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TESIS DE GRADO
Presentado por:
Pamela Mara Hidalgo Faras
Alexi Janeth Martnez Segura
Delia Patricia Tern Torres
Guayaquil Ecuador
2008
AGRADECIMIENTO
decisiones.
concluiremos nuestra labor con una auditoria que nos permitir la evaluacin
CAPTULO I PAG
1.1 DEFINICIN......................................................................................... 5
procesos...15
proceso) ............................................................................................ 19
proceso)....20
CAPTULO II PAG
2.1 Antecedentes .................................................................................... 24
2.4.2 . Cursos.27
ocanos azules......................................................................... 47
CAPTULO IV PAG
4.1 Introduccin...................................................................................... 56
CAPTULO V PAG
5.1 Introduccin...................................................................................... 82
Estratgicos ...................................................................................... 91
CAPTULO VI PAG
6.1 Introduccin.................................................................................... 103
8.2.1 . Definicin.148
.............................................................................................. 148
8.2.2.2 Informacin de los Indicadores Departamentales
.............................................................................................. 165
.............................................................................................. 174
Departamentales.................................................................. 182
CAPTULO IX PAG
9.1 Introduccin.................................................................................... 204
.............................................................................................. 208
.............................................................................................. 209
.............................................................................................. 210
.............................................................................................. 213
9.5.2.2Fase de Investigacin y Anlisis-Anlisis de
CAPTULO X PAG
10.1 Conclusiones .................................................................................. 253
.................................................................................................................... 109
Figura 6.8 Planificacin del Proyecto con Enfoque de riesgos del proyecto 111
.................................................................................................................... 122
Figura 6.17 Ficha del Proceso de Elaboracin y entrega del Plan de Gestin
.................................................................................................................... 123
Figura 6.19 Ficha del Proceso de Comunicacin del Proyecto ................... 124
Figura 7.1 Semforo para Nivel de desempeo del Indicador .................... 131
Figura 7.2 Semforo para Nivel de desempeo del Indicador .................... 132
Figura 8.1 Diagrama de Lneas: Mejorar la Rentabilidad del Instituto ......... 149
Figura 8.2 Diagrama de Lneas: Optimizar costos en Recursos Humanos
.................................................................................................................... 154
Figura 8.16 Diagrama Comparativo Aos 2006 Vs. 2007 ........................... 161
Figura 8.20 Capacitar al personal del Instituto, Ao 2006 VS. Ao 2007 .. 165
.................................................................................................................... 224
Figura 9.9 Evaluacin del diagrama de asignacin de Funciones (DAF) .... 225
INTRODUCCIN
compuesta por las siguientes fases que son: enfoque estratgico, traslado al
capacitacin del idioma ingls, con una metodologa ciento por ciento natural,
travs de indicadores.
Instituto.
3
INFORME EJECUTIVO
vital contar con un software que nos permita conocer de manera oportuna la
1. MARCO TEORICO
1.1 DEFINICIN
CAPITULO I
Perspectiva Financiera.
PERSPECTIVAS DE
PROCESOS
PERSPECTIVA PERSPECTIVA DE
FINANCIERA INFRAESTRUCTURA
primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta una gran utilidad
ofrecen.
estratgicos.
Otro aspecto clave para una implantacin con el xito del Balanced
una empresa sin fines de lucro donde los objetivos financieros pueden
obtenidos.
medicin.
procesos.
Riesgos asociados.
estructura.
estratgicos definidos.
procesos de la organizacin.
empresa.
acciones de mejora.
interpretacin.
organizacin.
entradas en salidas.
herramientas bsicas:
de proceso)
interrelacionada.
de proceso)
procesos son:
recursos utilizados.
proceso son:
indicador definido.
alcanzar (objetivos).
proceso y similares.
cabo por cada fase o etapa que hace falta realizar, basndose
etc.).
variables de control.
CAPITULO II
2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
2.1 ANTECEDENTES
abril de 2005 con una metodologa ciento por ciento natural, social
tcnica y prctica.
2.1).
25
Fuente: www.enquality.com
Elaborado por: Quality Cia. Ltda.
JUNTA DE SOCIOS
GERENTE GRAL.
SECRETARIA GENERAL
Fuente: www.enquality.com
Elaborado por: Quality Cia. Ltda.
MISIN
VISIN
fortaleciendo as su aprendizaje.
Fuente: www.enquality.com
Elaborado por: Quality Cia. Ltda.
2.4.2 Cursos
cursos.
especficos.
Fuente: www.enquality.com
Elaborado por: Quality Cia. Ltda.
preferenciales.
totalmente en ingls.
2.5 MATERIALES
entre otros.
2.6 PERSONAL
Todos los miembros del cuerpo docente del Instituto son docentes
Fuente: www.enquality.com
Elaborado por: Quality Cia. Ltda.
32
CAPITULO III
3. ENFOQUE ESTRATEGICO
3.1 INTRODUCCIN
competencia.
nueva forma para ampliar el segmento del mercado y asi hacer mejor
de negocio.
33
Los Factores Claves de xito para el instituto son: Calidad del servicio,
departamento comercial.
Pronstico Econmico
Bonos (5)
Pronstico Socio-Cultural
Pronstico Tecnolgico
17 7
14
3
10 11
12 1
9 5 6
8
13 15 4 2
16
FORTALEZAS DEBILIDADES
F
Variedad de Horarios Ambiente de trabajo no
u adecuado
eRRHH valioso, calificado Tecnologa no avanzada
Metodologa nica para atraer Sist. de inform. en lnea para
na cliente toma de decisiones
t Metodologa de enseanza Variedad de formas de pago
nica del cliente
eRetroalimentacin en el Laboratorio multimedia
: aprendizaje
Servicio Personalizado de Personal sin estudios de
ventas masterados
Quality Cia. Ltda.
Elaborado por: Equipo Consultor
Estrategias FO:
siguiente:
especializado.
grado de aprendizaje.
GRUPOS INTERESADOS
GRUPOS INTERESADOS INTERNOS
EXTERNOS
Branchmanagers (Gerente de
sucursal) Gobierno
Departamento Acadmico Sistema financiero
Dpto de Contabilidad Competencia
Dpto Marketing Capacitadores internacionales
Departamento Administrativo Clientes
(Figura 3.2).
Capacitadores
2
internacionales
Departamento
Administrativo 1
1 2 3 4 5
libres de endeudamiento.
Estabilidad laboral 60
Crecimiento y Carrera 75
Facilidad de horarios 50
Auditorias externas.
Planificacin estratgica
Aos en el mercado
Buena infraestructura
Metodologa
Atencin al cliente
Sistema de ventas
BAJO
FACTORES COMOPETENCIA
BUENA INFRAESTRUCTURA
AOS EN EL MERCADO
ATENCIN AL CLIENTE
MARKETING (IMAGEN)
BUENA ESTRUCTURA
SISTEMA DE VENTAS
ORGANIZACIONAL
BUEN SISTEMA DE
DE LA INDUSTRIA
PLANIFICACIN
METODOLOGA
ESTRATGICA
aprender ingls.
ocanos azules
las siguientes:
compradores
siguiente:
servicio.
BAJO
FACTORES COMOPETENCIA
BUENA INFRAESTRUCTURA
ATENCIN AL CLIENTE
MARKETING (IMAGEN)
MATERIAL PROPIO DE
BUENA ESTRUCTURA
SISTEMA DE VENTAS
ORGANIZACIONAL
BUEN SISTEMA DE
DE LA INDUSTRIA
PLANIFICACIN
INSTRUCTORES
METODOLOGA
ESTRATGICA
ROTACION DE
QUALITY
resolverlos.
Para este proceso se deben considerar las seis etapas del ciclo
Compra
Entrega
Uso
Complemento
50
Mantenimiento
Eliminacin
Palancas de la utilidad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversin e imagen
obstculos:
avanzados.
la planificacin acadmica.
instituto.
Proporcionar a la gente la
oportunidad de
comunicarse en otros
idiomas
53
instituto.
Convertirnos en lderes
de la enseanza del
idioma extranjero
54
y Visin.
con una lluvia de ideas, las cuales se fueron clasificando para obtener
anlisis anteriores.
es de un 83.95 %.
Creatividad.
87.18 %.
56
CAPITULO IV
4. TRASLADO AL BALANCED SCORECARD
4.1 INTRODUCCIN
nicamente en la rentabilidad.
RELACION CON
CLIENTE X Atencin a toda hora
CLIENTE RELACIONES X
Fomentar relaciones con profesores
extranjeros
Reducir gastos.
inversiones.
sociales.
siguiente:
Logstica
ISO 9001:2000
Cancela y aprende.
Manejo de ofertas.
ventas.
Proyectos benficos.
Capital Humano
Capital Informtico
informacin.
Capital Organizacional
estrategia.
organizacionales.
63
88.04%.
este resumen.
64
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
FINANZAS
Optimizar costos en recursos
humanos(instructores)
Aumentar las ventas de los
paquetes a travs de canales
de los elementos bsicos sobre los que se asienta el BSC; y las Rutas
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
67
67
estratgicos.
Los objetivos son el fin mientras que los indicadores son el medio que
indicadores.
Anexo 27 al 41.
KPIs fue:
Perspectiva Financiera
Mejorar la rentabilidad del Contar con una liquidez Cubrir las expectativas de los accionistas Utilidades acum. Ao actual / utilidades
Instituto oportuna para cubrir con los del instituto acum. Ao anterior
requerimientos del instituto
Instituto del ao anterior vs. las ventas mensuales del ao actual. Este
relacin al ao anterior.
Optimizar costos en Que en todas las sesiones Que los recursos asignados para este Gastos salarios / # sesiones efectivas
recurso humano impartidas por el instituto se rubro sean utilizados eficientemente
(instructores) aproveche al mximo la
disponibilidad del recurso
humano
Aumentar la venta de los Llegar a los clientes a Desarrrollo a travs de estos nuevos
paquetes a travs de travs de estos canales canales incorporando la asistencia del Vtas a travs de nuevos canales
canales ejecutivo de ventas a los clientes Ventas totales
nuevos canales y las ventas totales van a ser obtenidas del informe
mensual de ventas.
70
las ventas del ao 2006 y la variable ventas del ao 2007, que van a
en ambos aos.
Perspectiva de Clientes
ACLARAR
DEFINIR CONCEPTUALIZAR NOMBRE Y FORMULA
Qu queremos lograr
Perspectiva / Objetivo Qu necesito asegurar? KPI para el objetivo
realmente?
Mejorar el aprendizaje del Que los estudiantes Que el nivel de aprendizaje del estudiante # de intentos adicionales para aprobar el
cliente(estudiante) apliquen las tcnicas sea el ptimo y que se refleje en sus mdulo
adecuadas para aprender el evaluaciones
idioma
mdulo.
ACLARAR
DEFINIR CONCEPTUALIZAR NOMBRE Y FORMULA
Qu queremos lograr
Perspectiva / Objetivo Qu necesito asegurar? KPI para el objetivo
realmente?
