos haciendo las cosas bien. Hoy
los nmeros cierran, los procesos funcionan, los
conocimientos y las habilidades que tenemos,
que tiene nuestro equipo, son suficientes. Sin
embargo, estamos atentos a las vibraciones del
futuro? Percibimos los nuevos aires de lo que
est por venir? Nos estamos preparando, y pre-
parando a nuestra gente? Estamos creando las
condiciones para el xito en el futuro? Pode-
mos avanzar? Podemos saltar?
Puede ocurrir que una organizacin atenta a los
futuros desafos disee un plan impecable que
incluya una transformacin cultural. Los papeles,
los posters en las paredes, los videos, los discur-
sos y la jerga institucional cotidiana se llena de
grandes palabras como colaboracin, partici-
pacin, transparencia o talento. Quin pue-
de no estar de acuerdo con estos valores? Sin
embargo, moviendo los bigotes por las oficinas,
en los pasillos, alrededor de la mquina de caf,
es posible que se adviertan seales de desnimo
y descontento, porque el cambio que se prego-
na no ha transformado la vida de la gente ms
all de agregarles trabajo. Estamos atentos a
las personas que conforman la organizacin? A
sus emociones, a sus anhelos, a sus miedos, so-
bre todo en estas pocas de incertidumbre?
Los contextos cambiantes requieren de noso-
tros que afinemos nuestra percepcin. Que sea-
mos ms perspicaces para leer el entorno del
presente y detectar las necesidades del futuro.
Que seamos ms sensibles para advertir la res-
puesta emocional de las personas a las nuevas
iniciativas y liderarlas con empata. Que poda-
mos detectar alertas tempranas. No confiemos
solamente en los nmeros duros, no nos con-
formemos con las grandes palabras. Ser capa-
ces de recabar informacin sensible es vital para
orientarnos y tomar mejores decisiones. Usemos
nuestros bigotes.
09

Liderar las emociones

UNO DE LOS MAYORES DESAFOS DE LOS
LDERES ES ENCAUSAR LA MIRADA DEL
EQUIPO MS ALL DE LA BRUMA DEL
PRESENTE HACIA LA NECESIDAD Y LOS
BENEFICIOS DEL CAMBIO