Incrementar el % de Que el idioma no sea un Que las personas se sientan seguras y % de personas que aprueban el
personas que dominen un impedimento para viajar a capaces de hablar un idioma estranjero examen Toefl
idioma extranjero paises de habla inglesa
examen del Toefl despus de haber aprobado todos los mdulos que
Identificar las no Cubrir con las expectativas Que el cliente se sienta que es Nmero de No conformidades identificadas
conformidades de atencin del cliente importante para el instituto
al cliente
Establecer disponibilidad Establecer diversos horarios Que los estudiantes se sientan Cantidad de llamadas confirmadas
de nuevos horarios para que los estudiantes conformes con los horarios que le brinda favorablemente
tengan algunas opciones el Instituto y por la facilidad para Total de requerimientos recibidos
para inscribirse en los cursos escogerlos
ACLARAR
DEFINIR CONCEPTUALIZAR NOMBRE Y FORMULA
Qu queremos lograr
Perspectiva / Objetivo Qu necesito asegurar? KPI para el objetivo
realmente?
Captar mercado aledao Captar a los clientes Que los medios utilizados para captar a
cercanos al Instituto a los clientes aledaos sea el ms % Participacin del mercado
travs de charlas adecuado y eficaz
demostrativas o en base a
la publicidad que se realice
por el sector
RESPONSABLE / DPTO Jefe ventas
FUENTE DE CAPTURA Encuestas a los clientes aledaos registrados en algn Instituto de Ingls
Ampliar nuestros servicios Que Nuestros clientes se sientan # mdulos abiertos con antigedad <1
Ampliar nuestra cartera
de idiomas ofreciendo satisfechos aprendiendo el idioma Total de cursos abiertos
de productos
cursos de otro idioma deseado
(portafolio)
extranjero
Desarrollar liderazgo en el Motivar al personal a que Que el personal est apto para ocupar Encuesta 180
personal realice actividades que puestos de nivel superior
permitan evaluar su nivel de
liderazgo
Promover el trabajo en Que el personal se sienta Que la colaboracin del personal para # de proyectos que se desarrollan en
equipo para garantizar el identificado con las metas alcanzar las metas sea el necesario equipo
cumplimiento de proyectos propuestas por la alta
direccin
ACLARAR
DEFINIR CONCEPTUALIZAR NOMBRE Y FORMULA
Qu queremos lograr
Perspectiva / Objetivo Qu necesito asegurar? KPI para el objetivo
realmente?
Tiempo
Recursos financieros
Materiales
Infraestructura fsica
Equipo
Anlisis de la competencia.
Minimizacin de costos.
Investigacin de mercado.
ISO 9001.
Auditoria de Procesos
79
Auditoria de
Anlisis de
ISO 9001
procesos
mercado
personal
costos
Gastos
Optimizar costos en recursos Gerente Financiero y
salarios/#Sesiones 90% 75% Minimizacin de costos
FINANZAS
( Vtas a travs de
Aumentar las ventas de los
nuevos canales/ ventas Jefe Ventas 20% 40% Minimizacin de costos
paquetes a travs de canales
totales)
# de intentos
Mejorar el aprendizaje del Programa de capacitacin al
adicionales para Jefe acadmico 3=100% 1=33.33%
cliente(estudiante) personal
aprobar el mdulo
Cantidad de llamadas
confirmadas
Establecer disponibilidad de Jefe Acadmico y
favorablemente / Total 40% 60% Anlisis de competencia
nuevos horarios Administrativo
de requerimientos
recibidos
PROCESOS
% Participacin del
Captar mercado aledao Jefe Ventas 20% 30% Anlisis de competencia
mercado
Jefe Financiero,
Desarrollar liderazgo en el Programa de capacitacin al
Encuesta 180 Administrativo, 30% 40%
personal personal
Acadmico y Ventas
Jefe Financiero,
Capacitar al personal del Evaluaciones de Programa de capacitacin al
Administrativo, 50% 70%
Instituto desempeo personal
Acadmico y Ventas
Aumentar el nivel de
satisfaccin de los Encuestas del ambiente
Jefe Administrativo 30% 70% ISO 9001
empleados con respecto al organizacional
clima laboral
Promedio de las
Evaluar la competencia del Programa de capacitacin al
calificaciones de los Jefe Acadmico 30% 50%
personal (Instructores) personal
instructores
y alquiler de local.
clientes.
82
CAPITULO V
EJECUCIN
5.1 INTRODUCCIN
la misin de la entidad.
5.2 DEFINICIONES
creacin.
(Figura 5.1):
GERENTE GRAL.
SECRETARIA GENERAL
Fuente: www.enquality.com
Elaborado por: Quality Cia. Ltda.
86
UNIDAD DE NEGOCIOS
tareas.
de la Gestin. Anexo 47
servicios. Anexo 47
87
Presentacin de
Servicios de
Enseanza
Diseo y Elaboracin Presentacin de Desarrollo de
Promocin y Marketing de de Propuestas para Propuestas de Proyectos de
Servicios de Enseanza Servicios de Servicios de Enseanza
Enseanza Enseanza
Evaluacin de clientes
organizacin. Anexo 47
Administracin Contable
cadena de valor:
Requerimientos
completos
Solicitar a
contador realizar Gerente General
liquidacin
Preparar
Asistente Contable
liquidacin de
haberes
Liquidacin de
haberes
preparada
Gerente General
Revisar y Validar
valores de
liquidacin Asistente Contable
Solicitar
Validar si el correccin en la Gerente General
personal est liquidacin
conforme con su Gerente General
liquidacin
Realizar
Asistente Contable
correccin en la
liquidacin
correccin de
liquidacin
realizada
Personal se Personal no se
encuentra encuentra
conforme c... conforme co...
Gerente General
Verificar motivos
de la
inconformidad Asistente Contable
del personal...
Emitir documento
Asistente
de liquidacin de
Administrativa
haberes
Motivos de Motivos de
inconformidad No inconformidad
aplican aplican
Comunicar al
personal
Gerente General
desvinculado que
no es aceptada...
Realizar
Asistente Contable
correccin en la
liquidacin
89
correccin de
liquidacin
realizada
Personal se Personal no se
encuentra encuentra
conforme c... conforme co...
Gerente General
Verificar motivos
de la
inconformidad Asistente Contable
del personal...
Emitir documento
Asistente
de liquidacin de
Administrativa
haberes
Motivos de Motivos de
inconformidad No inconformidad
aplican aplican
Comunicar al
personal
Gerente General
desvinculado que
no es aceptada...
Legalizar acta de Asistente
finiquito Administrativa
Personal
desvinculado
comunicado
Solicitar la firma
Asistente
del personal
Administrativa
desvinculado
Generar aviso de
salida en la Asistente
pagina Web del Administrativa
IESS
Entregar
documentacin al Asistente
personal Administrativa
desvinculado
Acreditar en
cuenta bancaria Asistente
el valor de la Administrativa
liquidacin
Contabilizar la
Asistente
liquidacin de
Administrativa
haberes
Archivar Asistente
documentacin Administrativa
Doc.
archiv
ada
describe:
requerimiento,
entre otros
OBJETIVOS ESTRATGICOS
empresa.
son:
Perspectiva Financiera
estratgicos.
Utilidades acum. Ao
Mejorar la rentabilidad Gerente
del Instituto
actual / utilidades 50%
Financiero
X
acum. Ao anterior
FINANZAS
# de intentos
Mejorar el aprendizaje
del cliente(estudiante)
adicionales para 33,33% Jefe Acadmico X
aprobar el mdulo
Cantidad de llamadas
confirmadas
Establecer
favorablemente / Jefe Acadmico y
disponibilidad de 60%
Total de Administrativo
nuevos horarios
requerimientos
recibidos
X X
Captar mercado % Participacin del
PROCESOS
aledao mercado
30% Jefe Ventas X
Jefe Financiero,
Desarrollar liderazgo Administrativo,
en el personal
Encuesta 180 40%
Acadmico y
x x X x
Ventas
equipo
estrategia empresarial Ventas
Jefe Financiero,
Capacitar al personal Evaluaciones de Administrativo,
del Instituto desempeo
70%
Acadmico y
x x X x
Ventas
Aumentar el nivel de
satisfaccin de los Encuestas del
Jefe
empleados con ambiente 70%
Administrativo
x
respecto al clima organizacional
laboral
incremento de las ventas con una meta deseada de mayor al 60% del
Ejecutivos de ventas.
Acadmico y Financiero lo cual quiere decir que son los procesos que
OBJETIVOS Y METAS
Utilidad Acum Ao
Crecimiento de
Actual /Utilidad 50%
Utilidades
Acum Ao Anterior
FINANZAS
OBJETIVO
PERSP KPI META
ESTRAT. DEP
Listado de no
Determinar las no
conformidades 2=50%
conformidades
administrativo
CLIENTES
Cantidad de
llamadas
Establecer confirmadas
disponibilidad de favorablemente / 70%
nuevos horarios Total de
requerimientos
recibidos
Desarrollar
Evaluacin
liderazgo en el
liderazgo 50%
personal
(administrativo)
administrativo
en equipo equipo
Capacitar al
Evaluaciones de
personal 75%
desempeo
administrativo
Mantener un
Nivel de
ambiente laboral
satisfaccin de los
adecuado para el 80%
empleados respecto
desarrollo de las
al ambiente laboral
actividades
OBJETIVO ESTRAT.
PERSP KPI META
DEP
FINANZAS
Incrementar # de
sesiones efectivas con # de sesiones
4=80%
la misma base de efectivas
profesores
Aplicacin adecuada
Evaluacin del
de tcnicas de estudio
rendimiento del 70%
que incremente el nivel
estudiante
de aprendizaje
CLIENTES
Coordinacin de la
Nmero de cursos
disponibilidad de los 2=66,67%
por instructor
instructores
OBJETIVO
PERSP KPI META
ESTRAT. DEP
Manejo de ofertas
% de incremento en
y ofrecer 50%
ventas
descuentos
FINANZAS
Capacitar a los
ejecutivos de % de incremento
ventas para de ventas despus 65%
concretar las venta de la capacitacion
de los cursos
CLIENTES
Listado de no
Determinar las no
conformidades en 2=50%
conformidades
Ventas
Realizar un
estudio de
% de Clientes
mercado que
registrados en
permita conocer 40%
algn instituto de
las necesidades
ingls
PROCESOS
de los clientes
aledaos
Anlisis de las
expectativas de los
# de prospectos
clientes en
para los nuevos 80%
relacin de
programas
aprender un nuevo
idioma
Desarrollar
Evaluacin
liderazgo en el 50%
APRENDIZAJE
liderazgo (ventas)
personal ventas
Capacitar al Evaluaciones de
75%
personal ventas desempeo
Utilidad Acum Ao
Mejorar la rentabilidad del instituto Actual /Utilidad
Crecimiento de utilidades 50%
Acum Ao
Anterior
FINANZAS
Evaluacin
Desarrollar liderazgo en el
Desarrollar liderazgo en el personal liderazgo 50%
personal financiero
(financiero)
APRENDIZAJE
OBJETIVO
PERSP KPI META
ESTRATEGICO
Listado de no
Identificar las no conformidades de atencin al Determinar las no
conformidades 2=50%
cliente conformidades
administrativo
CLIENTES
Cantidad de llamadas
confirmadas
Establecer disponibilidad
Establecer disponibilidad de nuevos horarios favorablemente / Total 70%
de nuevos horarios
de requerimientos
recibidos
equipo equipo
OBJETIVO
PERSP KPI META
ESTRATEGICO
FINANZAS
Incrementar # de
Optimizar costos en recurso humano
sesiones efectivas con la
(instructores) # de sesiones efectivas 4=80%
misma base de
profesores
Aplicacin adecuada de
Evaluacin del
Mejorar el aprendizaje del cliente(estudiante) tcnicas de estudio que
rendimiento del 70%
incremente el nivel de
estudiante
aprendizaje
CLIENTES
Coordinacin de la
Nmero de cursos por
disponibilidad de los 2=66,67%
Establecer disponibilidad de nuevos horarios instructor
instructores
el cumplimiento de proyectos
Promedio de las
Evaluar la competencia
Evaluar la competencia del personal calificaciones de los 80%
del personal (Instructores)
(Instructores) instructores
OBJETIVO
PERSP KPI META
ESTRATEGICO
Realizar un estudio de
Captar mercado aledao % de Clientes
mercado que permita
registrados en algn 40%
conocer las necesidades
PROCESOS
instituto de ingls
de los clientes aledaos
Anlisis de las
Ampliar nuestra cartera de productos expectativas de los # de prospectos para
(portafolio) 80%
clientes en relacin de los nuevos programas
aprender un nuevo idioma
CAPITULO VI
6.1 INTRODUCCIN
Presentacin de
Servicios de
Enseanza
Diseo y Elaboracin Presentacin de Desarrollo de
Promocin y Marketing de de Propuestas para Propuestas de Proyectos de
Servicios de Enseanza Servicios de Servicios de Enseanza
Enseanza Enseanza
Evaluacin de clientes
Desarrollo de
Proyectos de
Enseanza
Elaboracin y Entrega
Planificacin del proyecto
Definicin de roles y del Plan de Gestin y
con enfoque de riesgos del Ejecucin del Proyecto Cierre del Proyecto
responsabilidades Cronograma del
proyecto
Proyecto
Control y
Cliente se Gerencia Monitoreo del Planeacin
contacta requiere cumplimiento de Estratgica
con el contactarse los objetivos
Instituto con un
cliente
Managing Director
Revisar las
Recibir
direcciones de Asistente
comunicacin del
contacto del Administrativa
cliente
cliente en la ba...
Asistente
Administrativa
Contactar al Asistente
Comunicacin cliente Administrativa
del cliente
Recibida
Cliente
Contactado
Comunicar al
Asistente
cliente con la
Administrativa
Direccin
106
Control y
Monitoreo del Planeacin
cumplimiento de Estratgica
los objetivos
Managing Director
Revisar las
Recibir
direcciones de Asistente
comunicacin del
contacto del Administrativa
cliente
cliente en la ba...
Asistente
Administrativa
Contactar al Asistente
Comunicacin cliente Administrativa
del cliente
Recibida
Cliente
Contactado
Comunicar al
Asistente
cliente con la
Administrativa
Direccin
No se requiere Se requiere
enviar Flyers y enviar Flyers y
brochures al... brochures al...
Managing Director
Enviar al cliente
Flyers y
Brochures de
servicios de...
Gerente Acadmico
Los Flyers de
servicios de
consultora s...
Managing Director
Dar a conocer
los servicios de
consultora
Gerente Acadmico
El cliente se El cliente NO se
muestra muestra
interesado ... interesado en...
Managing Director
Coordinar una Control y
entrevista Monitoreo del
personal con el cumplimiento de
cliente los objetivos
Gerente Acadmico
Entrevista
personal con el Por polticas se
cliente... requiere realizar
una evaluaci...
Presentacin de
Evaluacin de
Servicios de
clientes
Enseanza
Promocin y
Marketing de Atencin y Soporte
Servicios de de Clientes
Enseanza
Entrevista Entrevista
personal con el coordinada con
cliente... el cliente par...
Managing Director
Asistir a la
entrevista
coordinada con el
cliente
Gerente Acadmico
Managing Director
Realizar la
presentacin de
servicios de
consultora al...
Gerente Acadmico
El cliente se
muestra
interesado e...
Managing Director
Analizar las
caractersticas y
necesidades del
cliente
Gerente Acadmico
Caractersticas
y necesidades
del cliente...
Diseo y
Elaboracin de
Propuestas para
Servicios de...
Managing Director
Instruir para el
relevamiento de
informacin del
cliente
Gerente Acadmico
Relevar
Asistente
informacin del
Administrativa
cliente
El cliente El cliente NO
cumple con cumple con
todas las... todas las...
Managing Director
Solicitar al cliente
la informacin y/o
documentacin
que sustente la... Gerente Acadmico
Recibir del
cliente la Asistente
informacin y/o Administrativa
documentos...
La informacin La informacin
y/o y/o
documentaci... documentaci...
Presentacin de
Atencin y Soporte Evaluacin de Evaluacin de
Servicios de
de Clientes clientes clientes
Enseanza
Managing Director
Analizar el
requerimiento del
servicio solicitado Gerente General
por el cliente
Gerente Acadmico
La propuesta La propuesta
solicitada es solicitada es de
para uno de l... una parte de...
Managing Director
Redefinir el
servicio de
consultora
Gerente Acadmico
Servicio de
Consultora
redefinido
Managing Director
Definir el alcance
para ste servicio
de consultora
Gerente Acadmico
Managing Director
Realizar un
anlisis
costo/beneficio
para la propuesta
Gerente Acadmico
Managing Director
Elaborar la
propuesta de
servicios de
consultora
Gerente Acadmico
Propuesta de
servicios de
consultora...
Managing Director
Revisar la
propuesta Gerente General
econmica y de
servicios con l...
Gerente Acadmico
La propuesta La propuesta
econmica y de econmica
servicios NO... requiere ajust...
Managing Director
Presentacin de Realizar ajustes
Propuestas de y/o
Servicios de modificaciones Gerente General
Enseanza en la propuesta
Gerente Acadmico
Ajustes y/o
modificaciones
realizados en...
La propuesta
econmica y de
servicios NO...
Verificar si la
propuesta debe
Managing Director
ser enviada al
cliente o...
La propuesta La propuesta
debe ser debe ser
enviada al... presentada...
Enviar la
propuesta Asistente Presentacin de
fsicamente al Administrativa la propuesta
cliente realizada en u...
Notificacin
realizada al
cliente
Managing Director
Recibir una
respuesta del
Gerente General
cliente sobre la
adjudicacin ...
Gerente Acadmico
El cliente desea
El cliente incluir puntos
comunica que la adicionales en...
Firma ha sido ...
Managing Director
Evaluar los
puntos
adicionales que Gerente General
Managing Director el cliente des...
Gerente Acadmico
Managing Director
Managing Director
Contrato de Incluir los puntos Negociar puntos
servicios de adicionales en la adicionales con
consultora... propuesta de Gerente General el cliente
servicios Gerente Acadmico
Gerente Acadmico
Puntos
adicionales con
Managing Director el cliente...
Planificacin del Presentar la
proyecto con propuesta
enfoque de riesgos modificada al
Instruir al rea
del proyecto Managing Director cliente Gerente Acadmico
administrativa la
emisin de la
factura inicial ...
Gerente General
Propuesta
modificada
Instruccin presentada...
realizada para la
emisin de la...
Administracin de
cuentas contables
Presentacin de
Propuestas de
Servicios de
Enseanza
Contrato de
servicios de
consultora...
Managing Director
Convocar una Solicitar
reunin de requerimientos
Gerente Acadmico
lanzamiento del de informacin y
proyecto logstica
Gerente Acadmico
Managing Director
Revisar los
tiempos definidos Requerimie
en la propuesta
aprobada por e...
nto
Gerente Acadmico Solicitado
Managing Director
Revisar el
alcance del
proyecto
Gerente Acadmico
Managing Director
Presentar un
resumen de los
objetivos
especficos d...
Gerente Acadmico
Managing Director
Analizar los
objetivos del
proyecto para
definir una...
Gerente Acadmico
Managing Director
Disear un
esquema para
seguimiento y
cumplimiento ...
Gerente Acadmico
Esquema para
seguimiento y
cumplimiento ...
Definicin de roles
y
responsabilidades
Esquema para
seguimiento y
cumplimiento ...
Managing Director
Definir el
personal para la
ejecucin del
proyecto
Gerente Acadmico
Managing Director
Convocar una
reunin con el
Gerente Acadmico
personal
asignado
Director Acadmico
Managing Director
Describir las
actividades a
Gerente Acadmico
desarrollar para
el personal...
Director Acadmico
Managing Director
Director Acadmico
Managing Director
Definir
responsabilidade
Gerente Acadmico
s para la
realizacin de...
Director Acadmico
Roles y
responsabilidade
s definidas
Elaboracin y
Entrega del Plan
de Gestin y
Cronograma d...
Roles y
responsabilidade
s definidas
Gerente Acadmico
Revisar los roles
y
responsabilidade
s previamente...
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Revisar la
propuesta de
servicio de
consultora...
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Revisar el
contrato de
servicio de
Enseanza...
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Definir las tareas
especficas para
la ejecucin del
proyecto
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Clasificar las
tareas segn su
prioridad para el
proyecto
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Definir las
responsabilidade
s en la ejecucin
del proyecto...
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Definir los
tiempos para la
ejecucin del
proyecto
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Definir medios de
comunicacin
entre personal de
la organizacin...
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Elaborar el
cronograma del
proyecto
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Elaborar el Plan
de Gestin del
Proyecto
Director Acadmico
Managing Director
Gerente Acadmico
Definir medios de
comunicacin
entre personal de
la organizacin...
114
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Elaborar el
cronograma del
proyecto
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Elaborar el Plan
de Gestin del
Proyecto
Director Acadmico
Managing Director
Revisar el Plan
de Gestin y el
Gerente Acadmico
cronograma del
proyecto
Director Acadmico
Gerente Acadmico
Realizar las
correcciones de
acuerdo a la
revisin realizada
Director Acadmico
Correcciones
realizadas
Managing Director
Presentar el
Cronograma y el
Gerente Acadmico
Plan de Gestin
del Proyecto
Director Acadmico
Cronograma y el
Plan de Gestin
del Proyecto...
Ejecucin del
Proyecto
Cronograma y el
Plan de Gestin
del Proyecto...
Revisar
informacin
Equipo
relacionada con
el cliente
Revisar
cronograma del Gerente Acadmico
proyecto
Asignar tareas al
Gerente Acadmico
equipo
Tareas asignadas
Determinar si el Determinar si se
alcance del requiere realizar
Equipo Equipo
proyecto incluye reuniones con los
capacitacione... funcionario del...
NO se requiere SI se requiere
realizar realizar
Capacitacin Taller reuniones co... reuniones c...
Relevar
Preparar la Preparar la informacin para Equipo
informacin para Equipo informacin para Equipo el proyecto
la capacitacin los talleres
Analizar la
Capacitar a los Equipo
Realizar los informacin
funcionarios del Equipo Equipo
talleres
cliente
Consolidar la
Realizar informacin en
Funcionario del Equipo
procesamiento los avances del
cliente Equipo proyecto
de la informacin
capacitados
obtenida en lo...
Informacin
Incluir consolidada en
informacin los avances ...
Equipo
procesada en los
avances del...
Informacin
procesada
incluida en l...
Realizar las
tareas asignadas
Equipo
de acuerdo con
el cronograma
Preparar
Consolidar la
Realizar informacin en
Funcionario del Equipo
procesamiento los avances del
cliente Equipo proyecto
de la informacin
capacitados
obtenida en lo...