En 1982, Marshall Berman defi-

ni a la modernidad como una
forma de experiencia vital en
la que todo lo slido se desvanece en el aire.
Ms de treinta aos despus, el movimiento ss-
mico no solo ha aumentado considerablemente,
sino que los ciclos son cada vez ms cortos. Las
empresas pueden crecer, achicarse, fusionarse,
comprarse, venderse, inventarse, reinventarse y
desaparecer en cuestin de pocos aos. Perma-
nentemente cambian las reglas de juego de los
negocios, impulsadas por las nuevas tecnolo-
gas, las preferencias de los consumidores y los
cambios paradigmticos en las maneras de tra-
bajar.
La incertidumbre agita el terreno organizacio-
nal con emociones intensas y altamente conta-
giosas. Las personas sienten temor a no poder
adaptarse a las nuevas expectativas, a dejar de
ser consideradas aptas o necesarias para los es-
cenarios previstos, a perder su trabajo. A esto se
suma el esfuerzo extra que suelen traer apare-
jados los procesos de cambio y la confusin que
generan los nuevos roles y las nuevas dinmicas
de relacin. El ambiente se carga de escepticis-
mo, cuestionamientos, preguntas, replanteos y
demandas.
El camino hacia la construccin de una nueva
cultura conlleva despedirse de hbitos a los que
estbamos acostumbrados y crear otros diferen-
tes. Prevalece una sensacin de mudanza, como
si estuviramos desarmando una casa y empe-
zando a amoblar otra que va a demorar bastan-
te tiempo en estar en condiciones habitables. En
esta situacin, todas las miradas se dirigen al l-
der, y lo que l o ella digan y muestren va a ser la
gua para que las personas se dispongan a su-
marse a la transformacin o a resistirse a ella.
Es importante tomar conciencia de que, como l-
deres, somos responsables de encausar la mira-
da y el sentir del equipo ms all de la bruma del
presente hacia la necesidad y los beneficios del
cambio. Es un gran desafo, porque para liderar la
atencin de otros el propio foco no puede estar
nublado. Hay que trabajar mucho sobre nuestros
propios miedos e inseguridades. Reconocer que
la tarea probablemente nos enfrente a decisio-
nes difciles y dolorosas, como dejar ir a algunas
personas o tomar riesgos y, aun as, estar con-
vencidos de que es el camino a seguir. Solo si
nos mostramos congruentes y alineados con las
nuevas propuestas vamos a poder inspirar y mo-
tivar a las personas para que nos acompaen.
Las emociones negativas distorsionan el foco y
generan inferencias irracionales que agigantan
los problemas, las incomodidades, los obstcu-
los y los peligros. Cuando un lder se deja con-
tagiar por el temor y el pesimismo del ambiente,
cuando se suma a las quejas de sus colaborado-
res, sin darse cuenta est alimentando la resis-
tencia y frenando el impulso del cambio.
Otros lderes se muestran excesivamente opti-
mistas. Sontanfanticos del cambioqueniegan
los previsibles obstculos, empujan demasiado
fuerte, andan demasiado apurados. En definitiva,
son poco empticos con los temores y las dudas
de la gente y suelen agravar el malestar general.
Liderar la transicin no es cosa sencilla. Hay que
tener una mirada tridimensional. Por un lado, es-
tar atentos a las propias emociones y a las de las
personas, ponernos en los zapatos de los otros,
entender sus prdidas, sus puntos de vista y su
renuencia a abandonar la comodidad para em-
prender una nueva curva de aprendizaje. Por otro,
mantenerse firme en el rumbo hacia el cambio
que se necesita. Sin negar la realidad ni generar
falsas expectativas, para movilizar el compromi-
so del equipo es clave que suscitemos un am-
biente de confianza y un deseo compartido de
mayor bienestar a futuro. Porque el entusiasmo
tambin se contagia.
La mirada tridimensional de quienes conducen
los procesos de transformacin cultural est
atenta a las emociones y, al mismo tiempo, se
mantiene firme hacia los cambios que, aunque
en el presente puedan parecer solo esfuerzo y
prdida, a largo plazo determinen la superviven-
cia del sistema que lideran.
10

lo.
avo
o C
ard
Ric

Los hackers culturales

PARA QUE EL CAMBIO SE VUELVA VIRAL
HAY QUE ENTENDER EL CDIGO CULTURAL
DE LA ORGANIZACIN Y LUEGO ALTERARLO
CON EMPATA.