116
Informacin
Incluir consolidada en
informacin los avances ...
Equipo
procesada en los
avances del...
Informacin
procesada
incluida en l...
Realizar las
tareas asignadas
Equipo
de acuerdo con
el cronograma
Preparar
informacin para
Equipo
el avance del
proyecto
Informacin
preparada para
el avance del...
Managing Director
Realizar control
de calidad sobre
los avances del
proyecto
Gerente Acadmico
Control de Control de
calidad con calidad sin
novedades novedades
Managing Director
Corregir Presentar
novedades Equipo avances del
encontradas proyecto
Gerente Acadmico
Avances del
Novedades
proyecto
corregidas
presentado
Instruir al rea
Emitir reporte de administrativa la
avance del Gerente Acadmico Gerente Acadmico
emisin de la
proyecto factura inicial ...
Reporte de Instruccin
avance del realizada para la
proyecto emiti... emisin de la...
Seguimiento a la Administracin de
ejecucin del cuentas contables
proyecto
Generacin de
Entregables del
Proyecto
Firma solicitada
Elaborar la
Consolidar
presentacin final Equipo
informacin
del proyecto
Presentacin
final del
proyecto...
Managing Director
Revisar la
presentacin final
del proyecto
Gerente Acadmico
Presentacin Presentacin
final con final sin
novedades novedades
Grabar
Corregir la
documentacin
presentacin final Equipo Equipo
en discos
del proyecto
magnticos
Documentacin Coordinar
Gerente Acadmico
corregida reunin
Gerente Acadmico
Exponer la
presentacin final
del proyecto
Managing Director
Gerente Acadmico
Entregar la
documentacin
final del proyecto
Managing Director
Gerente Acadmico
Solicitar firma
Managing Director
Firma solicitada
Creacin de
Solicitar carta de respaldos de
Gerente Acadmico Proyectos
credenciales
Recibir carta de
Gerente Acadmico
credenciales
Archivar
documentacin Equipo
presentacin final
del proyecto
Managing Director
Gerente Acadmico
Entregar la
118
documentacin
final del proyecto
Managing Director
Gerente Acadmico
Solicitar firma
Managing Director
Firma solicitada
Creacin de
Solicitar carta de respaldos de
Gerente Acadmico Proyectos
credenciales
Recibir carta de
Gerente Acadmico
credenciales
Archivar
documentacin Equipo
fsica
Doc.umentac
in
archivada
Ejecucin del
Proyecto
Reporte de
avance del
proyecto emiti...
Managing Director
Revisar los
reportes de
avance del
proyecto
Gerente Acadmico
Managing Director
Comparar los
reportes con las
tareas
programadas ...
Gerente Acadmico
Managing Director
Registrar el
porcentaje de
avance en el
cronograma ...
Gerente Acadmico
Managing Director
Verificar si el
avance del
proyecto se
encuentra acor...
Gerente Acadmico
Avance del
El avance del Proyecto se
proyecto no se encuentra
encuentra... acorde a lo
programado
Managing Director
Tomar acciones
correctivas para
el xito del
proyecto
Gerente Acadmico
Decisin de
incorporar un
recurso al...
Decisin de
incorporar un
recurso al...
Gerente Acadmico
Managing Director
Comunicar al
cliente el Plan de
Managing Director
Trabajo con los
Comunicar al
tiempos...
cliente sobre el
Gerente Acadmico
ajuste de costos
del proyecto
Gerente Acadmico
Cliente
comunic
Cliente ado del
Comunic Plan de
ado trabajo
sobre
Fuente: Quality Cia. Ltda.. el
ajuste
de
Elaborado por: Equipo Consultor costos
Decisin de
incorporar un
recurso al...
Managing Director
Recibir
comunicacin y/o
requerimiento del
equipo consultor
Gerente General
El equipo La El proyecto
consultor comunicacin requiere de la
requiere... requiere la... presencia de ...
Managing Director
Managing Director Gerente General
Recopilar Determinar el Convocar al
informacin recurso idneo Director para su
solicitada por el para ser asistencia al
equipo consultor incorporado en... Gerente General proyecto Asistente
Gerente Acadmico
Administrativa
Asistir al
Informaci Enviar al recurso
proyecto
Managing Director
elegido al Gerente General
n proyecto
enviada
Recurso Proyecto
enviado asistido
PROCESO
6.15)
CLIENTES: Acadmico
CLIENTES: ACADMICO
MISIN: Revisa la informacin del cliente, analiza la propuesta presentada al cliente, con
esto realiza el control de calidad del proyecto.
SALIDA: Reporte de Avance del Proyecto, Instruccin al rea Administrativa la emisin de la factura inicial
INICIA: Reporte de Avance del Proyecto, Instruccin al rea Administrativa la emisin de la factura inicial
ALCANCE
MISIN: Atender los requerimientos del personal y proveer soluciones para la gestin del
proyecto y cumplir con los tiempos asignados.
INICIA: Cliente comunicado sobre ajuste de costos y el personal sobre el plan de trabajo
ALCANCE
SALIDA: Asistir a la ejecucin del proyecto y proveer de recurso y/o informacin al personal
su productividad.
PROCESOS
Diseo y elaboracin de
TIPO DE KPI Promocin y Marketing del Presentacin de servicios de
Evaluacin de clientes propuestas para servicios de
Presentacin de propuestas de servicio Desarrollo y proyectos de Atencin y soporte de
servicio de enseanza enseanza de enseanza enseanza clientes
enseanza
Propuesta del cronograma de
# de solicitud de incripcin de Valor econmico ($) mnimo para Requerimientos por parte del
ENTRADA estudiantes
# de Ejecutivos de Ventas
ingresar al Instituto
# de porpuestas desarrolladas Reporte de Ventas actividades de clases (incluye
cliente
horarios, profesores,
# de estudiantes inscritos de acuerdo
# de estudiantes inscritos en los # de solicitudes de crditos Propuesta de cronograma de
SALIDA diferentes mdulos
# Clientes registrados en el mes
aprobadas
a las aptitudes y capacidad del Informe de ventas mensuales
actividades realizado
# de requerimientos atendidos
mismo
# de estudiantes inscritos por cursos # Estudiantes atendidos por cada # de solicitudes de crdito aprobadas # de estudiantes inscritos por tipo Propuestas por cada asistente # requerimientos atendidos
EFICIENCIA planificados ejecutivo de ventas por cliente atendido de propuesta ofrecida
# de clientes inscritos al mes por vendedor
acadmico por el asistente administrativo
Tiempo transcurrido desde
Tiempo trasncurrido en la atencin Tiempo transcurido en la atencin Tiempo de trmite interno para Horas necesarias para aprobar cada Tiempo que se requiere en la
TIEMPO del cliente del cliente aprobar la solicitud de crdito mdulo
Tiempo transcurrido en cerrar un contrato
elaboracin del cronograma
que hace la solicitud hasta
que es atendida
Cantidad de requerimientos
# de Estudiantes que aprueban el
CALIDAD Clientes atendidos sin quejas # Clientes atendidos al mes sin queja # de Solicitudes aprobadas
mdulo con una nota alta
# de solicitud entregadas confome Propuestas conformes atendidos en el tiempo
acordado
# de estudiantes que aprueban el Requerimientos atendidos en
# de estudaintes inscritos por cursos # Clientes atendidos al mes sin queja # Solicitudes aprobadas por cliente # de ventas realizadas por cada ejecutivo de Propuestas conformes por
PRODUCTIVIDAD planificados sin quejas por ejecutivo de ventas atendido
mdulo con nota alta por tipo de
ventas asistente acadmico
el tiempo acordado por el
propuesta seleccionada asistente administrativo
Costos de errores en la
IMPACTO INTERNO Costos de errores Gastos de Gestin Gastos de reimpresin Costos de procesos Gastos varios
elaboracin del cronograma
Gasto de reimpresin
CAPITULO VII
INDICADORES
7.1 INTRODUCCIN
nos interesa conocer, dado que los objetivos y tareas que se propone
fortaleza.
decrecimiento.
de decisiones intuitiva.
129
perodo del indicador, las cuales se ven afectadas por los efectos de
establecido.
organizacin
130
servicio
organizacin
V B
D * 100%
M B
B V
D * 100%
B M
> 120 %
Desempeo excepcional
Desempeo preocupante 35 90 %
Tendencia.
positivo y negativo:
7.1.1 Introduccin
acceder al sistema.
manejar el sistema.
Rol de Mantenimiento
Crear nuevas
empresas
Departamentales
Rol de Operador
142
CAPITULO VIII
ESTRATGICO
8.1 INTRODUCCIN
8.2.1 Definicin
principales.
60% 60%
55% 58% 55%
50% 50%
45%
40% 40%
40%
35%
30% 30%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006
150
100%
90% 87%
84%
Rentabilidad del Indicador
90%
78% 79% 80%
80% 73% 75% 75% 75% 73%
70%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006
60% 60%
Rendimiento de los Indicadores
55%
55%
50%
50% 50% 50% 50%
48%
40%
35%
30%
30% 30%
28%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006
80%
75% 70% 75%
67%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006
40% 40%
35%
35%
30% 30%
27% 28% 28% 30% 30%
25% 25%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006
Fuente: Quality Cia. Ltda.
Elaborado por: Equipo Consultor
100% 100%
Rendimiento de los Indicadores
100%
95%
85% 85% 85%
80%
75% 76% 75% 75%
75%
65%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006
100% 100%
85%
80%
75%
65%
60% 60%
55% 54% 53% 51% 50%
40% 40% 40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006
ao obtuvo un 40%.
155
10% 10%
5%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006
Fuente: Quality Cia. Ltda.
Elaborado por: Equipo Consultor
30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006
Fuente: Quality Cia. Ltda.
Elaborado por: Equipo Consultor
156
10%
10%
10%
5% 5%
5%
0% 0%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006
Fuente: Quality Cia. Ltda.
Elaborado por: Equipo Consultor
50%
Rendimiento de los Indicadores
50% 50%
50%
40%
40%
35%
35%
30% 30%
30%
27% 27%
28%
26%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006
60%
50%
50%
45% 45%
45%
40% 40%
40%
35%
30% 30% 30%
30% 30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao 2006
VIII.II.
100%
90% 89%
83%
80% 82%
78%
76%
70% 69%
61% 61%
60% 59%
55% 56% 56%
56% 55% 56%
54%
50%
47% 45%
44% 41%
40%
37% 39% 38% 36%
32% 31% 32%
30% 30%
20%
16%
10% 12%
0%
al
as
po
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N
em
or
ar
ap
es
A
le
ej
lu
cr
C
D
ab
M
va
In
st
E
E Media del Indicador Ao 2006 Media del Indicador Ao 2007
rendimiento:
85% 87%
80% 82% 78% 84%
75% 78% 79% 80% 2006
75% 73%
75%
70% 74% 69%
70% 73% 65%
60% 60%
55%
50%
45%
40% 40% 40%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao
resultado favorable.
100% 95%
85%
90% 80% 74%
80% 76%
72% 70% 75%
70% 75%
60% 70% 67%
65% 64% 63%
40% 2007
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao
rendimiento:
164
80%
76%
70% 74% 75%
68% 72%
60% 60%
56%
50% 50%
45%
40% 38%
35%
30% 28% 2006
20% 20% 20% 20% 20%
17%
14%
10% 10% 10%
5% 5%
0% 0% 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao
90% 87%
80% 83%
71% 78%
70%
71%
65% 65% 66% 69%
60%
55% 60% 60% 50%
50%
45%
40%
35% 35%
30% 30% 2006
30%
20% 25% 28% 25% 28%
25% 25%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses del Ao
un 69%.
Descr ip tive s
Estadstico
Aumentar las utilidades Antes de implementar Media 40.2558%
estrategias Mediana 39.0000%
Varianza 44.705
Desviacin Estndar 6.68616%
Mnimo 30.00%
Mximo 51.07%
Despus de implementar Media 43.9833%
estrategias Mediana 43.5000%
Varianza 69.567
Desviacin Estndar 8.34067%
Mnimo 30.00%
Mximo 56.00%
O ptimizar costos en Antes de implementar Media 62.008%
recurso humano estrategias Mediana 61.000%
(instructores) Varianza 64.260
Desviacin Estndar 8.0162%
Mnimo 46.0%
Mximo 75.8%
Despus de implementar Media 57.365%
estrategias Mediana 58.930%
Varianza 117.458
Desviacin Estndar 10.8378%
Mnimo 40.0%
Mximo 70.0%
Evaluar las ventas del Antes de implementar Media 46.9492%
Instituto peridicamente estrategias Mediana 47.5000%
Varianza 54.759
Desviacin Estndar 7.39995%
Mnimo 36.56%
Mximo 60.00%
Despus de implementar Media 54.7978%
estrategias Mediana 53.5000%
Varianza 65.397
Desviacin Estndar 8.08687%
Mnimo 44.00%
Mximo 69.00%
Desarrollar liderazgo en Antes de implementar Media 40.2651%
el personal financiero estrategias Mediana 40.0000%
Varianza 7.058
Desviacin Estndar 2.65677%
Mnimo 35.00%
Mximo 45.00%
Despus de implementar Media 51.6128%
estrategias Mediana 50.5000%
Varianza 69.524
Desviacin Estndar 8.33812%
Mnimo 40.00%
Mximo 70.00%
Promover trabajo en Antes de implementar Media .50
equipo estrategias Mediana .50
Varianza .273
Desviacin Estndar .522
Mnimo 0
Mximo 1
Despus de implementar Media 1.25
estrategias Mediana 1.00
Varianza 1.289
Desviacin Estndar 1.135
Mnimo 0
Mximo 3
Capacitar al personal Antes de implementar Media 38.8333%
financiero estrategias Mediana 39.5000%
Varianza 64.333
Desviacin Estndar 8.02081%
Mnimo 25.00%
Mximo 50.00%
Despus de implementar Media 68.9167%
estrategias Mediana 69.0000%
Varianza 159.174
Desviacin Estndar 12.61643%
Mnimo 50.00%
Mximo 90.00%
53,87%.
69,42%.
Estadstico
Determinar las no Antes de implementar Media 3.25
conformidades estrategias Mediana 3.00
Varianza .386
Desviacin Estndar .622
Mnimo 2
Mximo 4
Despus de implementar Media 1.25
estrategias Mediana 1.00
Varianza 1.295
Desviacin Estndar 1.138
Mnimo 0
Mximo 3
Establecer disponibilidad Antes de implementar Media 69.42%
de nuevos horarios estrategias Mediana 69.60%
Varianza 572.741
Desviacin Estndar 23.932%
Mnimo 39%
Mximo 100%
Despus de implementar Media 63.75%
estrategias Mediana 68.00%
Varianza 144.568
Desviacin Estndar 12.024%
Mnimo 40%
Mximo 80%
Desarrollar liderazgo en Antes de implementar Media 25.7349%
el personal administrativo estrategias Mediana 25.0000%
Varianza 73.788
Desviacin Estndar 8.58998%
Mnimo 15.00%
Mximo 39.00%
Despus de implementar Media 53.8745%
estrategias Mediana 52.5000%
Varianza 172.735
Desviacin Estndar 13.14287%
Mnimo 34.21%
Mximo 74.00%
Promover trabajo en Antes de implementar Media .50
equipo estrategias Mediana .50
Varianza .273
Desviacin Estndar .522
Mnimo 0
Mximo 1
Despus de implementar Media 1.25
estrategias Mediana 1.00
Varianza 1.289
Desviacin Estndar 1.135
Mnimo 0
Mximo 3
Capacitar al personal Antes de implementar Media 38.8333%
administrativo estrategias Mediana 39.5000%
Varianza 64.333
Desviacin Estndar 8.02081%
Mnimo 25.00%
Mximo 50.00%
Despus de implementar Media 68.9167%
estrategias Mediana 69.0000%
Varianza 159.174
Desviacin Estndar 12.61643%
Mnimo 50.00%
Mximo 90.00%
Mantener un ambiente Antes de implementar Media 44.0349%
laboral adecuado para el estrategias Mediana 47.5000%
desarrollo de las Varianza 83.876
actividades
Desviacin Estndar 9.15837%
Mnimo 26.58%
Mximo 55.00%
Despus de implementar Media 69.9167%
estrategias Mediana 69.5000%
Varianza 100.992
Desviacin Estndar 10.04950%
Mnimo 55.00%
Mximo 85.00%
instructores.
170
a 2 proyectos.
2006 a un 69,07%.
2006 a un 70,06%.
Statistic
Manejo de ofertas y Antes de implementar Media 42.917%
ofrecer descuentos estrategias Mediana 46.500%
Varianza 82.083
Desviacin Estndar 9.0600%
Mnimo 25.0%
Mximo 52.0%
Despus de implementar Media 44.833%
estrategias Mediana 48.000%
Varianza 96.333
Desviacin Estndar 9.8150%
Mnimo 25.0%
Mximo 60.0%
Capacitar a los ejecutivos Antes de implementar Media 28.113%
de ventas para concretar estrategias Mediana 29.500%
las venta de los cursos Varianza 34.219
Desviacin Estndar 5.8497%
Mnimo 20.0%
Mximo 38.0%
Despus de implementar Media 57.000%
estrategias Mediana 59.500%
Varianza 79.636
Desviacin Estndar 8.9239%
Mnimo 40.0%
Mximo 70.0%
Determinar las no Antes de implementar Media 3.25
conformidades estrategias Mediana 3.00
Varianza .386
Desviacin Estndar .622
Mnimo 2
Mximo 4
Despus de implementar Media 1.25
estrategias Mediana 1.00
Varianza 1.295
Desviacin Estndar 1.138
Mnimo 0
Mximo 3
Realizar un estudio de Antes de implementar Media 21.1366%
mercado que permita estrategias Mediana 21.0000%
conocer las necesidades Varianza 4.618
de los clientes aledaos
Desviacin Estndar 2.14894%
Mnimo 16.64%
Mximo 25.00%
Despus de implementar Media 31.4167%
estrategias Mediana 30.0000%
Varianza 23.902
Desviacin Estndar 4.88892%
Mnimo 25.00%
Mximo 40.00%
Anlisis de las Antes de implementar Media 42.7134%
expectativas de los estrategias Mediana 44.0710%
clientes en relacin de Varianza 31.497
aprender un nuevo
Desviacin Estndar 5.61223%
idioma
Mnimo 35.00%
Mximo 50.00%
Despus de implementar Media 59.1225%
estrategias Mediana 54.0000%
Varianza 108.961
Desviacin Estndar ********
Mnimo 50.00%
Mximo 80.00%
Desarrollar liderazgo en Antes de implementar Media 23.541%
el personal ventas estrategias Mediana 22.243%
Varianza 12.887
Desviacin Estndar 3.5899%
Mnimo 20.0%
Mximo 30.0%
Despus de implementar Media 45.499%
estrategias Mediana 42.500%
Varianza 129.706
Desviacin Estndar 11.3889%
Mnimo 30.0%
Mximo 69.0%
Promover trabajo en Antes de implementar Media .50
equipo estrategias Mediana .50
Varianza .273
Desviacin Estndar .522
Mnimo 0
Mximo 1
Despus de implementar Media 1.30
estrategias Mediana 1.00
Varianza 1.189
Desviacin Estndar 1.090
Mnimo 0
Mximo 3
Capacitar al personal Antes de implementar Media 43.4267%
ventas estrategias Mediana 43.0000%
Varianza 22.548
Desviacin Estndar 4.74848%
Mnimo 37.18%
Mximo 50.00%
Despus de implementar Media 66.6492%
estrategias Mediana 67.0000%
Varianza 83.307
Desviacin Estndar 9.12729%
Mnimo 50.00%
Mximo 80.00%
Indicadores Departamentales.
Componentes Principales.
Y1 11 X1 12 X2 ... 1p Xp
Y2 21 X1 22 X2 ... 2p Xp
.
.
.
p1 X1 p2 X2 ... pp Xp
175
X1
X2
Yi i1 i2 i3 ip X3
M
XP
Donde los ij
(j=1.,p) corresponde a los coeficientes
1 2 L p (Valores Propios) .
11 0 ... 0
0 22 ... 0
.
Ho :
.
.
0 0 ... pp
H 1 : No es verdad H 0
176
principales.
Principales.
10
Valor propio
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Nmero de componente
observadas.
factor.
de cada componente.
0.982
Segunda Componente
Y2 0.764 X 8 0.664 X 13
182
Tercera Componente
extranjero: 0.573
Departamentales
de la matriz identidad.
Prue ba de Bartlett's
Estadstico de Prueba 62.090
Grados de Libertad 15
Valor p .000
Ho
evidencia estadstica para rechazar , con lo cual se concluye
Principales.
observables.
185
Figurade8.22
rfica de sedimentacin Grfico
Aumentar de Sedimentacin
las utilidades, ..., Capacitar al personal financie
3.0
2.5
2.0
Valor propio
1.5
1.0
0.5
0.0
1 2 3 4 5 6
Nmero de componente
Componente
1 2
Aumentar las utilidades .197 -.063
Optimizar costos en
recurso humano -.105 .579
(instructores)
Evaluar las ventas del
.274 -.194
Instituto peridicamente
Desarrollar liderazgo en
.334 .017
el personal
Promover trabajo en
.125 .560
equipo
Capacitar al personal
.314 .161
financiero
el departamento administrativo:
Prue ba de Bartletts
Estadstico de Prueba 173.084
Grados de Libertad 15
Valor p .000
Ho
evidencia estadstica para rechazar , con lo cual se concluye
Principales.
189
observables.
190
Valor propio
2
1 2 3 4 5 6
Nmero de componente
Component
1 2
Determinar las no
-.232 -.030
conformidades
Establecer disponibilidad
-.034 .748
de nuevos horarios
Desarrollar liderazgo en
.239 .038
el personal administrativo
Promover trabajo en
.134 .482
equipo
Capacitar al personal
.249 -.091
administrativo
Mantener un ambiente
laboral adecuado para el
.245 -.134
desarrollo de las
actividades
el departamento acadmico:
Ho
evidencia estadstica para rechazar , con lo cual se concluye
Principales.
194
observables.