En la ltima dcada se han publi-

cado muchos estudios sobre el
cambio en las organizaciones. La
vigencia del tema se explica por
la dificultad que presenta renovar no solo los mo-
dos de hacer y los resultados sino tambin, y fun-
damentalmente, las maneras de ver y pensar del
colectivo de personas que conforman el sistema.
John Kotter, profesor de Harvard y autoridad re-
conocida en procesos de cambio, afirma que solo
el 30% de las empresas alcanza un xito parcial
en sus iniciativas y un escaso 5% logra la trans-
formacin total que se haba propuesto. Buena
parte de estos fracasos se debe a que quienes li-
deran la transformacin se han enfocado ms en
los procesos que en las personas que los llevan a
cabo, subestimando el poder enorme que ejerce
la tradicin para desacelerar, frenar y revertir los
cambios logrados.
En este sentido, es interesante la perspectiva
aportada por Eduardo Salles, cofundador del sitio
web Pictioline que desde hace un ao viene re-
volucionando el consumo de noticias a travs de
formatos digitales que se han vuelto virales por
ser ms afines al lenguaje de las nuevas genera-
ciones digitales. En una entrevista realizada el 12
de noviembre en La Nacin, Salles se define como
un hacker cultural, porque un hacker, en su
sentido ms abstracto, es alguien que encuen-
tra la forma de cambiar un sistema. El hacker
entiende un cdigo y luego lo altera. Un hacker,
aclara, no es necesariamente un saboteador sino
que puede ser alguien que cambian los cdigos
para hacer el bien.
La definicin del emprendedor mexicano, hac-
kers culturales para hacer el bien, sintetiza en
pocas palabras la fenomenal tarea de los lderes
que se proponen lograr cambios profundos en
sus organizaciones.
Coincidimos plenamente con Salles en que an-
tes de alterar un cdigo hay que entenderlo
bien. Los agentes del cambio, como los buenos
hackers, estudian el sistema de valores, creen-
cias, sobrentendidos y costumbres que rigen el
qu, el porqu y el cmo de la organizacin. El
relevamiento cultural permite tomar decisiones
fundadas sobre qu es lo que merece ser con-
servado y qu es lo que ineludiblemente tiene
que modificarse para satisfacer el porqu del
cambio, los motivos que originan y motorizan la
necesidad de transformarse.
El cmo no puede venir de afuera, de progra-
mas enlatados y soluciones mgicas que, al
considerar solo superficialmente la singularidad
de cada organizacin, tratan de forzar el cam-
bio y generan ms resistencia. Un camino as
produce episodios espasmdicos y agotadores
que refuerzan la inercia de lo acostumbrado y se
consumen rpidamente sin alterar el statu quo
ms all del incremento en el escepticismo de la
gente. Pasado el impulso inicial, el proyecto de
cambio pierde velocidad, se estanca o se pre-
cipita en el abismo entre lo que se dice y lo que
efectivamente est ocurriendo en el terreno.
El cmo, las estrategias para implantar el cdigo
alterado, tiene que estar arraigado en las premi-
sas que surgen del relevamiento cultural y debe
ser cuidadosamente programado para que se
viralice hasta alcanzar la masa crtica y el punto
de no retorno.
Desde nuestra experiencia podemos afirmar
que la probabilidad de que lo nuevo se contagie
y eche races est ntimamente relacionada con
la empata con que se comuniquen las reformas
y se acompae a las personas en el proceso de
transformacin. Todo cambio implica una inco-
modidad, un esfuerzo extra y una sobreabun-
dancia de temores. Para que el nuevo cdigo se
vuelva viral, es necesario que la gente baje sus
barreras, se sume y se comprometa. Por eso es
fundamental que se logre transmitir el sentido y
los beneficios que trae el cambio para cada uno
y para todos en trminos de desarrollo personal
y mayor felicidad en el trabajo.
11