195
Scree Plot
Figura 8.24 Grfico de sedimentacin
7
Valor Propio
4
1 2 3 4 5 6 7 8
Numero Componente
Componente
1 2
Incrementar # de
sesiones efectivas con
,140 ,257
la misma base de
profesores
Aplicacin adecuada de
tcnicas de estudio que
,140 -,429
incremente el nivel de
aprendizaje
Incrementar el % de
personas que domine ,138 -,173
un idioma extranjero
Coordinacin de la
disponibilidad de los ,132 -,178
instructores
Desarrollar liderazgo en
,143 -,204
el personal acadmico
Promover trabajo en
,115 1,064
equipo
Capacitar al personal
,137 -,461
acadmico
Evaluar la competencia
del personal ,134 ,310
(Instructores)
profesores:0.140
el departamento de ventas:
Prue ba de Bartletts
Estadstico de Prueba 268.378
Grados de Libertad 28
Valor p .000
Ho
evidencia estadstica para rechazar , con lo cual se concluye
Principales.
Componente Valores % de % de
propios Varianza explicaci
n
acumula
do de la
varianza
1 6.013 75.164 75.164
2 1.010 12.623 87.787
3 .613 7.667 95.454
4 .195 2.433 97.886
5 .091 1.137 99.023
6 .033 .417 99.440
7 .027 .339 99.779
8 .018 .221 100.000
observables.
Figura
fica de sedimentacin 8.25 Grfico
de Manejo de
de ofertas y sedimentacin
ofrecer de, ..., Capacitar al personal ven
4
Valor propio
1 2 3 4 5 6 7 8
Nmero de componente
Componente
1 2
Manejo de ofertas y
.057 .857
ofrecer descuentos
Capacitar a los ejecutivos
de ventas para concretar .160 -.183
las venta de los cursos
Determinar las no
-.153 .056
conformidades
Realizar un estudio de
mercado que permita
.163 -.047
conocer las necesidades
de los clientes aledaos
Anlisis de las
expectativas de los
clientes en relacin de .158 -.124
aprender un nuevo
idioma
Desarrollar liderazgo en
.163 -.052
el personal ventas
Promover trabajo en
.099 .432
equipo
Capacitar al personal
.162 -.109
ventas
CAPITULO IX
9. AUDITORIA DE PROCESOS
9.1 INTRODUCCIN
fin que los productos resultantes del diseo puedan ser realidad
dentro del Instituto, Quality Cia. Ltda. Todo esto soportado mediante
resultados.
continua en la entidad.
Gestin.
Informacin.
Informes a Emitir
Informe de hallazgos
Equipo de Trabajo
Auditor Seor
Alexi Martinez
Delia Tern
Pamela Hidalgo
208
Estudio Ambiental
Seleccin de Procesos
Delia Tern, Pamela
Fase de Investigacin y Anlisis Auditor Senior 5
Hidalgo y Alexi Martnez
Plan de Trabajo
funcionamiento.
IX.I :
(Figura 9.1):
1 Baja 1 Baja
objetivos Estratgicos
Preocupacin de las
Mayor influencia en
responsabilidades
Mayor impacto en
Mayor exposicin
reas crticas por
Potencial de ms
los usuarios
rentabilidad
2 Medio 2 Medio
corrupcin
ELECCIN
a Riesgos
TOTAL
3 Alta 3 Alta
PROCESOS
PESO (IMPORTANCIA) 2 2 3 3 2 3
Evaluacin de Cliente 1 1 2 1 2 2 23
1 Baja 1 Baja
objetivos Estratgicos
Preocupacin de las
Mayor influencia en
responsabilidades
Mayor impacto en
Mayor exposicin
reas crticas por
Potencial de ms
los usuarios
rentabilidad
2 Medio 2 Medio
corrupcin
ELECCIN
a Riesgos
TOTAL
3 Alta 3 Alta
PROCESOS
PESO (IMPORTANCIA) 2 2 3 3 2 3
encargar de ejecutarlo.
Objetivo del Programa: Verificar el correcto funcionamiento de los macroprocesos y la aplicacin de los mismos entre los responsables en Quality Cia. Ltda.
Verificar el cumplimiento de los indicadores de cada proceso
Verificar si las actividades de los procesos estn siendo ejecutadas correctamente y la disponibilidad de recursos para realizarlas.
Fecha y Lugar de la
Nombre del Proceso Auditor Auditado Observaciones
Auditora
Promocin y Marketing de Servicios de
Diciembre 2007, Guayaquil Delia Tern Gerente de Ventas Lista de Verficacin
Enseanza Auditora # 1
Presentacin de Servicios de Enseanza Diciembre 2007, Guayaquil Alexi Martnez Gerente Administrativo Lista de Verficacin
Auditora # 2
Desarrollo de Proyectos de Enseanza Diciembre 2007, Guayaquil Pamela Hidalgo Gerencia Lista de Verficacin
Auditora # 3
Pamela Hidalgo
Nombre y Firma
Alexi Martnez
Nombre y Firma
Alcance de la Auditora: Cumplimiento de los indicadores, verificacin de entradas y salidas segn detallados, registro de formatos
diligenciados, cumplimiento de la asignacin de funciones, cumplimiento de los perfiles, verificacin de la
tecnologa propuesta, estructura organizacional, cumplimiento de las actividades de control, recorrido sobre cada
uno de los factores de riesgos operativos Procesos, Personas, Tecnologa de Informacin y Eventos Externos,
as como la revisin de las responsabilidades y la administracin en la gestin de riesgos operativos dentro de la
entidad.
FACTOR DE RIESGO
RESOLUCIN No. JB-2005-834 SI NO PARCIAL
OPERATIVO
Se debe verificar el cumplimiento de los indicadores del macroproceso-indicador : %
PROCESOS O
de descuento en comparacin de la competencia y meta 70%
Se debe verificar el cumplimiento de los indicadores del macroproceso-indicador : %
PROCESOS O
de incremento de ventas y meta 60%
Se debe verificar que las actividades CRITICAS de cada subproceso se esten llevando
PROCESOS O
a cabo
Se debe verificar que la estructura organizacional este aprobada
PROCESOS O
Se debe verificar que los registros estn archivados segn la tabla de control de
PROCESOS O
registro de cada subproceso
Se debe verificar que se mantengan procesos definidos de conformidad con las
PROCESOS O
estrategias y polticas adoptadas.
Se debe verifica que los procesos estn agrupados de la siguiente manera:
Procesos estratgicos
PROCESOS Procesos operativos O
Procesos de soporte
FACTOR DE RIESGO
RESOLUCIN No. JB-2005-834 SI NO PARCIAL
OPERATIVO
Se debe verfificar que la Tecnologa de informacin sea acorde a las operaciones del
TECNOLOGA DE negocio y al volumen de transacciones, monitoreada y proyectada segn las O
INFORMACIN necesidades y crecimiento de la entidad;
Se debe verfificar que se cuenta con un responsable de la informacin que se
TECNOLOGA DE encargue principalmente de definir y autorizar de manera formal los accesos y
O
INFORMACIN cambios funcionales a las aplicaciones y monitorear el cumplimiento de los controles
establecidos;
Se debe verfificar que existen polticas, procesos y procedimientos de tecnologa de
TECNOLOGA DE informacin definidos bajo estndares de general aceptacin que garanticen la
O
INFORMACIN ejecucin de los criterios de control interno de eficacia, eficiencia y cumplimiento,
debidamente aprobados por el directorio, alineados a los objetivos y actividades de la
Se debe verfificar que se este llevando a cabo la difusin y comunicacin a todo el
TECNOLOGA DE
personal involucrado de las mencionadas polticas, procesos y procedimientos, de tal O
INFORMACIN
forma que se asegure su implementacin.
TECNOLOGA DE Se debe verfificar que se este llevando a cabo la capacitacin y entrenamiento tcnico
O
INFORMACIN al personal del rea de tecnologa de informacin y de los usuarios de la misma.
Se debe verfificar que existen Manuales o reglamentos internos, debidamente
TECNOLOGA DE aprobados por el directorio, que establezcan como mnimo las responsabilidades y
O
INFORMACIN procedimientos para la operacin, el uso de las instalaciones de procesamiento de
informacin y respuestas a incidentes de tecnologa de informacin;
Se debe verificar que existe un procedimiento de clasificacin y control de activos de
TECNOLOGA DE tecnologa de informacin, que considere por lo menos, su registro e identificacin, as
O
INFORMACIN como los responsables de su uso y mantenimiento, especialmente de los ms
importantes.
Se debe verfificar que la entidad considera las posibles prdidas ante la ocurrencia de
EVENTOS EXTERNOS eventos ajenos a su control, tales como: fallas en los servicios, ocurrencia de O
desastres naturales, atentados y otros actos delictivos.
Administracin del riesgo Se debe verificar que el diseo del proceso permite identificar, medir, controlar/mitigar
O
operativo y monitorear sus exposiciones a este riesgo.
AMBIENTE DE CONTROL INTERNO.
Se debe verificar que la entidad cuenta con cdigos de tica y de conducta
Administracin del riesgo formalmente establecidos; con la supervisin del directorio y de la alta gerencia; con
O
operativo una slida cultura de control interno; con planes de contingencias y de continuidad del
negocio debidamente aprobados; y, con la tecnologa de informacin adecuada.
Administracin del riesgo AGRUPACION DE PROCESOS POR LINEA DE NEGOCIOS
Se debe verificar que los procesos se encuentran agrupados por su lnea de negocio. O
operativo
IDENTIFICACION DE EVENTOS
Administracin del riesgo
Verificar que la entidad identific por su lnea de negocios los eventos de riesgo O
operativo operativo, agrupados por tipo de evento.
MITIGACION DE RIESGOS.
Administracin del riesgo Se debe verificar una vez identificado los eventos de riesgo operativo, si los niveles
directivos estn en capacidad de decidir si el riesgo se debe asumir, compartir, evitar o O
operativo
transferir
BASES DE DATOS
Administracin del riesgo
Se debe verfificar si la entidad dispone de informacin sobre los eventos de riesgo O
operativo operativo
SISTEMA DE CONTROL
Administracin del riesgo Se debe verificar que la entidad esta en la capacidad de tomar decisiones oportunas
O
operativo ante eventos de riesgo operativo.
AUDITORIA INTERNA
Administracin del riesgo Se debe verificar si el esquema de administracin de riesgo operativo es administrado
O
operativo con eficiencia y efectividad.
Administracin del riesgo REPORTES
O
operativo Se debe verififcar si se cuenta con informes que ayuden a gestionar el riesgo
CONTINUIDAD DEL operativo.
Se debe verificar si la entidad esta en la capacidad para operar en forma continua y
minimizar las prdidas en caso de una interrupcin severa del negocio. O
NEGOCIO
Responsabilidades en la Responsabilidades del Directorio
administracin del riesgo Se debe verificar si las responsabilidades del directorio con respecto a la O
operativo administracin del riesgo operativo, estan formalizadas.
Se debe verificar si la entidad cuenta con contratos debidamente suscritos y
Disposiciones generales O
legalizados.
Se debe verificar si la entidad cuenta con proveedores alternos que tengan la
Disposiciones generales O
capacidad de prestar el servicio.
Alcance de la Auditora: Cumplimiento de los indicadores, verificacin de entradas y salidas segn detallados, registro de formatos
diligenciados, cumplimiento de la asignacin de funciones, cumplimiento de los perfiles, verificacin de la
tecnologa propuesta, estructura organizacional, cumplimiento de las actividades de control, recorrido sobre cada
uno de los factores de riesgos operativos Procesos, Personas, Tecnologa de Informacin y Eventos Externos,
as como la revisin de las responsabilidades y la administracin en la gestin de riesgos operativos dentro de la
entidad.
FACTOR DE RIESGO
RESOLUCIN No. JB-2005-834 SI NO PARCIAL
OPERATIVO
Se debe verificar el cumplimiento de los indicadores del macroproceso-indicador : %
PROCESOS O
de descuento en comparacin de la competencia y meta 70%
Se debe verificar el cumplimiento de los indicadores del macroproceso-indicador : %
PROCESOS O
de incremento de ventas y meta 60%
Se debe verificar que las actividades CRITICAS de cada subproceso se esten llevando
PROCESOS O
a cabo
Se debe verificar que la estructura organizacional este aprobada
PROCESOS O
Se debe verificar que los registros estn archivados segn la tabla de control de
PROCESOS O
registro de cada subproceso
Se debe verificar que se mantengan procesos definidos de conformidad con las
PROCESOS O
estrategias y polticas adoptadas.
Se debe verifica que los procesos estn agrupados de la siguiente manera:
Procesos estratgicos
PROCESOS Procesos operativos O
Procesos de soporte
Se debe verifica que se hayan Identificado los procesos crticos
PROCESOS O
Identificados los procesos crticos, se implantarn mecanismos o alternativas que
PROCESOS ayuden a la entidad a evitar incurrir en prdidas o poner en peligro la continuidad del O
negocio y sus operaciones.
Se debe verificar que se han definido formalmente polticas para un adecuado diseo,
PROCESOS O
control, actualizacin y seguimiento de los procesos.
Se debe verificar que existe una adecuada separacin de funciones que evite
concentraciones de carcter incompatible, entendidas stas como aquellas tareas
PROCESOS cuya combinacin en las competencias de una sola persona, eventualmente, podra O
permitir la realizacin o el ocultamiento de fraudes, errores, omisiones, u otros eventos
de riesgo operativo.
Se debe verfificar que se mantiene inventarios actualizados de los procesos existentes
PROCESOS O
Se debe verfificar que se administra el capital humano de forma adecuada.
PERSONAS O
Se debe verfificar que se estan identificando apropiadamente las fallas o insuficiencias
asociadas al factor personas, tales como: falla de personal adecuado, negligencia,
PERSONAS error humano, nepotismo de conformidad con las disposiciones legales vigentes, O
inapropiadas relaciones interpersonales y ambiente laboral desfavorable, falta de
especificaciones claras en los trminos de contratacin del personal, entre otros.
Los procesos de incorporacin, permanencia y desvinculacin antes indicados
PERSONAS debern ser soportados tcnicamente, ajustados a las disposiciones legales y O
transparentes para garantizar condiciones laborales idneas.
Se debe verfificar que la entdad analiza y evalua su organizacin para garantizar la
PERSONAS O
excelencia institucional.
Se debe verfificar que se mantiene informacin actualizada del capital humano, que
PERSONAS permita una adecuada toma de decisiones por parte de los niveles directivos y la O
realizacin de anlisis cualitativos y cuantitativos de acuerdo con sus necesidades.
Se debe verificar que las personas asignadas al proceso cumplan con el perfil
PERSONAS O
requerido en el manual de funciones y cargos
Se debe verificar si se cuenta con los recursos (humanos, tcnicos, documentales,
PERSONAS O
infraestructura, tecnologa, etc) para que el proceso fluya normamente
Se debe verfificar que el plan funcional de tecnologa de informacin est alineado con
TECNOLOGA DE el plan estratgico institucional; y, un plan operativo que establezca las actividades a
O
INFORMACIN ejecutar en el corto plazo (un ao), de manera que se asegure el logro de los objetivos
institucionales propuestos;
218
FACTOR DE RIESGO
RESOLUCIN No. JB-2005-834 SI NO PARCIAL
OPERATIVO
Se debe verfificar que la Tecnologa de informacin sea acorde a las operaciones del
TECNOLOGA DE
negocio y al volumen de transacciones, monitoreada y proyectada segn las O
INFORMACIN
necesidades y crecimiento de la entidad;
Se debe verfificar que se cuenta con un responsable de la informacin que se
TECNOLOGA DE encargue principalmente de definir y autorizar de manera formal los accesos y
O
INFORMACIN cambios funcionales a las aplicaciones y monitorear el cumplimiento de los controles
establecidos;
Se debe verfificar que existen polticas, procesos y procedimientos de tecnologa de
informacin definidos bajo estndares de general aceptacin que garanticen la
TECNOLOGA DE ejecucin de los criterios de control interno de eficacia, eficiencia y cumplimiento, O
INFORMACIN debidamente aprobados por el directorio u organismo que haga sus veces, alineados a
los objetivos y actividades de la entidad;
Se debe verfificar que se este llevando a cabo la difusin y comunicacin a todo el
TECNOLOGA DE
personal involucrado de las mencionadas polticas, procesos y procedimientos, de tal O
INFORMACIN
forma que se asegure su implementacin.
TECNOLOGA DE Se debe verfificar que se este llevando a cabo la capacitacin y entrenamiento tcnico
al personal del rea de tecnologa de informacin y de los usuarios de la misma. O
INFORMACIN
Se debe verfificar que existen Manuales o reglamentos internos, debidamente
TECNOLOGA DE aprobados por el directorio u organismo que haga sus veces, que establezcan como
mnimo las responsabilidades y procedimientos para la operacin, el uso de las O
INFORMACIN
instalaciones de procesamiento de informacin y respuestas a incidentes de
tecnologa de informacin;
Se debe verificar que existe un procedimiento de clasificacin y control de activos de
TECNOLOGA DE tecnologa de informacin, que considere por lo menos, su registro e identificacin, as
O
INFORMACIN como los responsables de su uso y mantenimiento, especialmente de los ms
importantes.
Se debe verfificar que la entidad considera las posibles prdidas ante la ocurrencia de
EVENTOS EXTERNOS eventos ajenos a su control, tales como: fallas en los servicios, ocurrencia de O
desastres naturales, atentados y otros actos delictivos.
Administracin del riesgo Se debe verificar que el diseo del proceso permite identificar, medir, controlar/mitigar
O
operativo y monitorear sus exposiciones a este riesgo.
AMBIENTE DE CONTROL INTERNO.
Se debe verificar que la entidad cuenta con cdigos de tica y de conducta
Administracin del riesgo formalmente establecidos; con la supervisin del directorio y de la alta gerencia; con
O
operativo una slida cultura de control interno; con planes de contingencias y de continuidad del
negocio debidamente aprobados; y, con la tecnologa de informacin adecuada.
Administracin del riesgo AGRUPACION DE PROCESOS POR LINEA DE NEGOCIOS
O
operativo Se debe verificar que los procesos se encuentran agrupados por su lnea de negocio.
IDENTIFICACION DE EVENTOS
Administracin del riesgo
Verificar que la entidad identific por su lnea de negocios los eventos de riesgo O
operativo
operativo, agrupados por tipo de evento.
MITIGACION DE RIESGOS.
Administracin del riesgo Se debe verificar una vez identificado los eventos de riesgo operativo, los niveles
O
operativo directivos estn en capacidad de decidir si el riesgo se debe asumir, compartir, evitar o
transferir
BASES DE DATOS
Administracin del riesgo
Se debe verfificar si la entidad dispone de informacin sobre los eventos de riesgo O
operativo
operativo
SISTEMA DE CONTROL
Administracin del riesgo
Se debe verificar que la entidad esta en la capacidad de tomar decisiones oportunas O
operativo
ante eventos de riesgo operativo.
AUDITORIA INTERNA
Administracin del riesgo
Se debe verificar si el esquema de administracin de riesgo operativo es administrado O
operativo
con eficiencia y efectividad.
Administracin del riesgo REPORTES
O
operativo Se debe verififcar si se cuenta con informes que ayuden a gestionar el riesgo
CONTINUIDAD DEL operativo.
Se debe verificar si la entidad esta en la capacidad para operar en forma continua y
O
NEGOCIO minimizar las prdidas en caso de una interrupcin severa del negocio.
Responsabilidades en la Responsabilidades del Directorio
administracin del riesgo Se debe verificar si las responsabilidades del directorio estan formalizadas. O
operativo
Se debe verificar si la entidad cuenta con contratos debidamente suscritos y
Disposiciones generales O
legalizados.
Se debe verificar si la entidad cuenta con contratos debidamente suscritos y
Disposiciones generales O
legalizados.
Alcance de la Auditora: Cumplimiento de los indicadores, verificacin de entradas y salidas segn detallados, registro de formatos
diligenciados, cumplimiento de la asignacin de funciones, cumplimiento de los perfiles, verificacin de la
tecnologa propuesta, estructura organizacional, cumplimiento de las actividades de control, recorrido sobre cada
uno de los factores de riesgos operativos Procesos, Personas, Tecnologa de Informacin y Eventos Externos,
as como la revisin de las responsabilidades y la administracin en la gestin de riesgos operativos dentro de la
entidad.
FACTOR DE RIESGO
RESOLUCIN No. JB-2005-834 SI NO PARCIAL
OPERATIVO
Se debe verificar el cumplimiento de los indicadores del macroproceso-indicador : %
PROCESOS O
de descuento en comparacin de la competencia y meta 70%
Se debe verificar el cumplimiento de los indicadores del macroproceso-indicador : %
PROCESOS O
de incremento de ventas y meta 60%
Se debe verificar que las actividades CRITICAS de cada subproceso se esten llevando
PROCESOS O
a cabo
Se debe verificar que la estructura organizacional este aprobada
PROCESOS O
Se debe verificar que los registros estn archivados segn la tabla de control de
PROCESOS O
registro de cada subproceso
Se debe verificar que se mantengan procesos definidos de conformidad con las
PROCESOS O
estrategias y polticas adoptadas.
Se debe verifica que los procesos estn agrupados de la siguiente manera:
PROCESOS O
Procesos estratgicos
Procesos
Se operativos
debe verifica que se hayan Identificado los procesos crticos
PROCESOS O
Identificados los procesos crticos, se implantarn mecanismos o alternativas que
PROCESOS ayuden a la entidad a evitar incurrir en prdidas o poner en peligro la continuidad del O
negocio y sus operaciones.
Se debe verificar que se han definido formalmente polticas para un adecuado diseo,
PROCESOS O
control, actualizacin y seguimiento de los procesos.
Se debe verificar que existe una adecuada separacin de funciones que evite
PROCESOS O
concentraciones de carcter incompatible, entendidas stas como aquellas tareas
cuya combinacin
Se debe en las
verfificar que se competencias de una actualizados
mantiene inventarios sola persona,deeventualmente, podra
los procesos existentes
PROCESOS O
Se debe verfificar que se administra el capital humano de forma adecuada.
PERSONAS O
Se debe verfificar que se estan identificando apropiadamente las fallas o insuficiencias
asociadas al factor personas, tales como: falla de personal adecuado, negligencia,
error humano, nepotismo de conformidad con las disposiciones legales vigentes,
PERSONAS O
inapropiadas relaciones interpersonales y ambiente laboral desfavorable, falta de
especificaciones claras en los trminos de contratacin del personal, entre otros.