Los pisabrotes del

cambio
EL DESAFO DE LIDERAR A QUIENES NO
QUIEREN O NO PUEDEN SUMARSE A LA
TRANSFORMACIN.
En los aos que llevamos acompaando a las
empresas en su transformacin encontramos
que, cuando se presenta una iniciativa de cam-
bio, hay un grupito de personas que desde el
primer da se entusiasman y adoptan las nove-
dades con facilidad, una gran masa en el medio
que prefiere esperar a ver qu pasa y algunos in-
dividuos que se resisten, forcejean, confrontan
y hacen lo posible por bloquear las propuestas.
Son los pisabrotes del cambio, los que aplastan
el retoo antes de que haya echado las primeras
hojas, los que pinchan los globos del entusias-
mo con su escepticismo, los que disparan a las
ideas nuevas en el mismo momento de su apa-
ricin.
Algunos de los pisabrotes manifiestan su reti-
cencia en forma abierta: se quejan, protestan,
expresan sus puntos de vista divergentes, cni-
cos y crticos y encuentran siempre la manera
de esquivar las tareas que la compaa necesita
que hagan. Otros, en cambio, son ms difciles
de detectar porque actan en las sombras. Su-
perficialmente se muestran cordiales, abiertos a
las reformas y alineados con el cambio, pero por
detrs socavan el proyecto y hacen lo posible
por contagiar su negatividad a los dems.
La resistencia, al igual que el cambio, demanda
un esfuerzo enorme. Por eso no es inusual que,
a medida que avanza la transformacin, algu-
nos de los rebeldes decidan irse. Lidiar con los
que eligen quedarse es un gran desafo para los
encargados de conducir el cambio, porque si no
logran adaptarse no podrn continuar en la em-
presa. Tomar esta decisin es una instancia do-
lorosa y temida para cualquier lder, pues en ella
se juegan la lealtad, el respeto, las experiencias
compartidas y muchas veces el afecto. Y parti-
cularmente penoso es tener que dejar ir a esos
colaboradores que tcnicamente han sido y son
brillantes, que han hecho importantes aportes a
la organizacin, pero que por su inmunidad a lo
nuevo se han convertido en un obstculo.
Antes de tomar una decisin tan difcil, es bue-
no preguntarnos si, en alguna medida, no hemos
sido partcipes de la resistencia y de la imposi-
bilidad del otro para cambiar. Si es que no po-
demos, antes de que sea tarde, encontrar una
base comn y llegar a un acuerdo que haga ms
posible que el dscolo acepte el cambio y, even-
tualmente, lo acompae.
En primer lugar, es interesante escuchar a los pi-
sabrotes y comprender la causa de su resisten-
cia. Los motivos son variados, pero bsicamente
pueden diferenciarse dos corrientes principales:
la oposicin al cambio propuesto por la organi-
zacin y la renuencia personal a transformarse.
Puede ocurrir que la persona siga sosteniendo
una mirada un poco idlica sobre el contexto y
crea que todo va a salir bien si nos quedamos
como estamos. Quizs todava no comprende el
sentido del cambio, ni que es ineludible para la
subsistencia de la empresa. Tal vez tenga una vi-
sin diferente del futuro y considere que el rum-
bo adoptado es equivocado o demasiado riesgo-
so. Puede ser que coincida con la necesidad del
cambio pero disienta con la manera en que se
decidi implementar el proceso. Es interesan-
te atender a estos argumentos, porque quizs
sean fundados, iluminen algn punto ciego del
proyecto y contribuyan a mejorarlo. Los puntos
de vista divergentes, adems, pueden servirnos
como feedback sobre nuestra efectividad para
comunicar la iniciativa. Logramos transmitir la
urgencia, la necesidad y los beneficios del cam-
bio? Contagia la visin la conviccin de que el
cambio es posible?
Si, en cambio, la reticencia atae a la imposibi-
lidad de cambio del individuo, atendamos a su
situacin con empata. La gente reacciona emo-
cionalmente al estrs del cambio de muy dife-
rentes maneras. Es posible que el pisabrotes
est tratando de protegerse del dolor que anti-
cipa, que tenga miedo a fallar, a ser criticado o a
no estar a la altura de lo que se espera de l. El
escepticismo tambin puede deberse emocio-
nes negativas asociadas con cambios que vivi
en otros tiempos o en otros contextos, o a que
considere injusto lo que va a recibir a cambio de
su esfuerzo. Un papel no menor juegan, a veces,
el ego y las creencias rgidas que el individuo
sostiene sobre s mismo y sobre la empresa.
Agotadas todas las instancias para persuadir al
pisabrotes de los beneficios del cambio, cuan-
do se hace evidente que la persona no quiere o
no puede cambiar, y que tampoco va a poder en
un futuro cercano, no es mucho lo que podemos
hacer. Dado que el no cambio no es una op-
cin, por ms valiosa que sea en su rea de es-
pecialidad tendremos que asumir que su perma-
nencia obstaculiza la transformacin y mina el
espritu colectivo. Si no lo dejamos ir, adems, el
esfuerzo de cambio pierde credibilidad a los ojos
de quienes ya estn involucrados y de aquellos
que, parados en el umbral, estn a la espera de
las seales que los alienten, o no, a sumarse a la
corriente.
El camino hacia el cambio organizacional de por
s es arduo, complejo, confuso y estresante. Se
avanza de a pequeos pasos, con paciencia, sor-
teando impedimentos e imprevistos. El liderazgo
de las emociones y los comportamientos de re-
sistencia juega un papel fundamental para invo-
lucrar a las personas desde el inicio del proceso.
Aunque no siempre es posible transformar a los
pisabrotes en aliados, el dilogo sincero y emp-
tico, sumado a polticas adecuadas de desarrollo
y justa retribucin, ayuda a identificar solucio-
nes que expanden las posibilidades de que los
resistentes se alineen con el cambio y colaboren
en el funcionamiento de la nueva visin.