Se debe verfificar que se mantiene informacin actualizada del capital humano, que
PERSONAS O
permita una adecuada toma de decisiones por parte de los niveles directivos y la
realizacin
Se de anlisis
debe verificar cualitativos
que las personasyasignadas
cuantitativos de acuerdo
al proceso con sus
cumplan connecesidades.
el perfil
PERSONAS O
requerido en el manual de funciones y cargos
Se debe verificar si se cuenta con los recursos (humanos, tcnicos, documentales,
PERSONAS O
infraestructura, tecnologa, etc) para que el proceso fluya normamente
Se debe verfificar que el plan funcional de tecnologa de informacin est alineado con
TECNOLOGA DE el plan estratgico institucional; y, un plan operativo que establezca las actividades a
O
INFORMACIN ejecutar en el corto plazo (un ao), de manera que se asegure el logro de los objetivos
institucionales propuestos;
220
FACTOR DE RIESGO
RESOLUCIN No. JB-2005-834 SI NO PARCIAL
OPERATIVO
Se debe verfificar que la Tecnologa de informacin sea acorde a las operaciones del
TECNOLOGA DE
negocio y al volumen de transacciones, monitoreada y proyectada segn las O
INFORMACIN
necesidades y crecimiento de la entidad;
Se debe verfificar que se cuenta con un responsable de la informacin que se
TECNOLOGA DE encargue principalmente de definir y autorizar de manera formal los accesos y
cambios funcionales a las aplicaciones y monitorear el cumplimiento de los controles O
INFORMACIN
establecidos;
puntos.
INDICADOR DE CUMPLIMIENTO
INDICADOR DE CUMPLIMIENTO
Levantamiento de Sistemas y
Documentacin de Atributos
Tasa de Efectividad en
Tasa de Efectividad en
Tasa de Efectividad de
Nombre del Proceso
Cdigo del Proceso
ORGANIZACIONAL
Modelamiento
DESARROLLO
OP - 2. Desarrollo de Proyectos de Enseanza
OP - 2.8. Seguimiento a la ejecucin del proyecto 100% 100% 86% 100% 9.86 Ericka Pesantez Clever Valverde
OP - 6. Presentacion de Servicios de Enseanza
OP - 6.1. Presentacion de Servicios de Enseanza 50% 67% 50% 100% 6.33 Angie Arreaga Luz Dary Mndez
OP - 7. Promocion y Marketing de Servicios de Enseanza
OP - 7.1. Promocion y Marketing de Servicios de Enseanza 100% 100% 42% 100% 9.42 Adriana Bjar Carlos Valle
Base 10.00
OP - 7.
OP - 6.
OP - 2.
OP - 7.1
OP - 6.1.
OP - 7.1.
OP - 6.1.
OP - 2.8.
Identificacin
7
2
7
2
13
13
2. Tareas incorrectamente
0
1
0
levantadas (2)
0
0
0
0
0
0
7
4
efectividad - Levantamiento de
13
Levantamiento de Procesos
procesos
Tasa de Efectividad en
50%
100%
100%
7
2
7
2
13
13
(1)
6. Tareas con secuencia incorrecta
1
0
1
0
(2)
0
0
0
6
2
6
0
0
0
13
19
efectividad - Modelamiento
Tasa de Efectividad en
67%
100%
100%
Modelamiento (2)
11. No. de objetos con atributos
5
3
5
3
12
12
2
0
1
1
1
0
omitidos (3)
efectividad - Documentacin de
12
14
Atributos
Documentacin de Atributos
Tasa de Efectividad en
42%
50%
86%
documentados (1)
15. No. de Sistemas
0
0
0
Informacin correctamente
17
40
162
documentados (1)
18. No. de Protadores de
0
0
0
Informacin incorrectamente
documentados (2)
19. No. de Protadores de
0
0
0
de Informacin
Tasa de Efectividad en
Levantamiento de Sistemas /
Levantamiento de Sistemas y Portadores de Informacin
100%
100%
100%
Objetos (2)
224
Nivel
Procesos
7.1.
5.6.3
5.6.3
Cdigo del Proceso
OP - 7.1.
OP - 7.1.2.
OP - 7.1.1.
- Tarea incorrectamente levantada: Tarea "Realizar reunion con el cliente", para esta
tarea lo que el Gerente realiza es la presentacin de los servicios de enseanza al
cliente.
Presentacion de
- Secuencia Incorrecta: Luego de la tarea "Realizar la presentacin de los servicios de
2
i OP - 6. Servicios de
Enseanza
OP - 6.1.
Enseanza al Cliente" no se debe incluir la tarea de analizar las caractersticas y
necesidades del Cliente sino el evento "El cliente se muestra interesado" o "El cliente no
Angie Arreaga Luz Dary Mndez
se muestra interesado", ya que si ocurre esta alternativa se daria paso a "Analizar las
caractersticas y necesidades del cliente".
(Figura 9.11).
120%
100%
100%
89%
83%
Promedio Tasa de Efectividad
80%
60%
59%
40%
20%
0%
Tasa de Efectividad en Tasa de Efectividad en Tasa de Efectividad en Tasa de Efectividad de
Levantamiento Procesos Modelamiento Documentacin de Atributos Levantamiento de Sistemas y
Portadores de Informacin
Tasa de Efectividad por Criterio de Cumplimiento
de los procesos.
Procesos.
riesgo.
materializa el riesgo.
escenarios:
siguientes:
direccin.
CUALITATIVA
Prdida o dao insignificante; Prdida o dao menor; Prdida significativa; riesgo Prdida o dao mayor; riesgo Prdida catastrfica; riesgo
riesgo aceptable en el sector; riesgo aceptable en el sector; inusual del sector; reclamos inaceptable en el sector; inaceptable en el sector;
no aumentan las quejas de aumentan las quejas de los de clientes a gran escala; cobertura de medios intervencin regulatoria y
los clientes clientes; no hay impacto indagaciones del regulador; nacionales sostenida; multas; prdida significativa
Cualitativo negativo en el valor de las potencial de prdida de valor investigacin formal del de valor de las acciones;
acciones de las acciones regulador y multas; prdida quiebra de la entidad o pone
de valor de las acciones en peligro su continuidad
Impacto insignificante en el Impacto menor que es Algunos objetivos son Algunos objetivos La mayora de los objetivos
Objetivos logro de los objetivos fcilmente remediable afectados importantes no pueden ser no se pueden alcanzar
alcanzados
Un evento cuyo impacto Un evento cuyo impacto Un evento significativo que Un evento crtico que si es Un desastre con potencial
puede ser absorvido a travs puede ser absorvido pero puede ser manejado bajo adecuadamente manejado para llevar a una rpida
Esfuerzo de la de las actividades normales con el esfuerzo de la circunstancias normales; puede ser sobrellevado; reestructuracin de la
Gerencia gerencia para minimizar el puede requerir requiere involucramiento de gerencia, la organizacin y
impacto involucramiento de la alta la alta gerencia de sus objetivos.
gerencia
CATEGORIA DE PROCESO
FACTOR
EVENTO DE RIESGO NIVEL I NIVEL II NIVEL III DE
RIESGO
Recepcin,
Errores de
Ingresar datos errneos en la hoja de flujo de Prcticas Relacionadas con Clientes, ejecucin y
Desarrollo de Proyectos de Enseanza introduccin de Procesos
Gastos a incurrir (formato Excel). Los productos y el Negocio mantenimiento de
datos
Operaciones
(Figura 9.17)
241
NIVEL
RIESGO
FACTOR ABSOLUTO
PROBABILIDA
EVENTO DE RIESGO NIVEL I NIVEL II NIVEL III DE
IMPACTO
RIESGO
NIVEL
ZONA
D
Robo de documentacin de Informacin del
Eventos
desarrollo de proyectos (papeles negociables, Fraude Externo Hurto y Fraude Hurto/ robo 3 3 33 A
Externos
contactos, nuevas ideas).
Recepcin,
Errores de
Ingresar datos errneos en la hoja de flujo de Prcticas Relacionadas con Clientes, ejecucin y
introduccin de Procesos 3 3 33 A
Gastos a incurrir (formato Excel). Los productos y el Negocio mantenimiento de
datos
Operaciones
(Figura 9.18)
243
NIVEL
CATEGORIA DE PROCESO RIESGO
ACTIVIDADES DE RESIDUAL
REALIZADO
PROBABILIDA
EVENTO DE RIESGO CONTROLES
POR:
IMPACTO
ESPECFICAS
NIVEL
ZONA
D
Robo de documentacin de Informacin del El Gerente sanciona a la
Desarrollo de Proyectos de Enseanza desarrollo de proyectos (papeles negociables, persona involucrada en el 2 3 22 B Clever Valverde
contactos, nuevas ideas). robo de informacin.
de informacin.
(Figura 9.19)
245
CATEGORIA DE PROCESO
ACTIVIDADES DE
EVENTO DE RIESGO CONTROLES PLAN DE ACCIN .- Actividades
ESPECFICAS
Robo de documentacin de Informacin del El Gerente sanciona a la Se debera nombrar a una persona que sea respaldo de la
Desarrollo de Proyectos de Enseanza desarrollo de proyectos (papeles negociables, persona involucrada en el Gerencia, la cual mediante las autorizaciones correspondientes
contactos, nuevas ideas). robo de informacin. monitoree el movimiento de informacin.
El Gerente de Promocin y Marketing se excede Formalizar un medio mediante el cual se establezcan todas las
Promocion y Marketing de Servicios de
en los lmites de inversin y/o gastos en los No existen controles condiciones de inversin y/o gastos, el cual sea firmado por la
Enseanza
proyectos. Directiva (socios de la empresa).
CAPITULO X
10.1 CONCLUSIONES
DISPOSICIONES GENERALES.
de Gerencia.
existentes
laborales idneas.
operativo.
del negocio.
de prestar el servicio.
259
DEPARTAMENTALES
planteado:
.
260
13.23%
Evaluar la competencia-
personal
23.43%
Aumentar nivel clima laboral
37.43%
Capacitar al personal-
Instituto
44.65%
Promover trabajo-equipo
18.23%
Desarrollar liderazgo-
personal
14.72%
Captar mercado aledao
10.25%
Aumentar ventas-canales
17.61%-
favorable.
un 53,87%.
ao 2006.
10.2 RECOMENDACIONES
movimiento de informacin.
clculo de Excel.
Inventario de los procesos que integren todas las reas del Instituto.
servicios, y responsables.
de funciones.
indicadores de gestin.
la organizacin.
procesos documentados.
R022 Recomendacin
las actuales):
271
seguridad de la informacin;
informacin.
informacin, etc.
interior de la entidad)
Restringido
procedimientos.
aspectos:
normas de Tecnologa.
TI.
planes de contingencias.
aprobados.
operativos.
275
operacin, e incluye:
institucin.
proveedor.
proveedor.
provistos por terceros, de tal manera que sea un rea que realice la
BIBLIOGRAFA
[1] Papers del Tpico del Balance Scorecard, Autor: Ing. Jaime Lozada
http://www.wikilearning.com/monografia/metodologia_de_analisis_ptst-
el_alineamiento_estrategico/11813-1
http://www.kpmg.com.mx/gestiondeldesempe%C3%B1o/indicadores.htm
http://www.eumed.net/ce/2006/jeb.htm
278
ANEXOS